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UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR

DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO


COORDINACIN DE POSTGRADOS EN GERENCIA
ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE PROYECTOS

DESARROLLO DE SIMULADORES PARA ADIESTRAMIENTO DE OPERADORES


APLICANDO LA METODOLOGIA INTEGRADA PMI/STAGE-GATE

Por
EDUARDO VALLEJO OVIEDO

Caracas, Octubre de 2006

UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR


DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
COORDINACIN DE POSTGRADOS EN GERENCIA
ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE PROYECTOS

DESARROLLO DE SIMULADORES PARA ADIESTRAMIENTO DE OPERADORES


APLICANDO LA METODOLOGIA INTEGRADA PMI/STAGE-GATE

Informe final de la integracin de las metodologas de gestin de proyectos del PMI


y Stage-Gate, aplicado a un proyecto de Simulacin de Adiestramiento de Operadores,
presentado ante la Universidad Simn Bolvar
por EDUARDO VALLEJO OVIEDO
como requisito parcial para optar al ttulo de
Especialista en Gerencia de Proyectos,
Realizado con la tutora del profesor
ANDRS LORIENTE

Caracas, Octubre de 2006

UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR


DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
COORDINACIN DE POSTGRADOS EN GERENCIA
ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE PROYECTOS

DESARROLLO DE SIMULADORES PARA ADIESTRAMIENTO DE OPERADORES


APLICANDO LA METODOLOGIA INTEGRADA PMI/STAGE-GATE

Este trabajo de grado ha sido aprobado en nombre de la Universidad Simn Bolvar


por el siguiente jurado examinador:

________________________
Profesor Valentn Montaa
Jurado

________________________
Profesor Andrs Loriente
Tutor

Octubre 2006

iv

A pap por sus enseanzas y ejemplo de vida,


quien en cada momento me demostraba
que el camino honrado y responsable no es el ms fcil,
pero s el que otorga ms satisfacciones y alegras reales en la vida;
que el esfuerzo y la perseverancia son la clave para alcanzar los sueos.

AGRADECIMIENTOS

A Dios. Por darme la salud y fortaleza para lograr mis metas y conseguir mis sueos.

A pap y mam, por su amor, sabidura, comprensin y apoyo al emprender las


aventuras en busca de mis metas.

A mi esposa Ana (Pimposa), por su cario, paciencia y apoyo incondicional cada da


en el camino de nuestra aventura, que llamamos vida.

A mi familia, por motivarme y apoyarme en mis proyectos.

A mis amigos, quienes me han brindado su experiencia, conocimiento, cario y apoyo,


para lograr esta meta y seguir compartiendo nuevos retos.

A mis profesores: Andrs Loriente, Valentn Montaa y Nicola Baglivi por su


dedicacin y entusiasmo a la enseanza, y permitirnos recibir tan valiosas lecciones
durante el Post-grado.

A Invensys Systems Venezuela, por el apoyo al mejoramiento personal-profesional y


permitirme desarrollar este trabajo de grado.

vi

RESUMEN
En la industria del petrleo, gas y petroqumica del pas, existe la necesidad de implementar
un plan de entrenamiento del personal, debido a la futura expansin de las plantas y la
contratacin de personal con reducida experiencia en el rea operacional. La Refinera El
Palito de PDVSA no escapa a esta realidad y su unidad de BTX ser una de las plantas que
sufrir una prxima expansin.
Respondiendo a las necesidades de los clientes, Invensys, una empresa multinacional que
produce y comercializa sistemas de automatizacin y control de procesos, al igual que
desarrolla simuladores de procesos, implement la Simulacin Dinmica y los Simuladores de
Adiestramiento de Operadores (SAO), [OTS por sus siglas en ingls Operator Training
Simulators].
Estos proyectos, han permitido no slo la verificacin de las configuraciones del sistema de
control en sistemas integrados antes de que sean aplicados en la planta real, sino tambin,
entrenar a los operadores, instructores, y los gerentes de planta sobre como mejorar el manejo
de sus instalaciones. Un SAO, acelera el proceso comprensivo de la ingeniera: diseo,
anlisis operacional, simulacin dinmica, entrenamiento de operadores, monitoreo de las
funciones, y optimizacin en tiempo real. Adems, reduce los costos de capital, mejora la
produccin del proceso, y soporta las decisiones que tenga que tomar la direccin acerca de la
inversin tecnolgica existente. El software empleado para desarrollar la simulacin dinmica
de las plantas en este tipo de proyectos es DYNSIM (simulador en estado transitorio) de
SIMSCI-ESSCOR en el ambiente SIM4ME .
El desarrollo de este nuevo producto/proyecto por parte de Invensys es una buena ocasin para
optimizar el proceso de gestin de proyectos llevado a cabo internamente. Para promover esta
mejora en el proceso se propone la implantacin de una metodologa basada en la integracin
del modelo de direccin de proyectos del PMI y la metodologa Stage-Gate propuesta por
Robert Cooper
Palabras clave:| Simulacin Dinmica, Adiestramiento de Operadores, Gerencia de Proyectos,
PMI, Stage-Gate.

vii

TABLA DE CONTENIDO
CAPITULO I: EL PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO ...............................2
1.1 JUSTIFICACIN............................................................................................................2
1.2 OBJETIVOS DEL ESTUDIO .........................................................................................4
1.3 METODOLOGA............................................................................................................4
1.3.1- Elaboracin del Marco de Referencia Conceptual ................................................4
1.3.2- Elaboracin del Marco de Referencia Organizacional..........................................5
1.3.3- Anlisis de la Situacin Actual .............................................................................5
1.3.4- Descripcin de la Metodologa..............................................................................5
1.3.5- Aplicacin de la Metodologa ...............................................................................5
1.3.6- Evaluacin del Proyecto........................................................................................5
1.4 CRONOGRAMA DE EJECUCIN ...............................................................................6
CAPTULO II: MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL .....................................................8
2.1- PROCESOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS .....................................................8
2.1.1- Procesos de Proyecto.............................................................................................8
2.1.2- Grupos de Procesos ...............................................................................................9
2.1.3- Interaccin de Procesos.......................................................................................11
2.2- CARACTERSTICAS DE UN PROYECTO DE SIMULACION DE
ADIESTRAMIENTO DE OPERADORES DE INVENSYS. ......................................11
2.3- ADIESTRAMIENTO DE OPERADORES ...................................................................13
2.4- REVISIN DEL SISTEMA DE CONTROL ................................................................15
2.5- INGENIERA Y ANLISIS OPERACIONAL ............................................................16
2.6- STAGE-GATE ...............................................................................................................16
2.6.1 La necesidad de una mejor Gerencia de Nuevos Productos..............................17
2.6.2 Estructura del proceso Stage-Gate (Estados-Compuertas)................................18
CAPTULO III: MARCO ORGANIZACIONAL.....................................................................22
3.1- LA CORPORACIN INVENSYS ................................................................................22
3.2- RESEA HISTRICA DE INVENSYS SYSTEMS VENEZUELA ...........................22
3.3- LINEAMIENTOS ESTRATGICOS. ..........................................................................23
3.3.1- Misin .................................................................................................................23
3.3.2- Visin ..................................................................................................................23
3.3.3- Estructura ............................................................................................................24
3.3.4- Valores ................................................................................................................24
3.4- POLTICA DE CALIDAD ............................................................................................25
3.5- EL PRODUCTO SIMULADORES DE ADIESTRAMIENTO DE OPERADORES.
.......................................................................................................................................26

viii

CAPTULO IV: ANALISIS DE LA SITUACION EN LA EMPRESA ..................................28


4.1- EXPOSICION DE LA SITUACION ACTUAL EN INVENSYS ................................28
4.2- EVALUACIN DE LA SITUACIN ACTUAL DE LA GESTION DE
PROYECTOS................................................................................................................29
4.2.1- Planteamientos ....................................................................................................29
4.2.2- Poblacin a ser encuestada..................................................................................32
4.2.3- Resultados ...........................................................................................................33
4.3- JUSTIFICACIN DE LA APLICACIN DE LA INTEGRACIN PMI/STAGEGATE EN INVENSYS .................................................................................................34
CAPTULO V: DESCRIPCION DE LA METODOLOGIA ....................................................36
5.1- LA INTERACCION DE LOS PROCESOS DE LA GERENCIA DE
PROYECTOS................................................................................................................36
5.2- EL PLAN DE JUEGO: STAGE-GATE ........................................................................43
5.2.1- Estado inicial: Descubrimiento (Discovery) .......................................................43
5.2.2- Compuerta 1: Revisin Inicial (Inicial Screen)...................................................43
5.2.3- Estado 1: Investigacin preliminar: Definicin del Alcance ..............................44
5.2.4- Compuerta 2: Segunda revisin (Second Screen) ...............................................45
5.2.5- Estado 2: Investigacin detallada: Construccin de Caso de Negocio ...............46
5.2.6- Compuerta 3: Tercera revisin Ir al Desarrollo ...............................................47
5.2.7- Estado 3: Desarrollo............................................................................................47
5.2.8- Compuerta 4: Revisin post-desarrollo. Ir a Pruebas..........................................48
5.2.9- Estado 4: Validacin y pruebas...........................................................................49
5.2.10- Compuerta 5: Decisin de lanzamiento ............................................................50
5.2.11- Estado 5: Operacin y Lanzamiento al mercado...............................................50
5.2.12- Revisin Post-lanzamiento................................................................................50
CAPTULO VI: APLICACION DE LA METODOLOGIA.....................................................51
6.1.- EL CASO DE ESTUDIO..............................................................................................51
6.2 DEFINIENDO, DISEANDO E IMPLEMENTANDO EL PROCESO
STAGE-GATE ..............................................................................................................51
6.2.1- Paso 1: Definir los requerimientos del proceso...................................................52
6.2.2- Paso 2: Disear El Proceso de Stage-Gate del Proyecto.....................................52
6.2.3 Paso 3: Implementacin del proceso ....................................................................55
6.3 INTEGRACION DE LAS METODOLOGIAS STAGE-GATE Y PMI, EN LA
EJECUCION DE PROYECTOS...................................................................................57
6.3.1- Gestin de la Integracin del Proyecto ...............................................................57
6.4.1- Definicin del Alcance. Generacin de la oferta presupuestaria. .......................60
6.4.2- Compuerta 2. Segunda revisin de la idea. Generar la Oferta formal ................61
6.4.3- Estado 2. Construccin del Caso de Negocio. Oferta final.................................62
6.4.4- Compuerta 3. Ir a Desarrollo. Reunin de Arranque (KOM). ............................68
6.4.5- Estado 3. Desarrollo ............................................................................................69
6.4.6- Compuerta 4. Ir a Pruebas. ..................................................................................74

ix

6.4.7- Estado 4.Prueba y Validacin .............................................................................76


6.4.8- Compuerta 5. Ir a Lanzamiento...........................................................................78
6.4.9- Estado 5. Lanzamiento. Comisionamiento..........................................................79
CAPITULO VII: EVALUACION DEL PROYECTO..............................................................82
7.1- RESULTADOS RELEVANTES ...................................................................................82
7.2- COMPARACIN ENTRE LO PLANIFICADO Y LO EJECUTADO ........................82
7.2.1- Objetivo General .................................................................................................82
7.2.2- Objetivos Especficos..........................................................................................83
7.3- REVISION SOBRE EL CRONOGRAMA ...................................................................83
CAPITULO VIII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..........................................84
8.1- CONCLUSIONES .........................................................................................................84
8.2- RECOMENDACIONES ................................................................................................85
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ......................................................................................86
ANEXOS ...................................................................................................................................87

LISTA DE TABLAS
Tabla No. 4.1- Personal encuestado

32

Tabla No. 4.2- Resultados de la encuesta de Gestin de Proyectos

33

Tabla No. 6.1- Formatos de la Compuerta 2 para el proyecto SAO-BTX

60

Tabla No. 6.2- Formato del Estado 2 para el proyecto SAO-BTX

62

Tabla No. 6.3- Formatos de la Compuerta 3 para el proyecto SAO-BTX

66

Tabla No. 6.4- Formato del Estado 3 para el proyecto SAO-BTX

68

Tabla No. 6.5- Formatos de la Compuerta 4 para el proyecto SAO-BTX

73

Tabla No. 6.6- Formato del Estado 4 para el proyecto SAO-BTX

74

Tabla No. 6.7- Formatos de la Compuerta 5 para el proyecto SAO-BTX

76

Tabla No. 6.8- Formato del Estado 5 para el proyecto SAO-BTX

78

xi

LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1- Relacin entre los Grupos de Procesos en un proyecto o fase de proyecto

10

Figura 2.2- Interaccin de los Grupos de Procesos en un proyecto

10

Figura 2.3 Ambiente del Simulador Dinmico, DYNSIM

15

Figura 2.4- Esquema del Proceso Stage-Gate

18

Figura 2.5- Esquema de las Compuertas

20

Figura 3.1- Estructura Invensys Latin Amrica-Regin 2

23

Figura 3.2- Organigrama de Invensys Systems Venezuela

24

Figura 3.3- Diagrama de los Procesos ejecutados en Invensys Systems Venezuela

25

Figura 5.1- Interaccin del Grupo de Procesos de Iniciacin

36

Figura 5.2- Interacciones del Grupo de Procesos de Planificacin

38

Figura 5.3- Interacciones del Grupo de Procesos de Ejecucin

40

Figura 5.4- Interacciones del Grupo de Procesos de Control

41

Figura 5.5- Interacciones del Grupo de Procesos de Cierre

42

Figura 5.6- Esquema del Proceso Stage-Gate

43

Figura 6.1- Esquema del proceso clsico Stage-Gate

54

Figura 6.2- Esquema Stage-Gate planteado Proyecto SAO

54

Figura 6.3- Esquema de la metodologa integrada Stage-Gate / PMI

56

Figura 6.4- Gerencia de la Integracin de Proyectos

58

Figura 6.5- Diagrama del alcance del proyecto SAO BTX REP

59

Figura 6.6- Causas de Accidentes en Plantas de Procesos (%)

63

Figura 6.7- Desarrollo del cronograma preliminar del proyecto

65

Figura 6.8- Detalle de las tareas del Estado 3

70

xii

LISTA DE SMBOLOS Y ABREVIATURAS


BTX

Benceno-Tolueno-Xileno

DCS

Distributed Control System, de sus siglas en ingls.

DFP

Diagramas de Flujo de Procesos

DTI

Diagramas de Tuberias e Instrumentacion

EDT

Estructura de Trabajo

ESD

Emergency Shut-Down System, de sus siglas en ingls.

FAT

Factory Acceptance Test, de sus siglas en ingls.

IEEE

Institute of Electrical and Electronic Engineers, de sus siglas en ingls.

IPS

Invensys Process Systems

IT

Information-Technology, de sus siglas en ingls.

I&D

Investigacion y Desarrollo

KOM

Kickoff Meeting, de sus siglas en ingls.

MBA

Master in Business and Aministration, de sus siglas en ingls.

MPR

Model Process Review, de sus siglas en ingls.

PBT

Profit Before Taxes, de sus siglas en ingls.

PMI

Project Management Institute, de sus siglas en ingls.

SAO

Simulador de Adiestamiento de Operadores

PMBOK

Project Management Body of Knowledge, de sus siglas en ingls.

SHA

Seguridad, Higiene y Ambiente

RFQ

Request for Quotation, de sus siglas en ingls.

PDVSA

Petroleos de Venezuela, S.A.

REP

Refineria El Palito

SAT

Site Aceptance Test, de sus siglas en ingls.

VPN

Valor Presente Neto

FASE DE PLANIFICACIN

CAPITULO I: El Proyecto de Trabajo Especial de Grado

CAPITULO I: EL PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO


En este captulo se presenta la planificacin del proyecto de grado, en el que se seala
aspectos como la justificacin, los objetivos, la metodologa y el cronograma esperado del
proyecto.
1.1 JUSTIFICACIN
El avance de la tecnologa ha generado una gran presin competitiva sobre las empresas, las
cuales para sobrevivir deben buscar alternativas de desarrollo con agilidad y velocidad, sin
perder de vista las reas centrales del negocio. Las organizaciones responden a estos retos y
oportunidades aplicando un manejo integral de la informacin desde los procesos industriales
hasta los niveles estratgicos e implantando sistemas de informacin en forma rpida y
efectiva en costo.

Las industrias textil, pulpa de papel, petroqumica, gas y petrleo no escapan a esta situacin,
debido, entre otras razones, a las nuevas regulaciones ambientales, cada vez ms exigentes.
Lo cual provoca que la tecnologa asociada a los procesos involucrados deba optimizarse.

En respuesta a estas exigencias, las organizaciones deben implementar modificaciones,


optimizaciones o sencillamente reemplazo de la tecnologa asociada a los procesos actuales y
migrar hacia aquellas alternativas que les permitan mantenerse competitivas en el mercado.
Unido a esto, deben establecer planes de adiestramiento que permitan al personal, un proceso
de adaptacin a la migracin de tecnologa lo ms sencillo, rpido y efectivo posible.

La empresa Invensys, especialista en simulacin de procesos y sistemas de automatizacin y


control, en respuesta a esta creciente necesidad de instruccin de operadores, ha desarrollado
el concepto de Simuladores de Adiestramiento de Operadores (SAO) de plantas de procesos.
Con la finalidad, de lograr que la empresas acepten el concepto, y permitan incluir este
sistema dentro de su plan de capacitacin de actuales y futuros operadores.

Para el desarrollo del proyecto se utilizan las ventajas claves de las soluciones de Invensys,
entre las cuales destacan:

Configurabilidad, capacidad para configurar modelos de procesos utilizando


herramientas de simulacin dinmica y soluciones grficas independientes para el
sistema de control distribuido.

Accesibilidad, capacidad de acceso a escenarios preconfigurados basados en las


plantas fsicas actuales del cliente.

Mantenibilidad, utilizando tecnologa estndar y programas bsicos que permiten


soporte interno y desarrollo de los sistemas, reduciendo el costo del ciclo de vida del
sistema.

Escalabilidad, la arquitectura del sistema permite, en caso de requerirse, futuros


aumentos de cobertura en el sistema de adiestramiento. Lo cual se describe como
incremento en la demanda del sistema por medio de la incorporacin de nuevos
operadores o nuevos mdulos de unidades de produccin, proceso o refinacin.

Flexibilidad, la arquitectura del sistema ha sido diseada para permitir la integracin


de otros sistemas, bien de nuestra empresa o de terceros, permitiendo mayor
funcionalidad del sistema de adiestramiento.

El desarrollo de los proyectos SAO representa nuevos retos gerenciales en Venezuela, debido
a las caractersticas innovadoras del mismo y su condicin de producto de simulacin. Esta
situacin promueve la revisin de los conceptos y procesos de Gerencia de Proyectos
utilizados en la empresa para ejecutar proyectos.

De esta manera, utilizando los conceptos planteados en la Gestin de Direccin de Proyectos


del PMI y mediante la metodologa Stage-Gate (R. Cooper, 1985) la cual propone una
secuencia ordenada de etapas parciales en el proceso de desarrollo de productos innovadores;
se propone definir una metodologa que integre las mejores caractersticas de ambas.

Proporcionando a la empresa Invensys de un mecanismo que permita desarrollar la ejecucin


de proyectos de forma integral, con herramientas modernas de gestin, incrementando sus
fortalezas competitivas.

1.2 OBJETIVOS DEL ESTUDIO


Como objetivos del presente trabajo de grado se proponen los siguientes:
a) General:
Desarrollo de una metodologa de Gerencia de Proyectos para la elaboracin de un
Simulador de Adiestramiento de Operadores para la Unidad de BTX de la Refinera El
Palito; mediante la integracin de los procesos de la Gerencia de Proyectos del PMI y la
visin de desarrollo de productos Stage Gate.
b) Especficos:

Adaptar los procesos necesarios de la Direccin de Proyectos del PMI para


ejecutar la gerencia de proyectos, del tipo presentado en este estudio.

Analizar los elementos del plan de gestin de proyectos de desarrollo de


software de la IEEE y adaptarlos al objetivo principal de este trabajo.

Planificar el proceso de desarrollo utilizando la metodologa Stage-Gate.

Establecer un procedimiento de gerencia de proyectos para el desarrollo de un


Simulador de Adiestramiento de Operadores.

Mediante la herramienta MS Project 2003, realizar una plataforma base para la


Gerencia de Proyectos SAO en Invensys.

1.3 METODOLOGA
Para el logro de los objetivos propuestos se cumplirn las siguientes etapas:

1.3.1- Elaboracin del Marco de Referencia Conceptual


A partir de un anlisis documental se presentarn los conceptos necesarios para elaborar un
marco conceptual que soporte este trabajo de grado. Se revisarn conceptos como: grupos de
procesos de gerencia de proyectos, interaccin de procesos, simuladores de procesos
dinmicos, adiestramiento de operadores, estados, compuertas, modelo de cinco ventanas de
decisin.

1.3.2- Elaboracin del Marco de Referencia Organizacional


Se presentar una resea de la empresa Invensys, mostrando su estructura en Latino Amrica,
as como la distribucin de responsabilidades dentro del marco de ejecucin de los proyectos
SAO. Adems, se presentar la estructura organizacional, misin y visin de la divisin
Venezuela.
1.3.3- Anlisis de la Situacin Actual
Se realizar una encuesta para identificar el grado de uso de los procesos de la Gestin de
Proyectos en la empresa. Se proceder a evaluar la metodologa (no formal) de gerencia de
proyectos utilizada por la empresa Invensys en proyectos de simulacin, y se establecern las
fortalezas y debilidades de este mtodo. Se analizar la situacin actual, en el mbito de
control de ejecucin de los proyectos SAO.
1.3.4- Descripcin de la Metodologa.
Se analizarn los procesos de gerencia de proyectos y del Stage-Gate en el marco de ejecucin
de proyectos SAO, de manera de estructurarlos para ser ensamblados en la metodologa
planteada, permitiendo la gestin integrada de los proyectos. Se presentarn los formatos de
evaluacin Stage-Gate, y su aplicacin dentro de la ejecucin del proyecto.
1.3.5- Aplicacin de la Metodologa
Se definir e implementar el proceso Stage-Gate, as como su integracin al sistema de
direccin de proyectos PMI. Se analizarn las diversas etapas del proyecto SAO y su anlisis
dentro de la metodologa planteada.

Se utilizar la herramienta MS Project 2003 para

implementar e interpretar los conceptos de gestin integrada de proyectos. Se realizarn los


formatos stage-gate adaptados a las necesidades del proyecto.
1.3.6- Evaluacin del Proyecto
Para la evaluacin del proyecto del Trabajo Especial de Grado, se analizar la relacin entre lo
ejecutado y lo planificado, el logro de los objetivos planteados y el cumplimiento del
cronograma en este proyecto. Adems, se presentar la adaptacin de la herramienta al
sistema de proyectos ejecutados en la empresa y se someter a la aprobacin de la Divisin de
Proyectos.

1.4 CRONOGRAMA DE EJECUCIN


Para el cumplimiento de los pasos establecidos en la metodologa se espera cumplir el
siguiente cronograma:
Actividad
1.- Elaboracin del Marco de
Referencia Conceptual

Tiempo Estimado
1Semana

Fecha Probable
24-30 Abril 2006

2.- Elaboracin del Marco de


Referencia Organizacional
3.- Anlisis de la Situacin
Actual

1 Semana

15-20 Mayo 2006

2 Semanas

05-18 Junio 2006

4.- Descripcin de la
Metodologa
5.- Aplicacin de la
Metodologa

2 Semanas

19-30 Junio 2006

5 Semanas

6.- Evaluacin del Proyecto

2 Semanas

7.- Elaboracin de
Conclusiones y
Recomendaciones.
Entrega del Informe Final 1er
borrador
Entrega del Informe Final a la
Coordinacin

1 Semana

03-15 Julio 2006


24-31 Julio 2006
01-06 Agosto 2006
21-26 Agosto 2006
28-31 Agosto 2006
01-09 Septiembre 2006
11-16 Septiembre 2006

18 de Septiembre 2006
25 de Septiembre 2006

FASE DE EJECUCIN

CAPITULO II: Marco Conceptual Referencial


CAPITULO III: Marco Organizacional
CAPITULO IV: Anlisis de la situacin Actual
CAPITULO V: Descripcin de la Metodologa
CAPITULO VI: Aplicacin de la Metodologa

CAPTULO II: MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL


Como Marco Conceptual del trabajo se describirn de manera resumida los procesos de la
Gerencia de Proyectos de acuerdo a la metodologa PMI; adems, se muestran las
caractersticas fundamentales de un proyecto Simulador de Adiestramiento de Operadores
ejecutado por Invensys. De igual forma se explican los fundamentos conceptuales de la
metodologa Stage-Gate relativos al desarrollo de productos. Por otra parte, es importante
definir algunos conceptos bsicos para una mejor comprensin del proyecto propuesto.
2.1- PROCESOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS
La gerencia de proyectos es una tarea integrada una accin, o falta de toma de accin, en un
rea usualmente afectar otras reas. Las interacciones pueden ser directas y bien entendidas
o pueden ser sutiles e inciertas. Por ejemplo, un cambio de alcance casi siempre afectar el
costo del proyecto, pero puede afectar o no afectar la moral del equipo o la calidad del
producto.
Estas interacciones muchas veces requieren intercambios entre los objetivos del proyecto la
calidad de ejecucin en un rea puede ser mejorada nicamente al sacrificar la calidad de
ejecucin en otra. La gerencia de proyectos exitosa requiere administrar activamente estas
interacciones.
La gerencia de proyectos se describe en trmino de sus componentes de procesos y sus
interacciones. Los siguientes puntos muestran como se encadenan los procesos:

2.1.1- Procesos de Proyecto


Los proyectos estn compuestos de procesos. Un proceso es una serie de acciones que
tiene como consecuencia un resultado [1]. Los procesos de proyecto son ejecutados por
personas y generalmente caen en una de dos categoras:

Los procesos de gerencia de proyectos se preocupan principalmente con


describir y organizar el trabajo del proyecto. Los procesos de administracin
de proyectos que son aplicables a la mayora de los proyectos, la mayora del
tiempo, se describen brevemente en el siguiente item.

Los procesos orientados al producto se preocupan principalmente con


especificar y crear el producto del proyecto. Los procesos orientados al
producto son tpicamente definidos por el ciclo de vida del proyecto y varan de
acuerdo con el rea de aplicacin.

Los procesos de gerencia de proyectos y los procesos orientados al producto se traslapan


e interactan a travs del proyecto. Por ejemplo, el alcance del proyecto no se puede
definir en la ausencia de algn conocimiento bsico de como crear el producto.

2.1.2- Grupos de Procesos


Los procesos de gerencia de proyecto se pueden organizar en cinco grupos de uno o ms
procesos cada uno:

Procesos de iniciacin facilitan la autorizacin formal para comenzar un


nuevo proyecto o una fase del mismo.

Procesos de planificacin permiten desarrollar y mantener un esquema


realizable para completar la necesidad del negocio para el cual el proyecto
ser ejecutado.

Procesos de ejecucin permiten coordinar a las personas y recursos


necesarios para cumplir y realizar el plan.

Procesos controladores aseguran que los objetivos del proyecto sean


cumplidos a travs del monitoreo y medicin de avance y tomar accin
correctiva cuando sea necesario.

Procesos de cierre formalizan la aceptacin del proyecto o fase y los


llevan a una terminacin ordenada.

Los grupos de proceso estn encadenados por los resultados que producen el resultado
o producto de uno se convierte en la entrada input para otro. Entre los grupos de
procesos centrales, los encadenamientos son iterativos la planificacin produce una
ejecucin con un plan de proyecto documentado en un principio y despus provee
actualizaciones documentadas al plan a medida que el proyecto progresa. Estas
conexiones se ilustran en la Figura 2.1.

10

Figura 2.1- Relacin entre los Grupos de Procesos en un proyecto


o fase de proyecto. (PMBOK 2004)
Adicionalmente los grupos de procesos de administracin de proyectos no son discretos,
o eventos nicos; son actividades que solapan que ocurren a varios niveles de intensidad
a travs de cada fase del proyecto. La Figura 2.2 ilustra como los grupos de procesos se
solapan y varan dentro de un proyecto.

Figura 2.2- Interaccin de los Grupos de Procesos en un proyecto. (PMBOK 2004)


Finalmente, las interacciones de los grupos de procesos pueden tambin atravesar fases
de tal manera que la finalizacin de una fase provea entradas para el inicio de otra. Por
ejemplo, la terminacin de una fase de diseo requiere la aceptacin del cliente del

11

documento de diseo. Simultneamente el documento de diseo describe el producto


para la fase subsiguiente de implementacin.

2.1.3- Interaccin de Procesos


Dentro de cada grupo de procesos, los procesos individuales estn encadenados por sus
entradas y salidas. Al enfocarse en estos encadenamientos, podemos describir cada
proceso en trmino de:

Entradas o Inputs documentos o tems documentables sobre los que se


actuar.

Herramientas y tcnicas los mecanismos aplicados a las entradas para


crear las salidas.

Salidas documentos o tems documentables que son el resultado de un


proceso.

La interaccin de los procesos, descritos ms adelante en este trabajo, son tpicos para la
mayora de los proyectos en la mayora de las reas de aplicacin.

2.2-

CARACTERSTICAS

DE

UN

PROYECTO

DE

SIMULACION

DE

ADIESTRAMIENTO DE OPERADORES DE INVENSYS.


Las soluciones en simulacin de procesos (estado estacionario y dinmico), las aplicaciones de
control avanzado (control multivariable) y la optimizacin y medicin de desempeo en
tiempo real de Simsci-Esscor, abarca todo el ciclo de vida, diseo y construccin de una
planta moderna de procesamiento, sirviendo como herramientas para lograr un desempeo
competitivo. Estas herramientas son indispensables para afrontar los principales retos que las
industrias presentan en la actualidad: un mercado cada vez ms exigente y regulaciones
legales y ambientales cada vez ms rigurosas.
En base a estas exigencias, se desarroll la Simulacin Dinmica y los Simuladores de
Adiestramiento de Operadores (SAO). Estos proyectos, gracias a las mejoras en la tecnologa,
se han hecho realidad para muchos de los procesos de produccin de petrleo y gas, plantas de
refinacin, plantas petroqumicas, plantas de generacin de energa elctrica e industrias de
pulpa de papel y han permitido no slo la verificacin de las configuraciones de sistema de
control en sistemas integrados antes de que sean aplicados en la planta real, sino tambin,

12

entrenar a los operadores, instructores, y los gerentes de planta sobre como manejar mejor sus
instalaciones. Un SAO, diseado con los mismos datos del modelo como concepto clave,
acelera el proceso comprensivo de la ingeniera: diseo, anlisis operacional, simulacin
dinmica, entrenamiento de operadores, monitoreo de las funciones, y optimizacin en tiempo
real. Adems, reduce los costos de capital, mejora la produccin del proceso, y soporta las
decisiones que tenga que tomar la direccin acerca de la inversin tecnolgica existente. El
software empleado para desarrollar la simulacin dinmica de las plantas en este tipo de
proyectos es DYNSIM (simulador en estado transitorio) de Simsci-Esscor en el ambiente
SIM4ME .
De manera general, para obtener un simulador de alta fidelidad, el proyecto de SAO se
desarrolla e implementa de la siguiente manera:
a. Validacin del diseo:
Validacin del diseo de equipos.

Entrenamiento para arranque.

Entrenamiento en situaciones de
emergencia.

Validacin de la estrategia de
control.

problemas

Anlisis de la operabilidad del

Verificacin de diseos de control e

de

instrumentacin

control.

proceso.
b. Revisin de controles:

Entrenamiento para diagnstico en

d. Optimizacin en tiempo real:

Pruebas de control y de diseo de


proceso.

interfaz grfica.

Mejora de interfaz grfica.

Revisin de alarmas.

Pruebas de control de emergencia.

Pre-sintona APC

Pre-sintonizacin de controladores.

Optimizacin de procedimientos de
operacin.

c. Entrenamiento del personal:

Familiarizacin del usuario con la


interfaz.

13

2.3- ADIESTRAMIENTO DE OPERADORES


El objetivo primario del adiestramiento de los operadores es proporcionar un entrenamiento
inicial, mediante simuladores de alta fidelidad y una reinstruccin de operadores de sala de
control, supervisores de operaciones, y otros operadores de equipos de planta.
Los SAO son creados dentro del ambiente SIM4ME recreando con exactitud, dentro del
alcance definido por el cliente, el ambiente de trabajo del operador. Los SAO proporcionan
un nivel suficiente de fidelidad que permite un entrenamiento eficiente, con ejercicios
repetibles usando simulaciones de proceso y control, en un ambiente no destructivo.
Basndose en el plan de entrenamiento especfico desarrollado por el instructor, el simulador
permite:

Mejorar el entendimiento de planta en general, teora y conceptos tanto en estado


transitorio como en estado estacionario.

Incrementar el conocimiento de los sistemas que integran la planta y su funcin e


interaccin con los dems sistemas.

Mejorar el entendimiento de la teora y prctica del control.

Ganar experiencia, confianza y exactitud en operacin normal y anormal de la


planta.

Obtener prctica siguiendo procedimientos especficos de operacin, especialmente


en arranque y parada de planta en condiciones normales.

Adquirir habilidad en tiempos reducidos de arranque y parada de planta.

Diagnosticar defectos, manejo de alarmas, acciones correctivas en caso de un mal


funcionamiento de un equipo de proceso durante operacin normal.

Reproducir incidentes y escenarios de operaciones.

Permite la certificacin y re-certificacin de operadores en un ambiente


completamente seguro.

Evaluar la competencia del Operador.

Adems otro objetivo es llevar ms all el entrenamiento del personal, como tcnicos de
instrumentacin e ingenieros de instrumentacin y control, diseando con calidad superior en

14

tiempo real el software de control. El simulador usa las mismas configuraciones y esquemas
de control de forma tal que los controles del simulador sean un duplicado exacto de los
controles de la planta actual. Este acercamiento permite al personal:

Aprender habilidades de diagnstico y teora de sintonizacin de lazos de control.

Desarrollar y analizar el comportamiento del sistema de control.

Realizar un anlisis de mucha exactitud para detectar problemas en la respuesta y el


desempeo de los controladores de la planta real mediante el uso del simulador.

Provee un ambiente ideal en el diseo de mejoras y retrofit para ingenieros de


control.

Probar y controlar cambios de diseo antes de ser implementados en la planta


actual.

Pre-sintonizar nuevos lazos de control.

Sintonizar lazos de control de emergencia sin arriesgar operacin de la planta.

Los proyectos de SAO tambin son usados para desarrollar estudios para mejorar el
desempeo y el tiempo de vida de la planta, tales como:

Aumento del tiempo ptimo de las unidades.

Disminucin de los tiempos de arranque y parada de forma segura.

Pruebas y validacin de funcionamiento procedimientos.

Pruebas y validacin de estrategias lgicas y de control.

Resolucin de problemas operacionales.

Investigacin y desarrollo de soluciones de ingeniera.

Reduccin de preocupaciones ambientales.

Maximizar la seguridad en planta, minimizar el dao a equipos y prevenir fallas


catastrficas.

La figura 2.3 muestra el ambiente del simulador dinmico, indicando las diferentes reas
dentro de la ventana de operacin.

15

Figura 2.3- Ambiente del Simulador Dinmico DYNSIM

2.4- REVISIN DEL SISTEMA DE CONTROL


Una funcin adicional de un sistema de SAO es proporcionar una herramienta que pueda ser
usada para comprobar nuevos controles de planta antes de su implementacin y arranque
inicial.

Este chequeo del sistema de control permite al simulador ser usado para pre-

sintonizacin de lazos de control, realizar pruebas de lgicas de arranque y parada de los


motores, validar lgica permisiva, evaluar la estabilidad de los controladores, revisar la
interfaz mostrada, implementar un check-out a los controles que estn en planta y probar
sistemas de parada y secuencias lgicas.

Las modificaciones de control que son requeridas para el arranque y la operacin apropiada de
la planta, pueden ser validadas por el simulador y luego implementadas en la planta. Este tipo
de pruebas y de entrenamiento de pre-arranque al ser aplicados oportunamente producen en
planta arranques iniciales casi impecables, eliminando das adicionales en el perodo de
arranque.

16

2.5- INGENIERA Y ANLISIS OPERACIONAL


El simulador riguroso proporcionado basado en balances de masa y energa, hidrulica, el
diseo de equipos, y controladores, alcanza el estado estable con una exactitud comparable a
la de simulacin en estado estacionario obtenida con el software PRO/II y extiende la
solucin hasta incluir tareas que no estn incluidas en las simulaciones en estado estacionario
tales como hidrulica, curvas de bombas y compresores, punto de inundacin de columnas,
reas de transferencia de calor y factor de ensuciamiento en intercambiadores de calor.
Una vez que el modelo es sintonizado para aproximar al funcionamiento de la planta real, el
personal de ingeniera puede usar el simulador para:

Evaluar los cambios en la alineacin de los equipos.

Realizar estudios de desembotellamiento por eliminacin de coacciones claves.

Evaluar procedimientos de operacin alternativos.

Estudios Que pasa si

2.6- STAGE-GATE
El principio de Stage-Gate fue inicialmente formulado por Robert G. Cooper en el ao 1988.
Est basado en experiencias, sugerencias y observaciones de un gran nmero de gerentes y
firmas. Tambin est soportado por datos recolectados en investigaciones de campo.

Stage-Gate es un modelo conceptual y operacional para mover un proyecto de desarrollo de


nuevos productos desde la idea hasta su lanzamiento. Es una gua que permite gerenciar el
proceso de innovacin para mejorar la efectividad y eficiencia. La metodologa Stage-Gate
separa el proceso de innovacin en un conjunto predeterminado de Etapas (Stages). Cada
Etapa esta definida por un grupo de actividades desarrolladas por un grupo de proyecto
multifuncional de manera paralela.

En cada etapa los gerentes desarrollan actividades de mejores prcticas y se explotan los
factores crticos del xito (Cooper, 1988).

La entrada de cada Etapa es una Compuerta (Gate). Estas son puntos de control de calidad en
las cuales se toman decisiones de continuar o abortar el proyecto. En estas Compuertas el

17

gerente lder verifica el estado del proyecto, determina si se han logrado los criterios
requeridos para continuar adelante con el mismo, y toma una de varias posibles decisiones,
tanto aprobar los recursos y tareas de la siguiente etapa, solicita mayor informacin, o aborta
el proyecto.

2.6.1

La necesidad de una mejor Gerencia de Nuevos Productos

La necesidad de innovacin nunca haba sido tan grande. Los ciclos de vida de productos
son cada vez ms cortos y el desarrollo de nuevos productos hace obsoletos a los
productos ya desarrollados. Compaas que fallan en innovar enfrentan a un fracaso
seguro. El desarrollo de productos exitosos comercialmente es un proceso complejo. Se
ha estimado que un 46% de los recursos que las compaas dedican a la concepcin,
desarrollo y lanzamiento de nuevos productos se invierten en productos que fracasan.
Estos, fracasan comercialmente o inclusive nunca llegan al mercado (Cooper, 2000).

Las empresas exitosas han rediseado sus procesos de desarrollo de nuevos productos
incorporando factores crticos de xito descubiertos mediante la investigacin de buenas
practicas, en la forma de procesos de desarrollo de nuevos productos Stage-Gate. De
acuerdo a un estudio de mejores prcticas de la Product Development & Management
Association (PDMA) 68% de las empresas lderes en innovacin de productos en EEUU
utilizan alguna variante de la metodologa Stage- Gate (Cooper, 2001).

Entre las causas de fracasos en el desarrollo de nuevos productos se tienen:


Falta de compresin por parte de las empresas de la situacin del mercado, clientes
potenciales, necesidades y competidores
Falta en el compromiso de recursos para el desarrollo de productos, desde el equipo de
trabajo, hasta recursos tcnicos y financieros
Falta de disciplina en el proceso de desarrollo y en la calidad de la ejecucin.
Falta de buenas ideas que alimenten el proceso de desarrollo de nuevos productos.

18

La existencia de estas y otras razones han provocado que muchas empresas rediseen su
metodologa actual de desarrollo.

El resultado ha sido la creacin de un proceso

sistemtico para superar estas dificultades y puntos de falla.

Figura 2.4- Esquema del Proceso Stage-Gate


Hay dos maneras fundamentales de ganar en el desarrollo de un nuevo producto o
servicio. Una manera es escoger los proyectos idneos: si t eres particularmente astuto
al investigar tus recursos de desarrollo y mercadeo y las opciones que se poseen para
finalizar con xito el negocio, entonces estas siendo un ganador. La otra manera es hacer
correctamente los proyectos.

El enfoque de Stage - Gate trata de:


1. Ayudar a seleccionar el proyecto idneo.
2. Gua al equipo a innovar de acuerdo a lo que dicta el mercado.

2.6.2

Estructura del proceso Stage-Gate (Estados-Compuertas)

2.6.2.1- Los Estados (Stages)


El proceso de Stage-Gate divide un proyecto en estados identificables y con lmites
establecidos, tpicamente en cuatro, cinco o seis. Es en estos estados Stages que se
lleva a cabo la accin de desarrollo.
Cada estado:

Consiste en un conjunto de actividades paralelas emprendidas por personas de


diferentes reas funcionales dentro de la empresa.

Es diseado para obtener la informacin necesaria para el progreso del proyecto hacia
la prxima compuerta o punto de decisin.

19

Es multi-funcional y ningn estado es exclusivo de una sola rea funcional o


departamento. No existe un estado de I&D, de mercadeo o de ingeniera. En cada
estado estas actividades se llevan a cabo.

Las actividades desarrolladas en cada estado renen informacin crtica que reduce el
nivel de incertidumbre del desarrollo. Cada estado involucra costos de recursos
superiores a cada estado precedente con niveles inferiores de incertidumbre, lo que
permite un efectivo manejo del riesgo.

2.6.2.2- Las Compuertas (Gates)


Son los puntos de decisin que preceden a cada estado. Se llevan a cabo reuniones de
revisin, que sirven para decidir si se contina o no con el proyecto y se establecen las
prioridades. Las compuertas constituyen puntos de control de calidad en el desarrollo de
nuevos productos.
Las Compuertas (Gates) consisten en:
Un conjunto de elementos a entregar requeridos: esto es lo que el lder y el equipo de
proyecto deben traer al punto de decisin. En cada compuerta hay un men de
elementos de entrega estandarizado y ellos definen claramente qu se espera del lder
y del equipo del proyecto.
Criterios mediante los cuales proyecto es evaluado. El listado de criterios incluye
preguntas sobre lo que debe cumplirse (must meet) y lo que podra cumplirse. Cada
pregunta que debe cumplirse es calificada.

Las preguntas son usadas por los

evaluadores en la reunin de Compuerta para calificar a los proyectos y decidir si se


contina o no los proyectos.
Salidas: una decisin, un plan de accin aprobado para el prximo estado (completado
con las personas requeridas, presupuesto de dinero y horas hombre, y el cronograma)
una la lista de elementos a entregar para la prxima compuerta.

Existen cuatro decisiones posibles como producto de la reunin de revisin:


1. Continuar: Significa que el proyecto es aprobado y los recursos, tanto humanos como
econmicos, son comprometidos por los evaluadores.

20

2. Abortar: Significa terminar el proyecto. Detener todas las actividades y no continuar


invirtiendo tiempo y dinero.
3. Suspendido temporalmente: El proyecto cumple con los criterios de la compuerta pero
existen otros proyectos y los recursos no estn disponibles para el presente proyecto. Es
un problema de prioridades.
4. Reciclar: Es anlogo a retrabajar Significa retroceder y comenzar el estado
nuevamente, y esta vez hacerlo en forma correcta. Reciclar significa que el equipo de
proyecto no ha entregado lo requerido.

Figura 2.5- Esquema de las Compuertas


2.6.2.3 Los actores del proceso

Lder y equipo

La creacin de equipos multi-funcionales es crtica para el xito del proyecto.


Tener un equipo multi-funcional significa mucho ms que asignar personas al proyecto
en forma aleatoria. Los equipos multi-funcionales deben tener las siguientes
caractersticas:

La persona correcta para la funcin correcta: Los miembros del equipo de


trabajo provienen de muchas reas funcionales, incluyendo mercadeo, sistemas,
operaciones, ventas, etc.

El equipo debe ser capaz de tomar decisiones sobre el proyecto y es responsable


por los elementos a entregar de cada etapa.

Dedicacin y enfoque hacia el proyecto.

Compromiso: El equipo debe estar comprometido en alcanzar los objetivos del


proyecto.

El lder es fundamental para el xito del proyecto, y debe ser cuidadosamente


seleccionado. Las habilidades interpersonales son ms importantes que las habilidades
tcnicas. Algunas caractersticas que debe poseer el lder de proyecto son las siguientes:

Estar apasionado con el proyecto y tener un alto nivel de energa.

21

Ser carismtico e impartir esa pasin sobre el resto de los miembros del equipo.

Tener habilidades interpersonales: ser buen comunicador, escucha y manejo de


conflictos.

Y las siguientes habilidades tcnicas

Destrezas en gerencia de proyectos.

Conocimientos de la tecnologa.

Conocimiento del cliente y del mercado.

Evaluadores

Son las personas que toman las decisiones en las compuertas. Por lo general, son las
cabezas funcionales que toman las decisiones en conjunto.
La seleccin de los evaluadores es especfica sobre cada negocio y depende de la
estructura organizacional. Existen algunas reglas para seleccionarlos:

Los evaluadores de cada compuerta tienen la autoridad para aprobar los


recursos requeridos para la prxima etapa.

Los evaluadores deben representar diferentes reas funcionales de la empresa.

Los evaluadores generalmente cambian de una compuerta a otra.

El gerente de procesos
El proceso de Stage-Gate requiere un gerente de procesos para dirigir el proceso. La
experiencia sugiere que la facilitacin del proceso es un factor crtico de xito.

El gerente de procesos se encarga de cada reunin de compuerta, y se asegurarse que se


toma la decisin. Tambin es responsable por conducir el equipo y ayudar a remover los
cuellos de botella del proceso; mantiene una base de datos con las mtricas de desempeo
y toda la informacin necesaria para el anlisis del portafolio.

22

CAPTULO III: MARCO ORGANIZACIONAL


Como Marco Organizacional se presenta a la Empresa donde se desarrolla el trabajo, una
pequea resea histrica, su misin, su visin, su estructura y aparicin del producto SAO.

3.1- LA CORPORACIN INVENSYS


INVENSYS PROCESS SYSTEMS (IPS), forma parte del Grupo de Empresas Invensys,
dedicada a desarrollar e implementar soluciones, automatizacin y control de procesos. IPS
brinda productos y servicios para clientes en una gran variedad de industrias incluyendo
hidrocarburos, qumicos, petrleo y gas, energa y servicios pblicos, ferrovial,
telecomunicaciones, papelera, comidas y bebidas, lcteos, farmacuticas y cuidados
personales para su optimizacin, eficiencia, seguridad y efectividad de costos.
Son marcas de la firma IPS: AVANTIS (software de administracin de activos y soporte de
toma de decisiones), FOXBORO (Sistemas de Automatizacin Industrial comprendiendo
servicios asociados,

instrumentacin, transmisores, y SCADA), SIMSCI-ESSCOR

(optimizacin y simulaciones), TRICONEX (Sistemas de Seguridad), y WONDERWARE


(software de automatizacin industrial). Los productos IPS son comercializados y soportados
por las diferentes oficinas IPS regionales, localizadas en Norte Amrica, Europa, Oriente
Medio y frica, Amrica Latina, y Asia del Pacifico en lo que respecta a Ventas,
Administracin de Proyectos y Servicio al cliente.

3.2- RESEA HISTRICA DE INVENSYS SYSTEMS VENEZUELA


Invensys Systems Venezuela, es una empresa lder a nivel regional que suministra, instala y
soporta soluciones de automatizacin para mejorar el rendimiento de procesos y aumentar su
rentabilidad, mediante experiencia comprobada en el rea y tecnologa avanzada en el
mercado de Venezuela, Ecuador, Colombia y El Caribe; teniendo dentro de sus clientes las
industrias petroleras, qumicas, alimenticias, entre otras. Con siete (7) aos en el mercado
cuenta con oficinas en Caracas, Maracaibo y Bogot, con la suficiente capacidad de ventas,
soporte y servicios para atender el mercado regional.

Posee un grupo de ingenieros

23

especialistas en ejecucin de proyectos y prestacin de servicios de diagnstico y


mantenimiento en el rea de automatizacin, control y simulacin de procesos.

Figura 3.1- Estructura Invensys Latin Amrica-Regin 2

3.3- LINEAMIENTOS ESTRATGICOS.


La empresa Invensys se ha enfocado en definir y conseguir lineamientos estratgicos que
garanticen la confiabilidad, calidad y seguridad de nuestros procesos, productos y servicios. A
continuacin se muestran los parmetros base de la estrategia.

3.3.1- Misin
Proveer en forma segura y rentable, basndose en experticia tcnica y gerencial, servicios
de calidad en automatizacin, control y simulacin de procesos industriales, orientados a
satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros clientes, contribuir al bienestar de
nuestros empleados, agregar valor a la empresa y alcanzar los objetivos de nuestra
corporacin.

3.3.2- Visin
Ser reconocida en los mercados nacional e internacional como una fuente de servicios de
la ms alta calidad en automatizacin, control y simulacin de procesos industriales,
basada en su experticia tcnica y gerencial, con un fuerte compromiso con Seguridad,
Higiene y Ambiente (SHA).

24

3.3.3- Estructura
La estructura de Invensys Systems Venezuela se muestra a continuacin en la Figura 3.2

Figura 3.2- Organigrama de Invensys Systems Venezuela

3.3.4- Valores
Para alcanzar el alto nivel de calidad que satisface a nuestros clientes, tener operaciones
seguras y eficientes, excelente posicin en el mercado, crecimiento y ganancias, Invensys
se gua por principios corporativos y una cultura basada en valores como la tica, la
disciplina, la responsabilidad, la iniciativa y el trabajo en equipo.
La ETICA a travs de nuestro estilo gerencial. Motivamos a nuestros empleados a tener
altos estndares ticos al momento de realizar su trabajo y con nuestro ejemplo
demostramos el compromiso con bases ticas como la integridad, la lealtad y el respeto
por el individuo.
La DISCIPLINA y la RESPONSABILIDAD son valores fundamentales para cumplir con
nuestro compromiso de seguridad y calidad, en la ejecucin de toda obra emprendida.
Con igual nfasis estimulamos a cada individuo a ser responsable por su desempeo.

25

El reto de mejorar nuestro desempeo esta en ser abiertos hacia la INICIATIVA de cada
miembro en Invensys. Esta es la base para el reconocimiento individual y grupal y el
desarrollo de carrera. El pensamiento innovador es factor clave en la generacin de los
buenos resultados que crean valor para nuestros accionistas.
Compartir conocimiento conjunto es la clave para desarrollar EL TRABAJO en
EQUIPO, lo que nos permite alcanzar la eficiencia deseada. La discusin y la
participacin en grupo permiten la toma de las decisiones que agregan mayor valor al
trabajo.

3.4- POLTICA DE CALIDAD


En Invensys Systems Venezuela estamos comprometidos en satisfacer los requerimientos de
nuestros clientes para desarrollar proyectos de automatizacin, control y simulacin de
procesos industriales. Esto lo logramos implementando las mejores prcticas a travs del
sistema de Gestin de Calidad y mediante el mejoramiento continuo de nuestros procesos,
productos y servicios, los cuales tienen como objetivo aumentar el rendimiento de los bienes
de produccin de nuestros clientes.

Figura 3.3- Diagrama de los Procesos ejecutados en Invensys Systems Venezuela

26

3.5- EL PRODUCTO SIMULADORES DE ADIESTRAMIENTO DE OPERADORES.


Desde hace ms de 30 aos, SIMSCI-ESSCOR ha sido lder en el desarrollo y aplicacin de
programas de simulacin de procesos industriales y sistemas para una gran variedad de
industrias, incluyendo exploracin y produccin de gas y petrleo, refinacin de petrleo,
qumica y petroqumica, generacin de energa elctrica, minera, industria de pulpa y papel,
ingeniera y construccin. Los productos de SIMSCI-ESSCOR permiten que el cliente
minimice los requerimientos de capital, optimice el desempeo de los equipos de la planta y
maximice el retorno de las inversiones y activos.

Las soluciones en simulacin de procesos (estado estacionario y dinmico), las aplicaciones de


control avanzado (control multivariable) y la optimizacin y medicin de desempeo en
tiempo real de SIMSCI-ESSCOR, abarca todo el ciclo de vida, diseo y construccin de una
planta moderna de procesamiento, sirviendo como herramientas para lograr un desempeo
competitivo. Estas herramientas son indispensables para afrontar los principales retos que las
industrias afrontan en la actualidad: un mercado cada vez ms exigente y regulaciones legales
y ambientales cada vez ms rigurosas.

En base a estas exigencias, se desarroll la Simulacin Dinmica y los Simuladores de


Adiestramiento de Operadores SAO (OTS por sus siglas en ingls Operator Training
Simulators). Estos proyectos, gracias a las mejoras en la tecnologa, se han hecho realidad
para muchos de los procesos de produccin de petrleo y gas, plantas de refinacin, plantas
petroqumicas, plantas de generacin de energa elctrica e industrias de pulpa de papel y han
permitido no slo la verificacin de las configuraciones de sistemas de control en sistemas
integrados antes de que sean aplicados en la planta real, sino tambin, entrenar a los
operadores, instructores, y los gerentes de planta sobre como manejar mejor sus instalaciones.

Un SAO, diseado con los mismos datos de la planta como concepto clave, acelera el proceso
comprensivo de la ingeniera: diseo, anlisis operacional, simulacin dinmica,
entrenamiento de operadores, monitoreo de las funciones, y optimizacin en tiempo real.
Adems, reduce los costos de capital, mejora la produccin del proceso, y soporta las
decisiones que tenga que tomar la direccin acerca de la inversin tecnolgica existente. El

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software empleado para desarrollar la simulacin dinmica de las plantas en este tipo de
proyectos es DYNSIM (simulador en estado transitorio) de SIMSCI-ESSCOR en el
ambiente SIM4ME.

Invensys ha desarrollado una variedad de SAO en la industria qumica, petrolera, gasfera y


energtica. En stos se emplean los ms exactos y rigurosos modelos termodinmicos, el
modelaje detallado del proceso, y una replica exacta del sistema de control para proveer
funcionalidad y exactitud del estado del arte. Tambin se ofrece un nico ambiente de
simulacin modular en una o varias computadoras, que permite correr en combinacin con
cualquier sistema de control varios mdulos de proceso. Este ambiente permite combinar
fcilmente las mejores herramientas para cada aplicacin en el simulador de la planta.
Adems, los mdulos de proceso y control pueden ser aadidos, modificados o removidos
para mantener actualizado el simulador durante la vida entera de la planta.

28

CAPTULO IV: ANALISIS DE LA SITUACION EN LA EMPRESA


En este captulo se presenta una exposicin y anlisis de la situacin actual del esquema de
trabajo de la gerencia de proyectos de Invensys Systems Venezuela.

Para realizar el anlisis de la situacin actual de la compaa y determinar la posibilidad de


desarrollar una metodologa de gestin de proyectos, se realizar una encuesta a 15 gerentes y
lderes de proyectos (tanto en Venezuela como en Houston) y se presentarn los resultados.

4.1- EXPOSICION DE LA SITUACION ACTUAL EN INVENSYS


Invensys es una empresa que cuenta con fortalezas tcnicas, administrativas y comerciales.
En 7 aos Invensys ha alcanzado con xito clientes importantes para los cuales se han
desarrollado los proyectos y servicios que la empresa ofrece. Sin embargo existen deficiencias
en cuanto a la gerencia de proyectos.

En la actualidad Invensys cuenta con una gestin de proyectos basada en planes y formatos de
control, que permiten contar con una pauta ms clara en cuanto al control de la informacin
tcnica y financiera. Sin embargo, se requiere redefinir los procesos de gestin de proyectos
en un marco adaptado a las nuevas necesidades de ejecucin de proyectos.

La plataforma de operacin actual se concentra en los siguientes elementos:


1. Reuniones de Transferencia Ventas-Proyectos. En ellas se revisan, aclaran, discuten y
se registra la informacin concerniente a la etapa de oferta del proyecto. Es aqu donde
la divisin de propuestas-ventas sede la responsabilidad de ejecucin del proyecto a la
divisin de proyectos y servicios.
2. Reunin de arranque con el cliente. En la cual se aclaran aspectos desde el alcance
hasta definicin y disponibilidad de informacin tcnica especializada. Tambin se
atienden los tiempos de ejecucin, recursos y productos entregables. Se revisan los
diagramas bsicos de planta (DFP, Diagramas de Flujo de Procesos; DTI, Diagramas
de Tuberas e Instrumentacin), de manera de aclarar cualquier aspecto del proceso y
control que sea necesario.

29

3. Reporte de Revisin del Proyecto. Basado en formato Excel, permite llevar un control
del aspecto financiero del proyecto. Presentando una relacin entre los costos
ejecutados y los ingresos facturados. Se considera el pronstico de flujo de caja, como
elemento de supervisin de la eficiencia de ejecucin del proyecto.
4. Cambios de alcance. Formato desarrollado para definir tanto en el mbito financiero
como en el de ejecucin, los posibles cambios de alcance a ejecutarse durante o
despus del proyecto.
5. Revisin de cierre de proyecto. Documento que se desarrolla como resumen del
proyecto. En este se presentan los indicadores financieros finales del proyecto, se
describen las lecciones aprendidas. Se aclara cualquier aspecto pendiente o ejecucin
durante un cambio de alcance, etc.

4.2- EVALUACIN DE LA SITUACIN ACTUAL DE LA GESTION DE


PROYECTOS.
Con la finalidad de determinar el nivel de utilidad y uso de los Grupos de Procesos de la
metodologa PMI, en el desarrollo de proyectos en la empresa; se proceder a realizar una
encuesta con el objetivo de determinar:

El nivel de conocimiento y atencin, presente en el grupo de ejecucin de

proyectos a los procedimientos de Gestin de Proyectos Estndares.

La percepcin en la organizacin sobre el uso de una metodologa de gestin de

proyectos.

El inters y la disposicin que existe para utilizar esta metodologa de gerencia

de proyectos en la gestin diaria.

La encuesta se realiz en el idioma ingles, considerando la poblacin objetivo de la misma. Se


desarroll o formul, de acuerdo al procedimiento de planificacin planteado por la IEEE Std.
1058-1998, relacionado con la Planificacin de Proyectos de Desarrollo de Software

4.2.1- Planteamientos
Se definieron planteamientos puntuales de los diferentes elementos del grupo de procesos
de planificacin; refirase procesos de inicio, plan de ejecucin, control, riesgo y cierre

30

de proyectos. La evaluacin se centra en el grado de uso y utilidad de los procesos


descritos a continuacin, evaluando del 1 al 5 [(1) nunca,
(4) usualmente, (5) siempre],

(2) ocasionalmente, (3) algunas veces,

para que la encuesta sea precisa y que los resultados fueran

mesurables.

Los planteamientos fueron lo siguientes:


1. Procesos de Inicio de Proyecto.
1.1- Plan de Estimacin
Este planteamiento debe especificar el programa y los costos para ejecutar el proyecto,
as como los mtodos, herramientas y tcnicas utilizadas para estimar el costo,
programa, requerimiento de recursos del proyecto y los niveles de confidencialidad
asociados.
1.2- Plan de Requerimiento de Personal
Este planteamiento debe especificar la cantidad de personal requerido por clasificacin,
describiendo las fases del proyecto en la cual los recursos van a ser requeridos, tanto
por categora como por duracin del requerimiento.
1.3- Plan de Adquisicin de Recursos
Este planteamiento debe especificar el plan de adquisicin de los recursos adicionales
al personal necesarios para completar exitosamente el proyecto.
1.4- Plan de Entrenamiento del Personal del Proyecto
Este planteamiento debe especificar el entrenamiento necesario del personal para
asegurar el nivel de capacidad requerido y suficiente para conducir exitosamente el
proyecto.

2. Procesos de Trabajo.
2.1- Actividades de trabajo
Este planteamiento debe especificar las diferentes actividades de trabajo ha ser
ejecutadas en el proyecto.

31

2.2- Programacin de actividades


Este planteamiento debe proveer las relaciones entre el cronograma y las actividades de
trabajo, de manera de establecer la secuencia de tiempo, restricciones y mostrar las
posibles actividades concurrentes.
2.3- Asignacin de recursos
Este planteamiento debe proveer una lista detallada de la asignacin de recursos para
cada actividad principal en la estructura de trabajo (EDT) del proyecto.
2.4- Asignacin de presupuesto
Este planteamiento debe proveer una estructura detallada de los recursos
presupuestarios necesarios para cada una de las actividades principales en el EDT.

3. Procesos de Control.
3.1- Requerimientos del plan de control
Este planteamiento debe especificar los mecanismos de control para medir, reportar y
controlar cambios de los requerimientos del producto.
3.2- Programa del plan de control
Este planteamiento debe especificar los mecanismos de control ha ser utilizados para
medir el progreso del trabajo completado en los hitos de proyecto mayores y menores,
comparar el progreso actual del planeado, e implementar acciones correctivas cuando
el progreso actual no responda al progreso planeado.
3.3- Plan de control del presupuesto
Este planteamiento debe especificar los mecanismos de control ha ser utilizados para
medir los costos del trabajo completado, comparar costos planificados contra costos
presupuestados, e implementar acciones correctivas cuando los costos reales no
concuerdan con los costos presupuestados.
3.4- Plan de control de calidad
Este planteamiento debe especificar los mecanismos ha ser utilizados para medir y
controlar la calidad de los procesos de trabajo y de los productos resultantes.
3.5- Plan de comunicacin
Este planteamiento debe especificar los mecanismos de comunicacin, los formatos de
los reportes y el flujo de informacin utilizado en la comunicacin de la situacin de

32

los requerimientos, programa, presupuesto, calidad y cualquier otra medicin de


situacin requerida dentro del proyecto y con externos al mismo.

4. Plan de gestin del Riesgo.


Este planteamiento debe especificar el plan de gestin de riesgo para identificacin,
anlisis y definir prioridad de los factores de riesgo del proyecto. Tambin debe describir
los procedimientos del plan de contingencia, y los mtodos de seguimientos de los
factores de riesgo, evaluacin de cambios en los niveles de los factores de riesgo, y la
respuesta a estos cambios.

5. Plan de cierre de proyecto.


Este planteamiento debe contener los planes necesarios para asegurar el cierre electrnico
organizado del proyecto. Algunos elementos que se deben incluir en el plan de cierre
son: el plan de reasignacin de personal, un plan de archivo del material del proyecto y
preparacin de un reporte final que incluya las lecciones aprendidas del proyecto y el
anlisis de los objetivos alcanzados del proyecto.

En el ANEXO A, se muestra la encuesta distribuida al grupo de Gerencia de Proyectos.

4.2.2- Poblacin a ser encuestada


La encuesta realizada fue distribuida entre el personal de Gerencia de Proyectos de las
oficinas de Invensys Venezuela y Houston. En la tabla No. 4.1 se presenta los cargos y
nmero de personas a los que se les entreg la encuesta.
Tabla No. 4.1- Personal encuestado
Gerentes
Invensys Venezuela
Invensys Houston
Total

Lderes
3
4
7

2
6
8

Por lo tanto, sern encuestados 15 ingenieros del grupo de proyectos, esto refiere, el
100% de los gerentes y lderes de proyectos de desarrollo de Simulacin, en ambas
oficinas.

33

4.2.3- Resultados
Al final del perodo de evaluacin (2 meses), se recibieron un total de diez encuestas del
total de quince enviadas. En el ANEXO B se presenta la tabla de resultados detallada.
Para obtener los resultados de las mismas, se calcular el promedio de la valoracin
obtenida en cada planteamiento. Luego se totalizar (promedio) por grupo de procesos.
La tabla No. 4.2 muestra los resultados de los planteamientos realizados.

Tabla No. 4.2- Resultados de la encuesta de Gestin de Proyectos


PROJECT MANAGEMENT PROCESSES SURVEY

1.- Project Start-up Processes


1.1- Estimation plan
1.2- Staffing plan
1.3- Resource acquisition plan
1.4- Project staff training plan

2.- Work processes


2.1- Work activities
2.2- Schedule allocation
2.3- Resource allocation
2.4- Budget allocation

Total
3,83
4,3
4,6
3,6
2,8

4,38
4,9
4,8
4,2
3,6

3.1- Requirements control plan


3.2- Schedule control plan
3.3- Budget control plan
3.4- Quality control plan
3.5- Reporting plan

3,66
3,8
3,9
3,5
3,5
3,6

4.- Risk management plan.

2,4

3.- Control processes

5.- Project closeout plan.

Analizando los valores obtenido de la tabla de resultados mostrada arriba, se puede


determinar que:
Del Grupo de Procesos de Inicio: se puede observar que en trminos generales la
gerencia de proyectos aplicada en Invensys, usualmente (3.83) utiliza este grupo de
procesos dentro de la gestin. Demostrando as que, la planificacin de ejecucin,

34

costos, personal y adquisicin de los recursos es tomada en consideracin en las


primeras etapas de los proyectos.
Del Grupo de Procesos de Trabajo: de los resultados se observa, que el mayor esfuerzo
se ejecuta en la planificacin de las actividades, desarrollar el programa de ejecucin,
la asignacin de recursos y del presupuesto del proyecto. El valor 4.38, demuestra que
casi siempre estos procesos son tomados como prioridad durante la planificacin de un
proyecto.
Del Grupo de Procesos de Control: la planificacin del control de proyectos se
encuentra en tercer lugar de importancia durante la planificacin de los proyectos de
simulacin. El valor promedio obtenido en estas actividades (3.66), demuestra que
algunas veces los gerentes y lderes de proyectos no se preocupan profundamente por
el plan de seguimiento y control de los proyectos. La metodologa a plantear mostrar
la gran importancia del control de proyectos, reflejada en el control de presupuesto,
control de calidad, etc., y en la comunicacin efectiva entre las partes interesadas.
De la Planificacin de Gestin del Riesgo: la encuesta arroja un aspecto interesante, la
gestin de proyectos de Invensys no considera relevante la administracin del riesgo de
los proyectos (2.4). En el caso especfico de los proyectos de simulacin, quizs se
puede atribuir al conocimiento y estado del arte que representan estos simuladores en
la industria de procesos. De este modo, la metodologa a plantear debe fortalecer la
importancia de los planes de contingencia y seguimiento de factores de riesgo durante
la ejecucin de los proyectos.
Del Plan de Cierre de Proyectos: se determina su aplicacin en la mayora de los
proyectos, unos en menor grado que otros, dependiendo de la cantidad de informacin
manejada en el proyecto. Sin embargo, es fundamental considerar estos procesos en lo
referente a las lecciones aprendidas, cierre financiero y objetivos alcanzados.

4.3- JUSTIFICACIN DE LA APLICACIN DE LA INTEGRACIN PMI/STAGEGATE EN INVENSYS


En la descripcin de la situacin actual de Invensys, se observa la falta de una metodologa
consistente para el desarrollo de proyectos. La integracin PMI/Stage-Gate plantea un modelo

35

de desarrollo de proyectos creado para optimizar el proceso de gestin de la empresa, mejorar


los tiempos de desarrollo y costos, minimizando el riesgo.

PMI/Stage-Gate propone una combinacin funcional de tecnologa de punta con una esencial
orientacin de procesos como frmula para desarrollos exitosos de proyectos, pero
adicionalmente valida que a lo largo de diversas etapas de desarrollo, la definicin del mismo
va acorde con las necesidades del cliente, las posibilidades que brinda el estado del arte
tecnolgico y la misin de la empresa que realiza el desarrollo. El entorno de desarrollo de
proyectos segn PMI/Stage-Gate deben ser equipos multidisciplinarios. Una de los factores
ms resaltantes de la metodologa es la posibilidad de integrar puntos de retroalimentacin que
validan el compromiso de mayores recursos de orden financiero, tcnico y humano en cada
etapa. Es tambin una fortaleza de la metodologa recomendar el abandono de aquellos
proyectos que se visualizan como productos de poco xito comercial antes de incurrir en
importantes inversiones de recursos valiosos y necesarios para nuevos proyectos.

Para

Invensys la aplicacin de PMI/Stage-Gate ayudara a sistematizar el proceso de gerencia de


proyectos y mejorar los ndices de ejecucin de cada nuevo proyecto a desarrollar.

El control de presupuesto, tiempo de ejecucin as como una visualizacin global e integrada


del proyecto desde etapas muy tempranas del desarrollo son bondades del sistema PMI/StageGate. Para Invensys sera un logro muy importante poder reducir el tiempo de ejecucin en
desarrollos de proyectos SAO y controlar de manera ms racional los recursos humanos y
financieros asociados a estos.

36

CAPTULO V: DESCRIPCION DE LA METODOLOGIA


En esta seccin se describirn las metodologas PMI y Stage-Gate relacionadas con el
proyecto de estudio.
5.1- LA INTERACCION DE LOS PROCESOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS
Los procesos de gerencia de proyecto se pueden organizar en cinco grupos de procesos cada
uno:

Procesos de iniciacin

Procesos de planificacin

Procesos de ejecucin

Procesos de seguimiento y control

Procesos de cierre

A continuacin se describen los grupos de procesos y la interaccin entre los procesos.

Grupo de Procesos de Iniciacin


La revisin de los procesos de iniciacin al comienzo de cada fase permite mantener el
proyecto enfocado en los objetivos de negocio que pretende satisfacer el proyecto. Se
verifican los criterios de inicio, incluida la disponibilidad de los recursos requeridos.
Acta de Constitucin del Proyecto
necesario para documentar las
necesidades de negocio y el nuevo
producto, servicio u otro resultado
que

se

pretende

obtener

para

satisfacer esos requisitos


Enunciado del Alcance del Proyecto
Preliminar

necesario

para

producir una definicin preliminar


del proyecto usando el Acta de
Constitucin del Proyecto con otras
entradas a los procesos de iniciacin

Figura 5.1- Interaccin del Grupo de Procesos


de Iniciacin (PMBOK 2004)

37

Grupo de Procesos de Planificacin


La planificacin es de gran importancia para el proyecto porque el proyecto involucra
hacer cosas que no se han hecho antes. Los procesos estn sujetos a una frecuente
iteracin antes de completarse el plan. Por ejemplo, si la fecha inicial de terminacin es
inaceptable, los recursos del proyecto, costos, o inclusive el alcance tendrn que ser
redefinidos.
Algunos procesos de planificacin tienen claras dependencias que requieren que sean
ejecutados de la misma manera en la mayora de los proyectos.

Por ejemplo, las

actividades deben ser definidas antes de que sean programadas o costeadas.

Estos

procesos de planificacin de ncleo pueden ser iterados varias veces durante una o
cualquier fase de un proyecto. Estos incluyen:
Planificacin de Alcance desarrollar un alcance escrito como la base para
decisiones futuras del proyecto.
Definicin del Alcance subdividir los paquetes de entrega de un proyecto en
componentes ms pequeos y ms manejables.
Crear la EDT crear la clasificacin de los productos entregables de manera
jerrquica.
Definicin de Actividades identificar las actividades especficas que deben
de ser ejecutadas para producir los diferentes paquetes del proyecto.
Secuencias de Actividades identificar y documentar las dependencias entre
actividades.
Estimacin de Recursos asignar e identificar requerimientos de recursos del
proyecto.
Estimacin de la Duracin de la Actividad estimar el nmero de perodos de
trabajo que se requieren para completar las actividades individuales.
Desarrollo del cronograma analizar las secuencias de actividades, duraciones
de actividades, y requerimientos de recursos para crear la programacin del
proyecto.
Planificacin de Recursos determinar que recursos (personas, equipos,
materiales) y en que cantidades se deben usar para ejecutar las actividades del
proyecto.

38

Estimacin de Costos desarrollar una aproximacin (estimacin) de los


costos de los recursos que se requieren para completar las actividades del
proyecto.
Elaboracin del Presupuesto de Costos distribuir el estimativo de costos
global a los tems individuales de trabajo.
Desarrollo de Plan de Proyecto tomar los resultados de otros procesos de
planificacin y colocarlos en un documento consistente y coherente.

Figura 5.2- Interacciones del Grupo de Procesos de Planificacin (PMBOK 2004)

39

Las interacciones entre los otros procesos de planificacin dependen ms de la naturaleza


del proyecto. Aunque estos procesos facilitadores son ejecutados intermitentemente en la
medida que lo necesite la planificacin del proyecto, no son opcionales. Ellos incluyen:
Planificacin de la Calidad identificar cual es el estndar de la calidad que es
relevante al proyecto y determinar como satisfacerlo.
Planificacin de las Comunicaciones determinar que informacin y
comunicaciones se necesitan para los partidos interesados: Quien necesita que
informacin, cuando la van a necesitar, y de que manera se les va a dar.
Identificacin del Riesgo determinar que riesgos tendrn posibilidad de
afectar el proyecto y documentar las caractersticas de cada uno.
Cuantificacin del Riesgo evala el riesgo y las interacciones del riesgo para
cuantificar el rango de posibles resultados del proyecto.
Planificacin de la Respuesta al Riesgo definir pasos constructivos para dar
respuesta a oportunidades o amenazas.
Planificacin de la procura determinar que comprar y cuanto.
Planificacin de Contratacin documentar requerimientos de producto e
identificar posibles proveedores.

Grupo de Procesos de Ejecucin


Los procesos de ejecucin incluyen procesos de ncleo y procesos facilitadores tal como
se describe en la seccin anterior, Procesos de Planificacin. La Figura 5.3 ilustra como
los siguientes procesos interactan:
Gestionar Ejecucin del Proyecto llevar a cabo el plan del proyecto al
ejecutar las actividades incluidas.
Aseguramiento de la Calidad evaluar la totalidad de la ejecucin del
proyecto sobre una base regular para proveer la confianza de que el proyecto va
a satisfacer los estndares de calidad relevantes.
Adquirir el Equipo de Proyecto conseguir los recursos humanos y asignarlos
al trabajo del proyecto
Desarrollo del Equipo de Proyecto desarrollar habilidades individuales o de
grupo para mejorar la ejecucin del proyecto.

40

Distribucin de la informacin hacer que la informacin solicitada sea


disponible para los partidos interesados de manera oportuna.
Solicitar Respuestas de Vendedores obtener cotizaciones, pliegos, ofertas de
manera apropiada.
Seleccin de Vendedores el proceso de seleccin entre proveedores
potenciales.

Figura 5.3- Interacciones del Grupo de Procesos de Ejecucin (PMBOK 2004)

Grupo de Procesos de Control


La ejecucin del proyecto debe ser medida regularmente para identificar varianzas
significativas con el plan. Estas varianzas son alimentadas a los procesos de control en
las diferentes reas del conocimiento. En la medida que estas varianzas significativas
sean observadas (ej., aquellos que pongan en jaque los objetivos del proyecto), ajustes al
plan son hechos al repetir los procesos de planificacin apropiados. Por ejemplo, una
fecha de terminacin de una actividad que no se cumpla puede requerir ajustes al plan de
personal existente, depender de horas extras, o hacer un intercambio entre el presupuesto
y los objetivos de la programacin. Controlar tambin incluye tomar accin preventiva
de forma anticipada a problemas posibles.

41

El grupo de procesos controladores contiene procesos de ncleo y procesos facilitadores


tal como se describe en la seccin anterior, Procesos Planificadores.
La Figura 5.4 ilustra como los siguientes procesos interactan:
Control Integrado de Cambios

Control de la Respuesta al Riesgo

coordinar los cambios a travs de

responder a cambios en el riesgo a

todo el proyecto.

travs del proyecto.

Verificacin
formalizar

del
la

Alcance

aceptacin

del

Administracin

del

Contrato

administrar la relacin con el proveedor

alcance del proyecto.


Control del Alcance controlar
las

posibles

variaciones

del

alcance del proyecto.


Control

del

Cronograma

controlar los cambios hechos a la


programacin del proyecto.
Control de Costos controlar los
cambios en el presupuestos del
proyecto.
Control de Calidad monitorear
resultados especficos del proyecto
para determinar si estos cumplen
con los estndares de calidad
pertinente e identificar maneras
para eliminar causas de ejecucin
no satisfactorias.
Reportes

de

Desempeo

colectar y diseminar informacin


de la ejecucin. Esto incluye
reportar el status, medicin del
avance, y pronsticos.

Figura 5.4- Interacciones del Grupo de


Procesos de Control (PMBOK 2004)

42

Grupo de Procesos de Cierre


La Figura 5.5 ilustra como los siguientes procesos interactan:
Cierre Administrativo generar, recoger, y diseminar informacin para
formalizar el cierre de una fase o de terminacin de un proyecto.
Cierre del Contrato completar y negociar un contrato, incluyendo la
resolucin de cualquier tem abierto.

Figura 5.5- Interacciones del Grupo de Procesos de Cierre (PMBOK 2004)

Los procesos identificados y las interacciones ilustradas cuentan con una aceptacin general,
estos se aplican a la mayora de los proyectos la mayora de las veces. Sin embargo, no todos
los procesos se necesitarn en todos los proyectos, y no todas las interacciones aplicarn a
todos los proyectos.

43

5.2- EL PLAN DE JUEGO: STAGE-GATE


La siguiente figura presenta el modelo del proceso Stage-Gate paso a paso:

Figura 5.6- Esquema del Proceso Stage- Gate

5.2.1- Estado inicial: Descubrimiento (Discovery)


Este es el primer estado, en el que se establece un banco de ideas, para su posterior
anlisis y evaluacin de su posible implementacin. Las ideas alimentan la cadena de
Stage-Gate. En esta etapa se requiere de un proceso eficiente de generacin de nuevas
buenas ideas y en grandes cantidades. Este proceso es fundamental para el xito del
desarrollo. Solo buenas ideas tienen posibilidad de generar productos exitosos. Esta
etapa implica:
Investigacin tcnica bsica, revisando las nuevas posibilidades tecnolgicas
Contacto con Usuarios Lderes (Clientes Innovadores) para el descubrimiento de
nuevas necesidades.
Uso de mtodos de creatividad (P.Ej: Tormenta de Ideas).
Ejercicios de Planificacin Estratgica para descubrir los altibajos del mercado e
identificar las nuevas oportunidades
Esquemas de sugestin de ideas para motivar a los empleados comunes a generar
nuevas iniciativas

5.2.2- Compuerta 1: Revisin Inicial (Inicial Screen)

44

La Revisin Inicial es la primera decisin que compromete recursos al proyecto. El


proyecto nace en este punto. Si la decisin es Avanzar (Go), el proyecto se moviliza
hacia la siguiente etapa de Investigacin Preliminar.
Un grupo de evaluadores revisan las ideas suministradas. En esta reunin, todas las reas
funcionales cruciales deben estar presentes: manejo de producto, sistemas, operaciones y
ventas.
Las ideas son sometidas a revisin usando criterios visibles y objetivos. Se deben tener
definidos cuatro criterios que deben cumplirse (must-meet) seguido por criterios que
podran cumplirse (should-meet). Los que deben cumplirse, que son las preguntas
crticas concerniente a aspectos como lineamientos estratgicos y factibilidad tcnica,
sirven para remover de la discusin cualquier proyecto que es obvio que no se va a
comenzar. Las preguntas sobre lo que podra cumplirse, son usadas para evaluar ideas en
base a las caractersticas deseables como el grado de conveniencia estratgica, ventaja
competitiva y atractivo de mercado. La evaluacin sobre estos criterios produce la
calificacin que mostrar que tan atractivo es un proyecto y permitir priorizar el
conjunto completo de las ideas expuestas.
Los criterios financieros no son parte de esta primera revisin. Algunos criterios
utilizados en esta primera revisin pueden ser los siguientes:
Alineamiento estratgico: Est la propuesta de proyecto alineada con la visin y
estrategia de la empresa.
Factibilidad tcnica: Se puede llevar a cabo el desarrollo tcnicamente?
Lineamientos ticos y legales: Cumple el proyecto con los requerimientos ticos y
legales.
Valor para la divisin: Existe una potencial ganancia o un impacto financiero positivo,
o el proyecto corresponde a una iniciativa estratgica?

5.2.3- Estado 1: Investigacin preliminar: Definicin del Alcance

45

El objetivo de esta etapa es determinar las necesidades tcnicas y del mercado. El Estado
1 determina el alcance inicial del proyecto. Usualmente tiene una duracin menor a un
mes. Las actividades llevadas a cabo durante esta etapa incluyen:
1. Evaluacin preliminar del mercado: Determinar la existencia de un mercado para el
producto, tamao probable y aceptacin sobre el concepto de producto. Esta actividad se
puede implementar mediante investigacin por Internet, investigacin bibliotecaria,
contacto con Grupos de Enfoque, anlisis competitivo, etc.
2. Evaluacin tcnica preliminar: Se realiza una evaluacin tcnica para realizar una
propuesta de la solucin tcnica, evaluacin de los costos tcnicos, tiempos y riesgo, as
como revisin de elementos de Propiedad Intelectual involucrados.
3. Evaluacin preliminar del negocio: Se realiza una evaluacin financiera inicial, se
calcula el periodo de retorno basado en las estimaciones de ventas, costos e inversin
requerida.
4. Evaluacin de alianzas: Se identifica si existe la necesidad de buscar alianzas
estratgicas o socios de negocio.
El Estado 1 es la oportunidad para la bsqueda de informacin tcnica y de mercado, a
bajo costo en un corto tiempo, para hacer posible el primer paso de un anlisis financiero
como entrada a la compuerta 2. Debido al esfuerzo limitado y dependiendo del tamao
del proyecto, las actividades llevadas a cabo en el Estado 1 pueden ser manejadas por un
pequeo equipo de trabajo.

5.2.4- Compuerta 2: Segunda revisin (Second Screen)

Esta compuerta es esencialmente una repeticin de la compuerta 1: El proyecto es


reevaluado con la informacin adicional obtenida en el Estado 1 de manera ms rigurosa.
El proyecto es nuevamente sujeto al conjunto de criterios must-meet y shouldmeet de
la compuerta 1. En esta compuerta se pueden considerar criterios adicionales
relacionados con los clientes y la fuerza de ventas en relacin con el servicio. Tambin se

46

consideran los criterios legales, tcnicos y regulatorios. Aqu se realiza un clculo


financiero inicial.

5.2.5- Estado 2: Investigacin detallada: Construccin de Caso de Negocio

Durante esta etapa se lleva a cabo la construccin del caso de negocio. Consiste en una
investigacin detallada que define claramente el producto y verifica el atractivo del
proyecto antes de un importante compromiso financiero.

Una faceta muy importante de esta etapa es la definicin del nuevo producto. Esta
definicin implica:
Definicin del mercado meta
Delineacin del concepto del producto
Especificacin de la estrategia de posicionamiento
Beneficios entregados por el producto
Propuesta de Valor
Caractersticas, atributos requerimientos y especificaciones del producto

En el Estado 2 se revisa la informacin generada por los estudios e investigaciones de


mercado para determinar las necesidades y preferencias de los clientes. El equipo de
proyecto debe escuchar la voz del cliente para listar sus requerimientos y deseos.
El anlisis competitivo es parte de esta etapa, as como la pruebas de concepto. Una
representacin del nuevo producto propuesto se le presenta a potenciales consumidores y
se miden sus reacciones, as como su nivel de aceptacin. Un acercamiento tcnico
detallado revisa la factibilidad de fabricacin del nuevo producto. Deben en este apartado
considerarse dificultades de manufactura, fuentes de materia prima, costos de
manufactura y costos de inversin. Finalmente un se lleva a cabo un anlisis financiero
detallado para justificar o no la realizacin del proyecto. El resultado de esta etapa es el
Caso de Negocio.

47

5.2.6- Compuerta 3: Tercera revisin Ir al Desarrollo

La compuerta 3 es muchas veces llamada la compuerta del dinero. Es la ltima


compuerta antes de la etapa de desarrollo; es el ltimo punto donde el proyecto puede ser
abortado sin incurrir en gastos importantes. Una vez que se pasa la compuerta 3, los
compromisos financieros son sustanciales.

La parte cualitativa de esta evaluacin implica una revisin en cada actividad del Estado
2 confirmando que las actividades se realizaron de manera satisfactoria, manteniendo un
alto nivel de calidad en la ejecucin, y resultados positivos.
De nuevo en esta Compuerta se deben verificar los criterios propuestos en la Compuerta
2 con un mayor rigor y generando datos de salida mas slidos. Los resultados del anlisis
financiero son fundamentales en esta compuerta.

Los evaluadores en esta compuerta, son generalmente, el equipo que lideriza el negocio.
El plan de desarrollo y los planes de mercadeo y de operaciones son revisados y
aprobados en esta compuerta. El equipo de proyecto es designado: un equipo
multifuncional dirigido por un lder con autoridad. Los recursos, tanto humanos como
econmicos, son comprometidos.

5.2.7- Estado 3: Desarrollo

El Estado 3 es la implementacin del plan de desarrollo y la creacin fsica del producto.


El elemento de entrega principal de esta etapa es un prototipo del producto probado y
validado internamente. En esta etapa se llevan a cabo extensas pruebas de laboratorio y

48

pruebas Alfa bajo condiciones controladas para asegurar el logro de los requerimientos
del producto.
El plan de desarrollo consiste en lo siguiente:
Una lista de actividades, acciones y tareas, definidas en forma cronolgica.
Una lnea de tiempo mostrando los puntos de inicio y finalizacin de cada una de las
actividades.
Los recursos requeridos para cada accin o tarea.
Los hitos a ser alcanzados durante la fase de desarrollo.

Las lneas de tiempo es un elemento crtico en el plan. El plan es desarrollado y


completado con las tareas a ser realizadas y las fechas tope de entrega. El nfasis en el
Estado 3 se centra en el trabajo tcnico para lograr un prototipo funcional. En algunos
casos, por ejemplo, aquellos basados en tecnologa de software, los prototipos son
desarrollados rpidamente para tener un feedback por parte de los clientes, antes del
desarrollo del producto final. Tambin las pruebas alfa son llevadas a caso para asegurar
que la funcionalidad esperada.

El proceso de desarrollo tcnico usualmente requiere varios pasos internos que se


ejecutan de manera iterativa. Estos pasos internos que pueden implicar un primer
prototipo, un modelo funcional y un segundo prototipo Las actividades de mercadeo y
operacionales son realizadas en forma paralela a las actividades tcnicas en el Estado 3.
Tambin se llevan a cabo los planes de pruebas detallados, planes de mercadeo, planes
operacionales, incluyendo los requerimientos; se actualiza anlisis financiero, y los
problemas regulatorios y legales son resueltos.

5.2.8- Compuerta 4: Revisin post-desarrollo. Ir a Pruebas

La revisin post-desarrollo es un chequeo del progreso y una verificacin acerca del


atractivo del proyecto. El trabajo de desarrollo es revisado y chequeado, asegurndose

49

que el trabajo ha sido completado bajo estndares de calidad y que el desarrollo del
producto es efectivamente consistente con la definicin original especificada en la
compuerta 3. En esta Compuerta tambin se hace una revisin de los indicadores
econmicos y financieros basados en datos ms precisos. Se deben aprobar los planes de
pruebas y validaciones del siguiente estado, as como los planes de mercadeo y
operacin.

5.2.9- Estado 4: Validacin y pruebas

En este estado se verifica y valida la viabilidad del proyecto, el producto mismo, el


proceso de produccin, la aceptacin del cliente y las finanzas. Al inicio de esta etapa se
realiza una extensiva validacin externa del producto y del proyecto.
Las actividades llevadas a cabo durante el Estado 4 incluyen:
Pruebas alfa: Son pruebas internas de producto para verificar la calidad, confiabilidad y
rendimiento bajo condiciones controladas
Pruebas beta: Son pruebas con usuarios y pruebas de campo que permiten medir la
respuesta al cliente, la funcionalidad del producto y confirmar la aceptacin del
mercado e intencin de compra
Piloto de produccin: Sirve para validar las dificultades que se encontrarn el en
proceso de produccin definitivo y determinar de manera mas precisa los costos de
produccin.
Pruebas de mercado. Implica un minilanzamiento del producto en una regin
geogrfica determinada y limitada. Sirve para cuantificar la respuesta del cliente y la
efectividad del plan de lanzamiento, as como para estimar el market share esperado.
Revisin del anlisis financiero: Se verifica la viabilidad econmica del proyecto
considerando informacin mas precisa de costos, mercados, y alcances.

50

5.2.10- Compuerta 5: Decisin de lanzamiento

Esta ltima compuerta abre la puerta a la comercializacin: lanzamiento al mercado e


inicio de operaciones. Es el punto final donde el proyecto puede ser abortado.
En esta compuerta, los evaluadores hacen una revisin de la calidad de las actividades de
la etapa de validacin y pruebas con sus resultados. Los criterios de esta compuerta se
enfocan principalmente en el retorno financiero y si es apropiado el lanzamiento al
mercado y el plan de inicio de las operaciones.

5.2.11- Estado 5: Operacin y Lanzamiento al mercado

El estado final incluye la implementacin del plan de lanzamiento al mercado y el plan de


operaciones. Otros planes, como por ejemplo el plan de aseguramiento de calidad, son
tambin llevados a cabo.

5.2.12- Revisin Post-lanzamiento

En algn punto despus de la etapa de comercializacin (Despus de 6-18 meses), el


proyecto del nuevo servicio debe ser finalizado. El equipo de proyecto es disuelto y el
servicio se convierte en un servicio ofrecido por la empresa. En este punto el desempeo
del proyecto y el servicio es revisado. Los ltimos datos sobre costos, ganancias, gastos y
tiempos son comparados con las proyecciones realizadas al inicio del proyecto.
Se lleva a cabo un proceso de auditoria, donde se identifican las fortalezas y debilidades
del proyecto, las lecciones aprendidas y cmo el negocio puede hacer las cosas mejor la
prxima vez.

51

CAPTULO VI: APLICACION DE LA METODOLOGIA


En este captulo se mostrar la integracin entre el sistema Stage Gate y los procesos de
proyectos del PMI, de manera de conseguir que se complementen mutuamente, y as,
estructurar una metodologa para mejorar el desarrollo de los proyectos SAO.
6.1.- EL CASO DE ESTUDIO
Durante la presentacin del capitulo 4 se exponen problemas y carencias en la gerencia de
proyectos SAO actualmente manejados en Invensys.

Mediante la introduccin del sistema Stage Gate y su integracin con los procesos de
proyectos del PMI, se presenta la oportunidad de provocar cambios positivos en el sistema de
gestin de nuevos proyectos SAO de Invensys.

La integracin Stage-Gate/PMI para el desarrollo de proyectos eleva las fortalezas


competitivas ya presentes en la empresa Invensys; incluyendo adems modernas herramientas
de gestin y de control del proyectos.

La implantacin de Stage-Gate/PMI en Invensys se promover con el desarrollo del proyecto


SAO Refinera El Palito (Unidad BTX). De esta manera, los beneficios que se logren y las
ventajas respecto a la manera tradicional de planificar, ejecutar y controlar los proyectos en
Invensys se podrn aprovechar con cada nuevo proyecto siguiendo los lineamientos de StageGate/PMI.

El objetivo final de la implementacin de Stage-Gate/PMI en los proyectos desarrollados por


Invensys, debe ser el aumento de la eficiencia operativa de la empresa optimizando su corebusiness.

6.2 DEFINIENDO, DISEANDO E IMPLEMENTANDO EL PROCESO STAGEGATE


Para que una organizacin pueda iniciar el diseo e implementacin de un nuevo proceso se
requiere: Primero la realizacin de cambios organizacionales a nivel de la cultura de la
compaa. Segundo, el cambio requiere el compromiso y la ayuda de mucha gente dentro de la

52

organizacin, incluyendo el equipo lder de la misma. Segn afirma Cooper (2003), una vez
que el soporte de los individuos clave ha sido garantizado, muchas compaas que han tenido
xito en nuevos procesos siguen los siguientes tres pasos: definir los requerimientos del
proceso, disear el proceso e implementar el proceso.

6.2.1- Paso 1: Definir los requerimientos del proceso


El propsito del Paso 1 es comprender las necesidades que requieren soluciones y
esbozar las especificaciones del nuevo proceso. Las tareas principales involucradas son:
Lograr compromiso de la directiva. Esta debe apoyar la implementacin as como
asegurar los recursos necesarios para la ejecucin.
Ensamblar una fuerza de trabajo multifuncional. Este esfuerzo debe ser representativo
de las diferentes reas de la empresa.
Mantener informada a la organizacin. Los usuarios y beneficiarios del proyecto deben
conocer y participar del Stage-Gate.
Realice auditorias internas para determinar las prcticas que aplicadas para gerenciar
proyectos dentro de la empresa, as como identificar las prcticas que no funcionan o
que deben ser corregidas.
Hacer estudios de Benchmarking: estos estudios comparativos entre empresas
competidoras permiten ver los resultados de Stage-Gate en accin.

6.2.2- Paso 2: Disear El Proceso de Stage-Gate del Proyecto


Hay tres metas en este paso:
Disear un proceso robusto para desarrollo de proyectos.
Buscar realimentacin al proceso desde los gerentes y lderes de proyectos.
Disear un plan de ejecucin e implementacin

En este paso usualmente se llevan a cabo una serie de rondas de reuniones, cada una de
las cuales distanciadas por un periodo de 3 a 4 semanas. En cada reunin, se acuerdan
detalles adicionales del proyecto:
o Primera Ronda: Diseo conceptual o esqueleto del proceso

53

o Segunda Ronda: Se elabora el primer esquema del diseo de los estados y compuertas
(Stage-Gate)
o Tercera Ronda: Se esquematizan los Estados y Compuertas, junto con los roles
responsabilidades de cada participante; equipos, lideres, gatekeepers, gerentes de
proceso.
o Cuarta Ronda: El proceso se finaliza en documentos escritos, junto con un plan de
implementacin.
Entre cada ronda los miembros del equipo de trabajo comparten el proceso evolutivo con
sus colegas en busca de retroalimentacin. Mediante rondas sucesivas el proceso StageGate se consolida incluyendo:
Descripciones de los Estados (Stages): especficamente que acciones o actividades son
requeridas en cada Estado. Con frecuencia una revisin de cada actividad es
desarrollada para proveer al usuario (Equipo de Proyectos) de las expectativas y
alcance y para incorporar al proceso las mejores prcticas actuales.
Elementos a Entregar en los Estados: Cules son los elementos a entregar al final de
cada estado? y qu ser entregado a cada Compuerta?, Cual ser el nivel de detalle?
Descripcin de Compuertas: Cules son los criterios que se deben lograr? y que se
pueden lograr que se esbozaron con anterioridad. Cmo se establecern las
prioridades
Procedimientos de Compuertas: Quines son los Guardianes para cada compuerta?
Cul es la metodologa en las reuniones? Cmo ser el mtodo de valoracin de los
guardianes?
Aspectos Organizacionales: Cmo debe ser la composicin de los equipos
Multifuncionales? En que momento del proceso se debe integrar el equipo de trabajo?
Quin lleva el avance del proyecto hasta este momento? Quin es el lder de
proyecto? Cunto empowerment se le debe otorgar al equipo de trabajo?
Qu implica el proceso?: Cules proyectos pueden ser manejados con esta
metodologa?, Requieren todos los proyectos, an los de menor riesgo un esquema de
tantas etapas?

6.2.2.1 Esquema de Etapas y Compuertas para el proyecto SAO.

54

Siguiendo las recomendaciones de la metodologa, se continuar con la creacin de las


plantillas de trabajo a manera de esquema que constituyen cada una de las Etapas
(Stages) y Compuertas (Gates). La Figura N 6.1muestra el esquema clsico de StageGate compuesto por 5 Etapas y 5 Compuertas. Este esquema es recomendado para
proyectos largos y con alto nivel de riesgo.

Figura 6.1- Esquema del proceso clsico Stage-Gate

Stage-Gate es una metodologa flexible y adaptable para cada organizacin.

En

proyectos de riesgo limitado es posible disear un esquema que comprima dos o ms


estados en uno, manteniendo el rigor de la metodologa. Para el presente trabajo de grado
se propone un esquema Stage-Gate de 4 Estados donde la Etapa de Descubrimiento, la
compuerta 1 (Gate 1) Revisin de la Idea y el estado 1 (Stage 1) Investigacin
Preliminar se consideran superados, puesto que estudios previos ejecutados por la
empresa han establecido la relevancia en el mercado de los proyectos SAO como
productos de Invensys. En la siguiente figura se muestra el diagrama de implementacin
propuesto.

Segunda
Revisin de
la Idea
Gate
2
Proyecto
SAO

Ir a
Pruebas

Ir a
Desarrollo
Stage 2

Construccin
del caso de
negocio

Gate
3

Stage 3

Desarrollo

Gate
4

Revisin PostLanzamiento

Ir a
Lanzamiento

Stage 4

Prueba y
Validacin

Gate
5

Stage 5

Lanzamiento

Figura 6.2- Esquema Stage-Gate planteado Proyecto SAO

De este modo, la Investigacin Preliminar (Proyecto SAO) resultante del Estado 1, se


materializa desde el momento de ejecutar la Oferta Presupuestaria hasta obtener la Orden

55

de Compra de parte de los clientes (Resultado del Estado 2), lo cual permite dar inicio a
las actividades del proyecto.

As se iniciar el uso de las plantillas de trabajo del modelo Stage-Gate, las cuales sern
llenadas ms adelante en esta seccin de Implementacin de la Metodologa.

Los

formatos base son presentados en el ANEXO C.

6.2.3 Paso 3: Implementacin del proceso


Es la fase ms desafiante. Exige ms recursos de tiempo y finanzas que los pasos
anteriores. La implementacin consiste en un conjunto de actividades para informar a los
participantes y usuarios acerca del Proyecto de Desarrollo de Nuevos Productos, lograr el
respaldo de la organizacin en incluir los proyectos en la nueva metodologa.
Las tareas clave son las siguientes:

Introducir proyectos en actual desarrollo dentro del esquema Stage-Gate. Es posible


crear compuertas de Bienvenida para darle celeridad a proyectos que estn en
diferentes etapas de avance dentro del nuevo esquema de trabajo. De esta manera no
es necesario esperar a que un proyecto cumpla desde su inicio con todas las etapas de
Stage-Gate para ir generando beneficios.

Lograr apoyo interno y compromiso. Esta es una de las labores ms complejas y debe
incluir desde la directiva y gerencia media, hasta los miembros de los equipos de
trabajo, lderes y ejecutores del proyecto.

Comunicar el Nuevo proceso de Stage-Gate dentro de la empresa. La gente no


aplicar una herramienta que no comprende, por lo que la comunicacin es
fundamental.

Crear la posicin de Gerente de Procesos. La labor del Gerente de Procesos es


facilitar las reuniones de Compuertas, verificar el estatus de lo Equipos de Proyecto,
mantener la base de conocimiento creada durante el avance de Stage-Gate y medir los
resultados

Desarrollar soporte de IT (Information Technology) para el proceso. Esta puede


incluir:

56

o Procesos de manejo electrnicos (sin papel) con la utilizacin de formatos y


plantillas que se enven los Guardianes de Compuertas.
o Uso de herramientas de software para seguimiento de proyectos.
o Una base de datos de proyectos donde queden registros de las ideas contempladas
inicialmente y su filtracin hasta las etapas finales

Desarrollar mediciones. Es necesaria la medicin del desarrollo, su diseo debe ser


incluido en el Paso 2 y debe ser parte del plan de implementacin.

57

6.3 INTEGRACION DE LAS METODOLOGIAS STAGE-GATE Y PMI, EN LA


EJECUCION DE PROYECTOS
Al analizar los objetivos de las compuertas y los estados de la metodologa Stage-Gate, se
puede establecer que cada Estado admite la integracin de los Grupos de Procesos planteados
por la metodologa PMI. Esto implica que, de acuerdo con la naturaleza del Estado en
desarrollo, se presenta mayor requerimiento de un Grupo de Procesos especfico, sin dejar de
lado la importancia del complemento necesario, en la medida requerida, del resto de los
Procesos.

De este modo, se puede definir un enfoque integrado, prctico, entre ambas

metodologas. La figura 6.3 muestra un esquema de la metodologa planteada.

Figura 6.3- Esquema de la metodologa integrada Stage-Gate / PMI

Por otra parte, considerando el nmero de Estados establecidos para el desarrollo del proyecto
y definiendo la cantidad de procesos requeridos en cada etapa, se debe pensar en el proyecto
como un todo. De tal manera que es fundamental realizar la Gestin de la Integracin del
Proyecto.

6.3.1- Gestin de la Integracin del Proyecto


La Gestin de la Integracin del Proyecto incluye los procesos y actividades necesarios
para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los distintos procesos y
actividades de direccin de proyectos dentro de los Grupos de Procesos de Direccin de
Proyectos.

En el contexto de la direccin de proyectos, la integracin incluye

caractersticas de unificacin, consolidacin, articulacin y acciones de integracin que


son cruciales para concluir el proyecto y, al mismo tiempo, cumplir satisfactoriamente
con los requisitos de los clientes y otros interesados, y gestionar las expectativas. La

58

integracin, en el contexto de la direccin de un proyecto, consiste en tomar decisiones


sobre dnde concentrar recursos y esfuerzos cada da, anticipando las posibles polmicas
de modo que puedan ser tratadas antes de que se conviertan en polmicas crticas y
coordinando el trabajo para el bien del proyecto en general. El esfuerzo de integracin
tambin implica hacer concesiones entre objetivos y alternativas en competencia. (Gua
del PMBOK, 2004).

Es necesario que los productos entregables del proyecto se integren con las operaciones
de la organizacin ejecutante o de la organizacin del cliente, o con la planificacin
estratgica a largo plazo, que tiene en cuenta los problemas y las oportunidades futuras.

La naturaleza integradora de los proyectos y de la direccin de proyectos puede


comprenderse mejor si pensamos en las dems actividades que se llevan a cabo al realizar
un proyecto. Por ejemplo, algunas de las actividades realizadas por el equipo de direccin
del proyecto podran ser:
Analizar y comprender el alcance. Esto incluye los requisitos del proyecto y del
producto, los criterios, las asunciones, las restricciones y dems influencias
relacionadas con un proyecto, y la forma en que cada uno se gestionar o tratar dentro
del proyecto.
Documentar los criterios especficos de los requisitos del producto.
Comprender cmo tomar la informacin identificada y transformarla en un plan de
gestin del proyecto usando el Grupo de Procesos de Planificacin descrito en la Gua
del PMBOK.
Preparar la estructura de desglose del trabajo.
Adoptar las acciones apropiadas para que el proyecto se lleve a cabo de acuerdo con el
plan de gestin del proyecto, el conjunto planificado de procesos integrados y el
alcance planificado.
Medir y supervisar el estado, los procesos y los productos del proyecto.
Analizar los riesgos del proyecto.

59

Figura 6.4- Gerencia de la Integracin de Proyectos

6.4 IMPLEMENTACIN DE PMI/STAGE-GATE APLICADO AL PROYECTO SAO


El procedimiento de implantacin Stage-Gate/PMI en Invensys para el desarrollo de Proyectos
SAO implica la ejecucin de las tareas propuestas en el levantamiento del esquema Stage-Gate
del punto 6.2.2.1, vinculado con las actividades requeridas para ejecutar el proyecto.

En el punto 6.3.2 de este documento se present la vinculacin entre los Procesos de Gerencia
de Proyecto y los Estados (Stage-Gate). En el presente trabajo de grado se propuso la
ejecucin del esquema Stage-Gate desde la compuerta 2, representada por la entrada de la
Solicitud de Cotizacin (RFQ, de sus siglas en ings) entregada por el cliente (PDVSA REP),
dando paso al estado 2 en donde se genera la Oferta formal por parte de Invensys.

Para la presentacin de la implementacin Stage-Gate se presentarn a continuacin las


evaluaciones de cada Compuerta (Gates) y el contenido desarrollado durante la ejecucin de
los Estados (Stages).

60

En cada Gate se evalan una serie de elementos por entregar partiendo, en esta oportunidad
de la segunda revisin de la idea, la cual se expone en la siguiente seccin

6.4.1- Definicin del Alcance. Generacin de la oferta presupuestaria.


La generacin de la idea es el paso inicial en el proceso Stage-Gate. Puesto que en este
modelo Stage-Gate adaptado, no se requiere la etapa de generacin de la idea, ya que este
producto est ubicado en el mercado, se realizar una presentacin breve del alcance del
proyecto SAO BTX.
En respuesta a la necesidad de adiestrar al personal en el rea de operaciones, PDVSA
Refinera El Palito realiz la contratacin de una serie de proyectos del tipo Simuladores
de Adiestramiento de Operadores.

Los mismos fueron asignados a las empresas

proveedoras de los sistemas de control distribuido (DCS, de sus siglas en ingls), de cada
unidad en especfico.
El alcance del proyecto SAO BTX REP, se centra en el desarrollo de un modelo
dinmico riguroso de la unidad de Benceno-Tolueno-Xileno, con el fin de entrenar a
futuros operadores, mejorar la pericia de los operadores actuales y evaluar posibles
modificaciones del sistema de control y/o procesos antes de la incorporacin real a la
planta. La figura 6.5 muestra un diagrama indicando el alcance del proyecto.

H 2
REFINADO
A FRN/MERICHEM

PTR

SULFOLANE
EXTRACCIN

H 2

SULFOLANE
FRACCIONAMIENTO

VAPOR
ELECTRICIDAD
AGUA DE ENFRIAMIENTO
AGUA TEMPLADA

FRACCIONAMIENTO
DE XILENOS

THDA

GAS COM.

SERVICIOS IND.

ISOMAR

ORTO-XILENO
AROMTICOS
PESADOS
(COPESOL)
BIFENILES
BENCENO

TOLUENO

AIRE

Figura 6.5- Diagrama del alcance del proyecto SAO BTX - REP

61

La generacin de la oferta presupuestaria es el primer paso dentro del proceso Stage-Gate


de este proyecto.

Para generar este documento se realizaron estimaciones iniciales

mediante la experiencia del personal especializado y de acuerdo con la informacin


general enviada por el cliente.

El desarrollo de esta oferta presupuestaria es

responsabilidad del Gerente de Cuenta correspondiente, siempre con el apoyo del futuro
gerente o coordinador del proyecto.
6.4.2- Compuerta 2. Segunda revisin de la idea. Generar la Oferta formal
La compuerta 2 constituye la entrada al proyecto, conformando el insumo al estado 2, el
cual permitir generar la Oferta como elemento entregable.
La Tabla N 6.1 presenta la planilla de la primera compuerta correspondiente a la
segunda revisin de la Idea y a la Evaluacin de la Compuerta 2.
Tabla No. 6.1- Formatos de la Compuerta 2 para el proyecto SAO-BTX.
1
2
3

GATE 2: 2da REVISION DE LA IDEA (Oferta)


Proyecto: Simulador de Adiestramiento de Operadores - Unidad BTX
PDVSA REP
Presentador/Fecha:
Jean Bubois
Criterios que se deben alcanzar
a) Coincide el producto con la estrategia de desarrollo de la empresa
b) Es el producto realizable desde nuestra perspectiva de experiencia,
produccin y calidad
c) Es el proyecto posible desde el punto de vista de regulaciones
d) Puede este producto generar suficientes ventas y beneficios
Criterios que se deberan lograr
Sinergia: entre proyecto y compaa
e) Coincide con nuestras competencias tcnicas
f) Coincide con nuestras competencias de produccin
g) Coincide con nuestra fuerza de venta y canales de distribucin
h) Coincide con nuestra base de clientes
Puntaje de Sinergia
Atractivo de Mercado
i) Existe un Mercado grande
j) Existe una tasa alta de crecimiento
k) La competencia es dbil
Puntaje de atraccin de mercado
Ventaja de Producto
l) Se ofrecern importantes ventajas al cliente comparadas con las soluciones de
la competencia
m) Precio/Valor comparado con otras soluciones
Puntaje de ventajas:
n) Las personas adecuadas cuentan con el tiempo requerido
Puntaje Global del Proyecto

si/no
si
si
si
si
Puntaje 0 - 10
7
9
10
9
8,75
7
7
5
6,33
8
7
7,5
8
7,65

62

1
2
3
4
5

GATE 2: Decisin de realizar la Construccin del Caso de Negocio (Oferta)


Proyecto:
SAO BTX
Presentador/Fecha
Jean Dubois/Eduardo Vallejo
El tipo de proyecto es:
a) Desarrollo Rpido
b) Escala Completa
c) Investigacin bsica
La decisin es:
a) Ir
b) Abortar c) Retener
Comentarios: (Consideraciones estratgicas, vas para la solucin, variables potencialmente
abortivas y como manejarlas, etc.)
Es importante considerar el precio final al cliente. El proyecto ser atractivo para la empresa en
la medida de que se logre colocar el producto final en diversas Refineras, limitando a la vez las
oportunidades de los competidores de cubrir el mercado nacional.
Plan de accin aprobado

Monto

Lista de elementos a entregar a


Gate 3 aprobados

Fecha de decisin de Gate 3


(en un rango menor a 2 meses)
El lder del proyecto es:
Firmas
Comit de Revisin
Lder de Proyecto

US$ 52.450,00
Objetivos del proyecto y del producto
Requisitos y caractersticas del producto o servicio
Criterios de aceptacin del producto
Lmites del proyecto
Requisitos y productos entregables del proyecto
Restricciones del proyecto
Asunciones del proyecto
Organizacin inicial del proyecto
Riesgos iniciales definidos
Hitos del cronograma
EDT inicial
Estimacin de costes de orden de magnitud
Requisitos de gestin de la config. del proyecto
Requisitos de aprobacin
Caso de Negocio (Oferta)

Eduardo Vallejo
Juan Pardal
Eduardo Vallejo

6.4.3- Estado 2. Construccin del Caso de Negocio. Oferta final.


Durante la evolucin del Estado 2 se deben llevar a cabo las tareas propuestas en la Tabla
N 6.2 incluida en el Anexo C, con el objetivo de elaborar el Caso de Negocio, en este
caso la Oferta, como resultado final de este estado.

63

Se ha realizado una adaptacin de los procesos a evaluar en este punto, de acuerdo a las
necesidades y especificaciones del SAO. A continuacin un breve desarrollo de cada uno
de estos puntos:
Tabla No. 6.2- Formato del Estado 2 para el proyecto SAO-BTX.
Stage 2 . Caso de Negocio
Prueba de Concepto Se le muestra al cliente una representacin del producto para estimar su
respuesta a intencin de compra y ventas esperadas
Estudio del valor en En este aparte se determina los beneficios del producto al ser utilizados
por el cliente.
uso
Hacer anlisis comparativo de proveedores y sus capacidades y precios.
Evaluacin de
Se define el nivel de acabado de los elementos a integrar, Se evalan
proveedores
Costos, disponibilidad y tiempos de entrega
Se examinan los costos de fabricacin, maquinaria, inversiones
Valoracin de
requeridas para la ejecucin del proyecto
operaciones
Anlisis financiero detallado (NPV, IRR, ROI) as como anlisis de
Justificacin del
sensibilidad son requeridos en este punto. Implica el proceso de
proyecto
Identificacin de Riesgos, Anlisis Cuantitativo de Riesgo
Plan de Ciclo de vida El equipo de proyecto debe estimar el plan de vida del producto.
Analizar las secuencias de actividades, duraciones de actividades, y
Desarrollo del
requerimientos de recursos para crear la programacin del proyecto.
Cronograma
Incluyendo los procesos:
Preliminar
Definicin de Actividades
Secuencias de Actividades
Estimacin de Recursos de las Actividades
Estimacin de la Duracin de la Actividad
Desarrollar una aproximacin (estimacin) de los costos de los recursos
Estimacin y
que se requieren para completar las actividades del proyecto. Establecer
presupuesto de
los requisitos para Financiar el proyecto.
Costos
1) Qu es el producto y a quien le ser vendido?
Caso de Negocio
(Involucra el
2) Por qu invertir en este proyecto?
Desarrollo del Plan
3) Como ser ejecutado, cuando, por quien y cuanto costar?
de Proyecto)

6.4.3.1 Caso de Negocio. El Caso de Negocio representa la conjuncin de la


planificacin, viabilidad tcnica, el desarrollo de cronograma, unido al estudio financiero.
Por tanto el Caso de Negocio comprende los siguientes puntos:

Estudio del valor en uso En este aparte se determina los beneficios del producto al
ser utilizados por el cliente.

Los beneficios que recibira el cliente de tener el

simulador operativo se pueden cuantificar en trminos econmicos por el impacto que


esto tendra en una reduccin de fallas de operacin de carcter humano.

El

Simulador de Adiestramiento de Operadores permite, entre otras: mejorar el


entendimiento de la planta, incrementando el conocimiento de lo sistemas de procesos
y control de la misma; obtener experiencia, confianza y precisin al operar la planta

64

en condiciones reales; recuperar la planta desde malfuncionamientos predefinidos,


revisar el impacto de instalar o retirar algn equipo previo a ejecutarlo en tiempo real,
etc. Estudios demuestran que dentro de las principales causas de accidentes en
plantas de procesos, el 26% se debe a errores operacionales.

ACCIDENT PERCENTAGES
38

Mechanical Failure

26

Operational Error

12

Unknown Causes

10

Process Upsets

Natural Hazard

Design Error

Arson/Sabotage

4
3

Figura 6.6- Causas de Accidentes en Plantas de Procesos (%)

Evaluacin de proveedores. Para el desarrollo del SAO se analizan dos reas en


particular.

La primera relacionada con los equipos requeridos (hardware), y la

segunda, se refiere al soporte tcnico especializado para el desarrollo de los modelos


dinmicos. Para el caso de los equipos, Invensys cuenta con acuerdos corporativos
con la empresa proveedora de hardware DELL. Esto confiere una situacin muy
conveniente, puesto que se reducen los costos de inversin. Sin embargo, si se
requiere algn equipo especializado, no disponible en la gama de productos DELL, se
ubica en el mercado con el listado de proveedores establecido por la empresa.
En el caso de requerimiento de soporte tcnico especializado, se cuenta con el apoyo
de ingenieros expertos en simulacin y procesos en las oficinas de Invensys HoustonCalifornia.

Inclusive se han utilizado empresas, terceras, especializadas en

simulacin de procesos.

Anlisis competitivo. Para ello se subcontrata o se utilizan estudios de mercado

65

realizados por la empresa. Analizando a los competidores y sus productos y servicios


se pueden identificar fortalezas y debilidades. Varios de estos proveedores son
empresas conocidas en PDVSA, en el medio de sistemas de automatizacin y control,
y simulacin de procesos y de amplia trayectoria internacional. De los anlisis
competitivos se tiene que Invensys posee fortalezas con las que competir a nivel de
calidad y precio. De la intencin de compra (RFQ) percibida en PDVSA REP, para
el SAO de la unidad de BTX se determin un costo del sistema de US$ 1.049.000,00.

Valoracin de operaciones Se examinan los costos de desarrollo, equipos de


computacin, licencias y otras inversiones requeridas para la ejecucin del proyecto.
Invensys cuenta con un formato .xls que permite resumir el anlisis financiero de una
oferta. El mismo se puede observar en el ANEXO D.

Desarrollo del cronograma preliminar. En este punto se desarrolla el cronograma


preliminar detallado del desarrollo del producto y se asignan los costos previamente
mencionados. Posterior a la Reunin de Arranque, se puede realizar el cronograma
final del proyecto, debido a los ajustes en el alcance, tiempos o posibles cambios de
alcance que se puedan presentar.
La figura 6.7 muestra el cronograma preliminar obtenido para el desarrollo del
Simulador de Adiestramiento de Operadores REP-BTX. En este se observan las
actividades distribuidas de acuerdo a cada Estado y Compuerta del sistema StageGate.

Evaluacin del negocio: Se realiza una evaluacin financiera inicial.


De acuerdo al cronograma del plan de desarrollo, los costos, el ciclo de vida del
producto y una serie de hiptesis del proyecto y financieras, se realiz la primera
evaluacin financiera.
En el ANEXO E se presenta un resumen financiero, obtenido mediante la herramienta
base de cotizaciones de Invensys. Esta indica el costo base, los costos directos y el
margen de ganancia. Concluye obteniendo el PBT.
El PBT es una indicacin porcentual del rendimiento del proyecto. Para que un
proyecto pueda considerarse atractivo utilizando el mtodo del PBT, el resultado de
este indicador debe superar la tasa mnima de rendimiento exigida a la unidad de
negocios. La misma esta definida en 15.9%.

66

Figura 6.7- Desarrollo del cronograma preliminar del proyecto

67

Anlisis de Riesgo. Dentro del anlisis de riesgo, se consideraron las siguientes


variables independientes:
o

Experiencia limitada o ninguna con este cliente o planta.

Situacin inestable del pas.

Requiere aprobacin gubernamental para ejecutarse el contrato.

En el resumen financiero presentado para este proyecto, ver ANEXO F, se puede


apreciar, de acuerdo a los estndares de la empresa, para un proyecto de monto menor
a US $ 3.6 MM, asigna un valor predefinido de riesgo. Este valor es obtenido,
mediante estudio estadstico realizado a los proyectos desarrollados durante un
perodo prolongado.
Un anlisis riguroso, requerira calcular los flujos de caja descontados, de manera de
obtener el VPN. Establecer variables independientes y su variacin, asumir una
distribucin de probabilidad continua tpica, ej. rectangular, para observar el impacto
de las mismas en el VPN. De este modo se puede realizar un anlisis de sensibilidad
por medio del mtodo de simulacin de Monte Carlo y el programa Cristal Ball, el
cual es un mtodo probabilstico muy utilizado para este tipo de estudios, ya que
permite analizar la variacin de todas las variables independientes con un mismo
pronstico (VPN).

Justificacin del proyecto. En el caso evaluado y de acuerdo a los valores


presentados en el reporte financiero, el desarrollo del SAO BTX para REP es un
desarrollo de producto rentable para Invensys.
El PBT corresponde al beneficio antes de impuestos que se obtiene, por encima del
monto mnimo esperado, al ejecutar un proyecto de inversin y es el indicador
econmico de mayor importancia en la empresa. El valor obtenido es favorable por
ser superior a 16%. Con este indicador y considerando el margen de ganancia
presentado 49%, se puede concluir que el proyecto de desarrollo del producto SAO
BTX resulta rentable para la empresa Invensys.
De este modo, se debe preparar y ensamblar la oferta final, para enviarla al cliente.

68

6.4.4- Compuerta 3. Ir a Desarrollo. Reunin de Arranque (KOM).


En esta compuerta se verifican con mayor nfasis los criterios que se deben cumplir y
los que pudieran cumplirse correspondientes a la compuerta 3.

La informacin

recabada durante el Estado 2 se utiliza para llenar las tablas de evaluacin que
constituyen la Compuerta 3.
Tabla No. 6.3- Formatos de la Compuerta 3 para el proyecto SAO-BTX.
GATE 3: Ir a Desarrollo
1 Proyecto:
SAO BTX
2
3

Presentador/Fecha: Eduardo Vallejo /


Criterios que se deben alcanzar
a) Coincide el producto con la estrategia de desarrollo de nuestra empresa
b) Es el producto realizable desde nuestra perspectiva de ejecucin,
produccin y calidad
c) Es el proyecto posible desde el punto de vista de regulaciones
d) Puede este producto generar suficientes ventas y beneficios
e) Se cuenta con el acuerdo de confiabilidad aprobado (en caso de ser
necesario)
Criterios que se deberan lograr
Sinergia: entre proyecto y compaa
e) Coincide con nuestras competencias tcnicas
f) Complejidad tcnica
g) Certeza tecnica del logro
h) Coincide con nuestras competencias de produccin
i) Coincide con nuestra fuerza de venta y canales de distribucin
j) Coincide con nuestra base de clientes
k) Nivel de integracin con proveedores
l) Nivel de responsabilidad de proveedores
Puntaje de Sinergia
Atractivo de Mercado
m) Existe un Mercado grande
n) Existe una tasa alta de crecimiento
o) La competencia es dbil
p) El ciclo de vida del producto justifica su desarrollo
q) Valor financiero del proyecto
Puntaje de atraccin de mercado
Ventaja de Producto
r) Esta claramente definido el concepto del producto
s) Se ofrecern importantes ventajas al cliente comparadas con las soluciones
de la competencia
t) Precio/Valor comparado con otras soluciones
Puntaje de ventajas:
u) Las personas adecuadas cuentan con el tiempo requerido
Puntaje Global del Proyecto

Si
Si
Si

No

Si
Si
Si
Puntaje 0 a 10
7
8
8
8
9
9
9
7
8,13
6
7
3
7
9
6,4
9
8
7
8,00
8
7,63

69
GATE 3: Decisin ir a Desarrollo
Proyecto:
SAO - BTX
Presentador/Fecha
Eduardo Vallejo /
El tipo de proyecto es:
A) a) Desarrollo Rpido

b) Escala Completa

c) Investigacin bsica

La decisin es:
a) Ir

b) Abortar

c) Retener

Comentarios: (Consideraciones estratgicas, vas para la solucin, variables


potencialmente abortivas y como manejarlas, etc.)
Es importante hacer nfasis en un proceso de oferta y planificacin efectivo.
El proyecto requiere elaborar las especificaciones de diseo a la brevedad.
El anlisis tcnico muestra un camino posible para la resolucin del desarrollo, sin embargo no
lo garantiza. La etapa de desarrollo deber identificar eficazmente la viabilidad tcnica de la
ejecucin para contar con un desarrollo exitoso y un producto ejecutable.
Plan de accin aprobado
Monto
US$ 629.400,00
Lista de elementos a entregar a Gate 4 Plan de Gestin de las Comunicaciones
aprobados
Organigrama del Proyecto
Plan de Gestin de Personal
Plan de Gestin de Calidad
Plan de Contratacin
Plan de Adiestramiento al equipo de proyecto
Registros e informes del proyecto
Prototipo del producto probado en laboratorio
Revisin financiera y legal
Plan de Pruebas de mercado
Fecha de decisin de Gate 4 (en un
rango menor a 9 meses
El lder del proyecto es:
Eduardo Vallejo
Firmas
Comit de Revisin
Howard Jemison
Lder de proyecto
Eduardo Vallejo

6.4.5- Estado 3. Desarrollo


Durante la ejecucin del Estado 3 se deben llevar a cabo las tareas propuestas en el
apartado con el objetivo de elaborar el Caso de Negocio, en este caso la Oferta, como
resultado final de este estado. La siguiente tabla muestra las actividades a desarrollar.
Tabla No. 6.4- Formato del Estado 3 para el proyecto SAO-BTX
Stage 3. Desarrollo
Plan
de
Una lista de actividades, acciones, recursos y tareas, definidas en forma
Desarrollo
cronolgica
Implica

Una lnea de tiempo mostrando los puntos de inicio y finalizacin de cada una de
las actividades.

Gestionar los recursos requeridos para cada accin o tarea.


Incorporar el
Organigrama del Proyecto

70

Desarrollar los hitos a ser alcanzados durante la fase de desarrollo. Reunin de


arranque, anlisis de data, termodinmica, adquisicin de HW, desarrollo del
modelo, etc.
Generar las especificaciones tcnicas detalladas. Elaborar el FDS
Desarrollo de la Revisin de Ingeniera para recibir el feedback de los clientes.
Anlisis iterativos de la respuesta del cliente y anlisis de mercado.
Integracin al modelo de los sistemas DCS y ESD
Actualizacin de las finanzas del proyecto, Anlisis de regulaciones, Asuntos
legales
Preparar planes de trabajo con terceros requeridos como suplidores o contratistas.
Planificacin de las compras y de la contratacin.
Establecer y gestionar los canales de comunicacin del proyecto
Crear un prototipo funcional del producto

6.4.5.1- Reunin de arranque:


Una vez evaluada la compuerta 3, aceptando el paso a desarrollo, se debe realizar la
Reunin de Arranque con el cliente (KOM, de sus siglas en ingls). El objetivo de esta
reunin es dar inicio a las actividades de ejecucin del proyecto, en ella se tratan temas
desde aspectos de contratacin hasta el entrenamiento, pasando por aclaratorias de
alcance, ejecucin y organizacin, entre otras.
Adicionalmente, se define la estructura del equipo de trabajo del proyecto (ANEXO G), y
se atienden puntos de atencin y aclaratorias, tales como: alcance del proyecto,
metodologa de ejecucin del proyecto, procedimiento de comunicacin, configuracin
del hardware, componentes esenciales y parmetros del modelo, malfuncionamientos,
etc.
En el ANEXO H se puede observar la agenda planteada del KOM. Los resultados de esta
reunin se presentan en una minuta de reunin, el cual es un documento formal del
proyecto.

6.4.5.2- Tareas, Recursos e Hitos:


En el Estado 3 corresponde ejecutar las tareas planteadas en el cronograma de desarrollo
inicial. En la siguiente figura se muestra una seccin del cronograma detallado de las
actividades, el tiempo de ejecucin, se incorporan los recursos a utilizar. En el ANEXO
I, se muestra el cronograma final completo. Mediante el cronograma se realiza el
seguimiento y control del proyecto. De esta forma se desarrolla el simulador y su
integracin de los sistemas ESD y DCS, lo que es el principal entregable de este estado

71

a la siguiente compuerta (Gate 4).

6.4.5.3- Especificaciones Tcnicas/Caractersticas del Equipo:


El simulador incluir un modelo completo del proceso de la Planta BTX de la REP de
PDVSA, sujeto a las especificaciones descritas a continuacin. Estas especificaciones
tcnicas se revisaron en detalle en este Estado para proceder al desarrollo del Simulador:

Figura 6.8- Detalle de las tareas del Estado 3


Fidelidad en estado estacionario.
La fidelidad de estado estacionario del simulador se refiere a la correspondencia entre
el comportamiento predicho por el simulador y la informacin de referencia de la
planta. Para el simulador de la Planta BTX de REP de PDVSA, los datos de referencia
comprenden una simulacin a estado estacionario de la planta en condiciones de diseo
hecho por combinacin de varias corridas de PRO/II de diferentes secciones de la
planta. El equipo de desarrollo del simulador comparar el modelo en estado
estacionario contra los datos de diseo de la planta. La exactitud en estado estacionario
deber corresponderse con la instrumentacin funcional clave del DCS con un error

72

permitido de ( 2% del rango de los instrumentos. La instrumentacin clave ser


definida en la Revisin de Procesos del Modelo (MPR). No obstante, se espera una
buena concordancia con los otros datos de referencia, ya que el modelo de simulacin
se basa en modelos fundamentales y termodinmica detallada. De ninguna manera los
parmetros calculados violarn las leyes de la fsica, o le restarn valor al
adiestramiento.
Fidelidad transitoria
El simulador representar con exactitud la transiciones iniciadas por el instructor de
modo tal que un operador no sea capaz de notar diferencias significativas con respecto
a la planta real, sujeto al alcance del modelo que aqu se define. Los valores
computarizados crticos y no crticos se correspondern con los parmetros reales de la
planta en lnea con aquellos esperados y no violarn las leyes fsicas de la naturaleza.
Malfuncionamientos
Refirase al ANEXO J para obtener una lista de los malfuncionamientos del instructor.
Simulacin de procesos
La simulacin ser diseada en base al alcance de la simulacin dada en la seccin
6.4.1, utilizando los programas Dynsim y Sim4Me de Invensys. El simulador
ser capaz de reproducir todos los aspectos modelados de la planta de referencia. Los
modelos matemticos estarn basados en principios fundamentales y generarn toda la
informacin y variables requeridas como salida a otros dispositivos externos, o
necesaria para otros sistemas de simulacin. Se usarn slidos principios fsicos en el
modelado de los diferentes sistemas de la planta, tanto en columnas y tambores y sus
componentes asociados, como en compresores, bombas y vlvulas. El simulador
responder en forma realista a la accin del operador durante el arranque, la parada,
operacin normal y anormal y en condicin de malfuncionamiento, dentro del alcance
de la simulacin. Los modelos matemticos del sistema simulado determinarn el
comportamiento simulado de modo tal que una completa interaccin del operador
siempre sea posible. No se utilizar ningn valor transitorio precalculado o tabulado a
menos que est especificado en las descripciones detalladas del modelo.

73

Simulacin del sistema de control


Invensys proporcionar un simulador provisto de una interfase con el sistema de
control Foxboro I/A. La configuracin del DCS y los grficos sern provistos por
PDVSA y sern el resultado de la Prueba de Aceptacin en Fbrica (FAT) del DCS.
El simulador se disear para lograr simulaciones realistas de los equipos que no son
del tipo DCS para lograr una fidelidad completa de la planta tal y como se indica en el
alcance del modelo. Estos controles que no son del tipo DCS incluyen controladores
locales y paneles de campo.
Simulacin del Sistema de Parada de Emergencia (ESD).
Invensys entregar un simulador con emulacin del sistema ESD provisto de una
interfase con Sim4Me. La informacin lgica del ESD ser provista por PDVSA en
forma de diagramas de bloque, tablas cusa-efecto y narrativas, y ser emulado a travs
de Dynsim.

6.4.5.4- Revisin de Procesos del Modelo (MPR):


Por lo menos treinta das antes de la revisin de procesos, Invensys programar las fechas
para la MPR con PDVSA. Invensys montar y evaluar con Dynsim los controles del
simulador de la Planta BTX de El Palito, en correspondencia con el plan de seguimiento
y control aprobado. Invensys preparar un informe escrito que documente los resultados
de la MPR. PDVSA participar activamente en la MPR.
Cualquier discrepancia identificada durante la MPR ser documentada en detalle por el
equipo que conduce la revisin. Se harn todos los esfuerzos necesarios para corregir las
discrepancias que pudieran surgir durante la MPR con la finalidad de permitir reevaluacin de los puntos dudosos antes de que finalice el tiempo de ejecucin de la
revisin. Luego de que la MPR sea completada, con la satisfaccin de PDVSA, se
integrarn al modelo los controles DCS reales del sistema Foxboro I/A y la lgica del
ESD en preparacin para la FAT.

6.4.5.5- Integracin de los Sistemas de Control DCS y ESD:


El DCS se modelar utilizando el Sistema de Control Foxboro I/A. La configuracin

74

del Foxboro DCS ser provista por PDVSA. Invensys cargar la configuracin del
sistema de control DCS en el sistema FSIM. El sistema FSIM funciona como un
controlador de procesos virtual, el cual toma los parmetros de control desde el Foxboro
DCS y los comunica al Dynsim.
El diseo del ESD utiliza la lgica de control implementada en Dynsim. El computador
del ESD proveer la interfase de ventana al panel ESD emulado, as como tambin
proveer otra ventana conteniendo la funcionalidad no provista en el DCS pero
disponible en un panel de visualizacin en la sala de control.

6.4.6- Compuerta 4. Ir a Pruebas.


Tabla No. 6.5- Formatos de la Compuerta 4 para el proyecto SAO-BTX
GATE 4: Ir a Pruebas
1 Proyecto:
SAO BTX
2 Presentador/Fecha: Eduardo Vallejo /
3 Criterios que se deben alcanzar
a) El producto esta conforme a la definicin original lograda en Stage 3
b) Coincide el producto con la estrategia de desarrollo de nuestra empresa
c) Es el producto realizable desde nuestra perspectiva de ejecucin,
produccin y calidad
d) Cumple el producto con regulaciones de tipo legal?
e) Puede este producto generar suficientes ventas y beneficios
f) El prototipo esta listo para pruebas Alfa y Beta
4 Criterios que se deberan lograr
Sinergia: entre proyecto y compaa
g) Coincide con nuestras competencias tcnicas
h) El plan de desarrollo se cumpli como lo planificado
i) Coincide con nuestras competencias de produccin
j) Coincide con nuestra fuerza de venta y canales de distribucin
k) Coincide con nuestra base de clientes
l) Nivel de integracin con proveedores
m) Nivel de responsabilidad de proveedores
Puntaje de Sinergia
Atractivo de Mercado
n) Existe un Mercado grande
o) Existe una tasa alta de crecimiento
p) La competencia es dbil
q) El ciclo de vida del producto justifica su desarrollo
r) Valor financiero del proyecto
Puntaje de atraccin de mercado

Si
Si
Si

No

Si
Si
Si
Si
Puntaje 0 a 10
9
8
9
7
9
9
10
8,71
6
7
4
8
7
6,40

75
Ventaja de Producto
s) Esta claramente definido el concepto del producto
t) Se ofrecern importantes ventajas al cliente comparadas con las soluciones
de la competencia
u) Precio/Valor comparado con otras soluciones
v) La respuesta del cliente al concepto es positiva
Puntaje de ventajas:
w) Las personas adecuadas cuentan con el tiempo requerido
Puntaje Global del Proyecto

GATE 4: Ir a Pruebas
1 Proyecto:
SAO BTX
2 Presentador/Fecha
Eduardo Vallejo /
3 El tipo de proyecto es:
a) Desarrollo Rpido
4 La decisin es:
5

b) Escala Completa

9
8
9
9
8,75
9
8,22

c) Investigacin bsica

a) Ir
b) Abortar c) Retener
Comentarios: (Consideraciones estratgicas, vas para la solucin, variables
potencialmente abortivas y como manejarlas, etc.)
Es prioritario la participacin de personal de Procesos, Automatizacin y
Operaciones durante el KOM.
Retrasos en las etapas previas pueden causar importantes retrasos acumulativos en el
lanzamiento del producto.
El feedback obtenido durante la revisin de procesos es muy importante para el
ajuste y entonacin de la simulacin. Sin embargo, el cliente tiende a solicitar una
prueba previa a la FAT, para cerciorarse de la incorporacin. Esto puede generar
trabajo adicional, no planificado.
Plan de accin aprobado
Monto
Lista de elementos a entregar a
Gate 5 aprobados

Fecha de decisin de Gate 5 (en un


rango menor a 3 meses
El lder del proyecto es:
Firmas
Comit de Revisin
Lider de proyecto

US$ 314.700,00

Simulador final probado en campo.


Prueba de aceptacin completadas.
Acciones correctivas recomendadas.
Solicitudes de cambio aprobadas.
Anlisis financiero revisado.

Eduardo Vallejo
Howard Jemison
Eduardo Vallejo

76

6.4.7- Estado 4.Prueba y Validacin


Tabla No. 6.6- Formato del Estado 4 para el proyecto SAO-BTX
Stage 4. Prueba y Validacin
Pruebas FAT

Pruebas de fabrica, verificando calidad, confiabilidad y desempeo

Pruebas SAT

Finalizacin de
Planes de
lanzamiento
Anlisis financiero
revisado

Pruebas en sitio (cliente), con usuarios y pruebas de campo,


verificando operatividad bajo condiciones reales de operacin , medir
la respuesta del sistema.
Se preparan los planes de lanzamiento en funcin de los resultados
obtenidos en Stage 4

Se verifica la continuidad en la viabilidad econmica del proyecto

6.4.7.1- Pruebas FAT:


Para el desarrollo de estas pruebas Invensys prepara un Protocolo de Pruebas que es
revisado y aprobado por PDVSA. La aceptacin final del comportamiento del simulador
se corresponder con el grado de satisfaccin de un representante calificado de la planta
as designado por PDVSA. El plan comprende un procedimiento de evaluacin que
incluir lo siguiente:
Preparacin y conduccin de las pruebas.
Pruebas.
Cambios en las pruebas.
Resultados de las pruebas.
Criterio para el xito de las pruebas.
Informes de discrepancias.
Aprobacin de las pruebas

El plan cubre el hardware, el software, y las pruebas integradas y miscelneas. La prueba


del hardware verifica la construccin fsica y la operacin del computador, la
comunicacin, y el equipo perifrico. La evaluacin integrada verifica la operabilidad
total del simulador.
Invensys ensambla y evala el simulador en su totalidad de acuerdo con el protocolo de
pruebas aprobado. Posterior a esto se prepara un informe escrito que documente los
resultados de la FAT. PDVSA ser testigo total o parcial de la FAT, a su discrecin.

77

Cualquier discrepancia identificada durante la FAT es documentada en detalle por el


equipo que conduce la prueba. Durante el perodo de duracin de la prueba se harn todos
los esfuerzos necesarios para corregir las discrepancias que pudieran surgir, con la
finalidad de permitir re-evaluacin de los puntos dudosos antes de que finalice el tiempo
de ejecucin de la prueba. Si permanecen puntos abiertos luego de que culmine la prueba,
estos sern corregidos antes de que se realice el envo a El Palito, Venezuela, de manera
que se instalen y re-evalen con PDVSA durante la SAT o incluso antes, de ser posible.

6.4.7.2- Pruebas SAT:


Para ejecutar la validacin en sitio, Invensys entregar, ensamblar, instalar, y probar el
simulador en su totalidad de acuerdo al plan SAT en las instalaciones PDVSA REP. El
personal asignado al proyecto por PDVSA apoyar en el ensamblaje, instalacin y prueba
del SAO. En esta planta las condiciones tcnicas, y ms aun la disposicin gerencial
apoya el desarrollo de este proyecto de manera intensiva.
Invensys utilizar un subconjunto del protocolo de pruebas definido para el SAT, de
manera de ejecutar el proceso de validacin. PDVSA ser responsable de proveer un
espacio para la instalacin del sistema, los muebles requeridos y las fuentes de
alimentacin elctrica.
Estas pruebas tienen una duracin de una semana, en la cual se realizan evaluaciones y
ajustes de entonacin a los parmetros de control que sean necesarios considerando las
condiciones de operacin real del proceso y a velocidades normales de operacin.

6.4.7.3- Planes de Lanzamiento (Comisionamiento):


Los planes de comisionamiento consisten para Invensys en la preparacin de las acciones
siguientes a la pruebas SAT. Una vez realizados los cambios y ajustes necesarios para el
funcionamiento adecuados del simulador, se dan los toques finales al plan de
comisionamiento.

78

6.4.8- Compuerta 5. Ir a Lanzamiento.


Tabla No. 6.7- Formatos de la Compuerta 5 para el proyecto SAO-BTX.
GATE 5: Ir a Lanzamiento
1 Proyecto:
SAO BTX
2 Presentador/Fecha: Eduardo Vallejo /
3 Criterios que se deben alcanzar
a) Coincide el producto con la estrategia de desarrollo de nuestra
empresa
b) Retorno financiero positivo
c) El producto esta listo para su comisionamiento
d) Es el producto realizable desde nuestra perspectiva de ejecucin,
produccin y calidad
e) Es el proyecto posible desde el punto de vista de regulaciones
f) Puede este producto generar suficientes ventas y beneficios
g) Los planes de mercadeo y produccin estn completos
4 Criterios que se deberan lograr
Sinergia: entre proyecto y compaa
h) El lanzamiento del producto es conveniente
i) Coincide con nuestras competencias tcnicas
j) Coincide con nuestras competencias de produccin
k) Coincide con nuestra fuerza de venta y canales de distribucin
l) Coincide con nuestra base de clientes
Puntaje de Sinergia
Atractivo de Mercado
m) Existe un Mercado grande
n) Existe una tasa alta de crecimiento
o) La competencia es dbil
Puntaje de atraccin de mercado
Ventaja de Producto
p) Se ofrecern importantes ventajas al cliente comparadas con las
soluciones de la competencia
q) Precio/Valor comparado con otras soluciones
Puntaje de ventajas:
r) Las personas adecuadas cuentan con el tiempo requerido
Puntaje Global del Proyecto

Si

No

Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Puntaje 0 a 10
9
8
8
8
9
8,00
6
7
4
8,50
8
9
8,5
9
8,5

79
GATE 5: Ir a Lanzamiento
1 Proyecto:
SAO BTX
2 Presentador/Fecha
Eduardo Vallejo
3 El tipo de proyecto es:
a) Desarrollo Rpido
4 La decisin es:
5

b) Escala Completa

c) Investigacin bsica

a) Ir
b) Abortar c) Retener
Comentarios: (Consideraciones estratgicas, vas para la solucin, variables
potencialmente abortivas y como manejarlas, etc.)
La ejecucin de las pruebas requieren que el sistema se encuentre estable, y los
servidores correctamente instalados.
Retrasos en las etapas previas pudieron causar importantes retrasos acumulativos en el
comisionamiento del producto.
El realizar un pre-FAT permite que el cliente asista con ms confianza y mejor
disposicin a las pruebas FAT.
Plan de accin aprobado
Monto
Lista de elementos a entregar a Gate 2
aprobados

US$ 52.450,00

Fecha de decisin de Gate 2 (en un


rango menor a 3 meses
El lder del proyecto es:

Lista de elementos a entregar a Cierre


aprobados
Simulador final probado en campo.
Prueba de aceptacin completadas.
Acciones correctivas incorporadadas.
Solicitudes de cambio aprobadas.
Documentacin de Aceptacin Formal.
Cierre administrativo preparado

Eduardo Vallejo

Firmas
Comit de Revisin
Lder de proyecto

Howard Jemison
Eduardo Vallejo

6.4.9- Estado 5. Lanzamiento. Comisionamiento


Tabla No. 6.8- Formato del Estado 5 para el proyecto SAO-BTX.
Stage 5: Lanzamiento
Proyecto: SAO BTX
* Documentacin de aceptacin formal
* Entrega de Documentacin lecciones aprendidas
* Documentacin de cierre de proyecto
* Implementacin de mejoras
* Implementacin de nuevas variantes

80

De esta manera se establece el ciclo de ejecucin de proyecto mediane la metodologa


integrada de los Grupos de Procesos dentro del anlisis de los formatos utilizados dentro
de cada etapa de la metodologa Stage-Gate.

Vale destacar que durante la evaluacin de las diferentes compuertas del proceso StageGate, en caso de no aprobar los parmetros de validacin, se debe retornar al Estado
anterior, de manera de revisar, incorporar o modificar aquellos elementos identificados
que detienen el avance del proyecto.

81

FASE DE EVALUACION

CAPITULO VII: Evaluacin del Proyecto


CAPITULO VIII: Conclusiones y Recomendaciones

82

CAPITULO VII: EVALUACION DEL PROYECTO


Como se seal en el Captulo I, una vez finalizada la integracin de la metodologa de
ejecucin de proyectos PMI y el proceso Stage-Gate, y aplicarla a un caso de estudio, es
necesario evaluar el trabajo realizado con los objetivos y la planificacin inicial expuesta en el
Captulo I.

7.1- RESULTADOS RELEVANTES


El integrar las metodologas estudiadas se obtienen valiosas herramientas de ejecucin y
control de proyectos. La clara definicin de tareas desde el inicio del proyecto permite
mostrar una va clara de actividades por ejecutar y permite tambin limitar el riesgo de
desarrollo.
El simulador de adiestramiento de operadores apunta a ser un producto de gran aceptacin en
el mercado y de una rentabilidad amplia. El desarrollo de los mismos se ve muy afectada por
la calidad y disponibilidad de la informacin tcnica.

La metodologa implementada es completamente aplicable a un proyecto de desarrollo de


software, en el cual se presenten bien definidas las actividades de ejecucin del proyecto.

7.2- COMPARACIN ENTRE LO PLANIFICADO Y LO EJECUTADO


El rendimiento entre lo planificado y lo ejecutado se puede medir mediante la comparacin de
objetivos planteados y objetivos logrados, as como una comparacin de la escala temporal en
la cual las actividades se llevaron a cabo. En cuanto al logro de objetivos se tiene:

7.2.1- Objetivo General:


Desarrollo de una metodologa de Gerencia de Proyectos para la elaboracin de un
Simulador de Adiestramiento de Operadores para la Unidad de BTX de la Refinera El
Palito; mediante la integracin de los procesos de la Gerencia de Proyectos del PMI y la
visin de desarrollo de productos Stage Gate.
Este objetivo se verific y se cumpli cabalmente. La integracin de las metodologas
PMI/Stage-Gate permiti sistematizar el proceso de ejecucin del proyecto y concretarlo
a un conjunto de tareas bien definidas.

83

7.2.2- Objetivos Especficos:


Adaptar los procesos necesarios de la Direccin de Proyectos del PMI para ejecutar
la gerencia de proyectos, del tipo presentado en este estudio.
Analizar los elementos del plan de gestin de proyectos de desarrollo de software
de la IEEE y adaptarlos al objetivo principal de este trabajo.
Planificar el proceso de desarrollo utilizando la metodologa Stage-Gate.
Establecer un procedimiento de gerencia de proyectos para el desarrollo de un
Simulador de Adiestramiento de Operadores.
Mediante la herramienta MS Project 2003, realizar una plataforma base para la
Gerencia de Proyectos SAO en Invensys.
Acerca de los objetivos especficos se puede afirmar que se ejecutaron en su totalidad.
Estos objetivos se fueron cumpliendo de manera gradual a medida que avanz el proceso
Stage-Gate desde sus etapas iniciales hasta la entrega final realizada en el Estado 5 (Stage
5). El proceso Stage-Gate mediante el estricto uso de compuertas de validacin obliga a
la ejecucin de los objetivos planteados de manera especfica. Mientras que la Direccin
de Proyectos PMI, proporciona una clara definicin de los procesos involucrados en cada
etapa de ejecucin.

7.3- REVISION SOBRE EL CRONOGRAMA


Las actividades propuestas en el cronograma inicial se cumplieron de manera efectiva. Estas
actividades fueron desglosadas en un conjunto de tareas mas detallado al comienzo del
desarrollo del trabajo de grado para adaptarse coherentemente con el planteamiento del
sistema Stage-Gate.
Se puede afirmar que las tareas planteadas se completaron con un buen nivel de detalle aunque
en tiempos de ejecucin ligeramente desfasados.

84

CAPITULO VIII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES


Como cierre del presente Trabajo Especial de Grado, a continuacin se presentan las
conclusiones y recomendaciones.

8.1- CONCLUSIONES

La metodologa PMI/Stage-Gate aplicada a este proyecto SAO en Invensys es un


mecanismo altamente efectivo para el desarrollo de productos de simulacin y para la
gestin de proyectos. Esta metodologa desde sus inicios permite ingresar al sistema de
desarrollo solo aquellos productos que se presentan como casos de negocio justificados
desde mltiples puntos de vista, pasando desde lo tecnolgico y estratgico hasta lo
financiero y comercial.

Stage-Gate permite controlar el riesgo financiero de forma ms directa, apoyado


siempre en los procesos relacionados del PMI. La metodologa hbrida incorpora
estrictos elementos de control. Con estos procesos de control cada proyecto es
evaluado desde tempranas etapas de desarrollo. Los mecanismos de evaluacin
constituyen puntos de control (Gates) en los cuales las ideas con poco soporte
financiero, tcnico, de estrategia y comercial son eliminadas del proceso de desarrollo.
De esta manera se descartan procesos que son potenciales problemas, ahorrando
importantes recursos de orden financiero y tcnico y humano que se pueden
aprovechar mejor en proyectos con mejores perspectivas de xito.

Se determin que es totalmente posible adaptar los grupos de procesos de la direccin


de proyecto PMI a los diferentes estados del proceso Stage Gate. De esta manera se
consigue un complemento muy valioso entre ambas metodologas para la gestin de
proyectos.

Se puede estimar que con la aplicacin de esta metodologa hbrida, aplicada a


proyectos SAO es posible acelerar los desarrollos y aumentar la eficiencia del uso de
recursos. Puesto que viene a reforzar el esquema tradicional de ejecucin de proyectos
en Invensys.

85

8.2- RECOMENDACIONES

Combinar PMI con Stage-Gate es una metodologa que pudiera maximizar las
posibilidades de desarrollo de proyectos exitosos, sin embargo no constituye una
garanta. Pero la calidad de los proyectos proviene directamente del proceso inicial de
definicin de actividades manejables, las cuales entran al circuito de proceso
PMI/Stage-Gate.

Para mejorar la definicin y planificacin de los proyectos, se recomienda tomar en


consideracin los formatos presentados en este trabajo de grado.

Incorporar esta metodologa hbrida a la ejecucin de proyectos de los diferentes


productos que comercializa Invensys, puede resultar muy productivo, sobre todo en el
aspecto del control de proyectos.

86

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
1. Annimo (2006) Stage-Gate process, recuperado de: http://www.prod-dev.com/stagegate.shtml
2. Annimo (2005) Stage-Gate Web Site, recuperado de:
http://www.stage-gate.dk/default.asp?sg=product-development-process.html
3. Chatfield, C. & Johnson, T.(2004) Microsoft Office Project 2003 Paso a Paso (1ra Ed.
Espaol). Madrid, Espaa.:McGraw-Hill/Interamericana de Espaa, S.A.U.
4. Cooper, R., Edget, S. Product Development for the Service Sector. Perseus Books
Group. 2nd Edition. 1991
5. Cooper, R. (1990) Stage-Gate Systems: A New Tool for Managing New Product,
Business Horizons Magazine, May-June,
6. Cooper, R. (2000) Doing it Right-Winning with New Products, Ivey Business Journal,
July-August, pginas 1-11
7. Cooper, R; Edgett, S. Elko J. Kleinschmidt. (2002) Optimizing the Stage-Gate Process
- What Best Practice Companies are Doing, Industrial Research Institute, Inc, EEUU.
8. Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK). Tercera
Edicin. 2004. Publicado por el Project Managment Institute.
9. IEEE Std. 1058-1998. IEEE Standard for Software Project Management Plan
10. Kerzner, H. (2001) Project Management. A Systems Approach to Planning,
Scheduling, and Controlling. (7ma ed.) New York: John Wiley & Sons, Inc.
11. Verzuh, E. (2003) Portable MBA in Project Management, John Wiley & Sons, EEUU.

87

ANEXOS
A.- Encuestas Procesos Gerencia de Proyectos (PMP, de sus siglas en ingls)
B.- Tabla de Resultados de la Encuesta (PMP)
C.- Formatos Stage-Gate
D.- CQA - Resumen
E.- CQA - Finanzas
F.- CQA - Riesgo
G.- Organigrama del Proyecto
H.- Agenda KOM
I.- Cronograma de Actividades Final
J.- Listado de Malfuncionamientos estndar desarrollados para el SAO
K.- Procesos de la Gerencia de Proyectos y los Estados
L.- Folleto del Producto Simulador de Adiestramiento de Operadores (OTS, de sus
siglas en ingls)

A.1

ANEXO A: ENCUESTA PMP.

A.2

B.1

ANEXO B: RESULTADOS DE LA ENCUESTA PMP.


PROJECT MANAGEMENT PROCESSES SURVEY
Survey 1 Survey 2 Survey 3 Survey 4 Survey 5 Survey 6 Survey 7 Survey 8 Survey 9 Survey 10
4
5
5
4

5
5
3
4

5
5
4
3

4
4
3
2

4
3
3
1

4
5
4
3

5
5
3
2

4
5
4
3

5
5
4
4

3
4
3
2

Total
3,83
4,3
4,6
3,6
2,8

5
4
5
5

5
5
5
2

5
5
5
2

5
5
4
4

5
5
2
5

5
4
4
3

5
5
4
4

4
5
4
4

5
5
5
4

5
5
4
3

4,38
4,9
4,8
4,2
3,6

3.1- Requirements control plan


3.2- Schedule control plan
3.3- Budget control plan
3.4- Quality control plan
3.5- Reporting plan

4
5
4
5
4

5
4
2
5
3

2
2
1
2
3

3
2
5
3
4

4
5
4
2
4

4
5
4
4
3

4
4
3
4
3

4
4
3
3
4

4
4
5
5
4

4
4
4
2
4

3,66
3,8
3,9
3,5
3,5
3,6

4.- Risk management plan.

2,4

5.- Project closeout plan.

1.- Project Start-up Processes


1.1- Estimation plan
1.2- Staffing plan
1.3- Resource acquisition plan
1.4- Project staff training plan

2.- Work processes


2.1- Work activities
2.2- Schedule allocation
2.3- Resource allocation
2.4- Budget allocation

3.- Control processes

C.1

ANEXO C: FORMATOS STAGE-GATE.

Presentacin de la Idea de Nuevo Producto


1

Proyecto:

Presentador:

Resumen del Producto y Uso:

Mercado del producto (Tamao y tendencias):

Situacin competitiva (Principales competidores y productos)

Que ventaja posee el producto versus el producto de uso actual por el consumidor?

Temas de Desarrollo: Como desarrollar el producto? Cuales sern las barreras mas importantes y
como sobrellevarlas?.

Temas de Manufactura: Como producir el producto?, Barreras y como enfrentarlas.

Por que la empresa debera desarrollar este producto? Cuales son las razones que apoyaran la
decisin de desarrollo?

10

Tiempo planificado: Si la decisin de desarrollo fuese IR (al desarrollo): cuales serian los
siguientes pasos y quien los llevara a cabo?
Paso
Quin
Quien sera el lder de proyecto?

11

Tabla N C.1 Formato para Presentacin de la Idea del Nuevo Producto

C.2

GATE 1: REVISION DE LA IDEA


1

Proyecto:

Presentador/Fecha:

Criterios que se deben alcanzar

si/no

a) Coincide el producto con la estrategia de desarrollo de nuestra empresa


b) Es el producto realizable desde nuestra perspectiva de I&D, produccin y calidad
c) Es el proyecto posible desde el punto de vista de regulaciones
d) Puede este producto generar suficientes ventas y beneficios
4

Criterios que se deberan lograr

Puntaje de 0 a 10

Sinergia: entre proyecto y compaa


e) Coincide con nuestras competencias tcnicas
f) Coincide con nuestras competencias de produccin
g) Coincide con nuestra fuerza de venta y canales de distribucin
h) Coincide con nuestra base de clientes
Puntaje de Sinergia
Atractivo de Mercado
i) Existe un Mercado grande
j) Existe una tasa alta de crecimiento
k) La competencia es dbil
Puntaje de atraccin de mercado
Ventaja de Producto
l) Se ofrecern importantes ventajas al cliente comparadas con las soluciones de la competencia
m) Precio/Valor comparado con otras soluciones
Puntaje de ventajas:
n) Las personas adecuadas cuentan con el tiempo requerido
Puntaje Global del Proyecto

Tabla N C.2 Planillas para la Gate 1: Revisin de la idea

C.3

GATE 1: Decisin de realizar la investigacin preliminar


1

Proyecto:

Presentador/Fecha

El tipo de proyecto es:

La decisin es:

Comentarios: (Consideraciones estratgicas, vas para la solucin, variables potencialmente abortivas y como
manejarlas, etc.)

Plan de accin aprobado

a) Desarrollo Rpido

a) Ir

b) Escala Completa

b) Abortar

c) Investigacin bsica

c) Retener

Monto
Lista de elementos a entregar a Gate 2 aprobados
Fecha de decisin de Gate 2 (en un rango menor a 2 meses
El lder del proyecto es:
Firmas
Comite de Revisin
Lider de Proyecto

Tabla N C.3 Planillas para la Gate 1: Revisin de la idea

C.4

Stage 1 @ 2 . Investigacin Preliminar & Caso de Negocio


Evaluacin del mercado:

Determinar la existencia de un mercado para el producto, tamao del mercado probable y


aceptacin del mercado sobre el concepto de producto.

Evaluacin del negocio:

Se realiza una evaluacin tcnica para realizar una propuesta de la solucin tcnica,
evaluacin de los costos tcnicos, tiempos y riesgo. Esta evaluacin se enfoca en la
viabilidad del proyecto. Las necesidades de los clientes se traducen en especificaciones
tcnicas.
Se realiza una evaluacin financiera inicial.

Evaluacin de alianzas:

Se identifica si existe la necesidad de buscar alianzas estratgicas o socios de negocio.

Estudio de deseos y
necesidades de los clientes

Esta investigacin de mercado debe determinar las necesidades, deseos, preferencias,


gustos.

Estudio del valor en uso

En este aparte se determina los beneficios del producto al ser utilizados por el cliente.

Evaluacin tcnica
detallada

Anlisis competitivo
Prueba de Concepto
Evaluacin de proveedores

Valoracin de operaciones
Justificacin del proyecto
Plan de Ciclo de vida
Caso de Negocio

Se investiga a los competidores y sus productos y servicios buscando fortalezas y


debilidades
Se le muestra al cliente una representacin del producto para estimar su respuesta a
intencin de compra y ventas esperadas
Hacer anlisis comparativo de proveedores y sus capacidades y precios. Se define el nivel
de acabado de los elementos a integrar, Se evalan Costos, disponibilidad y tiempos de
entrega
Se examinan los costos de fabricacin, maquinaria, inversiones requeridas para la ejecucin
del proyecto
Anlisis financiero detallado (NPV, IRR, ROI) as como anlisis de sensibilidad son
requeridos en este punto
El equipo de proyecto debe estimar el plan de vida del producto.
1)

Qu es el producto y a quien le ser vendido?

2)

Por qu invertir en este proyecto?

3)

Como ser ejecutado, cuando, por quien y cuanto costar?

Tabla N C.4 Planillas para la Stage 1 & 2. Investigacin Preliminar & Caso de Negocio:

C.5

GATE 3: Ir a Desarrollo
1

Proyecto:

Presentador/Fecha:

Criterios que se deben alcanzar

Si

a)

Coincide el producto con la estrategia de desarrollo de nuestra empresa

b)

Es el producto realizable desde nuestra perspectiva de I&D, produccin y calidad

c)

Es el proyecto posible desde el punto de vista de regulaciones

d)

Puede este producto generar suficientes ventas y beneficios

Criterios que se deberan lograr

Puntaje de 0 a 10

Sinergia: entre proyecto y compaa


e)

Coincide con nuestras competencias tcnicas

f)

Complejidad tecnica

g)

Certeza tecnica del logro

h)

Coincide con nuestras competencias de produccin

i)

Coincide con nuestra fuerza de venta y canales de distribucin

j)

Coincide con nuestra base de clientes

k)

Nivel de integracin con proveedores

l)

Nivel de responsabilidad de proveedores


Puntaje de Sinergia

Atractivo de Mercado
m)

Existe un Mercado grande

n)

Existe una tasa alta de crecimiento

o)

La competencia es dbil

p)

El ciclo de vida del producto justifica su desarrollo

q)

Valor financiero del proyecto


Puntaje de atraccin de mercado

Ventaja de Producto
r)

Esta claramente definido el concepto del producto

s)
Se ofrecern importantes ventajas al cliente comparadas con las soluciones de la
competencia
t)

Precio/Valor comparado con otras soluciones


Puntaje de ventajas:

u)

No

Las personas adecuadas cuentan con el tiempo requerido


Puntaje Global del Proyecto

Tabla N C.5 Planillas para la Gate 3: Ir a Desarrollo.

C.6

GATE 3: Decisin ir Desarrollo


1

Proyecto:
s

Presentador/Fecha

El tipo de proyecto es:


a) Desarrollo Rpido

b) Escala Completa

La decisin es:
a) Ir

c) Investigacin bsica

b) Abortar

c) Retener

Comentarios: (Consideraciones estratgicas, vas para la solucin, variables potencialmente abortivas y


como manejarlas, etc.)

Plan de accin aprobado


Monto

Lista de elementos a entregar a Gate 4 aprobados

Fecha de decisin de Gate 4 (en un rango menor a 2 meses

El lder del proyecto es:

Firmas
Comit de Revisin
Lder de proyecto

Tabla N C.6 Planillas para la Gate 3: Ir a Desarrollo.

Stage 3. Desarrollo
Plan de
Desarrollo
Implica

Una lista de actividades, acciones y tareas, definidas en forma cronolgica


Una lnea de tiempo mostrando los puntos de inicio y finalizacin de cada una de las actividades.
Los recursos requeridos para cada accin o tarea
Los hitos a ser alcanzados durante la fase de desarrollo
Lograr un listado de especificaciones tcnicas detalladas.
Desarrollo de Pruebas Alfa para medir el feedback de los clientes.
Anlisis iterativos de la respuesta del cliente y anlisis de mercado.
Actualizacin de las finanzas del proyecto, Analisis de regulaciones, Asuntos legales
Preparar planes de trabajo con terceros requeridos como suplidores o contratistas
Crear un prototipo funcional del producto

Tabla N C.7 Planilla para la Stage 3: Desarrollo

C.7

GATE 4: Ir a Pruebas
1

Proyecto:

Presentador/Fecha:

Criterios que se deben alcanzar

Si

a)

El producto esta conforme a la definicin original lograda en Stage 3

b)

Coincide el producto con la estrategia de desarrollo de nuestra empresa

c)

Es el producto realizable desde nuestra perspectiva de I&D, produccin y calidad

d)

Cumple el producto con regulaciones de tipo legal?

e)

Puede este producto generar suficientes ventas y beneficios

f)

El prototipo esta listo para pruebas Alfa y Beta

Criterios que se deberan lograr

Puntaje de 0 a 10

Sinergia: entre proyecto y compaa


g)

Coincide con nuestras competencias tcnicas

h)

El plan de desarrollo se cumpli como lo planificado

i)

Coincide con nuestras competencias de produccin

j)

Coincide con nuestra fuerza de venta y canales de distribucin

k)

Coincide con nuestra base de clientes

l)

Nivel de integracin con proveedores

m)

Nivel de responsabilidad de proveedores


Puntaje de Sinergia

Atractivo de Mercado
n)

Existe un Mercado grande

o)

Existe una tasa alta de crecimiento

p)

La competencia es dbil

q)

El ciclo de vida del producto justifica su desarrollo

r)

Valor financiero del proyecto


Puntaje de atraccin de mercado

Ventaja de Producto
s)

Esta claramente definido el concepto del producto

t)
Se ofrecern importantes ventajas al cliente comparadas con las soluciones de la
competencia
u)

Precio/Valor comparado con otras soluciones

v)

La respuesta del cliente al concepto es positiva

w)

Las personas adecuadas cuentan con el tiempo requerido

No

Puntaje de ventajas:

Puntaje Global del Proyecto

Tabla N C.8 Planilla para la Gate 4: Ir a Pruebas

C.8

GATE 4: Ir a Pruebas
1

Proyecto:

Presentador/Fecha

El tipo de proyecto es:


a) Desarrollo Rpido

b) Escala Completa

c) Investigacin bsica

La decisin es:
a) Ir

b) Abortar

c) Retener

Comentarios: (Consideraciones estratgicas, vas para la solucin, variables potencialmente abortivas y como
manejarlas, etc.)

Plan de accin aprobado


Monto
Lista de elementos a entregar a Gate 2 aprobados
Fecha de decisin de Gate 2 (en un rango menor a 2 meses
El lder del proyecto es:

Firmas
Comit de Revisin
Lider de proyecto

Tabla N C.9 Planilla para la Gate 4: Ir a Pruebas (2)

Stage 4. Prueba y Validacin


Pruebas Alfa

Pruebas de laboratorio, verificando calidad, confiabilidad y desempeo

Pruebas Beta

Pruebas con usuarios y pruebas de campo, verificando operatividad bajo


condiciones reales de operacin , medir la respuesta de consumidores e
intencin de compra

Pruebas Piloto

Es una prueba de produccin limitada para verificar las dificultades que se


presentarn en produccin

Finalizacin de Planes de
lanzamiento

Se preparan los planes de lanzamiento en funcin de los resultados obtenidos


en Stage 4

Anlisis financiero revisado

Se verifica la continuidad en la viabilidad econmica del proyecto

Tabla N C.10 Planilla para el Stage 4: Prueba y Validacin

C.9

GATE 5: Ir a Lanzamiento
1

Proyecto:

Presentador/Fecha:

Criterios que se deben alcanzar

Si

a)

Coincide el producto con la estrategia de desarrollo de nuestra empresa

b)

Retorno financiero positivo

c)

El producto esta listo para su lanzamiento

d)

Es el producto realizable desde nuestra perspectiva de I&D, produccin y calidad

e)

Es el proyecto posible desde el punto de vista de regulaciones

f)

Puede este producto generar suficientes ventas y beneficios

g)

Los planes de mercadeo y produccin estn completos

Criterios que se deberan lograr


Sinergia: entre proyecto y compaa

Puntaje de 0 a 10

h)

El lanzamiento del producto es conveniente

i)

Coincide con nuestras competencias tcnicas

j)

Coincide con nuestras competencias de produccin

k)

Coincide con nuestra fuerza de venta y canales de distribucin

l)

Coincide con nuestra base de clientes


Puntaje de Sinergia

Atractivo de Mercado
m)

Existe un Mercado grande

n)

Existe una tasa alta de crecimiento

o)

La competencia es dbil

No

Puntaje de atraccin de mercado


Ventaja de Producto
p)
Se ofrecern importantes ventajas al cliente comparadas con las soluciones de la
competencia
q)

Precio/Valor comparado con otras soluciones

r)

Las personas adecuadas cuentan con el tiempo requerido

Puntaje de ventajas:

Puntaje Global del Proyecto

Tabla N C.11 Planilla para la Gate 5: Ir a Lanzamiento.

C.10
GATE 5: Ir a Lanzamiento
1

Proyecto:

Presentador/Fecha

El tipo de proyecto es:


a) Desarrollo Rpido

b) Escala Completa

c) Investigacin bsica

La decisin es:

a) Ir

b) Abortar

c) Retener

Comentarios: (Consideraciones estratgicas, vas para la solucin, variables potencialmente abortivas y como
manejarlas, etc.)

Plan de accin aprobado


Monto

Lista de elementos a entregar a Gate 2 aprobados

Fecha de decisin de Gate 2 (en un rango menor a 2 meses

El lder del proyecto es:

Firmas
Comit de Revisin
Lder de proyecto

Tabla N C.12 Planilla para la Gate 5: Ir a Lanzamiento.(2)


Stage 5: Lanzamiento
Proyecto:
*

Implementacin del plan de lanzamiento de mercado

Implementacin del plan de operaciones

Plan de aseguramiento de la calidad

Implementacin de mejoras

Implementacin de nuevas variantes

Tabla N C.13 Planilla para el Stage 5: Lanzamiento


Revisin Post-Lanzamiento
Proyecto:
*

El proyecto de desarrollo termina entre 6 a 18 meses despus del lanzamiento

El nuevo producto se convierte en regular

Se revisa el rendimiento financiero comparativamente con lo planificado en base a:


1) Beneficios
2) Costos
3) Tiempos

Se revisan las desviaciones

Se analizan fortalezas y debilidades del proyecto

Tabla N C.14 Planilla para la Revisin Post-Lanzamiento

D.1

ANEXO D: CQA RESUMEN.

E.1

ANEXO E: CQA FINANZAS.

Invensys CQA Form


product group / division:

Invensys Production Management

local no.:

operating unit / location:

LA Venezuela

booking mo.

PDVSA - El Palito Refinery

end user:

PDVSA - Puerto La Cruz Refinery

city/state or country:

El Palito/Carabobo/Venezuela

city/state or country:

El Palito/Carabobo/Venezuela

project description:

OTS for PDVSA REP Refinery BTX Plant

1 Summary Information
customer name:

---

bid validity:

30

Apr-05

e.o. contract

Jun-06

days

8-Nov-04

2 Financial Summary
products & services
Invensys eqpt. & engineering

USD x 1,000 @ Spot Rate

base
cost

works
overhead

262

256

direct
cost
518

sales
value
1,153

gross margin
value
%
635

55.1%

general
overhead
395

total
cost

pbt
value

913

240

20.8%

business unit value addition:


equipment & licenses
eng. & implementation

13

external supplies

91

other misc. items

31

18

21

35

14

40.0%

27

24.1%

91

117

26

22.0%

19

110

6.1%

49

(0)

0.0%

56

(8)

-15.9%

427

1,106

248

49
-

compensation for neg.CF

total bid summary

397

282

679

1,354

674

49.8%

18.3%

F.1

ANEXO F: CQA ESTIMACION RIESGO.

Risk Information
(If bid < $3.6m, fill out 9 questions below; if "YES", fill out marked questions in RISKSHORT. If bid ? $3.6m, complete R.O.M. Workbook.)

Type of Major Risk


(See RISKSHORT for follow-up
questions shown in cell notes)

Type YES or NO. If any


cells below show YES and Compensation
Compensation
bid value < $3.6m, also fill in Bid Currency
in USD x 1,000
out appropriate lines in
x 1,000
RISKSHORT
USD

RISKSHORT Recap
New process or application?
New or unreleased product?
Are guarantees required?
Customer or site issues?
Country issues?
Subcontractor issues?
Schedule issues?
Financial / Financing issues?
Other risk issues?
Total Impact Assessment

Additional Risk-Mitigation-Compensation Notes

no
no
no
no
yes
no
no
no
no

6,000

$6,000

6,000

$6,000

D35:D43 come from RISKSHORT AND will transfer to BUFORM

G.1

ANEXO G: ORGANIGRAMA DEL PROYECTO.

PDVSA REP
Operations Supervisor

PDVSA REP
Project Manager

Project Manager
Howard Jemison

Project Developer
Dan Ilijev
Mal Sokol

PDVSA REP
Project Engineer

Project Coordinator
Eduardo Vallejo

Lead Engineer (BTX)


Hiep Dao

Simulation Engineers
Jose Luis Lopez
Daniel Herrera R.
Ted Fediw
Ashley Alleman
and other Simsci-Esscor engineers
available for project work in
Houston, California, UK, Spain,
India, China, and Venezuela

Account Manager
Jean Dubois

H.1

ANEXO H: AGENDA DE LA REUNION DE ARRANQUE DEL PROYECTO (KOM).

H.2

I.1

ANEXO I: CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES FINAL.

I.2

I.3

J.1

ANEXO J: LISTA DE MALFUNCIONAMIENTOS DEL SIMULADOR.


Los pasos de validacin de malfuncionamientos se proveen como parte del conjunto de pasos
de validacin dinmica de Invensys. Una serie de tablas de malfuncionamientos se generan y
utilizan con el personal de operaciones presente para confirmar la exactitud de la respuesta del
proceso y del modelo Sim4Me. Todos los motores y vlvulas tienen incluida la capacidad
de aadrseles malfuncionamientos. Todas las conexiones de instrumentacin a travs de la
tabla de referencias cruzadas pueden ser configuradas para que funcionen mal.
1. Prdida de la corriente elctrica: El instructor tiene la capacidad de recrear la prdida
de potencia elctrica resultando en el detenimiento de todos los equipos que operan
con electricidad. Cuando el instructor desactive el malfuncionamiento, el operador
deber asegurarse de que todo equipo con motor configurado para inicio automtico se
encienda.
2. Degradacin del D-4305 A: Cuando el instructor recurra a este malfuncionamiento, la
corriente de salida de los D-4305 A/B comenzar a presentar niveles ms y ms
elevados de parafinas, olefinas, etc. El operador deber manipular el interruptor
adecuado para cambiar la operacin hacia el D-4305 B.
3. Prdida de presin en el cabezal de agua de enfriamiento: El operador comenzar a
notar una cada de presin en el cabezal de agua de enfriamiento. Todos los
intercambiadores que utilicen este servicio se vern afectados.
4. Prdida de presin en el cabezal de vapor: El operador se dar cuenta de una cada de
presin en el vapor. Esto puede ser el resultado de una falla en la operacin de la planta
de xilenos. El operador deber considerar la opcin de importar vapor desde fuera de la
planta para mantener la presin del cabezal de vapor.
5. Disparo de la bomba de extraccin de Sulfolane (G-4102 A): El operador notar una
cada de presin en el cabezal usual de descarga de las bombas y necesitar
intercambiar rpidamente la operacin hacia las bombas de repuesto.
6. Disparo del compresor de THDA (G-4201 A): El operador notar una cada de presin
en el cabezal usual de descarga de los compresores y necesitar intercambiar
rpidamente la operacin hacia los compresores de repuesto.
7. Prdida de inyeccin qumica: El operador observar operaciones anormales en el
proceso THDA y necesitar determinar la causa y la programacin del mantenimiento.

K.1

ANEXO K: PROCESOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS Y LOS ESTADOS.

6.3.2 Procesos de la Gerencia de Proyectos y los Estados


De acuerdo a lo explicado en el punto 6.3 acerca del requerimiento del Grupo de Procesos
especfico basado en el Estado en desarrollo, y utilizando los procesos de Gerencia de
proyectos y Stage-Gate mostrados en los puntos 5.1 y 5.2, se realiza el planteamiento de
integracin entre ambas metodologas.

6.3.2.1- Estado 1: Investigacin preliminar: Definicin del Alcance


Como se ha mencionado en puntos anteriores, este Estado tiene como finalidad determinar el
alcance inicial del proyecto, ejecutando actividades de: evaluacin preliminar del mercado;
evaluacin tcnica preliminar y ejecutando una evaluacin financiera inicial.
Este Estado corresponde en gran medida con el Grupo de Procesos de Iniciacin, del cual se
desarrolla el Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar, en donde se define el proyecto y
los objetivos que deben cumplirse. Este aborda y documenta las caractersticas y los lmites
del proyecto, y sus productos y servicios relacionados, as como los mtodos de aceptacin y
el control del alcance. El enunciado del alcance del proyecto incluye:

Objetivos del proyecto y del producto

Requisitos y caractersticas del producto o servicio

Criterios de aceptacin del producto

Lmites del proyecto

Requisitos y productos entregables del proyecto

Restricciones del proyecto

Asunciones del proyecto

Organizacin inicial del proyecto

Riesgos iniciales definidos

Hitos del cronograma

EDT inicial

Estimacin de costes de orden de magnitud

Requisitos de gestin de la configuracin del proyecto

Requisitos de aprobacin

K.2

Para completar esta etapa es necesario introducir un algunos procesos del Grupo de Procesos
de Planificacin:

Planificacin y Definicin del Alcance desarrollar un alcance escrito como la base


para decisiones futuras del proyecto. Las herramientas y tcnicas que permitan definir
el Enunciado del Alcance del Proyecto son:
o Anlisis del producto. El anlisis del producto involucra desarrollar un mejor
entendimiento del producto del proyecto. Este involucra tcnicas tales como
sistemas de ingeniera, ingeniera de valor, anlisis de valor, anlisis de
funcin, y desarrollo de funciones de calidad.
o Anlisis costo/beneficio. El anlisis de costo beneficio involucra estimar costos
(outlays) y beneficios (returns) tangibles e intangibles de las varias alternativas
del proyecto, y despus usar medidas financieras tales como el retorno de la
inversin o punto de equilibrio para determinar la factibilidad de las diferentes
alternativas identificadas.
o Identificacin de alternativas. Este es un trmino genrico para cualquier
tcnica usada para generar diferentes aproximaciones a un proyecto. Hay una
gran variedad de tcnicas generales de administracin que se usan, las ms
comunes siendo la lluvia de ideas y pensamiento lateral.
o Opinin experta. Experiencia que puede ser proveda por cualquier grupo o
individuo con conocimiento o entrenamiento especializado

Creacin de la Estructura de Trabajo (EDT) subdividir los paquetes de entrega de


un proyecto en componentes ms pequeos y ms manejables. Las herramientas y
tcnicas que permitan definir el EDT del Proyecto son:
o Patrones para el desglose del trabajo (EDT). Una estructura de desglose de
trabajo de un proyecto previo puede ser usado como un patrn para un nuevo
proyecto.
o Descomposicin. La descomposicin involucra subdividir las principales
entregas del proyecto en componentes ms pequeos y manejables hasta que

K.3

las entregas estn definidas con suficiente detalle como para soportar las
actividades futuras del proyecto (planear, ejecutar, controlar y cierre).

En el proyecto SAO BTX, este producto se establece al elaborar la Oferta Presupuestaria para
el cliente.

6.3.2.2- Estado 2: Investigacin detallada: Construccin de Caso de Negocio


Durante esta etapa el objetivo es construir el caso de negocio. El cual consiste en definir de
manera detallada el producto y analizar detenidamente el compromiso y rendimiento
financiero.
Para el proyecto SAO, una vez aceptada la Oferta Presupuestaria por parte del cliente, este
genera la Solicitud de Cotizacin. La Solicitud de Cotizacin (RFQ, de sus iniciales en ingls)
es el documento que permite a Invensys iniciar el proceso de ejecucin de la Oferta formal.
Para ello es necesario introducir el Grupo de Procesos de Planificacin y sus elementos, el
cual involucra:

Definicin de Actividades consiste en identificar las actividades especficas que


debern ser ejecutadas para producir las entregas principales del proyecto.

Este

proceso presenta como salida, los siguientes elementos:


o Lista de Actividades. La lista de actividades es una lista completa que incluye
todas las actividades del cronograma planificadas para ser realizadas en el
proyecto.
o .Lista de Hitos. Identifica todos los hitos e indica si el hito es obligatorio
(exigido por el contrato) u opcional (sobre la base de los requisitos del proyecto
o la informacin histrica).
o Cambios Solicitados. El proceso Definicin de las Actividades puede generar
cambios solicitados que pueden afectar al enunciado del alcance del proyecto y
la EDT

K.4

Secuencias de Actividades consiste en identificar y documentar las dependencias


entre actividades. Las herramientas y tcnicas que permitan definir la Secuencia de
Actividades son:
o Mtodo de diagrama de precedencia (PDM). Este es un mtodo de construir
una red de diagrama de proyecto usando nodos para representar las actividades
y conectndolos con flechas que muestran las dependencias. Los tipos de
dependencias se describen a continuacin:

Final a Inicio. El inicio de la actividad sucesora depende de la


finalizacin de la actividad predecesora.

Final a Final. La finalizacin de la actividad sucesora depende de la


finalizacin de la actividad predecesora.

Inicio a Inicio. El inicio de la actividad sucesora depende del inicio


de la actividad predecesora.

Inicio a Fin. La finalizacin de la actividad sucesora depende del


inicio de la actividad predecesora.

o Mtodo de diagramacin con flechas (ADM). Este es un mtodo para construir


diagramas de red usando flechas para representar las actividades y
conectndolas con nodos para mostrar las dependencias. Utiliza nicamente
dependencias final a inicio y puede requerir el uso de actividades ficticias para
poder definir todas las relaciones lgicas de manera correcta.
o Aplicacin de Adelantos y Retrasos. Un adelanto permite la aceleracin de la
actividad sucesora. Un retraso causa una demora en la actividad sucesora. Estas
operaciones slo pueden realizar en actividades final a inicio.

Estimacin de Recursos de las Actividades implica establecer cules, cundo y


cuntos recursos (personas, equipos o material) son requeridos para ejecutar el
proyecto. Este proceso presenta como salida, los siguientes elementos:
o Requisitos de Recursos de las Actividades. La salida del proceso Estimacin de
Recursos de las Actividades es una identificacin y descripcin de los tipos y
las cantidades de recursos necesarios para cada actividad del cronograma de un
paquete de trabajo.

K.5

o Estructura de Desglose de Recursos (RBS). Es una estructura jerrquica de los


recursos identificados por categora y tipo de recurso.
o Calendario de Recursos . Identifica la cantidad disponible de cada recurso
durante cada perodo disponible.

Estimacin de la Duracin de la Actividad estimar el nmero de perodos de trabajo


que se requieren para completar las actividades individuales. Las herramientas y
tcnicas que permitan definir la Duracin de las Actividades son:
o Opinin de Expertos. La opinin experta guiada por informacin histrica
deber ser usada cuando sea posible. Si tal experiencia no esta disponible, los
estimados son inherentemente inciertos y riesgosos.
o Estimacin por Analoga. Tambin llamada estimacin de arribahacia abajo,
precisa usar duraciones reales de una actividad previa y similar como base para
la estimacin de la duracin futura de una actividad.
o Estimacin Paramtrica. Para determinar la duracin de la actividad en
perodos laborables, las cantidades totales de recursos se multiplican por las
horas de trabajo por perodo laborable o la capacidad de produccin por
perodo laborable, y se dividen por la cantidad de recursos que se aplican.
o Estimaciones por Tres Valores. La precisin de la estimacin de la duracin de
la actividad puede mejorarse teniendo en cuenta la cantidad de riesgo de la
estimacin original. Las estimaciones por tres valores se basan en determinar
tres tipos de estimaciones:

Ms probable. La duracin de la actividad del cronograma, teniendo en


cuenta

los

recursos

que

probablemente

sern

asignados,

su

productividad, las expectativas realistas de disponibilidad para la


actividad del cronograma, las dependencias de otros participantes y las
interrupciones.

Optimista. La duracin de la actividad se basa en el mejor escenario


posible de lo que se describe en la estimacin ms probable.

Pesimista. La duracin de la actividad se basa en el peor escenario


posible de lo que se describe en la estimacin ms probable.

K.6

Se elabora un promedio de las tres duraciones estimadas, ste con frecuencia


suministra una estimacin de la duracin de la actividad ms precisa que la
estimacin de valor nico, ms probable.
o Anlisis de Reserva. Los equipos del proyecto pueden decidir agregar tiempo
adicional, denominado reservas para contingencias, reservas de tiempo o
colchn, al cronograma del proyecto, en reconocimiento al riesgo del
cronograma.

Desarrollo del cronograma analizar las secuencias de actividades, duraciones de


actividades, y requerimientos de recursos para crear la programacin del proyecto. Las
herramientas y tcnicas que permitan establecer el Desarrollo de la Programacin son:
o Anlisis de Red del Cronograma. Emplea un modelo de cronograma y diversas
tcnicas analticas, como:

Mtodo de la Ruta Crtica (CPM) calcula un solo juego


determinstico de fechas tempranas y tardas de comienzo y finalizacin
para cada actividad, basada en una lgica de red secuencial y solo una
duracin. El foco de CPM es calcular la flotacin para poder determinar
que actividades tienen la menor flexibilidad de programacin. Los
algoritmos inherentes a CPM son muchas veces usados en otros tipos de
anlisis matemticos.

Mtodo de Evaluacin y Revisin Grfica (GERT) permite el


tratamiento probabilstico de tanto la red de lgica como de la
estimacin de las duraciones de las actividades (i.e., algunas actividades
pueden no ser ejecutadas, algunas pueden ser ejecutadas algunas veces,
y otras pueden ser ejecutadas varias veces).

Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas (PERT) usa


lgica secuencial de red y una distribucin por pesos para la duracin de
las actividades para calcular la duracin del proyecto. Aunque existen
algunas diferencias superficiales, PERT se diferencia de CPM en que
PERT usa la media de la distribucin (el valor esperado) en lugar del el
valor ms probable usado originalmente en CPM.

K.7

o Compresin del Cronograma. Esta tcnica busca maneras de acortar la duracin


del proyecto sin cambiar el alcance del mismo. La compresin de duraciones
incluye tcnicas tales como:

Intensificacin (Crashing). La relacin de los costos y la


programacin son analizados para determinar el mayor grado de
compresin con el mnimo incremento en los costos. Esta tcnica no
siempre produce resultados viables y genera incremento en los costos.

Ejecucin rpida (Fast Tracking). Consiste en realizar actividades en


paralelo que normalmente se ejecutaran en secuencia. Con esta tcnica
puede presentarse repeticin de trabajo, debido a que puede no haber
informacin detallada. Aumenta considerablemente el riesgo asociado
del proyecto.

o Anlisis Qu pasa si ?. Se ejecuta realizando un anlisis de la pregunta


Qu pasa si se produce la situacin representada por el escenario X ? Los
resultados del anlisis Qu pasa si pueden usarse para evaluar la viabilidad
del cronograma del proyecto en condiciones adversas, y preparar los planes de
contingencia y respuesta para superar o mitigar el impacto de situaciones
inesperadas. La tcnica ms utilizada para evaluar las mismas es el Anlisis de
Monte Carlo en la que una distribucin de posibles resultados es definida para
cada actividad y es a su vez usada para calcular la distribucin de posibles
resultados para todo el proyecto.
o Nivelacin de Recursos. La nivelacin de recursos es una tcnica de anlisis de
la red del cronograma aplicada a un modelo de cronograma que ya ha sido
analizado por medio del mtodo del camino crtico.

De la programacin

preliminar se obtiene el requerimiento de ms recursos durante ciertos perodos


de tiempo de los que hay disponibles, o que requiere cambios en los niveles de
recursos que no son manejables. Una heurstica como asignar recursos crticos
escasos a actividades de la ruta critica primero pueden ser aplicados para
desarrollar una programacin que refleje tales restricciones.
o Software de Gestin de Proyectos. El software de administracin de proyectos
es de uso comn para asistir en el desarrollo de la programacin del proyecto.

K.8

Estos productos automatizan l clculo del anlisis matemtico y de la


nivelacin de recursos, y por lo tanto permiten una consideracin rpida de las
muchas alternativas de programacin. Tambin son de uso comn para la
impresin y presentacin del desarrollo de la programacin del proyecto.

Estimacin de Costos desarrollar una aproximacin (estimacin) de los costos de


los recursos que se requieren para completar las actividades del proyecto. A
continuacin se muestran las tcnicas y herramientas que permitan establecer el
estimado de costos:
o Estimacin por Analoga. La estimacin por analoga, que tambin se conoce
como estimacin arriba abajo (topdown estimating), significa usar el costo
real de un proyecto similar previo, como la base de la estimacin del proyecto
corriente. Se usa con frecuencia para estimar costos totales de proyecto, en
casos en los que se cuenta con una cantidad limitada de informacin detallada
del proyecto (e.g., como en las fases iniciales). La estimacin anloga es una
forma de opinin experta.
o Estimacin

paramtrica.

La

modelacin

paramtrica

involucra

usar

caractersticas (parmetros) del proyecto, en un modelo matemtico para


predecir costos. Los modelos pueden ser simples o complejos. Tanto el costo
como la precisin de los modelos paramtricos varan considerablemente. Son
ms confiables cuando (a) la informacin histrica usada para desarrollar el
modelo era precisa, y (b) cuando los parmetros usados en el modelo son
fcilmente cuantificables, y (c) cuando el modelo se puede escalar.
o Estimacin ascendente. Esta tcnica involucra estimar el costo de tems
individuales de trabajo, y luego totalizando o concatenando los estimativos
individuales para conseguir el total del proyecto. Es funcin del tamao de los
tems individuales de trabajo: tems de trabajo pequeas incrementan tanto el
costo como la precisin.
o Software de Gestin de Proyectos. Herramientas de software de administracin
de proyectos y hojas de clculo son usadas ampliamente para asistir en la
estimacin de costos.

Tales productos pueden facilitar el uso de las

K.9

herramientas descritas anteriormente y por lo tanto pueden facilitar la rpida


consideracin de las muchas alternativas de costeo.

Presupuesto de Costos distribuir el estimado de costos global a los tems


individuales de trabajo, de manera de establecer la lnea base de costo total y as,
determinar el rendimiento del proyecto.

Este proceso presenta como salida, los

siguientes elementos:
o Lnea de base de costos. La lnea de base costos es un presupuesto en escala de
tiempo que se utiliza para medir y monitorear el desempeo de costos del
proyecto. Se desarrolla al sumar estimados de costos por unidad de tiempo y se
muestra generalmente en forma de curva S.
o Requisitos para la Financiacin del Proyecto. Estos se derivan de la lnea base
de coste y pueden establecerse para excederlos, en general por un margen, a fin
de estar preparado para el avance temprano o los sobrecostos. Los fondos
totales necesarios son aquellos incluidos en la lnea base de coste ms la
cantidad de reserva para contingencias de gestin.

Identificacin de Riegos del Proyecto La identificacin del riesgo consiste en


determinar que riesgos tienen probabilidad de afectar el proyecto, tanto internos como
externos y documentar las caractersticas de cada uno. Los elementos de salida de este
proceso se describen a continuacin:
o Fuentes de riesgo. Las fuentes de riesgo son categoras de posibles eventos de
riesgo que pueden afectar al proyecto para mejor o peor. Fuentes comunes de
riesgo incluyen:

Cambios en los requerimientos.

Errores de diseo, omisiones, y mal entendidos.

Roles y responsabilidades pobremente definidas o entendidas.

Estimativos pobres.

Staff poco habilidoso.

Las descripciones de las fuentes de riesgo debern incluir de manera general


estimados de (a) la probabilidad de que un evento de riesgo de esa fuente va a

K.10

ocurrir, (b) el rango de posibles resultados, (c) tiempos esperados, y (d)


frecuencia anticipada de los eventos del riesgo de esa fuente.
o Eventos potenciales de riesgo. Los eventos potenciales de riesgo son
ocurrencias discretas tales como desastres naturales o como el retiro de un
miembro especifico del equipo que puedan afectar al proyecto. Los eventos
potenciales de riesgo debern ser identificados en adicin a la fuente de riesgo
cuando la probabilidad de ocurrencia o la magnitud de prdida es
relativamente.
Las descripciones de eventos potenciales de riesgo generalmente debern
incluir estimativos de (a) la probabilidad de que ese evento de riesgo ocurrir,
(b) las alternativas de posibles resultados, y (c) los tiempos esperados del
evento, y (d) la frecuencia anticipada.
o Sntomas de Riesgo. Los sntomas de riesgo, llamados a veces tambin gatillos,
son manifestaciones indirectas de eventos reales de riesgo. Por ejemplo, una
pobre moral puede ser una seal de advertencia temprana de un retraso de
programacin inminente o los sobre costos en actividades tempranas pueden ser
indicativas de una pobre estimacin.
o Entradas a otros procesos. El proceso de identificacin de riesgo puede
identificar la necesidad de ms actividad en otra rea. Por ejemplo, la estructura
de desglose de trabajo puede no tener suficiente detalle para una adecuada
identificacin de riesgo.
Los riesgos son muchas veces entradas a otros procesos como restricciones o
suposiciones.

Anlisis Cualitativo de Riesgos evala la prioridad de los riesgos identificados


usando la probabilidad de ocurrencia, el impacto correspondiente sobre los objetivos
del proyecto si los riesgos efectivamente ocurren, as como otros factores como el
plazo y la tolerancia al riesgo de las restricciones del proyecto como coste,
cronograma, alcance y calidad. Las herramientas utilizadas en este proceso son las
siguientes:

K.11

o Evaluacin de Probabilidad e Impacto de los Riesgos. Esta herramienta


investiga la probabilidad de ocurrencia de cada riesgo especfico. Adems,
analiza el posible efecto sobre uno o varios objetivos del proyecto, como
alcance, costo, tiempo o calidad, incluidos tanto los efectos negativos por las
amenazas que implican, como los efectos positivos por las oportunidades que
generan. Para cada riesgo identificado se evalan la probabilidad y el impacto.
Las probabilidades y los impactos de los riesgos se califican de acuerdo con las
definiciones dadas en el plan de gestin de riesgos.
o Matriz de probabilidad e impacto. Mediante esta tcnica los riesgos pueden ser
priorizados para un anlisis cuantitativo posterior y para las respuestas
posteriores, basndose en su calificacin. Las calificaciones son asignadas a
los riesgos basndose en la probabilidad y el impacto evaluados. La evaluacin
de la prioridad de cada riesgo, generalmente se realiza usando una tabla de
bsqueda o una matriz de probabilidad e impacto. Dicha matriz especifica
combinaciones de probabilidad e impacto que llevan a la calificacin de los
riesgos como de prioridad baja, moderada o alta.
o Evaluacin de la Calidad de los Datos sobre Riesgos. Esta tcnica permite
evaluar el grado de utilidad de los datos sobre los riesgos para la gestin de los
mismos. Implica examinar el grado de entendimiento del riesgo, y la exactitud,
calidad, fiabilidad e integridad de los datos sobre el riesgo.
o Categorizacin de Riesgos. Los riesgos del proyecto pueden clasificarse por
fuentes de riesgo, rea del proyecto afectada u otra categora til para
determinar las reas del proyecto que estn ms expuestas a los efectos de la
incertidumbre. Agrupar los riesgos por causas comunes puede contribuir a
desarrollar respuestas efectivas a los riesgos.

Anlisis Cuantitativo de Riesgos Este proceso involucra el evaluar el riesgo y sus


interacciones para evaluar el rango de posibles resultados del proyecto. Se concentra
en determinar que eventos de riesgo merecen respuesta. Las tcnicas utilizadas en este
proceso son:

K.12

o Distribuciones de probabilidad. Las distribuciones continuas de probabilidad


representan la incertidumbre de los valores, como las duraciones de las
actividades del cronograma y los costes de los componentes del proyecto. Las
distribuciones discretas pueden usarse para representar eventos inciertos, como
el resultado de una prueba o un posible escenario en un rbol de decisiones.
o Anlisis de sensibilidad. Esta tcnica permite determinar los riesgos que tienen
el mayor impacto sobre el proyecto. Este mtodo examina la medida en que la
incertidumbre de cada elemento del proyecto afecta al objetivo que est siendo
examinado, cuando todos los dems elementos inciertos se mantienen en sus
valores de lnea base. Para ello se utilizan simulaciones usando la tcnica
Monte Carlo. En una simulacin, el modelo del proyecto se calcula iterando,
utilizando valores de entrada seleccionados al azar de una funcin de
distribucin de probabilidad que se elige para cada iteracin de las
distribuciones de probabilidad de cada variable; de este modo se calcula una
distribucin de probabilidad.
o Anlisis del valor monetario esperado. El anlisis del valor monetario esperado
es un concepto estadstico que calcula el resultado promedio cuando el futuro
incluye escenarios que pueden ocurrir o no (es decir, anlisis con
incertidumbre). El valor monetario esperado de las oportunidades generalmente
se expresar con valores positivos, mientras que el de los riesgos ser negativo.
El valor monetario esperado se calcula multiplicando el valor de cada posible
resultado por su probabilidad de ocurrencia, y sumando los resultados.
o Anlisis mediante rbol de decisiones. Esta tcnica normalmente se estructura
usando un diagrama de rbol de decisiones que describe una situacin que se
est considerando, y las implicaciones de cada una de las opciones disponibles
y los posibles escenarios. Incorpora el coste de cada opcin disponible, las
probabilidades de cada escenario posible y las recompensas de cada camino
lgico alternativo. Al resolver el rbol de decisiones se obtiene el valor
monetario esperado correspondiente a cada alternativa, cuando todas las
recompensas y las decisiones subsiguientes son cuantificadas.

K.13

Desarrollo de Plan de Proyecto El desarrollo del plan del proyecto usa las salidas de
otros procesos de planificacin para crear un documento nico consistente y coherente
que puede ser usado para guiar tanto la ejecucin del proyecto como el control de este.
Se presenta, en cierta manera, como la Oferta del proyecto a entregar al cliente.

6.3.2.3- Estado 3: Desarrollo.


Una vez enviada la Oferta al cliente, en la cual se describen todas las acciones, compromisos,
suposiciones y especificaciones del proyecto; y ste decide aceptar lo expuesto en el plan del
proyecto, entonces debe enviar a Invensys una Orden de Compra. Al recibir la Orden de
Compra, Invensys entra en la etapa de desarrollo del proyecto. Los procesos y actividades
involucrados en este Estado se relacionan con ciertos Grupos de Procesos de Planificacin y
con los elementos de los Grupos de Procesos de Ejecucin y Control. A continuacin se
describen estos procesos:

Planificacin de los Recursos Humanos identificar y documentar los roles del


proyecto, las responsabilidades y las relaciones de informe, as como crear el plan de
gestin de personal del proyecto. Los elementos de salida de este proceso se describen
a continuacin:
o Asignacin de roles y responsabilidades. Los roles de proyecto y
responsabilidades deben ser asignadas a los personas o interesados que estn
activamente involucrados en el trabajo del proyecto.

Los roles y

responsabilidades pueden variar a travs del tiempo. Una Matriz de Asignacin


de Responsabilidades (RAM), es usada a menudo para este propsito.
o Organigrama del Proyecto. Un organigrama del proyecto es una representacin
grfica de los miembros del equipo del proyecto y sus relaciones de informe.
o Plan de Gestin de Personal. El plan de gestin de personal, un subgrupo del
plan de gestin del proyecto, describe cundo y cmo se cumplirn los
requisitos de recursos humanos. Los conceptos que deben tenerse en cuenta
incluyen:

Adquisicin de personal.

Horarios.

Criterios de liberacin.

K.14

Necesidades de formacin.

Reconocimiento y recompensas.

Cumplimiento.

Seguridad.

Planificacin las Comunicaciones determina las necesidades de informacin y


comunicacin de los partes interesadas: quien necesita que informacin, cuando la van
a necesitar, y como se les ser entregada. El elemento de salida principal de este
proceso se describe a continuacin:
o Plan de Gestin de las Comunicaciones. Este plan puede incluir pautas para
reuniones sobre el estado del proyecto, reuniones del equipo del proyecto,
reuniones electrnicas y correo electrnico.

El plan de gestin de las

comunicaciones est incluido en el plan de gestin del proyecto general. Entre


los atributos de un plan de gestin de las comunicaciones se pueden incluir:

Elemento de comunicaciones. La informacin que ser distribuida a


los interesados.

Finalidad. Motivo de la distribucin de dicha informacin.

Frecuencia. Cada cunto tiempo se distribuir la informacin.

Fechas de inicio / finalizacin. Plazo para la distribucin de la


informacin.

Formato / medio. El diseo de la informacin y el mtodo de


transmisin.

Responsabilidad. El miembro del equipo encargado de la distribucin


de la informacin.

Planificacin de la Calidad identificar qu normas de calidad son relevantes para el


proyecto y determinar cmo satisfacerlas. Las salidas de este proceso son:
o Plan de Gestin de Calidad. El plan de gestin de calidad describe cmo
implementar el quipo de direccin del proyecto la poltica de calidad de la
organizacin ejecutante. El plan de gestin de calidad proporciona entrada al
plan de gestin del proyecto general y debe tratar el control de calidad (QC), el

K.15

aseguramiento de calidad (QA) y la mejora continua del proceso para el


proyecto.
o Mtricas de Calidad. Una mtrica es una definicin operativa que describe, en
trminos muy especficos, lo que algo es y cmo lo mide el proceso de control
de calidad. Las mismas, medirn actividades individuales o slo determinados
productos entregables y, en tal caso, cules. Adems, las mtricas de calidad se
usan en los procesos de QA y QC.
o Listas de Control de Calidad. Una lista de control es una herramienta
estructurada, por lo general especfica de cada componente, que se utiliza para
verificar que se han realizado un conjunto de pasos necesarios. Las listas de
control de calidad se usan en el proceso de control de calidad.
o Plan de Mejoras del Proceso. El plan de mejoras del proceso detalla los pasos
para analizar los procesos que facilitarn la identificacin de actividades
intiles o que no agregan valor, aumentando de este modo el valor para el
cliente.
o Lnea Base de Calidad. La lnea base de calidad registra los objetivos de
calidad del proyecto. Es la base para medir e informar el rendimiento de calidad
como parte de la lnea base para la medicin del rendimiento del proyecto.

Planificacin de las Compras determinar qu comprar o adquirir, y cundo y cmo


hacerlo. Las herramientas y tcnicas que permiten planificar las compras son:
o Anlisis de Fabricacin Propia o Compra. Esta es una tcnica de la
administracin general que puede ser usada para determinar si un producto en
particular puede ser producido por el equipo de proyecto, de manera efectiva en
costo. Incluyen tanto costos directos como indirectos. Por ejemplo, el lado
comprar del anlisis debe incluir tanto el costo real de compra como los
costos indirectos de administrar el proceso de compra.
Un anlisis de comprar o fabricar debe tambin reflejar la perspectiva de la
organizacin ejecutora como tambin las necesidades inmediatas del proyecto.
o Opinin experta. Las opiniones expertas sern muchas veces requeridas para
cuantificar las entradas a este proceso. Tal experiencia puede ser suministrada

K.16

por cualquier grupo o individuos con conocimiento especializado o


entrenamiento.
o Tipos de Contrato. El tipo de contrato usado y los trminos y condiciones
especficos del contrato determinan el grado de riesgo asumido tanto por el
comprador como por el vendedor. Generalmente, los contratos se dividen en
tres grandes categoras:

Contratos de precio fijo o de suma global.

Contrato de costes reembolsables (CPF, CPFF, CPIF)

Contratos por Tiempo y Materiales (T&M).

Planificar la Contratacin documentar los requisitos de los productos, servicios y


resultados, e identificar a los posibles vendedores. Las salidas de este proceso son:
o Documentos de la Adquisicin. Los documentos de la adquisicin se usan para
pedir propuestas de los potenciales vendedores. El comprador estructura los
documentos de la adquisicin para facilitar una respuesta exacta y completa de
cada vendedor potencial y facilitar una evaluacin sencilla de las ofertas.
Deben ser lo suficientemente rigurosos como para asegurar respuestas
coherentes y similares, pero con suficiente flexibilidad como para permitir la
consideracin de las sugerencias de los vendedores de mejores formas de
satisfacer los requisitos.
o Criterios de Evaluacin. Se desarrollan y utilizan para calificar o puntuar las
propuestas. Los criterios de evaluacin a menudo se incluyen como parte de los
documentos de la adquisicin. Se pueden identificar y documentar varios
criterios de seleccin para respaldar la evaluacin de un producto o servicio
complejo, entre ellos destaca:

Entendimiento de la necesidad como esta demostrada en la


propuesta del vendedor.

Costo del ciclo de vida general podr el vendedor seleccionado


producir el costo total mas bajo (costo de compra mas costo de
operacin)?

K.17

Capacidad tcnica tiene el vendedor, o se puede esperar de manera


razonable que este adquiera, las habilidades tcnicas y conocimiento
requerido?

Aproximacin administrativa tiene el vendedor, o se puede esperar


de manera razonable que este adquiera, los procesos administrativos y
procedimientos para asegurar un proyecto exitoso?

Capacidad financiera - o se puede esperar de manera razonable que


este adquiera, los recursos financieros que se necesitan?

Adquirir el Equipo de Proyecto es conseguir los recursos humanos necesarios para


ejecutar el proyecto. Las herramientas y tcnicas que permitan definir este proceso
son:
o Asignacin Previa. En algunos casos, el personal puede estar pre-asignado al
proyecto. Este es muchas veces el caso cuando (a) el proyecto es el resultado de
una propuesta competitiva y un personal especifico fue prometido como parte
de la propuesta, o (b) el proyecto es un proyecto interno de servicio y las
asignaciones de personal fueron definidas dentro del plan del proyecto.
o Negociacin. Las asignaciones de personal deben ser negociadas en la mayora
de los proyectos. Por ejemplo, el equipo administrativo de proyecto tal vez
tenga necesidad de negociar con:

Gerentes funcionales para asegurar que el proyecto recibe el personal


entrenado y apropiado en el marco de tiempo necesario.

Otros equipos administrativos de proyecto dentro de la organizacin


ejecutora para asignar recursos escasos o especializados de manera
apropiada.

o Adquisicin. Es requerido cuando la organizacin ejecutora carece del personal


propio necesario para completar el proyecto. La gerencia de procura se puede
utilizar para obtener los servicios de individuos o grupos especficos, de fuentes
externas, para ejecutar actividades del proyecto.

K.18

Desarrollar el Equipo de Proyecto mejorar las competencias y la interaccin de los


miembros del equipo para lograr un mejor rendimiento del proyecto. Las tcnicas que
permiten desarrollar el equipo del proyecto son:
o Habilidades de Direccin General. Las habilidades interpersonales, a veces
conocidas como habilidades blandas, son de especial importancia para el
desarrollo del equipo.
o Formacin. La formacin incluye todas las actividades diseadas para mejorar
las competencias de los miembros del equipo del proyecto.
o Actividades de Desarrollo de Equipos. Es importante alentar la comunicacin y
las actividades informales, debido al rol que desempean para fomentar la
confianza y establecer buenas relaciones laborales. Las estrategias de
formacin de equipos son especialmente valiosas cuando los miembros del
equipo trabajan virtualmente desde lugares remotos, sin el beneficio del
contacto cara a cara.
o Reglas Bsicas. Las reglas bsicas establecen expectativas claras acerca del
comportamiento aceptable por parte de los miembros del equipo del proyecto.
o Reubicacin. La reubicacin implica colocar a muchos o a todos los miembros
del equipo del proyecto ms activos en el mismo lugar fsico para mejorar su
capacidad de actuar como equipo.
o Reconocimiento y Recompensas. Parte del proceso de desarrollo del equipo
implica reconocer y recompensar el comportamiento deseable.

Distribucin de la Informacin poner la informacin necesaria a disposicin de los


interesados en el proyecto cuando corresponda. Las salidas del proceso de distribucin
de la informacin son:
o Activos de los Procesos de la Organizacin (Actualizaciones)

Documentacin sobre lecciones aprendidas. Las lecciones aprendidas


se documentan a fin de que pasen a formar parte de la base de datos
histrica tanto de este proyecto como de la organizacin ejecutante.

Registros del proyecto. Los registros del proyecto pueden incluir


correspondencia, memorandos y documentos que lo describen.

K.19

Informes del proyecto. Los informes del proyecto formales e


informales detallan el estado del proyecto, e incluyen las lecciones
aprendidas, los registros de polmicas, los informes de cierre del
proyecto y las salidas de otras reas de Conocimiento.

Presentaciones del proyecto. La informacin es relevante respecto de


las necesidades de la audiencia y el mtodo de presentacin es
apropiado.

Retroalimentacin de los interesados. La informacin que se recibe


de los interesados en relacin con las operaciones del proyecto puede
ser distribuida y usada para modificar o mejorar el rendimiento futuro
del proyecto.

Notificaciones a los interesados. Se puede suministrar informacin a


los interesados acerca de las polmicas resueltas, los cambios aprobados
y el estado general del proyecto.

o Cambios Solicitados. Los cambios solicitados (adiciones, modificaciones,


revisiones) en el plan de gestin del proyecto y sus planes subsidiarios se
revisan, y la disposicin se gestiona a travs del proceso Control Integrado de
Cambios

Seleccin de Vendedores consiste en revisar ofertas, elegir entre posibles


vendedores, y negociar un contrato por escrito con cada vendedor. Las herramientas y
tcnicas que permiten seleccionar los vendedores son:
o Sistema de Ponderacin. Mtodo para cuantificar informacin cualitativa con el
fin de minimizar el efecto de los prejuicios personales en la seleccin de
vendedores.
o Estimaciones Independientes. Para muchos artculos a adquirir, la organizacin
que compra puede preparar sus propias estimaciones independientes de los
costes, o solicitar la preparacin de una estimacin independiente, como forma
de verificar los precios propuestos.

K.20

o Sistema de Seleccin. Un sistema de seleccin establece los requisitos mnimos


de rendimiento para uno o ms criterios de evaluacin, y puede emplear un
sistema de ponderacin y estimaciones independientes.
o Negociacin del Contrato. La negociacin del contrato aclara la estructura y los
requisitos del contrato, de manera que se pueda llegar a un acuerdo mutuo antes
de

firmar

el

contrato.

Entre

los

temas

incluidos

se

encuentran:

responsabilidades y autoridades, trminos y legislacin aplicables, enfoques de


gestin tcnico y de negocio, derechos de propiedad exclusiva, financiacin del
contrato, solucin tcnica, cronograma general, forma de pago y precio. El
contrato final puede ser una oferta revisada por el vendedor o una contraoferta
propuesta por el comprador.
o Sistemas de Calificacin de Vendedores. Muchas organizaciones desarrollan
sistemas de calificacin de vendedores y usan informacin que incluye el
rendimiento anterior del vendedor, las calificaciones de calidad, el rendimiento
en la entrega y el cumplimiento contractual.
o Juicio de Expertos. El juicio de expertos se usa para evaluar las propuestas del
vendedor. Estos deben contar con experiencia en disciplinas funcionales, tales
como contratos, legal, finanzas, contabilidad, ingeniera, diseo, investigacin,
desarrollo, ventas y fabricacin.
o Tcnicas de Evaluacin de Propuestas. Para calificar y puntuar las propuestas,
pueden usarse muchas tcnicas diferentes, pero todas ellas emplearn el juicio
de expertos en alguna medida y alguna forma de criterios de evaluacin.

Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto consiste en ejecutar el trabajo


definido en el plan de gestin del proyecto para lograr los requisitos del proyecto
definidos en el enunciado del alcance del proyecto. Las principales acciones para
ejecutar el proyecto se presentan a continuacin:
o Realizar actividades, esfuerzos y gastos para cumplir con los objetivos del
proyecto.
o Dotar de personal, formar y dirigir a los miembros del equipo del proyecto
asignados al proyecto.

K.21

o Obtener presupuestos, licitaciones, ofertas o propuestas, segn corresponda.


o Seleccionar vendedores eligindolos entre los posibles vendedores.
o Obtener, gestionar y utilizar recursos, incluidos los materiales, herramientas,
equipos e instalaciones.
o Implementar los mtodos y normas planificados.
o Crear, controlar, verificar y validar los productos entregables del proyecto.
o Gestionar los riesgos e implementar actividades de respuesta al riesgo.
o Adaptar los cambios aprobados al alcance, planes y entorno del proyecto
o Establecer y gestionar los canales de comunicacin del proyecto, tanto externos
como internos al equipo del proyecto.
o Recoger datos sobre el proyecto e informar sobre el coste, el cronograma, el
avance tcnico y de calidad, y la informacin de la situacin para facilitar las
proyecciones.
o Recoger y documentar las lecciones aprendidas, e implementar las actividades
de mejora de los procesos aprobados.

Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto supervisar y controlar los procesos


requeridos para iniciar, planificar, ejecutar y cerrar un proyecto, adoptando acciones
correctivas o preventivas para controlar el rendimiento del proyecto. Est relacionado
con:
o Comparar el rendimiento real del proyecto con el plan de gestin del proyecto
o Evaluar el rendimiento para determinar si est indicado algn tipo de accin
correctiva o preventiva, y luego recomendar dichas acciones cuando sea
necesario.
o Analizar, efectuar el seguimiento y supervisar los riesgos del proyecto para
asegurarse de que los riesgos se identifican, se informa sobre su estado y se
estn ejecutando los planes de respuesta al riesgo adecuados.
o Mantener una base de informacin precisa y actualizada en lo que respecta al
producto o productos del proyecto y a su documentacin relacionada, hasta la
conclusin del proyecto.

K.22

o Proporcionar informacin para respaldar el informe del estado de situacin, la


medicin del avance y las proyecciones.
o Suministrar proyecciones para actualizar la informacin del coste actual y del
cronograma actual.
o Supervisar la implementacin de los cambios aprobados cuando y a medida que
stos se produzcan.

Verificacin del Alcance permite formalizar la aceptacin de los productos


entregables completados del proyecto. Las salidas de este proceso son:
o Productos Entregables Aceptados. El proceso Verificacin del Alcance
documenta aquellos productos entregables completados que se han aceptado.
Los productos entregables completados que no se han aceptado se documentan,
junto con los motivos por los que no se aceptaron. La verificacin del alcance
incluye la documentacin de respaldo recibida del cliente o patrocinador, y el
reconocimiento de la aceptacin del interesado de los productos entregables del
proyecto.
o Cambios Solicitados. Los cambios solicitados pueden generarse a partir del
proceso Verificacin del Alcance, y se procesan para su revisin y disposicin
a travs del proceso Control Integrado de Cambios.

Control del Alcance se encarga de controlar los cambios en el alcance del proyecto.
Las herramientas y tcnicas para definir el Control del Alcance del Proyecto son:
o Sistema de control de cambio del alcance. define los procedimientos mediante
los cuales el alcance del proyecto puede ser cambiado. Incluye el papeleo,
sistemas de seguimiento, y niveles de aprobacin necesarios para autorizar los
cambios.
o Anlisis de la Variacin. Las tcnicas de medicin de ejecucin, ayudan a
evaluar la magnitud de variaciones que ocurren. Es importante determinar que
esta causando la varianza y decidir si esta varianza requiere accin correctiva.
o Replanificacin.

Los

posibles

cambios

al

alcance

modificaciones al EDT o anlisis de aproximaciones alternas.

pueden

requerir

K.23

Control del Cronograma proceso que permite controlar los cambios en el


cronograma del proyecto.

Las herramientas y tcnicas que permitan definir el

Enunciado del Alcance del Proyecto son:


o Informe del Avance. El informe del avance y el estado actual del cronograma
incluye informacin sobre las fechas de inicio y finalizacin reales, y las
duraciones restantes para las actividades del cronograma no completadas.
o Sistema de control de cambios a la programacin. Un sistema de control de
cambios a la programacin define los procedimientos por medio de los cuales
la programacin del proyecto puede ser cambiada. Este incluye la informacin,
el sistema de seguimiento y los niveles de aprobacin necesarios para autorizar
tales cambios.
o Medicin de Rendimiento. Las tcnicas de medicin del rendimiento producen
la Variacin del Cronograma (SV) y el ndice de Rendimiento del Cronograma
(SPI), que se utilizan para evaluar la magnitud de todas las variaciones del
cronograma del proyecto que se produzcan.
o Software de administracin de proyectos. El software de administracin de
proyectos tiene la posibilidad de hacer un seguimiento de fechas programadas
versus fechas reales y de pronosticar los efectos de los cambios de
programacin, reales o potenciales, hacen de esta herramienta un recurso til
para el control de la programacin.
o Anlisis de Variacin. La realizacin del anlisis de variacin del cronograma
durante el proceso de seguimiento del cronograma constituye una funcin clave
del control del cronograma.
o Diagramas de Barras Comparativos del Cronograma. Para facilitar el anlisis
del avance del cronograma, es recomendable usar un diagrama de barras
comparativo, que muestra dos barras para cada actividad del cronograma.

Control de Costos procesos que influyen sobre los factores que crean variaciones
del coste y controlan los cambios en el presupuesto del proyecto. El control de costos
del proyecto incluye:

K.24

o Influir sobre los factores que producen cambios en la lnea base de coste
o Asegurarse de que los cambios solicitados sean acordados
o Gestionar los cambios reales cuando y a medida que se produzcan
o Asegurar que los posibles sobrecostes no excedan la financiacin autorizada
peridica y total para el proyecto
o Realizar el seguimiento del rendimiento del coste para detectar y entender las
variaciones con respecto a la lnea base de coste
o Registrar todos los cambios pertinentes con precisin en la lnea base de coste
o Evitar que se incluyan cambios incorrectos, inadecuados o no aprobados en el
coste o en el uso de recursos informados
o Informar los cambios aprobados a los interesados pertinentes
o Actuar para mantener los sobrecostes esperados dentro de lmites aceptables.

6.3.2.4- Estado 4: Pruebas y Validaciones.


Es el estado en donde se realizan diversas pruebas que permiten demostrar la continuidad del
avance del proyecto, las mismas requieren aceptacin del cliente. Los Procesos relacionados
con el Estado 4 se describen a continuacin:

Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto proceso continuo durante la ejecucin


de proyecto, descrito en la seccin anterior (6.3.2.3).

Realizar Control de Calidad proceso encargado de monitorear resultados especficos


del proyecto para determinar si cumplen con los estndares de calidad establecidos e
identificar maneras de eliminar causas de un desempeo no satisfactorio. Las tcnicas
que permiten ejecutar Control de Calidad son entre otras:
o Diagrama de Causa y Efecto. Los diagramas de causa y efecto, tambin
denominados diagramas de Ishikawa o de espina de pescado, ilustran cmo los
diversos factores pueden estar vinculados con los posibles problemas o efectos.
o Diagramas de control. Los diagramas de control son formas grficas de los
resultados, del comportamiento de un proceso sobre el tiempo. Son usadas para
determinar si los procesos son estables.

Tambin pueden ser usadas para

monitorear varianzas de programacin y costos, el volumen y frecuencia de

K.25

cambios al alcance, errores en los documentos del proyecto, y otros resultados


administrativos para ayudar a determinar si los procesos administrativos de
proyecto estn bajo control.
o Diagramas de Flujo. Un diagrama de flujo es una representacin grfica de un
proceso. Pueden ser de muchos estilos, pero todos los diagramas de flujo de
procesos muestran actividades, puntos de decisin y el orden de procesamiento.
Los diagramas de flujo muestran cmo se interrelacionan los diversos
elementos de un sistema. Pueden ayudar al equipo del proyecto a prever cules
pueden ser los problemas de calidad y dnde pueden producirse y, de esta
forma, a desarrollar enfoques para tratarlos.
o Histograma. Un histograma es un diagrama de barras que muestra una
distribucin de variables. Cada columna representa un atributo o una
caracterstica de un problema / situacin. La altura de cada columna representa
la frecuencia relativa de la caracterstica. Esta herramienta ayuda a identificar la
causa de los problemas en un proceso por la forma y anchura de la distribucin.
o Diagramas de Pareto. Un diagrama de Pareto es un histograma, ordenado por
frecuencia de ocurrencia, que muestra cuantos resultados fueron generados por
tipo o categora de causa identificada. El ordenamiento por rango es usado para
guiar la accin correctiva - el equipo administrativo de proyecto debe tomar
accin para arreglar problemas que estn causando el mayor numero de
defectos.
o Muestreo estadstico. El muestreo estadstico involucra el escoger parte de una
poblacin de inters para inspeccin. El muestreo apropiado puede muchas
veces reducir el costo del control de calidad. Se cuenta con abundante
bibliografa sobre el muestreo estadstico.
o Anlisis de tendencias. El anlisis de tendencia involucra usar tcnicas
matemticas para pronosticar resultados futuros basados en resultados
histricos. El anlisis de tendencia se usa muchas veces para monitorear:

Desempeo tcnico- cuantos errores o defectos han sido detectados, y


cuantos permanecen sin corregir.

K.26

Desempeo de costos y programacin- cuantas actividades por periodo


fueron terminadas con varianzas significativas.

Gestionar el Equipo del Proyecto proceso que permite hacer un seguimiento del
rendimiento de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentacin, resolver
polmicas y coordinar cambios a fin de mejorar el rendimiento del proyecto. Las
herramientas recomendadas para ejecutar este proceso son:
o Observacin y Conversacin. La observacin y la conversacin se usan para
mantenerse en contacto con el trabajo y las actitudes de los miembros del
equipo del proyecto.
o Evaluaciones del Rendimiento del Proyecto. La necesidad de realizar
evaluaciones formales o informales del rendimiento del proyecto depende de la
duracin del proyecto, de la complejidad del proyecto, de la poltica de la
organizacin, de los requisitos de los contratos de trabajo, y de la cantidad y
calidad de la comunicacin regular.
o Gestin de Conflictos. Una gestin de conflictos exitosa tiene como resultado
una mayor productividad y relaciones laborales positivas.
o Registro de Polmicas. A medida que surgen polmicas durante el transcurso
de la gestin del equipo del proyecto, un registro escrito puede documentar
quines son las personas responsables de resolver polmicas especficas antes
de una fecha objetivo. La resolucin de polmicas trata los obstculos que
pueden impedir que el equipo logre sus objetivos.

Control del Alcance, del Cronograma, de Costos son procesos continuos durante la
ejecucin del proyecto. Estos procesos fueron explicados en la seccin anterior 6.3.2.3.

Informar el Rendimiento es un proceso que se centra en recopilar y distribuir


informacin sobre el rendimiento, incluyendo informes de estado, medicin del
progreso y proyecciones. Las salidas de este proceso se resumen a continuacin:
o Informes de Rendimiento. Estos reportes deben proporcionar la informacin
sobre el estado de la situacin y el progreso, y el nivel de detalle requeridos por

K.27

los diversos interesados, segn lo documentado en el plan de gestin de las


comunicaciones. Los datos del anlisis del valor ganado a menudo se incluyen
como parte del proceso Informar el Rendimiento.
o Proyecciones. Las proyecciones se actualizan y se emiten nuevamente
basndose en la informacin sobre el rendimiento del trabajo que se
proporciona a medida que se ejecuta el proyecto. Esta informacin trata sobre
el rendimiento previo del proyecto que podra tener impacto sobre el proyecto
en el futuro.
o Cambios Solicitados. El anlisis del rendimiento del proyecto a menudo genera
cambios solicitados en algn aspecto del proyecto. Estos cambios solicitados
se procesan y se realiza su disposicin a travs del proceso Control Integrado
de Cambios.
o Acciones Correctivas Recomendadas. Estas incluyen los cambios que alinean el
rendimiento futuro esperado del proyecto con el plan de gestin del proyecto.
o

Activos de los Procesos de la Organizacin (Actualizaciones). La


documentacin de las lecciones aprendidas incluye las causas de las polmicas,
el razonamiento subyacente a la accin correctiva elegida, y otros tipos de
lecciones aprendidas sobre el proceso Informar el Rendimiento.

Gestionar a los Interesados se refiere al proceso de gestionar las comunicaciones


con el objetivo de satisfacer los requisitos de los interesados en el proyecto y resolver
polmicas con ellos. Este proceso presenta por salidas los siguientes elementos:
o Polmicas resueltas. A medida que se identifiquen y resuelvan los requisitos de
los interesados, el registro de polmicas documentar las inquietudes que hayan
sido abordadas y cerradas.
o Solicitudes de Cambio Aprobadas. Las solicitudes de cambio aprobadas se
registran de forma en que tengan lugar en las comunicaciones con los
interesados.
o Acciones Correctivas Aprobadas. Las acciones correctivas aprobadas incluyen
los cambios que alinean el rendimiento futuro esperado del proyecto con el plan
de gestin del proyecto.

K.28

o Activos de los Procesos de la Organizacin (Actualizaciones). Las lecciones


aprendidas se documentan a fin de que pasen a formar parte de la base de datos
histrica tanto de este proyecto como de la organizacin ejecutante.
o Plan de Gestin del Proyecto (Actualizaciones). El plan de gestin del proyecto
se actualiza para reflejar los cambios realizados en el plan de las
comunicaciones.

Seguimiento y Control de Riesgos proceso centrado en realizar el seguimiento de


los riesgos identificados, supervisar los riesgos residuales, identificar nuevos riesgos,
ejecutar planes de respuesta a los riesgos y evaluar su efectividad a lo largo del ciclo de
vida del proyecto.
o Registro de Riesgos (Actualizaciones). Un registro de riesgos actualizado
contiene:

Resultados de las reevaluaciones, auditoras y revisiones peridicas de


los riesgos.

Los resultados reales de los riesgos del proyecto, y de las respuestas a


los riesgos que pueden ayudar a los directores de proyecto en la
planificacin de riesgos para toda la organizacin, as como en
proyectos futuros.

o Cambios Solicitados. La implementacin de planes para contingencias o


soluciones alternativas con frecuencia lleva a tener que cambiar el plan de
gestin del proyecto para dar respuesta a los riesgos.
o Acciones Correctivas Recomendadas. Las acciones correctivas recomendadas
incluyen los planes para contingencias y los planes de soluciones alternativas.
o Acciones Preventivas Recomendadas. Las acciones preventivas recomendadas
se usan para hacer que el proyecto cumpla con el plan de gestin del proyecto.
o Activos de los Procesos de la Organizacin (Actualizaciones). Las lecciones
aprendidas de las actividades de gestin de los riesgos del proyecto pueden
contribuir a la base de datos de conocimientos de lecciones aprendidas de la
organizacin.

K.29

Administracin del Contrato es el proceso de asegurar que el desempeo del


vendedor cumplir con los requerimientos contractuales. Incluye la aplicacin de los
procesos de direccin de proyectos apropiados a las relaciones contractuales, y la
integracin de las salidas de estos procesos en la gestin general del proyecto.
Los procesos de direccin de proyectos que se aplican incluyen, entre otros:
o Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto para autorizar el trabajo del
contratista en el momento oportuno.
o Informar el Rendimiento para supervisar el coste, el cronograma y el
rendimiento tcnico del contratista.
o Realizar Control de Calidad para inspeccionar y verificar la conformidad del
producto del contratista.
o Control Integrado de Cambios para asegurar que los cambios estn
correctamente aprobados y que todas las personas que necesiten conocerlos
estn enteradas de esos cambios.
o

Seguimiento y Control de Riesgos para asegurar que se mitiguen los riesgos.

o Gestin Financiera para el seguimiento de los pagos al vendedor (plazos de


pago/avance).

6.3.2.5- Estado 5: Lanzamiento.


Posterior al cumplimiento de la compuerta 5, en donde los evaluadores hacen una revisin de
la calidad de las actividades de la etapa de validacin y pruebas con sus resultados, se pasa al
estado final, en el cual se establece el plan de operaciones y lanzamiento. En el caso particular
del proyecto SAO, se refiere al Comisionamiento del Simulador o Lanzamiento a Operativo.
El Estado 5 encierra principalmente el Grupo de Procesos de Cierre, sin dejar de utilizar
aquellos procesos activos durante toda la ejecucin del proyecto.

Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto proceso continuo durante la ejecucin


de proyecto, descrito en la seccin anterior (6.3.2.3).

Control del Alcance, del Cronograma, de Costos son procesos continuos durante la
ejecucin del proyecto. Estos procesos fueron explicados en la seccin anterior 6.3.2.3.

K.30

Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto proceso ejecutado continuamente


durante de proyecto, descrito en la seccin anterior (6.3.2.3).

Cierre del Contrato proceso para completar y aprobar cada contrato, incluida la
resolucin de cualquier tema abierto, y cerrar cada contrato aplicable al proyecto o a
una fase del proyecto. Las salidas de este proceso se muestran a continuacin:
o Contratos Cerrados. El comprador, generalmente a travs del administrador
autorizado del contrato, le entrega al vendedor una notificacin formal por
escrito informndole que el contrato ha sido completado.
o Activos de los Procesos de la Organizacin (Actualizaciones)

Archivo del contrato. Se prepara un juego completo indexado con la


documentacin del contrato, incluso el contrato cerrado, para su
incorporacin en los archivos finales del proyecto.

Aceptacin del producto entregable. El comprador, generalmente a


travs del administrador autorizado del contrato, le entrega al vendedor
una notificacin formal por escrito informndole que los productos
entregables han sido aceptados o rechazados.

Documentacin sobre lecciones aprendidas. El anlisis de las


lecciones aprendidas y las recomendaciones para la mejora del proceso
se desarrollan para la planificacin e implementacin de compras y
adquisiciones en el futuro.

Cierre del Proyecto proceso en el que se realiza el cierre del proyecto del plan de
gestin del proyecto. Los elementos de salida relacionados a este proceso se describen
a continuacin:
o Procedimiento de Cierre Administrativo. Este procedimiento comprende todas
las actividades, roles y responsabilidades relacionados de los miembros del
equipo del proyecto involucrados en la ejecucin del procedimiento de cierre
administrativo.
o Procedimiento de Cierre del Contrato. Este procedimiento se desarrolla para
proporcionar una metodologa paso a paso que aborde los trminos y

K.31

condiciones de los contratos y todos los criterios de conclusin o salida


requeridos para el cierre del contrato.
o Producto, Servicio o Resultado Final. La aceptacin formal y entrega del
producto, servicio o resultado final que el proyecto estaba autorizado a
producir. La aceptacin incluye la recepcin de una declaracin formal en la
que se establece que se ha cumplido con los trminos del contrato.
o Activos de los Procesos de la Organizacin (Actualizaciones). El cierre incluir
el desarrollo del ndice y la ubicacin de la documentacin del proyecto usando
los siguientes elementos:

Documentacin de Aceptacin Formal. Este documento indica


formalmente que el cliente o patrocinador ha aceptado oficialmente los
productos entregables.

Archivos del Proyecto. Documentacin que resulta de las actividades


del proyecto; entre ellos, el plan de gestin del proyecto, el alcance, el
coste, el cronograma y las lneas base de calidad, los calendarios del
proyecto, las acciones de respuesta al riesgo planificadas y el impacto
del riesgo.

Documentos de Cierre del Proyecto. Los documentos de cierre del


proyecto constituyen la documentacin formal que indica la conclusin
del proyecto y la transferencia de los productos entregables del proyecto
completados a otro grupo interesado.

Informacin Histrica. La informacin histrica y la informacin de


las lecciones aprendidas se transfieren a la base de conocimientos de
lecciones aprendidas para su uso en futuros proyectos.

L.1

ANEXO L: FOLLETOS DEL PRODUCTO SIMULADOR DE ADIESTRAMIENTO


DE OPERADORES (OTS, DE SUS SIGLAS EN INGLS).

Dynamic Simulation Suite

Operator Training Simulators (OTS)

Cast in the new SIM4ME user environment,


setting new standards for openness and ease of use.
TM

OTS Overview
Custom, High Fidelity Operator Training
Simulators from SimSci-Esscor
Todays process plants face all the realworld challenges to operational excellence
their predecessors did, but the stakes are
much higher than ever before. The constantly changing nature of plants, and their
internal and external environments, can
threaten safe, profitable plant operations
quickly. Uncontrolled upsets can cause
startup delays, production outages, severe
equipment damage, and even catastrophic
failures. More than ever, your plants operational safety and excellence rely on welltrained, expert plant operators.
SimSci-Esscor proudly offers state-of-theart, high fidelity, dynamic plant operator
training solutions that insure capable,
expert hands and minds at your plants
controls.

Simulation Control

Snapshots

Simsci-Esscors OTS solutions take full


advantage of SIM4ME, the next generation
user environment. The new SIM4ME user
environment is intuitive, friendly, and more
functional than ever. Designed with model
data inheritance as a key concept, it expedites your comprehensive engineering
workflow: design, operational analysis,
dynamic simulation, operator training, performance monitoring, and real-time optimization.
SIM4ME is the summit of over 35 years of
SimSci-Esscor experience in providing simulation and optimization products and
services to the process industries. SIM4MEs
new, integrated solutions target reduced
capital investment costs, improved process
yields, and enhanced management decision
support while leveraging your existing
technology investments.

Operate the
Simulation Process

Trainee
Performance
Monitoring

Malfunctions

Model Building
and Editing

Trends

View the
Simulation Process

Benefits Summary
Shortens unit start-up and shut-down
times safely
Allows safe, rapid evaluation of
operational procedures
Enables superior operator training, with
replay capability, in a completely
non-destructive environment
Helps control and application engineers
design superior quality into real-time
control software
Enables operator certification and
re-certification in a completely safe
environment
Allows hyper-accurate analysis and
troubleshooting of control system
response and performance
Provides an ideal retrofit/upgrade design
environment for control engineers
Enables Instrument and Control (I&C)
technicians to learn the diagnostic skills
and control loop tuning theory
Accelerates production improvements
Minimizes equipment damage
Prevents catastrophic failures

Industrial Grade Features


Provide Real World Benefits
from OTS
Comprehensive Connectivity to Major
DCS/PLC Systems SimSci-Esscor offers a comprehensive suite
of solutions for all major DCS and PLC
systems.
FSIM Plus - A comprehensive
emulation of Foxboro I/A Series control
systems
HWSIM - A connection to the Honeywell
LCN for partial stimulation solutions
BALSIM - A connection to the Bailey
Symphony simulation server for full
stimulation solutions
OVSIM - A connection to Westinghouse
Ovation for full stimulation solutions
TRISIM - An exact duplicate of the
Triconex Tricon controller logic in
a software module

ABSIM - A module that emulates the


functionality of the Allen Bradley
PLC5 controller
MKVSIM - A module that replicates the
functionality of the GE Mark V/VI
controllers
First Principles Rigor and ReliabilityOur process models make your OTS solution hyper-accurate and reliable. Our simulation software utilizes the industry's
most rigorous thermodynamics solution,
detailed process modeling, and exact control replication to provide state-of-the-art
functionality and accuracy.
Process Modularity Means Maximum
FlexibilityWe also offer a unique modular simulation
environment, residing on one or more
computers, that allows various process
modules to be run with any combination
of control and PLC emulations. This environment enables you to easily combine
the best tools for each Plant Simulator
application. Moreover, process and control
modules can be added, modified, or
removed to keep the Plant Simulator upto-date for the entire life of the plant.
Process Modules:
PROCESS - A state-of-the-art dynamic
simulation module that models processes
for the refining, petrochemical, and oil
and gas industries
POWER - An advanced dynamic simulation module that models plants for the
utility and industrial power industries
PULP - A simulation module that models
plants for the pulp and paper industries

A Large Installed Base Means


ConfidenceSimSci-Esscor is the only single supplier of
high fidelity simulators for the oil and gas,
refinery, power, petrochemical, and pulp
and paper industries. The large-scale integration of many facilities processes and
controls often requires a single Plant
Simulator design to optimize a facility's
performance while simplifying personnel
training and overall system maintenance.

OTS Applications
SimSci-Esscor OTS solutions are fully capable of satisfying OTS requirements for a
variety of applications.
Refining
Crude/Vacuum Distillation
Reformers
Hydrotreaters
Cokers
Hydrocrackers
FCCU
Alkylation
Isomerization
Oil & Gas Production
Offshore Platforms
LNG Plants
LNG Terminals
NGL Plants
Sulfur Recovery
FPSO
Production Facilities

Utility Power Generation


Drum Units
Once-through Units
Combined Cycle/Cogeneration
Gasification Combined Cycle (IGCC)
Petrochemical
Ammonia
Ethylene
Pulp & Paper
Kamyr Digester
Washer Lines
Stock Preparation
Evaporators

OTS Custom, High Fidelity


Operator Training Simulators
from SimSci-Esscor
SimSci-Esscors OTS is an unparalleled
solution to the challenges of safely training expert plant operators to insure your
plants safe and profitable performance.
SimSci-Esscors combination of industry
experience, proven technology, and service expertise can give you the right tools
to achieve and maintain optimal control
of your plant. Call your SimSciEsscor representative today, or visit us at simsciesscor.com to learn more about how OTS can
help put you in absolute command of
your plant. More than one hundred plants
worldwide have already proven our OTS
solution let us show you how we earn
their confidence everyday.

SimSci-Esscors
Dynamic Simulation Suite

SimSci-Esscor
Houston, TX USA
Telephone +1.713.683.1710
Email: info.us@simsci.com

SimSci-Esscors Dynamic Simulation Suite (DSS)


provides the full power of rigorous dynamic
simulation for plant engineers, operators, and
managers to use in optimizing plant operations
and design. DSS, comprised of the Dysnim,
FSIM, and Trisim programs, offers a professional grade alternative to dated, fragmented,
and hard-to-use products with which many
plants currently struggle. All DSS products can
communicate among themselves, allowing a
perfect combination to suit your exact plant
requirements.

SimSci-Esscor
Lake Forest, CA USA
Telephone +1.949.455.8150
Email: info.us@simsci.com

DSS can be profitably applied in the pulp and


paper, power generation, oil and gas production, petroleum refining, petrochemical and
chemical manufacturing industries.

About SimSci-Esscor
SimSci-Esscor, an operating unit of Invensys plc.,
is a leader in the development and deployment
of industrial process simulation software and
systems for a variety of industries, including oil
and gas production, petroleum refining, petrochemical and chemical manufacturing, electrical
power generation, mining, pulp and paper, and
engineering and construction. SimSci-Esscor
solutions enable clients to minimize capital
requirements, optimize facility performance, and
maximize returns on investments in producing
assets. SimSci-Esscor supports more than 750
client companies in more than 70 countries. For
more information, visit the SimSci-Esscor
Website at www.simsciesscor.com.

SimSci-Esscor
Carlsbad, CA USA
Telephone +1.760.268.7700
Email: info.us@simsci.com
SimSci-Esscor
Boothwyn, PA U.S.A.
Telephone +1.610.364.1900
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Invensys Systems Mexico
Mexico City, Mexico
Telephone +52.5.263.0100
Email: info.mx@simsci.com
Invensys Systems Venezuela
Caracas, Venezuela
Telephone +58.212.267.5868
Email: info.vz@simsci.com
Invensys Systems Brazil
Sao Paulo, Brazil
Telephone +55.11.5051.7988
Email: info.bz@simsci.com
Invensys Systems GmbH
Mannheim, Germany
Telephone +49.621.15037.18
Email: info.gm@simsci.com
Invensys Systems (UK) Ltd.
Cheshire, UK
Telephone +44.1.61.429.6744
Email: info.uk@simsci.com
Invensys Systems (UK) Ltd.
Crawley, UK
Telephone +44.1293.52.60.00
Email: info.uk2@simsci.com
Invensys Systems Italia S.p.A.
Milano, Italy
Telephone +39.02.26297.327
Email: info.ita@simsci.com
Invensys Middle East FZE
Dubai, United Arab Emirates
Telephone +971.4.881.1440
Email: info.uae@simsci.com
Invensys Systems Engineering
Tokyo, Japan
Telephone +81.3.5793.4856
Email: info.jp@simsci.com
Invensys Software Systems
Waterloo, Australia
Telephone: +61.2.8396.3500
Email: info.an@simsci.com
2003 Invensys Systems, Inc. All rights reserved.
No part of the material protected by this copyright
may be reproduced or utilized in any form or by
any means, electronic or mechanical, including
photocopying, recording, broadcasting, or by any
information storage and retrieval system, without
permission in writing from Invensys Systems, Inc.
All other brands may be trademarks of their
respective owners. 4/03-DSSDS04-5K

Dynamic Simulation Suite

DYNSIMTM

Cast in the new SIM4ME user environment,


setting new standards for openness and ease of use.
TM

Dynsim Overview
Comprehensive, Rigorous, Field-proven
Dynamic Process Simulation
Today's process plants face all the real-world
challenges to operational excellence that
their predecessors did, but the stakes are
much higher than ever before. The constantly
changing nature of plants, and their internal
and external environments, can threaten safe,
profitable plant operations. Uncontrolled
upsets can cause startup delays, production
outages, severe equipment damage, and even
catastrophic failures.
SimSci-Esscor proudly offers Dynsim, a
state-of-the-art dynamic process
simulation program that enables you to
meet and beat the dynamic challenges
of designing and operating a modern
process plant safely and profitably

Dynsim takes full advantage of SIM4ME,


Simsci-Esscors next generation user environment. The new SIM4ME user environment is
intuitive, friendly, and more functional than
ever. Designed with model data inheritance
as a key concept, it expedites your comprehensive engineering workflow: design, operational analysis, dynamic simulation, operator training, performance monitoring, and
real-time optimization.
SIM4ME is the summit of over 35 years of
SimSci-Esscor experience in providing simulation and optimization products and
services to the process industries. SIM4MEs
new, integrated solutions target reduced
capital investment costs, improved process
yields, and enhanced management decision
support while leveraging your existing
technology investments.

Benefits Summary
Reduces the cost of equipment
designed to meet transient requirements
Enables superior control strategy validation and revamp with minimal risk
Evaluates plant startup and shutdown
procedures
Prevents production interruptions
Increases plant performance efficiency
Increases plant operational safety by
evaluating flare and relief systems.

Dynsim is the Perfect Dynamic


Simulation and Training Tool for
your Engineers and Operators
Connect with Control Systems and
Steady-state SimulatorsDynsim takes full advantage of modern
open software standards to interface with
other important plant applications, such
as steady-state simulators and control
system emulators. Dynsim preserves the
equity you have built in any existing
PRO/II models at your plant. Dynsim
also connects easily with control system
emulators like FSIM to drive operator
training systems with a rigorous simulation
foundation. Dynsims CORBA layer makes
communication with any CORBA compliant
application easy.
Scalability Protects Your
Investment in DynsimDynsim is unique in its ability to seamlessly
scale from engineering design applications
such as control strategy development to
DCS checkout and Operator Training, all
within the same graphical environment.
Its modular architecture and open standards ensure that Dynsim meets all your
simulation requirements throughout the
life-cycle of your plant .

Rigorous, First Principles Equipment


Models Insure AccuracyDynsims first principles models, including
rigorous thermodynamic and fluid flow
calculations, bring a superior level of
robustness and accuracy to dynamic
process simulation at your plant. Dynsim
rigorously handles even the most complex
plant layouts and systems, using a robust
solution algorithm with a speedy initialization capability.

Key Product Features


Process Unit Operations
Distillation Column
Compressor
Drum
Expander
Header
Heat Exchanger
Pipe
Pump
Relief Valve
Separator
Shaft
Sink
Slate Changer
Source
Stream Set
Utility Exchanger
Valve
Electrical Unit Operations
Bus
Circuit Disconnect
Circuit Breaker
Motor
Voltage Transformer
Electrical Load
Power Source/Sink

Hardware Requirements
Utilities Unit Operations
Miscellaneous Equation
Process Lag
Rolling Average
Rate of Change
Gaussian Distribution
Historian
Custom Discrete Malfunction
Custom Analog Malfunction
Control Unit Operations
And
Or
Calculations
Counter
Function Generator
Latch
Lead/Lag
Custom Logic
Master
PID Controller
Pulse Positioner
Rate Limiter
Summation
Surge Controller
Dual Input Switch Timer

Minimum
Windows 2000
650 MHz Pentium III
256 MB of RAM
17 Monitor, 800 x 600 resolution
Recommended
Windows 2000
2.0 GHz Pentium IV
512 MB Ram
19 Monitor, 1280X1024 resolution

Dynsim Comprehensive, Rigorous,


Field-proven Dynamic Process
Simulation
Dynsim offers a cost-effective, professional
grade alternative to other commercial
dynamic simulation products. Over 100
plants around the world have already
installed Dysnim technology to satisfy their
process design, operator training, and
operational analysis requirements. SimSciEsscors combination of industry experience, proven technology, and service
expertise can give you the right tools to
achieve and maintain optimal control of
your plant. Call your SimSci-Esscor representative today, or visit us at
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Dynsim can provide the dynamic simulation answers you need.
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SimSci-Esscors
Dynamic Simulation Suite

SimSci-Esscor
Houston, TX USA
Telephone +1.713.683.1710
Email: info.us@simsci.com

SimSci-Esscors Dynamic Simulation Suite (DSS)


provides the full power of rigorous dynamic
simulation for plant engineers, operators, and
managers to use in optimizing plant operations
and design. DSS, comprised of the Dynsim,
FSIM, and Trisim programs, offers a professional grade alternative to dated, fragmented,
and hard-to-use products with which many
plants currently struggle. All DSS products can
communicate among themselves, allowing a
perfect combination to suit your exact plant
requirements.

SimSci-Esscor
Lake Forest, CA USA
Telephone +1.949.455.8150
Email: info.us@simsci.com

DSS can be profitably applied in the pulp and


paper, power generation, oil and gas production, petroleum refining, petrochemical and
chemical manufacturing industries.

About SimSci-Esscor
SimSci-Esscor, an operating unit of Invensys plc.,
is a leader in the development and deployment
of industrial process simulation software and
systems for a variety of industries, including oil
and gas production, petroleum refining, petrochemical and chemical manufacturing, electrical
power generation, mining, pulp and paper, and
engineering and construction. SimSci-Esscor
solutions enable clients to minimize capital
requirements, optimize facility performance, and
maximize returns on investments in producing
assets. SimSci-Esscor supports more than 750
client companies in more than 70 countries. For
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Website at www.simsciesscor.com.

SimSci-Esscor
Carlsbad, CA USA
Telephone +1.760.268.7700
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SimSci-Esscor
Boothwyn, PA U.S.A.
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Invensys Systems Mexico
Mexico City, Mexico
Telephone +52.5.263.0100
Email: info.mx@simsci.com
Invensys Systems Venezuela
Caracas, Venezuela
Telephone +58.212.267.5868
Email: info.vz@simsci.com
Invensys Systems Brazil
Sao Paulo, Brazil
Telephone +55.11.5051.7988
Email: info.bz@simsci.com
Invensys Systems GmbH
Mannheim, Germany
Telephone +49.621.15037.18
Email: info.gm@simsci.com
Invensys Systems (UK) Ltd.
Cheshire, UK
Telephone +44.1.61.429.6744
Email: info.uk@simsci.com
Invensys Systems (UK) Ltd.
Crawley, UK
Telephone +44.1293.52.60.00
Email: info.uk2@simsci.com
Invensys Systems Italia S.p.A.
Milano, Italy
Telephone +39.02.26297.327
Email: info.ita@simsci.com
Invensys Middle East FZE
Dubai, United Arab Emirates
Telephone +971.4.881.1440
Email: info.uae@simsci.com
Invensys Systems Engineering
Tokyo, Japan
Telephone +81.3.5793.4856
Email: info.jp@simsci.com
Invensys Software Systems
Waterloo, Australia
Telephone: +61.2.8396.3500
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2003 Invensys Systems, Inc. All rights reserved.
No part of the material protected by this copyright
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