Implementacion Mantenimiento Autonomo

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTNOMA DE MXICO
FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES CUAUTITLN
CAPACITACIN E IMPLEMENTACIN DE MANTENIMIENTO

AUTNOMO EN UNA MQUINA DE INYECCIN.
TRABAJO PROFESIONAL
QUE PARA OBTENER EL TTULO DE:

INGENIERO MECNICO ELECTRICISTA
PRESENTA:
JUAN CARLOS GARCA ARENALDE
ASESOR: ING. OSCAR SNCHEZ BAOS
CUAUTITLN IZCALLI, ESTADO DE MXICO 2014
Dedicatoria:
Este trabajo de titulacin se lo dedico a mi familia que es lo que ms amo en la vida, me
enorgullece tener a mi lado personas tan especiales y que me han acompaado durante toda
esta travesa.
Me llena de felicidad el poder compartir este xito con ustedes y el hecho de ser pap me motiva
a seguir adelante, a ir por ms logros y ser un ejemplo de vida para mis hijos.
Los amo con todo mi corazn, GRACIAS:

Marthy
Andrea
Andrs
Sol
Dany
Fer
Imai
Ivn
Jael
Maiky
Pap
Pau
Sal
Juan Carlos Garca Arenalde

Mantenimiento Autnomo
2014
Capacitacin e implementacin de mantenimiento autnomo en una mquina de inyeccin.

ndice:
1. INTRODUCCIN
2
2. HISTORIA DE LA EMPRESA
6
2.1. Por qu implementar mantenimiento autnomo?
8
2.2. Organigrama de la empresa
9
2.3. Descripcin del puesto: Maintenance Leader (Lder de Mantenimiento)
9
3. PASO 0
11
3.1. Objetivos
11
3.2. Seguridad
12
3.3. Lnea base
13
3.4. Tarjeta del equipo (Team Charter)
16
3.5. Leccin de un punto (OPLs)
17
3.6. Lista de preguntas
19
3.7. Anlisis de prdidas
20
3.8. Resumen de paso 0
22
4. PASO 1
23
4.1. Objetivo del paso 1
23
4.2. Condiciones bsicas del equipo
24
4.3. Anormalidades
25
4.4. Norma de limpieza inspeccin y lubricacin
28
4.5. Resumen del paso 1
34
5. PASO 2
34
5.1. Objetivos de paso 2
35
5.2. Eliminacin de reas de difcil acceso
36
5.3. Eliminacin de fuentes de contaminacin
38
5.4. Ciclo planear hacer checar - actuar
38
5.5. Eliminar anormalidades
41
41
6. PASO 3
41
6.1. Objetivos del paso 3
42
6.2. Resultados
44
6.3. Sistemas establecidos en paso 3
44
6.4. Recordatorios prcticos
48
48
7. ANALISIS Y DISCUSIN
49
8. RECOMENDACIONES PARA LA EMPRESA
49
9. RECOMENDACIONES PARA LA FES CUAUTITLN
50
10. CONCLUSIONES
50
11. BIBLIOGRAFA
52

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1 - Introduccin
Qu es el Mantenimiento Autnomo (MA)?
MA es un pilar fundamental de una metodologa que se llama Total Productive Maintenance
(TPM) o Mantenimiento Productivo Total en espaol. Una caracterstica principal es que el
departamento de produccin es involucrado para participar en tareas de mantenimiento y
estas son realizadas por los propios operarios de las mquinas o equipos.
Esta memoria de trabajo se redactar como una descripcin que pudiera servir como referencia
para el despliegue de mantenimiento autnomo hasta el tercer paso en una empresa
manufacturera de productos plsticos. Cabe mencionar que regularmente consta de 7 pasos
dependiendo de la empresa, de los cuales se desarrollaron los 3 primeros durante la estada en
P&G y tomando en cuenta que se parte desde el paso cero.
El propsito del MA es tener mquinas disponibles a todo momento bajo la responsabilidad del
equipo del departamento de produccin, para esto se capacita a los operadores sobre cmo
cuidar sus mquinas mediante la realizacin de tareas diarias tales como: inspecciones,
lubricacin, ajustes, reparaciones menores, chequeos precisos y otras tareas de mantenimiento
incluyendo la temprana deteccin de defectos.
En la figura 1 se muestra una diapositiva que se utiliza en el entrenamiento de MA para
operarios y que est relacionado al prrafo anterior.
Figura 1: Diapositiva Por qu de implementar mantenimiento autnomo?

La filosofa con la que nace MA es que cada operador es responsable de mantener su propia
mquina.

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Tradicionalmente, el pensamiento general entre las personas de operacin es que yo opero, t

lo reparas. Esto es de gran importancia porque las personas que manejan las mquinas
pueden prevenir averas simplemente con la solucin de pequeas anormalidades ya que ellos
tienen contacto diario, minuto a minuto con la mquina, por ejemplo, los trabajos que pueden
desarrollar son sencillos como por decir: reapriete de tornillos flojos, lubricar partes secas y
limpiando la suciedad, notificar sobre polvo en superficies que se friccionan o cosas que pueden
acortar la vida til del equipo.
Mientras todo esto es lo suficientemente sencillo para realizarse, en el rea de trabajo, no se
hace. A diario se localizan muchas fuentes de contaminacin, depsitos de lubricante vacos y
otros resultados de un mantenimiento que en algunas circunstancias se podra tomar como
ceguera de taller; la solucin es liberar un parte del tiempo del departamento de
mantenimiento mediante la asignacin de tareas de inspeccin, limpieza y lubricacin que de
una forma simple, lo puede realizar un operario.
En la figura 2, se muestran los principales objetivos para el Mantenimiento Autnomo y la
relacin con los resultados que se pueden alcanzar.
Figura 2: Objetivos de mantenimiento autnomo.

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Entrenamiento a los operadores para entender sus equipos:

El MA requiere que los operarios conozcan el funcionamiento bsico de sus equipos. El trabajo
relacionado con la manipulacin de las mquinas, no es solo garantizar la fabricacin de un
producto, tambin deben de ser actividades que estn relacionadas al mantenimiento de estas.
La necesidad de implementar MA, es incrementada cuando viene la automatizacin, por
ejemplo la adquisicin de robots y sistemas autmatas. Ms que nada el personal de planta
necesita aprender sobre cmo detectar cosas que estn fuera de las condiciones bsicas de
operacin de las maquinas. Esto significa adquirir la habilidad de observar la calidad de los
productos para tomar decisiones y el desempeo del equipo para reportar cuando algo
comienza a trabajar de manera inadecuada.
Cuando se capacita al personal operativo, se desarrollan las siguientes habilidades:
1.- Habilidad para definir las condiciones, Un claro entendimiento para determinar algo es
normal o anormal).
2.- Mantener su mquina (Reglas de un estricto refuerzo para el manejo de las condiciones
bsicas).
3.- Reparar y restaurar el equipo con una rpida respuesta (resolver anormalidades).
Los operarios, al adquirir estos tres aspectos, entendern adecuadamente su mquina para
reconocer las causas de futuros problemas y darse cuenta, Estamos a punto de producir
defectos, o esta mquina est a punto de averiarse incluso sern capaces de responder
oportunamente a una falla/avera. Una vez desarrolladas estas habilidades, se trabaja en la
siguiente lista de conocimientos necesarios para alcanzar un enfoque de mantenimiento
autnomo:
1.- La habilidad para detectar anormalidades en el equipo y hacer mejoras:
Observar y descubrir defectos durante la operacin de mquinas y componentes.

Entender la importancia de una lubricacin apropiada, incluyendo un mtodo correcto
para chequeos en este tema.
Comprender que la limpieza se hace para inspeccionar.
Detectar fuentes de contaminacin y localizar reas de mejora.
Experiencia para restaurar anormalidades que ellos mismos descubren.

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2.- Desarrollar conocimientos para determinar las funciones de los equipos, mecanismos y
detectar las causas de las anormalidades.
Observar detenidamente cuando se estn inspeccionando los mecanismos.

Destreza para limpiar, inspeccionar y mantener el desempeo de la mquina.
Desarrollar el criterio y conocimientos para eliminar las anormalidades.
Entender las relaciones entre causas especficas y anormalidades especficas.
La pericia para juzgar cuando el equipo debe ser parado.
Algunos conocimientos para presentar diagnsticos de averas.
3.-Determinar la relacin entre equipo y calidad para delimitar en que parte de la mquina esta
la falla y detectar sus causas.
Analizar un problema, relacionado a un fenmeno.

Delimitar la relacin entre caractersticas de calidad y del equipo.
Por ejemplo podramos desarrollar los conocimientos para conocer los rangos de
tolerancia para precisin esttica, dinmica y como medirla.
El MA consta de 7 Pasos, los cuales se muestran en la figura 3, y como se mencion en la

introduccin de esta memoria, se revisarn solo los tres primeros.
Figura 3: Los 7 pasos de mantenimiento autnomo

Los nmeros del lado izquierdo (1 al 4) representan las 4 fases del TPM, del lado derecho, estn
los pasos del MA, ambos casos con su nombre.
5

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Como se observa en la figura 3, los tres primeros escalones estn encerrados en un recuadro
azul. Este ser el enfoque de esta memoria de trabajo.
Esta primera fase del TPM es identificada por que el operario puede detectar problemas y
comprender los procedimientos de mejora del equipo.
Es importante definir que se parte del Paso 0 y no est contemplado en esta imagen porque es
una adicin por parte de P&G para asegurar el xito de MA y es imprescindible ya que
representa las bases del trabajo.
2.- Historia de la Empresa:
La compaa Procter & Gamble (P&G) fue fundada en Cincinnati, Ohio por un inmigrante ingls
llamado William Procter, y un inmigrante irlands llamado James Gamble. Ambos hombres
haban llegado a Cincinnati por separado y haban fundado negocios exitosos, Procter como
fabricante de velas y Gamble como fabricante de jabones. Luego de casarse con hermanas,
formaron una sociedad en 1837. En ese tiempo, Cincinnati, conocida como Porkopolis, era el
centro productor de carne ms grande del pas, permitiendo as el acceso barato a grasa animal
materia prima bsica en la fabricacin de velas y jabones. Esto atrajo muchos nuevos
interesados, de forma que para 1845 P&G tuvo que competir con otros 14 fabricantes locales de
marcas sin nombre de jabn y velas. Para diferenciarse de los dems la compaa se embarc en
una estrategia de inversin agresiva construyendo una de las ms grandes fbricas en el ao
1850 a pesar de los rumores de una guerra civil inminente. Durante la guerra oper durante el
da y la noche para abastecer a los soldados de la Unin, y para el final de la guerra las ventas se
quintuplicaron a ms de un milln de dlares. Cuando los soldados retornaron a casa cargando
productos de alta calidad, distinguidos por sus caractersticos empaques de luna y estrellas, la
empresa rpidamente desarroll una reputacin nacional.
Desde sus inicios, Procter & Gamble se enfoc en la innovacin del producto. En 1879, el hijo
de Gamble, James Norris McLean Gamble, qumico de formacin, desarroll el primer jabn
estadounidense comparable a los jabones finos importados de Europa. James transform los
procesos de produccin del jabn y de velas de un arte a una ciencia solicitando la ayuda de
profesores de Qumica. El nombre del jabn fue Ivory, primero vendido nacionalmente en 1882
por su pureza superior, transform a la empresa en un productor de marcas de primera. Una
produccin a gran escala de este jabn comenz en una enorme nueva planta, Ivorydale, en
1887 para satisfacer la rpida creciente demanda nacional. P&G tambin innov al establecer
una fuerza de ventas directa en 1919, eliminando la mediacin de mayoristas. La distribucin
directa de la fbrica a las tiendas mejor la comprensin hacia los clientes minoristas.
P&G tambin ayud a introducir las novelas, conocidas en ingls como "Soap Operas", en 1933.
La novela "Guiding Light", primero se lanz al aire como una serie de radio de 15 minutos en

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1937, y hoy en da sigue vigente por medio de Producciones P&G apareciendo diariamente en
CBS.
Con el crecimiento de la compaa se crearon varios productos y nuevas marcas de jabones,
durante la dcada de los aos 20s los gerentes de estas fueron alentados a ser emprendedores
y a manejar sus negocios como empresas individuales. En 1931 se cre una estrategia
competitiva, permitiendo a cada gerente de marca captar segmentos de consumidores
diferentes. La organizacin cambi su estilo de manufactura, trabajando alrededor de lneas de
productos para que los negocios se dieran ms rpido y as generar una cercana con el cliente.
El xito de esto radic en que las decisiones fueran hechas en los niveles menores de la jerarqua
corporativa. En 1943, P&G cre su primera divisin de categora por producto, la cual produca
frmacos, as que surgi la necesidad de crear unidades de negocios, enfocados en una lnea en
crecimiento de productos para cuidado personal y por otra parte, el cuidado del hogar como por
ejemplo Tide, un revolucionario detergente sinttico lanzado en 1946, fue desarrollado contra
los deseos de la Direccin Corporativa a travs de un programa secreto de 5 aos conocido
como Proyecto X finalmente se puso en marcha el proyecto y este jabn para ropa captur el
liderazgo del mercado en slo 4 aos, al pasar de los aos se ha mantenido ya que en la
actualidad sigue siendo lder en USA.
En 1948 empezaron las operaciones de P&G en Mxico, siendo ste el primer ingreso
internacional de la compaa despus de la Segunda Guerra Mundial adems de la primera
entrada a Latinoamrica.
Ariel naci en Mxico en 1968 como el primer detergente para ropa con enzimas biolgicas.
Gracias a esta innovacin se coloc rpidamente como lder en su gnero. Su comunicacin con
la exitosa campaa del Chaca-Chaca contribuy a su xito por ms de 2 dcadas. Hoy, con ms
de 40 aos en el mercado, contina innovando y ofreciendo limpieza impecable a millones de
familias mexicanas. Tambin en ese ao se introdujo Crest en nuestro pas.
En el ao 1985 Pantene y Vick se incorporan a la familia de marcas de P&G. Esta operacin dio
inicio a una nueva etapa de crecimiento para la empresa. Fue en 1986 cuando se lanza el
detergente Bold-3, jabn para ropa combinado con suavizante de telas.
En 1993 se inaugur el Complejo Industrial Mariscala, en Apaseo el Grande, Guanajuato que
constituye una de las inversiones ms importantes de P&G a nivel mundial.
En el ao 2006 Gillette se integra a las operaciones de P&G, en el 2007 lanza la plataforma
global Gillette Champions, incluyendo en esta campaa a Rafa Mrquez para Mxico.
P&G al adquirir Grupo Guillete tambin obtiene las plantas industriales de Braun
electrodomsticos, como este no es el giro de consumo masivo, se decide cambiar el producto.
Por la existencia de mquinas de moldeo por inyeccin, se opta por los cepillos dentales,

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manuales y elctricos con la marca existente de ORAL-B, al igual se procede a desarrollar una
marca propia de cepillos manuales de mediana calidad llamada PRO.
Actualmente se tiene un producto de cuidado bucal bien posicionado en el mercado con 5
plantas destinadas para produccin a nivel mundial: Iowa, Manaos, Krnberg, Alce Blanco e
Irlanda. Adems estas plantas cuentan con maquinaria para la realizacin de hilo dental y lneas
de ensamble de cepillos elctricos. A partir de esto, surge la necesidad de implementar
mantenimiento autnomo en Alce Blanco ya que todas las plantas de P&G a nivel global operan
bajo una metodologa llamada: Sistemas Integrados de Trabajo (aplica solo para P&G) que es el
Mantenimiento Productivo Total (TPM: Total Productive Maintenance) de manera comn en
otras empresas.
2.1 - Por qu implementar MA?
Como se mencion al final del prrafo anterior, P&G reduce sus prdidas mediante la
implementacin de sistemas que se basan en la metodologa del TPM y estn enfocados a la
estandarizacin del trabajo, procesos, mtodos, etc. El principal objetivo es reducir mermas en
producto, defectos de calidad, incidentes de seguridad, baja productividad, entregas a
destiempo y paros menores por dar algunos ejemplos.
Implementar mantenimiento autnomo es necesario ya que todas las plantas productivas de
P&G operan bajo este sistema que es vital para la corporacin. Cada una de estas opera con una
productividad y calidad ptimas.
Se pide al departamento de mantenimiento que se haga cargo de coordinar las actividades de
entrenamiento y supervisin para desempear las actividades del TPM y estn divididas en las
siguientes reas o pilares:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
Seguridad, Salud y Medio Ambiente

Calidad
Mejora Enfocada
Nuevas Iniciativas
Mantenimiento Progresivo
Cadena de Suministro
Organizacin
Liderazgo
Educacin y Entrenamiento
Administracin y Soporte
Mantenimiento Autnomo.
El MA es la inclusin de los operadores de las mquinas en operaciones bsicas de

mantenimiento correctivo y preventivo.

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El puesto de tcnico de mantenimiento es vital dentro del MA ya que ellos son expertos en
cuestiones de maquinaria y su operacin as que se procede a definir la estructura del personal
administrativo en el siguiente punto.
2.2 - Organigrama de la empresa: (Al ser una empresa de Estados Unidos, los puestos estn en
ingls)
En la figura 4 se muestra el organigrama general de la empresa, detallando el puesto
desempeado durante 3 aos y para mejor identificacin se resalta en color rojo.
Injection Molding Area
Molding Operations Manager
Molding Operations Department
Manager
Quality Assesment
Leader
Healt Safety
Leader
Line Leader
Maintenance Leader
Team
Leader
Shift Leader
Production Staff
Toolshop Leader
Maintenance Staff
Figura 4. Organigrama P&G, Planta Alce Blanco, rea de Moldeo por Inyeccin.
2.3 Descripcin del puesto, Maintenance Leader (Lder de Mantenimiento):

Descripcin de actividades:
Encargado de la coordinacin de mantenimiento preventivo, correctivo y predictivo a
mquinas de inyeccin, Demag, Engel, Ferromatik, perifricos (Compresores, Chillers, Robots,
etc.).
o Una de las tareas del da a da es el mantenimiento correctivo (MC):
Cumplir el plan de establecimiento de direccin diaria, el cual determina las
prioridades de operacin, administrar los recursos para atacar las distintas fuentes
de prdida y asegurar las refacciones y suministros necesarios para las reparaciones
de urgencia.
o
Mantenimiento preventivo (MP):

Asegurar el cumplimiento del plan de MP en tiempo y en forma, atender todas y
cada una de las actividades de las rutinas de mantenimiento, proveer las refacciones
y suministros necesarios, para el cumplimiento del programa de mantenimiento
anual.

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Dentro del mantenimiento predictivo (MPD):

Cumplimiento del programa de MPD con los sistemas de medicin, anlisis y prueba
para asegurar que los reportes cumplan en tiempo y en forma de acuerdo a las
rutinas de inspeccin para retroalimentar al plan de mantenimiento preventivo.
Programar actividades de prevencin de acuerdo a juntas semanales para anlisis de
resultados del sistema de prediccin.
Retroalimentar al plan de mantenimiento preventivo de las partes y suministros
necesarios para el cumplimiento de las actividades resultantes de los anlisis de
predictivo.
Coordinador Mantenimiento Autnomo.

o Implementacin de Mantenimiento Autnomo (MA):
Desarrollo y despliegue de estrategia de implementacin de MA en sus 3 primeros
pasos.
Capacitacin sobre los sistemas de TPM.
Capacitacin sobre los temas de MA.
Desarrollo de matriz de habilidades.
Asegurar el cumplimiento del plan de implementacin de MA.
Realizar auditoras internas y asistir a nuevos entrenamientos.
Capacitacin especializada a roles especficos de la metodologa.
Direccin de implementacin de Mantenimiento Progresivo:
o Implementar Mantenimiento Progresivo
Capacitacin sobre los sistemas como Lubricacin, Herramientas, Eliminacin de
Averas, etc.
Capacitacin en temas de la metodologa a operadores.
Desarrollo de matriz de habilidades.
Asegurar el cumplimiento del plan de implementacin de mantenimiento
progresivo.
Asistir a las juntas semanales del pilar de la planta.
Asistir a nuevos entrenamientos del pilar global.
Responsable de pequeos grupos de trabajo (115 operarios)
o Implementacin de estrategia de despliegue de sistemas integrados de trabajo.
Potencializar el uso de los sistemas mediante entrenamiento en piso (coaching on
the floor).
Administracin de los sistemas de refrigeracin de agua, (420 toneladas) para 54 mquinas de
moldeo por inyeccin con sus moldes.
o Asegurar el suministro de agua de refrigerada mediante inspecciones y
mantenimientos preventivos y correctivos con un contratista externo.
Dueo de sistemas de lubricacin y sistemas hidrulicos, ingeniera de nueva maquinaria.
o Participacin en el desarrollo de nuevos productos y nuevos equipos, desarrollo de
sistemas de lubricacin y sistemas de control de condiciones de aceite hidrulico.
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Integrante del comit de mantenimiento progresivo y autnomo.

o Presentar avances de la implementacin de mantenimiento progresivo y autnomo
de toda la planta.
Compartir mejoras, errores y experiencias con las dems reas.
Gestin el presupuesto de mantenimiento y horas extras de personal.
3 - Paso 0
Consta de los siguientes puntos:
Objetivos.
Seguridad.
Lnea base.
Tarjeta del equipo (Team charter en ingls).
OPL (One Point Lesson) o leccin de un punto (LUP).
Lista de preguntas.
Anlisis de prdidas.
Resumen de paso 0.
3.1 - Objetivos del Paso 0

Objetivos para las mquinas:
Establecer la informacin y condiciones de lnea base del equipo.
Objetivos para las personas:
Definir el equipo de trabajo, con metas, roles, normas, etc. es decir; la tarjeta del equipo
de trabajo.
Desarrollar habilidades para comprender la operacin del equipo, trabajar de una

manera segura, esto significa crear lecciones de un punto.
Despertar la concientizacin y curiosidad.
Sensibilizar de la magnitud, tipo y ubicacin de las prdidas.
Concientizar como el MA puede mejorar la vida de trabajo individual
Una vez definidos los objetivos, se comienzan a detallar los siguientes puntos de los que consta
esta parte. Inicia con lo ms importante:
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3.2 - Seguridad:
En este punto es muy importante definir los criterios para integrar a los operarios en las tareas
de mantenimiento.
Es imprescindible que se realice el mapa de los riesgos para la seguridad personal y de su
mquina.
Con la figuras 5 se ilustra un ejemplo de un mapa de seguridad, para una mquina de moldeo
por inyeccin Ferromatik Klocner modelo FM 250 y posteriormente se da una descripcin:
Tabla de Riesgos
Botas
Guantes
Lentes
Figura 5: Foto de una mquina de inyeccin Ferromatik Clkner con identificacin, tabla de
riesgos y equipo de proteccin personal.
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Para este mapa se coloca una foto o un dibujo a mano alzada de la estructura de la mquina,
cmo se muestra en la figura 5, en este caso es la fotografa de una inyectora de plsticos donde
se diferencia cada uno de los riesgos con un recuadro de acuerdo a la clasificacin por color
como se muestra en la tabla de la misma figura en la parte inferior.
Existen 4 colores diferentes y se utilizan de la siguiente forma:
Rojo:
Fuentes de energa peligrosa: elctrica, hidrulica, etc.
Verde:
Dispositivos de seguridad para la gente: guardas, candadeo, etc.
Azul:
Equipo de proteccin personal necesario: guantes, casco, etc.
Naranja:
Dispositivos de seguridad de la mquina: interruptores o fusibles.
Esta clasificacin por colores est basada en a la norma oficial mexicana NOM-026-STPS-2008:
Colores y seales de seguridad e higiene e identificacin de riesgos por fluidos conducidos en
tuberas.
3.3 - Lnea Base:
Para medir el desempeo del equipo es importante establecer las mtricas de xito que son
necesarias para determinar si el equipo est siendo eficiente en la eliminacin de sus prdidas.
Para esto se determinan sus KPIs (Key Performance Indicators), en espaol, indicadores clave
de desempeo. En ellas se muestra el punto de partida para: Eficiencia, Calidad, Productividad,
Paros Menores, Tiempo Promedio Entre Paros, etc. Al ser una empresa con presencia en todo el
mundo, los indicadores estn en ingls.
13

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Tabla No. 1: Lnea Base para una mquina de moldeo por inyeccin.
Cmo se llena la tabla nmero 1?
Se encierra con un recuadro la fecha en que se comienza a trabajar y esa tiene el nombre de
lnea base, para este caso es la Semana 2.
En la parte horizontal superior (Filas) Se colocan las fechas, semanas, meses, aos, etc. A medir
de acuerdo a como sea necesario o como el proceso lo marque.
Se colocan los indicadores clave de desempeo de la mquina en la que se est trabajando del
lado izquierdo (columnas) como sigue:
Se toman los datos de la Semana 2 encerrada en el recuadro de color rojo de la Tabla No. 1.
Produccin Real:
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Piezas Producidas en el turno, da, hora, etc. Dependiendo de la

forma en que opere el departamento de produccin.

PR:
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Process Reliability, se denomina confiabilidad de proceso (en

espaol) se calcula dividiendo las piezas reales producidas entre
la capacidad instalada de la mquina y se multiplica por 100 para
obtener un porcentaje. Se fija su objetivo que puede ser uno fijo
o ponderarlo hasta llegar a una meta.
Capacidad Produccin semanal = 920,000 piezas
por semana.
Piezas producidas reales = 790,246 piezas.
PR (%)
MTBF:
(790,246 / 920,000) * 100 = 85.90%
Mean time between failures, es el tiempo promedio entre fallas

y se calcula dividiendo el tiempo disponible, por ejemplo, en un
turno de 8 horas, esa ser la disponibilidad de la mquina, esto
se divide entre el nmero de paros no planeados y se coloca el
promedio por turno de la semana trabajada. Se coloca en la el
objetivo de MTBF que se define para la implementacin.
Ejemplo:
Tiempo Disponible = 8 Horas = 480 minutos

Nmero de paros no planeados = 9 paradas
MTBF (Minutos)
= (480 / 3) = 143.3 minutos
Esto quiere decir que en promedio se para la maquina cada 53.3

minutos de forma NO PLANEADA, en promedio por semana.
UPDT:
Paros Menores:
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Es el tiempo de paro no planeado, (Unplanned Down Time) y se

realiza dividiendo el tiempo de las paradas de la maquina entre
el estndar de produccin.
Ejemplo:
Tiempo de paro no planeado = 67.68 minutos

Tiempo Disponible por Turno = 8 Horas = 480
minutos
UPDT (%)
(67.68/ 480) * 100 = 14.10%
Los paros menores se definen como una parada de maquina no

planeada, que es menor a 10 minutos, o se define de acuerdo al
tipo de proceso en un caso diferente a una mquina de
inyeccin.

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Paros Mayores:
Pasa lo mismo que en los paros menores no planeados pero se

toman en cuenta los paros mayores a 10 minutos.
Averas:
Se contabiliza el nmero de averas, tomando en cuenta de que

se define como un paro mayor a 30 minutos hasta una duracin
indefinida. En un paro de este tipo puede existir un cambio de
refacciones.
Notas:
Los paros mayores no implican cambios de refacciones aunque lleguen a tener ms de

30 minutos.
Un paro no planeado, por ejemplo de materia prima, tambin se contabiliza.
A todos los elementos o indicadores clave que se definan, se les debe colocar un
objetivo ya sea fijo o ponderado.
En caso de que algn resultado se vea desfavorable, replantear las acciones que se estn
tomando para definir un camino nuevo a seguir para asegurar el xito de la
implementacin.
Disear un sistema para la medicin de paros mayores y menores donde operarios de
las mquinas tengan acceso a estos datos para llenar su tabla de indicadores.
3.4 - Tarjeta del Equipo (Team Charter)

Se comienza colocando a los integrantes del equipo para la mquina y se asignan Roles,
Responsabilidades y Fechas.
La meta que se seleccion para el equipo es la implementacin exitosa del mantenimiento
autnomo en este caso.
Una parte fundamental del mantenimiento autnomo es el trabajo con rigurosidad y disciplina,
el Team Charter es una herramienta para conformar al equipo de trabajo y que sus reglas
queden asentadas por escrito. Es una hoja que se firma para asegurar que cada operador de la
mquina est enterado de las normas que rigen al grupo.
En la figura 6, se muestra un documento con un caso real para un equipo de operadores llamado
los PRO:
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Figura 6: Team Charter del equipo Los PRO de la planta de inyeccin avanzada.
Explicacin de cmo se llena:
Equipo:
Se da un nombre al equipo para diferenciarlo de los dems.
Planta:
Definimos la planta (Empresas con varias plantas productivas).
Objetivo:
Establecimiento de objetivos, claros, medibles, alcanzables, etc.
Alcance:
Que productos se vern afectados y los lmites de la implementacin, se

definen las prdidas que se van a eliminar.
Metodologa:
Medio, mtodo o sistema a utilizar para el trabajo.
Equipo de trabajo:
Colocar los nombres y los roles de cada integrante.
Compromisos:
Se asientan los compromisos del equipo y sus reglas o normas.
3.5 Lecciones de un punto, OPLs (One Point Lesson):

Para lograr el involucramiento de los operadores de las mquinas se utiliza una seccin donde se
comparten dudas, preguntas y respuestas. Cuando un tema quede totalmente entendido, es
responsabilidad de la persona que inicialmente plante el cuestionamiento, realizar una LUP
(documento de una sola hoja) para contar con un registro escrito del tpico seleccionado.
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Una vez realizada esta LUP, se comparte con los dems miembros del equipo. As cada una de
estas servir como material de entrenamiento y refuerzo del conocimiento del operador cada
vez que se comparte.
Es importante denotar que los temas de las LUPs deben de estar bajo el contexto de
mantenimiento autnomo, a continuacin se muestran los temas a tratar por cada paso de MA.
Paso 1: Limpieza
Paso 2: reas de Difcil Acceso y Fuentes de contaminacin
Paso 3: Lubricacin
En la figura 7 se representa un ejemplo (formato) de LUP:
Figura 7: Formato LUP.

Para llenar una LUP:
rea:
El lugar de la planta dnde se desarrolla la metodologa
Sub rea:
En caso de que se aplique una sub-divisin de rea.
Pilar:
Pilar de TPM de dnde aplica la leccin de un punto.
Fecha:
Da, mes y ao de realizacin de la LUP.
18

No. de OPL (LUP):
El coordinador del equipo asigna este nmero.
Elabor:
Persona que realiza este documento.
Autoriz:
Firma de autorizado del lder del equipo.
Tema:
De qu se trata la leccin de un punto?
Palabra Clave:
Alguna frase o palabra que sirva como primera referencia.
2014
Tecnologa o proceso: Se refiere a si es operacin, calidad, seguridad, neumtica o hidrulica.

Como parte de la seccin de dudas, preguntas y respuestas, se considera que debe existir un
control de LUPs as que se desarrolla el siguiente punto.
3.6 - Lista de preguntas
Durante el despliegue de MA se va implementando una cultura nueva donde trabajar ms cerca
de las maquinas va creando cierta curiosidad acerca de componentes, mecanismos, circuitos,
instalaciones, etc. As que surgen preguntas acerca de estos temas.
Es importante realizar una lista de preguntas (documento escrito) para evitar que los temas de
las LUPs se repitan adems de que se asegure que todos los miembros del equipo estn
participando en el desarrollo de conocimientos tcnicos de las mquinas que operan as que se
presenta un formato en la figura 8 para ilustrar un ejemplo:
Figura 8: Formato de lista de preguntas.
19

2014
Colocar: Nombre del equipo que es el mismo de la Team Charter y la Fecha de realizacin.
Fecha:
Esta corresponde al da en que surgi la duda.
Equipo:
Se coloca la mquina en que se est trabajando.
Pregunta:
Una redaccin clara y sencilla del cuestionamiento.
Respuesta o contramedida:
Una breve explicacin o respuesta a la pregunta.
Persona que aclara la pregunta:
Nombre del tcnico que resuelve la duda.
Fechas:
Fecha en la que se resuelve la pregunta.
No. de OPL (LUP)
Asignar un nmero consecutivo para cada leccin de un

punto.
Una vez terminada la lista de preguntas, se desarrolla el siguiente tema:

3.7 - Anlisis de prdidas:
Qu es una prdida?: Es todo recurso que se gasta intilmente, puede ser mano de obra,
materia prima, velocidad, etc.
El Anlisis de Prdidas es una parte fundamental del MA ya que se genera la pertenencia de las
mquinas en los operarios, y es caracterstica de esta metodologa, que ellos mismos eligen una
prdida a eliminar.
La figura 9 define los conceptos necesarios para crear el deseo en el operador que ayuda a
reducir la cantidad de recursos mal gastados.
20

2014
Figura 9: Define los conceptos para la visin de negocio.

Es obvio que al paso del tiempo, pueden surgir nuevas prdidas, lo cual es posible que ponga en
caos al equipo. El enfoque es sobre las prdidas que seleccionaron los operadores y calificar
dentro de este marco.
Para las prdidas que puedan generarse despus del paso 1, se puede presentar un plan de
accin para su eventual eliminacin.
21

2014
La tabla 2 muestra un ejemplo de un anlisis de prdidas de una mquina de inyeccin.
Mquina 85
Mayo - 2013
Tabla 2: Anlisis de Prdidas

En el grfico de la derecha se muestran enlistadas y cuantificadas las prdidas de la mquina.
Asignar todas y cada una de ellas, una por operador si es posible.
Se observa que del lado izquierdo se colocan algunos KPIs con datos reales as como el objetivo.
Este caso en particular es para Mayo de 2013 en la mquina 85. En el lado derecho se presentan
todas las fallas en un grfico de la prdida con mayor frecuencia o tiempo hasta la de menor
frecuencia.
Para terminar la revisin de esta etapa, se realiza un recuento de los puntos ms importantes.
3.8 - Resumen del Paso 0:
El Paso 0 trata en su mayora de documentacin y determinar a lnea base para cada
equipo/mquina.
Definir roles, responsabilidades y reglas para el equipo ayudar a mantener un trabajo
organizado y constante, esto se asienta en la Team Charter o tarjeta del equipo.
La seguridad es parte fundamental para un trabajo sin accidentes.
Es importante dar un curso/entrenamiento prctico para asegurar el xito de todos los pasos.
22

2014
4.- Paso 1: Presentar la Limpieza Inicial

La figura 10 es utilizada en el entrenamiento de TPM y es una esquematizacin de los 3 pasos de
MA.
Se muestra un incremento de anormalidades, y una elevacin en el nmero de reas
problemticas como fuentes de contaminacin. Se coloca un rectngulo para diferenciar esta
etapa.
Figura 10: Esquematizacin del paso 1.

En general, se desarrolla la limpieza inicial.
Y as como en el captulo anterior, se comienza con los objetivos para las mquinas y para las
personas.
4.1 Objetivos del Paso 1:
Mquinas:
23
Establecer cules son las condiciones bsicas del equipo: Limpio-Ajustado-Lubricado. Se

revisa en el punto 4.2.

2014
Identificar y eliminar los defectos encontrados durante la realizacin de limpiezas

peridicas, esto se encuentra en el punto 4.3.
Personas:
Detectar las anormalidades para prevenir el deterioro forzado y no para hacer el que el
equipo luzca bonito. Este deterioro se da por la falta de condiciones bsicas que se
definirn en el siguiente punto.
Desarrollar en los equipos de trabajo el conocimiento y la destreza para identificar los
defectos.
Elaborar un estndar tentativo de limpieza pero dejar en claro que MA sustituye a la
metodologa de las 5Ss aunque esto solo aplica en P&G as que no se debe confundir.
4.2.- Condiciones Bsicas del Equipo

Los tcnicos de mantenimiento y los operadores, son las personas con ms contacto en las
mquinas, esto los hace expertos en el proceso y para mantener las condiciones del equipo es
necesario tomar en cuenta las siguientes consideraciones:
Limpiar: Algunas partes de las mquinas no se pueden limpiar e inspeccionar a menos que estas
se encuentren fuera de funcionamiento.
Es responsabilidad de los supervisores de produccin y mantenimiento, proveer los
conocimientos necesarios para llevar a cabo una limpieza eficaz, as mismo se toma en cuenta la
seguridad del operador, y sobre todas las cosas, ensear a localizar defectos en la mquina.
Ajustar: Los lderes de produccin necesitan desarrollar a su equipo de operadores para que
ellos mismos lleven a cabo el ajuste de la mquina. Estos ajustes, son parmetros de proceso,
seguridad y mantenimiento.
Lubricar: Los operarios comenzarn a lubricar sus equipos, obviamente con un entrenamiento
bsico y posteriormente a detalle. Cuando el equipo llegue al Paso 3, los integrantes son capaces
de presentar la lubricacin en tiempo, con el tipo y cantidad de lubricante correcto.
24

2014
Estas condiciones se presentan en la Tabla 3:

Limpio
Ajustado
Guas de molde sin grasa.
Tiempo de refrigeracin.
Fin de brazo de robot libre Punto de conmutacin.

de polvo.
Cavidades de molde sin Tiempo de ciclo.
contaminantes.
Lubricado
Chumaceras lineales.
Nivel de aceite de tanque.
Nivel de grasa de lubricacin
de robot.
Tabla 3. Condiciones Bsicas para una mquina de moldeo por inyeccin de plsticos.
El siguiente tema define el trato que se le da a los defectos encontrados.
4.3 - Anormalidades
A todos los defectos en las mquinas tambin se les llaman anormalidades y estas pueden
definirse como: algo que esta fuera de lo normal.
Uno de los objetivos de MA es desarrollar la habilidad en esta rea. Para ayudar en la realizacin
de esta tarea, las anormalidades fueron divididas en 7 tipos fundamentales, al diferenciarlas, la
gente se va dando cuenta de los defectos existentes de su mquina mediante la inspeccin para
asegurar que se van direccionando las causas potenciales de avera, igualmente para materiales
e incluso si se pierden esfuerzos con tareas o equipos que estn fuera de sus condiciones
bsicas.
Los siete tipos de anormalidades son los siguientes:
Condiciones bsicas
Tornillos, piezas o componentes faltantes.
reas de difcil acceso
Zonas con dificultad para limpiar/alcanzar.
Fuentes de contaminacin
Polvo, agua, aceite, etc. Ensuciando la mquina.
Partes obsoletas
Partes que ya no se usan.
Fallas menores
Cadenas flojas, motores a alta temperatura, etc.
Seguridad
Guardas faltantes, paros de emergencia daados.
Calidad
Producto golpeado, desalineaciones.
Tabla 4: Diferentes tipos de anormalidades.
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2014
En este paso de MA se eliminan todas las anormalidades de seguridad y calidad adems del 80%
del total de la mquina.
Para ir involucrando a los operadores, ellos mismos, con la ayuda de personal del departamento
de mantenimiento de la planta, resuelven los defectos encontrados durante una inspeccin
diaria, que se revisar ms adelante.
As el operador resuelve el 90% de estos defectos y los ms complejos, son resueltos con el
departamento de mantenimiento.
Proceso de eliminacin:
Una vez que es encontrada una anormalidad, se clasifica de acuerdo a la tabla 3. Si es de calidad
o de seguridad, se tienen 24 horas para darle solucin, si esta sigue sin correccin, se para la
maquinaria hasta que el defecto quede solucionado.
Tomar el criterio de solucionar lo anormal en el momento o crear un plan de solucin a corto
plazo y para dar un ejemplo real, las figuras 11 y 12 ayudan a dar visin de lo que se elimina en
las mquinas por medio de los operarios.
Figura 11: Mangueras colgando y enredadas. Cepillos tirados.

26

2014
Esta zona de la maquina pertenece a la parte inferior del molde de inyeccin, donde se puede
observar que hay mangos de cepillos dentales tirados dentro de una caja de cartn adems de
las mangueas que cuelgan desordenadamente. La foto de despus ilustra la eliminacin de la
anormalidad, tanto para los mangos tirados, como para las mangueras que cuelgan.
Figura 12: Mirilla de nivel de aceite sucia.

Con la figura 13 se ilustra otro ejemplo de anormalidades. Para este caso se ve una mirilla de
nivel de aceite sucia, esta no deja tomar la lectura.
Figura 13: Fotos del estado inicial del equipo.

27

2014
Esto define el concepto de la eliminacin del deterioro forzado, que es una de la funciones de
MA como se muestra en la figura 14:
Figura 14: Capacidad del equipo.

El desgaste natural es inevitable pero se puede reducir junto con un programa de
mantenimiento preventivo.
Es responsabilidad de los operadores de las mquinas la eliminacin del deterioro forzado
mediante las siguientes acciones:
Mantener las condiciones del equipo:

o Limpio (Desarrollar una norma de limpieza)
o Ajustado
o Lubricado
Hacer uso adecuado (estableciendo condiciones de uso).
Estandarizar la operacin (el equipo opera de la misma forma de turno a turno).
Eliminando anormalidades.
Establecer controles visuales.
4.4 Norma de limpieza, inspeccin y lubricacin.

Ya enfocados en operar y mantener el equipo se establece la Norma de Limpieza o Norma LIL
(Limpieza Inspeccin Lubricacin).
Esta norma no tiene nada que ver con alguna Norma Oficial Mexicana o Norma Internacional ISO
por dar un ejemplo. Es solo un nombre que se le da para diferenciar de un Check List de limpieza
o las 5 Ss.
Debe ser establecida por los siguientes integrantes del equipo:
28
Lder
Tcnico de Mantenimiento
Operadores de la mquina

2014
La figura 17 ilustra el proceso de la Norma de Limpieza para el Lder del equipo de trabajo.
Figura 17: Trabajo del lder de planta

Los lderes de produccin son las personas ms importantes en este proceso ya que ellos
determinan que parte de las mquinas hay que cuidar. Es importante enfocarnos en que el
equipo, SE LIMPIA NO PARA VERSE BONITO, se hace esto para inspeccionar las anormalidades
existentes y para ir desarrollando las habilidades de limpieza e inspeccin de los operadores.
Hay que hacer nfasis en que los operadores encuentren y clasifiquen las anormalidades, ya
que esto los ir desarrollando en el conocimiento de su equipo y cules son sus condiciones
iniciales (como cuando estaba nuevo).
Es importante influir a los operadores para que ellos sean los dueos de sus equipos y que el
mantenimiento autnomo es una nueva forma de trabajo y no es un trabajo extra.
Una parte muy importante del TPM es incluir al Departamento de Produccin en actividades de
mantenimiento. Paulatinamente, con este sistema, el mantenimiento correctivo va
desapareciendo los tcnicos de mantenimiento se enfocan en prevenir las averas como se
expresa en la figura 18.
29

2014
Figura 18: Aprendiendo y haciendo.

Cualquier equipo puede restaurarse a sus condiciones iniciales, esto no requiere de una gran
inversin ya que el costo real de la restauracin no radica en inyectar dinero de un solo golpe
para restaurar la mquina, sino que este costo viene cuando los operadores no cuentan con las
habilidades y la pertenencia necesaria para operar correctamente sus equipos.
En el paso 1, la norma de limpieza se dice que es tentativa ya que se ir modificando con el
tiempo en el paso 2 por que se eliminan reas de difcil acceso y fuentes de contaminacin. Esto
har que se eliminen tareas viejas para que surjan actividades nuevas que reducen su tiempo de
ejecucin en la limpieza.
En la figura 19 se muestra graficamente como se van adquiriendo las habilidades del MA y como
el funcionamiento de las mquinas se va mejorando, al final el operario trabaja ms tiempo
efectivo, con mayor seguridad y calidad.
30

2014
Figura 19: Avance del paso 0 al 3, reduccin del esfuerzo.

Con el transcurso del tiempo los operadores irn adquiriendo las habilidades necesarias para:
Detectar y corregir las anormalidades

Reducir el tiempo de limpieza
Detectar fuentes de contaminacin
Detectar reas de difcil acceso
En la figura 18 y 19 se ilustra un ejemplo de una norma tentativa de limpieza:

Comienza con un diagrama estructural de la mquina a limpiar, inspeccionar y lubricar, este va
dividido por zonas, y se considera lo siguiente:
Tamao de la mquina
Turnos trabajados
Nmero de operadores en la lnea/mquina.
Etc.
La figura 20 indica la forma de zonificar una mquina de inyeccin marca Engel de 250 toneladas
de fuerza de cierre.
31

2014
Figura 20: Mapa estructural de la mquina de moldeo por inyeccin.

Zona 1:
Zona 2:
Zona 3:
Zona 4:
Molde de inyeccin
Robot
Unidad de inyeccin
Unidad de cierre y parte baja del molde
Despus de hacer este diagrama se coloca en el formato de norma LIL (Figura 21) realizado en
MS Excel, en la parte izquierda del documento, se coloca el diagrama estructural de la mquina
y se procede a llenar como se muestra en la ilustracin y en la descripcin.
32

2014
Figura 21: Norma de limpieza e inspeccin de una mquina de moldeo por inyeccin.
Cmo se llena la hoja de limpieza? definir las siguientes filas:
33
RUN/STOP:
En este rubro se indica si la actividad a realizar en con

mquina parada o en operacin.
Punto de inspeccin:
Se indica la secuencia de realizacin de la norma LIL. Es

importante dar un orden lgico a las actividades ya que
el tiempo de limpieza debe ser el mnimo e irse
reduciendo paso a paso. Esto quiere decir que si la
actividad nmero uno est en un extremo de la
mquina, la actividad nmero 2 tiene que ser lo ms
cerca posible al punto nmero 1 y no enviar al operador
a limpiar al extremo contrario y luego regresar. Esto
provoca un gasto de tiempo innecesario. Igualmente
realizar primero las actividades con mquina en
operacin y posteriormente con mquina parada para
ahorrar minutos por paro.
Componente:
Describe el componente
limpiar/inspeccionar.
de
la
mquina

2014
Estndar de inspeccin:
Define la condicin bsica del componente a

inspeccionar, en caso de que algo est fuera del
estndar, se considera como anormalidad.
Mtodo:
Son los pasos a seguir para la inspeccin/limpieza,

auditivo, visual, tacto, olfato, herramienta especial.
Herramientas:
Cuando aparece alguna anormalidad, se procede a su

eliminacin, este rubro indica las herramientas que se
pudieran utilizar para atacarla, as como refacciones
necesarias o materiales.
Accin en caso de anormalidad:
Si existe un procedimiento, hacer mencin de este para

consulta o referencia.
Tiempo:
Contiene la duracin de la actividad.
Frecuencia:
Se indica la cantidad de veces en un periodo dado para

realizar esa actividad: diario, por turno, semanal,
mensual, etc.
Categora:
Enfatiza si la actividad es de limpieza, lubricacin,

elctrico, neumtico, etc. Esto es de suma importancia
ya que define qu tipo de equipo de proteccin
personal es necesario para realizar la tarea.
4.5 - Resumen del paso 1:

Cuando se finaliza, hay que tomar en cuenta que el operador todava no es experto en las
actividades de limpieza e inspeccin, as que no se dejan solos en ningn momento, esto por los
problemas de seguridad que pudieran surgir para la gente o los equipos.
Aunado a esto, es bueno tomar en cuenta que las actividades de mantenimiento autnomo se
desempean en el piso de produccin, y dar supervisin todo momento, la calidad no debe de
ser descuidada y mucho menos la productividad.
Recordar que la lnea base lanzada en el paso 0 va a ser afectada a lo largo de toda la
implementacin y se tiene que empezar a ver resultados de productividad, calidad, seguridad y
prdidas.
5 - Paso 2: Contemplar la fuente de los problemas
La figura 22 representa grficamente el comportamiento y los resultados que se alcanzan
durante el paso 2.
34

2014

5.1 - Objetivos del paso 2:
Personas:
Analizar la causas raz e implementar las contramedidas para eliminar o controlar

problemas
Mantener las condiciones alcanzadas en el paso 1
Mquinas:
Eliminar fuentes de contaminacin

Atacar reas difciles de alcanzar
Eliminar todas las anormalidades de la mquina, (80% deben ser eliminadas por los
operadores)
El paso 2 es uno de los ms importantes ya que se atacan 2 puntos que son vitales para reducir
el tiempo de limpieza de la norma LIL.
Eliminacin de reas de difcil acceso (ADAs)

Eliminacin de las fuentes de contaminacin (FDCs)
Adicionalmente se comienza a entrenar al personal en tareas de eliminacin de prdidas a

travs de la metodologa de eliminacin de causa raz llamada Por qu? Por qu? Y siempre
usando el ciclo PDCA (Planear Hacer Checar Actuar). Los resultados de este ciclo permiten
a las empresas una mejora integral de la competitividad, de los productos y servicios, mejorando
continuamente la calidad, reduciendo los costes, optimizando la productividad, reduciendo los
35

2014
precios, incrementando la participacin del mercado y aumentando la rentabilidad de la

empresa u organizacin
Finalmente se eliminan todas y cada una de las anormalidades que existan en el equipo y que
adicionalmente, estas hayan sido solucionadas en un 80% por los mismos operadores de la
mquina.
Para la eliminacin de estos defectos existe todo el soporte del departamento de
mantenimiento del rea/planta en cuestin, asignando recursos y dando el tiempo ya sea diario,
semanal, etc. As como proveer las refacciones/materiales necesarios para hacer reparaciones.
5.2 - Eliminacin de reas de difcil acceso:
Realizar una lista de todas las reas de Difcil Acceso (ADAs) donde se dan prioridades de
acuerdo a como afectan estas a cada aspecto de la productividad como sigue y adems de dar
una ponderacin:
Impacto en
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Seguridad
Calidad
Averas
Paros Menores
Preparacin y ajuste
Tiempo de limpieza
Costo
La figura 23 presenta una matriz de reas de difcil acceso.
Figura 23: Matriz de reas de difcil acceso.

El operador llena el formato, al final se suman los puntos y se priorizan las ADAs de mayor
puntuacin a menor para su eliminacin.
36

2014
Nombre y Fecha:
Nombre del equipo y la fecha
rea de difcil acceso:
Lista de todas las zonas difciles de alcanzar para limpiar o

inspeccionar en la mquina.
Efectos:
Se clasifica en cada uno de los efectos:

Seguridad
Calidad
Averas
Paros menores
Preparacin y ajuste
Tiempo de Limpieza
Costo
A cada aspecto se le da un criterio de priorizacin:

1 = No impacta
Impacto
2= Bajo impacto
3 = Mediano impacto
4= Alto impacto
Suma:
Se suman los valores de cada rubro.
Prioridad:
El valor ms alto de la suma tiene la prioridad nmero 1 y en

orden descendente se asignan las dems ADAs.
Es de suma importancia que cada una de las reas de difcil acceso se asigne a los integrantes del
equipo para que vayan creando propuestas sobre como eliminar, reducir, controlar o redireccionar estas fuentes de problemas.
Cuando se van eliminado los problemas por zonas difciles de alcanzar, los resultados de la
compaa comienzan a visualizarse debido a que el equipo es ms eficiente en cuanto al tiempo
de limpieza, esto genera un cambio de un esquema de mantenimiento correctivo a uno de
prevencin adems de que todos los involucrados en el proceso de produccin van
desarrollando habilidades de inspeccin que contribuyen a alcanzar las metas de productividad
superiores a las esperadas. La pertenencia tambin se ve incrementada por la participacin de
los operarios en la solucin de las fuentes de las prdidas que en este caso son las ADAs.
37

2014
5.3 Eliminacin de fuentes de contaminacin FDCs:

En el caso de las (FDCs) se hace el mismo procedimiento que con las ADAs y existe el siguiente
formato para ayudar a dar prioridades como muestra en la figura 24:
Figura 24: Matriz de fuentes de contaminacin.

El formato se llena igual que la de ADAs solo que se diferencia el material que contamina as
que no confundir a la fuente de contaminacin con el contaminante por ejemplo: una cosa es
polvo en la base de la mquina y otra es una fuga de material de un colector de polvos que se
sedimenta en el equipo.
Al final, se suman los puntos y se da prioridad de mayor a menor de acuerdo al resultado.
De igual manera se asigna cada fuente de contaminacin a cada integrante del equipo.
5.4 - Ciclo Plan Do Check Act (Planear Hacer Checar Actuar):
Las fuentes de los problemas (fuentes de contaminacin y reas de difcil acceso) son atacadas
con el ciclo PDCA. Para explicar este punto se da un ejemplo con formatos para desarrollar cada
paso.
Planear: Hacer una proyeccin de las acciones que se tomaran y asignar fechas as como lo
define figura 25.
Figura 25: Plan de accin con Acciones, Responsables, Fechas.
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2014
Este formato se llena como sigue:

Cmo?
Acciones correctivas a tomar.
Quin?
La persona responsable de ejecutar el trabajo.
Cundo?
Fecha en que se entrega la tarea terminada.
Status
Son crculos que se colorean rojo si la tarea est atrasada y verde si la

tarea se termin en tiempo y en forma.
Observaciones
Si existiera alguna consideracin especial, se anota en este apartado.
Hacer: la figura 26 ilustra cmo se lleva a cabo un anlisis completo de lo que se pretende atacar
mediante un Por qu? Por qu?, diagramas de espina de pescado (tambin llamado Ishikawa),
etc.
MAQUINARIA
MANO DE OBRA
EFECTO
MTODO
MATERIALES
Figura 26: Diagrama de pescado pero solo con 4ms.

Solo se toman en cuenta 4 Ms ya que esto lo manejan los operadores y no requiere un nivel de
anlisis tan sofisticado.
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2014
La figura 27 contiene un ejemplo de un anlisis Por qu? Por qu?

Por qu?
Por qu?
Por qu?
Por qu?
Por qu?
Qu?
Quin?
Cundo?
Figura 27: Ejemplo de Por qu? Por qu?
Checar: En la figura 28 se revisan mediante tendencias, anlisis de prdidas y grficas para

definir acciones concretas a desempear.
40

2014
Figura 28: Ejemplo de tendencias de indicadores PR y UPDT.

La grfica A presenta una tendencia en incremento de PR de un 77% a un 84% y como una
consecuencia, el tiempo de paro no planeado (UPDT) de la grfica B se ve disminuyendo de 21%
a 14%.
Actuar: Una vez definidas las acciones, comenzar a aterrizarlas directamente en la mquina.
Con la medicin y grficos se hace un anlisis de 3 generaciones (pasado, presente y definir si en
el futuro es posible llegar al objetivo) con lo cual es fcil verificar si se va por un buen camino o
replantear las acciones para lograr las metas.
5.5 - Eliminar Anormalidades:
Es de suma importancia la eliminacin de las anormalidades presentes en la mquina en un
100% tomando en cuenta que el 80% de estas debi de haberse corregido por mano propia de
los operadores.
El resto de las ellas tiene que realizarse por los integrantes del equipo de mantenimiento
preventivo o correctivo.
5.6 - Resumen de paso 2:
Como se puede ver, esta etapa es crucial para mantener las condiciones del equipo, ya que con
la eliminacin de las ADAs y las FDCs se reduce el tiempo de limpieza. Permite desviar recursos
para otras actividades en el paso 3.
La eliminacin de las anormalidades el crucial ya que los operadores van tomando estas tareas y
desarrollndose para ser autnomos.
El ciclo PDCA debe de quedar bien entendido y el toda la plata o rea de trabajo corresponde a
adoptarlo para su trabajo diario.
6 - Paso 3: Establecer los estndares de Limpieza, Inspeccin y Lubricacin
La figura 29, ayuda a presentar como en esta parte se aterrizan las acciones en temas de
anormalidades, tiempo de limpieza, eliminacin de reas de difcil acceso y fuentes de
contaminacin adems de ya estar encaminados en la mejora de sistemas, equipos y mquinas.
41

2014
6.1 - Objetivos del paso 3

Personas
Contemplar los problemas y anormalidades identificadas en el Sistema de Lubricacin

La gente ha adquirido las habilidades prcticas para mantener adecuadamente estas
condiciones
Finalizar los estndares que mantendrn las condiciones y resultados del equipo
Mquinas
Identificar y corregir todas las anormalidades de lubricacin

Identificar e inspeccionar todos los puntos y superficies de lubricacin
Establecer la lubricacin adecuada
Tipo correcto
Cantidad correcta
Frecuencia correcta
Este paso se centraliza en la lubricacin del equipo y se hace para que el operador tome esta
responsabilidad y la ejecute de acuerdo a su norma LIL.
A continuacin se enlistan las actividades que se deben de entregar como parte complementaria
del paso 3.
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2014
Mejorar las prdidas seleccionadas:
Finalizar el trabajo en prdidas seleccionadas en el paso 1, se tienen que eliminar en al

menos un 90% comprobable.
Aplicar los controles visuales:
Hacer que todas las condiciones del proceso / equipo normal sean fciles de detectar
(de un vistazo).
Facilitar el trabajo diario para sostener los resultados (ms adelante se detalla el trabajo
en controles visuales).
Mantener las condiciones bsicas:
Finalizar y seguir los estndares establecidos como parte del trabajo diario para:
o Mantener las condiciones del equipo / proceso.
o Mantener los resultados logrados.
Desarrollar el equipo de trabajo:
Los miembros se entrenan entre s y siguen los estndares que otros han desarrollado.
Ajustar el trabajo individual, ya que si la implementacin es exitosa, los tiempos y las
prdidas son reducidas, lo que libera tiempo y recursos.
Desarrollar las habilidades para:
Identificar y corregir las anormalidades de lubricacin.

Continuar perfeccionando el anlisis de la causa raz y las habilidades del proceso de
mejora.
Hacer los estndares de trabajo diario ms prcticos.
Utilizar de un modo efectivo los controles visuales.
Entrenar a otros sobre los estndares efectivos.
Desarrollar la concientizacin y curiosidad para:
Comprender el impacto de los siguientes Estndares (Paso 0 al 3)

Establecer una forma correcta para realizar el Trabajo mientras permanece en estado
de restauracin
Comprender el Valor de los Establecimientos del Center Line del proceso / equipo
Esto se logra con entrenamiento en el piso de produccin y en sala de capacitacin.
43

2014
6.2 - Resultados
Tema de mejora de prdidas seleccionadas en el paso 1 reducido al menos 90%
Paros menores / ayudas reducidas por lo menos al 75-80% respecto al inicio
Tiempo de limpieza / inspeccin / lubricacin reducido al 90% de la lnea base
100% de anormalidades identificadas - 100% arregladas
Una mejora / persona (mnimo)
100% de las lecciones de un punto enseadas a todos los miembros del grupo
La figura 30 es un ejemplo de cmo se pueden realizar grficas para ilustrar la medicin de MA.
Figura 30: Comunicar los resultados mediante grficas.

Esta diapositiva se ocupa en el entrenamiento de operadores para dar un ejemplo de cmo se
pueden realizar algunas grficas de resultados y no son un caso real.
44

2014
6.3 - Sistemas establecidos en paso 3

Estos trabajan de una manera autnoma en los siguientes aspectos.
Manejo de la Lubricacin
Estndares de LIL (Limpieza, Inspeccin y Lubricacin)
Manejo del Check list
Controles Visuales
Comportamientos que se deben demostrar al finalizar la implementacin:

1. La identificacin de anormalidades ha llegado a ser una tarea diaria
2. TODAS LAS PERSONAS regularmente estn completando tareas definidas
3. La gente toma la responsabilidad de su equipo / resultados del proceso
4. Se comprende la conexin entre los estndares para mantener los resultados y muestra una
alta participacin
5. Los equipos usan medios de comunicacin de actividades para facilitar el trabajo diario.
6. Uso de Controles Visuales para simplificar el trabajo y hacer obvias las condiciones normales
7. Mantienen el rea de trabajo general en una condicin ordenada para coordinar y facilitar el
trabajo en equipo
8. Entrenamiento entre s, de una forma rutinaria
9. Los equipos toman acciones sin la dependencia del recurso tcnico de mantenimiento
45

2014
El proceso de lubricacin por parte del operador se define en la figura 31.
Figura 31: Entrenamiento en Lubricacin

Un entrenamiento con dibujos se puede dar a todos los niveles de la organizacin y en este caso
se hace como un diagrama para facilitar su entendimiento.
Las actividades de lubricacin se reparten a cada operador diferenciando y es importante saber
que cada proceso y cada planta son diferentes as que un programa de capacitacin de acuerdo
a cada aplicacin es imprescindible.
46

Para mostrar el uso de los controles visuales, se revisa la figura 32.
Figura 32: Controles Visuales
47
2014

2014
El liderazgo es indispensable para dar soporte al equipo de trabajo y en la figura 32 se

esquematiza este proceso.
Figura 33: Diapositiva utilizada durante la capacitacin, acerca del liderazgo.

6.4 - Recordatorios Prcticos
Mantener las condiciones del Paso 1 y 2
Asegurar que todos los miembros puedan ejecutar los estndares dentro del tiempo
objetivo
Verificar que los estndares estn cumpliendo con los niveles de los resultados sostenidos
Supervisar que los tiempos objetivos de Limpieza / Inspeccin / Lubricacin cumplan con las
necesidades del negocio
Reaplicar los aprendizajes en mquinas similares.
6.5.- Resumen del Paso 3:
Este paso es un parte aguas en el cual se presentan los resultados alcanzados en materia de
eliminacin de prdidas, anormalidades, entrega de proyectos de mejora, incluso de lo ms
importante, se debe de consolidar la implementacin de la norma de limpieza, inspeccin y
lubricacin.
Es bueno considerar que el trabajo est bien estructurado ya que con una implementacin exitosa y
la eliminacin de prdidas, se libera tiempo y recursos, los cuales pueden ser aprovechados para
nuevas tareas o para entrenamiento de los siguientes pasos de MA.
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7 - Anlisis y discusin:
Durante mi trabajo en esta empresa tan grande y de clase mundial, tuve la oportunidad de aprender
y desarrollar conocimientos extraordinarios que me han ayudado a destacar de entre mis
competidores en el campo laboral.
Es muy comn encontrar en todo tipo de industrias, personas con un alto nivel de conocimientos y
experiencia ya sea en el sector pblico o privado. La tendencia productiva actual ha cambiado en los
ltimos aos a consecuencia de la globalizacin, donde las empresas ms eficientes
productivamente hablando, reducen sus costos cada vez ms y es gracias a la adopcin de
metodologas de este tipo, como lo es el TPM.
Por cuestiones personales, he tenido que cambiar de empleo en varias ocasiones y me he
encontrado en empresas como Kimberly Clark, Pfizer e Ingredion, comienzan a implementar
programas de Lean Manufacturing, Six Sigma y TPM, ya que la reduccin de sus prdidas es parte
fundamental para su continuo crecimiento.
A su vez estos cambios me han dejado ver que en cualquier planta de manufactura puedes aprender
los conocimientos necesarios para desempearte como ingeniero mecnico bajo un estilo de
mantenimiento correctivo. Pocas veces se tiene la oportunidad de eliminar efectivamente la causa
raz de los problemas ya que las necesidades de produccin no permiten el establecimiento de un
plan de mantenimiento preventivo, aunado a esto, me he topado con que la mayora de los
tcnicos, despus de un paro programado de prevencin, no pueden arrancar las maquinas
correctamente por dos situaciones: No desempean las actividades correctamente o que la
mquina al sufrir modificaciones por correctivo no arranca como debe por que los ajustes iniciales
de esta ya no aplican.
8 - Recomendaciones para la empresa:
La implementacin de los primeros 3 pasos de MA son fundamentales para una exitoso despliegue
de los sistemas de TPM, as que la parte de mantenimiento autnomo es indispensable ya que
representa un cambio cultural y una nueva forma de trabajo de los operadores de las mquinas, una
desventaja de esto, es que el sistema se puede desarrollar pero es probable que se caiga o no se
sostenga a travs del tiempo.
Es recomendable que la direccin de la planta est ntimamente relacionada a las actividades de
establecimiento de MA para que el personal involucrado sienta y viva la necesidad de incluirse en
los sistemas que maneja esta empresa tan grande e importante a nivel mundial.
Tambin hay que tomar en cuenta que una estrategia cambia de planta a planta y de proceso a
proceso, igualmente el factor socioeconmico debe de ser tomado en cuenta adems de que el
perfil del empleado tiene que cambiar, esto representa que el departamento de recursos humanos
ayude a hacer el cambio en la descripcin de roles o funciones.
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2014
Es inherente al ser humano el que se quiera sentir reconocido cuando algo sale bien, as que es
recomendable hacer un sistema de reconocimientos a los operarios que muestren una mejor
pertenencia hacia las mquinas y los sistemas, no obstante, cuando una lnea de produccin tenga
resultados cuantificables, es bueno hacer un tipo de reconocimiento de personal para levantar la
moral a nivel individual. Como resultado, los integrantes se sienten atrados por ver que sigue
adems de sostener la metodologa as como la nueva forma de trabajar.
9.- Recomendaciones para la FES Cuautitln
Recomiendo que si no es posible la integracin de esta metodologa en algn plan de estudios,
mnimo se haga un despliegue de un seminario o cursos de capacitacin extracurriculares que
ayuden a una formacin ms integral para ingenieros.
Actualmente la integracin de mantenimiento productivo total como una metodologa de trabajo de
una corporacin est creciendo a pasos agigantados, esto representa una expectativa de desarrollo
de cualquier ingeniero, ya que aparte de operar en base a las consideraciones de la ingeniera,
podemos desarrollar sistemas ms efectivos que son fciles de operar, esto se logra con la
optimizacin de la mano de obra, sistemas e infraestructura a todos niveles de una organizacin.
Tomar en cuenta que hoy en da, debido a que el mundo del TPM es muy pequeo, la mayora de las
empresas paga a una consultora para su despliegue.
En la FES Cuautitln como institucin que forma profesionales, si se trabajara en este campo, sera
una ventaja inmensa, adems de ser una herramienta muy til para sus egresados, que podran
ofrecer no solo una gran preparacin, sino un sistema de eliminacin de prdidas, que es integral,
sostenible y que est comprobado ya que hoy en da solo las grandes empresas estn operando bajo
estos sistemas de TPM. En caso de que no se pueda incluir en el mapa curricular de la carrera, se
podra ofrecer como un diplomado o un rea de especializacin.
10.- Conclusiones:
El desarrollo personal al trabajar en una empresa de la talla de P&G es extraordinario ya que sus
sistemas de administracin y de produccin solo los manejan corporaciones de clase mundial que
pueden soportarlos, ya que requiere un gran esfuerzo a todos niveles de la organizacin adems de
una fuerte inversin en tiempo y recursos humanos.
El mantenimiento autnomo es un sistema muy eficiente para involucrar a todo el personal
operativo en las actividades de mantenimiento bsico, hay que considerar que ellos no conocen los
peligros que pueden encontrar en su maquinaria, as que es indispensable la implementacin de
sistemas y dispositivos de seguridad para la gente y los equipos as como elaborar un mapa de
seguridad donde se identifiquen todos los riesgos adems de desplegarlo a conciencia. Realizar un
anlisis de riesgos potenciales para cada una de las actividades de limpieza.
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Es importante no hacer el trabajo de los operarios, y nunca dejarlos sin supervisin mientras se
certifican para la realizacin de las actividades de limpieza y de la eliminacin de las anormalidades.
Realizar un plan maestro de cmo se irn presentando las actividades as como una agenda para
paros planeados por la limpieza, medicin de lneas centrales, y el desempeo de actividades de
solucin de anormalidades.
Es importante prevenir que una anormalidad se pueda convertir en una falla en un futuro; transmitir
esto a los operadores es fundamental para comprender que la deteccin y solucin de estas, es
fundamental en el proceso del mantenimiento autnomo adems de que son puntos
fundamentales para el xito del equipo de trabajo.
La realizacin de preguntas y principalmente responderlas, ayudar a incrementar el conocimiento
de los operadores ya que las lecciones de un punto son una manera muy visual y eficaz para
ayudarlos a comprender las funciones del equipo.
Durante la implementacin se asignan prdidas a cada operador para aumentar la pertenencia de
ellos sobre los equipos y ayudar a que cada miembro del grupo colabore con cada una de las
prdidas de la mquina. Durante el desempeo de los trabajos de MA pudiesen surgir nuevas
prdidas, estas se atacan como nuevas y no afectan como calificacin negativa en el desempeo del
equipo de trabajo.
Dejar en claro que las actividades de mantenimiento autnomo implican paros de maquinaria, lo
cual se tiene que cuidar ya que es una inversin y no un gasto, as que en el trabajo con el personal
correspondemos a seguir muy de cerca el desempeo de estas actividades para que en un
determinado momento, esto se lleve al mnimo de tiempo adems de no descuidar la seguridad.
De igual manera los comportamientos que se generan en la gente, son un cambio cultural y no
representa un trabajo extra, sino una nueva forma de trabajar.
Otra parte importante es la inversin de tiempo por parte de los lderes de despliegue del
mantenimiento autnomo para capacitacin, regularmente es 70% en piso de produccin y 30% en
saln de clases para certificar que todo el conocimiento es transmitido.
Mientras se van llevando a cabo las actividades de mantenimiento autnomo es de mucha ayuda el
despliegue de un sistema de reconocimientos el cual fomentar la participacin de los integrantes
del equipo y mejorara la pertenencia de ellos sobre sus mquinas y as mantener las condiciones
bsicas de su mquina y en un futuro llevarlos a una mejora que podra llegar hasta retar el diseo
original de la mquina.
Los 4 primeros pasos del mantenimiento autnomo (Paso 0 al paso 3) son fundamentales para el
xito de los dems pasos (Paso 5 al paso 7) donde viene un cambio en la cultura de la gente, adems
de las habilidades que se irn desarrollando y la capacitacin que ira en incremento, as que en base
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2014
a las prdidas, junto con el departamento de recursos humanos se puede llegar a la restructuracin
de la plantilla de trabajo. El departamento de finanzas analiza las mejoras monetarias en cuanto a
productividad y junto con la direccin de la empresa se puede considerar un plan de crecimiento
para cada operador.
La finalidad del sistema es involucrar al departamento de produccin en las actividades bsicas de
mantenimiento, esto liberar tiempo en el departamento de mantenimiento, el cual girar de un
esquema de correctivo a preventivo y considerar la implementacin de un sistema de
mantenimiento ms robusto.
11.- Bibliografa:
1.- Navarro - Gestin Integral de Mantenimiento de Planta - Marcombo 1997
2.- Tokutaro Suzuki - TPM en industrias de proceso Instituto Japons de Mantenimiento de
Planta - Versin en espaol Madrid, Espaa 1995.
52

Implementacion Mantenimiento Autonomo

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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTNOMA DE MXICO

FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES CUAUTITLN

CAPACITACIN E IMPLEMENTACIN DE MANTENIMIENTO

QUE PARA OBTENER EL TTULO DE:

ASESOR: ING. OSCAR SNCHEZ BAOS

CUAUTITLN IZCALLI, ESTADO DE MXICO 2014

Los amo con todo mi corazn, GRACIAS:

Juan Carlos Garca Arenalde

Capacitacin e implementacin de mantenimiento autnomo en una mquina de inyeccin.

Juan Carlos Garca Arenalde

Figura 1: Diapositiva Por qu de implementar mantenimiento autnomo?

Juan Carlos Garca Arenalde

Tradicionalmente, el pensamiento general entre las personas de operacin es que yo opero, t

Figura 2: Objetivos de mantenimiento autnomo.

Juan Carlos Garca Arenalde

Entrenamiento a los operadores para entender sus equipos:

Observar y descubrir defectos durante la operacin de mquinas y componentes.

Juan Carlos Garca Arenalde

Observar detenidamente cuando se estn inspeccionando los mecanismos.

Analizar un problema, relacionado a un fenmeno.

El MA consta de 7 Pasos, los cuales se muestran en la figura 3, y como se mencion en la

Figura 3: Los 7 pasos de mantenimiento autnomo

Juan Carlos Garca Arenalde

Juan Carlos Garca Arenalde

Juan Carlos Garca Arenalde

Seguridad, Salud y Medio Ambiente

El MA es la inclusin de los operadores de las mquinas en operaciones bsicas de

Juan Carlos Garca Arenalde

2.3 Descripcin del puesto, Maintenance Leader (Lder de Mantenimiento):

Mantenimiento preventivo (MP):

Juan Carlos Garca Arenalde

Dentro del mantenimiento predictivo (MPD):

Coordinador Mantenimiento Autnomo.

Juan Carlos Garca Arenalde

Integrante del comit de mantenimiento progresivo y autnomo.

3.1 - Objetivos del Paso 0

Establecer la informacin y condiciones de lnea base del equipo.

Objetivos para las personas:

Desarrollar habilidades para comprender la operacin del equipo, trabajar de una

Despertar la concientizacin y curiosidad.

Sensibilizar de la magnitud, tipo y ubicacin de las prdidas.

Concientizar como el MA puede mejorar la vida de trabajo individual

Juan Carlos Garca Arenalde

Juan Carlos Garca Arenalde

Fuentes de energa peligrosa: elctrica, hidrulica, etc.

Dispositivos de seguridad para la gente: guardas, candadeo, etc.

Equipo de proteccin personal necesario: guantes, casco, etc.

Dispositivos de seguridad de la mquina: interruptores o fusibles.

Juan Carlos Garca Arenalde

Piezas Producidas en el turno, da, hora, etc. Dependiendo de la

Juan Carlos Garca Arenalde

Process Reliability, se denomina confiabilidad de proceso (en

(790,246 / 920,000) * 100 = 85.90%

Mean time between failures, es el tiempo promedio entre fallas

Tiempo Disponible = 8 Horas = 480 minutos

= (480 / 3) = 143.3 minutos

Esto quiere decir que en promedio se para la maquina cada 53.3

Es el tiempo de paro no planeado, (Unplanned Down Time) y se

Tiempo de paro no planeado = 67.68 minutos

(67.68/ 480) * 100 = 14.10%

Los paros menores se definen como una parada de maquina no

Juan Carlos Garca Arenalde

Pasa lo mismo que en los paros menores no planeados pero se