Educacin, Capacitacin y Desarrollo

Dr. Roberto Vola-Luhrs (*)

Ao 2012

Educacin, Capacitacin y Desarrollo

En el mbito empresario suele hablarse de los conceptos Educacin (acotado en este escrito a la
Educacin Superior), Capacitacin y Desarrollo. Conociendo las implicancias que estas acciones tienen
respecto a los colaboradores y a la empresa sabremos que esperar y que no en cada caso.

Educacin:
Para nuestro anlisis, acotado a nuestra calidad de expertos en Recursos Humanos y no en Ciencias de
la educacin, el proceso comienza cuando una institucin educativa llama a docentes o profesionales,
para realizar la seleccin de su staff. Es un riguroso proceso en el cual el docente podr o no ser
nombrado, segn sus antecedentes profesionales, para transmitir el conocimiento-experiencias
exclusivamente sobre su especialidad.
Una vez nombrado, la institucin no puede obligar al profesor en el contenido de la materia, este trmino
se conoce como libertad de ctedra o ms amplio an libertad acadmica, en donde este decide que
tipo de conocimientos (del universo de conocimientos disponibles) va a transmitir y la forma en que lo
har. A su vez, la institucin acadmica se le da independencia al alumno de aplicar dicho conocimiento
adquirido como l lo desee (fuera de dicha institucin acadmica), ya que nadie, de la institucin
educadora, controlar como son aplicados dichos conocimientos adquiridos ya en su vida profesional. En
la institucin acadmica la evaluacin se har para determinar si el alumno ha asimilado el conocimiento
impartido, es decir si sabe o no sabe. El docente dar por aprobada la materia al alumno si a su criterio
ste demuestra haber aprendido lo mnimo e imprescindible, segn los criterios de medicin definidos por
la institucin.
El proceso educativo consta de comprobar la internalizacin del conocimiento, lo cual es evaluado
generalmente en forma parcial durante el desarrollo del dictado del curso y al final del mismo.
La identidad que caracteriza a la educacin superior (la que nos interesa analizar como expertos en
RRHH) es la libertad acadmica, que est en contraste con el proceso de Capacitacin donde no existe
libertad del instructor en la eleccin de los contenidos, ni tiene libertad el participante de aplicar o no los
conocimientos adquiridos. Quien participa en un proceso de capacitacin, efectivamente, debe aplicar lo
aprendido en forma inmediata en su puesto de trabajo. Aqu el rol del superior inmediato es el de auditar
la aplicacin efectiva, en el da a da, de los conocimientos adquiridos, de las habilidades perfeccionadas
o de las actitudes nuevas o modificadas del trabajador. Por otro lado, el proceso de Desarrollo se lleva
adelante con la mirada puesta en el futuro, es decir, se diferencia de la capacitacin en que lo aprendido

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por el participante no ser de aplicacin inmediata en su puesto de trabajo sino en otros puestos o
responsabilidades en el futuro a veces an incierto.
Entonces, en la Educacin, la Libertad de Ctedra es una caracterstica que la identifica y diferencia de la
Capacitacin y al Desarrollo. Es uno de los derechos incluidos dentro de los derechos fundamentales
como lo es la Libertad Acadmica.
El derecho a ejercer la docencia, en el mbito de la Educacin Superior, con absoluta libertad, es: "la
libertad de ensear y debatir sin verse limitado por doctrinas instituidas".
La libertad acadmica, sin embargo, es un concepto mucho ms amplio que la libertad de ctedra.
Incluye, por ejemplo, la libertad de llevar a cabo investigaciones y difundir y publicar los resultados de las
mismas, la libertad de expresar libremente su opinin sobre la institucin o el sistema en que trabaja, la
libertad ante la censura institucional y la libertad de participar en rganos profesionales u organizaciones
acadmicas representativas.
Hasta aqu, podramos decir entonces que:
1.- La libertad acadmica (que obviamente incluye a la libertad de ctedra) es la facultad que ostenta
todo docente universitario de transmitir sus conocimientos como considere oportuno, con independencia
de que provengan, o no, de su propia labor investigadora. Es un derecho particular frente al Estado y,
superador del mbito empresario.
2.- Se manifiesta en el ejercicio del derecho del docente universitario a expresar libremente, en el
desarrollo de su actividad, sus ideas y convicciones cientficas, tcnicas, culturales, artsticas, etc.
3.- Libertad de eleccin del docente universitario del planteamiento del marco terico y del mtodo, sin
ms lmites que los establecidos en la Constitucin y en las leyes particulares, si las hubiere, sobre la
enseanza Universitaria o Superior.
4.- La libertad individual del docente, es una proyeccin de la libertad ideolgica y del derecho a difundir
libremente los pensamientos, ideas y opiniones, que cada profesor asume como propias en relacin con
la materia objeto de su enseanza.
5. - La docencia es un derecho y un deber de los profesores de las Universidades que ejercern con
libertad de ctedra y acadmica.
6.- La UNESCO (United Nations Educational, Scientific, anda Cultural Orgnization) indica que: el personal
docente de la enseanza superior tiene derecho al mantenimiento de la libertad acadmica, es decir, la
libertad de ensear y debatir sin verse limitado por doctrinas instituidas (libertad de ctedra-acadmica),
la libertad de llevar a cabo investigaciones y difundir y publicar los resultados de las mismas, la libertad
de expresar libremente su opinin sobre la institucin o el sistema en que trabaja, la libertad ante la
censura institucional y la libertad de participar en rganos profesionales u organizaciones acadmicas
representativas. Todo el personal docente de la enseanza superior debe poder ejercer sus funciones sin
sufrir discriminacin alguna y sin temor a represin por parte del Estado o de cualquier otra instancia
inferior.
Como marco general, la recomendacin de la UNESCO entiende el derecho a la libertad de ctedra
como una garanta de objetividad de la labor docente en los centros de estudios, puesto que ella consiste
en la completa autonoma e independencia de investigadores y estudiantes en pos de la bsqueda de la
verdad y el conocimiento. La autonoma de las instituciones de Enseanza Superior es entonces esencial
para el libre desarrollo de sus acadmicos y estudiantes, y es as como ha sido entendido

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tradicionalmente el derecho de libertad acadmica. En esta concepcin, restringida a nuestro punto de

inters acadmico, como expertos de RRHH, se comprenden como destinatarios del derecho los
docentes, los alumnos y por sobre todo las instituciones de educacin que permanecern en el tiempo
por sobre los docentes y alumnos.
Estas caractersticas dan a la autonoma un sentido de completo distanciamiento de ideologas impuestas
por algn tipo de autoridad (cmo podra ser en el mbito de una empresa), que es el sentido en que
esencialmente se entiende la libertad acadmica que no se da en el mbito empresarial. El nico lmite
que existe respecto a la libertad de Enseanza Superior es el que imponga la moral, las buenas
costumbres, el orden pblico y la seguridad nacional. Es, en conclusin, la idea de que la libertad de
ctedra garantiza la no instrumentalizacin de la enseanza, en todos sus niveles, por parte de los
regmenes polticos que pudieren, eventualmente, liderar el proceso educativo en direccin a una
tendencia especfica, sin dar cabida a otras, en pos de la realizacin de fines polticos. Este
involucramiento de determinados regmenes polticos ha sido incluso en reas de las ciencias de la salud,
de la fsica, de la qumica, de la economa, de los Recursos Humanos, etc. (existen nefastas experiencias
a lo largo de la historia de la humanidad)
Es tambin el derecho del docente y de la institucin de elegir libremente el planteamiento terico y el
mtodo de enseanza sin ms lmites que los que sealen la Constitucin y las leyes sobre educacin
que correspondan aplicar. En ello consiste, en esencia, el derecho restringidamente entendido. As como
es el derecho del alumno a implementar-difundir o no los conocimientos adquiridos fuera de la institucin
acadmica ya como profesional.
No puede hablarse de verdadera libertad acadmica cuando existen ideologas dominantes que
implcitamente no dan cabida a otras distintas. Si bien esta es la idea original y esencial detrs de la
libertad de ctedra y acadmica, y ms ampliamente de la libertad de expresin, y no debe prescindirse
en ningn caso de ella, debemos considerar que el proceso educativo no cuenta con un solo actor
importante, sino con tres, a saber:
1. estudiantes,
2. profesores y
3. las instituciones de Educacin Superior.
As, es necesario para una compresin cabal del derecho de libertad acadmica, entender como
destinatarios de tal derecho a todos estos actores del proceso educacional.
Es de vital importancia reconocer que no existe slo un derecho de libertad de ctedra acadmico
(conocido como libertad de ensear) sino tambin un derecho de libertad de ctedra estudiantil
(lernfreiheit en alemn: libertad de aprender). Si el rol de la Universidad (Educacin Superior) es el de
desarrollar el conocimiento disponible a travs de sus labores de investigacin y extensin, la relacin
entre pedagogo y estudiante no puede sino ser entendida como una relacin de horizontalidad, puesto
que ya no puede hablarse de un educador y un educando, sino de una relacin superadora de esta
tradicional posicin en pos de la bsqueda de la excelencia acadmica y, en efecto, del desarrollo
efectivo del conocimiento.
El concepto de lernfreiheit es entendido como la libertad del estudiante de elegir entre los cursos que
ofrece la institucin educativa de orden superior (si esto fuera posible, segn los recursos que la
institucin pone a disposicin del alumno) y como ya hemos mencionado, la libertad del alumno y futuro
profesional de aplicar-difundir o no el conocimiento impartido. Hay disciplinas que ostentan un estatus
ms o menos estndar de rigidez en sus currculas. Ms all de las reformas el rgimen sigue siendo,
como mucho, semi-flexible (y es absolutamente entendible), puesto que existe gran cantidad de
asignaturas que han de cursarse obligatoriamente, sin que exista posibilidad para el estudiante de ejercer
efectivamente su derecho de libertad de aprender otros contenidos. Y no puede ser de otro modo, al
menos en determinadas ciencias por ejemplo en el campo de las ciencias jurdicas o mdicas, dado que

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el perfil del egresado integral requiere que se haya cursado ciertas asignaturas, con contenidos
mnimos (y obligatorios), que le permitan un cierto conocimiento bsico de cada rama o materia. Este es
un compromiso de la institucin educadora con la comunidad.
Puede el estudiante, en virtud de su derecho a aprender, exigir al profesor cierto enfoque en el curso
que imparte? La pregunta es problemtica para dar una nica respuesta desde dos sentidos, ya que una
primera impresin podra llevarnos a decir que el alumno, ejerciendo el derecho a cursar asignaturas que
l prefiera podra eventualmente exigir que el enfoque de ellas sea acorde a sus preferencias, lo cual
entonces presenta una contradiccin con la libertad del educador para elegir libremente el contenido y la
metodologa de su clase. Esta tensin claramente no es lo que se busca para generar un clima de
virtuoso que tenga un norte en comn: la excelencia acadmica. Ahora bien, debe superarse la idea de
una dictadura del estudiante, as como tambin la de la dictadura del docente. Se ha explicado antes
que tanto uno como el otro (tambin la institucin educadora) son parte del proceso educativo en igual
proporcin, y como actores fundamentales en l, deben incidir recprocamente en los contenidos que se
desarrollarn, sin olvidar que la formacin y experiencia sobre los contenidos a impartir estn con mayor
fuerza del lado del docente.
La educacin, es un proceso multidireccional mediante el cual se transmiten conocimientos, valores y
hasta costumbres. La educacin no slo se produce a travs de la palabra, pues est presente en todas
nuestras acciones, sentimientos y actitudes. El conocimiento se imparte tambin en prcticas acordes a
cada disciplina. Podemos entender a la educacin superior como un proceso de socializacin formal de
los individuos en la sociedad.
Existen tres tipos de educacin:
1. la formal,
2. la no formal y
3. la informal.
La educacin formal hace referencia a los mbitos de las escuelas, institutos, y universidades mientras
que la no formal se refiere a los cursos, academias, e instituciones que no se rigen por una currcula de
estudios aprobada por el organismo de Educacin del Estado. La educacin informal es aquella que
fundamentalmente se recibe en los mbitos sociales, pues es la educacin que se adquiere
progresivamente a lo largo de toda la vida. De todos modos, a nosotros nos interesa especficamente, a
los fines de nuestra materia de RRHH, la educacin formal y superior.
En los procesos de educacin formal superior, la evaluacin es un proceso que procura determinar, de la
manera ms sistemtica y objetiva posible, la pertinencia, eficacia, eficiencia e impacto de las actividades
formativas a la luz de los objetivos especficos de cada materia o rama. Constituye una herramienta
administrativa de aprendizaje y un proceso organizado orientado a la accin para mejorar tanto las
actividades en marcha, como la planificacin, programacin y toma de decisiones futuras. Tambin,
fundamentalmente, es dar como aprobado o no el conocimiento adquirido por el estudiante (el pasa no
pasa).
As como todo conocimiento es diferente, todo proceso que conlleva a l es diferente de persona a
persona, es decir, todos aprendemos de manera diferente, no debemos generalizar, aunque s establecer
criterios de evaluacin del resultado en forma generalizada (parmetros mnimos).
La evaluacin nos ayuda a medir los conocimientos adquiridos, y nos proporciona informacin de los
avances de los mismos con la finalidad de conocer si se estn cumpliendo o no los objetivos propuestos
en la currcula.

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La evaluacin puede conceptualizarse como un proceso dinmico, continuo y sistemtico, enfocado hacia
los cambios de las conductas y rendimientos, mediante el cual verificamos los logros adquiridos en
funcin de los objetivos propuestos, siempre dentro de la institucin educativa. Observar el xito de lo
aprendido no garantizar la aplicacin de dichos conocimientos en conductas observables fuera del
mbito de la institucin que los impartiera, ya que como adelantramos, es parte de la libertad del
estudiante el aplicar en el futuro o no dichos conocimientos.
El proceso educativo se materializa en una serie de habilidades y valores, que producen cambios
intelectuales, emocionales y sociales en el individuo. De acuerdo al grado de concienciacin alcanzado,
estos valores pueden durar toda la vida o slo un cierto periodo.
Por otra parte, cabe destacar que la sociedad moderna otorga particular importancia al concepto de
educacin permanente o continua, que establece que el proceso educativo no se debe limitar a la niez y
juventud, sino que el ser humano debe adquirir conocimientos a lo largo de toda su vida. Las altas
exigencias dadas por los avances tecnolgicos y la aplicacin de nuevos conocimientos que esto
conlleva son el ms claro ejemplo de esta necesidad de permanente actualizacin.
Veamos ahora primero el concepto de Capacitacin y luego, finalmente, el de Desarrollo.

Capacitacin:
Este concepto, junto con el de desarrollo es clave para las organizaciones y su gente. Es clave porque se
destinan muchos recursos econmicos y la no efectiva administracin de los mismos podr ocasionar a la
empresa un gasto en vez de una inversin, que es lo que efectivamente se busca.
A mediados de 1995 la revista Fortune dedic uno de sus nmeros al tema de Capital Humano. Cuenta el
caso de varias empresas que ya estaban informando en sus balances las acciones de capacitacin
realizadas, la cantidad de graduados universitarios, de personal con posgrados que integraban su staff.
La revista, el tema y la fecha no son casuales. El mundo de la produccin estaba ya virando fuertemente
de los procesos mano de obra intensivos a los de cerebro intensivo.
Algunos autores como Don Tapscott en Creciendo en un entorno digital La generacin Net de editorial
Mc Graw Hill describen el surgimiento de una nueva cultura organizacional que se resume en diez
caractersticas distintivas.
1-

Independencia marcada; entrepreneur de alta autonoma

2-

Franqueza intelectual; comparten ideas ms que ocultarlas o suprimirlas.

3-

Colaboracin; es factible el trabajo en red con otros individuos aun fuera de la organizacin.

4-

Interconexin intelectual para una concientizacin organizacional; las compaas solo pueden
competir en el mercado si a travs de esta conexin pueden aprender ms rpidamente.

5-

Una cultura de innovacin; y no de creatividad ya que esta es el noble arte de tener una idea y la
innovacin es el noble arte de llevarla a la prctica. Y hoy necesitamos ms accin.

6-

Preocupacin por la madurez; se refiere a la preocupacin de ser tratado como un adulto y juzgado
en base a su contribucin.

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7-

Investigacin; investigar todo e impugnar supuestos para bien o para mal pero que seguramente
resultar muy til.

8-

La inmediatez y el tiempo real; las empresas tienden a ser de tiempo real y se ajustarn continua e
inmediatamente a las demandas del cliente

9-

Escepticismo corporativo: La generacin N como capital; muchos jvenes se transformarn en

empresarios y las corporaciones debern ser mas ticas, frescas y preocupadas por sus recursos
humanos si desean contar con este trabajador.

10- Una cultura de credibilidad y confianza; as como la confianza es el sine qua non de las
comunidades virtuales, tambin es la esencia de la empresa interconectada en red.
Cada vez ms se identifica a los conocimientos como la mayor fuente de riqueza. Este proceso, en
permanente evolucin, implica un cambio en la orientacin de las empresas y en las reas de Recursos
Humanos.
A este reposicionamiento en la empresa, en el que los recursos humanos pasan a ser una de las bases
estratgicas para hacer frente a la competencia, se le suma un cambio en la orientacin de la funcin de
RRHH. As como en algn momento la tierra dej de ser la principal fuente de riquezas para pasar a serlo
las industrias con sus mquinas, hoy las mquinas van dejando el primer lugar a los productores de
conocimientos. En este contexto, en este nuevo paradigma productivo, la capacitacin y el desarrollo
son, para quienes lideran las empresas, reas clave.
Hemos hasta aqu puesto el foco en definir y entender el proceso educativo, parte fundamental para
elevar el conocimiento de la comunidad en tu totalidad. La Capacitacin y el Desarrollo, tal como debe
ser entendido por los expertos de Recursos Humanos, son dos pieza clave, tambin, del proceso general
de elevacin social. Pero, ambos se hallan dentro de los dominios de las organizaciones.

Qu

entendemos,

de

manera

elemental,

por

capacitacin?

Qu es capacitacin?

Accin de capacitar, esto es hacer que

los sujetos de la accin adquieran
capacidades
En las empresas, las capacidades
deben, directa o indirectamente,
traducirse en mejoras del desempeo

RRHH para no especialistas

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Ampliando esta primera aproximacin, diremos que: La capacitacin del personal es toda actividad que
se realiza en una determinada organizacin respondiendo a sus propias necesidades, tendiendo a
provocar un cambio positivo en la actitud mental, los conocimientos y habilidades que se traducirn en las
conductas de su personal. Cuando decimos cambio positivo, entendemos lo que la propia organizacin,
en forma arbitraria y en forma unilateral, ha definido como meta operativa de la accin a realizar.
El objeto de toda accin de capacitacin es perfeccionar al trabajador en su puesto de trabajo actual y es
aqu, en la mejora del desempeo, donde est el retorno de la inversin.
Nos ocuparemos de la capacitacin como la accin organizada y evaluable que se desarrolla en la
empresa para modificar, mejorar y ampliar los conocimientos, habilidades y actitudes del personal
observado en sus conductas y produciendo un cambio positivo en el desempeo de sus tareas.

Elementos de la capacitacin formal

I) Transmisin de conocimientos, habilidades y actitudes
II) Organizada

1.
Uniforme: Debemos asegurarnos de que la transmisin se haga, en su contenido, en forma
uniforme. No podemos hablar de libertad de ctedra o acadmica como se da en el mbito educativo.
Debemos evitar las contradicciones y las distintas interpretaciones que los instructores den a los temas
que se presentan. Lo que reciben los participantes ser siempre lo mismo: ser lo que la empresa ha
definido.
Procedimiento recomendado: Hacer una carpeta Master para gua del instructor con el mayor grado de
detalle posible (know how). Veamos que debera contener:

Mnimo: El tema desarrollado por escrito por completo. El resumen o texto a entregar a los
participantes.

Adicional segn posibilidades: Material de apoyo (diapositivas, rota folios, cuadros resumen,
grficos, films, etc.).

Detalle secuencial y con tiempos del desarrollo del curso, exposicin, etctera.

Una carpeta Master como la ya indicada nos asegura:

a)
La continuidad de la accin pues cualquier persona con conocimientos del tema puede
desarrollar la misma con eficiencia.
b)
El contenido temtico de la accin puede ser supervisado y aprobado por los especialistas de la
empresa. Luego de la capacitacin propiamente dicha, controlada su aplicabilidad por cada jefe en los
puestos de trabajo.
2.
Planificada: La accin debe responder a las necesidades de la operacin en la empresa. Es
decir aplicable al trabajo. En consecuencia, debe responder a un plan lo ms concreto posible. Para
hablar de capacitacin debemos tener un plan que asegure continuidad a la accin, secuencia correcta y

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sobre todo funcional. Cuando hablamos de plan nos referimos concretamente al cumplimiento de las
metas operativas planteadas en cada actividad.
Por ltimo otra forma de planificacin necesaria es que la accin se desarrolle en un marco
general de necesidades de la empresa y procurando que los conocimientos se difundan a la mayor
cantidad de reas posibles.

III) Evaluable

La accin de capacitacin debe ser evaluable. La accin de capacitacin no evaluable, podra

derivar en un gasto y no en una inversin para la empresa. As, la accin de capacitacin que luego no
se aplica es un gasto y la que se aplica una inversin. Cundo no se aplica por parte del trabajador en su
puesto de trabajo, no el sentido de capacitacin y, en general, podra es vista como otro beneficio
social, pero no deber entonces, considerarse capacitacin. La efectiva aplicacin de lo aprendido ser
una responsabilidad no slo del empleado sino tambin de su jefe directo, quien en la empresa oficiar
de auditor del xito de la capacitacin para el puesto de trabajo.
Capacitar a alguien es darle mayor aptitud para poder desempearse con xito en su puesto actual. Es
hacer que su perfil se adecue al perfil de conocimientos, habilidades y actitudes requerido por el puesto
hoy.

Anlisis perfil puesto vs.

persona
Estadstica
Descripcin de puestos
Evaluacin de puestos
Manejo de encuestas
Compensacin variable

Perfil persona
R ecursos Hum anos para no especialistas

Perfil
puesto

El grfico representa el anlisis comparativo entre los conocimientos requeridos por el puesto y los que
posee el ocupante. Un anlisis es / deber ser: quienes se lanzaron a procesos de certificacin segn las
normas ISO, por ejemplo, saben de la importancia de la realizacin de stos. En los items en los que lo
requerido es mayor que lo actuante en el empleado hay necesidades de capacitacin. Es el caso, en el

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grafico de arriba, de: estadstica, manejo de encuestas y compensacin variable. El objetivo de las
acciones de capacitacin para este empleado sera el de lograr. en estos conocimientos y habilidades, un
nivel similar al requerido por el puesto que est ocupando.
Este anlisis esttico de las necesidades de capacitacin adquiere una dimensin dinmica al incorporar
al mismo la evolucin de las tecnologas. Cuando se cambian los tornos electromecnicos por tornos de
control numrico, por ejemplo, los torneros ya capacitados para la vieja tecnologa pasan a tener
necesidades de capacitacin para poder operar con la nueva, aunque el puesto siga teniendo el mismo
nombre y el mismo efecto en el proceso productivo. En parte es por ello que se habla de la necesidad de
la capacitacin permanente.
Ten nuestra opinin, toda evaluacin de proyecto de inversin en nuevas tecnologas, reestructuraciones,
reingenieras y fusiones no debera dejar de contemplar las necesidades de adecuacin de perfiles, de
Capacitacin y/o Desarrollo (segn corresponda) del personal involucrado.
Es difcil encontrar una empresa en la que las necesidades de capacitacin no sean mayores que lo que
el presupuesto permitira satisfacer. Ms all de la creatividad puesta en juego para optimizar los
recursos escasos, hay esquemas que permiten jerarquizar, dar un orden de prioridad a las demandas
relevadas de capacitacin (ver grfico).

O rdenam iento de las

necesidades
Inters
estratgico

Prioridad

Rentabilidad
-

R ecursos H um anos para no especialistas

Este esquema preparado por la Consultora McKinsey y presentado por Le Boterf sugiere dar prioridad a
las necesidades de capacitacin que tienen mayor inters estratgico y mayor rentabilidad.
Cuando el mercado presenta oportunidades para la venta de determinado equipo, por ejemplo, y la
empresa tiene un buen modelo y una marca prestigiosa, capacitar a los vendedores en este producto
tiene un alto valor estratgico, segn lo representamos en el siguiente cuadro:

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Inters estratgico
O portunidades
del sector
de actividad
+

Inters
estratgico

=
Ventajas
com petitivas
de la em presa

R ecursos H um anos para no especialistas

Si, a la vez, la empresa tiene problemas en el servicio de posventa, neutralizar esta debilidad con la
capacitacin de los tcnicos de soporte para la lnea del equipo en cuestin, es tambin de valor
estratgico alto. Como siempre en el anlisis estratgico se busca potenciar oportunidades y neutralizar
amenazas; desarrollar fortalezas y eliminar debilidades (FODA).
En cuanto a la rentabilidad, es tema conocido, una relacin entre costos y beneficios. Las preguntas
sugeridas son:
Cul es el costo de satisfacer la necesidad de capacitacin?
Qu obtenemos del personal capacitado?
Se obtiene as el siguiente esquema:

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Rentabilidad
Beneficios

M xim a rentabilidad

Costos

R ecursos H umanos para no especialistas

Mantener capacitado al personal es mantener actualizado, obviamente, el capital intelectual de la

empresa. Las empresas que no capacitan se descapitalizan. Es por ello que sugerimos al CEO y a RRHH
analizar las demandas de capacitacin de la empresa en su conjunto como un proyecto de inversin, con
mtodo y pautas compartidas por quienes tomarn la decisin final.

Los lmites de la capacitacin y la responsabilidad social

Este ejemplo es simple, podemos decir que: si los tcnicos no tienen un buen herramental, el servicio
seguir siendo malo o si sus sueldos son bajos, una vez capacitados se irn a la competencia, etc. La
capacitacin soluciona problemas de capacitacin (valga la redundancia), no todos los problemas de las
empresas son de capacitacin!
En los anlisis sobre la capacitacin, tambin se debe considerar la responsabilidad social de quienes
tienen la conduccin de las empresas. La dinmica inestable de los mercados hace que se tomen
decisiones tales como reducciones de personal, cesantas, etc. Este efecto hace que se mine el contrato
anterior que daba alta estabilidad y seguridad al trabajador. La empresa que tom al empleado del
mercado puede volverlo al mercado en cualquier momento. La responsabilidad social puede ser vista
como: la responsabilidad de la empresa por desarrollar o al menos mantener el valor del trabajador en
el mercado. Las personas slo valen en el mercado laboral si pueden aportar a la cadena de valor de las
empresas.
No podemos decir que la capacitacin del personal es responsabilidad, nicamente, del rea de
Recursos Humanos. A sta le cabr la funcin de auxiliar y sugerir alternativas de implementacin, pero
la responsabilidad por definir las necesidades de capacitacin y decidir el cubrimiento de stas es
responsabilidad de cada jefe de lnea.

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Contenidos de la capacitacin
En capacitacin se trabaja con diversos contenidos. Es as que las actividades de capacitacin tienen
objetivos que pueden orientarse, bsicamente, a la adquisicin de conocimientos, habilidades y/o
actitudes (nuevas o modificadas).

Los conocimientos:
Son todas aquellas ideas, principios, tcnicas, mtodos, sistemas, derivados de la experiencia directa y
comprobados como ciertos y funcionales y que constituyen generalmente los contenidos que se
transmiten (cursos, libros, pelculas, etc.) de unas personas a otras, de generacin en generacin.

Las Habilidades:
Consisten en la facilidad para realizar una tarea u operacin (fsica o mental) dentro de ciertos o
determinados estndares de eficiencia (tiempo, calidad, ritmo) y con el mnimo de energa necesario.
Las habilidades, a diferencia de los conocimientos, no pueden transmitirse; deben aprenderse por cada
individuo segn sus propios esquemas de percepcin, juicio y respuesta y segn su propio ritmo y
velocidad. Naturalmente las habilidades podrn perfeccionarse con el entrenamiento y esto es lo que se
hace en un programa de capacitacin de habilidades: perfeccionarse lo que ya se sabe hacer.

Las actitudes:
Son aquellos marcos de referencia, de naturaleza predominantemente emocional, a travs de los cuales
juzgamos la realidad y condicionamos nuestra conducta. Son predisposiciones para actuar. Las actitudes
son aparecen como criterios automticos de juicio que sirven a las personas para valorar o evaluar las
situaciones de la misma manera que los hbitos repiten respuestas sin intervencin del afecto consciente
de la persona. Las actitudes tienen el efecto de automticas aunque hay sido aprendidas e incorporadas
en un proceso de socializacin.
Las actitudes, entonces, constituyen el conjunto de ideas, valores y creencias, que garantizan y dan
seguridad a una persona. Por ello, la importancia, en los programas de capacitacin y desarrollo de
personal, de establecer claras metas operativas actitudinales que permitan transmitir la cultura de la
empresa o la posibilidad de modificar la misma a travs de los nuevos valores, ideas, creencias u
opiniones para adaptarse a los desafos del presente y futuro.
Cada vez ms las empresas invierten para mejorar la conducta de sus empleados, buscan generar
cambios en sus actitudes. Estos cambios no slo repercuten en una mejora del desempeo, sino en una
mejora como persona en sus relaciones con otros, ms all del mbito laboral.

Existe bibliografa, como por ejemplo Como ganar amigos e influenciarlos de Dale Carnigie, que cita
distintas actitudes para mejorar la relacin con las personas que nos rodean.
Ejemplos:

Saludar con la mano (fuerza, mirada)

Aprender lo que al otro le reconforta

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Demostrar buen nimo y ser gentil desde el comienzo de la jornada hasta su finalizacin

Conocer el nombre de los colaboradores y dirigirse a ellos por su nombre (o apellido)

Conocer los modos sociales reconocidos o no por el otro y actuar en consecuencia (ejemplo ser
un caballero)

Evaluacin de la capacitacin
As se espera que, sobre la base de los conocimientos, habilidades y/o actitudes adquiridas, el trabajador
traslade este aprendizaje a su puesto de trabajo, que mejore su desempeo. Es a travs de las
conductas observables en el puesto como se evala el resultado de las actividades de capacitacin.

Las conductas: es la forma de actuar de las personas. Se trata de los modos en que las personas se
relacionan con los dems y con las cosas que los rodean. No existe en estos casos evaluacin de las
causas que expliquen por qu alguien se comporta de una u otra manera entre situaciones similares. Es
la observacin de la conducta ante situaciones concretas. Es el deber ser que la empresa transmite y
que espera de cada colaborador en el mbito laboral.
La conducta podr estar internamente condicionada pero es el actuar en un espacio y tiempo
determinado.
La evaluacin de las acciones de capacitacin se desarrolla en varios niveles, en los que se pone el foco
en resultados distintos, segn el siguiente esquema:

Evaluacin de la capacitacin
Qu?

Cmo?
Indicadores
econmicos

Efectos
econmicos
Productividad
Desempeo
Capacidades

Stndares
de
productividad
Observacin
guiada
Pruebas

Instructores Situacin
de formacin
Superior
Superior
Responsable
de la
explotacin

Quin?

Situacin
de trabajo
Situacin
de trabajo
Unidad
de gestin

Dnde?

Recursos Humanos para no especialistas

As pueden verse contestadas cuatro preguntas elementales: Qu?, Cmo?, Quin? y Dnde?
Tambin las distintas personas que intervienen en el proceso. Otra ventaja de este esquema es ver cmo

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se deberan trasladar las acciones de capacitacin, el logro de sus objetivos, a los resultados operativos
del puesto de trabajo en la empresa.
Un ejemplo sencillo de la implementacin del esquema anterior podra ser el siguiente:

Evaluacin de la capacitacin
Objetivo operacional:

Al finalizar la actividad, los

participantes estarn en
condiciones de soldar cables
telefnicos de .2 y .4 mm
con la mquina G114 de
Hunzi de acuerdo con las
normas establecidas,
manteniendo aislacin,
conductividad y resistencia a
la traccin.

Evaluacin

Capacidades : realizacin de
soldaduras en sala
Desempeo : observacin
guiada de los participantes
en su lugar de trabajo
Productividad : tendencia de
las estadsticas de calidad
en soldadura
Efectos econmicos :
reduccin de retrabajo por
eliminacin de soldaduras
defectuosas.

Recursos Humanos para no especialistas

Al analizar el mtodo de evaluacin es cuando ms visible se vuelve la importancia de la correcta fijacin

de los objetivos de la accin o meta operativa.

A fin de verificar el xito de los programas, los responsables de RRHH deben insistir en la evaluacin
sistemtica de todas las actividades de Capacitacin.
En primer lugar, es necesario establecer las normas de evaluacin, antes de que se inicie el proceso de
capacitacin. Se administra a los participantes un examen anterior a la capacitacin, para determinar el
nivel de sus conocimientos. Un examen posterior a la capacitacin y la comparacin entre ambos
resultados permite verificar los alcances del programa. El programa de capacitacin habr logrado sus
objetivos totalmente si se cumplen todas las normas de evaluacin y si existe la transferencia al puesto
de trabajo.
Los criterios que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitacin se basan en los resultados del
proceso. Los capacitadores se interesan especialmente en los resultados que se refieren a:

Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al proceso general.

Los conocimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de capacitacin.
Los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de capacitacin (el superior directo).

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Existe una gran diferencia entre los conocimientos impartidos en un curso y el grado de transferencia
efectiva. El xito de un programa de capacitacin y desarrollo se mide por los niveles efectivos que
introduzca en el desempeo.

Las acciones de capacitacin. Las responsabilidades del rea de RRHH y de la Lnea.

Quin hace qu?
Recursos Humanos (qu hace?)

Dominio y transmisin de las tcnicas pedaggicas, tcnica del aprendizaje.

Diseo del sistema para relevar las necesidades de capacitacin.
Diseo del sistema para evaluar el resultado de la accin de capacitacin (al finalizar la accin
propiamente dicha ya que la aplicacin efectiva ser evaluada por el superior en el sistema de
evaluacin de desempeo).
Asegurar la uniformidad y planificacin de la accin.
Asegurar la continuidad de dicha accin.
Requerir y administrar los recursos, aulas, personal especializado en pedagoga y medios, etc.
Ayudar a los instructores a preparar las carpetas Masters para dictar los cursos necesarios.
Proponer temas a la lnea para su dictado en la empresa.
Sugerir otros medios de capacitacin no tradicionales.

La lnea (qu hace?)

Determina las necesidades de capacitacin.

Determina quin debe ser capacitado y cuando.
Debe evaluar la idoneidad de los instructores (podr hacerlo en forma conjunta con RRHH).
Debe controlar y autorizar el contenido de los temas a desarrollar en los cursos.
Ser el auditor de la aplicacin de lo aprendido por el participante

No siempre una actividad de capacitacin es un curso, hay una amplia gama de modalidades. Se resea
una serie que no las agota. Este es un campo abierto a la creatividad para encontrar la mejor modalidad,
es decir, la que mejor se adapta al estilo de quien debe formarse y a las condiciones o presupuestos de
la empresa.

Algunas modalidades de capacitacin

LECTURA ASIGNADA
Consiste en indicar y entregar la lectura de determinados temas con el objeto de completar o actualizar la
capacitacin o para preparar a alguien ms convenientemente para el tratamiento posterior de
determinado tema o materia.
Se adecua al ritmo de aprehensin.
Procura ganar tiempo para una sesin de capacitacin.
Es un medio rpido y directo de actualizacin y crea clima de perfeccionamiento.
Va formando el hbito de lectura.

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TRABAJO EN PROYECTOS

Se coloca a la persona bajo la responsabilidad de elaborar informes o programas, para lo cual debera
aplicar los conocimientos tericos que posee o como forma, precisamente, de llegar a ellos por el mtodo
inductivo.
Enfrenta a la persona con la realidad. Estimula la responsabilidad.
Obliga al estudio y a la ampliacin de conocimientos.
Obliga a pensar y decidir por s solo.

TUTORIAL

La persona a capacitar se ubica bajo la tutela y asistencia de alguien con conocimientos y experiencia
superior que lo gua en su preparacin y trabajo.
Se forman los dos.
Se acortan los procesos de aprendizaje, al aprovechar la experiencia de otro.

TRABAJOS EN COMISION

Se coloca a la persona a capacitar en un grupo que tiene un objetivo determinado que debe alcanzar.
Preferentemente el resto del grupo est compuesto por personal avanzado del cual aqulla pueda
rpidamente capitalizar experiencia.
Sensibiliza a los problemas de grupo.
Adquiere por observacin y participacin la habilidad necesaria para este tipo de trabajo.
Adquiere un concepto de relatividad sobre la verdad de determinada posicin.

ROTACION DE FUNCIONES

El hombre a capacitar en un lapso relativamente breve pasa por distintas funciones de diversos sectores
con el objeto de que alcance una visin del conjunto y una debida preparacin para la funcin que en
definitiva va a desarrollar.
Se va adquiriendo el concepto del valor de todas las partes para el bien comn.
Se facilitan las comunicaciones para el futuro.
Otorga mayores posibilidades para que la persona simplifique procesos y organize mejor su propia
funcin.
Facilita reemplazos.

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TRABAJOS DE INVESTIGACION

Se establece como responsabilidad del hombre en proceso de desarrollo que planifique su labor, busque
y analice los datos que se requieren para clasificar determinada situacin y puede pedrsele que
proponga algunas recomendaciones.
Desarrolla la capacidad de anlisis.
Evita la adopcin de decisiones precipitadas en el futuro.
Permite confrontar los conocimientos con la realidad.
Es base de informacin sistematizada para el personal superior.

TAREAS DE ASISTENTE

Se coloca a la persona como asistente de un Gerente Ejecutivo o experto para que en el contacto y la
observacin diaria de la tarea de ste, vaya adquiriendo los conocimientos y la habilidad necesarias.
Ampla la utilidad de los ejecutivos de xito. Permite la adquisicin de habilidades y conocimientos que de
otra forma sera muy difcil y lenta.
Es de valor para dar una visin de los problemas y responsabilidades del personal superior.
E-LEARNIG

Transferencias de conocimientos va internet.

Qu es e - learning?

Todo aquello que se ofrece, se instrumenta o se transmite electrnicamente a los fines del
aprendizaje.

Es una suerte de auto-aprendizaje y autogestin

Es un cambio de actitud por parte de los individuos hacia el aprender

Es un cambio cultural en las organizaciones.

Involucramiento interactivo en todo momento y lugar

Los cursos proveen vnculos a recursos de aprendizaje fuera de su entorno ( links con sites )

Aprendizaje just - in - time

Capacitacin permanente

Pilares fundamentales para el xito:

Contenidos
Tecnologa
Servicio permanente en la operacin

Ventajas del e-learning:

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Formacin a cualquier hora ( 7 das x 24 hs.) y lugar (casa, oficina, hotel, etc).
Acceso a la informacin on- line ( instantneo)
Mayor capacidad de retencin del conocimiento (cada persona lo hace a su ritmo)
Interactividad entre quienes hacen el curso y los tutores
(e-mails / Foros)
Aprendizaje menos intimidatorio.
Aumenta el inters, la participacin, aprende por prueba y error
Ahorro de costos para las empresas respecto a la capacitacin presencial
Posibilidad de rpida transferencia del conocimiento en forma simultnea
Desarrollo de cursos especficos para necesidades especficas
Rpida nivelacin en la disparidad de conocimientos-competencias
No tiene barreras demogrficas
No existen cancelaciones / ausencias no previstas
Desarrolla espritu investigador

Ya hemos dicho: no es igual al proceso de educacin que el proceso de capacitacin. En este proceso
de Capacitacin el conocimiento a impartir est definido por quien contrata el servicio, es la organizacin
la que decidir que tipo de conocimientos debe adquirir el trabajador para lograr un cambio positivo, ya
que estima que se beneficiar de ello (la empresa).
Se audita que ese conocimiento, actitudes o habilidades se apliquen positivamente hacia la organizacin
en cada apuesto de trabajo y, como ya explicamos, sern los supervisores y jefes los que controlan este
proceso, verdaderos auditores de la capacitacin.
Es una inversin, con mayor o menor grado de riesgo, donde se invierte para aumentar las capacidades y
niveles de conocimiento de las personas que trabajan para la organizacin.
Aunque la capacitacin (para nosotros sinnimo de entrenamiento) auxilia a los miembros de la
organizacin a desempear su trabajo actual (y es as como debe entenderse), aunque sus beneficios
pueden prolongarse a toda su vida laboral del trabajador en la empresa o fuera de la misma.
El aprendizaje es observable en los resultados del desempeo del trabajador, en consecuencia se lo
puede medir. La mejor forma de comprender el aprendizaje es mediante el uso de una curva de
aprendizaje. El aprendizaje muestra etapas de progresin y etapas de estabilizacin. El capacitador
postula dos objetivos con respecto a la curva de aprendizaje (es el jefe directo quien observar los
resultados):
1. Procura que la curva alcance un nivel satisfactorio de desempeo.
2. Procura que la curva alcance ese nivel en el menor tiempo posible.
Aunque la tasa de aprendizaje depende de factores individuales, se utilizan varios principios de
aprendizaje para acelerar el proceso:

Participacin: el aprendizaje suele ser ms rpido y de efectos ms duraderos cuando quien

aprende puede participar en forma activa.

Repeticin: es posible que la repeticin deje trazos ms o menos permanentes en la memoria.

Relevancia: el aprendizaje adquiere relevancia cuando el material que se va a estudiar tiene

sentido e importancia para quien recibe la capacitacin.

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Transferencia: a mayor concordancia del programa de capacitacin con las demandas del
puesto, corresponde mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas.

Retroalimentacin: proporciona a las personas que aprenden informacin sobre su progreso.

Desarrollo
Hasta ahora hemos desarrollado profundamente los conceptos de Educacin y Capacitacin, aunque
hemos mencionado tangencialmente tambin al concepto de Desarrollo. Vamos ahora a profundizar este
concepto y a analizar acciones que deben tomarse en las empresas para un proceso exitoso, en el
mediano y largo plazo.
Las actividades de Desarrollo, por otra parte, ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades
futuras independientemente de las actuales. Esto es lo que diferencia claramente al Desarrollo de la
Capacitacin, ya que como hemos observado esta busca que el individuo aplique lo adquirido en forma
inmediata en su puesto actual de trabajo. La Educacin es el proceso ms distante a los conceptos de
Capacitacin y Desarrollo debido a que la libertad acadmica (incluye la libertad de ctedra) es el rasgo
principal que la identifica.
El proceso de desarrollo se refiere y hace hincapi a quien participa de la organizacin en este proceso,
no al contenido de lo que se imparte, ni de la persona que lo transmite. Si el participante de un
entrenamiento aplica lo aprendido en su puesto actual dicha actividad ser, para l, de capacitacin
mientras que si no puede aplicar lo aprendido en forma inmediata, ser para l una actividad de
desarrollo. Por ejemplo un seminario sobre liderazgo. Si a quien va dirigido tiene personas a cargo, este
estar capacitndose, mientras que si no conduce gente, ser para l una actividad de desarrollo ya que
aplicar lo aprendido a futuro, cuando cumpla la funcin de jefe y dirija personas.
En este caso referido a la formacin de lderes (Desarrollo), la organizacin decide quienes sern
entrenados para que en un futuro puedan liderar nuevos proyectos y equipos de trabajo. Cuando estos
sean jefes sabrn cmo se acta en la organizacin, de acuerdo al estilo de liderazgo de la misma. El
proceso de desarrollo est en el rol que cada uno tendr en el futuro para que pueda cumplir con las
expectativas de la organizacin.
Este proceso tiene, para la organizacin, un mayor grado de riesgo e incertidumbre en comparacin con
los procesos de capacitacin debido a que entre la inversin y la aplicacin efectiva de lo aprendido por
el colaborador pasar un tiempo ya que, como sabemos, no es de aplicacin inmediata.

Planeamiento y desarrollo de carrera.

Siendo la habilidad para planear una cualidad esencial del administrador, la responsabilidad de esta
actividad se incluye en toda tarea o funcin de esta ndole. La misma est conectada con todos los
recursos con que cuenta la organizacin.
Esta planeacin es fundamental para proveer los recursos adecuados, en calidad y cantidad, en tiempo y
forma requeridos y para garantizar la utilizacin correcta de cada recurso. Se deduce entonces, que la
planificacin de los recursos humanos es una responsabilidad administrativa muy importante en las
organizaciones modernas (sino la ms importante, en vistas al futuro).

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La planificacin relacionada con personas se hace esencial, en tanto los requerimientos de los futuros
puestos determinan habilidades y capacidades escasas hoy. En la actualidad, se requiere en menor
medida mano de obra no calificada. Los requerimientos de las organizaciones modernas especifican
niveles ms altos de conocimientos y habilidades. La energa humana se fue convirtiendo en un recurso
de alta obsolescencia, por lo tanto la planeacin de estos recursos se ha transformado en una necesidad
para asegurar la perdurabilidad de esas organizaciones. No es escaso el talento, sino que es rpida la
obsolescencia de las competencias y vertiginosa la mutacin de las compatibilidades de los individuos
respecto a las distintas culturas organizacionales.

Conceptos y definiciones
La Planeacin de los recursos humanos y el Desarrollo del Personal centran su atencin en la
planificacin formal de dichos recursos. Surgen casi inmediatamente algunos interrogantes, tales como:
Cules son los objetivos especiales del planeamiento en la organizacin laboral? Qu aspectos, fases
o actividades pueden verse beneficiados por la planeacin formal? Qu puede planificar el gerente o
administrador, respecto a su dotacin actual o futura?
Estos y probablemente otros interrogantes se resumen en el nfasis del planeamiento respecto a:
1.
2.
3.
4.

Establecer y reconocer requerimientos futuros.

Asegurar el suministro de participantes calificados.
Desarrollo de los recursos humanos disponibles.
Utilizacin efectiva de los recursos humanos actuales y futuros.

La definicin de Geisler sobre planeacin de energa humana expresa: Es el proceso (que incluye la
prediccin, la implantacin y el control), mediante el cual un negocio se asegura de contar con el nmero
correcto de empleados y con el tipo correcto de personas, en los lugares adecuados, en el tiempo
preciso, haciendo aquello para lo cual son ms tiles econmicamente.
Tradicionalmente, la planificacin de los recursos humanos ha tenido dos orientaciones: una que es
especfica y tcnica, y otra de ndole general. El enfoque especfico pone de relieve los aspectos tcnicos
de la planeacin de personal, especialmente el desarrollo de modelos matemticos y estadsticos para
determinar los requisitos ptimos en materia de personal. El enfoque tcnico distingue entre el pronstico
de necesidades en materia de recursos humanos y la utilizacin de estos recursos, dando mayor nfasis
a la necesidad de acrecentar las capacidades productivas y la motivacin del empleado.
La orientacin general hace de la planeacin de los recursos humanos algo equivalente a la
administracin de personal en general y se define como la estrategia para adquirir, utilizar, mejorar y
conservar los recursos humanos en una empresa. Tal definicin lleva implcita la necesidad de:
1)
2)
3)

Evaluar los recursos laborales actuales.

Proyectar las necesidades laborales futuras.
Tomar medidas para asegurar la disponibilidad de los recursos laborales cuando se necesiten en
tiempo y forma.

Desarrollo de personal: hacia el crecimiento del capital intelectual.

Las actividades de capacitacin y las de desarrollo pueden ser similares en su implementacin, la gran
diferencia reside en el objetivo: en capacitacin se trabaja para el puesto actual, en desarrollo se trabaja
para puestos futuros. Las acciones de desarrollo tienen por fin el de contribuir a que los puestos a cubrir
en la empresa sean cubiertos a travs de promociones. Que la gente pueda crecer en la empresa hacia
puestos de mayor complejidad y responsabilidad.

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Tringulo de la formacin
Persona
CAPACITACIN

Puesto
actual

DESARROLLO

EVOLUCIN

Puesto
futuro

Recursos Humanos para no especialistas

Desarrollo es un concepto ntimamente ligado al de potencial. Implica la idea de una serie de

posibilidades que, a partir de determinadas acciones, pueden llegar a concretarse en un crecimiento. As
se habla de pases desarrollados como aquellos que han concretado posibilidades que otros no. La edad
del desarrollo es la que nos permite transformarnos en personas maduras, en lo que estamos preparados
para ser.
En el sentido que se trabaja el concepto en recursos humanos, los planes de desarrollo se orientan hacia
la generacin de potenciales cuadros tcnicos y/o gerenciales.

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Desarrollo
Desarrollar implica potencial, es
preparar para puestos de mayor
responsabilidad

La capacitacin est orientada al
puesto actual, el desarrollo a puestos
que podra ocupar en el futuro

Recursos Humanos para no especialistas

Son acciones de desarrollo las de planeamiento de carrera, cuadros de reemplazo, los programa de alto
potencial, de trainees, etc.

El potencial
La decisin de implementar acciones de desarrollo implica la existencia de un grupo de personal con
potencial que la empresa quiere formar para ocupar, con el tiempo, posiciones de mayor responsabilidad.
El concepto de potencial es, en particular, complejo. Cientos de libros estn dedicados al desarrollo de
mtodos que permitan evaluar el potencial de las personas. Debemos saber que el potencial no se
evala a travs del sistema de evaluacin de desempeo. Son ejes de coordenadas distintos, uno corre
en el de la X, y el otro en el de la Y.
Tradicionalmente se asumi que quien tiene un buen desempeo en su puesto actual, tendr un buen
desempeo en posiciones superiores. Se trata de un ejercicio tal como el de proyectar una variable por
su tendencia. Puede ser que en algn caso este proceso sea correcto (como proceso de inferencia). Pero
existen casos que dan lugar a frases tales como Perd un buen operario y gan un mal supervisor, El
mejor vendedor es el peor Gerente de Ventas, etc.
Si la proyeccin del buen desempeo actual a puestos superiores est fuertemente asentada en el
sentido comn, tambin lo est el principio de Peter.
Un buen operario, por ejemplo, puede ser promovido a supervisor. Su buen desempeo como supervisor
le permite acceder luego, por ejemplo, a una jefatura de planta. Ahora bien, el gerente de planta nota que
su desempeo en la jefatura no es tan bueno. Primera conclusin: la carrera de este seor se corta en la
jefatura. Segunda conclusin: las promociones en la empresa le permitieron llegar hasta el puesto en el
que su desempeo no es el mejor. Este es el famoso principio de Peter: las personas en las empresas
son promovidas hasta su nivel de incompetencia. En sntesis, el buen desempeo en el puesto actual no
implica, necesariamente, buen desempeo en puestos superiores (u otros puestos en forma horizontal).

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Hay quienes sostienen la existencia de una inversa del principio de Peter. Afirman que desempeos no
muy buenos en el puesto actual no siempre se traducen en malos desempeos en puestos superiores.
Un analista de pago a proveedores algo desprolijo, puede ser un buen jefe del sector. Esto no quiere
decir que el mal desempeo en puestos inferiores sea la condicin para el desempeo de puestos
superiores, lo que plantea es la complejidad del tema.
La relacin entre desempeo y potencial no es sencilla y lineal. Es compleja y requiere un anlisis
concienzudo porque se trata de dimensiones distintas, una est, como dijimos, en el eje de la Y, y otra en
el eje de la X.
En primer lugar una gran preocupacin se tuvo en las fuerzas armadas. En tiempos de la segunda guerra
mundial, alemanes, ingleses y norteamericanos buscaron elaborar tcnicas que les permitieran detectar
rpidamente qu soldados tenan potencial para ser promovidos a puestos de mando. La dinmica de la
conflagracin haba superado la capacidad de los institutos y escuelas militares de generacin de
cuadros. Se necesitaban cada da ms lderes. Un desarrollo importante fue el del Instituto de Tavistock
en Inglaterra. El mismo devino en la elaboracin del mtodo de evaluacin de potencial conocido como
assessment center. El mtodo parte de la definicin de las habilidades, conocimientos y actitudes que
son claves para el desempeo de puestos de mando y en el diseo de actividades grupales que permitan
la observacin de estas caractersticas en los soldados. Este mtodo es de uso frecuente para la
deteccin de potencial de liderazgo.
Uno de los miembros del Instituto de Tavistock, Elliot Jaques, elabor un modelo que define la existencia
de siete niveles en las organizaciones. Analiza las habilidades mentales requeridas para el correcto
desempeo en cada uno de estos niveles y elabora pautas para la determinacin del nivel de complejidad
de proceso mental al que pueden llegar las personas. Hay quienes:

slo se manejan en el plano de lo concreto,

quienes se manejan con abstracciones simples y otros
con abstracciones ms y ms complejas.

La capacidad para moverse entre abstracciones complejas es la determinante del potencial de las
personas para ascender en la estructura.
Trabajando tambin para las fuerzas armadas de los Estados Unidos, David McLelland elabora el modelo
de Competencias. Es similar al assessment center por la definicin de las variables que hacen al xito en
la funcin (key success factors) superior, pero difiere en la evaluacin, la misma se hace a travs de una
entrevista especial llamada de eventos conductuales.
Tanto los mtodos de assessment center como el de competencias basan la definicin de potencial por la
existencia de conocimientos, habilidades y actitudes claves para el xito en la funcin de mayor
responsabilidad. Es por ello que es difcil hablar de potencial indefinido. Hay quienes tienen potencial
para desarrollarse como especialistas, esto es, como cuadros tcnicos. Quienes tienen potencial para
puestos gerenciales. Hay quienes tienen potencial, por ejemplo, para ascender hasta dos niveles en la
organizacin, los hay para un nivel y otros para tres o ms, etc.

Plan de reemplazos y sucesiones

Es la actividad ms comn dentro de la planeacin de recursos humanos, relacionndose con el
reclutamiento, la promocin y la transferencia, indistintamente, para ocupar puestos cuyas vacantes
conocemos que se han de producir. Toma en cuenta: edades, problemas de salud, otras causas de
desgaste laboral. Identifica o propone las fuentes de reemplazos. Su utilizacin es mayor en la
planificacin de reemplazos en posiciones administrativas o de alta especializacin, as como tambin en
puestos de alto nivel jerrquico dentro de la organizacin.

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El reemplazante puede o no ser un sucesor. Reemplazante es quien ocupa en forma inmediata la

posicin en una vacante. Este reemplazo puede ser transitorio o no. Si quien ocupa la posicin ha venido
desarrollndose para tomar dicha posicin en caso de producirse la vacante, entonces es un sucesor.
Hoy en los cuadros de sucesiones suelen desarrollarse a las personas no para una posicin determinada
sino para lo que se suele denominar familia de puestos.

Importancia de las polticas de RRHH para el desarrollo de las personas.

El desarrollo de los recursos humanos supone la existencia de un sistema administrativo que lo contenga
(polticas, programas, prcticas y procedimientos). Se hace necesario entonces, planear en todos los
subsistemas: seleccin, capacitacin, desarrollo e incluso en remuneraciones.
La gua rectora de los cursos de accin para el desarrollo de personal y su formacin, deber ser
proporcionada por las polticas generales de personal, existentes en la organizacin. Estas describirn
las intenciones amplias, tales como encontrar y emplear a la persona ms adecuada para cada puesto,
retener al individuo adecuado, proporcionar las oportunidades para que el personal pueda hacer una
carrera en la organizacin, etc.
No podr considerarse la probabilidad de xito, en planeamiento de carrera, formacin, entrenamiento o
desarrollo de los recursos humanos, si no se cuenta verdaderamente con polticas generales de personal
que as lo indiquen.

Desarrollo de los recursos humanos

Podra citarse, como definicin, que el desarrollo de recursos humanos busca preparar al personal para
afrontar responsabilidades inherentes a cargos superiores, formndolo en sus habilidades,
conocimientos, actitudes y conductas.
Tambin podramos decir que lo estamos preparando para afrontar los cambios que su puesto vaya a
tener, en este caso siempre estaremos alrededor del concepto de capacitacin, entonces dnde termina
la capacitacin y donde comienza el desarrollo? Diremos que la diferencia entre Capacitacin y
Desarrollo estar dada en el factor tiempo. Cuando hacemos capacitacin estamos ejerciendo una accin
para el aqu y ahora mientras que cuando nos referimos a desarrollo, ya conlleva una idea de futuro de
planificacin para puestos de mayor responsabilidad o de especialidad.
En la presente definicin slo nos resta aclarar que los responsables del desarrollo del recurso humano
son tres:
1. La propia persona (autodesarrollo)
2. El superior inmediato
3. El rea de RRHH
Para llevar a cabo un plan de desarrollo nos vamos a servir de algunos elementos, tales como la
remuneracin, la motivacin personal, etc.
La remuneracin estar de acuerdo con el individuo en el puesto y habr que generar un sistema que
acompae este crecimiento. Esto debe ser coordinado por el rea de RRHH y piloteado por el supervisor
para que la remuneracin crezca en armona con el desarrollo del empleado en la organizacin.
Ponemos el nfasis en el sector de remuneraciones quien ser, a nuestro juicio, uno de los principales
protagonistas ya que este sector conoce la estrategia de la organizacin en cuanto al posicionamiento en
el mercado de nuestra empresa con respecto a salarios. Es este sector el que establece la curva que

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adopta la compaa. La diferencia de salto entre un puesto y otro, el grado de solapamiento, la amplitud,
etctera.
Si bien es cierto que el sector de RRHH (Desarrollo) juega un papel preponderante nosotros sostenemos
que todo el proyecto del plan de carrera se debe originar en remuneraciones y que los dems sectores
contribuyan con ste.
Cuando hablamos de carrera nos referimos a la sucesin organizada de puestos que se encuentran
concatenados unos con otros y van delineando el avance de una posicin dentro de la estructura de la
organizacin. Aqu no ponemos el nfasis en el ocupante del puesto sino en la relacin de una tarea o
funcin con otra.

Plan de sucesiones
Denominamos as al sistema que tiene los siguientes objetivos:

Tener preparados en tiempo y forma los relevos necesarios para las posiciones de conduccin o
especialidad de la organizacin
.
Planificar adecuadamente el entrenamiento de los sucesores.
Por qu es necesario hacer un plan de sucesin?

Si no lo hiciramos, no importa el tamao de la organizacin, tendramos las siguientes consecuencias:

Evaluacin poco analtica del sucesor

Frente a cada vacante se proceder a analizar la decisin, a formar la lista de candidatos ad hoc hecha
segn una evaluacin reciente del candidato. Por reciente entendemos el recuerdo de los ltimos
episodios vividos.
Este riesgo puede verse reducido si existe un sistema formal de evaluacin de desempeo que nos
permita analizar sin urgencias y, a travs de un perodo razonable de tiempo, las caractersticas de cada
candidato.

La Sucesin por escalafn o antigedad

Este es el mayor riesgo. La organizacin por comodidad confa en un subordinado directo la conduccin
del sector. Esto es, de inmediato, lo ms apropiado. Casi todos los problemas que aparecen son
resueltos por l. Esa situacin se mantendr mientras los temas a resolver caigan dentro de la rutina o
puedan ser resueltos por comparacin con sucesos anteriores.
El tema se complica cuando se trata de resolver situaciones inditas o cuando es necesario introducir un
cambio en la poltica o tendencia. Es all donde se notan los dirigentes: en la creatividad y en la
capacidad de resolucin de problemas difciles e inditos.
Qu ocurre entonces? El segundo elegido por antigedad para ocupar el puesto puede lucirse y con ello
ratificar lo acertado de su designacin o, lo que es ms frecuente, descubre que ha alcanzado su nivel
de incompetencia.

La Sucesin no es clara. No hay un segundo que se destaque

Se produce cuando de la funcin vacante dependern dos o ms subordinados directos y ninguno se

destaca.

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En este caso la situacin es mucho ms crtica. El elegido deber luchar primero por lograr su aceptacin
como superior, por parte de sus ex colegas. Como es de imaginar la situacin puede generar la no
aceptacin y con ello, alguno se podr alejar de la empresa, otro se propondr documentar la
incompetencia del elegido con lo que adoptar la actitud de discutir cada decisin, cumplirla a
regaadientes y, por ello, criticar sistemticamente.
En fin, todos los problemas que naturalmente se producen cuando la conduccin no es aceptada por los
subordinados.
De lo expresado en estos tres apartados no existen trabajos de campo o investigaciones en las que nos
podamos apoyar. En su ausencia apelaremos a nuestro criterio y al simple recurso de plantear la
necesidad de elegir dos alternativas:

organizar y planificar las sucesiones; organizar y planificar la formacin adecuada de los

dirigentes de la empresa; o

dejar librado al momento de la necesidad la discusin y preocupacin por el tema.

Razones para instituir el desarrollo de carrera en las empresas.

Entendemos que para aquellos que poseen habilidades gerenciales, se necesita un cuidadoso estudio de
Programas de Planeamiento de Carrera, para maximizar su contribucin potencial a los objetivos
organizacionales.
Tambin se necesita manejar la carrera de los empleados, para ayudarlos a soportar los altos valores de
cambio organizacional, las presiones del trabajo y los problemas de trabajo, que crean estrs psquico y
fsico. Para ayudar al colaborador a moverse con ese estrs, es necesario un programa que unifique las
actividades de planeamiento de carrera individual con el grupal, con un seguimiento personal en cada
caso.
Otra buena razn para tener en cuenta un plan de desarrollo, es que los cambios tecnolgicos se
producen a una velocidad diferente a los cambios del individuo, produciendo un desajuste entre las
necesidades de mano de obra de la organizacin con las habilidades y conocimientos de un empleado.
Un programa de desarrollo de personal, puede contribuir a solucionar este problema, que no se resolver
por s solo.
Bases para la implementacin de un sistema de cuadros de reemplazos y sucesiones

Conduccin: Debe ser de inters del mximo nivel de poder en la organizacin.

Razones: El sistema debe formar parte de la cultura de la organizacin. Se lo debe aceptar como
necesario y por ello rentable a pesar de su costo. Si esto no fuera as, tendramos acciones de
planificacin en algn sector y en otros no; esto slo puede generar en todos los trabajadores la
imagen de desorganizacin y un poco del dicho de que cada uno hace lo que quiere: el jefe tal
planifica; el jefe cual, no y a esto podemos agregar la natural competencia entre sectores como
fuentes de empleo de la llamada energa disfuncional.

Diseo: Responsabilidad de un especialista, si lo hubiera, del rea de RR.HH.

Elementos que deben considerase e informacin relevante

Listado de Funciones de Gerencia Alta:

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(Empresa grande) o de los mximos niveles de conduccin por rea. (Empresa mediana o
pequea).

Listado de Reemplazantes:
Distintos a los sucesores; es necesario pensar qu hacer en caso de ausencia prolongada, o
cambio de funciones (o cambio de empresa) del ocupante. O sea, cmo actuar frente al caso
relativamente repentino.

Listado de Sucesores:
Candidatos (ideal mnimo dos por funcin o familia de puestos) a ser formados para reemplazar
definitivamente a los titulares.
El plan de formacin depender del tiempo previsto para el cambio.
Las posiciones ms crticas estarn dadas por funcionarios cuyos ocupantes excedern los
cincuenta y cinco aos de edad o hayan tenido alguna enfermedad grave (infarto, depresin,
etc.).

Listado de Jvenes con Potencial:

Personas identificadas con capacidad para alcanzar funciones de alto nivel en la conduccin de
la empresa.
La pregunta normal aqu es cmo determinar quines sern los sucesores y/o los jvenes con
potencial.
La primera herramienta y la ms simple es la opinin de la conduccin actual, o sea de quienes
ejercen el poder a la fecha.
Con ese listado se puede acudir a otros mtodos ms cientficos:

mtodos de evaluacin psicolgica;

mtodo de grupo de seleccin (Asessment Center).

De este modo se pueden ratificar o rectificar los listados.

Riesgos a considerar
De estos listados y mtodos surge un grupo con el que se acta en forma especial.
planes especiales de capacitacin;
traslados;
promociones ms veloces (tal vez sin tener en cuenta la funcin desempeada en la actualidad).
Esto hace que el resto de la organizacin los visualice como los elegidos. Como consecuencia, de
podrn desalentar las expectativas de los no elegidos y tambin crear el efecto aureola o Pigmalin en
los elegidos: consiste sencillamente en pensar que la seleccin realizada no puede fallar, como
consecuencia se magnifican los hechos positivos de los elegidos y se disimulan los negativos.
Para evitarlo es necesaria la Job-Rotation. Rotar en distintas funciones y con distintos Jefes-Evaluadores
permite ir sometiendo a un examen constante a los candidatos. Adems la lista debera ser revisada
crticamente en forma peridica (cada dos aos, por ejemplo).

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Los desalentados
Este tema merece un prrafo especial. Se trata de un grupo de trabajadores de la organizacin a quienes
les diremos:
Usted desempea bien su funcin pero no consideramos que pueda ser designado en posiciones de
mayor responsabilidad.
A veces he escuchado opiniones tales como Se desmotiva a gente de cuya colaboracin la organizacin
necesita.
En este caso me parece no se tiene en cuenta que la verdadera motivacin no pasa por permitir que
alguien tenga falsas expectativas, o no?
En primer lugar el impacto de la realidad (que en algn momento se producir) ser ms agresivo. Un
segundo aspecto a considerar es que el estar informado le permite al trabajador hacerse de una correcta
composicin de lugar y a partir de all tomar su decisin de quedarse en la empresa o alejarse de ella. Si
se queda, sabemos que lo hace sin falsas motivaciones (ni explcitas ni implcitas).
Si se va, podremos ubicar en su lugar a un trabajador con mayor motivacin por ocupar esa funcin y que
compensar con su mayor esfuerzo la menor experiencia y conocimiento. Y por ltimo, aun el que se va,
lo har con una buena imagen de nuestra organizacin ya que sabe poner en claro las situaciones. Ser
vista como una accin honesta, ms all de estar o no de acuerdo (seguramente no lo estar).
Esto es ms importante si lo analizamos en vista a la edad del colaborador. Imaginemos que la realidad
de su situacin la conoce a los cuarenta y cinco aos.
En tal caso podr pensar en cambiar de situacin, en capacitarse, en ofrecer mayores resultados, en
postularse para otras funciones o para otra empresa, etctera. Si, por el contrario, le dejamos alentando
sus expectativas y descubre la realidad cuando ya ha cumplido los 50 aos de edad o ms y siente la
imposibilidad del cambio o de afrontar nuevos desafos, la respuesta ser la permanencia en la
organizacin de un frustrado. Su actitud difcilmente ser positiva y, lo que es ms importante, habremos
frustrado a alguien que con seguridad pensar que lo hemos estafado elegantemente.

Competencias y compatibilidad: cmo influyen los patrones de carrera en las

personas y el trabajo.
Toda organizacin que se jacte de exitosa y que tenga la firme conviccin de seguir sindolo en el futuro,
deber definir las competencias requeridas a sus miembros. Son estas competencias las que le
permitirn a las organizaciones cumplir con los factores clave de xito. Las competencias dejan de estar
en un nivel de abstraccin cuando se materializan en los individuos que las poseen.
Dicho en otros trminos: cuando ningn colaborador posee una competencia en particular, es la propia
empresa quien no la tiene. La determinacin de las mismas nos permite llevar adelante eficientemente un
proceso de seleccin de personal as como el desarrollo del recurso humano de la propia empresa.
Pero entonces: que hace que un individuo altamente calificado para una funcin se distinga de otros o
falle en la misma? que cosas pueden influenciar para que alguien logre una mejor performance? Qu
origina un mal o un muy buen desempeo?
Los factores determinantes estn dados por los rasgos fundamentales del individuo: su personalidad, sus
preferencias mentales y sus valores y desvalores que afectan de manera sustancial al desempeo
laboral.

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Cada persona tiene una forma particular de:

percibir al mundo, aprender, desaprender, resolver problemas y tomar decisiones

jerarquizar los valores y desvalores personales obrando en consecuencia
encarar la ejecucin de las tareas y responsabilidades que se le asignen
implementar las decisiones propias o de terceros.

Por ello, hoy no se puede hablar del mejor candidato sino el ms adecuado para la posicin de que se
trate, en un espacio y un tiempo determinado.
Veamos ahora distintos patrones de carrera y el modo en que estos influyen en las personas .Los
patrones y estilos de vida a partir de los cuales los individuos actan para satisfacer sus necesidades
dentro del mbito laboral son tan nicos como las huellas digitales pese a las similitudes que puedan
encontrarse entre ellos.
Es de vital importancia que cada uno conozca de s mismo las cosas ms intimas que lo llevan a ser
como es y a actuar como lo hace. Es una misin propia de los lderes de cualquier organizacin descubrir
que piensan sus colaboradores respecto a estos temas.
Esto que puede parecer de obvio, se ha transformado en un problema de difcil lectura y resolucin para
muchos. Las empresas deben actuar en consecuencia colaborando con sus miembros para facilitarles el
encontrar su rumbo en el desarrollo personal.
Segn el modo en que los patrones de carrera influyen sobre las personas los hemos clasificado, de
manera bsica y fundamental, en: estable, vertical y cclico. Existen otros modos de clasificacin, como
por ejemplo, la de Edgar Schein que presenta ocho anclas de carrera.
Veamos una clasificacin simple, a modo de ejemplo. Aquellos que prefieren un patrn de carrera estable
eligen un trabajo o una carrera tempranamente en sus vidas. A estas personas les atrae la seguridad de
un trabajo para toda la vida y suelen buscar satisfaccin laboral y no promocin a pesar que en muchas
oportunidades la reciban y se sientan gratificados por esto. El mayor riesgo est en aquellas promociones
que signifiquen un grado de responsabilidad no buscado ya que este no le causar al sujeto satisfaccin
sino la prdida de confortabilidad. Aparecer entonces la incompatibilidad para el puesto pese a que
tenga las competencias, podramos inferir que: la falta de motivacin por haber alcanzado una posicin
de mayor nivel pero con mayor exigencia no le permitir salvar los escollos cuando se requiera de
fortaleza y temperamento.
El patrn de carrera vertical es aquel en el cual el individuo elige donde desarrollarse con la intensin de
ir ascendiendo dentro de dicho mbito. Este crecimiento vertical puede darse en una jerarqua
organizacional o dentro de una especialidad o profesin. Esencialmente aquellos que persiguen este
patrn de carrera normalmente anhelan prestigio, status, poder y xito material.
El patrn de carrera cclico es el que adopta aquellos que se involucran en un mbito laboral determinado
por un cierto tiempo pero luego lo dejan para empezar otra actividad que puede estar o no relacionada
con la anterior. Un nuevo disparador aparecer para detonar un nuevo cambio. El avance o el status no
son logros importantes para estos sujetos quienes en verdad prefieren la variedad, creatividad,
descubrimiento y asumir riesgos para sumar distintas experiencias personales.
Si bien el patrn de carrera vertical ha sido el predominante en las empresas y en los propios individuos
en nuestra sociedad industrial; las cosas han cambiado. Las carreras verticales son ms difciles de
mantener por las empresas y a muchos individuos, fundamentalmente a los jvenes, esta manera de
crecer es la que menos les interesa.

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Cul es el patrn de carrera que hoy ofrecen las empresas? La respuesta es: todos. Para determinar el
predominio de alguno de los patrones de carrera descriptos habr que considerar a cada empresa en
particular ya que depender del perfil tecnolgico, actividad que desarrolle, lugar donde est asentada y
la particular cultura.
El talento de los lderes hay que medirlo por la alineacin de los recursos humanos que de l dependan
con el perfil de los puestos requeridos.
Existe una necesidad real en la gente de poder reconocer que su crecimiento y satisfaccin en la vida
pueden estar supeditados a un cambio de su propio patrn de carrera, con lo traumtico o difcil que esto
puede llegar a ser. Todo abandono es doloroso pero no ser un paso al vaco si existe conviccin para
hacerlo.
Hoy, ms que nunca, las personas parecen estar ms interesadas en alcanzar una calidad de vida que
les permita sentirse integras ms que centrar sus vidas solo en un empleo, an con las consecuencias
que la falta de este pueda acarrear. Las empresas a travs de la funcin del rea de Recursos Humanos
debern ajustar continuamente sus polticas y prcticas las que dejarn de ser dogmticas para tener
mayor relacin con la satisfaccin de esos estilos de vida que la gente reclama. Ser este un proceso
estratgico de alineacin del recurso humanos con el giro del negocio.

Integrando recursos intelectuales con planes estratgicos

El proceso para administrar los recursos intelectuales de una empresa se puede integrar en seis pasos
fundamentales:
1. Definir el papel del conocimiento en el negocio, por ejemplo, la importancia de las inversiones
intelectuales para desarrollar nuevos productos versus el gasto requerido en equipo para lograr
economas de escala.
2. Evaluar las estrategias de los competidores y sus recursos de conocimiento.
3. Clasificar el portafolio de actual conocimiento: qu tenemos?, dnde se localiza? y qu
usamos efectivamente? Qu deberamos mantener o abandonar?
4. Estimar cunto valen estos activos de conocimiento y qu esfuerzo implicara el maximizarlos.
5. En base a lo aprendido acerca de nuestros recursos del conocimiento, tratar de identificar las
brechas que debemos llenar para aprovechar este conocimiento y cmo diseminarlo a lo largo y a
lo ancho de la organizacin.
6. Rearmar continuamente un nuevo portafolio de conocimiento y repetir el proceso anterior.
Un caso interesante es el de Polaroid. La empresa contaba con cientficos que saban en profundidad
todo lo que haba que saber acerca de films. Sin embargo, Polaroid necesita hoy de otras competencias,
requiere expertos en electrnica. La era de la fotografa digital as lo impone, y para obtenerlos, la
compaa tuvo que renovar totalmente la gestin y el perfil del recurso humano.
En primer lugar la empresa desarroll un modelo muy sofisticado para la determinacin de las
capacidades estratgicas requeridas por el negocio a futuro. Luego, determin las competencias
requeridas. Estas nuevas competencias fueron la base de su estrategia del recurso humano con
alineacin al negocio.
A los efectos de acelerar el equipamiento de su capital humano para el futuro, la empresa reubic sus
oficinas cerca de Harvard, MIT y Northeastern, y est relacionada con otras mltiples instituciones

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educativas con el objeto de ofrecer postgrados a su gente en todo tipo de disciplina que desarrolle las
competencias requeridas. Con relacin a las compensaciones, la empresa decidi fijar sus aumentos y
promociones en base al inters de su gente en adquirir habilidades nuevas. El sistema anterior de
remuneraciones no tena ninguna forma de compensar a los empleados que invertan en el futuro de la
compaa. Ahora ha quedado conectado el recurso humano con la planificacin del negocio. El esfuerzo
fue de la empresa y de cada uno de sus miembros.

La medicin del capital intelectual

Si se le pregunta a un empresario cunto efectivo tiene en el banco o el valor de las plantas, en poco
tiempo se tendr la respuesta. Pero qu pasa si se le pregunta acerca de su capital intelectual. Cmo y
cunto se vendi de lo desarrollado por su gente de Investigacin y Desarrollo, o cul es el verdadero
costo del reemplazo de su gente.
El problema al que nos enfrentamos cuando tratamos de medir el capital intelectual directamente, es que
las prcticas contables tradicionales no capturan la informacin fuente. Seguramente, cuando se compra
una mquina, se sabe exactamente cunto valor agrega. Cundo se contrata un investigador o un
desarrollador de un proceso nuevo, no se sabe exactamente esto a donde conducir. En compaas que
dependen fuertemente de Investigacin y Desarrollo el valor de los recursos intelectuales puede
aproximarse midiendo los resultados de investigacin. La empresa Merck, por ejemplo, para determinar
el efecto de su gente de Investigacin y Desarrollo, calcula el valor presente neto de sus patentes,
usando flujos de caja descontados relacionados con el costo del capital. La compaa tambin factorea
en esta evaluacin los ciclos de vida de los productos. Este modelo le permite a Merck asegurar que est
invirtiendo lo suficiente para reemplazar adecuadamente a su capital intelectual.
Otros recursos del conocimiento pueden ser tambin definidos y tratados de la misma forma que la
Investigacin y Desarrollo. Pueden calcularse retornos sobre los gastos en capacitacin. Motorola estima
que algunos programas de capacitacin rinden decenas de veces en el flujo de efectivo cada dlar
invertido. Algunas compaas dividen sus inversiones en tecnologa en dos clases: aqullas que crean
activos de conocimiento (tal como sistemas expertos que implican tcnicas de resolucin de problemas) y
aqullos que simplemente automatizan funciones de soporte como puede ser la nmina misma.
Finalmente, la medicin del Capital Cliente puede hacerse a travs de los ndices de retencin,
satisfaccin de clientes y patrimonio de marcas.

Gua para la implementacin de un programa de desarrollo

La gua para el plan de desarrollo personal es una herramienta que facilitar al superior y al colaborador
al xito del programa. Es aconsejable fijar los contenidos de la gua con la ayuda de un consultor externo
para no caer en la tentacin de hacer un programa de fijacin de objetivos.
De esta manera, el individuo reflexionar sobre sus valores, preferencias, personalidad, puesto de
trabajo, intereses, su propia carrera, las situaciones que le producen estrs, su historia, reales
posibilidades, ideales, obstculos objetivos personales, etc. hacindose cargo del plan de crecimiento de
vida. El superior podr conocer aspectos personales que le permitirn realizar mejor su rol de lder para
elaborar un plan de accin conjunto.

Los beneficios para la empresa

Cualquier programa que desarrolle al recurso humano de una empresa, si es llevado adelante
eficientemente, significar una ventaja competitiva basada en el activo ms valioso que posee una
empresa: el capital intelectual.

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Un programa de desarrollo implica una inversin a largo plazo en la gente. Tradicionalmente ha sido
mucho ms fcil decir lo que hay que hacer, dirigir o demandar resultados. El programa de desarrollo
ayuda al empowerment y al desarrollo de los ms motivados a partir del compromiso individual. Ayuda a
las dems personas a descubrir qu es lo que existe dentro de ellos, lo que les permitir prepararse para
nuevas situaciones y desafos futuros. Ayuda, fundamentalmente a la formacin de un equipo de dos
orientado al crecimiento de los individuos y redundando en una mayor contribucin al xito del negocio.
El objetivo de un programa de planeacin de carrera (implicando esto tanto el desarrollo como la
formacin de los RR.HH.), es unificar las aspiraciones de un empleado, con las oportunidades y desafos
existentes en la organizacin. En otros trminos, incrementar la probabilidad de un empleado para que
alcance sus logros y asegurarse de que la organizacin ubica a la gente adecuada en el lugar y tiempo
adecuados.
Tanto individuo como organizacin necesitan de estas actividades, dado que adems de aumentar las
posibilidades de xito individual, reducen los costos que se asocian a carreras frustradas. Por otro lado,
ayuda a la organizacin a identificar y desarrollar a aquellos individuos que desean y tiene aptitudes para
puestos directivos o de especialidad (core business).
La planeacin estratgica es un proceso mediante el cual la gerencia evala e integra en las decisiones
de polticas, tanto el estado actual como la repercusin futura de los cambios en su medio de operacin.
La informacin esencial que apoya las decisiones estratgicas de la alta gerencia se comunica entonces
a toda la organizacin. Las decisiones estratgicas tienen que ver, ante todo, con los problemas de la
organizacin en su afn por reestructurar los recursos de la firma de manera que generen un potencial de
desempeo mximo. Por otra parte, las decisiones operacionales optimizan la eficiencia de las
actividades cotidianas de la empresa.
La factibilidad de un plan estratgico depende de la cantidad y el potencial de la gente que elabora el
plan operacional. Los planes estratgicos que no tengan en cuenta el potencial de los recursos humanos,
fracasarn. Antes de completar los objetivos comerciales estratgicos, los planificadores deben
responder a la pregunta: Tenemos o podemos conseguir gerentes, personal tcnico y empleados
operativos?
Todos estos factores que influyen en la planificacin estratgica estn interrelacionados y no pueden
considerarse aisladamente. Por ejemplo, los cambios tecnolgicos, los nuevos servicios requeridos por
los exigentes clientes y de productos afectan los mercados y los mtodos de comercializacin. Si un
nuevo mercado o un nuevo producto o servicio exigen un mtodo de venta diferente, la planeacin
estratgica debe considerar el asunto antes de fijar sus objetivos finales. Quiz la investigacin del
mercado indique que no es factible lanzar productos nuevos que estn desarrollndose, hasta que se
hayan preparado nuevos mtodos apropiados para su comercializacin.
Si hemos de analizar el mercado con el propsito de lanzar un nuevo producto a la venta, y para ello es
necesario construir una planta, los arquitectos debern analizar la demanda futura de personal y el
impacto del avance tecnolgico para disear dicha fbrica. Habr que prever el grado de obsolescencia
de la maquinaria, la posibilidad de mercado que encontrar nuestro producto en el futuro y cmo jugar la
demanda, qu cantidad de personal tengo al inicio de la actividad y cul tendr, sern preguntas que slo
se resolvern mediante un adecuado planeamiento general y es aqu donde vemos la utilidad del
planeamiento estratgico aplicado a los recursos humanos en particular.
Este tipo de planificacin es un proceso complejo que exige dinero, personal y tiempo. Por lo tanto,
parecera estar fuera del alcance de las empresas pequeas con recursos limitados. Para ello debemos
pensar en el costo de mano de obra. Por lo general una empresa de estas caractersticas al comprar una
maquinaria nueva analiza los catlogos, se hace asesorar para luego, en reunin de directorio, decidir
por comprar o no dicha mquina. En cambio cuando se contrata personal, parecera que cualquier

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persona puede hacer esa labor, y no se tiene en cuenta anlisis y decisiones, siendo que tal vez el costo
laboral fuera mayor al de la mquina.
La gerencia rara vez considera la naturaleza estratgica de los recursos humanos. Pero cuando las
organizaciones reconocen que a la larga su xito o fracaso dependen de sus recursos humanos,
empiezan a prestar mayor atencin a los mtodos de adquisicin y desarrollo del personal. La necesidad
de la planeacin ha surgido a medida que la gerencia reconoce la importancia y la naturaleza crtica del
factor humano entre los dems factores de produccin y las influencias ambientales limitantes.
Se establecen hoy nuevas teoras de la organizacin que plantean conceptos tales como la empresa
flexible, la empresa red, sobre una idea de tercerizacin de la empresa, esto quiere decir eliminar
sectores que generen prdida y contratar fuera los servicios de otra empresa en ese ramo. Y con estas
tcnicas se acabara con el plan de muchas carreras de la organizacin. Nosotros prevemos un
achicamiento de la estructura pero pensamos que tanto el plan de carrera o el plan de sucesores y el
desarrollo de la dirigencia continuarn, de manera diferente, pero continuarn.

Autodesarrollo permanente: el protagonismo lo tiene la gente

No hay empresa que pueda crecer y desarrollarse si sus miembros no pueden crecer y desarrollarse
como individuos ntegros, consustanciados con lo que hacen y comprometidos con su propio futuro. Esa
armona entre una empresa y quienes la conforman es el pilar sobre el que se asentar una organizacin
pujante y preparada para afrontar los grandes desafos.
Quienes tengan personal a cargo deben prepararse para actuar en una cultura con orientacin al
respaldo y reconocimiento, donde conocer a su personal formar parte de la tarea ms compleja de los
lderes. Los colaboradores esperan de sus superiores que estos tengan una actitud de orientador y
facilitador. Los individuos necesitarn construir un simple y claro modelo de desarrollo para planear e
instituir un cambio permanente en lo personal. Las organizaciones debern promover el xito de los
lderes y su gente en este sentido.
Entender al autodesarrollo significa estar en condiciones de definir lo que cada uno interpreta como xito
a alcanzar acotndolo a un marco de referencia respecto a metas y valores propios. Alinear los objetivos
de la propia carrera con las habilidades, talentos y valores personales es encontrarle un sentido ms
profundo a la vida.
Que cosas hay que tener en cuenta para iniciar y mantener siempre vigente un plan de autodesarrollo
continuo?

Entender los procesos de cambio en los cuales estemos inmersos.

Reconocer que la mayor tensin se produce durante la transicin hacia el cambio. Es en esta
transicin donde se requiere redoblar los esfuerzos personales.
Utilizar estrategias personales para manejar y crear el cambio de manera efectiva.
Ver efectivamente los cambios como verdaderas oportunidades y no como amenazas.
Armonizar los sentimientos y motivaciones en funcin de la calidad de vida deseada.
Renovar la energa interior como un motor permanente.
Reconocer la interdependencia como un valor esencial, tambin, para el crecimiento individual.
Desarrollar una propia visin basada en los valores y desvalores personales independientemente
del medio en que estemos inmersos. Prepararse para determinados cambios personales.
Mejorar continuamente las actitudes, habilidades, conocimientos y conductas.

ltimamente hablar acerca de los valores se ha convertido en un tema trascendental para la mayora de
las personas. Sin embargo, pocos han examinado exhaustivamente sus vidas y los valores que dirigen
su comportamiento, fundamentalmente en el trabajo.

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Los intereses y las necesidades de cada persona estn enfocados de diferentes maneras durante las
distintas etapas de la vida. La comprensin de esto nos permite planear con ms precisin el
autodesarrollo.
Pueden las personas cambiar sus preferencias en el trabajo?
S. Las personas tienden a gravitar en los trabajos que reflejan sus preferencias. A medida que uno
crece las preferencias cambian. Justamente el gran desafo personal radica en prepararse para el
cambio explorando las preferencias en el mbito laboral concreto. Lideres y colaboradores deben
descubrir estas preferencias para alinear los deseos y aspiraciones de las personas con las necesidades
de las organizaciones.
Cuando se planifica el autodesarrollo es aconsejable evaluar qu nos produce presin. Presin es aquel
estimulo estresante que nos invade, evitando que aprovechemos nuestras mximas capacidades.
Diferentes cuestiones nos producen presin. Por ejemplo nuestra historia familiar, educacional, social,
laboral, situacin econmica, afectiva, etc. Elegir el camino de la mejora continua de la calidad de vida y
el desarrollo significar tambin superar estas presiones. Aceptar la imposibilidad de cambiar todas o
algunas de las causas que nos producen presiones adquiere una dimensin de gran trascendencia:
convivir con ellas o cambiar de ambiente.
En el mbito laboral habr que prestar atencin a aquellas cosas que nos produzcan mayor o menores
presiones, por ejemplo:

La cantidad de trabajo.
La responsabilidad sobre otras personas.
La responsabilidad sobre las cosas.
La ambigedad del rol.
La dependencia.
La participacin o involucramiento en temas del negocio.
Consecucin de objetivos en tiempos perentorios.
Etc.

Determinar las reales posibilidades personales adquiere un gran significado a la hora de explicitar el plan
de autodesarrollo. Cuando se repasan situaciones del pasado uno se pone en un lugar de privilegio para
planear el futuro, si puede verdaderamente determinar las causas que produjeron los xitos y fracasos.
Por ejemplo qu prevaleci?:

La paciencia
La capacidad intelectual
El capital econmico
Los contactos personales
La disciplina
La tenacidad
La visin
La suerte
La combinacin de dos o ms elementos
Etc.

La concrecin del plan de accin (dentro de la empresa) depender en gran medida del rol protagnico
que asuma el superior. La empresa a travs del rea de Recursos Humanos deber generar las
condiciones propicias para que los individuos se sientan motivados a planificar su autodesarrollo como
elemento superador an de la compaa donde se encuentren.

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Se espera de los lderes de la organizacin una actitud proactiva para que los miembros de su grupo de
trabajo puedan llevar adelante este plan personal.

La carrera del personal en la empresa.

monitorear el propio desarrollo

Aquello que hay que saber para

Toda empresa, requiere de su personal. Cada uno de sus colaboradores hace, da a da, la realidad de la
compaa y la proyectan al futuro. Adems, como empresa en crecimiento y acosada por el cambio
constante requiere del desarrollo de su personal.

Responsabilidad propia y de la funcin gerencial

Las polticas de desarrollo ms modernas basan su efectividad en el papel protagnico de cada persona.
La empresa, a travs de sus polticas, normas, procedimientos y pautas presupuestarias crea las
condiciones; esta en cada uno la responsabilidad de transformar estas condiciones en planes de accin
que le permitan crecer profesionalmente.

En esta responsabilidad cada colaborador, sea cual sea el nivel jerrquico, est acompaado por sus
Superiores, ellos son quienes representan, en el plano de lo concreto, a esta comunidad que es la
empresa. Cada superior es responsable por su crecimiento profesional y el de sus equipos de trabajo. Es
lo que se espera de su funcin de mando.

Cmo pensar la propia carrera

Como herramienta prctica, es aconsejable, dentro del plan de accin, la implementacin de una Gua
para el Desarrollo personal-profesional), especialmente diseada segn la cultura de la empresa.
Concete a ti mismo (Scrates).
Es recomendable que la primera parte de la gua est orientada a ayudar a cada persona en el
autoanlisis de sus valores personales, laborales, sus preferencias y su estilo de trabajo en equipo.
Para completar esta primera etapa, en la efectiva elaboracin del plan, es aconsejable contar con
resultados de evaluaciones que ayuden a objetivar la visin que cada uno tiene sobre uno mismo. Estos
pueden ser: el test de dominancia cerebral de Herrmann, el de trabajo en equipo de Margerison y
McCann, Meyer Briggs, Anclas de Carrea de E. Schein, otros.
Estos instrumentos no son nicos ni irrefutables. Su validez depende, en gran medida, de la sinceridad
de sus respuestas. Hay otros instrumentos y los mismos pueden ser valederos. Todo lo que ayude a
conocerse a s mismo es til en esta primera etapa.

Conocer el puesto y optimizar el desempeo

Se recomienda que la segunda parte de la gua ayude al colaborador a analizar su puesto de trabajo, las
demandas y las caractersticas del mismo.

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Aqu se impone reflexionar sobre la prctica cotidiana, sobre el da a da. Conocindose a uno mismo y a
su puesto, se impone el anlisis de la brecha, esto es, las diferencias entre sus competencias y
preferencias y las del puesto concreto. Toda accin que reduzca esta brecha optimizar el desempeo.
La base de una carrera exitosa es el buen desempeo en el puesto actual.

El plan de accin
El conocimiento logrado acerca de uno mismo, del puesto y de la empresa debe ser instrumentado en
planes concretos de accin.
En esta tercera etapa de la gua, acompaar al colaborador, paso a paso, en la elaboracin del plan y
la fijacin de objetivos en el plano laboral.
Hacia el final, y volviendo a las polticas que enmarcan un programa de desarrollo del personal, se
presentarn las orientaciones bsicas para lograr el acuerdo del plan con el superior. De esta manera, el
proceso se completa con un plan de accin conjunto que refleja el compromiso de cada uno y de la
empresa con el crecimiento profesional.

Monitoreando su carrera
La capacitacin, las promociones, los reconocimientos salariales, as como los comentarios formales e
informales de los superiores, son elementos que permiten saber cul es la opinin de la empresa acerca
del desempeo y de las reales posibilidades de carrera en la organizacin.
Para consolidar esta informacin sobre la base de criterios fijados por cada empresa, el rea de RRHH
deber complementar la gua con los esquemas de andariveles de carrera y desarrollo gerencial.
Si bien hablamos de carrera en general, debemos precisar que, en la realidad de toda empresa, el tronco
comn de las primeras etapas de desarrollo se abre en dos ramas, la gerencial y la de especialista.

Tronco comn
Las primeras etapas de desarrollo de los profesionales, normalmente en las empresas se da en las fases
tpicas de: Junior, Semi-senior y Senior.
Tambin es aconsejable la determinacin de tiempos mnimos y mximos de permanencia en la funcin.
A ttulo de ejemplo, el profesional puede revestir la posicin de Junior entre un mnimo de un ao y medio
y un mximo de 3 aos. Es decir que, difcilmente podra ser promocionado a semi-Senior antes del ao y
medio y que sera poco probable que permaneciera como Junior ms de 3 aos.
Por supuesto, una persona podr permanecer en el mismo puesto mucho ms tiempo del especificado en
el cuadro de andariveles de carrera; entonces significar que habr salido del plan de desarrollo.

Andarivel gerencial
Este andarivel est diseado para quienes tienen las competencias gerenciales, esto es, aquellos en los
que prima la capacidad de sntesis por sobre la de anlisis, quienes tienden a abarcar varios temas a la
vez en lugar de concentrarse en un rea especfica. Quien se orienta a la carrera gerencial es, en
esencia, un generalista.

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La capacitacin indicada para la carrera gerencial es toda aquella que le ample el perfil, todo lo que lo
acerque ms a la visin global de los negocios.

Andarivel de especialista
Los especialistas son aquellos funcionarios que estn dedicados al conocimiento y desarrollo de
procesos especficos. Ejemplos son los desarrolladores de productos, los especialistas en procesamiento
de informacin econmica financiera para el anlisis de los negocios, los ingenieros de diseo, etc. En
ellos prima la capacidad de anlisis por sobre la de sntesis, la tendencia a concentrarse en temas
especficos por sobre la orientacin generalista.
La capacitacin o el desarrollo indicada para los especialistas es la de profundizar, cada vez ms, su
rea de aplicacin (hoy y a futuro)

El esquema en la prctica
Los andariveles no son compartimientos estancos, admiten pasos entre uno y otro. No obstante, los
perfiles hacen a las personas ms efectivas en uno que en otro. Pocos son los individuos que pueden
ser excelentes lderes y especialistas a la vez. La mayor satisfaccin laboral se obtiene cuando uno
encuentra su mbito de excelencia. Forzarse a una carrera gerencial, cuando el perfil propio es de
especialista, es una fuente de frustraciones y presiones hacia lo personal y una des-economa para la
empresa. Las preferencias mentales condicionan el abordaje de la realidad.
Los tiempos mnimos y mximos para cada una de las etapas de carrera pueden traducirse a edades.
Sobre la base de esta extrapolacin puede realizarse el monitoreo de la propia carrera. Uno puede, con
los datos de su edad y el nivel de su puesto, ubicarse respecto de la banda de desarrollo.
Si est dentro de la misma, el desarrollo corresponde a las pautas generales establecidas por la
empresa. Si la posicin se encuentra por debajo de la banda, entonces el crecimiento ha sido ms rpido
de lo normal, quizs necesite refuerzos especiales de capacitacin o se encuentre sobre-exigido. Si est
por encima de la banda, su desarrollo tiene tiempos mayores que los generales de la empresa. Cabe
aqu analizar su carrera y sus expectativas. Nada es estanco y nada debe verse como una ciencia exacta
de aplicacin matemtica.

Basado en el libro: Aquino, Jorge; Vola-Luhrs, Roberto; Arecco, Marcelo; Aquino, Gustavo.
4ta. Edicin en Prentice Hall - Pearson Educacin. Buenos Aires, 2010. ISBN 978-987-615097-2. CDD 658.3

(*) El Dr. Roberto Vola-Luhrs es Licenciado en Recursos Humanos egresado de la Universidad de

Buenos Aires y Doctor en Ciencia Poltica. Socio co-fundador de Voyer Internacional. Acadmico en
distintas universidades de Latinoamrica y reconocido conferencista en temas de su especialidad.
vola-luhrs@voyer.com.ar

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