TEMA 4: SELECCIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

La seleccin de RRHH
Seleccionar implica hacer una prediccin acerca del desempeo que puede esperarse de
los candidatos a un puesto.
4.1 ACTIVIDADES ESENCIALES DE LA SELECCIN
1. Revisar solicitudes y CVs para identificar los ocupantes potenciales de la
vacante.
2. Identificar e implantar los mtodos apropiados para evaluar el candidato.
3. Tomar una decisin final acerca de cul es el candidato mejor para ocupar la
vacante.
La seleccin tiene un impacto crtico sobre el rendimiento empresarial ya que:
1. Una buena seleccin permite incorporar a personas capaces de desempear sus
tareas con xito (ej., personas ms productivas).
2. Los empleados mal seleccionados debern ser remplazados, lo cual genera
nuevos costes de reclutamiento y seleccin.
3. Durante su permanencia en la empresa un empleado mal seleccionado
determina:
o Errores ms frecuentes.
o Costes de produccin ms elevados.
o Prdida de clientes.
o Baja moral.
Una buena seleccin puede tener beneficios enormes y una mala seleccin costes
enormes (desastroso), por tanto, hay que invertir recursos a esta actividad.

4.2 SELECCIN Y RENDIMIENTO

Rendimiento
individual
empresarial

Calidad de la seleccin

Encaje persona/organizacin: Grado de ajuste entre las habilidades, competencias y

conocimientos de una persona con los requerimientos de un puesto de trabajo.
Encaje persona/puesto: Grado de ajuste de una persona con los valores y cultura de la
organizacin.
La satisfaccin de los empleados se refleja en menores niveles de absentismo y
rotacin voluntaria.
Factores que determinan el encaje persona/puesto y el encaje persona/organizacin
1. Formacin:
- Ttulos conseguidos.
- Cursos realizados.
Esta informacin indica los conocimientos y competencias de los candidatos.
2. Experiencia:
-En el sector.
-En el puesto/funcin.
-En empresas concretas (e.g., pymes).
-En un nivel determinado de responsabilidad.
Esta informacin indica los conocimientos y competencias de los candidatos, as
como su familiaridad con ciertas culturas organizativas.

3. Factores personales:
-

Habilidad intelectual:

Capacidad de anlisis: Capacidad para comprender y definir un

problema y plantear una solucin posible

Creatividad: Capacidad para generar ideas, opciones y soluciones

inditas

Estilo de toma de decisiones: Cmo se toman decisiones (e.g.,

estructuradamente vs. Intuitivamente.)

Personalidad: rasgos distintivos.

Motivacin intrnseca:

Objetivos personales: Lo que se quiere alcanzar en la vida.

Intereses: Lo que proporciona satisfaccin personal.

Energa: Reserva de recursos a la que se recurre para desarrollar

una actividad.

4.3 ESTNDARES PARA UNA SELECCIN EFECTIVA

El xito de la seleccin depende de la calidad de los instrumentos o mtodos (test,
entrevistas, etc.)
Factores que determinan la efectividad de los instrumentos de seleccin:
1. Fiabilidad
Grado en que un instrumento de seleccin ofrece resultados consistentes a lo
largo del tiempo y/o si es empleado por diferentes evaluadores.
-

Fiabilidad test-retest: Una misma prueba suministrada a un mismo

empleado en diferentes momentos debe ofrecer resultados parecidos.

Fiabilidad inter-rater: Una misma prueba suministrada por evaluadores

diferentes debe proporcionar resultados parecidos.

2. Validez
Grado en que un instrumento de selccin mide lo que se desea medir.
Ejemplos:
Una prueba para medir la estabilidad emocional debe medir ese aspecto
de la personalidad.
Una prueba de contabilidad debe medir las habilidades y conocimientos
en contabilidad.
3. Imparcialidad/Objetividad
Grado en que opiniones o valores personales afectan a la decisin de contratacin de
un empleado. Los elementos que pueden mermar la objetividad son:
-

Caractersticas personales de los candidatos El atractivo que ciertas

caractersticas de los candidatos ejercen sobre los evaluadores pueden influir
sobre la decisin final de este.

Efecto contraste: Se pone de manifiesto cuando un candidato se evala

artificialmente(al alza o a la baja) de acuerdo con que hizo otro candidato.

Efecto Halo: La valoracin positiva (o negativa) de una caracterstica de una

persona afecta a las valoraciones de otras caractersticas de la misma
persona.

Manejo de las impresiones: Tiene lugar cuando un candidato intenta dar una
buena impresin a los evaluadores (e.g., autopromocin, comportamientos
halagadores, conformidad, etc.).

El proceso de seleccin
Pasos a seguir:

1. Perfil del puesto

Se detallan las caractersticas del puesto y de la persona adecuada para ocuparlo

Ejemplo de perfil de puesto

CARGO
Supervisor de servicio y seguridad de fbrica
DESCRIPCIN DEL PUESTO

Programa los turnos de los trabajadores, asigna las tareas a los empleados supervisados
durante los turnos, notifica semanalmente al departamento de RRHH los despidos y
disponibilidad de puestos de trabajo

ESPECIFICACIN DEL PUESTO

Capacidad para aplicar principios y tcnicas bsicas de supervisin, capacidad para expresar
ideas con claridad
EDUCACIN Y EXPERIENCIA
Grado de RRLL & Empleo o Licenciatura de derecho
CAPACIDAD INTEELCTUALES
Capacidad para definir problemas de manera estructurada
PERSONALIDAD
Fortaleza psicolgica y habilidad para resistir a las presiones
MOTIVACIN INTRNSECA
Orientacin a los resultados. Elevado nivel de energa.

2. Preseleccin
Se hace una primera criba de los CVs y solicitudes recibidas.
Un buen reclutamiento favorece la autoseleccin y ayuda a reducir el nmero de candidatos,
pero

No todos son igualmente buenos en autoseleccionarse.

Algunos instrumentos de reclutamiento reducen los costes de solicitud

No todos los reclutados son buenos candidatos.

Pruebas de seleccin son caras, debe suministrarse solo a candidatos validos preseleccin

Revisin de solicitudes y CVs.

Realizacin de entrevistas telefnicas.

Pautas para una preseleccin efectiva

Centrarse en identificar experiencia y formacin relevante para la vacante.
Intentar visualizar el candidato en la vacante con base en la informacin disponible
No asumir nada. Leer solo lo que est escrito y escuchar solo lo que el candidato dice,
son dar atributos.
Ser cautelosos con informacin vaga.
Ser abiertos.

3. Seleccin final
Se eligen los instrumentos de seleccin y se toma una decisin
En la etapa de seleccin final se eligen los mtodos de seleccin y se toma una decisin

Principales mtodos de seleccin

Test
o Habilidades
Cognitivas: miden el grado de inteligencia general o aptitudes
cognitivas particulares
Fsica: miden las caractersticas fsicas
Personalidad
o Competencia: Muestras de trabajo: miden los conocimientos y capacidades
actuales de un candidato para desempear tareas concretas
o Personalidad: inventarios de personalidad : miden los rasgos de personalidad de
una persona
Modelo de los 5 grandes
EXTRAVERSIN: grado de sociabilidad, tendencia a la
compaa de otros
APERTURA: grado de inters por ideas nuevas y valores no
convencionales
RESPONSABILIDAD: grado de auto-control, so slo de
impulsos sino que tambin en la planificacin, organizacin y
ejecucin de tareas
AMABILIDAD grado en que se es capaz de establecer
relaciones cooperativas, solidarias y basadas en la confianza
NEUROTICA: grado de estabilidad emocional
Los 4 rasgos bsicos de Weiss (1989)
DOMINIO: grado en que es capaz de influir sobre otros y sobre
los eventos
EXTRAVERSIN: grado de sociabilidad, tendencia a la
compaa de otros
PACIENCIA: grado de disciplina en el desarrollo de una
actividad
FORMALIDAD: grado de conformidad con las reglas y
estructuras establecidas
Al ser muy caros, no todas las organizaciones pueden permitirse empelar test de
seleccin
Circunstancias bajo las cuales los beneficios de empelar test superan al coste de estos
1
2
3
4

La seleccin actual no tiene como resultado empleados de la calidad deseada

Las tasas de rotacin y absentismos son elevadas
La productividad es insatisfactoria
Los errores de los empelados pueden tener consecuencias serias

Entrevistas
o No estructuradas: el entrevistador dirige al entrevistador las preguntas que
considera ms oportunas, sin un formato predeterminado y sin dirigir las
mismas preguntas a todos los candidatos.
Este tipo de entrevista tiene baja fiabilidad, baja validez y baja objetividad; no
podemos usarla como NICA herramienta, pero si como complementaria.
o

Estructuradas: basada en preguntas predeterminadas, relacionadas con el

puesto. Muy a menudo se incluye un sistema de puntuacin para evaluar y
comprar a los entrevistados.

Situacional:
Se pide al entrevistado que explique cmo se comportara en
situaciones hipotticas.
Predice el desempeo futuro en el 54% de los casos.
Es muy til cuando el entrevistado no tiene experiencia.

Entrevista de incidentes crticos:

Se pide al entrevistado que describa su comportamiento en
situaciones reales que le han ocurrido en el pasado.
Se basa en el principio segn el cual el comportamiento pasado
en un buen predictor del comportamiento futuro.
Es muy til cuando el candidato tiene experiencia.

Otros instrumentos de seleccin

Referencias: el candidato proporciona los nombres de empleadores anteriores de los
cuales puede obtener ms informacin sobre su desempeo u otros datos relevantes.
Assessment centers: conjunto de simulaciones diseadas para evaluar el desempeo de
los candidatos en tareas especficas de la vacante.