Specializarea Management

Lucrare de licenţă
Analiza sistemului motivaţional la
S.C. APĂ CANAL 2000 S.A. Piteşti
 2009

Cuprins

Introducere.......................................................................................................................................3
Capitolul I. MOTIVAREA
RESURSELOR UMANE ALE ORGANIZAŢIEI........................................................................5
1.1. Necesitatea motivării personalului.........................................................................................................................5
1.2. Teorii ale motivării.................................................................................................................................................6
1.3.Tipuri de motivare.................................................................................................................................................18
1.4. Eficienţa sistemului de motivare..........................................................................................................................23
2.1. Prezentarea generală a societăţii..........................................................................................................................25
2.2. Organizarea societăţii ..........................................................................................................................................26
2.3. Motivaţia angajaţilor la locul de muncă în cadrul S.C. APĂ CANAL 2000 S.A. Piteşti.....................................28
2.4. Caracteristica generală a factorilor ce influenţează motivaţia .............................................................................33
Concluzii.........................................................................................................................................35
Bibliografie.....................................................................................................................................37
ANEXĂ...........................................................................................................................................38

2
 INTRODUCERE

Realizarea obiectivelor organizaţiei este imposibilă în absenţa participării oamenilor.

Răspunsul la întrebarea "Ce îi determină pe oameni să muncească" pare relativ simplu: nevoile.
Ceea ce este complicat este a descifra ce nevoie are personalul unei organizaţii, în ce ordine se cer
satisfăcute, cu ce mijloace, care sunt efectele din punctul de vedere al organizaţiei şi al individului.
Fără a acorda prea multă importanţă resurselor umane din cadrul unei organizaţii,
managerii şi proprietarii sunt adesea prea orbiţi de obţinerea profitului, uitând sau neştiind că
acesta se poate mări, dacă motivaţia şi satisfacţia angajaţilor cresc. Costurile acestui obiectiv sunt
mult mai mici decât pierderile determinate de insatisfacţia angajaţilor. Conflictele, sabotajele,
comportamentele defensive sunt nu mai câteva din formele de manifestare ale insatisfacţiei
personalului. Firmele de prestigiu care au învăţat din timp lecţia dintre „cum putem face din
resursele umane o forţă” sunt acum în topul dezvoltării economice. Iată de ce, este foarte
importantă atenţia acordată capitalului uman, înainte ca firmele concurente să descopere
slăbiciunile acestuia şi să-l atragă de partea lor.
Studiind motivaţia, cunoscând că practica de a acorda salarii mici, încercând minimizarea
cheltuielilor firmei este de fapt, un bumerang. Niciodată nu se ajunge la motivaţia şi performanţa
dorită în acest fel. Dimpotrivă, efectele unei motivări suficiente, pecuniară sau non pecuniară, a
resurselor umane însoţite de o politică de marketing bine gândită, pot asigura succesul afacerilor
de perspectivă.
Deci, de multe ori apare întrebarea: cum pot fi motivaţi angajaţii? Răspunsul nu este chiar
aşa de simplu. Motivarea vine din interiorul fiecăruia, din cele mai lăuntrice ascunzişuri ale fiinţei
umane şi este adânc înrădăcinată în dorinţele şi nevoile angajaţilor. Ceea ce poate să facă un
manager de resurse umane este să creeze mediul ideal în care fiecare angajat se simte motivat şi
atunci, productivitatea, eficienţa şi performanţele sale vor fi maxime.
Mulţi oameni trec prin viaţă punându-şi în umbră natura intimă, fără a-şi descoperi
"adevărata chemare", rară a fi conştienţi de ceea ce îi motivează. Oamenii îşi abandonează prea
repede visele în faţa realităţilor vieţii. Ei se conformează societăţii, familiei şi altor instituţii,
fiecare dintre ele oferindu-le tipare de gândire, emoţionale etc. Adevărata lor identitate dispare. Ca
ei să fie motivaţi este suficientă aducerea la lumină a adevăratei identităţi a fiecăruia, talentului şi
dorinţelor lor ascunse.
Motivaţia reprezintă motorul fundamental al acţiunilor, variabila care orientează
comportamentul şi viaţa cotidiană. Orice acţiune întreprinsă este justificată de un ansamblu de
factori care energizează, activează şi susţin comportamentul. Răspunsul la o întrebare de genul "ce
te-a determinat să faci acest lucru?" este greu de dat deoarece, pe moment, este greu conştientizată
motivaţia alegerii unui anumit mod de a acţiona. Cunoaşterea motivaţiei constituie un domeniu
vast de cercetare a psihologiei umane, ştiinţa care încearcă să elucideze şi cauzele interioare care
determină o anumită conduită. Cel mai adesea, punctul de vedere psihologic leagă motivaţia
personalului de trebuinţele şi nevoile umane. Deşi cercetările în domeniu sunt uneori
contradictorii, este cert că nevoile active provoacă o tensiune interioară pe care individul încearcă
să o depăşească. Nevoia care deţine cel mai înalt nivel de nesatisfacere va exercita şi cea mai mare
presiune pentru a fi satisfăcută. Pe aceste considerente au apărut primele teorii asupra relaţiilor şi
resurselor umane, teorii care au urmărit aspectele motivaţionale în cadrul organizaţiilor şi modul
în care acestea determină satisfacţia în muncă.
Pentru această lucrare ştiinţifică „Analiza sistemului motivaţional”, investigaţiile au fost
efectuate în cadrul „S.C. Apă Canal 2000 S.A. Piteşti”.
Sub aspectul instrumentarului metodologic utilizat în investigare am apelat la tehnici de
cercetare economică, dar şi la tehnici statistico-matematice. Documentarea realizată a presupus
consultarea unei bogate literaturi de specialitate, din ţară şi din străinătate. Abordarea sistemică a
temei studiate a presupus identificarea tipurilor de variabile şi relaţiilor cauzale dintre acestea.

3
Acolo unde a fost posibil analiza calitativă a fenomenelor s-a împletit cu analiza cantitativă. Un
instrument important în economia lucrării îl constituie alcătuirea, aplicare şi interpretarea datelor
unui chestionar aplicat salariaţilor S.C. Apă Canal 2000 S.A. Piteşti. Concluziile formulate au fost
confruntate cu faptele empirice, cu datele existente, pentru ca aceste concluzii să fie validate de
practică şi să fie bine fundamentate.
Motivarea personalului în firmele autohtone nu este pusă în valoare, de aceea am
considerat că este nevoie de o descriere în esenţă a problemei. Principala sarcină fiind – motivaţia,
nu numai un concept teoretic, un scop în sine, ea este şi trebuie să fie un preţios „instrument”
folosit tot mai insistent de manageri pentru obţinerea unor performanţe superioare, înţelegând prin
performanţe mai ales atingerea obiectivelor în condiţii superioare de consumuri şi costuri (mai
reduse), calitate (mai înaltă) etc.

4
 CAPITOLUL I.
MOTIVAREA RESURSELOR UMANE ALE ORGANIZAŢIEI

1.1. Necesitatea motivării personalului

În managementul firmei, sensul adevărat al acţiunilor şi al comportamentului angajaţilor nu
poate fi descoperit fără cunoaşterea motivelor care le-am generat. Aceasta justifică frecvenţa cu
care ne întrebăm şi suntem întrebaţi aproape zilnic asupra motivelor deciziilor noastre şi ale
celorlalţi.
Din punct de vedere etimologic, motivaţia provine din cuvântul latin "movere" şi înseamnă
deplasare. Prin urmare, motivaţia reprezintă suma energiilor interne şi externe care iniţiază şi
dirijează comportamentul spre un scop care odată atins va determina satisfacerea unei necesităţi.
Referitor la aceasta definiţie se impun câteva precizări:
- Condiţiile interne care au rolul principal în motivare nu pot fi observate şi nu pot fi
izolate atunci când se analizează un comportament. Motive precum foame, securitate sau
recunoaştere nu se pot vedea. Ceea ce se poate observa sunt doar comportamentele rezultante ale
acestor nevoi interne.
- Multe din aspectele privind motivaţia implică construirea unor modele şi utilizarea unor
termeni specifici ce descriu procese neobservabile. Analizele au la bază particularităţile
individului, observaţiile output-ului comportamental şi ipoteze asupra ieşirii lui.
- Rezultatul unei motivaţii este întotdeauna acţiunea. Oamenii răspund la nevoile lor
interne prin activităţi ce uzează atingerea obiectivelor pe care ei le cred generate de satisfacţii.
- Comportamentul nu se poate confunda cu motivaţia. Motivaţia este un factor important în
determinarea comportamentului dar nu este singurul.
Fiind rezultatul unei îndelungate dezvoltări filogenetice şi ontogenetice, motivaţia reprezintă un
fenomen foarte complex care orientează conduita factorului uman într-o direcţie sau alta. Kurt
Levin explică conduita factorului uman într-o situaţie dată ca urmare a faptului că atunci când un
stimul acţionează asupra organismului, el antrenează un comportament de răspuns. Drept reacţie la
această abordare, J. Nuttin (1963) spune: schema stimul-răspuns exc1ude ca inutilă noţiunea de
motivaţie anterioară într-o situaţie prezentă. După J. Nuttin motivaţia trebuie privită sub aspectul
el dinamic şi direcţional. P. Golu (1973) definea motivaţia ca "modelul subiectiv al cauzalităţii
obiective, cauzalitate reprodusă psihic, acumulată în timp, transformată şi transferată prin învăţare
în achiziţie internă a persoanei. "Prin motivaţie B.Zorgo (1975) înţelege: "totalitatea mobilurilor
interne ale conduitei, fie că sunt înnăscute sau dobândite, conştientizate sau neconştientizate,
simple trebuinţe fiziologice sau idealuri abstracte." (Pitariu, 1994)
Conceptul de motivaţie este frecvent utilizat pentru a identifica şi explica: (Rotaru, 1994)
- Diferenţele de comportament ale indivizilor. Spre exemplu, în condiţii de egalitate a
salariului, performanţele individuale ale angajaţilor pot fi extrem de diferite. Aceste diferenţe se
explică prin faptul că realizarea obiectivelor organizaţiei nu reprezintă o necesitate pentru toţi
angajaţii. Mulţi dintre ei pot fi interesaţi de alte activităţi şi nu de munca lor (sport, muzică,
politică, familie ş.a.)
- Direcţia comportamentului. Un om căruia îi este somn sau foame va dezvolta imediat un
comportament prin care va obţine odihna sau hrana. În organizaţie, unii angajaţi îşi direcţionează
comportamentul pentru a obţine sursele de existenţă, în timp ce alţii urmăresc performanţele
deosebite şi recunoaşterea celor din jur.
Deci comportamentul uman este determinat de anumite motive, conştientizate de individ ca
scopuri. Sarcina managerului - ca element catalizator al grupului - este de a identifica şi activa
motivele salariaţilor, de a le dirija către o muncă performantă.
Fenomenele motivaţiei sunt:
- Trebuinţe
- Impulsuri

5
 - Intenţii
- Valenţe
- Tendinţe
Pentru a obţine obiective de vânzare ridicate pe piaţa nord-americană, fabricanţii japonezi
de automobile au avut ca avantaje competitive nu numai materiile prime adecvate şi cele mai
moderne echipamente de producţie, dar mai ales un nou mod de motivare a angajaţilor. Motivaţia
poate fi definită ca un proces intern, individual, introspectiv, care energizează, direcţionează şi
susţine un anume comportament. Ea este o "forţă" personală care determină un anumit
comportament. Procesul de motivare constă în corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi intereselor
personalului din cadrul firmei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor atribuite.
Sensul managerilor într-o organizaţie este acela de a îndeplini obiectivele organizaţiei prin
intermediul membrilor organizaţiei. Pentru a avea performanţe managerii trebuie să fie capabili
să-şi motiveze subordonaţii. Motivarea este problema numărul unu cu care se confruntă astăzi
mediul economic. Majoritatea angajaţilor de astăzi, nu mai sunt interesaţi să lucreze ore
suplimentare, să fie punctuali, sunt lipsiţi de personalitate. Primele teorii considerau că dacă
plăteşti oamenii în mod corespunzător, ei vor fi motivaţi. Totuşi, teoriile contemporane au statuat
faptul că oamenii nu lucrează doar pentru bani, ci şi pentru a fi satisfăcuţi de ceea ce fac.
Motivarea este o parte importantă a procesului de management general şi componenta integratoare
a managementului performanţelor.

Stabilir
şi sta
pe

Figura nr. 1.1 Locul motivaţiei în procesul de management al performanţelor

Motivarea
1.2. Teorii ale motivării negativă:

avertismente,
Termenul de motivare derivă din termenul latinesc movere (a mişca). Motivarea reprezintă
acele procese psihologice care cauzează stârnirea, direcţionarea şi menţinerea acţiunilor voluntare
sancţiuni,
6

retrogradări,
care sunt orientate spre îndeplinirea unui obiectiv. De asemenea, se poate afirma că motivarea
reprezintă dorinţa de a exercita eforturi pentru a îndeplini obiectivele organizaţionale, condiţionată
de satisfacerea unei nevoi individuale în urma atingerii scopurilor propuse.
În acest sens, nevoia reprezintă o stare internă a unui individ care îl stimulează să realizeze
un anumit obiectiv. Nesatisfacerea nevoii creează o tensiune care poate afecta performanţa
individului (capacitatea de a realiza un obiectiv). Această tensiune stimulează factorii
motivaţionali din psihicul unui individ. Factorii motivaţionali declanşează un comportament de
căutare a acelor obiective, care odată atinse conduc la reducerea sursei de tensiune. Cu cât există o
stare de tensiune generată de o nevoie mai mare cu atât efortul depus pentru satisfacerea nevoii
este mai mare (figura nr. 1.2).

Nevo
nesatisfă

Creşte
tensiu
Figura nr. 1.2. Etapele procesului tipic de motivare

Teoreticienii procesului de motivare au dezvoltat opinii diferite asupra sursei de tensiune

care declanşează acest proces:
• necesităţile indivizilor,
• comportamentele indivizilor,
• caracteristicile postului de muncă.
Facto
motivaţ
7
 1.2.1. Teorii ale motivării bazate pe necesităţi

Teoriile motivării bazate pe necesităţi îşi propun să accentueze acei factori interni care
declanşează comportamente ale indivizilor. Nevoile sau necesităţile pot fi mai puternice sau mai
slabe şi pot varia în timp şi în spaţiu. Toate teoriile bazate pe necesităţi se bazează pe
raţionamentul potrivit căruia atunci când individul are nevoi nesatisfăcute, el este motivat să
acţioneze pentru a şi le satisface.
În continuare sunt prezentate cele mai relevante modele de motivare bazate pe necesităţi.
Teoria ierarhizării nevoilor (Abraham Maslow)
Maslow porneşte de la premiza potrivit căreia potenţialul uman este un vast teritoriu
neexplorat şi fiinţele umane au întotdeauna tendinţa de a evolua şi de a se auto-dezvolta. El
consideră că oamenii sunt motivaţi de cinci categorii mari de nevoi. Aceste nevoi sunt ierarhizate
în funcţie de modul în care influenţează comportamentul uman.

Figura nr. 1.3. Piramida nevoilor (Maslow)

Cele cinci categorii de nevoi sunt: (Mathis şi colectiv, 1997)

• Nevoi fiziologice, dintre care se pot enumera:
o foame,
o sete;
• Nevoi de securitate, dintre care se pot enumera:
o protecţia,
o ordinea socială,
o securitate;
• Nevoi sociale, dintre care se pot enumera:
o apartenenţa la un grup,
o dragostea,
o afecţiunea;
• Nevoi de apreciere (de stimă) , dintre care se pot enumera:

8
 o reuşita,
o respectul de sine,
o recunoaşterea socială;
• Nevoi de evoluţie personală, dintre care se pot enumera:
o creativitatea,
o auto-devenirea,
o dezvoltarea personală.
Maslow considera că, prima dată, individul doreşte să-şi satisfacă nevoile de bază, apoi
trece la satisfacerea nevoilor superioare. Manifestarea nevoilor se realizează pe rând până când
individul îşi îndeplineşte nevoile din vârful piramidei.
Modelul ierarhiei nevoilor lasă nelămurite numeroase probleme legate de comportamentul
uman. Astfel, nu se analizează posibilitatea deplasării în ierarhie în ambele sensuri. Este posibil ca
după activarea unui set de nevoi superioare, motivarea comportamentului să se realizeze din nou,
pe baza nevoilor de rang inferior, care au redevenit active şi operante datorită anumitor
circumstanţe.
Teoria ERG (Clayton Alderfer)
Alderfer încearcă să alinieze teoria lui Maslow la practica economică. Cele trei iniţiale din
denumirea teoriei semnifică: (Moldovan-Scholz, 2001)
• Existence (nevoile de existenţă) - ceea ce individul are nevoie pentru a subzista (nevoile
de bază din teoria lui Maslow: cele fiziologice şi cele de securitate);
• Relatedness (nevoile de relaţii sociale) - nevoile de a menţine relaţii sociale (nevoile
sociale din teoria lui Maslow), precum şi componenta externă a nevoilor de stimă (recunoaşterea
socială);
• Growth (nevoile de creştere) - includ nevoile de dezvoltare personală, autodevenirea
(nevoile de evoluţie personală din teoria lui Maslow), precum şi componenta internă a nevoilor de
stimă (respectul de sine).

Figura nr. 1.4. Teoria ERG (Alderfer)

Nevoile de rel
Dacă în cadrul teoriei lui Maslow ierarhia nevoilor este rigidă şi secvenţială, Alderfer
consideră că individul poate avea mai multe nevoi concomitent şi nu neapărat în ordinea
prezentată în cadrul teoriei.
În cadrul teoriei ERG apare fenomenul de frustrare-regresie. Dacă o nevoie de ordin

sociale
9
superior nu est îndeplinită, apare necesitatea individului de a creşte satisfacerea nevoile inferioare.
Teoria realizării (David McClelland)
În experimentul său Thematic Apperception Test (TAT) McClelland a identificat trei
categorii de factori motivatori: (Manolescu, 2003)
• nevoia de realizare,
• nevoia de afiliere,
• nevoia de putere (de influenţă).
Toate aceste nevoi se regăsesc în conştiinţa individului în diferite grade, una dintre ele
fiind predominante la un moment dat.
Nevoia de realizare este caracterizată prin dorinţa:
o de a prelua responsabilităţi în găsirea soluţiilor la probleme,
o de a îndeplini sarcini complexe,
o de a participa la stabilirea obiectivelor,
o de a primi feedback cu privire la nivelurile de succes.
Comportamentul celor cu înaltă nevoie de realizare se caracterizează prin următoarele
trăsături:
•nivel ridicat al responsabilităţii personale;
•acceptarea sau stabilirea de obiective dificile, incitante, dar realiste;
•feedback-ul cât mai rapid, concret şi măsurabil pentru performanţele lor;
•alegerea unor parteneri ce sunt mai degrabă specialişti, experţi în domeniu, decât
prieteni;
•manifestă iniţiativă în cercetarea şi analiza mediului în care acţionează.
Nevoia de afiliere este caracterizată prin dorinţa:
o de a aparţine unei echipe,
o de a avea relaţii interpersonale,
o de a reduce incertitudinea.
Oamenii cu o ridicată nevoie de afiliere se gândesc la prieteni şi relaţii de prietenie. Le
place să-i ajute, să-i înveţe şi să-i dezvolte pe alţii. Manifestă o scăzută nevoie de putere. Au
tendinţa de a evita să fie supraveghetori pentru că le place să fie unul din membrii grupului mai
degrabă decât şeful acestuia. Caracteristicile unei astfel de persoane sunt următoarele:
•caută să stabilească şi să întreţină relaţii strânse cu ceilalţi;
• doreşte să fie agreat de ceilalţi;
•manifestă interes şi satisfacţii deosebite pentru activităţi sociale;
•manifestă puternice preocupări pentru apartenenţă, respectiv participare la grupuri şi
organizaţii.
Nevoia de putere (de influenţă) este caracterizată prin dorinţa:
o de a controla şi influenţa pe alţii,
o de a învinge în disputele din cadrul organizaţiei şi din afara ei,
o de a convinge pe ceilalţi de justeţea ideilor proprii,
o de a fi deasupra celorlalţi.
Mc. Clelland a ajuns la concluzia că există două tipuri de putere, unul pozitiv şi altul
negativ. Folosirea negativă a puterii este asociată cu puterea personală, formă ce nu are consecinţe
pozitive pentru organizaţie. Folosirea negativă a puterii este asociată cu puterea socială,
caracterizată de interesul pentru obiective de grup, ţeluri ce pun în mişcare oamenii.
Managerii ce folosesc puterea socială pot fi mai eficienţi; pentru ei organizaţia este mai
importantă decât indivizii ce o alcătuiesc, le place disciplină muncii sunt altruişti, sacrificând
propriile interese pentru succesul organizaţiei.
Din perspectiva unui manager, recunoaşterea nevoii dominante în cadrul conştiinţei unui
individ este absolut necesară pentru a putea determina modul în care individul poate fi motivat.

10
 Figura nr. 1.5. Factorii motivatori din conştiinţa unui individ (McClelland)

Teoria celor doi factori (Fredeick Herzberg)

Herzberg porneşte de la presupunerea că oamenii au două categorii de nevoi:
o nevoile animalice de a evita durerea,
o nevoile umane de a creşte din punct de vedere psihologic.
Pornind de la aceste consideraţii Herzberg consideră că există două categorii de factori
motivaţionali:
o factorii de satisfacţie,
o factorii de insatisfacţie.
Factorii de satisfacţie sunt:
• realizarea,
• recunoaşterea,
• munca,
• responsabilitatea
• dezvoltarea.
Aceşti factori au o influenţă deosebită asupra atitudinii salariatului la locul de muncă.
Factorii de insatisfacţie:
• politica companiei,
• politica administraţiei,
• supervizarea,
• salarizarea,
• relaţiile interpersonale,
• condiţiile de muncă.
Factorii de insatisfacţie sunt legaţi de contextul sau de mediul în care se desfăşoară munca.
Ei au efecte limitate asupra atitudinii salariatului.
La nivel psihologic există două dimensiuni ale atitudinii salariatului care reflectă o
structură bidimensională a nevoilor:
• nevoia de a evita neplăcerile,
• nevoia de a evolua.

11
 Conform teoriei celor doi factori indivizii sunt nemulţumiţi atunci când factorii de
insatisfacţie nu sunt asiguraţi. Asigurarea factorilor de insatisfacţie este considerată normală,
neducând la motivarea indivizilor. Numai asigurarea factorilor de satisfacţie va conduce la
motivarea angajaţilor.
Făcând abstracţie de limitele modelului, cunoaşterea acestuia de către conducători le oferă
posibilitatea de a-i aduce sub control, de a găsi soluţii adecvate pentru a remedia manifestările
nedorite (indezirabile) provocate de condiţiile locului de muncă.
Plecând de la teoria celor doi factori au fost elaborate în ultimii ani o serie de teorii ale
motivării: (Armstrong, 2003)
• îmbogăţirea postului de muncă (presupune adăugarea unor noi sarcini la obligaţiile
postului de muncă pentru a-l face mai provocator şi pentru a facilita dezvoltarea
angajatului).
• încărcarea postului de muncă îmbracă două forme:
o încărcarea orizontală (adăugarea unor noi sarcini la obligaţiile postului de muncă,
dar fără a le însoţi cu responsabilităţi sau provocări; acest tip de încărcare trebuie
evitat);
o încărcarea verticală (adăugarea unor noi sarcini la obligaţiile postului de muncă
care va conduce la dezvoltarea angajatului oferind o motivaţie suplimentară).

1.2.2. Teorii ale motivării bazate pe comportamente

Teoriile motivării bazate pe comportamente consideră că oamenii sunt motivaţi de anumite

comportamente ale celorlalţi, dar şi de comportamentul propriu ca reacţie la acţiunile altora.
Teoria X şi Teoria Y (Douglas McGregor)
Teoriile X şi Y reprezintă seturi de presupuneri care subliniază atitudinile şi credinţele
managerilor cu privire la comportamentul executanţilor.
Teoria X presupune că lucrătorilor le displace munca şi, de aceea, ei vor munci efectiv
numai într-un mediu de lucru strict supravegheat: (Lefter şi Manolescu, 1995)
1. oamenii au aversiune faţă de muncă şi vor face orice pentru a o evita;
2. deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie să-i constrângă, să-i
controleze şi să-i dirijeze pentru a se realiza obiectivele organizaţiei;
3. în general, oamenii trebuie conduşi deoarece au ambiţii reduse şi evită
responsabilităţile; ei sunt preocupaţi, în special, de securitatea individuală şi socială.
Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic supravegheat, în
care conducătorii iau toate deciziile, iar executanţii doar primesc ordine.
Teoria Y, pe de altă parte, presupune că lucrătorii acceptă responsabilităţi şi muncesc
pentru atingerea scopurilor organizaţiei, dacă astfel îşi ating scopuri personale:
1. oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind de fapt o parte importantă a vieţii
lor;
2. oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac responsabili, adică pot
folosi autocontrolul;
3. responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor există în funcţie de recompensele care
sunt asociate în acest sens;
4. adesea, oamenii acceptă bucuroşi responsabilitatea;
5. angajaţii au potenţial care să-i ajute în atingerea obiectivelor organizaţiei;
6. în general, organizaţiile nu utilizează în totalitate resursele umane de care dispun.
Această abordare este total diferită de Teoria X. McGregor afirmă că cei mai mulţi
conducători acţionează în concordanţă cu Teoria X, dar consideră că Teoria Y este mai potrivită şi
reprezintă un ghid efectiv şi eficient pentru acţiunea managerială.
Conform Teoriei X, factorii ce motivează lucrătorii sunt legaţi de preocuparea pentru

12
securitatea personală, iar conform Teoriei Y, motivarea executanţilor este legată de autorealizare.
O altă teorie care este percepută ca fiind o completare a Teoriei X şi Y este Teoria Z care a
fost elaborată de William Ouchi, şi care a apărut ca emanaţie a particularităţilor managementului
japonez. Esenţa ei este definită de următoarele aspecte:
• performanţa salariaţilor este dependentă de satisfacţia muncii
• oamenii preferă să lucreze în grupuri autonome
• oamenii preferă să ia deciziile prin consens
• oamenii acceptă managementul participativ
• oamenii preferă asocierile informale
Ca factori motivaţionali relaţionali, satisfacţiile legate de apartenenţa la grup, dorinţa
indivizilor de a întemeia legături de prietenie şi conştientizarea consolidării solidarităţii grupului
sunt premisele obţinerii performanţelor majore şi asigurării satisfacţiei în muncă.
Formal, “Teoria X” este proprie sistemelor închise, “Teoria Y” caracterizează sistemele
semi-deschise iar “Teoria Z” aparţine sistemelor deschise.
Teoria echităţii
Distribuţia recompenselor în cadrul organizaţiilor are importante consecinţe
comportamentale. Rareori angajaţii sunt pasivi la ceea ce se întâmplă în jurul lor la locul de
muncă. Ei observă evenimentele, şi mai mult decât atât ei le evaluează prin prisma interesului lor.
Teoria echităţii se bazează pe două presupuneri: (Burloiu, 2001)
o oamenii evaluează situaţia lor în funcţie de situaţia altor membrii ai organizaţiei situaţi
pe poziţii similare;
o oamenii doresc corectitudine şi echitate în cadrul relaţiilor din organizaţie, informaţiile
asupra echităţii fiind culese din observaţiile realizate.
În cadrul unei relaţii bilaterale cele două mari componente sunt intrările şi ieşirile. Intrările
reprezintă ceea ce aduce un individ într-o relaţie, iar ieşirile reprezintă ceea ce rezultă din cadrul
relaţiei.
Echitatea apare atunci când rata echităţii unei persoane este egală cu rata echităţii altor
persoane.
Rata echităţii se exprimă ca raport între intrări şi ieşiri:

Iesiri
Re =
Intrari

Ieşirile pot reprezenta:

o plata salariului,
o beneficii adiacente,
o recompense sociale,
o recompense psihologice.
Ieşirile pot reprezenta:
o eforturile în muncă,
o învăţarea continuă,
o performanţa,
o dificultatea postului de muncă.
Teoria echităţii consideră că oamenii urmăresc ca rata echităţii în cazul lor să exceadă rata
echităţii altora. Atunci când ratele nu sunt egale apare inechitatea ceea ce conduce la consecinţe
nedorite:
o reducerea productivităţii,
o reducerea calităţii,
o absenteism,
o demisii,

13
 o furturi,
o sabotaje.
Astfel în cazul în care indivizii constată că ieşirile nu sunt pe măsura intrărilor, ei caută să-
şi reducă intrările pentru a echilibra ratele echităţii.
Teoria echităţii poate fi sintetizată prin următoarele afirmaţii:
o perceperea inechităţii creează tensiune la nivel individual;
o cantitatea de tensiune este proporţională cu magnitudinea inechităţii percepute;
o tensiunea creată îl va determina pe individ să o reducă;
o magnitudinea determinării de a reduce tensiunea este proporţională cu inechitatea
percepută.
Teoria aşteptărilor
Teoria aşteptărilor consideră că indivizii sunt motivaţi să se comporte în aşa fel încât să
obţină rezultatele aşteptate.
Bazele acestei teorii au fost puse de Victor Vroom. El considera că comportamentul
indivizilor rezultă în urma alegerilor realizate dintre mai multe alternative în scopul maximizării
plăcerii şi reducerii durerii. Elementele cheie ale acestei teorii sunt: (Lefter şi Manolescu, 1995)
• aşteptarea,
• utilitatea,
• valenţa.
Vroom sugerează că indivizii vor considera ieşirile asociate cu diferitele nivele ale
performanţei şi vor alege acel nivel care generează cea mai mare recompensă pentru ei.
Aşteptarea se referă la credinţa unui individ că performanţa în cadrul unui post poate fi
obţinută. Un angajat poate fi motivat să realizeze o sarcină dacă este convins că o poate realiza.
Aşteptarea poate fi exprimată în termen de probabilităţi pe o scară de la 0 la 1,0. Factorii care
contribuie la crearea aşteptărilor personalului sunt:
• nivelul de încredere în abilităţile cerute pentru îndeplinirea sarcinii,
• mărimea sprijinului ce poate fi primit din partea superiorilor şi subordonaţilor,
• calitatea materialelor şi echipamentelor,
• disponibilitatea unor informaţii permanente.
Dacă angajatul consideră că un nivel de performanţă va fi utilă pentru obţinerea
rezultatelor aşteptate, atunci angajatul va atinge acel nivel de performanţă. Vroom defineşte
utilitatea ca fiind credinţa angajatului că un nivel de performanţă este legat de o recompensare
corespunzătoare. Utilitatea poate avea un nivel de variaţie de la 1,0 (relaţie directă între
performanţă şi recompensare) la 0 (nici o relaţie între cele două tipuri de ieşiri).
Teoria aşteptărilor consideră că oamenii au preferinţe în ceea ce priveşte rezultatele
aşteptate. Această orientare emoţională către o anumită ieşire poartă numele de valenţă. Valenţa
poate fi:
• pozitivă, atunci când ieşirea este dorită de angajat (de exemplu: creşterea salariului,
promovarea în funcţie etc.);
• negativă, atunci când ieşirea este evitată de angajat (de exemplu: condiţii improprii de
muncă, sancţiuni, retrogradări etc.);
• neutră, atunci când angajatul este neutru în raport cu ieşirea.
Cele trei elemente: aşteptările, utilitatea, valenţa interacţionează pentru a crea forţa
motivaţională.

M = ∑A * U * Vi
i =1,n

14
 Efortul

Performanţa
Figura nr. 1.6. Teoria clasică a aşteptărilor

Această forţă motivaţională nu acţionează asupra angajaţilor dacă sunt îndeplinite trei
condiţii:
• indivizii nu cred că sunt capabili să îndeplinească sarcinile cerute;
• indivizii consideră ca îndeplinirea sarcinii cerute nu este asociată cu o valenţă pozitivă;
• individul consideră că ieşirile asociate cu o sarcină îndeplinită cu succes va fi negativ
valentă.
Utilizarea în practică a acestei teorii ridică o serie de probleme ca:
• proiectarea tehnicilor adecvate măsurătorii valenţei;
• clarificarea raportului dintre rezultatele aşteptate;
• proiectarea tehnicii de măsurare a utilităţii.
Totuşi, teoria oferă o alternativă mai exigentă pentru explicarea comportamentului uman şi
duce la o corectă înţelegerea a noţiunii de motivaţie, oferind o evaluare calitativă în funcţie de

rezultatelor aşteptate. Recompensarea

intensitatea dorinţei de a obţine anumite rezultate şi de şansele existente practic pentru dobândirea

Lyman Porter şi Edward Lawler au dezvoltat şi extins teoria aşteptărilor. Prin modelul
extins ei au urmărit două obiective: (Mamali, 1991)
• să identifice sursele care stau la baza aşteptărilor şi valenţelor,
• să lege eforturile de performanţă şi de satisfacţia în muncă.
În cadrul acestui model efortul este văzut ca o funcţie dependentă de percepţia asupra
valorii recompenselor şi de percepţia asupra raportului dintre efort şi recompensarea
performanţelor. Porter şi Lawler consideră că oamenii vor depune mai mult efort atunci când cred
că vor primi o recompensă pe măsura sarcinii îndeplinite. Relaţia dintre efort şi performanţă este
moderată de abilităţile şi competenţele angajaţilor precum şi de percepţia asupra rolului lor în
organizaţie. Cu alte cuvinte, angajaţii cu abilităţi vor obţine o performanţă ridicată în cazul unui
anumit nivel de efort definit, faţă de un angajat cu mai puţine abilităţi.
În determinarea nivelului de satisfacţie se va ţine seama de percepţia angajaţilor asupra
echităţii şi recompenselor primite. Angajaţii sunt mai satisfăcuţi atunci când percep
recompensarea ca fiind echitabilă. Mai mult decât atât, raportul efort - performanţă este influenţat

15
de experienţele trecute referitoare la performanţe şi recompense.

A.
Valoar
recompen
Figura nr. 1.7. Modelul aşteptărilor extins

Teoria încurajărilor
Utilizarea încurajărilor se bazează pe premiza că un comportament care este răsplătit, este
posibil să fie repetat, atât timp cât nu apare un comportament punitiv, penalizabil. O „încurajare"
este o acţiune care derivă direct dintr-un comportament particular şi poate reprezenta o creştere a
salariului, ca urmare a desfăşurării unei acţiuni benefice pentru organizaţie, sau o mustrare, pentru
acţiunile negative. O „încurajare" pozitivă este una care dezvoltă dorinţa comportamentală de a
obţine o recompensă. Recunoaşterea venită de la superiori, ca o încurajare pentru obţinerea de
rezultate deosebite în activitatea angajaţilor, creşte dorinţa angajaţilor de a obţine performanţe
bune în viitor. O „încurajare" negativă dezvoltă dorinţa comportamentală de a îndepărta o
greutate, sau o situaţie neplăcută. Penalizarea este o nedorită (în mod normal, de nici una din părţi)
consecinţă care este urmarea unui comportament inadecvat pentru organizaţie. Formele obişnuite
de penalizare folosite în organizaţii includ mustrarea, reducerea salariului, retrogradarea,
concedierea, etc., ele fiind prevăzute în cadrul contractului de muncă. Penalizarea provoacă,
adesea, mai mult rău decât bine. Ea tinde să creeze un mediu neplăcut şi conduce, de cele mai
multe ori, la creşterea resentimentelor.
Eficacitatea utilizării „încurajărilor" depinde de tipul de „încurajare" folosit, momentul în care
este folosit şi modul de utilizare în timp. Fiecare formă de încurajare, pozitivă, sau negativă, este
indicată într-o anume situaţie. Multe situaţii, însă, reclamă folosirea de forme combinate. În

D.
general, încurajările pozitive sunt considerate cele mai eficiente şi sunt recomandate, atunci când
managerii au de ales. Apelarea continuă, repetată la încurajări poate deveni monotonă, atât pentru
manageri, cât şi pentru angajaţi, mai ales atunci când este „încurajat”, în acelaşi mod, acelaşi
comportament. La început poate fi necesară şi eficientă o încurajare a unui anume comportament,
dar, de regulă, încurajările ocazionale sunt cele mai eficiente.

16 Abilităţil
 1.2.3. Teoria motivării bazată pe caracteristicile postului de muncă

Această abordare teoretică se bazează pe ideea conform căreia sarcina reprezintă, ea însăşi,
o motivare pentru angajat. Creatorii teoriei (Richard Hackman şi Greg Oldham) au construit acest
model în jurul conceptului de „post de muncă motivant” introdus de Herzberg.
Hackman şi Oldham au ajuns, în urma cercetărilor, la concluzia că există cinci caracteristici care
sunt specifice unui post de muncă motivant: (Burloiu, 2001)
• varietatea abilităţilor,
• claritatea sarcinilor,
• importanţa sarcinilor,
• autonomia postului,
• calitatea feedback-ului.
De asemenea, ei au considerat că există lucrători cu „nevoi înalte de dezvoltare” care
reacţionează pozitiv în raport cu posturile de muncă cu potenţial motivant, în timp ce există
lucrătorii cu „nevoi reduse de dezvoltare” care sunt indiferenţi la motivarea realizată prin
caracteristicile postului de muncă.
Pentru ca un post de muncă să fie efectiv motivant este necesar ca toate cele cinci
caracteristici să se regăsească într-o măsură sau alta în specificaţia postului. Pentru a facilita
construcţia unor posturi de muncă motivante Hackman şi Oldham au încercat să descrie în mod
clar şi să cuantifice caracteristicile unui post motivant.
Varietatea abilităţilor descrie gradul în care un post de muncă necesită un număr diferit de
abilităţi sau talente. Activităţile nu trebuie să fie complet diferite de cele anterioare, dar să necesite
utilizarea unui număr mare de abilităţi în mod alternativ.
Claritatea sarcinilor reprezintă caracteristica ce descrie întinderea sarcinilor aferente
postului de muncă în cadrul organizaţie sau departamentului.
Importanţa sarcinilor caracterizează impactul pe care îl are îndeplinirea sarcinilor aferente
postului de muncă asupra altor oameni, organizaţiei în ansamblu.
Autonomia postului reprezintă gradul în care deţinătorul postului este liber să-şi
programeze timpul de lucru şi modul în care îşi îndeplineşte sarcinile de lucru.
Calitatea feedback-ului descrie gradul de informare a deţinătorului postului asupra
rezultatelor activităţii sale (performanţele obţinute).
Pe baza rezultatelor obţinute pentru fiecare caracteristică se poate calcula „scorul de
motivare potenţială” (MPS). Varietatea abilităţilor, claritatea şi importanţa sarcinilor asigură
pentru deţinătorul unui post de muncă o conştientizare a ceea ce are de făcut. Autonomia va
induce deţinătorului unui post de muncă responsabilitatea asupra ceea ce face. Feedback-ul
satisface pentru deţinătorul unui post de muncă nevoia de a se informa asupra ceea ce a realizat
(performanţele sale).
Sub formă matematică acest scor se exprimă ca un produs dintre media caracteristicilor
aferente sarcinilor şi abilităţilor şi caracteristicile de autonomie şi de feed-back. Cele cinci
caracteristici pot fi exprimate pe o scară de la 1 la 10 sau de la 1 100.

 Varietate + Claritate + Importanta 

MPS =   × Autonomie × Feedback
 3 

Caracteristicile aferente sarcinilor Caracteristici aferente

şi abilităţilor desfăşurării activităţii în
cadrul postului

Calcularea scorului de motivare potenţială a unui post de muncă permite redesenarea

posturilor de muncă în aşa fel încât să devină atrăgător şi motivant pentru persoanele cu nevoi

17
înalte de dezvoltare (cei mai importanţi angajaţi ai unei organizaţii).

1.3.Tipuri de motivare

Tipul de motivare desemnează ansamblul de motivaţii, delimitate în funcţie de anumite

criterii, folosite în mod repetat de manageri într-o optică specifică, ce se bazează, conştient sau
inconştient pe anumite ipoteze privind condiţionarea motivaţională a performanţelor salariaţilor
organizaţiei. Într-o organizaţie pot fi aplicate următoarele tipuri de motivare:
După sensul procesului de motivare: (Nicolescu şi Verboncu, 1995)
a) pozitivă - se soldează cu efecte benefice asupra activităţii sau relaţiilor interumane:
creşteri de salariu, acordarea unor prime sau stimulente, încurajări, acordarea de titluri, promovări,
participarea salariaţilor la profit;
b) negativă - reprezintă un tip primitiv de motivaţie, ce trebuie utilizat numai cu anumite
precauţii în cadrul instrumentarul motivaţional: penalizări la salariu, retrogradări, mustrări,
avertismente, alte sancţiuni administrative;
După factorii sursă ai satisfacţiei sau insatisfacţiei:
a) extrinsecă - determină reducerea sau chiar eliminarea insatisfacţiei; aceşti factori ţin de
climatul organizaţional: politica de personal, relaţiile interpersonale, condiţiile de muncă, salariul;
b) intrinsecă - determină creşterea satisfacţiei referindu-se la realizarea proprie,
promovarea şi dezvoltarea personală;
După nevoile cărora li se adresează: (Nica şi colectiv, 1994)
a) economică - cuprinde tot ceea ce este legat de pachetul salarial (contribuie la
satisfacerea nevoilor fiziologice şi de securitate)
b) afectivă - are în vedere climatul organizaţional: salariatul trebuie să se simtă bine la
locul de muncă, să fie apreciat şi să se manifeste consideraţie faţă de el (contribuie la satisfacerea
nevoilor sociale);
c) cognitivă - vizează dimensiunea cerebrală a angajatului, axându-se pe satisfacerea
nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaşte, de a ţine sub control mediul în care îşi desfăşoară
activitatea;
d) moral-spirituală - acordarea încrederii, laude, avertismente, mustrări, acordarea de
titluri onorifice (contribuie la satisfacerea nevoilor de auto-realizare).
Aceste tipuri de motivare pot fi utilizate în mod singular sau prin combinarea mai multora
dintre ele.
Angajaţii pot fi motivaţi de două categorii de factori clasificaţi astfel:
• factori de satisfacţie-insatisfacţie,
• factori motivatori.
I. Factorii de satisfacţie-insatisfacţie mai sunt denumiţi factori de mentenanţă deoarece
menţin performanţa la un anumit nivel fără a o potenţa. Astfel de factori pot fi clasificaţi la rândul
lor în: (Burloiu, 2001)
• salariul de bază,
• beneficii asociate salariului de bază:
 sporuri,
 adaosuri,
 prime,
 bonusuri (cotă parte din vânzările realizate);
• alte beneficii de natură financiară:

18
  tichetele de masă, tichetele cadou sau tichete de creşă (Sumele aferente tichetelor de
masă sunt deductibile fiscal şi scutite de plata impozitelor şi taxelor social-salariale şi
social-patronale.);
 Asigurarea privată de sănătate (angajatorii, persoane fizice sau juridice, pot să încheie
contracte de asigurare privată de sănătate pentru angajaţii lor, individual sau în grup,
acordate ca beneficii adiţionale la drepturile salariale ale acestora, în scopul atragerii,
selecţionării şi stabilizării personalului angajat. Cheltuielile cu asigurările private de
sănătate, efectuate de către angajator, sunt deductibile fiscal.);
 Pensiile facultative (contribuţia la un fond de pensii facultative poate fi de până la 15%
din venitul salarial brut lunar sau venitul asimilat acestuia al persoanei care aderă la un
fond de pensii, fiind deductibilă pentru fiecare participant din venitul salarial brut lunar
sau venitul asimilat acestuia, în limita unei sume reprezentând echivalentul în lei a 200
de euro, într-un an fiscal);
 training-uri (prezintă avantajul unui beneficiu ulterior pentru angajator datorat
dezvoltării abilităţilor şi competenţelor salariatului);
 telefon şi maşina de serviciu (oferă angajatului un status social, îi conferă libertate de
mişcare şi comunicare);
 share options (posibilitatea ca angajaţii fideli să cumpere, la un preţ preferenţial,
acţiuni ale companiei);
 exit package (plăţile compensatorii ce îi revin angajatului cu ocazia restructurării
postului său sau renunţării la serviciile sale);
 pachet de relocare (o compensaţie financiară pentru relocare în altă localitate decât cea
de domiciliu) ;
 asistenţă în dezvoltarea personală (asigurarea serviciilor unui consilier de orientare
profesională şi dezvoltare a carierei);
• condiţiile de muncă:
 asigurarea varietăţii sarcinilor în cadrul postului de muncă,
 climatul de muncă,
 modul de supraveghere din parte managerilor,
 relaţiile interpersonale.
În motivarea personalului pe lângă recompensele băneşti există şi anumite tipuri de
instrumente non-financiare ce au acelaşi efect. Oamenii tind să fie mai motivaţi dacă sunt
interesaţi de munca respectivă, dacă se simt respectaţi, dacă agreează oamenii cu care lucrează, au
un anumit statut şi posibilitatea unei dezvoltări personale prin promovare, coaching, programe de
formare profesională. Dacă aceste modalităţi de motivare nu există oamenii tind să se simtă
neglijaţi, iar moralul firmei va fi scăzut.
În continuare sunt enumerate căile prin care se poate realiza o motivare a personalului fără
a se apela la recompensele financiare:
a) îmbunătăţirea postului (job enlargement)
Prin această modalitate de motivare se va mări varietatea de responsabilităţi pe care le are
postul de muncă respectiv. Totodată se va realiza o redesenare a postului. Având mai multe
sarcini, angajatul le va alege pe acelea care vor presupune un nivel mai mic de dificultate în acea
parte a zilei în care starea de concentrare este scăzută.
În cadrul acelor organizaţii în care posturile de muncă au caracteristici asemănătoare se
poate realiza o rotaţie a angajaţilor în posturile de muncă. Un angajat poate fi mutat la o altă
îndatorire, muncă sau poate chiar într-un alt departament. De asemenea, nu trebuie ignorat faptul
că aplicarea acestei metode de motivare poate naşte resentimente, crezând că li se cere să depună
eforturi mai mari pentru aceeaşi recompensă.
b) îmbogăţirea postului (job enrichment)
Acesta este un proces de creştere a gradului de responsabilitate a angajaţilor, precum şi a

19
recunoaşterii meritelor sale în realizarea performanţelor. Îmbogăţirea postului poate da angajaţilor
mai mult control asupra:
• modului în care îşi organizează munca,
• calităţii muncii,
• distribuirii atribuţiilor în cadrul unui grup.
Pentru a putea fi implementată o astfel de modalitate de motivare trebuie să fie dublat de
un program de dezvoltare personală astfel încât angajaţii să poată deprinde aptitudinile şi
abilităţile de care au nevoie în realizarea sarcinilor presupuse de postul de muncă îmbogăţit.
c) participarea la luarea deciziei (participative management)
Când oamenii participă activ la luarea unei decizii, ei se simt obligaţi în a o pune şi în
practică. Există o multitudine de dovezi care susţin teoria potrivit căreia participarea muncitorilor
la luarea deciziilor este unul dintre cele mai eficiente moduri de motivare.
d) cercurile de control ale calităţii (quality control circles)
Grupuri mici de angajaţi se reunesc pentru a discuta în mod regulat problemele cu care se
confruntă în munca lor. Ei se oferă găsească soluţii pentru aceste probleme. Managerii asigură
subordonaţilor resursele necesare pentru a pune în practică soluţiile găsite. Aceste grupuri se
constituie pe ideea potrivit experienţa executanţilor cu o vechime mare în acel loc de muncă este
mai relevantă decât cunoştinţele teoretice ale managementului.
Crearea unui climat pozitiv de muncă
Dacă angajaţii se simt valorizaţi şi implicaţi în atingerea obiectivelor organizaţiei vor
muncii mai bine şi vor depune un efort mai mare la locul de muncă. Pe măsură ce contribuţiile
angajaţilor la performanţele organizaţiei sunt recunoscute, aceştia sunt mai motivaţi şi mai
implicaţi. Acest ciclu dual de consolidare a implicării şi motivării va conduce la obţinerea unor
performanţe ridicate.

Figura nr. 1.8. Ciclul de consolidare a motivării şi implicării angajaţilor

Promovarea şi menţinerea unui climat pozitiv în cadrul organizaţiei se poate realiza în mai multe
moduri: (Nicolescu şi colectiv, 1993)
• focalizarea asupra angajaţilor prin:
 întâlniri faţă în faţă cu angajaţii pentru a evalua performanţele anterioare şi pentru a
afla nevoile angajaţilor,
 comunicarea sinceră a ceea ce se poate face pentru a satisface nevoile angajaţilor,
 acordarea unei atenţii deosebite fiecărui angajat pentru a-l face să se simtă important;

20
 • deschiderea canalelor de comunicare. Managerii eficienţi îi încurajează pe subordonaţi
să comunice deschizând canalele necesare pentru realizarea feedback-ului;
• construirea unui spirit de echipă pentru a putea obţine performanţe mai bune decât în
cazul muncii individuale;
• promovarea diversităţii şi a corectitudinii atât în ceea ce priveşte politica de recrutare şi
selecţie, cât şi în ceea ce priveşte politica de recompensare a performanţelor.
Rolul managerilor în motivare
Un important rol în motivare îl au managerii de pe toate nivelurile ierarhice ale organizaţiei.
Pentru a fi eficient în procesul de motivare managerul trebuie să îndeplinească trei caracteristici:
• răbdare - crearea unui climat motivaţional nu se poate întâmpla peste noapte. Managerii
trebuie să persevereze în stimularea factorilor motivaţionali;
• dedicare - întotdeauna managerul trebuie să depună mai mult efort decât angajaţii săi,
deoarece climatul de muncă se poate deteriora uşor;
• preocupare - angajaţii valorizează managerii care la rândul lor îi valorizează. În
momentul în care subordonaţii percep o preocupare din partea managerilor cu privire la
problemele lor, ei vor depune mai multe eforturi pentru a creşte performanţele
organizaţiei.
II. Factorii motivatori nu numai că întreţin performanţa la un anumit nivel, ci o şi
potenţează. Pentru a-i motiva pe subordonaţi managerul trebuie să acţioneze asupra factorilor
motivatori care îi incită să depună un efort mai mare pentru realizarea sarcinilor. În tabelul
următor sunt prezentate tactici şi tehnici de motivare a personalului.

Tabelul nr. 1.1

Tactici şi tehnici de motivare a personalului

Tactica Tehnicile de motivare

Căutarea a ceea ce este important pentru fiecare angajat
Creşterea gradului
Cercetare stilului de muncă al fiecărui angajat
de angajare a
Explicarea rolului jucat de fiecare angajat în atingerea
fiecărui membru
obiectivelor
al organizaţiei
Creşterea gradului de responsabilitate a angajatului
Întâlniri între manageri şi subordonaţi sau reprezentanţii
Oferirea unui angajaţilor şi ascultarea problemelor acestora
model profesional Inducerea unei stări de entuziasm în activitatea zilnică
adecvat Stimularea colaborării şi a lucrului în echipă
Obiectivitate în rezolvarea conflictelor dintre angajaţi
Favorizarea comportamentului energic şi devotat pentru muncă şi
pentru organizaţie
Păstrarea unei Atunci când obiectivele nu sunt realizate se vor realiza şedinţe în
atitudini pozitive care se vor dezbate modalităţile de atingere a obiectivelor
Menţinerea unui comportament echilibrat în relaţia cu clienţii
dificili
Utilizarea formulelor de politeţe în orice situaţie
Tratarea
Luarea în considerare a ceea ce gândesc angajaţii
angajaţilor cu
Impunerea unor sarcini realizabile inclusiv de către managerul
respect
care o trasează
Tratament Este incorect tratamentul egal al unor angajaţi care au obţinut
echitabil şi corect performanţe diferite

21
 Este incorect tratamentul diferenţiat al unor angajaţi care au
pentru toţi obţinut performanţe egale
membrii Oferirea oportunităţilor de a se dezvolta şi a deprinde noi abilităţi
organizaţiei Aplicarea unei politici organizaţionale şi de resurse umane
consecvente
Evitarea micro-managementului (până la nivel de sarcină
elementară)
Capacitarea
Identificarea acelor angajaţi care acceptă responsabilităţi şi
angajaţilor
delegarea către aceştia a unor variate sarcini
Încurajarea creativităţii pentru rezolvarea problemelor
Ceea ce sunt recompense pentru o anumită persoană nu reprezintă
Identificarea
o atracţie pentru alte persoane. De aceea este necesară
factorilor care
descoperirea modului în care angajatul poate fi satisfăcut prin
motivează fiecare
recompensă şi recunoaştere.
angajat
Crearea unei liste cu modalităţi de recunoaştere şi recompensare
Celebrarea succeselor individuale şi de echipă şi comunicarea lor
Recunoaşterea
întregului staf al organizaţiei
performanţelor
Mulţumirea pentru o sarcină bine îndeplinită
înalte şi a
Plasarea unei note de apreciere în dosarul de personal pentru o
realizărilor
sarcină bine îndeplinită
Cunoaşterea Luarea în considerare a vieţii sociale a angajaţilor
angajaţilor Cunoaşterea informaţiilor cu privire la familiile angajaţilor
Încurajarea Promovarea politicii uşilor deschise
feedback-ului Solicitarea feedback-ului
Evitarea comportamentului negativ la primirea observaţiilor
Încurajarea ideilor noi şi sugestiilor
Învăţarea din greşeli fără a sancţiona dur aceste greşeli
Încurajarea Crearea unor provocări pentru echipe
implicării şi Includerea angajaţilor în procesul se stabilire a propriilor
incluziunii obiective
angajaţilor Implicarea angajaţilor în luarea deciziilor care îi afectează
Promovarea unui simţ al proprietăţii din partea angajaţilor asupra
rezultatelor muncii lor şi asupra locului de muncă
Comunicarea Oferirea informaţiilor asupra modului în care organizaţia pierde
regulată bani şi câştigă bani
Dacă apare o oportunitate de training ea trebuie comunicată
imediat angajaţilor
Lăudarea performanţelor excepţionale obţinute de angajaţi în faţa
tuturor membrilor organizaţiei
Existenţa unui buletin de informare regulată în cadrul organizaţiei

Fiecare angajat are setul său de factori de satisfacţie - insatisfacţie şi motivatori. Indivizii,
echipele şi managerii au punctul lor de vedere cu privire la ceea ce îi motivează pe ei şi pe alţii.
Pentru a afla care sunt aceştia se poate realiza un exerciţiu de recunoaştere a ceea ce-i motivează
pe oameni. Membrii organizaţiei se vor împărţi pe grupe omogene şi vor completa individual şi pe
grupe un chestionar. Acest chestionar cuprinde factori motivatori care primesc un rating. În
funcţie de acest rating se stabilesc prin medii aritmetice care sunt cei mai căutaţi factori

22
motivaţionali.
În tabelul următor este prezentat un astfel de chestionar cu zece factori motivatori care vor
fi evaluaţi individual şi pe echipe pe o scară de la 1 la 10.

Tabelul nr. 1.2

Chestionar pentru determinarea factorilor motivatori

Scor Scor pe
Factori
individual grupe
Salarii mari
Securitatea postului de
muncă
Promovarea în cadrul
organizaţiei
Ajutorul acordat de
organizaţie în cazul
problemelor personale
Stimularea muncii
Loialitatea personală
Disciplina realizată cu tact
Aprecierea deplină a
muncii bine realizate
Climat favorabil de muncă
Sentimentul de implicare

1.4. Eficienţa sistemului de motivare

Procedurile de motivare cele mai utilizate conduc la formarea unui sistem de recompensare
al unei organizaţii, care reprezintă un mecanism oficial pentru definirea, evaluarea şi
recompensarea performanţei angajaţilor. Un sistem de recompensare va motiva angajaţii să
lucreze eficace, pentru a beneficia de efectele dorite din partea organizaţiei. Sistemul va avea, de
asemenea, un impact pozitiv asupra moralului şi satisfacţiei lucrătorilor. Un sistem de
recompensare trebuie să îndeplinească patru condiţii pentru a fi eficient:
a) sistemul trebuie să dea posibilitatea oamenilor să-şi satisfacă nevoile de bază;
b) un sistem de recompensare eficient va oferi recompensă comparabilă cu cele oferite de
alte organizaţii;
c) recompensa trebuie distribuită corect şi echitabil în interiorul organizaţiei;
d) un sistem de recompensare efectiv trebuie să recunoască faptul că diferiţi oameni au
nevoi diferite şi pot alege diferite căi de realizare a acestor nevoi.
Banii vor fi întotdeauna o importantă parte a recompensei aşteptată de către angajaţi. Două
din cele mai obişnuite sisteme de recompensare prin bani sunt sistemul de salarizare după timp
(“în regie”) şi sistemul de salarizare după activitate (“în acord”). În sistemul de salarizare după
timp angajaţii sunt plătiţi pentru o cantitate de muncă pe care o execută într-un interval de timp dat
(o oră, o săptămână, o lună, sau chiar un an). Sistemul de salarizare după activitate utilizează ca
element de fundamentare a salariului cantitatea de produse realizate, valoarea vânzărilor realizate
sau valoarea serviciilor prestate.
În încercarea lor de a descoperi căi noi şi eficiente de sporire a motivaţiei angajaţilor,
managerii au început să caute sisteme de recompensare inovative. Printre aceste noi sisteme
explorate se află:

23
 - sistemul bazat pe principiul care susţine că toţi salariaţii lucrează cu aceeaşi forţă,
- sistemul bazat pe evaluarea locului de muncă în raport cu nivelul de calificare al
angajatului (de care ţine cont şi “Contractul colectiv de muncă la nivel naţional pentru anii 2007-
2010” în stabilirea salariului minim de bază),
- sistemul de recompensare prin pachete de beneficii opţionale (asigurarea de sănătate, plata
vacanţelor, plata zilelor de sărbătoare, asigurarea de viaţă şi altele).
Indiferent de modul de clasificare sau folosire a motivaţiei, tehnicile motivaţionale au în comun
ideea potrivit căreia cu cât este mai mare responsabilitatea, recunoaşterea, respectul sau statutul
acordat indivizilor dintr-o firmă, cu atât mai mare este sentimentul de implicare în acea firmă şi de
aici cu atât mai mare va fi motivaţia. Succesul sau eşecul unei tehnici de îmbunătăţire a motivaţiei
poate depinde de o serie de factori: (Armstrong, 2003)
1. Statutul relaţiilor din firmă. Indivizii judecă evenimentele în raport cu experienţa lor
anterioară. Chiar dacă a existat o schimbare totală în personalul managerial, noii veniţi vor fi
caracterizaţi prin prisma celor vechi.
2. Atitudinea sindicatelor poate fi un factor decisiv de succes sau eşec. Un sindicat va privi
motivarea prin participare ca pe o metodă de distrugere a rolului lui în organizaţie.
3. Claritatea cu care sunt diagnosticate problemele va contribui de asemenea la succes.
4. Modul în care este aplicată tehnică de motivare a personalului. O practică impusă va fi
întâmpinată cu mai multă rezistenţă decât cea în care a existat o consultare prealabilă.
5. Stilul de management adoptat este un alt factor important de care depinde succesul
motivaţiei. O firmă cu un stil de management autocrat va avea o forţă de muncă mult mai apatică
şi lipsită de dorinţă de cooperare, decât o firmă cu un stil de management democrat sau
participativ.
Un manager nu le poate cere angajaţilor săi să fie motivaţi, dar poate să creeze în firmă un
climat care să motiveze. Deşi climatul organizaţional este dificil de măsurat, observarea
simptomelor lui (fluctuaţia de personal, prezenţa la lucru, relaţiile de muncă) indică apariţia unor
probleme care sunt deopotrivă semnele unei motivări reduse a personalului.

24
 CAPITOLUL II
SISTEMUL DE MOTIVARE ÎN CADRUL
S.C. APĂ CANAL 2000 S.A. PITEŞTI

2.1. Prezentarea generală a societăţii

S.C. APĂ CANAL 2000 S.A. Piteşti a fost înfiinţată în anul 2000 (începând cu data de 1
iulie), prin H.C.L. nr. 28/17.02.2000, în urma divizării R.A. Regotrans Piteşti în unităţi
specializate şi transformarea lor în societăţi comerciale, conform O.U.G. nr. 30/1997 privind
reorganizarea regiilor autonome. S.C. APĂ CANAL 2000 S.A. Piteşti este o societate comercială
pe acţiuni, cu capital majoritar de stat, acţionar unic fiind Consiliul Local al Municipiului Piteşti.
Autoritatea Naţională de Reglementare pentru Serviciile Publice de Gospodărire Comunală
a aprobat şi a eliberat societăţii, prin Ordinul nr. 209/17.03.2005, Licenţa de operare Clasa I,
fiind cea mai înaltă distincţie pentru serviciul public de alimentare cu apă şi canalizare, S.C. APA
CANAL 2000 S.A. prestând servicii pentru circa 355.000 locuitori echivalenţi.
Zona avută în administrare, pentru care S.C. APĂ CANAL 2000 S.A. Piteşti are încheiate
contracte de concesiune:
- Municipiul Piteşti
- Oraşul Ştefăneşti
- Comuna Bascov
- Comuna Albota
- Comuna Bradu
- Comuna Ţiţeşti
- Comuna Căteasca
Date de identificare ale societăţii
- Sediul social: B-dul I.C. Brătianu, Nr. 24A, 110004 Piteşti, jud. Argeş
- tel.: 0248 625.050, 0248 223.173
- tel./fax: 0248 223.540
- website: www.apacanal2000.ro
- CUI RO 13009001
- Numar de înregistrare la Registrul Comerţului: J03/185/2000
- Obiect de activitate: Captare, producere şi distribuţie apă potabilă
Colectare, transport şi epurare ape uzate.
Istoricul societăţii
S.C. APA CANAL 2000 S.A. PITEŞTI Îşi desfăşoară activitatea pe rază municipiului
Piteşti precum şi în comunele limitrofe prestând servicii pentru cca. 350.000 de locuitori
echivalenţi.
Actuala societate îşi are rădăcinile în fostă întreprindere de Gospodărire Comunală şi
Locativă înfiinţată în 1960. Prima atestare din care reiese punerea în funcţiune a unui sistem
centralizat de alimentare cu apă datează din martie 1908, reprezentat de un front de captare
subterană de 36 de puţuri, un rezervor de apa de 200 mc şi o staţie de pompare echipată cu pompe
acţionată prin motoare termice. În timp această unitate a suferit mai multe modificări, în funcţie de
dezvoltarea oraşului, cum ar fi:
- În 1960 devine Întreprindere Judeţeană de Gospodărire Comunală şi Locativă;
- În 1992 devine Regie de Gospodărie Comunală şi îşi desfăşoară activitatea numai pe
teritoriul municipiului Piteşti şi comunele limitrofe (REGOCOM);
- În 1996 fuzionează cu Regia de Transport Urban şi devine REGOTRANS RA având în
componenţa toate activităţile subordonate Consiliului Local;
- În 2000, conform Legii 31/1997, are loc divizarea regiei în unităţi specializate şi
transformarea lor în societăţi comerciale - Hotărârea Consiliului Local nr. 28/17.02.2000 printre
care şi S.C. APA CANAL 2000 S.A. PITEŞTI , având că acţionar unic Consiliul Local Piteşti.

25
 - Prin Ordinul nr. 209/17.03.2005, emis de Preşedintele ANRSC S.C. APA CANAL 2000
S.A. PITEŞTI obţine licenţă clasă 1 pentru serviciul public de alimentare cu apa şi de canalizare.
Prin ordinul nr. 209/2005 se autorizează exploatarea sistemelor de alimentare cu apa şi de
canalizare din aria administrativă a municipiului Piteşti şi a localităţilor Bascov, Ştefaneşti,
Mărăcineni, Albota, Bradu, Cotmeana şi Mioveni.

2.2. Organizarea societăţii

Misiunea unităţii de cercetare-dezvoltare a SC. APA CANAL 2000 S.A. detaliată prin
obiectivele fundamentale pe care şi le propune:
• acumularea de cunoştinţe, realizare de activităţi de cercetare/dezvoltare aplicativă în
diverse domenii care sunt în conexiune directă cu obiectul de activitate,
• creşterea contribuţiei la nevoia de inovare prin asigurarea aplicării în activitatea
societăţii şi către alte organizaţii interesate, de metode, tehnici demonstrând dinamism
şi flexibilitate,
• aplicarea unui management financiar performant care să confere atractivitate şi
dezvoltarea carierelor performante,
• extinderea colaborării în proiecte şi programe internaţionale,
• dezvoltarea resurselor tehnice de dotare şi personal favorabile competitivităţii,
creativităţii, atractivităţii şi dezvoltării carierelor performanţe, extinderii colaborării în
proiecte şi programe internaţionale.
Acestor elemente de misiune le sunt asociate politici şi măsuri la nivel de instituţie,
laboratoare, compartimente.
Activitatea de cercetare/dezvoltare şi inovare a SC. APA CANAL 2000 S.A. s-a
concentrat, în principal, pe direcţia achiziţiei şi transmisiei de date şi pe domeniile conexe ale
acesteia, culegerea de date şi dispecerizarea complexă a informaţiilor.
Prin nivelul tehnic al dotărilor, pregătirea profesională a personalului, puterea financiară şi
capacitatea managerială, compania poate fi încadrată în categoria acelor unităţi care , prin
flexibilitate, mobilitate şi rapiditate în luarea deciziilor şi îndeplinirea lor pot obţine rezultate
remarcabile.
Printr-o activitate managerială competentă şi receptivă la tot ce înseamnă nou SC APA
CANAL 2000 SA a implementat şi certificat un Sistem de Management Integrat conform
standardelor SR EN ISO 9001/2001, SR EN ISO 14001/2005,SR EN ISO 18001/2004, SĂ
8000/2001 ,de către ALL CERT. Serviciul Laboratoare este acreditat RENAR cu certificatul
nr.133-L în conformitate cu SR EN ISO 17025/2005; are în componenţă două entităţi: Laborator
Uzină de Apă şi Laborator Apa Uzată. Laborator Uzină de Apa este înregistrat la Ministerul
Sănătăţii că laborator pentru monitorizare de control a apei potabile cu Certificat nr.1/ 2008.
Pentru menţinerea performanţelor laboratoarele participă în permanenţă la scheme de
intercomparare organizate de provideri recunoscuţi.
Direcţii de Cercetare de Dezvoltare în cadrul societăţii: S.C. APA CANAL 2000 S.A.
Piteşti sunt următoarelele:
a) Control poluare ( apă )
- servicii de control/monitorizare poluare pe platforme/unităţi economice;
b) Tehnologii de mediu
- cercetare tehnologii fizico-chimice şi biologice inovative de tratare ape, epurare ape uzate
industriale/municipale, tratare deşeuri/nămoluri
- optimizare, retehnologizare procese existente tratare ape/epurare ape uzate;
În conformitate cu viziunea, misiunea şi direcţiile principale de cercetare societatea îşi
propune contribuţii la cunoaşterea în domeniul tehnicilor, metodelor, tehnologiilor inovative de
control, reducere şi combatere a poluării şi aplicarea acestora în activitatea proprie şi a altora
interesaţi. Rezultatele obţinute sunt diseminate prin prezentarea lor la diverse conferinţe,
simpozioane workshop-uri

26
 Situaţia economico-financiară a societăţii în perioada 2005-2007 este fi sintetizată în
tabelul nr. 2.1.

Tabelul nr. 2.1.

Situaţia economico-financiară

2005 2006 2007

Indicatori
Venituri totale, din care: 37.623.210,00 45.711.560,00 49.389.454,05
- cifra de afaceri 33,764.377,00 38.962.767,00 42.444.267,17
Costuri totale 33.171.309,00 37.295.240,00 45.609.783,22
Rezultat brut (+/-) 4.451.901,00 8.416.320,00 3.779.670,83
Rentabilitate 13,9 21,60 8,91
Productivitatea muncii 59.654,38 66.489,36 70.271,97
Nr. mediu personal 566 586 604

Principalele subdiviziuni ale societăţii sunt direcţiile de producere, economică, tehnică şi

direcţia relaţii cu clienţii. Toate direcţiile sunt în subordonarea directorului general, inclusiv
serviciul juridic, serviciul resurse umane, serviciul aprovizionare, serviciul informatizări, serviciul
secretariat şi protocol.
Directorului producere sunt subordonate departamentele „Captarea, tratarea, distribuirea
apei, evacuarea, epurarea apelor uzate" şi „Exploatarea sistemelor periferice", Secţia de
producere, Dispeceratul central şi Secţia detecţie pierderi. Departamentul „Captarea, tratarea,
distribuirea apei, evacuarea, epurarea apelor uzate" include următoarele subdiviziuni: Staţia de apă
Argeş, Staţia de tratare a apei, Serviciul exploatarea reţelelor de apă, Serviciul staţiilor de pompare,
Serviciul exploatarea reţelelor de canalizare şi Staţia de epurare. Departamentul „Exploatarea
sistemelor periferice" include sectoarele serviciilor S.C. APĂ CANAL 2000 S.A. Piteşti din
localităţile: Ştefăneşti, Bascov, Albota, Bradu, Ţiţeşti, Căteasca.
Directorul tehnic este responsabil pentru următoarele activităţi:
(1) serviciilor (tehnologului principal, automatizări, reparaţie şi construcţii, transport auto şi
mecanisme),
(2) gospodăriei termoenergetice,
(3) secţiilor tehnică, investiţii şi protecţia muncii şi civilă.
Directorului economic sunt subordonate Secţia contabilitate şi finanţe, şi Secţia analize
economice şi preţuri.
Direcţia relaţii cu clienţii este gestionată de director şi include secţiile:
• contabilitate,
• producere,
• tehnică,
• juridică.
Această direcţie coordonează activitatea comercială. Secţia producere este responsabilă de
relaţiile cu consumatorii, iar Secţia tehnică - de branşarea şi debranşarea consumatorilor, repararea,
verificarea şi instalarea apometrelor.
In cadrul întreprinderii se deosebesc 3 nivele de administrare:
• Managementul strategic, exercitat de către directorul general al întreprinderii;
• Managementul tactic, promovat de către conducătorii direcţiilor producere, tehnică,
economică şi relaţii cu clienţii;
• Managementul operativ este îndeplinit de şefii subdiviziunilor.
Obligaţiile de serviciu ale personalului întreprinderii se conţin în regulamentele interne ale
societăţii, inclusiv şi în fişele de post. Directorul general convocă şedinţe cu conducătorii de direcţii

27
săptămânal, directorii convoacă şedinţe cu managementul operativ. Şefii secţiilor se întrunesc cu
maiştrii, şefii de brigadă şi grup zilnic în cadrul şedinţelor de lucru. Majoritatea persoanelor cu funcţii
de răspundere au în mediu cea. 26 ani de experienţă în muncă, din care 11 ani la întreprindere.

2.3. Motivaţia angajaţilor la locul de muncă în cadrul S.C. APĂ CANAL 2000
S.A. Piteşti
Munca unui manager este aceea de a face anumite lucruri prin intermediul angajaţilor. Pentru a
face acest lucru, managerul trebuie să fie capabil să-i motiveze pe angajaţi. Dar acest lucru este mai
uşor de spus decât de făcut. Practica şi teoria motivaţiei sunt subiecte dificile, şi care ating mai multe
discipline. În ciuda numeroaselor cercetări, teoretice dar şi aplicate, motivaţia nu este înţeleasă în mod
clar, şi cel mai adesea e prost pusă în aplicare. Pentru a înţelege motivaţia, trebuie înţeleasă natura
umană. Natura umană poate fi foarte simplă şi în acelaşi timp foarte complexă, iar înţelegerea şi
aprecierea acestui lucru este o condiţie esenţială pentru o motivare eficientă a angajaţilor la locul de
muncă.
Oamenii vor face ceea ce vor, sau ceea ce sunt motivaţi să facă. Fie că e vorba de a excela în
munca de jos a atelierului de producţie, fie că în cea din "turnul de fildeş" al conducerii, oamenii
trebuiesc motivaţi sau conduşi către această motivaţie, fie de ei însuşi, fie de stimul externi.
Oamenii se nasc cu auto-motivare? Şi da şi nu. Dacă nu, ei pot fi motivaţi, fiindcă motivaţia este
o abilitate ce poate fi învăţată şi care trebuie învăţată. Acest lucru este esenţial pentru supravieţuire şi
succesul unei afaceri.
Normarea şi organizarea muncii constituie fundamental planificarea numărului de personal,
sporirii productivităţii muncii şi organizarea retribuţiei ei. Tipul şi numărul de remunerări propuse de
întreprindere au o importanţă deosebită pentru aprecierea calităţii activităţii de muncă.
În cadrul S.C. APĂ CANAL 2000 S.A. Piteşti nu se utilizează pe larg motivaţia angajaţilor.
Aceasta reducându-se doar la plăţile directe şi indirecte. Deci, termenul de salariu se referă la
remunerarea bănească, plătită de către întreprindere lucrătorului pentru lucrul efectuat. El este
direcţional spre remunerarea funcţionarilor, pentru lucrul executat şi pentru motivarea atingerii
nivelului scontat de productivitate. În cadrul S.C. APĂ CANAL 2000 S.A. Piteşti noţiunea de salariu
cuprinde toate tipurile de câştiguri prin muncă: diverse premii, suplimente de plată, adausuri şi
facilităţi sociale , calculate în bani, indiferent de sursa de finanţare inclusiv sumele de bani calculate
angajaţilor în corespundere cu prevederile legislaţiei pentru timpul necesar-concediul anual, zilele de
sărbătoare, ş.a.
Formele, sistemele şi mărimea plăţii contra muncă a lucrătorilor S.C. APĂ CANAL 2000 S.A.
Piteşti, cât şi alte tipuri de venituri, se stabilesc de către societate în mod independent.
Mărimea salariului în S.C. APĂ CANAL 2000 S.A. Piteşti se stabileşte ţinând cont de salariul
minim garantat de lege în perioada respectivă, stabilirea pe baza legislaţiei a duratei minimale a
concediilor, săptămânii maximale de lucru, etc.
Banii sunt un important factor motivator pentru oameni în economiile cu un venit mediu
scăzut. Sistemele de recompense în S.C. APĂ CANAL 2000 S.A. Piteşti sunt discutate în termeni
generali şi specifici plăţilor în funcţie de rezultate. Nu e nici un dubiu că trăim într-o lume
motivată de bani; nici o relaţie interumană nu poate compensa lipsa recompenselor financiare.
Dacă recompensa e corectă, bunele relaţii interumane vor da un plus de entuziasm unei echipe,
motivându-i membrii să lucreze şi mai mult.
Pentru a realiza diagnosticarea factorilor motivaţionali în cadrul S.C. APĂ CANAL 2000 S.A. am
realizat un chestionar elaborat pe baza teoriei lui Maslow (prezentat în Anexă). Salariaţii societăţii
au fost rugaţi să răspundă la întrebările din chestionar. Interpretarea rezultatelor este prezentată în
continuare.

28
 Figura nr. 2.1.

Din evaluarea întrebării i se poate concluziona un fapt surprinzător: salariaţii au cel

mai mare grad de satisfacere a nevoilor sociale (70%), pe locul doi clasându-se nevoile de
autoactualizare (necesitatea dezvoltării personalităţii, pregătirea profesională), cu 68%.
Aproape acelaşi nivel de satisfacţie simt angajaţii în cazul nevoilor de ale „ego"-ului şi de
securitate cu 62 respectiv 60 %. în schimb, nevoile care sunt satisfăcute cel mai puţin sunt
cele fiziologice (puţin peste 50%), adică aproape pe jumătate! Se impune un mare semn de
întrebare legat de nivelul salarial pe de o parte, şi de modul de percepere a nevoilor
fiziologice, pe de alta.
Întrebarea 2, a dat un răspuns oarecum previzibil; comportamentul a 70% dintre
salariaţi nu este influenţat de apartenenţa la departamentul din cadrul S.C. APĂ CANAL
2000 S.A. Cei 30% care sunt influenţaţi de acest post sunt probabil cei mai valoroşi oameni
din punctul de vedere al calităţii muncii. Răspunsul lor denotă implicare în problemele
firmei, aceştia sunt oamenii care într-adevăr sunt preocupaţi de bunul mers al lucrului.
Răspunsurile la întrebarea 3 ne prezintă un clasament al elementelor care stimulează
salariaţii în activitatea pe care o desfăşoară.
Tabelul nr. 2.2.

Loc Nota Elementul stimulent

1 3.88 Munca
2 3.75 Relaţii interpersonale
3 3.63 Responsabilitatea
4 3.50 Condiţiile de lucru
5 3.44 Competenta profesională
6 3.31 Promovarea
7 3.19 Recunoaşterea
8 3.13 Realizarea
9 2.81 Salariul

Notarea s-a făcut de la l la 5 (l în foarte mică măsură, 2 în mică măsură, ...., 4 în mare
măsură, 5 în foarte mare măsură). Interesant este de menţionat clasarea pe ultimul loc a salariului,
ceea ce nu înseamnă neapărat că angajaţii sunt dezinteresaţi de salariu. Este o oglindă a faptului că
salariaţii în momentul aplicării testului sunt cel mai puţin motivaţi de salariul pe care îl primesc.
Munca în sine fiind interesantă, este principalul motiv de stimulare a angajaţilor, urmat
îndeaproape, şi la mică diferenţă de relaţiile interpersonale care se leagă, de responsabilitate şi de
condiţiile de lucru. Mai puţin titrate, promovarea, recunoaşterea şi realizarea sunt apreciate la un
nivel mediu, care atrage după sine necesitatea folosirii mai dese a acestor elemente în motivarea
salariaţilor.
Conform întrebării 4 creşterea responsabilităţilor postului ar duce şi la o creştere a
satisfacţiei în muncă, în opinia a 76% dintre angajaţi. Tocmai din această cauză, s-a luat decizia

29
diviziunii muncii în cadrul compartimentelor şi a punctelor de lucru, angajaţii urmând să primească
sarcini individuale bine conturate, pe lângă cele înscrise în fişa postului.
Tabelul nr. 2.3.

1 4.18 am învăţat ceva

2 4.00 condiţiile de lucru sunt bune
3 3.75 am realizat ceva folositor
4 3.41 sunt respectat
5 3.31 munca este diversa
6 3.00 am sentimentul realizării
7 2.59 am fost lăudat
8 2.35 sunt mulţumit de salarizare
9 2.00 sunt obosit de munca

La întrebarea 5, răspunsurile arată că angajaţii sunt cel mai de acord cu faptul că au învăţat
ceva nou la locul de muncă (4,88 din 5 puncte posibile), în top mai sunt menţionate condiţiile bune
de lucru, evident doar ei lucrează în încăpere - la cald, sentimental ca a realizat ceva folositor; Cele
mai neadevărate afirmaţii sunt lauda, mulţumirea de salariu şi oboseala acumulată din cauza
muncii. De aici rezultă pe de o parte lipsa laudei, care ar trebui dezvoltată şi aplicată mai des,
precum şi faptul că angajaţii sunt foarte puţin mulţumiţi de salarizare. Ei recunosc totuşi că munca
nu este obositoare.
Stimulentele financiare, potrivit întrebării 6, sunt de o importanţă medie pentru 53% dintre
angajaţi, de importanţă mare pentru 41% şi este principalul stimulent pentru un singur angajat (6%).
De aici rezultă că pentru toţi angajaţii, salariul sau stimulentele financiare sunt de o importanţă mare,
sau cel puţin peste medie.

Figura nr. 2.2.

Totuşi, peste 70% dintre angajaţi preferă un loc de muncă sigur şi cu salariu mic în locul unui
loc de muncă nesigur, dar cu salariu mare, preferat de doar 25% dintre ei. (întrebarea 7). Acelaşi este
proporţia angajaţilor care consideră că munca lor nu este răsplătită la adevărata valoare, 23,5%.
Ceilalţi consideră că, parţial, munca este plătită la valoarea ei
Potrivit întrebării nr. 9, munca ideală este pentru angajaţi acea în care au posibilitatea să-i ajute
pe alţii, respectiv să contribuie la succesul firmei. Notele acordate sunt cu o singură excepţie peste nota
4, singura caracteristică a muncii ideale care este doar de importanţă medie, este de a avea destul timp
liber.

30
 Tabelul nr. 2.4.

Nota CARACTERISTICILE MUNCII IDEALE

4.29 ocazia de a ajuta pe alţii
4.24 contribuţie la succesul firmei
4.13 sarcini ce stimulează obţinerea unor realizări importante
4.12 lucrul cu oameni cooperanţi
4.12 munca fără rutina
4.06 libertatea structurării muncii
3.76 destul timp pentru Dvs.

Salariaţii sunt interesaţi în primul rând de satisfacţia muncii în grup, de muncă mai interesantă,
şi de promovare. Autonomia mai mare este dorită de un singur angajat. De aici rezultă faptul că
angajaţii nu agreează autonomia, ci preferă să li se spună explicit ce anume să facă.
Majoritate covârşitoare au angajaţii care cred că un salariu mai mare pe postul actual i-ar
determina să muncească mai bine, (58%) pe locul doi situându-se promovarea pe un post mai bine
plătit (29%). Lauda, critica sau prima acordată ar avea influenţă pentru un total de 5 persoane (la
fel 29 %).
Avansarea cu acelaşi salar nu este atractivă pentru nimeni, dar se găsesc şi doi angajaţi pe
care nimic nu i-ar determina să aibă rezultate mai bune.

Figura nr. 2.3

Topul elementelor descurajante prezintă o situaţie asemănătoare

Figura nr. 2.4

Pe primul loc s-a situat cu 52% desconsiderarea din partea şefului sau a colegilor ca
principal element descurajator. Urmează salariul mai mic acordat colegului care a depus acelaşi

31
efort, precum şi ignorarea angajatului ca persoană. Avansarea unui coleg nu reprezintă un motiv
descurajator, probabil că ar reprezenta o sursă motivantă. La ultima întrebare, referitoare la
îngrijorările s-au răspuns astfel:
64% dintre angajaţi sunt îngrijoraţi de atitudinile necooperante, pe locul doi situându-se
aparenta delăsare a colegilor, şi starea sănătăţii, cu amintit de câte 41 % dintre angajaţi. Urmează
fluctuaţia personalului şi nerespectarea termenelor ca motive de îngrijorare, urmate de aproape de
opoziţia faţă de schimbări şi relaţiile proaste dintre conducere şi angajaţi (23-23% dintre angajaţi).
Cel mai puţin îngrijoraţi sunt de eficienţa scăzută a muncii, de favoritism, respectiv de
controlul strict, amintit de doar doi angajaţi.

Figura nr. 2.5

Media notelor acordate de angajaţi pentru gradul de satisfacţie a muncii desfăşurate este de
7,71 pe o scară de la 1 la 10. Putem concluziona de aici că angajaţii, cu toate neajunsurile amintite,
în principal, referitoare la salarizare - sunt mulţumiţi de actualul loc de muncă în proporţie de
77,1%.
Acest test a fost propus angajaţilor din direcţie. Dacă acest test l-ar rezolva angajaţii de la
staţia de epurare (de ex.), evident rezultatele vor fi diferite la unele întrebări. Deci, principalul
factor motivator îl reprezintă relaţiile cu colegii aşadar, nevoia de afiliere, de a avea relaţiile
interpersonale strânse ce oferă oportunitatea comunicării. Substratul psihologic al acestei nevoi
este greu de desluşit. Poate fi vorba de o frustrare şi de aici căutarea companiei altor persoane,
prezenţa acestora micşorând gradul de anxietate şi crearea unei serii de compensări prin simpatie
şi solidaritate. De asemenea, poate fi vorba de o muncă monotonă, de rutină, lipsită de interes,
ceea ce determină creşterea nevoilor de contacte umane. Situarea pe primul loc a acestui factor
este pe deplin justificată în contextul cultural autohton. După cum se ştie, societatea noastră este
marcată încă de un puternic colectivism.
Siguranţa locului de muncă, situată pe locul secund, arată îngrijorarea salariaţilor faţă de
perspectiva pierderii locului de muncă. Acesta are o importanţă deosebită în actuala perioadă de
tranziţie care a adus, pentru cea mai mare parte a întreprinderilor din Moldova, disponibilizări de
personal, între o retribuţie mai mare şi siguranţa locului de muncă la un salariu mai mic, majoritatea
lucrătorilor preferă siguranţa locului de muncă.
Salariul, principala formă de venit a angajaţilor, nu se află pe prima poziţie în ordinea indicată,
dar ocupă un loc important deoarece asigură nevoile de existenţă şi posibilităţile de dezvoltare ale
salariaţilor. Nu întotdeauna însă, majorarea salariilor implică creşterea motivaţiei angajaţilor, mai ales
într-un mediu inflaţionist.
Condiţiile de muncă influenţează calitatea funcţionării organelor senzitive, starea şi dispoziţia
generală a omului în muncă, în caz de necorespundere având un efect vătămător asupra sănătăţii
muncitorilor. Condiţiile de muncă nesatisfăcătoare determină o creştere a oboselii, iar în cele din urmă
devin un factor demotivant care va influenţa negativ calitatea şi productivitatea muncii. Putem
considera că îmbunătăţirea acestor factori nu conduce la o creştere a motivaţiei, însă lipsa lor poate
genera nemulţumiri.

32
 Abia pe ultimele locuri, la o detaşare evidentă, se află nevoile de putere. Relaţiile cu şefii,
metodele de conducere, controlul sunt factori care motivează mai puţin muncitorii la locul de muncă.
De asemenea, numărul angajaţilor care doresc să ocupe o funcţie învestită cu o autoritate (putere) mai
mare este redus.

2.4. Caracteristica generală a factorilor ce influenţează motivaţia

Rând pe rând, psihologi, sociologi, oameni de artă sau economişti au încercat să
alcătuiască o listă exhaustivă care să cuprindă toţi factorii ce determină satisfacţia în muncă.
Principalii factori de insatisfacţie în cadrul S.C. APĂ CANAL 2000 S.A. Piteşti (ca şi de
altfel, după părerea autorului, în toate întreprinderile, organizaţiile) sunt consideraţi următorii:
• Politica, administrarea, managementul companiei;
• Procedurile de control;
• Relaţiile interumane;
• Statutul individual pe care îl conferă o anumită poziţie în companie;
• Venitul salariatului (salariul şi alte avantaje materiale);
• Siguranţa postului;
• Impactul serviciului asupra vieţii personale (timp liber versus timp ocupat).
Cu toate acestea, absenţa acestor motive de insatisfacţie nu este suficientă pentru a cauza
satisfacţia personală, mai ales că factorii de satisfacţie sunt cu totul deosebiţi de cei ce provoacă
reacţii negative în cadrul organizaţiei:
• Realizarea profesională (dimensiune psihologic interioară);
• Recunoaşterea realizării profesionale (dimensiune socială);
• Nivelul de răspundere conferit de natura postului;
• Posibilitatea de promovare (managementul carierii);
• Munca interesantă;
• Posibilitatea dezvoltării profesionale (autoperfecţionarea).
Tocmai de aceea, posturile trebuie structurate în mod realist, astfel încât să se ţină seama şi
de nevoile motivaţionale ale angajatului, în mod ideal, salariatul şi postul sunt reciproc adecvaţi,
astfel încât individul îşi satisface propriile nevoi motivaţionale atunci când îndeplineşte atribuţiile
postului. Acest lucru se poate realiza fie în timpul procesului de recrutare, fie prin modificarea
structurală a posturilor existente, fie pe ambele căi.
Deşi concluziile ce ar putea fi trase din cele prezentate anterior nu sunt tocmai
încurajatoare, deşi nu este uşor de armonizat relaţia post-angajat şi deşi sunt cu greu de cuantificat
salturile spectaculoase referitoare la gradul de implicare a salariaţilor, totuşi, oamenii tind să
răspundă pozitiv la stimuli motivaţionali. Aceasta doar dacă apreciază că există şanse reale de a
obţine o recompensă semnificativă pentru un anumit comportament. Rezultă de aici că este
necesar să se verifice dacă sistemul de recompensare funcţionează aşa cum ar trebui (în cazul în
care există un sistem de recompense). De exemplu , nu te poţi aştepta să motivezi personalul
oferind drept recompense pentru performanţe meritorii sporuri de salarii şi promovări, dacă
obţinerea acestora este condiţionată de vechime.
O complicaţie suplimentară creează şomajul. Deşi în climatul actual, caracterizat prin
şomaj ridicat, poate fi mai uşor să recrutăm personalul decât în perioada cu şomaj redus,
problemele motivaţionale ale celor care fac aceste munci pot fi imense. Angajaţii se pot simţi
frustraţi în munca lor datorită: lipsei şanselor de promovare, lipsei de locuri de muncă în alte
posturi pentru care se consideră mai potrivit, "supraselecţionarii" (oferta de muncă fiind mult mai
mare decât cererea, companiile pot impune standarde de selecţie extrem de ridicate; eşecul ulterior
este stratificarea personalului companiei după componente în: elite - selecţionate în perioade cu
şomaj ridicat - şi în salariaţi de valoare medie - selecţionate în perioade cu şomaj redus când forţa
de muncă disponibilizată în economie este redusă ca număr; atunci elitele, conştiente de propria
valoare, contestă chiar sistemul de salarizare, care li se pare incorect prin uniformitatea lui).

33
Şomajul ridicat îi poate stimula pe angajaţi să-şi construiască o carieră atât ca o reducere a
monotoniei lucrului, cât şi ca o cale de a obţine o creştere de statut social.

34
 CONCLUZII

Angajaţii sunt mai motivaţi să contribuie la eficienţa activităţilor firmei atunci când ceea ce
oferă (munca, timp, loialitate, cooperare) se află în raport direct proporţional cu ceea ce primesc în
schimb. Percepţia de echitate este însă influenţată puternic şi de ceea ce se crede că primesc ceilalţi.
Problemele motivaţionale apar atunci când există o diferenţă între ceea ce se aşteaptă şi ceea ce
se realizează, cel mai adesea datorită unui efort scăzut. Analiza problemelor motivaţionale poate fi
condusă pe un drum greşit dacă nu sunt excluse dintru început unele cauze care pot induce în eroare:
- Problema comunicării, când angajatul nu a înţeles ceea ce trebuie să facă;
- Problema abilităţii , când angajatul nu deţine abilităţile fizice şi mentale necesare
activităţii;
- Problema pregătirii, când angajatul nu are studiile necesare;
- Problema climatului, când angajatul ştie ce are de făcut dar nu are condiţii favorabile. Privită
ca trăsătură a personalităţii, motivaţia în muncă aduce în discuţie diferenţele majore care există între
indivizi. La aceleaşi stimulenţi, persoanele răspund diferit: pentru unii are loc stingerea trebuinţelor, în
timp ce la alţii trebuinţa satisfăcută va antrena altele de aceeaşi natură sau de alte tipuri. Un angajat
poate fi satisfăcut că a primit o retribuţie mai mare ceea ce îl mulţumeşte fără a-şi manifesta noi
trebuinţe, în timp ce o altă persoană deşi satisfăcută de un salariu mai mare, tinde imediat spre
obţinerea altor tipuri de satisfacţie cum ar fi promovarea, stima, respect, etc.
Orice discuţie despre motivaţie trebuie să ia în calcul noţiunea de "moral". Chiar dacă
motivaţia şi moralul nu sunt unul şi acelaşi lucru între cele două concepte există o strânsă legătură
şi fără îndoială se pot influenţa reciproc,în bine sau în rău.
Motivaţia este tendinţa angajaţilor de a mobiliza mai mult în grupa pe care trebuie s-o facă,
pe când moralul este atitudinea mentală care o au faţă de întreaga experienţă a muncii lor. Mai
mult decât atât, moralul se poate exprima şi în privinţa companiei, a departamentului din care fac
parte sau a postului pe care îl ocupă în momentul respectiv. De exemplu, angajaţii se pot simţi
indiferenţi faţă de compania lor, optimişti şi pozitivi în privinţa departamentului în care lucrează şi
negative în privinţa proiectelor la care lucrează în prezent.
Totuşi moralul nu este unul şi acelaşi lucru cu motivaţia. Oamenii pot să aibă atitudini în
general pozitive faţă de angajatorul lor, faţă de departamentul în care lucrează şi activităţile pe care le
execută în prezent, şi cu toate acestea să nu fie motivate să investească în munca lor mai mult efort
decât sunt neapărat obligate.
Când motivaţia şi moralul lor se află în echilibru, angajaţii se simt mobilizaţi să muncească şi
sunt dispuşi să facă mai mult decât strictul necesar. Când moralul depăşeşte motivaţia, angajaţii sunt
fericiţi să vină la lucru (poate că au un birou elegant mobilat sau un calculator de ultimă oră), dar se
poate întâmpla "să lase motoarele mai încet" de fiecare dată când li se oferă ocazia. Pe de altă parte
reciproca nu este decât rareori adevărată. Este ceva neobişnuit - dacă nu chiar imposibil - ca motivaţia
să depăşească moralul pe o perioadă foarte îndelungată. Conducerea nu se poate aştepta de la oamenii
care au sentimente negative faţă de munca lor, să depună prea mari eforturi timp de mai multă vreme.
Cu alte cuvinte, angajaţii extrem de motivaţi tind să aibă un moral ridicat, dar oamenii cu moralul
ridicat nu au neapărat şi un grad ridicat de motivaţie. Deci, pentru manageri este important să
urmărească sentimentele angajaţilor individuali şi ale grupurilor de muncă, şi să facă toate eforturile
pentru a reduce la minimum, dacă nu chiar să elimine, barierele din calea moralului ridicat.
În concluzie, am constatat, că angajaţii motivaţi investesc mai mult din ei înşişi în munca pe
care trebuie s-o facă. Ei nu rămân strict între graniţele trasate prin fişa postului şi se străduiesc să-şi
extindă limita capacităţilor nu fiindcă sunt obligaţi, ci fiindcă vor să facă acest lucru. Ei fac acel efort
în plus pentru a se asigura că oamenii pe care-i servesc, fie ei colegi din interiorul organizaţiei, fie
clienţi din exterior, sunt pe deplin mulţumiţi.
Oamenii motivaţi nu numai că fac lucrurile cum se cuvine, dar fac şi ceea ce se cuvine, şi o fac
cu plăcere. Aşa dar, obţinerea unor rezultate cit mai bune de către organizaţie depinde de capacitatea
conducătorilor de a antrena resursele umane din cadrul firmei pentru a se implica profund în realizarea

35
obiectivului strategic de maximizare a valorii întreprinderii. Din aceasta perspectivă putem deduce ca
practicile manageriale trebuie să încurajeze spiritul de excelenţă în rândurile salariaţilor firmei, să facă
posibilă crearea unui climat de autodepăşire, de perfecţionare profesională şi de fixare a unor ţinte cât
mai ridicate. La nivelul managementului de vârf al firmei trebuie să existe importante abilităţi de
conştientizare a salariaţilor că atingerea rezultatelor aşteptate constituie raţiunea întregilor activităţi.
Managerul trebuie să stabilească într-o formulă clară şi explicită toate obiectivele care decurg
din strategia firmei, să responsabilizeze salariaţii însărcinaţi cu îndeplinirea obiectivelor şi să aplice o
relaţie contractuală cu angajaţii care precizează evaluarea performanţelor individuale şi recompensele
care vor fi acordate. Utilizarea acestei metodologii, consacrată în literatura managerială sub denumirea
de "managementul prin obiective ", asigură eficienţa şi eficacitatea în toate activităţile funcţionale ale
întreprinderii.
Din perspectiva resurselor umane, rezultatele performante se obţin atunci când salariaţii cunosc
foarte bine ceea ce se aşteaptă de la ei, doresc să participe la îndeplinirea obiectivului strategic, iar
recunoaşterea meritelor lor este percepută ca o cale de realizare profesională. Accentul pus pe
maximizarea rezultatelor poate fi întărit printr-o abordare sinergetică a unor elemente cum ar fi:
obţinerea asentimentului angajaţilor, acordarea autonomiei de decizie şi acţiune fiecărui salariat
pentru a se putea remarca în domeniul său de activitate, obţinerea productivităţii prin sisteme
motivaţionale performante şi mobilizarea tuturor părţilor interesate în realizarea scopului comun.
Aşadar, succesul este condiţionat de modul în care este motivat personalul, proces care este
înainte de toate, de natură economică.

36
 BIBLIOGRAFIE

1. Armstrong, M., Managementul resurselor umane. Manual de practică, Bucureşti, Editura

CODECS, 2003.
2. Burloiu, Petre, Managementul resurselor umane, ediţia a III-a Bucureşti, Editura
Lumina Lex, 2001.
3. Dumitrescu P. coord., Introducere în management şi management general, Editura
Economică Oradea, 1995.
4. Lefter V., Manolescu A., Managementul resurselor umane, Academia de Studii Economice
din Bucureşti, Facultatea de Management, Bucureşti, Editura Didactică şi Pedagogică,
1995.
5. Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, ediţia a IV-a, Bucureşti, Editura
Economică, 2003.
6. Mamali C., Balanţa motivaţională şi coevoluţie, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică,
Bucureşti, 1991.
7. Mathis Robert L., Panaite C. Nica, Costache Rusu, Managementul resurselor umane,
Editura Economică, 1997.
8. Moldovan-Scholz, Maria, Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura Economică,
2001.
9. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Economică, ediţia a treia,
Bucureşti, 2001.
10. Nica P. coord., Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994.
11. Nicolescu O., Verboncu I., Management, Bucureşti, Editura Economică, 1995.
12. Nicolescu O., Burduş E., Căprărescu Gh., Ghidul managerului eficient., Vol.1./ ş.a.,
Bucureşti, Editura Tehnică, 1993.
13. Pitariu, H.D., Managementul resurselor umane: Măsurarea performanţelor profesionale,
Bucureşti, Editura All, 1994.
14. Rotaru A., ş.a. Managementul resurselor umane, Editura Universităţii
„Al. I. Cuza", Iaşi, 1994.

37
 ANEXĂ

l. Care este gradul de satisfacere al următoarelor necesităţi în cadrul serviciului Dvs.

actual ?
(apreciaţi procentual între 0% şi 100%)
a). fiziologice (hrană, îmbrăcăminte, locuinţă)_________
b). de securitate (împotriva privaţiunilor, pericolelor)_______
c). sociale (acceptarea şi apartenenţa la un grup, prietenia)_______
d). ale „ego"-ului (stima şi respectul celor din jur, condiţia socială)______
e). autoactualizarea (necesitatea dezvoltării personalităţii, pregătirea profesională)
2. În prezent, comportamentul Dvs. individual este influenţat de apartenenţa la
departamentul din care faceţi parte ?
DA NU
3. Marcaţi gradul în care următoarele elemente consideraţi că vă stimulează în activitatea pe
care o desfăşuraţi (l în foarte mică măsură, 2 în mică măsură, ...., 4 în mare măsură, 5 în foarte
mare măsură):

a). realizarea 1 2 3 4 5
b). recunoaşterea 1 2 3 4 5
c). munca propriu-zisă 1 2 3 4 5
d). responsabilitatea 1 2 3 4 5
e). promovarea 1 2 3 4 5
f). competenţa profesională 1 2 3 4 5
g). salariul 1 2 3 4 5
h). relaţiile interpersonale 1 2 3 4 5
i). condiţiile de lucru 1 2 3 4 5

4. Creşterea responsabilităţilor postului Dvs. credeţi că va duce şi la o creştere a

satisfacţiei în
muncă ?
DA NU

5. Apreciaţi în ce măsură sunt valabile pentru Dvs. următoarele afirmaţii:

(l în foarte mică măsură, 2 în mică măsură, , 4 în mare măsură, 5 în foarte mare
măsură)

38
 a). sunteţi respectat în instituţie 1 2 3 4 5
b). aveţi sentimentul realizării 1 2 3 4 5
c). aţi învăţat ceva 1 2 3 4 5
d). aveţi sentimentul că aţi realizat ceva 4
1 2 3 5
folositor
e). sunteţi obosit de activitatea depusă 1 2 3 4 5
f). sunteţi mulţumit de salarizare 1 2 3 4 5
g). condiţiile de muncă sunt bune 1 2 3 4 5
h). aţi fost lăudat 1 2 3 4 5
i). munca este diversă, nu este monotonă 1 2 3 4 5

6. Care este importanţa pe care o acordaţi stimulentelor financiare ?

mică medie mare este principalul stimulent
7. Dacă ar fi să optaţi, aţi alege un loc de muncă...
sigur, cu un salariu mic nesigur, cu un salariu mai mare
8. Consideraţi că munca dvs. este răsplătită la adevărata valoare?
DA NU PARŢIAL
9. Gândiţi-vă acum la o muncă ideală pentru Dvs. Cât de important ar fi să aveţi
(5 foarte important,......, l fără importanţă)

a). destul timp pentru Dvs. şi familie 5 4 3 2 1

b). sarcini care să vă stimuleze obţinerea
5 4 3 2 1
unor realizări cât mai importante
c). libertatea de a vă structura munca după
5 4 3 2 1
cum doriţi
d). oportunitatea de a lucra cu oameni care
5 4 3 2 1
ştiu să coopereze
e). o reală contribuţie la succesul instituţiei 5 4 3 2 1
f). o muncă lipsită de rutină 5 4 3 2 1
g). ocazia de a-i ajuta pe alţii 5 4 3 2 1

10. Precizaţi care aspecte vă interesează cel mai mult: (efectuaţi o singură alegere prin
bifare)
a). munca mai interesantă___

39
b). posibilităţile de promovare____
c). autonomi e mai mare___
d). satisfacţia muncii în grup____

11. Ce credeţi că v-ar determina să munciţi mai bine, să aveţi performanţe mai bune?
a). o primă___
b. o avansare fără modificarea salariului____
c).o promovare într-un post mai bine plătit____
d). lauda şefului____
e). un salariu mai mare pe acelaşi post____
f). critica şefului____
g). nimic___
12. Ce v-ar descuraja cel mai mult în activităţile de la locul de muncă?
a). desconsiderarea din partea colegilor şi a şefului____
b). o penalizare plătită pentru o neglijenţă personală____
c). avansarea unuia dintre colegi____
d). destituirea, ca urmare a unor eşecuri repetate____
e). ignorarea dvs. ca persoană şi a rezultatelor obţinute____
f). un salariu mai mic decât al unui coleg care depune acelaşi efort___
13. Care dintre următoarele chestiuni vă îngrijorează ? (efectuaţi maximum 5 alegeri prin
bifare)
a). fluctuaţia personalului____
b). nerespectarea termenelor____
c).eficienţa scăzută a muncii____
d). aparenta delăsare____
e). starea sănătăţii____
f). atitudinile necooperante____
g). relaţiile proaste între conducere şi angajaţi____
h). controlul strict al angajaţilor____
i). salarizarea pe bază de vechime, favoritism, rudenie___
j). opoziţia faţă de schimbări___
14. Apreciaţi cu o notă de la l la 10 gradul de satisfacţie actual al muncii desfăşurate de
Dvs.

40