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MANAGEMENT
P.ZIDDA
B180
2005-2006
Partie I :
INTRODUCTION
Henri Rion
INGMI
P. Zidda
Management
me
sicle)
me
sicle)
Ecole classique du management Terme servant dsigner les hypothses des thoriciens
du management scientifique et de la thorie administrative gnrale. Ils ont jet les bases
thoriques dune nouvelle discipline baptise management. Celle-ci se subdivise en 2
catgories : le management scientifique (gestion afin daugmenter la productivit ouvrire), et la
thorie administrative (gestion de lorganisation globale de lentreprise afin de la rendre plus
efficace).
Management Scientifique : Frederick Taylor.
Il est le pre de la thorie du management scientifique utilisation dune
mthodologie scientifique pour dfinir la manire optimale de raliser une tche.
Celui-ci a tablit 4 principes :
a) Substituer lempirisme traditionnel la connaissance scientifique des divers aspects
du travail de chaque individu.
b) Slectionner, former, duquer et perfectionner scientifiquement les ouvriers.
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Henri Rion
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Document 2.7 Importance des rles de management dans les petites et grandes entreprises (page37).
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Management
Dcrire les trois vagues de la civilisation moderne et leur impact sur les organisations.
Insrer le management dans une perspective globale.
Illustrer les diffrentes faons dont la technologie influe sur la mission du manager.
Dcrire les diffrences entre les concepts de-business, e-commerce et e-organisation.
Dfinir les notions de responsabilit sociale et dthique.
Clarifier les notions dentrepreneuriat, ses enjeux et ses limites.
Clarifier les raisons de la rduction deffectifs mise en uvre dans un nombre croissant
dentreprises.
8. Recenser les facteurs cls pour crer une culture oriente client.
9. Expliquer lintrt dun nombre croissant dentreprise pour les concepts de qualit et de
perfectionnement continu.
1. Dcrire les trois vagues de la civilisation moderne et leur impact sur les
organisations.
Le contexte volutif exige en effet une grande capacit dadaptation. A lchelle mondiale, les
conomies subissent dsormais des changements radicaux.
Toffler distingue trois vagues dvolution :
Jusqu la fin du 19
sicle, les conomies sont de type agraire. Environ 90% des activits
humaines dcoulent de lagriculture. Depuis, la proportion dactifs dans lagriculture na cess de
diminuer (5% de la main-duvre mondiale sont ncessaires pour alimanter la plante).
me
(Jusqu la fin du 19
De la fin du 19
sicle jusquaux annes 60, la plupart des pays dvelopps passent dune
structure agraire une structure industrielle, ce qui provoque un transfert du monde du travail
des champs vers les usines et les bureaux. De l, merge un nouveau groupe demploys, les
ouvriers, pays pour excuter une tche routinire faisant presque exclusivement appel la
rsistance physique (actuellement les ouvriers reprsentent +- 40% de la main-duvre en
France).
me
(De la fin du 19
industrielle).
sicle aux annes 60, la plupart des pays dvelopps passent dune structure agraire une structure
Celle-ci commence dans les annes 70. Les progres technologiques ont peu peu limin
nombre de postes peu qualifis et linformation a fait pass la priorit de lindustrie aux services.
De plus en plus, les travailleurs ont quitt des usines pour des bureaux. Deux domaines sont
concerns : les services faisant appel peu de qualifications et dautre part celui du savoir.
Celles et ceux que lon nomme dsormais les travailleurs du savoir composent acutellement
environ un tiers de la main-duvre des pays dvelopps et exercent un mtier ayant trait sous
des formes diverses la gestion de linformation.
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Nouvelle Economie
Oubli des frontires.
Evolution technologique permettant un accs
rapide linformation.
Offres demploi : travailleurs du savoir.
Population diversife.
Affaires lies lenvironnement (resp.
sociales).
Economie porte par des entreprises de taille
modeste.
A lcoute totale du client.
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Consquences :
- Augmentation des comptences requises pour les travailleurs.
- Adaptation laccroissement de lintensit concurrentielle.
Les managers ont accs de linformation plus complte, prcise et exacte quauparavant, leur
permettant dtre de meilleurs gestionnaires.
Les managers doivent tre capables de fonctionner distance tant en ce qui concerne la
planification que lorganisation, la direction et le contrle.
4. Dcrire les diffrences entre les concepts de-business, e-commerce et eorganisation.
e-commerce : toute transaction informatique se produisant lorsque des donnes sont traites et
transmises via internet. Ce terme est en passe de devenir lintitul standard concernant les
ventes on-line.
e-business : panoplie dactivits ncessaires une entreprise base sur internet : le
dveloppement, les stratgies de gestion, lamlioration de la communication entre employs.
e-organisation : il sagit dune organisation (entreprise, hpital, cole) qui applique des
concepts de-business son fonctionnement.
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Les POUR
Attente du public
Bnfices long terme : plus de garantie de
bnfices long terme : meilleurs relations
avec la communaut.
Obligations thiques : une entreprise peut et
doit avoir une conscience.
Image de marque : lentreprise peut redorer
son blason en se fixant des objectifs de cet
ordre.
Meilleur environnement : amliorer la qualit
de vie.
Blocage de dcisions publiques : en
devenant socialement responsable, les
entreprises peuvent freiner lapparition de
nouvelles rglementations contraignantes.
Equilibre entre responsabilit et pouvoir : il
faut quil y ait un quilibre afin de ne pas avoir
des comportements irresponsables allant
lencontre du public.
Intrts des actionnaires : la responsabilit
sociale amliore long terme le cours des
actions.
Dtention de ressources : les entreprises
dtiennent des ressources afin de mener
bien des uvres de charit
Prvenir plutt que gurir.
Les CONTRE
Non-respect de loptimisation des
bnfices : elles doivent peut-tre laisser
dautres organisations se charger du social.
Dilution des objectifs : servir des buts
sociaux fait perdre de vue les objectifs
premiers des organisations.
Cots : lorganisation doit assumer ces frais
sociaux quelquun doit finalement payer tout
cela ?
Excs de pouvoir.
Manque de comptences : les hommes
daffaires savent peu de chose des questions
cociales.
Manque de responsabilit : il nexiste pas de
lien direct de responsabilit sociale entre les
entreprises et le public.
Manque de soutien public.
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Lancement de lentreprise.
Grer lentreprise.
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8. Recenser les facteurs cls pour crer une culture oriente client.
Une culture oriente client : pratique par des organisations embauchant des personnes faisant
preuves dune bonne coute et disposes dpasser les limites de leur mtier pour faire plaisir
leur clientle.
Responsabilit de la direction :
Il faut des employs comptents, aptes et motivs. On les recrute via :
-
9. Expliquer lintrt dun nombre croissant dentreprise pour les concepts de qualit
et de perfectionnement continu.
Perfectionnement continu :
Engagement de lorganisation amliorer sans cesse la qualit dun produit ou dun service
(Kaizen en japonais).
Composantes du perfectionnement continu :
a) Priorit au client : (personnes externes et internes lorganisation).
b) Recherche de progrs permanent : jamais tres satisfait.
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Partie II :
LA PLANIFICATION
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Dfinir la planification.
Expliquer les avantages potentiels de la planification.
Identifier les inconvnients potentiels de la planification.
Faire la distinction entrre plans stratgiques et plans oprationnels.
Dire quand les plans directionnels sont prfrables aux plans spcifiques.
Dfinir le Management par Objectifs (MPO) et en identifier les lments communs.
Ennoncer les tapes du processus de management stratgique.
Dcrire les quatre grandes stratgies.
Expliquer lanalyse SWOT.
Dcrire comment les chefs dentreprise identifient un avantage concurrentiel.
1. Dfinir la planification.
-
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Source de rigidit.
Plans et environnement dynamique (en mouvement) sont incompatibles.
Diminue lintuition et la crativit.
Priorit aujourdhui et pas la survie du future.
Peut faire croire une fausse scurit, donc baisse de la vigilance.
Source
Dure
Modifications
Niveau de dtails
Longue priode
Peu de modifications
Gnriques
Etendue
Objectifs
Positionnement
5. Dire quand les plans directionnels sont prfrables aux plans spcifiques.
Long terme : priode suprieure 5 ans.
Court terme : priode infrireur 1 an.
Plans spcifiques : objectifs concis, pas dambigut (exemple : o ? quand ? quoi ? comment ?
et par qui ?).
Plans directionnels : flexibles et dfinissent les grandes lignes (AB).
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Quatre ingrdients :
1. Spcificit des objectifs : vritables objectifs pouvant tre soumis
lamlioration et lvaluation.
2. Prise de dcisions participatives : dirirgeants, managers et personnel
de terrain dcident ensemble des buts atteindre.
3. Dure dapplication explicite.
4. Feed-back sur les performances : permet de critiquer et de corriger
les actions commises.
7. Ennoncer les tapes du processus de management stratgique et dcrire les
quatre grandes stratgies.
Mission stratgique : but atteindre par une entreprise (rfrence tous les jours).
Objectifs.
Plan stratgique actuel : document explicitant la vision des crateurs de
lentreprise.
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Exemple :
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strategy) : augmenter le
stratgy) : absence de
strategy) : rduction de
dau moins deux des
3 stratgies de croissance.
a) Expansion directe : augmentation de la taille de la
compagnie, de ses revenus, de ses activits ou de ses
effectifs.
b) Fusion : mise des ressources en commun de deux
compagnies pour former une nouvel identit.
c) Acquisition : achat dune plus petite entreprise.
Stratgies concurrentielles : stratgies visant positionner une organisation de faon
dgager un avantage diffrent des concurrents : 3 approches possibles.
Stratgie de domination par les cots (cost leadership) : rationaliser les oprations afin de
devenir le moins cher du secteur.
Stratgie de diffrenciation (differentation) : mettre en avant une ou plusieurs caractristiques
distinctives pour se dmarquer.
Stratgie de focalisation (focus) : dgager un avantage dans un segment de march rduit.
Etapes 8 et 9 : Implmenter les stratgies et valuer les rsultats.
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Linattendu.
Lincongru.
Le besoin de processus.
Les structures de secteur dactivit et de march.
La dmographie.
Les changements de perception.
Les avances du savoir.
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Partie II La planification
Chapitre 5 : La prise de dcision
Objectifs du chapitre :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
1. Problme : divergence entre un tat des choses existant et celui souhait (identification
du problme, parfois simple et vident, mais parfois celui-ci peut-tre complexe).
2. Critres de dcision : ensemble des facteurs de toute nature, perus par le dcideur et
pesant dans une dcision (identification de la marge de manuvre, liste des critres
importants).
3. Priorit des critres de dcision.
4. Dveloppement des diverses options.
5. Analyse des options : valuation des modles possibles.
6. Slection dune option.
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Le modle rationnel implique que le dcideur est capable didentifier un problme prcis , nest
pas en proie un conflit dobjectifs, connat toutes les options, peut les classer aisment selon
ses prfrences, ne subit aucune contrainte temporelle ou conomique et effectue un choix final
assurant une rentabilit maximale.
3. Expliquer les limites de la rationalit en matire de dcision.
Les hypothses de rationalit ne sont le plus souvant pas applicables, car les problmes sont
complexes, les objectifs peu dfinis, les options nombreuses et il existe des contraintes
temporelles ou conomiques. Par ailleurs, le dcideur prfre parfois rpter un choix antrieur,
ne serait-ce que pour en confirmer la validit initiale. Les dcisions passes limitent celles au
prsent et la plupart des cultures organisationnelles dcouragent la prise de risque ainsi que la
recherche de solutions innovantes. (Management, lessentiel des concepts et des pratiques p147).
4. Dfinir la certitude, le risque et lincertitude en matire de prise de dcision.
La certitude, le risque et lincertitude sont trois types de contextes que lon pourrait rencontrer
dans une prise de dcision.
Certitude : au moment de prendre une dcision, le manager connat dj le rsultat de chaque
option possible.
Risque : dsigne un vnement ou une situation pouvant affecter le rsultat et lexposition
dlibre cet vnement ou situation dans le but dobtenir un meilleur rsultat que si rien
navait t tent.
Incertitude : pas de connaissance absolue, et donc mauvaise dtermination dune probabilit
acceptable de rsultats.
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b) Inconvnients :
-
Demande du temps.
Intractions initiales souvent inefficaces.
Domination de la minorit : influence excessive sur la dcision finale.
Pression de conformit.
Sape toute rflexion critique.
Responsabilit ambigu.
Neutralisation de la rsistance certaines suggestions car les membres les
justifient ou les rationalisent.
Pressions directes sur les membres mettant des doutes sur lune des ides
partages.
Les membres qui ont des doutes ou possdent un point de vue divergeant,
vitent de prendre position.
Illusion dunanimit.
Tout silence est considr comme approbation.
Gnrations dides.
Tous types de propositions ne peuvent tre critiqu ou censur.
La fantaisie est autorise pour produire un maximum dides.
b) Groupe nominal :
Dfinition : technique de prise de dcisions avec laquelle les membres du groupe sont physiquement prsents mais
agissent de faon individuelle, partir dune rflexion crite.
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Demande dabord un travail individuel : chacun rdige alors une liste de points
problmatiques ou de solutions potentielles.
Pas de censure ni de critique, mais demander sil le faut une clarification.
c) Runions virtuelles :
Dfinitions : type de technique proche du groupe nominal, mais dans laquelle les participants sont connects par
ordinateur.
Anonymat (TGAO).
Procd trs rapide.
Ce procd fait gagner du temps et de largent lentreprise.
Vidoconfrence
Partie III :
LORGANISATION
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Spcialisation :
Chane hirarchique :
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Principe de management selon lequel chaque employ doit se rfrer un seul et unique
suprieur.
Le fait de trop coller au principe de chane hirarchique peut crer un manque de souplesse
freinant les performances de lorganisation.
-
Eventail de contrle :
Nombre demploys sous la responsabilit directe dun manager et quil peut diriger de manire
efficace.
Influenc par : similarit et complexit des tches des employs, proximit des employs
-
Autorit : droit inhrent une position hirarchique de donner des ordres et de les voir excuts.
Responsabilit : obligation de raliser des tches assignes.
Il existe deux types dautorit : hirarchique et fonctionnelle.
Autorit hirarchique : autorit permettant un suprieur de contrler le travail dun employ.
Autorit fonctionnelle : autorit revenant certains postes et devant permettre de dcharger,
dassister et de conseiller les dtenteurs dautorit hirarchique.
Types de pouvoir
Pouvoir de coercition
Pouvoir de rcompense
Pouvoir de lgitimit
Pouvoir dexpertise
Pouvoir de rfrence
Dlgation dautorit : processus par lequel le manager donne autorit une personne afin quil
prenne des dcisions et quil agisse dans certaines situations.
-
Centralisation/Dcentralisation :
Centralisation : mesure dans laquelle lautorit de prise de dcision est diffuse dans les niveaux
infrieurs de lorganisation. Plus lorganisation est centralise et plus les dcisions sont prises
des niveaux levs.
Dcentralisation : dlgation de lautorit de prise de dcisions aux niveaux infrieurs de
lorganisation.
-
Dpartementalisation :
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Dpartementalisation par client : regroupe les activits et/ou managers et employs selon les
problmes et les besoins des clients.
Dpartementalisation gographique : regroupe les activits et/ou mangers et employs en
fonction de la zone gographique desservie.
Dpartementalisation par processus : regroupe les activits et/ou mangers et employs en
fonction du flux de travail ou de clientle.
2. Evaluer les avantages et inconvnients de la specialisation du travail.
Les avantages sont lis aux performances conomiques grce lutilisation rentable de la
diversit de comptences. Les aptitudes sont dveloppes via la rptition, et la perte de temps
est moindre lorsque les travailleurs sont gnralistes. La formation est elle aussi plus simple et
moins onreuse. En contrepartie, la specialisation du travail peut entraner des manques
gagner sur le plan humain : ennui, fatigue, stress, faible productivit, qualit mdiocre, absences
frquentes et dparts.
3. Clarifier les liens entre les concepts dautorit et de pouvoir.
Cfr question 1.
4. Identifier les cinq faons de dpartementaliser le management.
Dpartementalisation fonctionnelle : regroupe des managers/employs selon le travail quils
effectuent, leurs comptences et les ressources quils utilisent pour raliser leur travail.
Dpartementalisation par produit : regroupe les activits et/ou managers et employs selon les
principales gammes de produit.
Dpartementalisation par client : regroupe les activits et/ou managers et employs selon les
problmes et les besoins des clients.
Dpartementalisation gographique : regroupe les activits et/ou mangers et employs en
fonction de la zone gographique desservie.
Dpartementalisation par processus : regroupe les activits et/ou mangers et employs en
fonction du flux de travail ou de clientle.
5. Comparer les structures mcaniste et organique.
Structure mcaniste : structure bureaucratique affichant un niveau lev de specialisation, de
formalisation et de centralisation.
Structure organique : organisation de type adhocratique affichant un niveau faible de
spcialisation, de formalisation et de centralisation en vue dune plus grande adaptabilit de
lentreprise son environnement.
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Management
Henri Rion
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Sentiment didentification.
Priorit au groupe.
Intrt pour les personnes.
Esprit dintgration.
Contrle.
Tolrance au risque.
Critres de rcompense.
Tolrance des conflits.
Orientation moyens/fins.
Systme ouvert.
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Forces INTERNES
- Modification de la stratgie
- Nouveaux quipements
- Nouveaux processus
- Composition du personnel
- Redfinition des postes de
travail et promotion
- Rmunration et avantages
sociaux
- Rquilibrage de la force de
travail
- Attitude du personnel
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Toyota Prius (voiture hybride) : exemple de lentreprise Toyota qui fut proactive sur ce type de vhicule.
Managers.
Specialistes en interne (pour les grosses entreprises).
Consultants experts en la matire (avantage : ils ne connaissent pas les conflits
internes).
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Management
Rappel chapitre 6
UTILISATION
Lorsque la rsistance
est due une
dsinformation.
AVANTAGE
Efface
les
malentendus, remet
les choses au clair.
Participation
Accrot limplication et
lacceptation.
Manipulation et
cooptation
Coercition (laisse
toujours beaucoup de
traces)
Aide et soutien
Ngociation et
entente
INCONVENIENT
Peu efficace en cas
de
manque
de
confiance et de
crdibilit.
Prend beaucoup de
temps, donc cote
cher,
et
mne
ventuellement une
solution mdiocre.
Cote cher et ne
garantit pas une
russite.
Peut coter cher et
offre dautres la
possibilit dexercer
des pressions.
Risque dchec et de
perte de crdibilit de
lagent
du
changement.
Eventuellement
illgale et peut nuire
la crdibilit de lagent
du changement.
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http://www.businessbreaks.com
http://www.aventures-et-cie.com
http://www.stonfield.com/
Symptmes du stress :
a) Symptmes physiologiques :
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b) Symptmes psychologiques :
Tension.
Angoisse.
Ennui
Procrastination (toujours reporter demain).
c) Symptmes comportementaux :
9. Clarifier les liens et les diffrences entre les notions de crativit et dinnovation.
Crativit Capacit de combiner des ides de faon unique ou inhabituelle.
Innovation Processus de transformation dune ide crative en produit service ou mthode
applique.
10. Expliquer comment les organisations peuvent encourager les processus et
comportements dinnovation.
3 Groupes de stimulants
Stimulants structurels de linnovation :
-
Acceptation de lambigut.
Tolrance du manque de ralisme.
Fabiles contrles externes.
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Tolrance du risque.
Tolrance du conflit.
Priorit la fin plutt quaux moyens.
Approche de systmes ouverts.
Partie IV :
LA DIRECTION
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Partie IV Direction
Chapitre 8 : Les comportements individuels et collectifs
Objectifs du chapitre :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Ceci cr alors un malaise intrieur que la personne va tenter de dissiper en modifiant son
attitude ou en ajustant son comportement.
4. Dcrire la typologie de personnalit de Myers-Briggs et son utilisation dans le
cadre organisationnel.
Le MBTI est un test dvaluation de la personnalit, demandant aux participants comment ils
ragissent ou ce quils ressentent face diverses situations. Les rponses rvlent alors lun des
seize types de personnalits.
5. Dfinir la perception et dcrire les facteurs pouvant linfluencer.
Perception processus de slection, dorganisation et dinterprtation des impressions sensorielles en prevenance de
lenvironnement et permettant lindividu de construire des signifiactions.
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Caractristiques Personnelles
Contexte dobservation
Attitudes
Personnalit
Motivation
Centres dintrts
Expriences passes
Attentes
Groupes formels
Groupes de travail.
Au sein dune organisation.
Devant accomplir des tches
bien dtermines.
Groupes informels
Groupe social.
Form naturellement dans
lorganisation.
- En rponse besoin de
contact social.
-
Avantage
Force par lunion, rduit le sentiment dinscurit li la
solitude.
Acqurir un certains prestige.
Amliorer limage de sa propre valeur.
Satisfaire les besoins sociaux.
Raliser grce au groupe quelque chose dimpossible de
faon individuelle.
Accomplir une tche qui requiert du talent de plusieurs
personnes.
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Management
Les employs adaptent constamment leurs comportements leur groupe dappartenance. Les
normes sont des critres partags par les membres du groupe et indiquent quels comportements
sont acceptables ou non.
10. Dcrire en quoi la taille du groupe influence le comportement de ses membres.
Limpact est variable : les groupes de petite taille excutent gnralement plus vite des tches,
alors que ceux plus importants excellent surtout la gnration dides, donc la rsolution de
problmes.
Henri Rion
INGMI
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Management
Partie IV Direction
Chapitre 10 : La Motivation
Objectifs du chapitre :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Chapitre 10 La motivation
Henri Rion
INGMI
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Management
Thorie Y renvoie aux prjugs selon lesquels lemploy se montrerait cratif, chercherait
prendre des responsabilits et serait capable de sauto-discipliner.
Un employ correspondant la thorie Y, trouve sa motivation dans lautonomie et le dfi
professionnel.
Considrations du manager par rapport ses employs suivant la thorie Y :
-
Chapitre 10 La motivation
Henri Rion
INGMI
P. Zidda
Management
A = lemploy
B = rfrent pertinent
Chapitre 10 La motivation
Henri Rion
INGMI
P. Zidda
Management
Chapitre 10 La motivation
Henri Rion
INGMI
P. Zidda
Management
Partie IV Direction
Chapitre 12 : La Communication interpersonnelle
Objectifs du chapitre :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
Henri Rion
INGMI
P. Zidda
Management
Descriptions
Manipulation de linformation.
Rception slective de linformation.
Excs dinformation compar aux capacits de
lindividu.
Suivant lhumeur.
Interprtation des mots.
Hommes et femmes peuvent ragir de
manires diffrentes.
Langues et cultures induisent de nombreuses
diffrences.
Descriptions
Vrification de la conformit du message reu.
Utiliser des termes adapts.
Capter le sens complet du message.
Savoir sentir lorsquelles nous chappent.
Harmonie entre les gestes et la parole.
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Management
c) Garder le souvenir
Lcoute active requiert 4 conditions essentielles :
a.
b.
c.
d.
Lintensit de la concentration.
Lempathie.
La tolrance.
Le dsir dassumer laboutissement de la communication.
Feedback NEGATIF
Feedback efficace :
a.
b.
c.
d.
e.
Facteurs de contingences :
5 points
Taille de lentreprise.
Importance de la fonction ou de la dcision.
Complexit de la tche.
Culture de lentreprise.
Qualit professionnelle des employs.
Henri Rion
INGMI
P. Zidda
Management
Situation
Niveau de conflit
Type de conflit
Faible ou nul
Dysfonctionnel
Optimal
Fonctionnel
Elev
Dysfonctionnel
Caractristiques
intrinsques de lentreprise
Apathie/Stagnation/Absence
de ractivit/Manque dides
nouvelles
Viabilit/Autocritique/Innovation
Instabilit/Dsordre/Manque de
coopration
Niveau de
performance de
lentreprise
Faible
Elev
Faible
Henri Rion
INGMI
P. Zidda
Management
COOPERATIF
ASSERTIF
Collaboration : contraintes de
NON-ASSERTIF
Accomodation : lobjet
temps minimales,
aucune envie de
lser une partie,
le problme est
trop important
que pour se
contente dun compromis.
NON-COOPERATIF
Henri Rion
INGMI
P. Zidda
Management
Ngociation distributive Ngociation somme nulle, dans laquelle tout gain enregistr par lune
des parties se traduit par une perte chez lautre.
Ngociation intgrative Ngociation dans laquelle il existe au moins une possibilit daccord qui
ne lse aucune des deux parties.
NB :
Comment dvelopper ses comptences en matire de ngociation ?
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
Partie V :
LE CONTRLE
Henri Rion
INGMI
P. Zidda
Management
Partie V Contrle
Chapitre 13 : Les bases du contrle
Objectifs du chapitre :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
Dfinir le contrle.
Dcrire les trois approches du contrle.
Expliquer limportance du contrle.
Dcrire le processus de contrle.
Distinguer les trois types de contrle.
Dcrire les qualits dun systme de contrle efficace.
Identifier les facteurs de contingence des processus de contrle.
Expliquer de quelle manire les contrles peuvent devenir dysfonctionnels.
Dcrire linfluence des diffrences nationales sur le processus de contrle.
Identifier les dilemmes tihiques lis la surveillance des employs.
Dcrire de quelle manire un dirigeant contrle son activit pour favoriser la croissance
de son entreprise.
1. Dfinir le contrle.
Contrle Fonction managriale par laquelle sopre le suivi des activits visant garantir leur
conformit aux prconisations de dpart et corriger tout cart trop important.
Un systme de contrle efficace permet de vrifier que le travail est bien effectu, de manire
atteindre les objectifs de lentreprise.
La planification
Fournit lorientation gnrale
Lorganisation
La direction
Suscite leffort
Le contrle
Veille lobtention des
rsultats souhaits
Caractristiques
Mcanisme commerciaux externes : comptition sur les prix, la
rpartition des parts de march
Privilgie lautorit de lentreprise et sappuie sur les mcanismes
administratifs et hirarchiques : normes, rglements, procdures
Rgule le comportement des employs en fonction des valeurs,
normes, traditions, rites et croyances qui dfinissent la culture de
lentreprise.
Henri Rion
INGMI
P. Zidda
Management
Observation personnelle.
Rapports statistiques.
Comptes-rendus oraux.
Comptes-rendus crits.
MANAGEMENT BALADEUR
3. Comparaison des performances ralises par rapport aux normes de rfrence (standard).
-
Ne rien faire.
Actions correctives : immdiate (traiter les problmes sur le champ) ou de fond
(pourquoi les performances ou drive ?)
Henri Rion
INGMI
P. Zidda
Management
Rigoureux.
Rapide.
Economique.
Flexible.
Comprhensible.
Critres rationels.
Localis.
Action corrective.
Petite
Grande
Elev
Bas
Elev
Bas
Ouverte et positive
Contraignante
Elev
Bas
Recommandations
Contrle informel et subjectif
Contrle formel et objectif
Critres multiples
Critres simples
Beaucoup de contrle
Peu de contrle
Contrle formel et autonome
Contrle informel et autoritaire
Contrles exhaustifs et minutieux
Contrles informels et rudimentaires
Henri Rion
INGMI
P. Zidda
Management
Trsorerie.
Stocks.
Clientle.
Ventes.
Crances.
Facturation.
Cots.