ANEXO 1

Implementacin del Balanced Scorecard,

BEMA EIRL,una experiencia prctica.
El mtodo del Balanced Scorecard (Tablero de comandos equilibrado) es un
acercamiento estratgico que conforma un sistema de gestin del desempeo,
que permite a organizaciones traducir la visin, misin y la estrategia de una
compaa a la puesta en prctica.
El Balanced Scorecard, es traducir la estrategia de la organizacin en distintas
perspectivas, sustentadas cada una de ellas en un grupo de objetivos
estratgicos definidos que implican una serie de indicadores de gestin, metas e
iniciativas, interactivamente conectadas en una relacin causa-efecto.
El buen uso del Balanced Scorecard, nos brinda las siguientes ventajas:
Centra la organizacin entera en las pocas variables dominantes
necesarias para superar brechas en el desempeo.
Ayuda a integrar varios programas de la empresa. Por ejemplo: calidad,
produccin, e iniciativas de servicio al cliente.
Analizando medidas estratgicas hacia niveles inferiores, de modo que
las gerentes, los operadores, y los empleados de la unidad puedan ver qu
se requiere en su nivel para lograr desempeo total excelente.

VISIN DE LA EMPRESA
Ser para la regin sur del Per, la empresa lder en la produccin y confeccin
de prendas de vestir de buena calidad y al alcance de su mercado.

MISIN DE LA EMPRESA
Somos una empresa dedicada al diseo y confeccin de prendas de vestir,
utilizando la tecnologa adecuada y personal calificado ofrecemos productos de

buena calidad a un precio conveniente, asegurando as el confort de nuestro

mercado.

5.1

IMPLEMENTACIN DEL BSC EN LA EMPRESA BMEA

5.1.1 PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD

Perspectiva del cliente.
Perspectiva financiera.
Perspectiva de proceso interno del negocio.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
1. La perspectiva del cliente
La reciente filosofa de la administracin ha mostrado un aumento de la
importancia del enfoque hacia el cliente y de la bsqueda de la
satisfaccin de cliente, en las compaas. stos son llamados indicadores
principales:

si

los

clientes

no

estn

satisfechos,

encontrarn

eventualmente a otros proveedores que resuelvan sus necesidades. El

deterioro del desempeo de esta perspectiva es as un indicador principal
de la declinacin futura. An cuando el cuadro financiero actual puede
parecer (an) bueno. En el desarrollo de la mtrica de satisfaccin, los
clientes deben ser analizados. En trminos de tipo de clientes, y tipos de
procesos para los cuales le estamos proporcionando algn producto o
servicio a esos tipos de clientes.

2. La perspectiva financiera
Los datos de financiamiento oportunos y exactos sern siempre una
prioridad, y los gerentes se cerciorarn de proporcionarla. De hecho, a
menudo hay una excesiva manipulacin y procesamiento de los datos
financieros. Con la puesta en marcha de una base de datos de la empresa,
se espera que el procesamiento pueden ser centralizado y automatizado.

Pero el punto es que, el nfasis actual en temas financieros conduce a una

situacin desequilibrada con respecto a otras perspectivas. Quizs hay
necesidad de incluir datos financieros adicionales, como evaluacin de
riesgos y datos sobre costos y beneficios, en esta categora.

3. La perspectiva del proceso del negocio

Esta perspectiva se refiere a procesos internos del negocio. Las
mediciones basadas en esta perspectiva mostrarn, a los gerentes, que tan
bien est funcionando su negocio, y si sus productos y servicios
concuerdan con los requisitos del cliente. Estas mtricas tienen que ser
diseadas cuidadosamente por quienes conozcan estos procesos lo ms
ntimamente posible. Adems, de los procesos estratgicos de gestin, dos
clases de procesos del negocio pueden ser identificadas:
Procesos orientados hacia la misin. Muchos problemas se encuentran en
estos procesos.
Procesos de soporte. Los procesos de soporte son naturalmente ms
repetitivos, y consecuentemente, ms fciles de medir y comparar. Los
mtodos genricos de medicin pueden ser utilizados.

4. Perspectiva el aprender y del crecimiento

Esta perspectiva incluye el entrenamiento de empleados y las actitudes
culturales de la empresa relacionadas con el individuo y con el auto
mejoramiento de la empresa. En una organizacin del conocimiento, la
gente es el recurso principal. En el clima actual de rpido cambio
tecnolgico, est llegando a ser necesario que los trabajadores estn
inmersos en un clima de aprendizaje contnuo. Las entidades
gubernamentales a menudo se encuentran incapaces emplear a nuevos
trabajadores tcnicos y al mismo tiempo, estn mostrando una
declinacin en el entrenamiento de los empleados existentes. El

aprendizaje es algo ms que el entrenamiento; El aprendizaje

tambin incluye componentes como mentores y profesores particulares
dentro de la organizacin, as como la facilidad de comunicacin entre
trabajadores, que permite que consigan ms fcilmente ayuda en la
resolucin de un problema cuando sta sea necesaria. Tambin incluye
las herramientas tecnolgicas tales como un Intranet.
La integracin de estas cuatro perspectivas en un grfico de una
apariencia elegante, ha hecho del mtodo del Balanced Scorecard
(Tablero de comandos) una metodologa de gestin muy exitosa.

5. Perspectiva Del Cliente

Los clientes de la empresa BEMA E.I.R.L. deben quedar satisfechos en su
totalidad con el producto que adquieren, es decir productos variados de
buena calidad y de bajos precios logrando confort total de los clientes.
Para analizar la perspectiva del cliente en la empresa BEMA E.I.R.L. se
formula distintas preguntas que nos ayudaran a entender el estado actual
de la empresa, para luego poder hacer las correspondientes correcciones
o mejoras necesarias.
Por qu el cliente prefiere nuestro producto?
Porque el producto que adquiere es de buena calidad y sobretodo el
precio es bajo comparado con la competencia.
Cmo debera ser?
Los clientes prefieren nuestro producto, aparte de buena calidad y a un
buen precio, BEMA E.I.R.L. debe ofrecer una variedad de modelos
innovando en sus productos para una mayor satisfaccin del cliente.

Cules es el segmento de mercado escogido?

El mercado al cual dirige sus productos la empresa BEMA E.I.R.L. es el
estrato que pertenece al nivel socioeconmico C, de acuerdo a los
ingresos que se da en este nivel se define precios de venta para que estn
a su alcance beneficiando la rentabilidad de la empresa conjuntamente.

Cmo debera ser?

Dirigir sus productos al estrato de nivel socioeconmico C, pero
aumentando en forma continua ms clientes que pertenezcan a este
nivel.
Con qu tipos de clientes se trabaja?
Los clientes directos por parte de la tienda, y minoristas en distintos
centros comerciales.
Cmo debera ser?
Abordar en otras ciudades para captar nuevos clientes minoristas y
clientes directos igualmente.
El cliente queda satisfecho con el producto?
Los clientes quedan satisfechos con el producto, al comprobar la buena
calidad y los precios bajos.
Cmo debera ser?
Los clientes deben encontrar una gran variedad de modelos y productos
novedosos de buena calidad y a precios que estn a su alcance.

6. Perspectiva Financiera
La perspectiva financiera es importante para BEMA E.I.R.L. ya que es
una empresa privada con fines de lucro, y pese que actualmente no se

vale de recursos financieros, le puede ser de gran utilidad para el

desarrollo de la empresa.
Se realiz una serie de preguntas para comprender mejor el estado
financiero actual de la empresa y poder desarrollar un plan financiero
corrigiendo errores si fuera necesario.
Se tiene un plan de financiamiento para el desarrollo de la
empresa?
La empresa actualmente no presenta un plan de financiamiento por
motivos de evadir responsabilidades de prstamos bancarios y no
haber hecho un respectivo anlisis para seguir una estrategia.
Cmo debera ser?
La empresa BEMA E.I.R.L. debera realizar una estrategia financiera
con un previo estudio y anlisis del estado financiero de la empresa,
para poder expandir su mercado y su capacidad de produccin.
Tenemos indicadores financieros y econmicos vinculados
con el desempeo de las estrategias?
En la actualidad la empresa no tiene indicadores financieros y
econmicos que plasmen la relacin del beneficio y costo, es decir el
estado actual de la empresa en trminos econmicos perjudicando el
planeamiento y el desarrollo de estrategias para mejorar el estado
actual de la empresa.
Cmo debera ser?
La empresa debera tener indicadores financieros y econmicos para
poder definir las estrategias y poder definir en que estado y en que
direccin est la empresa.
Bajo qu criterio financiero y econmico se escogen las
estrategias?

La empresa no presenta estrategias definidas para desarrollar un plan

de financiamiento, evitan el uso de financiamiento por polticas de la
empresa perjudicando la posibilidad de expansin del mercado, estas
estrategias no se realizan por falta de conocimiento y de igual forma su
desarrollo.
Cmo debera ser?
Se debe realizar un estudio de planeamiento y formular las estrategias
para que se lleve a cabo un plan financiero, si es que la empresa
necesita para poder expandir su mercado y aumentar sus niveles de
produccin.
Se conoce el costo de los productos y del proceso?
El costo que se conoce de los productos y del proceso es aproximado ya
que su estimado no se realiza de forma exacta y con un correcto
procedimiento, confundiendo algunos costos, perjudicando un anlisis
correcto y poder determinar el precio correcto desviando as las
estrategias a seguir por la empresa.
Cmo debera ser?
Se debe realizar un estudio de costeo definiendo los tipos de costo que
incurren en la empresa y cuales corresponden a cada rea, para poder
definir el costo de los productos y del proceso en su totalidad.

7. Perspectiva De Proceso Interno Del Negocio

La perspectiva del proceso interno del negocio para la empresa BEMA
E.I.R.L. corresponde al proceso de produccin que se realiza para la
confeccin de prendas de vestir, considerando tiempo de ciclo, ndices
de productividad, tecnologa y maquinaria, materia prima e insumos,
control de inventarios.

Las preguntas a continuacin ayudarn a entender como se refleja esta

perspectiva en la empresa actualmente y

que

acciones

son

convenientes realizar.
Cul es el proceso productivo de la empresa?
El proceso productivo que se da para la produccin de un lote de
cualquier producto de la empresa sin detallar es: almacenamiento de
materia prima e insumos, trazado, corte, confeccin, acabados,
empaquetado, embalado de productos terminados.
Se posee maquinaria adecuada para el proceso?
Pese a los cambios tecnolgicos que se dan constantemente en la
actualidad, se tiene maquinaria de buena calidad, que brinda an sus
cualidades para llevar un proceso productivo sin problemas. Cabe
recalcar que existe maquinaria de alta tecnologa que beneficiara el
proceso pero habra que realizar un estudio para determinar si es
conveniente adquirirlo para la produccin que se realiza actualmente
en la empresa.
Se tiene los tiempos de operacin para el proceso
productivo?
Si se cuenta con un estudio de tiempos para las respectivas
operaciones que se dan en el proceso productivo de la empresa. Esta
informacin la poseen pero no se ha hecho cambios para mejorar el
tiempo de ciclo, ya que el volumen de produccin disminuy
tomndolo de manera errnea una tarea irrelevante.
Se lleva un control de inventarios adecuado?
Actualmente se lleva un control de inventarios por parte de la
secretaria, como observacin se lista un gran stock de productos que
pasaron de moda de pocas pasadas, por lo tanto no se realiza un
estudio de mercado para determinar los lotes de produccin, se
confirm que lo realizan empricamente.

Cmo debera ser?

Si bien es cierto que se lleva un control de inventarios, no se define de
manera correcta el lote de produccin, pudiendo perjudicar el
inventario de productos terminados, es decir, se debera realizar
estudios de mercado para poder determinar que producto y que
volumen producir para evitar stock innecesario.
8. Perspectiva De Aprendizaje Y Crecimiento
La perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento en la empresa BEMA
E.I.R.L esta dado por el conocimiento y capacidad de trabajo del
potencial humano con el que cuenta la empresa. La empresa recibe
practicantes de diversas instituciones en algunas pocas del ao por lo
que se actualizan con nuevas tcnicas beneficiando tambin a que
adquieran experiencia los practicantes, aparte el potencial humano
recibi capacitacin de instituciones para perfeccionar las tcnicas de
confeccin.
El personal esta capacitado para cumplir sus funciones?
El potencial humano con el que cuenta la empresa esta capacitado para
cumplir sus funciones, pese que ciertas tareas las cumplen en base a la
experiencia, es decir en forma emprica.
Se conoce las causas de satisfaccin e insatisfaccin de los
empleados?
En la empresa la gerencia tiene comunicacin con los empleados pero sin
tener un conocimiento de satisfaccin o insatisfaccin de los empleados.
Cmo debera ser?
La gerencia deber promover el buen clima laboral, para poder generar
confianza en todo el potencial humano y as conocer el grado de
satisfaccin de los empleados y sus problemas igualmente. Lo puede
lograr con reuniones y actividades donde se pueda intercambiar ideas y
conocimientos.

Se brinda algn tipo de incentivo al potencial humano?

No todo el personal se encuentra en planilla, por lo tanto, las
gratificaciones no son para todos, por otra parte incentivos de acuerdo a
altos niveles de produccin no se da al personal.
Cmo debera ser?
Debera tomar en cuenta que en ciertas pocas del ao se eleva el
volumen de produccin, conllevando mayor trabajo para el personal,
debera crear polticas donde se de incentivos por el mayor esfuerzo de
los trabajadores.

METODOLOGA A SEGUIR PARA LA IMPLANTACIN DE UN

BSC
Para la implementacin de un BSC en la empresa BEMA se tomaron en
cuenta los objetivos a largo plazo, las acciones por cada uno de los
objetivos, las perspectivas de accin y el tiempo a ser desarrolladas cada
una de ellas.
Todo ello agrupado en un contexto integral darn lugar a una serie de
elementos que darn las pautas generales para iniciar la implementacin
de un BSC, para ello debemos seguir una metodologa planteada por el
grupo la cual consiste en lo siguiente:
Paso 1:
Identificar las acciones correspondientes a cada objetivo planteado y
asignarlas a una de las cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos
Internos, Aprendizaje y Crecimiento.

Elementos Estratgicos
1. Penetracin de mercado
Mejorar la calidad y durabilidad del producto

Perspectivas
Clientes
Clientes

2. Desarrollo del mercado

Clientes

3. Desarrollo del producto

Procesos

Brindar capacitacin al personal operativo

Elementos Estratgicos
1. Alianzas estratgicas
2. Desarrollo interno

Aprendizaje

Perspectivas
Financiera
Procesos

Fomentar un ambiente laboral agradable

Aprendizaje

Compromiso con el medio ambiente

Comunidad

Elementos Estratgicos
1. Diversificacin concntrica

Perspectivas
Financiera

2. Reduccin de costos
3. Integracin hacia adelante

Financiera

Paso 2:
Se procede a realizar la estructuracin del tablero de Mando Integral, y el
Mapa Estratgico que sern el punto de partida para la correcta
implementacin del BSC.
Seguidamente se proceder a elaborar un Cuadro de Control Integral, en
el cual se refleja las metas planteadas por el grupo.
Paso 3:
Se procede a elaborar la Matriz de planificacin que establezca los
inductores, designe a los responsables y seale los indicadores por cada
accin.
Inductores: Objetivos estratgicos del BSC o tambin llamados,
elementos estratgicos o Burbujas de Estrategia.
Responsables: personal o rea encargada de la ejecucin de la accin, su
control y evaluacin.
Indicador: medidor del desempeo de la accin. Nos permite ver si se
est cumpliendo la accin y en qu medida. Estos indicadores estn
fuertemente relacionados con los KPI 's o Key Indicator Performance,
que sern los puntos esenciales para el desarrollo y control en cada una
de las reas funcionales y/o estructurales del rea.

Paso 4:
Se hace la programacin de tiempos y el seguimiento respectivo.
La metodologa planteada no es estndar, puede ser muy variable pero es
una metodologa fiable que nos lleva a buenos resultados.

5.2.1 MAPA ESTRATGICO

El Mapa Estratgico es un instrumento que ayuda a visualizar
adecuadamente el camino correcto que conducir a la visin propuesta
en BEMA.
Esta herramienta permite observar los temas estratgicos en los que la
organizacin debe enfocarse, los objetivos especficos y las mediciones
necesarias para implementar estos objetivos correctamente.

Expandir el mercado

Garantizar la satisfaccin
de los clientes

Innovar con modelos y

productos de buena calidad

Brindar capacitacin al
personal operativo

Comunidad

Procesos

Desarrollo del mercado

actual

Reducir Costos

Aprendizaje

Clientes

Finanzas

Incrementar las
ventas

Desarrollar aprovisionamientos
ventajosos

Fomentar un ambiente
laboral agradable

Compromiso con el medio

ambiente

Fabricar mayor
cantidad de productos

Aumentar
productividad del
personal

5.2.2 TABLERO DE MANDO ESTRATGICO

El primer paso hacia la implementacin del Tablero, despus de
plantear la estrategia, es confeccionar el mapa estratgico.
En este mapa vamos volcando cada uno de los objetivos
planteados y las acciones necesarias para alcanzarlos.
As colocamos cmo primer objetivo la performance financiera
que nos proponemos alcanzar (%rentabilidad, rendimiento sobre
activos,

rendimiento

sobre

ventas,

rentabilidad

sobre

exportaciones, etc.).
La tarea consiste en determinar los indicadores para cada
perspectiva.
El Tablero de Comando es una herramienta fantstica de
implementacin y control de estrategia, que permite, adems,
verificar el valor de la empresa a largo plazo.
El sistema obliga a controlar tambin las acciones, a que toda la
organizacin est perfectamente interiorizada de los planes y
objetivos, es decir que estn alineados.
Puede suceder, a veces, que aunque se estn cumpliendo con los
indicadores de induccin, no se consigan los resultados esperados,
esto sucede porque la estrategia no est bien planteada, o porque
en el estudio del estado de situacin y anlisis del mercadoempresa-entorno hemos cometido errores de interpretacin, en
estos casos debemos replantear la estrategia.

INDICADORES

PARA

EL

SEGUI MIENTO

DEL

CUMPLI MIENTO DE LOS OBJETIVOS PLANTEADOS

% de nuevos clientes
% de retencin de clientes
Rendimiento de los operarios
% de desarrollo de nuevos productos
% de desarrollo de nuevos productos
% de utilizacin de maquinaria
N de alianzas estratgicas logradas
Calificacin de la evaluacin de los trabajadores
Incremento de los ingresos con respecto al ao anterior
Productividad anual
Reduccin en el costo por producto

5.2.3 CUADRO DE CONTROL INTEGRAL

El Cuadro de Control Integral es un instrumento que nos ayuda a
vincular las metas con cada objetivo planteado por el grupo.

FINANCIERA
METAS/ESTRATEGIAS
Diversificacin concntrica
Integracin hacia adelante
Formar Alianzas estratgicas

PROCESO
METAS/ESTRATEGIAS
Innovar con productos novedosos y de
calidad
Plan de Marketing
Desarrollar aprovisionamientos
Fabricar mayor cantidad de productos
Desarrollo interno

METAS/ESTRATEGIAS

Visin y
Estrategia

APRENDI ZAJE
METAS/ESTRATEGIAS
Fomentar un ambiente laboral
agradable
Brindar capacitacin continua al
personal

Desarrollo del mercado

actual
Garantizar la satisfaccin
de nuestros clientes

MATRIZ DE PLANIFICACIN ESTRATGICA

Duracin
OBJE TIVO

Indicador

Meta

Estrategia

Expandir el
mercado

2008 -->
% de nuevos
30% 2009
clientes con
Desarrollo del
--> 60%
respecto al
mercado
2010 -->
ao anterior
90%

Desarrollo del
mercado actual

% de
% de
clientes
Desarrollo del
retencin de
perdidos <
mercado
clientes
al 1 % anual

Brindar
capacitacion al
trabajador

2008 -->
N de
05% 2009
unidades
--> 18%
producidas
2010 -->
por operario
23%

Innovar modelos
y productos

Desarrollo
de nuevos
productos

>1
producto
cada seis
meses

Desarrollo
interno

Desarrollo del
producto

Inductor

Ex pandir el
mercado

Iniciativa

Inicio

Fin

Elaborar un 15/10/200
10/11/2007
Plan de
7
Marketing

Brindar
promocione
Retener a clientes
30/01/200 15/02/200
sy
actuales
8
8
descuentos
a clientes
actuales

Dar
capacitaci
Personal
n sobre la
operativo
15/02/200 15/03/200
labor que
debidamente
8
8
desempea
capacitado
cada
trabajador
Innovar con
modelos y
productos de
buena calidad

Investigaci 15/01/200
n de nuev as
8
tendencias

22/01/200
8

Responsabl
e

Control
Frec
Form a
.

Jefe de
Ventas

Escrita

Gerente
General

Conductual

Gerente
General

Conductual

Jefe de
Ventas

V isual,
Escrita

Increment
ar en un
Aumentar
Productivida
60%
Div ersificacin
productividad del
d Anual
respecto al
concntrica
personal
ao
anterior
%
Utilizacin
de
maquinaria

%
Utilizacin
= 100%
todos los
aos

Fomentar un
ambiente
favorable

Reducir costos

Fabricar mayor
cantidad de
productos

Incremetar
ventas

Desarrollar
aprovisionamient
os ventajosos

Incrementar
niv eles de
produccin

Desarrollar
tcnicas que 30/01/200 30/04/200
eleven el
8
8
desempeo
del operario

Reducir
capacidad
ociosa

Gerente
General

Escrita

30/01/200 06/02/200
8
8

Jefe de
Produccin

Escrita

Desarrollo
interno

Fabricar mayor
cantidad de
productos

Nivel de
produccin

2008 -->
60% 2009
--> 70%
2010 -->
80%

Desarrollo
interno

Fomentar un
ambiente laboral
agradable

Aumentar
02/01/200 02/01/200
nmero de
8
9
lotes de
produccin

Jefe de
Produccin

Escrita

% Retorno
sobre el
capital
empleado

> 20%
cada ao

Liderazgo en
costos

Reducir Costos

Desarrollar 30/01/200 30/01/200

un sistema
8
9
de costeo

Asesora
ex terna

Escrita

Desarrollo
interno

Disminuir errores
y tiempos
muertos en la
produccin

01/01/200
8

Jefe de
Produccin

Escrita

Alianzas
estratgicas

Desarrollar
Contactar
con
aprov isionamient
proveedore
os ventajosos
s

10/01/200 10/02/200
8
8

Jefe de
Produccin

Verbal

% Ingresos
con respecto > 10% cada
al ao
ao
anterior

Reduccin
del costo
unitario

Disminuir
3% cada
ao

Llev ar
un control
01/01/200
en cada
8
proceso de
produccin

conveniente
s para la
empresa

2008 -->
Capacitar al
Garantizar la
10% 2009
Posicionamien Entregar trabajos personal en 22/01/200 22/02/200
satisfaccin de
--> 30%
to
con buena calidad tecnicas de
8
8
los clientes
2010 -->
ejecucion
50%
de obras
Utilizar
Indice de
Disminuir
tecnologias
Compromiso con
Disminuir
reduccin de
Desarrollo
generacin de
de
13/01/200 30/02/200
el medio
5% cada
residuos
Interno
residuos solidos reutilizacio
8
8
ambiente
ao
solidos
en la produccion
n de
residuos
Indice de
confianza y
satisfaccion
del cliente

Asesora
externa

Visual,
Escrita

Jefe de
Produccin

Visual,Escrit
a