INSTITUTO PROFESIONAL LA ARAUCANA

CONTADOR AUDITOR

CASO: SUPERMERCADOS DEL SUR S.A.

CERRADA

Alumnas:
Daz Aguilera Marilyn
Flores Gilles Camila
Navarro Cruz Catalina
Torres Muoz Paula
Vivanco Brellenthin Milena

Curic, Diciembre 2013

INDICE GENERAL
INTRODUCCIN...................................................................................................3
CAPITULO I..........................................................................................................4
1.1.
1.2.

INTRODUCCIN AL CAPTULO.....................................................................4
DESCRIPCIN GENERAL DE LOS ANTECEDENTES DEL CASO........................4

CAPITULO II............................................................................................................8
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.

INTRODUCCIN AL CAPTULO....................................................................8
IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA PRINCIPAL...............................................8
IDENTIFICACIN DE PROBLEMAS SECUNDARIOS .........................................9
PRINCIPALES IMPLICANCIAS....................................................................15

CAPITULO III......................................................................................................16
3.1.
3.2.
3.3.

INTRODUCCIN AL CAPTULO..................................................................16
ANLISIS DE LOS EFECTOS DEL CASO (PRINCIPAL Y SECUNDARIOS) DE SDS
17
PRINCIPALES IMPLICANCIAS DEL ESTADO ACTUAL ....................................18

CAPITULO IV......................................................................................................21
4.1.
4.2.
4.3.

INTRODUCCIN AL CAPTULO..................................................................21
SOLUCIONES PARA EL CASO PROPUESTO.................................................21
JUSTIFICACIN TCNICA DE LAS SOLUCIONES PROPUESTAS......................33

CONCLUSIONES................................................................................................39
BIBLIOGRAFA...................................................................................................42
GLOSARIO..........................................................................................................44
ANEXOS..............................................................................................................46

INTRODUCCIN
Supermercado del Sur S.A., es la principal cadena de supermercados del sur de
Chile, cuya gerencia corporativa se encuentra asentada en la ciudad de
Concepcin y con presencia en varias regiones del pas, creada en el ao 2008
por Southern Cross Group para convertirse en el mejor supermercado del sur
del mundo, como plantea su visin.
El presente trabajo, tiene por objetivo realizar un estudio de la compaa
descrita, a fin de evaluar su estado financiero, la problemtica que afecta sus
procesos, la factibilidad de la expansin a la ciudad de Santiago, detectar y
proponer soluciones a mediano plazo que permitan corregir las desviaciones y
reenfocar el rumbo del negocio hacia una situacin financiera rentable y que
sea sustentable como negocio en el tiempo.
Para llevar a cabo este anlisis, en primer lugar, se examina la empresa, tanto
en forma interna como su entorno, usando herramientas de anlisis estratgico,
a objeto de conocer y comprender la naturaleza de su negocio y el rubro en el
cual se encuentra inserta, para posteriormente plantear las propuestas de
solucin a cada problema detectado.
A travs del trabajo se determin cules son los puntos crticos y su relevancia,
descubriendo evidentes deficiencias de control interno que involucra al
departamento de compras, debido a las malas prcticas operacionales y que
repercuten en los resultados financieros, con cifras negativas en los ltimos dos
ejercicios comerciales.
Junto a lo anterior, se plantean soluciones viables con un horizonte a cinco
aos, con recursos propios, a fin de corregir los procesos deficientes, se
evaluaron sus resultados y se confirm que permitirn a un mediano plazo
salvaguardar los recursos de la entidad y un aumento favorable en las utilidades
de la compaa.

CAPITULO I
1.1. Introduccin al Captulo
Antes de llevar a cabo un proyecto, realizar mejoras o emitir cualquier opinin
respecto de una organizacin, es de vital importancia ejecutar un estudio previo
minucioso, con el fin de entregar un diagnstico y efectuar recomendaciones
con el mayor grado de precisin y claridad, que permita a la entidad tomar
decisiones acertadas en beneficio propio y de sus colaboradores.
En este primer captulo, se realiza un amplio anlisis de los antecedentes del
caso, con el fin de entender, conocer y comprender, tanto el rubro a que se
dedica la compaa Supermercados del Sur. S.A. 1, como de la situacin que
presenta en la actualidad, dando a conocer aspectos internos y del entorno 2 que
logren visualizar de manera global la entidad, dejando al descubierto aspectos
relevantes para la creacin de un plan de accin a mediano plazo, que permita
subsanar falencias que aquejan a la compaa y lograr la consecucin de sus
objetivos.

1.2. Descripcin general de los antecedentes del caso

Supermercados del Sur S. A. (SdS ex Omega S.A.) fue creada en el ao 2008
por Southern Cross Group (SCG)3 para adquirir y posteriormente consolidar
distintas cadenas de supermercados lderes en el sur de Chile. Constituida
como una Sociedad Annima Cerrada, creada con la visin de transformarse en

1.

Vase Anexo 1. Antecedentes de la Industria de Supermercados.

2.

Vase Anexo 2. Anlisis Peste, 3. Anlisis Foda, 4. Cadena de Valor y Anlisis de las Cinco Fuerzas de Porter.

3.

Vase Anexo 5. Estructura del Negocio Southern Cross Group.

el mejor supermercado del sur del mundo, apuntando a mejorar la calidad de

sus equipo de personas. Logr concretar ms tarde, dentro del mismo ao, la
adquisicin de varias de las cadenas ms, reconocidas en el sector mayorista y
minorista, del rubro4.
Considerada, en la actualidad, como la principal cadena de supermercados, en
las regiones VIII, IX, X, XII, con un buen posicionamiento en el mercado
nacional y la posibilidad de expandir su cadena a la ciudad de Santiago, opcin
que debe ser analizada y evaluada, para tener certeza que el desarrollo de esta
expansin a otra zona, ser beneficiosa para la sociedad y sus accionistas.
Asimismo, dada la situacin acaecida por la deteccin, por parte del Gerente de
Administracin, de algunas irregularidades en el control interno y el manejo de
recursos financieros, se solicita la ejecucin de una auditora a los procesos
administrativos y estados contables, con el fin de verificar la veracidad de los
mismos, requiriendo la presencia de auditores externos, quienes seran los
encargados de evaluar en terreno el desarrollo de las actividades y la
confiabilidad de los informes financieros.
La auditora realizada descubri varios hallazgos, entre ellos problemas de
control interno derivados de una mala gestin en el proceso de compras, la cual
utiliza mtodos poco estructurados, que aplican criterio propio y falta de
supervisin por personal superior, que garantice una labor eficiente para la
empresa.
De igual modo,

se perciben falencias graves en el proceso de emisin y

recepcin de rdenes de compra, ingreso de mercaderas y pago a

proveedores, atendido que tambin existe un control deficiente en cada uno de
los procesos que desarrolla el funcionario a cargo de las labores indicadas.

4.

Vase Anexo 6. Activos y Ventas

Por otro lado, es importante mencionar que SdS, es la principal cadena de

supermercados en las regiones VIII, IX, X, XI y XIV, con una participacin de
mercado del 31% en esa zona (4 actor a nivel nacional, con un 7% de
participacin de mercado). Posee un total de 103 salas de venta y 143.667 m 2
de superficie, ubicados desde las regiones de Valparaso a Aysn, distribuidas
en 92 supermercados, 6 bodegas mayoristas y 5 tiendas de conveniencia, con
un promedio de 1.443 m2 por ubicacin.
La empresa ha definido una modalidad de arriendos, de largo plazo, en lugar
de que sean de su propiedad, lo que permite disear una estrategia con un
horizonte ms amplio, evitando as la prdida de ubicaciones.
Visin de la Empresa

Ser el Mejor Supermercado del Mundo, para ello SdS ha generado una
estrategia a largo plazo en 4 pilares fundamentales:

Contar con la mejor gente.

Tener siempre los productos de mejor calidad.
Trabajar para tener siempre los mejores precios del supermercado.
Ser una empresa rentable y sustentable en el tiempo.

Mercado objetivo

Supermercados del Sur tiene definido a quien est orientado a atender, siendo
stos

los

segmentos

emergentes5

del

pas

(mayoritariamente

grupos

socioeconmicos C3 y D). Dicho grupo objeto, representa ms del 60% de la

poblacin de Chile y muestra un aumento del poder adquisitivo mayor al de
otros segmentos, pues la tasa de crecimiento de ingresos por hogar de los
segmentos antes mencionados, es de un 20% superior a los otros.

5.

Vase Anexo 7. Clasificacin por segmentos

CAPITULO II
2.1. Introduccin al Captulo
Las organizaciones se enfrentan diariamente a dificultades, que al hacerse
constantes en el tiempo podran poner en peligro su permanencia en el
mercado, es por esto que cualquier falencia existente es necesario detectarla a
la brevedad a fin de evitar efectos perniciosos en perjuicio de la compaa,
originando malas gestiones a nivel operacional, lo que se traduce en prdida de
recursos.
En el caso analizado, la Compaa Supermercados del Sur S.A., presenta
problemas evidentes en sus procesos, los cuales se traducen en un riesgo de
manifiesto, es por esto que en este captulo se procede a hacer un estudio,
tanto del problema principal y secundario, haciendo hincapi en sus
principales implicancias y riesgos a que se encuentra enfrentada en la
actualidad.

2.2. Identificacin del Problema Principal

De acuerdo a estudio efectuado del caso, SdS se encuentra frente a un
problema evidente de Control Interno, por falta de supervisin en las labores
bsicas de la empresa y la inexistencia de segregacin de funciones lo que
deriva en procesos mal efectuados en el departamento de compras de la
compaa y en las gestiones realizadas por el personal a cargo.

2.3. Identificacin de Problemas Secundarios

Uno de los sntomas a los problemas de SdS es que existen costos y gastos de
administracin excesivos relacionados con la gestin de compras, produccin y
almacenes debido a las ineficiencias en los procesos de compra.
Por ello, desde la Alta Direccin de la empresa se decide realizar un anlisis
general de la empresa tanto a nivel estratgico como operativo, donde se
planteen e implanten las soluciones logsticas adecuadas para alcanzar nuevas
ventajas competitivas alineadas con la estrategia.
Para ello, se identifican cuatro grandes problemas y reas de mejora:
1. Procesos inadecuados y gestin de la informacin en el rea de logstica
y bodega y falta de control interno adecuado.
2. Problemas en la gestin de aprovisionamientos y compras.
3. Disposicin fsica del almacn.
4. Disponibilidad y fiabilidad de la informacin debido a la introduccin
manual de datos en sistemas no integrados.
A continuacin se procede a describir cada una de estas problemticas:
1. Procesos inadecuados y gestin de la informacin en el rea logstica:
La carencia de una visin global de los procesos logsticos por parte de la
empresa, genera ineficiencias en todo el proceso, ya que la informacin no fluye
correctamente, al no tener una visin de los procesos generales.
Este problema es bsicamente debido a dos motivos:
Procesos diseados de manera que no existe un flujo de informacin
adecuado entre los distintos departamentos. stos se encuentran definidos
por cada uno de los departamentos, habiendo diseado procesos
individuales que generan ineficiencias en varias reas. Por ejemplo, en el
9

anlisis se encuentran planificaciones de necesidades de materiales sin ser

validados por un supervisor. Esto se produce al no considerar procedimientos
de control interno en la construccin del Plan de Organizacin y procesos.
Existen claras ineficiencias debido al modelo de informacin empleado bajo
un sistema implantando por la empresa y que no cubre las necesidades de
informacin,

lo

que

provoca

procesos

excesivamente

manuales

duplicidades de tareas entre departamentos. Existe mucha informacin que

no puede ser consultada en tiempo real, por ejemplo, para conocer el nivel
de stock de determinados productos.
2. Problemas en la gestin de aprovisionamientos:
En este sentido y asociado con el concepto de procesos, especialmente grave
es el problema en las reas de compras/aprovisionamientos.
Debido a la falta de informacin y de procedimientos en la organizacin, el
departamento de compras no puede tomar decisiones basadas en la
informacin sino en las sensaciones, lo que lleva a una situacin riesgosa con
almacenes sobredimensionados o quiebres de stocks.
Todas las debilidades anteriormente comentadas provocan la imposibilidad de
realizar anlisis sobre la rotacin de productos, tanto para comprar las
cantidades correctas como para su disposicin fsica en el almacn.
3.

Disposicin fsica de almacenes:

No se valida el sistema de inventario, se debe conocer la rotacin de la

mercadera, y determinar la posibilidad que hubieran artculos sin rotacin
durante largos periodos, aumentando considerablemente la presencia de
artculos obsoletos y de mermas.

4. Disponibilidad y fiabilidad de la informacin debido a la introduccin

manual de datos:
10

La introduccin manual de los datos deriva en dos consecuencias:

1. La posibilidad de errores por la introduccin manual de los datos.
2. El desconocimiento en tiempo real de las existencias en las bodegas.
La falta de fiabilidad en el sistema afecta gravemente a Compras, al no poder
provisionar con tiempo suficiente la adquisicin de mercadera o comprar en
exceso.

Etapas del Proceso de Compra SdS y sus deficiencias en control interno

11

12

13

*Detalle del Proceso de Facturacin de Supermercados y Tributacin de SdS, vase en anexo 8.

14

2.4. Principales Implicancias

Las principales implicancias que se generan a partir de los problemas descritos
en el punto anterior, son las siguientes:
i.
ii.
iii.
iv.

Estructura Organizacional inadecuada que no genera control interno.

Errores repetitivos y comunicacin poco efectiva (Feed-Back).
Deficiencia en las operaciones bsicas de la empresa.
Supervisin escasa o nula en los procesos operacionales de la

v.

Compaa.
No existe Lay Out ni personal responsable para el almacenamiento de
material.

Otras consideraciones
La informacin financiera debe ser verdadera, clara y oportuna, reforzada a
travs un control interno eficiente, lo cual permitir proyectar el crecimiento de
la organizacin a paso seguro. Posterior a esto, es posible hacer una
Planificacin Tributaria para aprovechar las franquicias, crditos y tomar
buenas decisiones en base a nuevas asociaciones con otras compaas con la
visin de obtener ms participacin en el mercado, y que permitan disminuir la
carga impositiva.

CAPITULO III
15

3.1. Introduccin al Captulo

La necesidad de disponer de informacin oportuna, clara y fidedigna influye
principalmente en la toma de decisiones, donde es indispensable tener una
visin real de la situacin actual de la organizacin. Adems de la informacin,
la optimizacin de los recursos puede proporcionar una ventaja comparativa
frente a los competidores pertenecientes al rubro de supermercados.
Debido a la deficiencia en torno al control interno en SdS,

existe entropa

dentro de la organizacin vindose reflejado en las cifras presentadas en los

Estados Financieros de los ltimos periodos.
En la actualidad presenta una prdida significativa (crisis operativa), reflejada
por la ineficiencia en las operaciones bsicas de dicha sociedad, especialmente
en el rea de adquisiciones a que apunta este caso especfico, que es la
principal rea que tiene inferencia directa en los resultados financieros y
operativos. En este captulo se presentan los efectos a los problemas
detectados en el proceso de compras de Supermercados Del Sur S.A.

16

3.2. Anlisis de los efectos del caso (principal y secundarios)

de SdS

De acuerdo al cuadro anterior los efectos que se generan por la presencia de

los problemas descritos son variados y complejos a la hora de verificar los
17

resultados de las operaciones en la empresa, lo cual se ve reflejado claramente

en los Estados Financieros de la Compaa 6, que demuestran la crisis
operacional en la que se encuentra actualmente SdS, presentando cifras
negativas en los ltimos perodos.

3.3. Principales implicancias del estado actual.

Los problemas que posee SdS son en gran parte por las ineficiencias de control
interno. No existe liquidez y los activos no tienen un rendimiento esperado
aceptable. Esto en el corto plazo dar pie a mayor endeudamiento para cubrir
los problemas de liquidez. Se recomienda analizar las mermas y la rotacin de
inventario. Por otro lado, se debe ver la eficiencia del personal, maximizar
eficiencia del R.R.H.H. sin un mayor costo asociado versus beneficio aportado.

Riesgos a las ineficiencias de Control Interno

SdS de seguir en la misma situacin en que se encuentra actualmente, se ver
enfrentada a los siguientes riesgos potenciales:
1. Riesgos operacionales
Prdidas de Inventarios, Existencias: El escaso control genera errores en las
operaciones, lo que se traduce en potenciales fuentes de prdidas
econmicas para la organizacin, sobre todo en las existencias que tiene un
riego inherente mayor.

6. Vase anexo 9. Estados Financieros en IFRS, Anexo 10. Notas Explicativas a los Estados Financieros. Anexo 11. Ratios Financieros,
Margen y Anlisis de Ratios

18

 Prdida de disponible: Disminucin de liquidez por falta de efectivo,

producidos por malos procedimientos de pago y por falta de control de stos.
Existencia de Cultura Organizacional que fomenta las malas prcticas: La
cultura adoptada por los integrantes de la organizacin puede absorber a las
nuevas

contrataciones,

evitando

una

mejora

en

las

operaciones,

contagiando las malas prcticas.

2. Riesgos financieros
Disminucin de la liquidez: Esta situacin indicar que cuenta con malos
controles y procesos internos dbiles en la contabilidad, proyeccin de una
mala imagen para inversores externos y bancos, un aumento de deudas a
corto plazo con el propsito de desarrollar las actividades cotidianas de la
sociedad. De seguir as la sociedad se ver enfrentada a la imposibilidad de
cubrir sus deudas de corto plazo debindole hacer frente a dichas deudas
con parte de su Activo Fijo.
Aumentarn las mermas: Este aumento se deriva de las siguientes
situaciones:
Errores administrativos, ocasionado por errores de transferencias de
mercadera entre los centros de distribucin, malos conteos realizados del
stock fsico al momento de realizar inventarios de mercaderas y errores
de facturacin, lo cual se traduce en prdidas operacionales.
Robos y fraudes, perpetrados por clientes deshonestos y empleados del
negocio, donde en el peor de los casos ambos conjuntamente obtienen
beneficios econmicos en desmedro del negocio.
Vencimiento y mal almacenamiento (deterioro de productos), dado por los
productos que conforman las reas de Food o perecibles, que cuentan con
fechas de vencimiento y por el transporte y almacenamiento en bodegas.

19

La ocurrencia de estas situaciones se refleja en los estados de resultado,

disminuyendo la rentabilidad de la sociedad.
Fugas de recursos: Estas fugas se traducen en el aumento de los costos y
gastos, disminuyendo as el margen de contribucin de las operaciones
comerciales y disminuyendo la rentabilidad en los estados de resultado.
3. Riesgos de cumplimiento
Las infracciones a las disposiciones tributarias estn contempladas en los Art.
93 al Art. 100 del Cdigo Tributario, donde las multas aplicables pueden ser
de carcter pecuniario, corporal o administrativo segn proceda en cada caso
en particular. Para SdS representa un gasto econmico por el desembolso en
dinero que implica cancelar las multas pecuniarias, la prohibicin de ejercer el
comercio por multas administrativas o la prohibicin de libertad para los
acusados, en sanciones corporales, dan la proyeccin de una mala imagen
para la organizacin.

20

CAPITULO IV
4.1. Introduccin al Captulo
Cuando el escenario de una empresa se ve obstaculizado por diferentes
factores, en especial los de origen interno, se hace necesario implementar un
medio que permita salvaguardar a la sociedad de los efectos negativos que
pudiese generar y que impiden lograr la consecucin de los objetivos
empresariales.
Dada la situacin actual de SdS, es ineludible la necesidad de implementar
determinadas actividades que den solucin a los problemas planteados, con
el fin de minimizar los riesgos que representa continuar con la misma
metodologa de trabajo y, que segn los resultados de las operaciones, no han
sido favorables, reflejndose en prdidas financieras en el transcurso de los
ltimos dos aos 2009-2010.

4.2. Soluciones para el caso propuesto

Plan de accin para problema propuesto
i. Determinar una estructura organizacional funcional que permita identificar las

responsabilidades y obligaciones de cada funcionario, como tambin definir

los perfiles idneos para cada cargo.
ii. Crear nuevas polticas empresariales que apunten a la optimizacin de

recursos, manual de procedimientos establecidos por funcin para dar ms

eficiencia a los procesos, y reforzar el control interno.
iii. Crear canales de comunicacin formales, utilizando tecnologas como un
correo corporativo, y apoyo de la gestin a travs de un sistema ERP.

21

iv. Confeccionar un Plan de Capacitacin Anual para los funcionarios adecuada

para su cargo.
Soluciones Propuestas
Tras el diagnstico, la solucin se plante con tres lneas bsicas de trabajo,
partiendo de la estrategia y del posicionamiento deseado -y teniendo el rea de
procesos como el eje central- se disearon soluciones tal y como se muestra en
la siguiente figura:

Reingeniera de procesos
En este caso se debe redefinir todo el proceso de compras desde el
aprovisionamiento o compra, recepcin de mercadera y pago de proveedores,
22

eliminando todas las ineficiencias que se producen cuando el proceso "cruza" a

travs de los distintos departamentos e implantando una gestin por procesos
en lugar de una organizacin departamental pura.
A partir del proceso general de compras se redefinieron los siguientes
subprocesos:

Gestin de compras

Gestin de almacenes y stock.

Gestin de recepcin

Adems de la reingeniera del proceso, tambin se debe formar al personal en

tcnicas de mejora continua para conseguir que los procesos y subprocesos
vayan ganando en eficacia y eficiencia a lo largo del tiempo en lugar de
perderla.
Para ello se recomienda la siguiente metodologa:

MEDICIN A
TRAVS DE
INDICADORES DE
GESTIN

Almacn fsico

23

Para la problemtica referida al sistema de almacenaje se plantea la necesidad

de redisear los almacenes y as alcanzar los siguientes objetivos:

Racionalizar el nmero de personas destinadas en el almacn de las

existencias, las cuales deben ser responsables de su custodia: Bodeguero y
Recepcionista.

Mejorar la rotacin, y por tanto reducir el nivel de stocks y de obsoletos.

Disminucin del nmero de mermas. (custodia y cmaras de seguridad)

Permitir la aplicacin de procedimientos y controles que aseguraran una

gestin adecuada del almacn.

Para ello, a nivel fsico, se determinan dos grandes lneas de trabajo:

1. Sistemas de almacenaje, distribuidas en pallets y por seccin.
2. Distribucin fsica adecuada (lay out para Almacenaje de existencias)

En cuanto a sistemas de almacenaje, se debe disear un almacn con sistemas

de paletizacin adaptados a las caractersticas del producto.
Gestin de la informacin
24

En el caso de la problemtica en la fiabilidad y disponibilidad de la informacin

se recomienda implantar un sistema de captacin de datos integrados con el
sistema de informacin ERP empleado en la empresa. Esta solucin asegura la
fiabilidad y disponibilidad de los datos y permite disminuir en gran medida los
costos de gestin.
En esta rea, es importante destacar de la complejidad de hacer convivir con
xito conceptos de negocio con conceptos de tecnologa. De esta manera se
consigue que no aparezcan problemas debido a la falta de informacin o
comunicacin.

Se debe considerar la metodologa de gestin del cambio, elemento clave para

el xito de cualquier proyecto. No se debe olvidar que los cambios
organizacionales acaban siendo cambios en personas por lo que este elemento
aunque muchas veces sea complejo de gestionar es bsico para el xito de
cualquier proyecto. Se recomienda capacitar al personal bajo un Plan Anual de
Capacitacin.
Los Resultados
25

Tras la implantacin del proyecto, algunos de los resultados cuantificables

esperados son:
Mejorar la posicin competitiva en cuanto al servicio al cliente.
Disponer de informacin en tiempo real para la toma de decisiones
debido a la implantacin de un ERP.
Mejora de los costos de los procesos operacionales.
Mayor satisfaccin de los clientes debido a la mejora en el servicio.
Aumento de la satisfaccin del equipo humano gracias a tener procesos
colaborativos, claramente definidos, comunicados e implantados.
Todas estas mejoras, tendrn un retorno de la inversin a mediano plazo
permitiendo a la empresa mantener el liderazgo en su sector.

Actividades de Control
Supervisin de las tareas que se realizan.
Se debe supervisar constantemente el desarrollo de las actividades de los
empleados, debido a que muchos de los problemas que afronta la empresa es
que no aprovecha el tiempo de manera adecuada aumentando el riesgo de un
descuido en el control. Las jefaturas deben asumir la supervisin de los
procesos.
Verificacin de los inventarios
Es necesario la verificacin de los inventarios por un supervisor, ya que un
error en los registros da oportunidad a fuga de producto, o prdida de dinero,
debe haber una comparacin entre el registro contable y lo fsico. Otro de los
factores por lo que es necesaria la verificacin, es por el estancamiento de
productos, aumentando la posibilidad de merma.
26

 Asignacin de tareas a los empleados

En la actualidad hacer las cosas a travs de otras personas se considera un
aspecto esencial de cualquier proceso. Delegar y empoderar es importante
para ser ms eficientes, sin embargo, debe existir una adecuada
capacitacin para que sea efectivo.
Supervisin de las actividades que se realizan, y que estn acorde a la
documentacin de respaldo.
El control se liga con la supervisin. Esta es una herramienta muy til,
porque evita las anomalas en cualquier rea de la empresa, debido a esto
se hace fundamental que se compare la documentacin de respaldo con el
proceso en curso. La planificacin no es efectiva sino se realiza control de
ello.
Verificacin de los registros contables: facturas, guas de despacho, rdenes
de compra.
Realizar inventarios peridicamente y sorpresivos.

Funciones y estructura del liderazgo

El liderazgo en una empresa es de suma importancia en un mundo competitivo
y globalizado, debido a esto es necesario conocer cmo debe estar
estructurada la organizacin.

Lneas de mando

27

Existe la necesidad que la empresa adopte un organigrama, que refleje en

forma clara y sencilla como est estructurada la empresa, ya que esto
contribuye a que exista orden interno y los empleados conozcan con exactitud
cules son las funciones que se les ha asignado, el cargo que ocupa y quien es
su jefe inmediato al que puede recurrir.

Esquema de organigrama propuesto.

Depto. de Compras

Procesos propuestos para el sistema de compras de SdS

28

29

30

Relacin Causas soluciones y efectos esperados.

31

4.3. Justificacin tcnica de las soluciones propuestas

32

Costos de soluciones propuestas para SdS

1. Se realizar una capacitacin con el fin de desarrollar habilidades de
liderazgo y comunicacin entre los participantes para mejorar las relaciones
inter e intrapersonales del clima laboral. Mediante el conocimiento de
habilidades sociales y comunicacionales que permitan generar relaciones
interpersonales positivas, funcionales y armnicas, contribuyendo a la
obtencin de los objetivos de la organizacin con una visin creativa. La
duracin del curso es de 32 horas.
El detalle de los funcionarios que recibirn capacitacin, y costos de los
mismos, se detalla a continuacin:

* Para el Administrador de local, se realizar en las 103 sucursales.

2. Se proceder a ascender a los recepcionistas de mercadera como

Encargados de Bodega en las 103 sucursales de SdS, ya que stos
cuentan con la experticia necesaria para llevar a cabo de manera eficiente
su labor. Este cargo, requiere un incremento en las remuneraciones para
los funcionarios, por ser un cargo de mayor responsabilidad y como medio
de incentivo para los trabajadores de la empresa. Por otro lado, se contrata
33

tres contralores quienes tendrn la labor de la supervisin del control

interno a nivel regional.

3. El costo de la solucin para el sistema ERP, se indica en la siguiente

cotizacin:

El presupuesto efectuado corresponde para la implementacin de ERP en 103

sucursales con 5 usuarios por local, esto se llevar a cabo en un plazo de 5
34

aos. Se contar con 15 usuarios iniciales, ya que la liquidez de la empresa le

impide implementar un sistema de mayor costo, y es una implementacin piloto,
por local, para disminuir la resistencia al cambio.
Los tres puntos anteriores componen el capital de inversin y de trabajo. La
empresa SdS, no puede pensar en pedir un crdito bancario, ya que no se lo
otorgaran debido a que su ndice de liquidez no es suficiente, y ha tenido
cuantiosas prdidas en dos perodos consecutivos. Asimismo, presenta un
apalancamiento financiero de -35%, lo que indica que la compaa no debe
contraer ms pasivos, ya que la rentabilidad de los activos donde la empresa
invierte los fondos es inferior al coste de dichos fondos, por lo tanto, un
prstamo en las condiciones en que se encuentra no es beneficioso .
El clculo del apalancamiento se puede observar en la siguiente imagen:

35

A mayor abundamiento, cabe destacar, que la empresa presenta un

endeudamiento sobre inversin total de casi el 60%, porcentaje muy alto que
sera perjudicial seguir acrecentando.

De acuerdo a lo anterior, la empresa debe utilizar un medio viable para la

obtencin de efectivo, a efectos de financiar los costos del proyecto de inversin
que permitar a la empresa SdS, mejorar los procesos que se encuentran
deficientes en el presente.
Se opta por la apertura de una cuenta en Factoring debido que la Compaa
presenta una cuenta abultada de Deudores comerciales y otras cuentas por
cobrar, corrientes de un monto de

M$ 27.589.254, por lo tanto, es una

alternativa que permitir contar con efectivo suficiente para el financiamiento

respectivo.

Presupuesto de apertura de Cuenta en Factoring:

36

De acuerdo al presupuesto anterior aqu hay que argumentar el tema del

factoring.nose ya no pienso . Me quede con una duda no haba un error
en el porcentaje de detraccin??? que en conjunto con los gastos de
administracin deba dar un 4% algo asi dijo la cami.. no entiendo esa parte.

Flujo Operacional Proyectado

El flujo proyectado fue confeccionado con las siguientes consideraciones:

1. Las ventas se proyectaron de acuerdo al ndice del IMACEC que

determina el promedio de crecimiento en las ventas de supermercados
de un 10% anual, crecimiento de SdS entre aos 2009 -2010.
37

2. El margen de contribucin aumenta gradualmente a medida que las

mermas disminuyen de un 3% hasta llegar al 1,5% durante el ao 5.
3. La reduccin de costos se basa en la variacin porcentual de las ventas
v/s costos ya que de un periodo a otro se refleja una diferencia positiva
en el margen de contribucin aproximadamente del 0,7%.
4. Las nuevas contrataciones se sumaron a los gastos de administracin
que ya estaban presentes.
5. La tasa de descuento utilizada asciende a un 24,61%, la cual fue
calculada de la siguiente manera:
CALCULO TASA DE DESCUENTO
0,3
0,029
1

%
30%
2,91
%

0,024
2

2,42
%

Inflacin Anual
Prima

0,029
75
0,276

2,98
%

TASA DE DESCUENTO

0,246

Rentabilidad Alternativa
Tasa Bancaria Anual
Tasa Anual con efecto
Tributario
((1+0,291))-1= ? * (10,17)

24,6
1%

Consideraciones:
Supermercados del Sur S.A. tiene un ndice de liquidez bajo, lo que significa
que no tiene capacidad de enfrentar las deudas y una rentabilidad sobre los
activos negativa. El endeudamiento sobre la inversin se encuentra alrededor
del 50%, lo que nos indica que no es recomendable mayor endeudamiento
debido a que la mitad de los activos pertenecen a terceros. Sin embargo, el
margen operacional se encuentra en el promedio de la industria, lo que nos
indica que los gastos de administracin son muy altos para ese margen. Se
tiene un perodo de cobro adecuado y una rotacin de inventario bajo, lo que
nos indica que hay un riesgo inherente de merma sobre las existencias. En el
38

proyecto se inyecta Capital de Trabajo y Capital de Inversin, y adems se

bajan los gastos de administracin de un 3% a 1.5% en los 5 aos del proyecto
evaluado correspondiente a la merma de las existencias. Los ingresos por venta
se proyectan con un crecimiento de un 10% de un perodo a otro y el costo de
venta en un 9% segn tendencia mismo perodo. Se puede concluir que SdS
tiene una rentabilidad positiva de acuerdo a los mrgenes operacionales, sin
embargo, arrastra una prdida producto del aumento de los gastos de
administracin en aproximadamente en 12%, entre el perodo 2009-2010.
Supermercados del Sur S.A. arrastra adems una prdida asociada a la cuenta
llamada Participacin en las Ganancias de Asociados, la cual se debe auditar
especialmente para validar que se registra en ella, efecto del escaso control
interno que genera Estados Financieros poco fiables. Adems se reconoce la
depreciacin como gasto, lo cual, no es expuesto en los Estados Financieros
2009-2010. Se presume que si SdS mantiene la tendencia de crecimiento
aumenta su margen operacional hasta 28% (el mantenimiento de los costos
operacionales por eficiencia interna producto de la implementacin del Control
Interno) y si baja los gastos de administracin reduciendo merma, se obtiene
un proyecto muy rentable con un VAN de M$86.488.163.- a una tasa de
descuento del 24,61%.
En conclusin se puede aconsejar a los gerentes de SdS S.A. no llevar a cabo
la expansin de la empresa a Santiago hasta no regularizar los problemas
detectados. Se aconseja indagar en el negocio del retail paulatinamente en un
mediano plazo, ya que tiene mrgenes operacionales mayores y permite
diversificar el producto, con clientes que ya tiene, por lo tanto se apuesta a
aumentar las ventas en un mercado conocido y en donde la competencia an
no existe en la zona.

39

CONCLUSIONES
Supermercados del Sur S.A. es una cadena que posee un nmero importante
de sucursales. Grandes empresas con grandes estructuras de personal y
distribuidas geogrficamente en el pas, plantean una dificultad extra que
contribuye a que exista un importante dficit en el control interno, lo que le ha
generado impactos tales como aumento considerable en los costos y la
disminucin del margen, tema que no ha sabido manejar con total efectividad,
haciendo evidente las falencias que generan la crisis financiera en la que se
encuentra en el caso presentado.
El Control Interno cumple un rol fundamental en la permanencia de las
organizaciones, puesto que es necesario mantener un orden y las limitaciones
del poder y responsabilidad que posee cada cargo, para evitar que malas
prcticas impidan la consecucin de los objetivos y seguir una lnea paralela a
la misin y visin establecida, de manera de detectar a tiempo cada desviacin
que nos alejen del rumbo deseado y que afecte financieramente a la empresa.
Otro aspecto de vital importancia en la organizacin, es el que cumple el
departamento de adquisiciones, de la gestin que realice depende, en gran
parte, el margen que dejar la actividad. La actual prctica depone espacios
que permiten a los colaboradores poner sus intereses personales por sobre lo
de la organizacin, generando una mala administracin de recursos. Por otro
lado, el riesgo inherente sobre las existencias, se acrecienta con un control
interno dbil.

40

Los resultados de la auditora son claros y concluyentes:

Problemas en procesos de compras por falta de control interno.

Falta de supervisin al proceso de compras e inventario.
No existen procesos para Aprovisionamiento de mercadera.
Deficiente gestin en ingreso de mercaderas y Lay Out en Bodega.
Procesos inadecuados en pagos a proveedores.
Falta de segregacin de funciones.
Mermas y fuga de recursos.

Al revisar la visin descrita por la empresa y los pilares fundamentales que les
llevarn a este logro, se advierte que son exactamente estos los aspectos no
logrados. Una desviacin de esta magnitud permite reflexionar y cuestionar con
fundamento la direccin del negocio, y las competencias de las jefaturas.
El diagnstico demuestra que no existe la mejor gente, al menos en cargos
relevantes, que difcilmente podr asegurarse el contar con productos de la
mejor calidad dados los problemas de abastecimiento. Ciertamente esto no les
permitir ser los mejores del segmento del mercado objetivo y no se asegura ni
la rentabilidad ni la sustentabilidad en el tiempo, por tanto, se encuentran
absolutamente desviados de su visin.
Este aspecto es relevante y debe ser perfectamente comprendido por el
directorio y la gerencia general para el compromiso con las soluciones que
estn planteadas en el informe.
La situacin descrita, no es considerada como el momento apropiado para
realizar cambios que involucren ampliar su ya importante dispersin geogrfica
entre sus instalaciones y pareciera tambin poco acertado centralizar
operaciones en Santiago para una compaa que cuenta con el 100% de sus
negocios instalados en la zona sur, esta decisin generara una elevacin
excesiva en los costos de distribucin de las mercaderas debido a la ubicacin.
Por el momento es de suma importancia tomar el control de la empresa,
corrigiendo los problemas y consolidando las soluciones planteadas a
continuacin.
41

Los problemas detectados:

Procesos inadecuados y gestin de la informacin en el rea logstica
con falta de control interno adecuado.
Problemas en la gestin de aprovisionamientos.
Disponibilidad y fiabilidad de la informacin debido a la introduccin
manual de datos.
Las soluciones planteadas se resumen como:
Reingeniera de procesos en el rea de compras.
Mejoras en la gestin de la informacin a travs un sistema de
informacin de ERP.
Capacitacin y restructuracin del organigrama para el rea de compras.

Abordando los problemas antes mencionados a travs de las soluciones

planteadas SdS obtendr los resultados esperados de manera progresiva pero
estable, asegurando la permanencia de la organizacin y ampliando su
posicionamiento en el mercado, retomando el control de la compaa y
revirtiendo su mal estado financiero y poca optimizacin de recursos.

BIBLIOGRAFA

42

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Diario Las Ultimas Noticias.
Diario ..

nose que hay que poner aqui

Normas COBIT, Seguridad de la Informacin Utilizando la Tecnologa.

44

GLOSARIO
Bienes Muebles: Son aquellos que pueden trasladarse fcilmente de un lugar a
otro, manteniendo su integridad y la del inmueble en el que se hallaran
depositados.
Bienes Inmuebles: Son aquellos bienes que tienen una situacin fija y no
pueden ser desplazados.
Bienes Corporales: Son los que tienen un ser real o cuerpo fsico y pueden ser
percibidos por los sentidos, tales como: una casa, un libro. Tangibles.
Bienes Incorporales: Constituyen derechos y son percibidos mental o
intelectualmente. Intangibles.

45

Fondos Mutuos: Son un tipo de inversin y, a diferencia del ahorro tradicional,

no tienen una ganancia garantizada, ya que involucran el riesgo de que las
inversiones realizadas no entreguen la rentabilidad esperada.
Entes Reguladores de la Industria de Supermercados:
Fiscala Nacional Econmica (FNE)
Confederacin del Comercio Detallista
Cmara Nacional de Comercio
Servicio Nacional del Consumidor (Sernac)
Tratado de Libre Comercio: Consiste en un acuerdo comercial regional o
bilateral para ampliar el mercado de bienes y servicios entre los pases
participantes. Bsicamente, consiste en la eliminacin o rebaja sustancial de
los aranceles para los bienes entre las partes, y acuerdos en materia de
servicios
Producto Interno Bruto: Medida macroeconmica que expresa el valor
monetario de la produccin de bienes y servicios de demanda final de un pas
durante un perodo determinado de tiempo, normalmente un ao.
Layout: Es el esquema de distribucin, lgico y ordenado de un sistema y es
usado como herramienta para optimizar procesos o sistemas.
Non-food: No alimentario. Se refiere a otros productos que no son de consumo
alimenticio.
Control Interno: El control interno comprende el plan de organizacin, los
mtodos y procedimientos que tiene implantados una empresa o negocio,
estructurados en un todo para la obtencin de tres objetivos fundamentales:
a) la obtencin de informacin financiera correcta y segura.
b) la salvaguarda de los activos.
c) la eficiencia de las operaciones.
Factoring: alternativa de financiamiento y consiste en un contrato mediante el
cual una empresa traspasa el servicio de cobranza futura de los crditos y
facturas existentes a su favor y a cambio obtiene de manera inmediata el dinero
46

a que esas operaciones se refiere, aunque con un descuento, transformando

sus activos en recursos lquidos.
Tasa Interna de Rentabilidad T.I.R.: Se denomina T.I.R. (Tasa Interna de
Retorno) a la tasa de descuento que hace que el Valor Actual Neto (V.A.N.) de
una inversin sea igual a cero. (V.A.N. =0).
Es un indicador de rentabilidad relativa del proyecto, por lo cual cuando se hace
una comparacin de tasas de rentabilidad interna de dos proyectos no tiene en
cuenta la posible diferencia en las dimensiones de los mismos.
Valor actual neto V.A.N.: Por Valor Actual Neto de una inversin se entiende
la suma de los valores actualizados de todos los flujos netos de caja esperados
del proyecto, deducido el valor de la inversin inicial.
Liquidez: Los ndices de liquidez miden la capacidad de una empresa para
cumplir sus obligaciones de corto plazo, esto es, las que vencen en un plazo
menor a un ao. Siendo la liquidez un indicador de la rapidez de un activo para
convertirse en efectivo o efectivo equivalente a un bajo costo.
Tasa de descuento: Tasa utilizada para descontar los flujos futuros de efectivo
mediante la tcnica del V.A.N., es una variable clave de este proceso.
Capital de trabajo: recurso utilizado para cubrir las necesidades de materia
prima, insumos, mano de obra, mercadera, etc. Necesarios para la empresa
para poder operar.
Capital de inversin: Recurso disponible para la adquisicin de maquinaria,
equipos tecnolgicos y terrenos, entre otros, necesarios para que la empresa
siga operando.
Apalancamiento Financiero: Es un indicador del nivel de endeudamiento de
una organizacin en relacin con su activo o patrimonio. Consiste en la
utilizacin de la deuda para aumentar la rentabilidad esperada del capital
propio. Se mide como la relacin entre deuda a largo plazo ms capital propio.

47

Enterprise Resource Planning ERP: en espaol se refiere a los Sistema de

planificacin de recursos empresariales. Son sistemas informticos destinados
a la administracin de recursos en una organizacin.
Inflacin: La inflacin es una medida econmica que indica el crecimiento
generalizado de los precios de bienes, servicios y factores productivos dentro
de una economa en un periodo determinado. Para su cuantificacin se usa el
ndice de precios al consumidor (IPC).
Margen de contribucin: es la diferencia entre el precio de venta menos los
costos variables.

48

ANEXOS
Anexo 1:
Antecedentes de la industria de supermercados
El rubro de supermercados en el que se encuentra inserto SdS, ha presentado
en Chile, un importante dinamismo en los ltimos aos, alcanzando ventas
cercanas a los US$ 11 mil millones en el ao 2009. Los principales actores de
este mercado se muestran en el siguiente grfico:

Fuente: INE, Banco Central, Informe AC Nielsen 2009. Memoria ao 2010

49

Anexo N 2:

Anlisis Poltico, Econmico, Social, Tecnolgico y tico (PESTE)

Poltico
Las principales actividades desarrolladas bajo el amparo de esta industria, se
realizan bajo normativas proclamadas durante los distintos gobiernos, las
cuales intervienen en el avance de las mismas, entre ellas podemos mencionar:
Legislacin de Proteccin de la Libre Competencia: Chile cuenta con leyes de
Proteccin de Libre Competencia que buscan impedir las prcticas o
actividades monoplicas y de abuso de posicin dominante en cualquier
mercado o industria. En Chile existe una preocupacin constante por el
crecimiento de los operadores de supermercados, haciendo estudios ante
transacciones de compra o de fusiones de empresas.
Normas sobre Proteccin a los Consumidores: Se opta por una poltica de
transparencia total respecto del pblico, dando a conocer continuamente
informacin de precios y toda aquella que sea de inters de los consumidores
para que stos tomen sus decisiones de consumo en un ambiente transparente.
Para la industria supermercadista es relevante mantenerse actualizado respecto
de nuevas regulaciones y/o normativas vigentes, ya que permiten tomar
medidas de contingencia para protegerse de cambios del entorno o aprovechar
los beneficios que stas generen. Los Tratados Internacionales permiten
50

obtener ventajas comerciales importantes para reducir costos operacionales

favoreciendo en gran medida a la empresa.

Econmico
Durante el 2010 el Producto Interno Bruto chileno (PIB) registr una variacin
de 5,2% respecto al ao 2009 y la inflacin alcanz un 3% acumulado durante
el 2010, cumplindose la meta del Banco Central, permitiendo que el poder
adquisitivo de los consumidores no decayera cuantiosamente, sin encarecer
mayormente el costo de vida de los chilenos.
En febrero de 2010, las ventas de supermercados se incrementaron 4,8% en 12
meses, siendo un valor bajo para el mes respectivo. La dinmica del sector se
desaceler respecto a los ltimos periodos, afectada en gran parte por el
terremoto y tsunami que present Chile el 27 de febrero, razn por la cual
muchos supermercados no abrieron sus puertas al pblico, por lo menos
durante una semana, frenando el crecimiento del sector.
El 16 de Abril del 2010 el gobierno informa acerca del alza que tendr el
impuesto a la renta de primera categora para efectos del ao tributario 2011,
esto es del 17% al 20%, y para no daar a las PYMES amplia el beneficio
tributario contemplado en el artculo 14 bis de la L.I.R.
Social
Para el bicentenario ocurrido en el ao 2010 se hace vigente la ley para
regularizar el trabajo de nios en los supermercados, de este modo los
empaquetadores, que eran mayormente menores de edad, se les exigi tener
autorizacin de sus padres para trabajar.

51

El 06 de enero de 2010, una movilizacin de trabajadores de las aduanas

chilenas, que reclamaban mejoras en sus condiciones laborales, complic la
circulacin en los distintos pasos fronterizos y puertos del pas, lo cual, dificulta
el traslado de insumos y mercadera, que pueden ser importadas desde
Argentina y Per.
El terremoto y tsunami que sacudi a gran parte del pas el 27 de febrero de
2010, provoc graves daos materiales a la infraestructura de diferentes
empresas y viviendas de la zona centro sur de Chile, como tambin, diversas
reacciones en las personas, generando incertidumbre en la poblacin nacional,
lo que deriv en saqueos o sobreabastecimiento de productos de primera
necesidad, por temor a vivir un siniestro de similares caractersticas.
Cabe destacar, que Supermercados del Sur S.A. cuenta con una cantidad
importante de locales en la zona afectada; en efecto, 5 de ellos resultaron con
daos considerables en sus edificios, de los cuales 2 debieron ser demolidos.
Adicionalmente, 38 locales resultaron completamente saqueados en los das
que siguieron al terremoto. Los daos estimados como consecuencia de este
hecho superaron U.F. 1.000.000, los que mayoritariamente fueron cubiertos por
las plizas de seguros contratadas.
Tecnolgico
El 12 de Marzo de 2010 SdS inicio su cuenta en Facebook para promocionar su
supermercado Bigger, entregando en ella informacin sobre descuentos,
realizando encuestas de satisfaccin al cliente, dando informacin sobre la
apertura de nuevos locales y requerimiento de nuevo personal.
tico
En el ao 2010, sali a la luz un nuevo Proyecto de Ley para prohibir el uso de
bolsas plsticas como medio de empaque de mercadera en todos los
establecimientos comerciales del pas, debido a que consumen grandes
cantidades de energa para su fabricacin y, adems, estn compuestas por
52

sustancias derivadas del petrleo, que pueden tardar en degradarse ms de

medio siglo. Esto afecta a la industria de supermercados, ya que si el proyecto
se aprueba, significaran costos considerables en el cambio de empaque.

Anexo N 3

Anlisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)

Fortalezas
Imagen poderosa en la zona sur de Chile: Respaldada por la adquisicin de
cadenas ya consolidadas.
Conocimiento del cliente de la zona sur, gustos y costumbres: Adquiridos a
travs de la historia y ubicacin de cada uno de los locales, considerando
que los fundadores de la empresa son una familia perteneciente a ese sector.
Experiencia en el rubro de supermercados: Adquirida por los antiguos
dueos y que fue traspasada por stos.
Reputacin de un buen servicio al cliente: Enfocado a las necesidades
especficas de grupos emergentes de las zonas Central y Sur de Chile.
Buen posicionamiento en VIII y IX regin: En estas regiones es donde SdS
tiene su mayor cantidad de locales de venta, con un 32% del mercado,
transformndolo en lder en cada una de las referidas regiones.
Debilidades
Control interno deficiente: Debido a la falta de segregacin de funciones en
procesos relevantes para el rubro.
Problemas de operacin internos ligados a la falta de control en procesos
relevantes para el rubro.

53

 Ausencia de publicidad en redes sociales: Falta de acceso a travs de redes

sociales que ayudaran a una mejor publicidad y servicios al cliente.
Sistemas

para

comercio

electrnico

inferiores

en

relacin

con

la

competencia: No han adoptado la modalidad de las grandes cadenas como

Lder o Jumbo, de presentar sus propias lneas de crdito o pago en cuotas.
Lnea de productos limitada en relacin a la competencia: SdS est enfocado
a productos de primera necesidad y no abarcando el mercado de los nonfood.
Imagen de marca dbil en otras zonas del pas: Al estar fuertemente
posicionada en regiones especficas, la imagen y marcas de SdS son poco o
nada conocidas en el resto del pas, lo que podra ocasionar problemas al
momento de expandir sus locales de venta a otras regiones.
Oportunidades
Abrirse a nuevos clientes en otras zonas del pas: Tratar de llegar a
posicionarse en otras regiones del pas.
Ampliar la lnea de productos: Abrirse a nuevos mercados tales como son los
non-foods.
Posibilidad de integrarse hacia delante, lo que significa que la empresa
puede adquirir canales de distribucin, es decir, sus propios centros de
distribucin y medios de transporte, y acercarse al cliente con un servicio de
calidad.
Oportunidad de aprovechar la nueva tecnologa: Desarrollar sistemas de
crdito propios, adems de crear e implantar plataformas en internet.
Capacidad para adquirir empresas rivales ms pequeas: Adquirir nuevas
empresas ya consolidadas, ampliando as sus locales y puntos de venta a lo
largo del pas.

Amenazas
54

 Crecimiento de competencia en la zona sur en el rubro de los

supermercados: Expansin de supermercados establecidos en otras zonas,
que lleguen a acaparar el mercado y con mayor variedad de productos.
Disminucin de mrgenes de ganancia ante una competencia fuerte ante
nuevos competidores.
Nuevas regulaciones para el sector: Alzas de Impuestos, nuevas circulares
tributarias, nuevas polticas y regulaciones ms restrictivas y relevantes en
cuanto al mercado especfico al que est enfocado SdS, como son alimentos
de primera necesidad.
Disminucin de la actividad econmica de la zona ante una sequa o
heladas, debido a que la zona es principalmente agrcola: Desastres
naturales, tal como el ocurrido el 27 de febrero, que afect a la empresa
perdiendo recursos monetarios y disponibilidad de ocupacin de los locales
que fueron daados.

Anexo N 4
Cadena de Valor
55

Publcidad
especfica para
grupo objetivo,
precios
competitivos

Anlisis de las Cinco Fuerzas de Porter

1. Amenaza de la entrada de nuevos competidores

Existe una alta amenaza de nuevos competidores, ya que en el rubro de
supermercados la proporcin de rentabilidad del capital invertido es mayor que
su costo, transformndose en una tentativa idea de negocio y una buena
oportunidad de proyecto empresarial.
En la industria de supermercados se aprecia una gran concentracin, dado que
grandes cadenas con presencia nacional, de mayor escala, con gran
experiencia en el rubro y lo ms importante, un respaldo financiero proveniente

56

de sus controladores, han adquirido las operaciones de pequeos actores del

sector.
La insercin de estos nuevos competidores provoca una disminucin de
rentabilidad para las organizaciones, obligando a las empresas del sector a
estar atentas al desarrollo del mercado e implementar planes de inversin.
SdS con su buen posicionamiento histrico en las zonas donde se ubican sus
principales locales y el conocimiento de sus clientes, permite resguardarse de
un mercado cada da ms competitivo.

2. Amenazas de posibles productos sustitutos

En este aspecto SdS, por no ser una empresa del sector manufacturado, ya que
no crea ni produce ninguno de los productos destinados para su venta, no le
afecta actualmente y directamente la presencia de productos sustitutos,
considerando que en la zona no existe una forma igual de negocio, lo cual, no
implica que pueda existir a un futuro de corto plazo.
SdS debe considerar como amenaza potencial, el ingreso de nuevos
competidores y evaluar la alternativa de expandirse a otras zonas e incluir
venta digital. Las barreras de entrada para este sector son altas, debido a la
gran inversin que requiere de infraestructura.

3. Poder de negociacin de los proveedores

Esta fuerza hace referencia al poder de negociacin que poseen quienes
suministran el stock de productos, para su posterior comercializacin en las
instalaciones de la compaa SdS. Cunto menos cantidad de proveedores se
tengan, ms alto ser el poder de negociacin que ejerzan stos. En el negocio
de los supermercados los proveedores son pocos y concentrados.

57

Debido a la cantidad de participacin en las ventas del rubro de supermercados

del pas, SdS representa un 7% ubicndose como el cuarto operador,
hacindose ms difcil alcanzar economas de escala o un poder negociador
inferior en comparacin con la competencia.

4. Poder de negociacin de los clientes

El supermercado es el principal canal de distribucin de productos alimenticios
para los consumidores.
Dada la naturaleza del negocio, ningn cliente representa un porcentaje
relevante de las ventas, a tal punto de poder ser considerado un sujeto de
riesgo material para los ingresos de la sociedad SdS, pero se debe considerar
que la gran mayora de los consumidores son personas que viven de los
principales rubros asociados a agricultura, salmonicultura, forestal, entre otros.
Por otra parte, las tiendas mayoristas que posee, es otra forma de penetrar los
segmentos socioeconmicos bajos en la industria de alimentos, ofreciendo
productos de consumo masivo con precios diferenciados por volumen, donde
los principales clientes son comerciantes, instituciones y familias con muchos
integrantes. Por lo tanto, el cliente no tiene mayor poder de negociacin,
considerando que el precio de venta de los productos los fija el proveedor.

5. Rivalidad entre competidores existentes

Segn los cuatro puntos anteriores, la competencia existente en el mercado del
rubro de supermercados, es media alta, ya que la tendencia que lleva hacia
aos futuros, por la gran demanda de productos alimenticios de los clientes,
hacen de un negocio muy rentable econmicamente.
La competencia directa, como lo son las grandes cadenas de supermercados
quienes tienen posicionamiento en la gran mayora de las regiones del pas,
toma cada da ms fuerza, ya que cuentan con grandes capitales para realizar
58

inversiones en aquellas zonas geogrficas en que SdS se encuentra inserta

hace varios aos, situacin en que la sociedad mencionada deber implementar
planes estratgicos para lograr una fidelizacin de los clientes actuales y
potenciales, con el objetivo de resguardarse del efecto producido por la entrada
de nuevos competidores y el crecimiento de los ya existentes, de no ser as,
esto se traducira en una disminucin en la cuota de ventas del mercado, lo
que tambin lleva a formular una estructura de costos eficiente.
SdS cuenta con la cercana hacia sus clientes, ya que conoce sus necesidades
y preferencias, permitindole tener una ventaja comparativa frente a las ms
destacadas cadenas existentes en el sector y formulando una barrera de
entrada para nuevos o potenciales competidores en el rubro

Anexo 5:
Estructura del negocio Southern Cross Group

59

Segregacin de la estructura de negocio y participacin

60

Supermercados del Sur S.A. est dividida en 135.854.446 acciones suscritas y

pagadas por dos accionistas, donde el accionista mayoritario y controlador, es
Gestora Omega Limitada Holding y CPA (SCG) con un 81,33% de participacin,
equivalente a 110.484.841 acciones.
El segundo accionista es Inversiones Corniglia Ltda. propietaria de 25.369.605
acciones equivalentes al 18,67% del capital social.

Supermercados del Sur S.A. posee participacin en Inversiones Omega

Limitada con un 99,99% y el 0.01% pertenece a la sociedad Omicrn SpA., de
la cual SdS figura como nico accionista, ya que posee el 100% de
participacin en el capital social.

Las sociedades Omicrn SpA e Inversiones Omega Limitada son accionistas de

la sociedad Inversiones del Sur S.A.
61

Inversiones del Sur S.A. es accionista en un 99,99% de las sociedades

Mayorista del Sur S.A. y Supermercados del Sur Limitada donde el 0.01%
restante de estas dos pertenece a Omicrn SpA. (Sociedad de SdS)

Supermercados del Sur Limitada es accionista en un 99.99% del capital social y

Omicrn SpA slo participa en un 0,01%
Las comercializadoras en que estas dos sociedades son partcipes en las
formas antes mencionadas son:

Comercializadora del Sur Uno Ltda.

Comercializadora del Sur Dos Ltda.
Comercializadora del Sur Tres Ltda.
Comercializadora del Sur Cuatro Ltda.
Comercializadora del Sur Cinco Ltda.
62

 Comercializadora del Sur Seis Ltda.

Tambin se encuentran de igual forma la distribucin de capitales sociales, las
siguientes Sociedades Annimas:

Puerto Varas S.A.

Valdivia S.A.
Paloma S.A.
San Sebastin S.A.
Chilo S.A.

Anexo 6:
Activos y Ventas

63

La distribucin de los locales y ventas de SdS por regin es la siguiente:

64

Anexo 7:
Clasificacin de segmentos

Una clasificacin, muy utilizada en Marketing, tanto comercial como poltico, es

la que diferencia en grupos socioeconmicos, con la conocida clasificacin AB,
C1, C2, C3, D y E.
De mayor a menor ingreso, se postulan porcentajes aproximados de la
poblacin urbana en los diferentes estratos; si aplicamos los ingresos,
tendramos:
ABC1: Son familias con ingresos mensuales sobre $2.500.001. Grupo de
ingresos altos, corresponde al 10% de la poblacin.
C2: Grupo con ingresos entre $ 900.000 a $ 2.500.000. Grupo medio alto, 20%
de la poblacin.
C3: Tendran ingresos mensuales entre $ 520.001 a $1.200.000. Sector medio
y medio bajo, es el 25% de la poblacin.

Tamao segmentos socioeconmicos

Fuente: INE, Informe Julio 2010. Encuesta de presupuestos familiares INE, Julio 2010.

Grupo objeto segn gnero (hombres / mujeres)

65

A travs de estudios realizados se ha identificado que ambos gneros, tienen

un porcentaje equitativo en la participacin del mercado de supermercados, es
por esto que SdS, ha definido estrategias que incorporen a ambos sexos en su
grupo objeto, de tal manera, no deja de lado a ninguno de los dos segmentos.

Distribucin de gnero

Fuente: INE, informe Julio 2010.

Anexo 8
Proceso de facturacin de los Supermercados
Los supermercados no son empresas comercializadoras, son agentes
66

comisionistas, es decir, venden a cuenta de un empresa que provee los

productos para la venta, a partir de lo cual se liquidan o traspasan las ventas
realizadas a los consignantes, a travs del documento tributario llamado
Liquidacin-Factura, y por lo cual se cobra una comisin al consignante por la
venta generada en un mes. Adems de ello, los supermercados cobran por el
arriendo de las gndolas, teniendo distintos precios, dependiendo de la
ubicacin que tengan dentro del local.
Las Liquidaciones-Factura son un documento tributario en que se refunde la
liquidacin de ventas, emanadas de un contrato de consignacin, y la
facturacin de la comisin pactada entre el consignante y el consignatario.

MERCADERIA

PROVEEDOR

SUPERMERCADO
VENTAS/COMISIONES

LIQUIDACIONFACTURA

Tributacin de Supermercados del Sur S.A.

Los supermercados tributan con renta efectiva segn contabilidad completa,
pagando impuesto de Primera Categora y utilizando como crdito las
donaciones con fines sociales realizados y el crdito SENCE.
Adems cancelan IVA por el arrendamiento de gndolas ya que se ejerce una
actividad comercial y habitual, y con instalaciones que permiten ejercer la
actividad de acuerdo al DL 825 en su Art. 8 letra G.

67

Anexo 9
Estados Financieros de SdS, segn IFRS.
Nota: Balance presentado en el caso no estaba bien contabilizado. Exista un
error de suma.
68

69

Anexo 10
70

Notas Explicativas a los Estados Financieros

Nota 1 - Efectivo y Equivalentes al Efectivo
La composicin del rubro al 31 de diciembre de 2010 es la siguiente:

Para los efectos de los estados financieros se considera como efectivo y

equivalentes de efectivo los saldos de caja, bancos, depsitos a plazo y otras
inversiones a corto plazo.
Nota 2 - Deudores Comerciales y Otras cuentas por cobrar
La composicin del rubro al 31/Dic./2010 es la siguiente:

No presenta deudores comerciales con deterioro significativo al 31/Dic./ 2010

Sin embargo, la estimacin de deudas incobrables, se determin para los
Deudores Por Venta:

4.336.755 x 1,82% = 78.929

De acuerdo a la NIC 37, no se puede llevar a la cuenta deudores incobrables, si

no se agotaron todos los medios para considerarlos incobrables.

Nota 3 - Depreciaciones
71

Detalle del rubro por el ejercicio de doce meses al 31/Dic./2010:

(*)

Las obras en curso corresponden a reparaciones estructurales de la

infraestructura de los locales daados en el terremoto. Son llevadas a gastos

al momento de ser pagadas, segn tres estados de pago emitidos por la
constructora a cargo del proyecto:

Junio:
Julio :
Agosto:

El primero de ellos es por la reparacin y entrega de cuatro locales que

entraron en funcionamiento normal en el mes de Junio 2010.

El segundo es por la reparacin y entrega de dos locales que entraron en

funcionamiento en el mes de Julio de 2010.

El tercero es por la reparacin y entrega de los ltimos cuatro locales en

M$ 1.584.977
M$ 1.188.733
M$ 1.981.222

reparaciones que entraron en funcionamiento normal en el mes de

Agosto de 2010.
Para este tem no ha sido efectuada correccin monetaria ni depreciacin, ya
que no corresponde realizarlas por obras en curso y que adems son
reparaciones contabilizadas como gastos y se estima que la vida til de estos
inmuebles ser de 20 aos sin valor residual.
72

Nota 4 - Correccin Monetaria

Los Principios Contables Generalmente Aceptados (PCGA) contemplan la
aplicacin del mecanismo de correccin monetaria a fin de expresar los estados
financieros en moneda homognea a la fecha de cierre, ajustando los efectos
de la inflacin correspondiente. La NIC 29 (Informacin Financiera en
Economas Hiperinflacionarias) instruye que dicho mecanismo se aplique slo
en aquellos casos en los cuales la entidad se encuentra en una economa
hiperinflacionaria. Por ello, se han eliminado todos los efectos de la correccin
monetaria incluida en los estados financieros base PCGA a contar del
01/Ene./2010.

Nota 5 - Clculo de Depreciacin de Activo Fijo

Bienes del activo fijo valorizados al costo de adquisicin, ms revalorizaciones
legales acumuladas al cierre de cada ejercicio. La depreciacin del activo fijo es
calculada linealmente sobre el valor actualizado de los bienes de acuerdo con
los aos de vida til econmica estimada. La depreciacin del ejercicio se
presenta incluida en el rubro Gastos de administracin y ventas. La
depreciacin por Obras en Curso, no pueden ser consideradas ya que deben
ser imputadas al resultado del perodo.

Anexo 11
Ratios Financieros
Nota: Los cuadros presentados a continuacin estn en miles de millones.

73

Situacin Actual

M$
74

Ingreso de actividades ordinarias

Costo de Ventas
Margen de
Contribucin

Margen

428.574.216
322.256.165
106.318.051

25%

Anlisis de Margen.
De acuerdo con el margen de contribucin obtenido, se determina que esta por
debajo de la media del rubro. Esto evidencia un fuga y/o merma de insumos, lo
que hace aumentar los costos en base a las ventas.
Anlisis de ratios financieros
Liquidez
De acuerdo a los ndices de liquidez analizados podemos observar que sta
disminuy entre los perodos 2009-2010, de un 0,96 a un 0,79, lo que nos da
una variacin de - 0,17, esto nos indica que la empresa no cuenta con la
liquidez suficiente para hacer frente a sus deudas.
Prueba cida
Segn los antecedentes analizados podemos concluir que se presenta una
variacin de -0,07 entre los aos 2009-2010, de 0,49 a 0,42 respectivamente,
al ser excluida la cuenta de inventario, nos permite aseverar con mayor
confianza que la empresa no puede hacer frente a sus deudas a corto plazo.
Endeudamiento sobre Patrimonio
Nos indica las veces que el patrimonio de la empresa se encuentra en deuda
con sus acreedores, entre los aos 2009-2010, existe una variacin de 14,72 %,
la que va de 133,70 a 148,42.
Endeudamiento sobre la Inversin Total

75

Entre los aos 2009-2010, de 57,21 a 59,72, podemos concluir que la variacin
fue de 2,54 %, lo que nos indica que el activo se encuentra endeudado con
terceros en dicho porcentaje.
Endeudamiento Circulante
Nos indica que el porcentaje del activo corriente que se encuentra financiado
por recursos externos es de 16,67%, de

95,80 a 79,13 entre 2009-2010

respectivamente, sugirindonos que la empresa se encuentra financiando sus

activos con recursos propios.
Rentabilidad sobre las Ventas
Aunque los ndices de rentabilidad entre los aos 2009-2010 fueron negativos,
de -2,28 a -0,63 respectivamente, la variacin entre dicho aos es 1,66 %, lo
que nos sugiere que las ventas fueron mayores en el ltimo perodo, pero no lo
suficiente como para absorber los costos y gastos.
Rentabilidad sobre los Activos
Si bien la variacin de la rentabilidad de los activos fue de 1,99%, la cual fue de
-2,81 a -0,82 entre 2009-2010 respectivamente, nos sugiere que el rendimiento
de los activos es inferior a lo esperado y lo mismo ocurre con la capacidad de la
gerencia.

Participacin en las ganancias de asociados que se contabilicen utilizando el

mtodo de participacin

76