Caso Procter & Gamble

1. Explica cmo es el proceso de innovacin en P&G.

P&G plantea que sus inigualables capacidades de innovacin estn basadas en
tres caractersticas esenciales:
- Una profunda comprensin del mercado, sus hbitos y necesidades de producto.
- La capacidad de adquirir, desarrollar y aplicar tecnologa a lo largo de la amplia
gama de categoras de productos de la compaa.
- La habilidad de hacer conexiones entre los deseos de los consumidores y lo que
la tecnologa puede ofrecer.
Otros ingredientes de su frmula para el xito se consideran la cuantiosa inversin
en I+D, el personal titulado y experimentado con que trabaja, y el elevado nmero
de patentes que la compaa adiciona cada ao a su cartera.
Otro componente para el xito que P&G se atribuye es el hecho de saber convertir
sus competencias bsicas en tecnologas de clase mundial. Adems, P&G conoce
cmo construir sobre dichas competencias bsicas, transfiriendo el conocimiento
de un negocio hacia el resto de los dems.
Cambiando el modelo de Innovacin por C & D para obtener ms ideas en el
mundo. P & G mejor la ejecucin de las ideas, y estuvieron aprendiendo sobre
cmo utilizar sus recursos de manera ms efectiva dentro del enfocamiento de la
innovacin abierta.
Tambin sepodra decir que es un reto. Ya que era una idea muy radical de parte
de Lafley.
Es un proceso colaborativo. Ya que colaboran con organizaciones e individuos de
todo el mundo, buscando tecnologas contrastadas, paquetes y productos que se
puedan mejorar, complementar y comercializar.
Se deben marcar unos filtros de bsqueda y de actuacin (ideas que ya gozaran
de un cierto xito). Para centrarse en su bsqueda dirigieron la investigacin en
tres entornos: Consumidor, Adyacencias y Tableros de juego de Tecnologa.
El resultado final es que Procter & Gamble ahora est considerada como una de
las empresas ms innovadoras de todo, y sin duda, un lder mundial en el uso de
la innovacin abierta.

2. Qu motivos llevan a P&G a modificar su proceso para desarrollar I+D?

Su programa de innovacin haba perdido el rumbo. La innovacin de productos
con xito estuvo en el centro de su estrategia competitiva, pero su cumplimiento
fue el deslizamiento. P&G haba revisado su estrategia de investigacin y
desarrollo y el aumento de su presupuesto para sus cinco aos anteriores a 1999,

todo i que ya tena uno de los mejores presupuestos de I+D en el mundo.

El problema fue que al aumentar el I+D, gastar no mejor su rendimiento- un caso
clsico de Compromiso de Innovacin aumentandosin un aumento equivalente de
Competencia de Innovacin.
Su productividad de I+D haba llegado a una meseta y su tasa de xito en la
innovacin el porcentaje de productos nuevos que alcanzaban los objetivos
financieros se haba estancado en el 35%.
La presin de competidores, el estancamiento de las ventas, los nuevos
lanzamientos con resultados anodinos y los insuficientes beneficios trimestrales,
fueron los culpables de que perdieran la mitad de su capitalizacin de mercado
cuando la cotizacin de sus acciones cay de los 118 a los 52 dlares por accin.
Estos fueron los principales motivos que hicieron cambiar de estrategia.
Entonces se dieron cuenta de que la innovacin en el mundo haba cambiado pero
su modelo de innovacin no. Entonces optaron por un modelo nodal interno a
escala global, un modelo transnacional.
En el ao 2000, A.G. Lafley se dio cuenta que Procter & Gamble no era capaz de
alcanzar sus objetivos de crecimiento si continuaba dedicando ms dinero en I+D.
Ret a reinventar el modelo de negocio de innovacin de la empresa.
La mayor parte de las innovaciones ms brillantes de P & G haban surgido de la
conexin de ideas entre distintas actividades internas. Se dieron cuenta que las
conexiones externas tambin podan dar lugar a innovaciones fuera de la
empresa.Lafley estableci el objetivo de adquirir el 50% de nuestras innovaciones
fuera de la empresa.
As crearon el modelo de innovacin Conexin y Desarrollo.

3. Crees que este modelo es aplicable en pequeas empresas? Totalmente?

Parcialmente? En nada? Detectas limitaciones o mayores oportunidades?
El hecho de innovar siempre es aplicable a grandes, pequeas y medianas
empresas. El modelo en concreto es adaptable segn el tamao de las empresas.
Seguramente una empresa ms pequea no tendr los mismos recursos y
ingresos que una empresa grande como lo es Procter & Gamble.
Las empresas deben cambiar su modelo vigente ya que el entorno de la
innovacin ha cambiado. El hecho de no cambiar har que el crecimiento de los
ingresos quede estancado.
Una pequea empresa no dispondr de una red global tan grande como Procter &
Gamble pero si una red adaptada a sus necesidades.
El objetivo del modelo es recoger tanto ideas exteriores como interiores y el hecho
que la empresa sea pequea o grande no debe afectar para el proceso de
innovacin.

4. Qu cambios organizativos y culturales se han debido llevar a cabo en la

empresa?
Como Procter & Gamble era una empresa muy centralizada y cerrada en s misma

necesitaban realizar algunos cambios.

Promover uncambio cultural interna al mismo tiempo que elaboraban los sistemas
para establecer las conexiones. El objetivo final fue que aparte de abrirse las
compuertas de la empresa a ideas del exterior, tambin promover activamente los
intercambios de ideas internas.
Para realizar este objetivo se opto por: decir al personal de I+D que averiguara si
se estaba llevando a cabo un trabajo parecido en:
-algn otro sitio de la empresa
-alguna fuente externa (socio o proveedor, por ejemplo)
Si no era el caso, deberan idear una solucin partiendo de cero.
Se recompensaba por el reconocimiento por la rapidez de desarrollo del producto,
entonces se dieron cuenta que su sistema de recompensas favorecan en la
prctica a las innovaciones elaboradas a partir de ideas externas.
A medida que aumenta el nmero de ideas que provienen del exterior, es de
esperar que haya una reduccin equivalente de la necesidad de ideas internas. El
programa Conexin y Desarrollo ha exigido que la empresa adquiera nuevas
capacidades.
Se ha tenido que promover el programa porque haba gente que no compartan el
modelo.
Para tener xito, el programa C&D debe estar impulsado por la principales lderes
de la organizacin. Porque si nicamente se concibe como una estrategia de I+D
la empresa se quedar estancada.