TIPOS DE ORGANIZACIN

1. La organizacin formal:
Es la determinacin de los estndares de interrelacin entre los rganos o cargos, definidos por
las normas, directrices y reglamentos de la organizacin para lograr los objetivos.
2. Organizacin Lineal:
Es la estructura ms simple y ms antigua, esta basada en la organizacin de los antiguos
ejrcitos y en la organizacin eclesistica medieval.
Ventajas de la organizacin lineal
-Estructura sencilla y de fcil compresin.
-Delimitacin
ntida
y
clara
de
las
responsabilidades de los rganos o cargos
involucrados.

-Facilidad de implantacin.
-Estabilidad considerable.
-Es el tipo de organizacin ms indicado para
pequeas empresas.

Desventajas de la organizacin lineal

-La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la
inflexibilidad de la organizacin lineal.
-No se responde de manera adecuada a los cambios rpidos y constantes de la sociedad moderna.
-Esta basada en la direccin nica y directa, puede volverse autoritaria.
-Enfatiza en la funcin de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la existencia de jefes
capaces de hacerlo y saberlo todo.
-La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada (la
organizacin lineal impide la especializacin).
-A medida que la empresa crece, la organizacin lineal conduce inevitablemente a la congestin, en
especial en los niveles altos de la organizacin.
-rganos internos de asesora
3. Organizacin Funcional:
Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional
especializacin de las funciones para cada tarea
Ventajas de la organizacin funcional
-Mxima especializacin.
-Mejor suspensin tcnica.
-Comunicacin directa ms rpida

o principio de la

-Cada rgano realiza nicamente su actividad

especfica.

Desventajas de la organizacin funcional

-Prdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la imposicin de disciplina, aspectos
tpicos de la organizacin lineal, no son lo fundamental en la organizacin funcional.
-Subordinacin mltiple: si la organizacin funcional tiene problemas en la delegacin de la autoridad,
tambin los presenta en la delimitacin de las responsabilidades.
-Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos rganos o cargos son
especializados en determinas actividades, tienden a imponer a la organizacin su punto de vista y su
enfoque.
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-Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la rivalidad y la competencia, unidas a la

prdida de visin de conjunto de la organizacin pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad
de objetivos que pueden ser antagnicos creando conflictos entre los especialistas.
-Confusin en cuanto a los objetivos: puesto que la organizacin funcional exige la subordinacin
mltiple, no siempre el subordinado sabe exactamente a quien informar de un problema. Esa duda
genera contactos improductivos, dificultades de orientacin y confusin en cuanto a los objetivos que
deben alcanzar.
4. Organizacin de Tipo Lnea-Staff
Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional para tratar de aumentar las
ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas formando la llamada
organizacin jerrquica-consultiva.
Ventajas de la organizacin lnea-staff
-Asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad nica.
-Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff.
Desventajas de la organizacin lnea- staff.
La organizacin lnea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas
que ofrece.
El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional, mientras que el nombre
de lnea se forma en la prctica.
El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor experiencia.
El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de
autoridad para aumentar su prestigio y posicin.
Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los
planes que presenta.
Dado que la asesora representa costos elevados para la empresa, el personal de lnea siempre se
preocupa por los resultados financieros de la contribucin del staff a las operaciones de la empresa,
lo cual conduce a que los asesores presentan muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese
conflicto puede ser daino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero tambin puede ser
muy til. Dificultad en la obtencin y el mantenimiento del equilibrio dinmico entre la lnea y staff.

FACTORES QUE DETERMINAN LA AMPLITUD (DE LA ORGANIZACIN LNEA-STAFF)

Existen varios factores que influyen materialmente en el nmero de niveles que se establezcan estos
son:
Capacitacin del subordinado: Cuanto mejor sea la capacitacin, menor ser el impacto de las
relaciones necesarios entre superior y subordinado. Los subordinados bien capacitados no solo
requieren menos tiempo del gerente, sino tambin menos contacto con el.
Claridad de la delegacin de autoridad: Aunque la capacitacin permite a los gerentes reducir la
frecuencia y la duracin de contactos que consumen tiemp0o, la causa principal de la gran carga de
tiempo en las relaciones entre superior y subordinado ha de buscarse en una organizacin mal
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diseada y confusa. Si un administrador delega claramente autoridad para emprender una tarea bien
definida un subordinado bien capacitado puede llevarla a cabo con un mnimo de tiempo y atencin
por parte del superior.
Claridad de los planes: Gran parte del carcter del trabajo de un subordinado queda definido por los
planes a llevar a cabo, si estn bien estructurados, si se ha delegado la autoridad para llevarlos a
cabo y el subordinado comprende lo que se espera, se necesitar menos supervisin.
Uso de estndares objetivos: Un gerente debe averiguar, por observacin personal o mediante
normas objetivas si los planes se estn cumpliendo.
Rapidez de cambio: Esta es una determinante importante ya que pueden formularse polticas y
mantener la estabilidad de las mismas.
Tcnicas de comunicacin: La eficacia con la cual se usen las tcnicas de comunicacin tambin
influye en el tramo de control. La habilidad de comunicar planes e instrucciones con claridad y de
modo conciso tambin tiende a acrecentar el tramo de un gerente.
Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que puedan expresarse bien.
Contacto personal necesario: Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para los
subordinados reunirse y discutir problemas que muchas veces no pueden manejarse con informes
escritos, menos, declaraciones de polticas, documentos de planeacin u otras y necesitan reuniones
personales.
Variacin por nivel organizacional: En varios proyectos de investigacin se descubri que el
tamao del tramo ms eficaz difiere de acuerdo al nivel organizacional.
Otros factores: Existen otros factores que influyen, como: un gerente competente y capacitado
puede supervisar eficazmente a ms personas que uno que carezca de estos atributos.
Otro factor sera la actitud positiva de los subordinados hacia la aceptacin de responsabilidad, as
como su buena disposicin a correr riesgos razonables.

ENFOQUE ESTRATEGICO DE PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS.

Describir el proceso de planeacin de recursos humanos: La planeacin de recursos humanos es
el proceso que busca asegurar el ptimo aprovechamiento del personal con que cuenta la empresa, y
proporcionar los recursos humanos relacionados con las necesidades futuras de la organizacin.
Acciones que puede emprender una compaa si tiene un excedente de trabajadores:
Sea que el excedente de trabajadores proceda de un problema coyuntural donde la empresa deba
enfrentar bajas en produccin y /o ventas, o que corresponda a situaciones de fusiones o alianzas
estratgicas, o simplemente a los efectos de cambios tecnolgicos, etc., las decisiones en materia de
planificacin de los recursos humanos deben estar acordes con la expectativa que en el corto y
mediano plazo tenga la empresa respecto al escenario que deba enfrentar despus de la accin

tomada para recuperar lo invertido, y /o reestructurar, de acuerdo a los factores externos, una poltica
que permita no caer en la situacin contraria de escasez de personal debidamente capacitado.
Esto es, que la empresa podr desde licenciar temporalmente algn personal, decretar vacaciones
colectivas, propiciar rotacin de turnos para aprovechar reentrenamiento con acuerdos de
disminucin de jornadas laborales, hasta la decisin de los despidos masivos, segn la situacin del
mercado laboral circundante.
Mtodos utilizados para proyectar las necesidades de recursos humanos.
Tcnicas de pronstico basadas en la experiencia: Se basan en el juicio de las personas que
cuentan con los conocimientos y amplia visin de los factores y necesidades de personal. Esto
implica, involucrar a los gerentes de lnea, ya que ellos estn directamente relacionados con las
decisiones acerca de los empleos necesarios.
Pronsticos basados en las tendencias: Se formulan proyecciones con base a las tendencias de la
empresa durante el pasado (tendencia histrica como predictora de requerimientos futuros.) Dos
mtodos sencillos son la extrapolacin y la indexacin, los cuales son basados en tcnicas de
estadstica donde se consideran las variables: Una dependiente y otras independientes que guardan
correlacin entre s. Estos mtodos deben aplicarse asociados a los planes comerciales de la
empresa, ajustando la proyeccin por la influencia de factores especiales, y convirtiendo las cifras en
las posibles necesidades futuras de 2 a 5 aos por anticipado.
Dentro de este punto cabe anotar las proyecciones de base cero (Presupuesto base cero) que parte
del anlisis del nivel actual de la organizacin de empleo para prever las necesidades futuras y el
enfoque de la base hacia arriba, que parte del anlisis de las unidades organizacionales ms bajas
para prever los requerimientos en materia de empleo.
Anlisis de presupuestos y planeacin: Un estudio de los presupuestos por cada departamento
puede revelar las autorizaciones financieras para contratar ms personal o reducirlo en algunas
reas. Estos datos, unidos a un anlisis de tendencias en la fuerza de trabajo, pueden proporcionar
clculos de necesidades a corto plazo.
Anlisis de nuevas operaciones: Se emplea cuando surgen operaciones nuevas en una empresa.
Para ello, se toma como base la comparacin con los requerimientos efectuados por otras empresas
que manejan procesos similares.
Los modelos de computadoras: Comprenden formulas metdicas que involucran la extrapolacin,
la indexacin, los resultados de sondeos y encuestas y los cambios en la fuerza laboral. Los cambios
que van ocurriendo en el mundo real se incorporan peridicamente en los sistemas para mantener
vigente su capacidad de prediccin.
Distinguir entre un inventario de gerentes y un inventario de habilidades.
Componentes esenciales de cada uno: Un inventario de gerentes consiste en la informacin que
suministra cada uno acerca de los individuos que puede identificar como candidatos potenciales para
ser promovidos a cargos de mayor nivel.
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Un inventario de habilidades es la informacin que la empresa genera sobre la disponibilidad general

e inmediata de empleados que pueden ser movidos a puestos laterales o de mayor nivel. Este
inventario d recurso humano, consiste entonces en un listado de promociones potenciales, donde se
resumen los conocimientos y habilidades de los empleados.
Un inventario de habilidades se
compone de:
Informacin general del cargo que ocupa el empleado.
Habilidades, capacitacin, conocimientos y educacin formal.
Potencial del empleado (desempeo, idoneidad para promocin, deficiencias).
Actualizacin de informacin y revisiones autorizadas.
Para los casos de inventarios para cargos gerenciales, se aadir como: responsabilidad del puesto,
nmeros de empleados a cargo, presupuesto total a cargo, deberes de los subordinados, tipo de
empleados que supervisa, capacitacin gerencial recibida, labores gerenciales anteriores, etc.
Un inventario de gerentes, constituye por lo tanto, una fuente vital de informacin para identificar el
potencial de los empleados, en cuanto a desempeo, calidad de trabajo, idoneidad para promover,
deficiencias detectadas, y detalles que escapan al listado o formato de promociones que desarrolla el
departamento de recursos humanos. De la amalgama de estas tcnicas, es que se puede generar un
cuadro general de reemplazos potenciales

5. Definir y describir el propsito de la reduccin de tamao de una organizacin.

Los rpidos e intensos cambios sociales y tecnolgicos del entorno han provocado que las
estrategias de reestructuracin o de reduccin del tamao de la empresa (downsizing) se conviertan
en un fenmeno empresarial cada vez ms importante y en un reto para la Direccin de Empresas
tan trascendental como puede ser el del crecimiento. De todas partes nos llegan las
recomendaciones y consignas de los gurs al uso preconizando la necesidad de avanzar hacia una
empresa ms reducida, ms flexible y ligera, con menos gastos generales, menos burocracia y
decisiones ms rpidas, ms especializada en aquellas actividades que mejor domina.
Desde el enfoque de recursos y capacidades, la empresa se concibe como un conjunto nico y
organizado de recursos. Esta coleccin de recursos no permanece invariable a lo largo del tiempo, si
no que, por el contrario, est en continuo cambio. Por una parte, en el normal operar de sta
empresa, paulatinamente se van generando en su interior y adquiriendo del exterior nuevos recursos
materiales, intangibles, humanos y financieros. As, el crecimiento interno empresarial se explica por
el cumplimiento simultneo de tres requisitos:
-La empresa dispone de recursos sobrantes (exceso respecto a los estrictamente necesarios para
seguir operando a la misma escala), -stos siguen siendo tiles en el negocio actual o en otros
nuevos, y por tanto, pueden ser reinvertidos en ellos, y -existen costes de transaccin que imponen
restricciones a la venta de esos recursos sobrantes en el mercado.
Los cambios en el entorno de la empresa determinan nuevas configuraciones de recursos y
capacidades que son necesarios para lograr ventajas competitivas y ello implica que la empresa deba
estar continuamente plantendose dnde, en qu negocios, pueden ser ms tiles los recursos
5

sobrantes que genera y dnde y cmo obtener los nuevos recursos que necesita para competir y de
los que carece.
Pero, por otra parte, la coleccin de recursos tambin sufre alteraciones como consecuencia de otras
decisiones de direccin contraria a las de crecimiento. Los imperativos del entorno tambin llevan en
muchos casos, dentro de esa continua reconfiguracin de las competencias centrales para asegurar
la supervivencia futura, a un redimensionamiento competitivo que se traduce en decisiones de
disminucin selectiva del conjunto de recursos de los que dispone la empresa. Estas seran las
estrategias corporativas de reestructuracin o downsizing. Estrategias que tradicionalmente han sido
mucho menos estudiadas y analizadas por la Direccin Estratgica pero que estn atrayendo en la
actualidad un inters creciente.
A su vez dentro de este concepto pueden incluirse mltiples posibilidades. Aunque las decisiones
tcticas que llevan asociadas normalmente son las mismas (cierre de plantas, recorte de personal,
desinversiones...), sus efectos sobre el volumen y alcance de la actividad de la empresa pueden
diferir de forma importante. As, pueden distinguirse tres modalidades de reduccin selectiva de
recursos:
-Polticas de recorte de gastos o retrenchment: se da una reduccin de recursos pero mantenindose
o incluso fortalecindose la posicin que la empresa ocupa en su negocio; no se dan cambios en el
mbito o alcance de la empresa y se mantiene o aumenta el output. Algunas decisiones que se
incluyen en este apartado seran las de centralizacin y especializacin de las operaciones,
variaciones en las relaciones con proveedores y cambios organizativos en el nmero de niveles
jerrquicos. El objetivo es una mejora de la productividad mediante procesos de reingeniera y cierre
y eliminacin de equipos y puestos de trabajo redundantes.
-Redimensionamiento o downscaling: se refiere a un repetido recorte de recursos humanos y fsicos
para mantener o incluso reducir el output de la empresa y as mantener la oferta en lnea con la
demanda. En la medida que estos recortes afecten exclusivamente a la escala de actividad y no al
nmero de negocios en los que participa, se clasificaran en este apartado, si no es as en el
siguiente.
-Racionalizacin de la cartera de negocios o downscoping o refocusing: en este caso las reducciones
de recursos afectan a la variedad de las actividades desarrolladas por la empresa. Se da una
reduccin del grado de diversificacin o de integracin vertical, lo que puede traducirse en una
disminucin tambin del output total. Aunque se han utilizado muchos nombres, en ocasiones como
medio de enmascarar las verdaderas medidas, al final los procesos de reestructuracin siempre
tienen un resultado: menos empleados.
6. Distinguir entre el pronstico de requerimientos y la disponibilidad de los recursos
humanos.
Los pronsticos de requerimientos traducen las causas de la demanda de recursos humanos a
clculos especficos a corto y a largo plazo. Las cifras son nicamente un clculo, para que
inicialmente presenten un nivel bajo de precisin. Sin embargo, a medida que se conocen mejor las
causas de la demanda y las tcnicas de prediccin, los clculos se hacen ms precisos.

En el largo plazo, esto significa que los planes son clculos de necesidades probables. A corto
plazo, los planes son ms especficos y pueden asumir la forma de un cuadro de contrataciones.
Estos clculos permiten afrontar las necesidades ms inmediatas e indirectamente constituyen un
instrumento de gran valor para mantener la imagen del departamento en un grado ptimo de
eficiencia.
Los clculos de las necesidades futuras de recursos humanos, permiten a las empresas prever que
cargos se pueden llenar con los empleados actuales y cuales deben ser suplidos con personal
externo. Es decir, que esta informacin determina la disponibilidad existente de recursos humanos.
Para ello, las empresas desarrollan los listados de promociones potenciales donde se resumen los
conocimientos y habilidades de los empleados, y proporcionan un instrumento de anlisis para la
evaluacin del potencial con que cuenta la empresa. De igual manera, existen los cuadros de
reemplazo potencial, los cuales constituyen una representacin visual de las posibilidades especficas
de sustitucin dentro de una empresa.
Cuando no es posible llenar las vacantes, por no haber disponibilidad de recursos humanos, con
promociones internas, por no contar con la(s) persona(s) adecuada(s), o por tratarse de cargos de
nivel bsico (puestos clasificados como iniciales, las empresas recurren a fuentes externas de
recursos humanos).
7.

Propsito de un sistema de informacin de recursos humanos. Pasos bsicos a tomar

en cuenta al desarrollar un SIRM.

Dado que la administracin de recursos humanos es una responsabilidad de lnea y una funcin de
staff, esta rea debe proporcionar, a todos los organismos de lnea, informacin pertinente acerca del
personal de cada uno de los organismos para que los respectivos gerentes administren a sus
subordinados. Un sistema de informacin obtiene, procesa y transforma los datos en informacin de
manera esquematizada y ordenada, para que sirvan de ayuda en el proceso de toma de decisiones.
El punto de partida de un sistema de informacin de recursos humanos es la base de datos.
El objetivo final de un sistema de informacin es suministrar a las jefaturas informacin acerca del
personal. El montaje de un sistema de informacin de recursos humanos requiere anlisis y
evaluacin de la organizacin o de sus subsistemas y de sus respectivas necesidades de
informacin.

CONSIDERACIONES LEGALES EN LA COMPENSACION

A continuacin se presentan algunos apartados de inters para el tema en mencin:
ARTICULO 127: DEFINICION DE SALARIO Y SUS ELEMENTOS
Constituye SALARIO no solo la remuneracin ordinaria, fija o variable, sino todo lo que recibe el
trabajador en dinero o en especie como contraprestacin directa del servicio, sea cualquiera la forma
o denominacin que se adopte, como primas, sobresueldos, bonificaciones habituales, valor del
trabajo suplementario o de las horas extras, valor del trabajo en das de descanso obligatorio,
porcentaje sobre ventas y comisiones.
7

El salario es la remuneracin de los servicios prestados por el trabajador en una relacin de trabajo
dependiente. Segn la forma de pago, el salario puede presentar dos modalidades:
En dinero. - En especie.
El salario en dinero puede pagarse en la forma tradicional o en la modalidad de salario integral.
En la forma tradicional, el salario esta integrado por dos tipos de retribucin: la ordinaria, que puede
ser fija o variable, y la extraordinaria.
La remuneracin ordinaria, esta compuesta por lo que comn o regularmente paga el empleador al
trabajador en los periodos de pago convenidos.
La remuneracin extraordinaria, esta conformada por las sumas que el trabajador no recibe
ordinariamente, sino en determinados eventos y por concepto de horas extras, primas, etc.
El salario ordinario puede ser fijo o variable, segn se pacte por unidad de tiempo, das, semanas,
meses (salario fijo) o se determine de acuerdo al resultado de la actividad desplegada por el
trabajador, en donde admite varias modalidades de retribucin: por tarea, por unidad de obra, a
destajo o por comisin.
Dada la naturaleza RETRIBUTIVA y VALORATIVA del salario, este debe actualizarse
permanentemente con el fin de conservar el equilibrio econmico entre empleadores y trabajadores
que es uno de los fines primordiales del derecho del trabajo.
SALARIO INTEGRAL
Es una nueva modalidad de pago del salario en dinero. Los trabajadores que devenguen diez (10) o
ms salarios mnimos legales mensuales pueden, de comn acuerdo con el empleador, pactar como
remuneracin del trabajo un salario integral que adems del salario ordinario incluya el pago de todas
las prestaciones sociales, recargos por el trabajo nocturno, horas extras, dominicales y festivos,
pagos en especie, subsidios e intereses, con excepcin de las vacaciones cuyo derecho se conserva.
ARTICULO 133. JORNAL Y SUELDO
Se denomina JORNAL el salario estipulado por das y SUELDO el estipulado por perodos mayores.
ARTUCULO 134. PERIODOS DE PAGO
El salario en dinero debe pagarse por periodos iguales y vencidos, en moneda legal. El periodo de
pago para jornales no puede ser mayor a una semana y para sueldos no mayor a un mes.
El pago del trabajo suplementario o de horas extras y el de recargo por el trabajo nocturno debe
efectuarse junto con el salario ordinario del periodo en que se han causado, o a ms tardar con el
salario del periodo siguiente.
ARTICULO 143. A TRABAJO IGUAL, SALARIO IGUAL
A trabajo igual desempeado en puesto, jornada y condiciones de eficiencia tambin iguales, debe
corresponder salario igual.
No pueden establecerse diferencias en el salario por razones de sexo, edad, nacionalidad, raza,
religin, opinin poltica o actividades sindicales.
ARTICULO 145. SALARIO MINIMO
El salario mnimo es el que todo trabajador tiene derecho a percibir para subvenir a sus necesidades
normales y a las de su familia, en el orden material, moral y cultural.
ARTICULO 146 .FACTORES PARA FIJARLO.
Para fijar el salario mnimo debe tomarse en cuenta el costo de la vida, las modalidades de trabajo, la
capacidad econmica de las empresas y patronos y las condiciones de cada regin y actividad.
8

REMUNERACION DEL TRABAJO NOCTURNO Y DEL SUPLEMENTARIO

ARTICULO 168 .TASAS Y LIQUIDACION DE RECARGOS
El trabajo nocturno, se remunera con un recargo del treinta y cinco por ciento (35%) sobre el valor del
trabajo diurno.
El trabajo extra diurno se remunera con un recargo del veinticinco por ciento (25%) sobre el valor del
trabajo ordinario diurno.
El trabajo extra nocturno se remunera con un recargo del setenta y cinco por ciento (75%) sobre el
valor del trabajo ordinario diurno.
ARTICULO 173. DESCANSOS OBLIGATORIOS
DESCANSO DOMINICAL REMUNERADO.
El empleado debe remunerar el descanso dominical con el salario ordinario de un da, a los
trabajadores que habindose obligado a prestar sus servicios en todos los das laborales de la
semana, no falten al trabajo, o que si faltan, lo hayan hecho por justa causa o por culpa o disposicin
del trabajador.
DESCANSO REMUNERADO EN OTROS DAS DE FIESTA.
La remuneracin correspondiente al descanso en los das festivos se liquidar como para el
descanso dominical, pero sin que haya lugar a descuento alguno por falta al trabajo.
TRABAJO DOMINICAL Y FESTIVO
El trabajo en domingo o das de fiesta se remunera con un recargo del ciento por ciento (100%) sobre
el salario ordinario en proporcin a las horas laboradas.
VACACIONES ANUALES REMUNERADAS
los trabajadores que hubieren prestado sus servicios durante un (1) ao tienen derecho a quince (15)
das hbiles consecutivos de vacaciones remuneradas.
Durante el perodo de vacaciones el trabajador recibir el salario ordinario que est devengando el
da en que comience a disfrutar de ellas.
PRESTACIONES SOCIALES
Las prestaciones sociales son pagos que el empleador hace al trabajador en dinero, especies,
servicios u otros beneficios, con el fin de cubrir los riesgos o necesidades del trabajador que se
origina durante la relacin de trabajo o motivo de la misma.
El Cdigo Sustantivo de Trabajo, clasifica las prestaciones sociales a cargo del empleador en dos
grandes grupos:
Prestaciones Comunes: son a cargo de todo patrono o empresa independientemente de su capital,
tales como: las prestaciones por accidente y enfermedad profesional, auxilio monetario por
enfermedad no profesional, calzado y overoles, proteccin a la maternidad, auxilio funerario, auxilio
de cesanta, etc.
Prestaciones Especiales: estn a cargo de ciertas empresas atendiendo a su capital, como son: la
pensin de jubilacin, el auxilio y las pensiones de invalidez, escuelas y especializacin, primas de
servicios y el seguro de vida colectivo

PRESTACIONES SOCIALES A CARGO EXCLUSIVO DEL EMPLEADOR

PRESTACION
SOCIAL

PATRONO
OBLIGADO

AUXILIO DE
Todo patrono
TRANSPORTE

EN QUE CONSISTEN
En una suma fija que establece el
gobierno por decreto.

BASE PARA LA LIQUIDACIN

Se paga a los trabajadores que
devenguen hasta dos veces el
salario mnimo legal ms alto
vigente.

CALZADO Y
VESTIDO DE
LABOR

Todo trabajador
que habitualmente
ocupe uno (1) o
ms trabajadores
permanentes.

Dotacin y vestido apropiado a la

Se paga a los trabajadores que
labor que desempea el trabajador, devenguen hasta dos veces el
tres veces en el ao, 30 de abril, 31 salario mnimo legal vigente.
de agosto y 20 de Diciembre.

CESANTIAS

Todo patrono

Sistema tradicional. Un mes de

salario por cada ao de servicio y
proporcional por fraccin. Se paga a
la terminacin del contrato de
trabajo y en los casos autorizados
de liquidacin parcial.

Se toma como base el ltimo salario

mensual siempre que no haya tenido
variaciones en los ltimos tres
meses.
A los trabajadores del servicio
domestico solo se les liquida sobre
el salario que reciben en dinero.

INTERESES
SOBRE LA
CESANTIA

Todo empleador
obligado a pagar
Cesanta.

En el pago durante el mes de enero

del 12% anual sobre saldos en 31
de diciembre o en las fechas de
retiro del trabajador o de liquidacin
parcial, en forma proporcional al
tiempo de servicios.

Monto consolidado de cesanta en

diciembre 31 de cada ao.

PRIMA DE
SERVICIOS

Toda empresa de
carcter
permanente.
Capital menor de $
200.000.
Capital igual o
superior a $
200.000

A quien labore todo el semestre, o

proporcionalmente por fraccin igual
o superior a la mitad del respectivo
semestre atendido al capital de la
empresa as:
15 das de salario pagaderos una
semana el ltimo da de junio y la
otra en los primeros 20 das de
Diciembre. Un mes de salario
pagadero una quincena el ltimo da
de junio y otra en los 20 primeros
das de diciembre.

Promedio mensual de lo devengado

en el respectivo semestre.
En los contratos a trmino fijo
inferior a un ao se paga en
proporcin al tiempo de servicio,
cualquiera que ste sea.

VACACIONES

15 das hbiles
consecutivos de
descanso
remunerado por
cada ao de
servicios y
proporcionalmente
por fraccin
superior a seis

Compensacin en dinero:
previa autorizacin del Ministerio de
Trabajo se pueden compensar hasta
la mitad. Si el contrato termina sin
que el trabajador hubiera disfrutado
de vacaciones opera la
compensacin proporcional por
fraccin superior a 6 meses.

Salario ordinario que se devengue el

da en que se inicie el disfrute. No se
incluye el valor del trabajo extra, ni el
de los das de descanso obligatorio.
El ltimo salario devengado por el
trabajador.
El monto del salario integral.
En los contratos a trmino fijo
inferior a un ao se paga en
10

meses.
SUBSIDIO
FAMILIAR

proporcin al tiempo de servicio.

Todo empleador
que ocupe uno o
ms trabajadores
permanentes. No
se permite el pago
directo

En una suma de dinero, en pagos en

especie y en servicios, los cuales se
prestan y cancelan por una caja de
compensacin familiar o por la Caja
Agraria para los trabajadores del
sector primario siempre que se
cumplan los requisitos de la ley.

Son beneficiarios los trabajadores

que devengan hasta 4 veces el
salario mnimo legal.
Sobre la nmina mensual de salarios
el patrono aporta

A.R.H. Y SUS DESAFOS EN EL ENTORNO

Fundamentos y Desafos: Los desafos a los cuales se puede enfrentar el departamento de recursos
humanos son contribuir a que la organizacin mejore su eficacia y su eficiencia de manera tica y
socialmente responsable, enfrentar de manera eficiente y eficaz la creciente internacionalizacin de la
actividad econmica, el incremento de la competencia entre diversas corporaciones y las presiones
que ejercen algunos factores sociales. Para poder enfrentar tales desafos es necesario que se
organice de tal manera que pueda alcanzar sus objetivos y apoyar a los gerentes operativos en sus
labores.
Preparacin y Seleccin: Es necesario que el departamento de personal tenga una base de
informacin con la cual podr tener el conocimiento de cada puesto en la empresa y as ayudar mejor
a los gerentes para que ellos puedan planear y disear mejor los puestos que supervisen. Esta
planeacin puede ser inclusive a mediano y largo plazo y permitir que se tome una posicin
proactiva en el reclutamiento y seleccin de nuevos trabajadores.
Desarrollo y Evaluacin: Ya que se contrat al nuevo personal se le da la capacitacin necesaria para
desarrollar bien su trabajo. Con este antecedente los gerentes involucrados pueden tener la
informacin necesaria para manejar sus contrataciones de manera interna sin recurrir al apoyo
externo y esto resultar en una fuerza de trabajo ms eficaz. Para supervisar el desarrollo de los
empleados es necesario llevar a cabo evaluaciones peridicas. Estas evaluaciones ayudarn tanto al
empleado para corregir alguna falla en su trabajo como a los gerentes de lnea para identificar los
aspectos que necesitan mejorar.
Compensacin y Proteccin: En todas las organizaciones debe de haber un sistema de
compensacin justo para que el personal no se sienta defraudado. Muchas compaas tienen
prestaciones ms all de las marcadas por la ley. Si la compaa no tiene un trato justo en cuanto a la
compensacin de sus empleados esto resultar en un alto ndice de rotacin. Tambin es necesario
que ellos sientan seguridad al trabajar y la empresa tiene la obligacin de proporcionarles este
ambiente de seguridad y recursos humanos tiene mucho que ver en este asunto pues junto con los
gerentes operativos logran las metas que se persiguen en esta cuestin.
Relacin con el Personal y Evaluacin: No basta con una buena compensacin ni buenas
instalaciones sino tambin es necesario que el personal tenga buenas relaciones entre s y con sus
directivos. El departamento de recursos humanos es el responsable de garantizar la satisfaccin del
11

personal en su trabajo. Debe poder identificar las personas que necesitan asesora en sus problemas
individuales o interpersonales en los cuales debe aplicar medidas disciplinarias. El mismo
departamento de recursos humanos debe de evaluar sus xitos e identificar sus errores para poder
encontrar mejores formas de servir a la organizacin y esto se hace sometiendo al departamento de
personal a auditorias peridicas.

ESTRUCTURA DEL ANLISIS DE CARGOS

Requisitos intelectuales: si fueras gerente de una empresa, no se te pasara por la mente tener
como secretaria a una nia de 8 aos, ya que sus conocimientos an no son los ms apropiados para
la ejecucin de ese cargo, no tiene experiencia, su adaptabilidad puede ser un poco complicada y sus
aptitudes an no son las mejores para desempear dicha labor.
Requisitos fsicos: si fueras entrenador de un equipo de ftbol nunca pondras de portero a un
hombre que le falta un brazo y adems es ciego. En esta rea del anlisis de cargos, es muy
importante para determinadas labores, poseer capacidades para realizar un esfuerzo fsico, una
capacidad visual apta, una destreza o habilidad para realizar cualquier labor y una complexin fsica
acorde con la tarea a realizar.
Responsabilidades implcitas: jams dejaras que el ladrn ms grande de todos los tiempos
cuidara tu capital o tus recursos. En este punto es de suma importancia tener una buena supervisin
de personal por parte de un jefe, un cuidado especial por el material, las herramientas o el equipo con
el que se est trabajando, no apropiarse de dinero, ttulos o documentos propiedad de la empresa o
no transmitir informacin confidencial de la misma.
Condiciones de trabajo: es muy importante trabajar en un ambiente sano, en el cual el ocupante de
un cargo pueda adaptarse y rendir al mximo en su trabajo. No sera lgico trabajar al borde de un
precipicio o con la gente ms malhumorada que pueda existir
MTODOS DE DESCRIPCIN Y ANLISIS DE CARGOS
Observacin directa: siempre es necesario observar si alguien est realizando su labor con el mejor
esfuerzo y la mayor calidad, as como recolectar la informacin obtenida para analizar si es
conveniente alguna mejora o cambio, sin embargo al no existir contacto directo con la persona que
est trabajando, puede hacer que los datos no sean tan verdicos como se puede suponer.
Mtodo de cuestionario: aqu es muy importante pedirle al encargado de realizar un trabajo que
llene un cuestionario donde especifique todas las caractersticas de su cargo, de manera que se
consiga informacin til para el anlisis del mismo.
Mtodo de entrevista: es en este punto donde conversan frente a frente el analista de un cargo y un
empleado y se obtiene informacin veraz por medio de un dilogo y acercamiento directos. Es
importante que la comunicacin sea clara y bien dirigida.

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PROCESO DE ANLISIS Y DESCRIPCIN DE CARGOS

En este proceso se han identificado los pasos siguientes:;

.Determinar los objetivos del empleo del anlisis de cargos: el anlisis de cargos tiene diferentes
finalidades por lo que resulta importante determinar con qu objetivos se realizar el mismo para
definir los mtodos, tcnicas e instrumentos a emplear y la informacin de salida que se pretende
obtener, as como orientarlos en funcin de delimitar los requerimientos humanos del cargo como
base para desarrollar el proceso de seleccin.
.Elaboracin del modelo terico del anlisis: un paso metodolgico vital en el desarrollo de una
investigacin es la modelacin del objeto, pues la misma refleja las concepciones tericas sobre las
que se basa el investigador y sus conocimientos respecto al objeto. Por ello es necesario determinar
los elementos, aspectos, factores o dimensiones que se valorarn en el desarrollo del anlisis del
cargo, lo que determinar de forma directa la confeccin de los mtodos, tcnicas e instrumentos a
emplear.
.Preparacin del personal que efectuar el anlisis: un elemento de vital importancia desde el
punto de vista metodolgico, es la preparacin del personal que realizar el estudio, de ello depende
en gran medida la calidad del trabajo.
.Definir los cargos que sern objeto de anlisis: es necesario, en funcin de la planificacin y
organizacin del anlisis de cargos, definir aquellos que sern objeto de estudio, la cantidad de
cargos y de ocupantes de los mismos, el tipo de cargo y fuerza necesaria, pues esta informacin
condiciona los mtodos, tcnicas e instrumentos a emplear.
.Definir las fuentes de informacin a emplear: otro elemento que tiene incidencia directa en los
mtodos, tcnicas e instrumentos a emplear en la obtencin de la informacin, son las fuentes que
brindarn esta. Entre las principales fuentes a emplear se encuentran las siguientes: ocupantes de los
cargos; jefes de los ocupantes de los cargos; ocupantes de cargos vinculados con el cargo objeto de
estudio; expertos y la documentacin existente del cargo u otros similares y los manuales de normas
y procedimientos, de funciones, calificadores.
.Involucrar a los participantes: el anlisis de cargos es un proceso donde la informacin se obtiene
por personas y por las interrelaciones entre estas fundamentalmente. En esto desempean un papel
central los ejecutores directos de la actividad, ya que son portadores de un gran cmulo de
experiencias e informacin. De ah la necesidad de lograr su participacin directa en la construccin
del conocimiento sobre los cargos.
.Reunir la informacin existente sobre los cargos: es difcil que surja un cargo que no tenga un
antecedente en otro cargo, o que no exista al menos uno similar en otras empresas. Por eso se hace
necesario estudiar las experiencias y la informacin existente sobre los mismos, ubicndolo en la
estructura de la organizacin dentro del conjunto de interrelaciones que sostiene con otros.

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.Definir los mtodos, tcnicas e instrumentos a emplear en la obtencin de la informacin: el

valor del proceso de anlisis, descripcin, especificacin y elaboracin de los perfiles de
competencias de los cargos depende del grado de adecuacin en el empleo de los diferentes
mtodos, tcnicas e instrumentos. Entre los principales mtodos y tcnicas empleados se
encuentran: mtodo de observacin directa, mediante una serie de tcnicas e instrumentos como son
las fotografas del da, guas de observacin y listas de comprobacin; la auto-observacin a travs
de los denominados diarios de trabajo; anlisis de documentos tales como manuales de trabajo,
calificadores y otros; cuestionarios: entrevistas; tcnica de los incidentes crticos y mtodos de
expertos entre los que se pueden mencionar el mtodo Delphi, Phillip 66, grupos nominales. En los
procesos de seleccin efectuados, se definieron los aspectos de base para confeccionar una gua de
observacin, de entrevista o cuestionario para ser aplicado a expertos, ocupantes de un cargo, jefe
de los ocupantes del cargo, u otros trabajadores que se relacionen con la actividad .
.Recogida de la informacin: en este aspecto es importante el rigor, la tica y la seriedad en la
aplicacin y en el registro sistemtico de la informacin, empleando la concepcin multimtodo de
recoger la informacin por diferentes vas, para luego integrarla mediante procedimientos como la
triangulacin. Es necesario prever las salidas de la informacin, con vistas a su ordenamiento
consecuente en funcin del procesamiento y anlisis.
.Organizacin y procesamiento de la informacin: una vez aplicados los instrumentos y recogida
la informacin, se procede a organizar la informacin obtenida y se computa la misma en una tabla de
frecuencias
.Bsqueda de consenso sobre las descripciones: El anlisis de cargos debe dejar definido qu
aspectos quedarn reflejados en las descripciones, valorando los acuerdos existentes sobre los
criterios propuestos en la informacin obtenida. En la misma pueden emplearse tcnicas
participativas de bsqueda de consenso tales como el voto ponderado, comparaciones apareadas,
nivel de concordancia y deben realizarse sesiones de trabajo en grupo con los participantes en el
proceso con la finalidad de intercambiar criterios, enriquecer el proceso y lograr consenso.
.Confeccin de la descripcin del cargo: luego de haber concordancia sobre los principales
objetivos, funciones, caractersticas del trabajo, valores organizacionales y exigencias de un cargo
como elementos estructurales de las competencias se elabora sobre esa base la descripcin del
mismo. Existen diferentes modelos de descripcin de cargos y ocupaciones, en funcin del
procedimiento propuesto se elabor un modelo de descripcin de cargos
Aspectos a reflejar:
- Nombre del cargo u ocupacin.
- Objetivos.
- Principales funciones y tareas a desempear.
- Principales acciones y operaciones a
desarrollar.
- Condiciones de trabajo.

Principales riesgos.
Responsabilidades.
Valores organizacionales
Requerimientos humanos obtenidos de forma
directa

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POLITICA DE RECURSOS HUMANOS

Cada organizacin desarrolla la poltica de recursos humanos mas adecuada a su filosofa y a sus
necesidades. Una poltica de recursos humanos debe involucrar lo que la organizacin pretende
sobre los siguientes aspectos principales:
1. Poltica de provisin de Recursos Humanos:
Dnde reclutar, en qu condiciones y cmo recoger los recursos necesarios para la organizacin
Criterios de seleccin de recursos humanos y patrones de calidad para admisin, en cuanto a las
aptitudes fsicas e intelectuales, experiencia y potencial de desarrollo, teniendo en cuenta el universo
de cargos dentro de la organizacin. Como integrar a los nuevos participantes al ambiente interno de
la organizacin, con rapidez y con suavidad
2. Polticas de aplicacin de Recursos Humanos:
Como determinar los requisitos bsicos de fuerza de trabajo, para el desempeo de tareas y
atribuciones del universo de cargos de la organizacin.
Criterios de planeacin, colocacin y movimiento interno de recursos humanos, considerando la
posicin inicial y el plan de carreras, definiendo las alternativas de oportunidades futuras posibles
dentro de la organizacin.
Los criterios de evaluacin de la calidad y la adecuacin de recursos humanos mediante la
evaluacin del desempeo
3. Polticas de mantenimiento de Recursos Humanos:
Criterios de remuneracin directa de los participantes, teniendo en cuenta la evaluacin del cargo y
los salarios en el mercado de trabajo, as como la posicin de la organizacin frente a esas dos
variables.
Criterios de remuneracin indirecta de los participantes, teniendo en cuenta los programas de
beneficios sociales mas adecuados a la diversidad de necesidades existentes en el universo de
cargos de la organizacin frente a las prcticas del mercado de trabajo.
Como mantener una fuerza de trabajo motivada, de moral elevada, participativa y productiva dentro
de la organizacin. Criterios relativos a las condiciones fsicas ambientales de higiene y seguridad
que rodean el desempeo de las tareas y atribuciones del universo de cargos de la organizacin.
4. Polticas de desarrollo de Recursos Humanos
Criterios de diagnstico y programacin de preparacin y reciclaje constantes de la fuerza de trabajo
para el desempeo de sus tareas y atribuciones dentro de la organizacin.
Criterios de desarrollo de recursos humanos a medio y a largo plazo, con miras a la continua
realizacin del potencial humano en posiciones gradualmente elevadas dentro de la organizacin.
Creacin y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la salud y la excelencia organizacionales,
mediante el cambio de comportamiento de los participantes.
5. Polticas de control de los Recursos Humanos:
Como mantener un banco de datos capaz de proporcionar los elementos necesarios para los anlisis
cuantitativos y cualitativos de la fuerza de trabajo disponible en la organizacin.
Criterios para auditoria permanente de la aplicacin y adecuacin de polticas y de los procedimientos
relacionados con los recursos humanos de la organizacin.
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