Mster Universitario en Direccin de Empresas (MBA)

2014-2015

PROYECTO FIN DE MSTER

Estudio y propuesta de un sistema de mejora del talento y de las competencias
directivas en empresas de hostelera de alto nivel. Caso de estudio Hotel
Alfonso XIII.

Autor: lvaro Chacn Carrin

Director: Conrado Mir Arias

Enero 2016

VB Director

Fdo.:

El/La Estudiante

Fdo.:

El desarrollo del propio talento, cuando se trabaja por cuenta ajena, no es algo
elegible. Y cuando se trabaja por cuenta propia, no hacerlo, es, sencillamente, un
suicidio. (Mir, 2015)

ndice de Contenidos

Introduccin ................................................................................................................ 1
Justificacin ................................................................................................................ 2
Objetivos..................................................................................................................... 3
Metodologa ................................................................................................................ 4
Marco Terico............................................................................................................. 5
1. La importancia del talento para las organizaciones ............................................ 5
2. Las competencias directivas .............................................................................. 8
3. Talento directivo y competencias de liderazgo ................................................. 10
4. Identificacin de competencias clave a nivel directivo ...................................... 12
5. Sistemas de evaluacin de competencias ........................................................ 14
5.1. Objetivo de la medicin de competencias .................................................. 16
5.2. Evaluacin externa y autoevaluacin de competencias ............................. 17
5.3. Diseo del plan de mejora .......................................................................... 18
Descripcin de la situacin actual del Hotel Alfonso XIII .......................................... 21
1. Starwood Hotels & Resorts Worldwide ............................................................. 21
2. Programas de formacin ................................................................................... 29
3. Sistemas de Gestin del Talento ...................................................................... 30
4. El Hotel Alfonso XIII .......................................................................................... 33
Entrevistas a directores y mandos del Hotel Alfonso XIII ......................................... 40
Propuesta de un sistema de desarrollo de competencias ........................................ 44
Conclusiones y recomendaciones prcticas ............................................................. 45
Bibliografa................................................................................................................ 47
Anexos ..................................................................................................................... 49

ndice de Tablas
Tabla 1. Elementos del Talento. ................................................................................. 6
Tabla 2. Starwood y competidores en la Bolsa de Nueva York. ............................... 22
Tabla 3. Cadena de servicio beneficio. .................................................................. 25
Tabla 4. Herramientas para medir el xito del negocio. ........................................... 30
Tabla 5. Beneficios para empleados. ....................................................................... 38
Tabla 6. Departamentos del hotel.. ........................................................................... 38
Tabla 7. Organigrama. .............................................................................................. 39
Tabla 8. Resultados entrevistas Hotel Alfonso XIII (1). ............................................ 51
Tabla 9. Resultados entrevistas Hotel Alfonso XIII (2). . .......................................... 52

ndice de ilustraciones
Ilustracin 1. Hotel Alfonso XIII................................................................................. 33
Ilustracin 2. Vistas de la Catedral desde el Hotel Alfonso XIII. ............................... 34
Ilustracin 3. Entrada del Hotel Alfonso XIII. ............................................................ 34
Ilustracin 4. Habitacin de estilo andaluz ............................................................... 36
Ilustracin 5. Habitacin de estilo castellano. ........................................................... 36
Ilustracin 6. Habitacin de estilo rabe. .................................................................. 36
Ilustracin 7. Saln Real. .......................................................................................... 37

Anexos
Anexo 1. Entrevista a directores y mandos de primer nivel del Hotel Alfonso XIII .... 49
Anexo 2. Resultados de entrevistas ......................................................................... 51

RESUMEN

La hostelera es un sector importante y muy activo en la produccin nacional que

incide positivamente tanto en el empleo como en la economa en general.
(Ministerio de Educacin y Ciencia)
Segn la asociacin AECOC, en Espaa, el sector hostelero representa actualmente
el 7,4% del PIB y da empleo a ms de 1,4 millones de personas. (Hosteltur, 2015)
Por tanto, se hace necesario el fomento de un sector de tal envergadura para la
economa nacional a travs del desarrollo del potencial de los directivos y de todos
los miembros de empresas relacionadas directamente o indirectamente con la
hostelera.
El objetivo de este proyecto consiste en establecer un sistema para la mejora del
talento y de las competencias directivas en empresas de hostelera de alto nivel.
Para alcanzar este objetivo se incide en la importancia de gestionar el talento en las
organizaciones. Un talento acorde a la estrategia del negocio y que cree valor para
la empresa.
Normalmente las empresas evalan los resultados u objetivos de sus empleados. Es
una evaluacin que se centra principalmente en lo que se ha conseguido: cuntas
unidades se han vendido, cul ha sido la mejora en rentabilidad o calidad, etc.
Sin embargo, no en todas las empresas se establecen mecanismos de evaluacin y
acciones de desarrollo y seguimiento de las competencias de los recursos humanos,
pese a la relevancia que este aspecto tiene en los resultados futuros de la empresa.
Este proyecto da una visin actualizada del rea de formacin y desarrollo dentro del
departamento de recursos humanos de una empresa, siendo un rea clave para,
con la cooperacin de la Direccin General, fomentar el talento y las competencias
directivas de sus miembros.
Hoy en da, no es suficiente con tener conocimientos especficos sobre una materia
determinada. Competencias como la gestin del estrs, la gestin del tiempo, el
trabajo en equipo, la comunicacin, el liderazgo o la orientacin al cliente son
valoradas por las empresas.
El fomento de dichas competencias es necesario por los siguientes motivos.
Por un lado, se traduce en mayor compromiso de los trabajadores que reparan en el
inters que tiene la empresa en su formacin y desarrollo, y, por otro lado, provee a
los miembros de herramientas tiles para mejorar el rendimiento de la compaa.

ABSTRACT

Hospitality is a very active and important sector in the national productivity which
influences in a positive way in the employment and in the economy in general.
(Ministerio de Educacin y Ciencia)
According to the Association AECOC, in Spain, hospitality sector currently accounts
for 7.4% of GDP and employs more than 1.4 million people. (Hosteltur, 2015)
Therefore, it is necessary to promote such an important sector for the national
economy through the development of the directives and all members potential in
companies directly or indirectly related to hospitality.
This target of this thesis is to establish a system for the improvement of talent and
management skills in high level hospitality companies.
To achieve this goal, we insist on the importance of managing talent in organizations.
A talent according to the business strategy and which creates value for a company.
Usually, companies assess the results or objectives of their employees. It is an
assessment that focuses primarily on what has been achieved: how many units of a
product or a service have been sold, what has been the improvement in yield or
quality, etc.
However, mechanisms of evaluation and actions of development and following of the
competencies of the human resources are not established in most companies, even
the relevance this aspect has in company future results.
This project aims to provide an updated view of the training area in the Human
Resources department of a company, being a key area for, with the cooperation of
the General Management, promote the management skills of its members.
Today, it is not enough to have specific knowledge about a particular subject. Skills
such as stress management, time management, teamwork, communication,
leadership and customer orientation are valued by companies.
The promotion of these competencies is necessary for the following reasons.
On the one hand, it results in greater commitment by workers repairing in the interest
of the company for their formation and development, and on the other hand, it
provides the members with useful tools to improve the performance of the company.

Introduccin

El objetivo fundamental del presente trabajo consiste en establecer un sistema para

la mejora del talento y el desarrollo de las competencias directivas en empresas de
hostelera de alto nivel.
Con esta finalidad, se realiza un estudio sobre las competencias directivas y de la
gestin del talento; as como una investigacin de campo donde se entrevista a
directores y mandos de primer nivel del hotel caso de estudio.
En primer lugar, se define el concepto de talento, el cual se recomienda desarrollen
y promuevan los directivos y mandos intermedios para mejorar la competitividad y
alcanzar los resultados de su organizacin.
Seguidamente, se identifica qu son las competencias, cules son las competencias
claves a nivel directivo, y se define el talento directivo as como las competencias de
liderazgo.
Adems, se mencionan los sistemas de evaluacin de competencias y se detallan
cules son las acciones de desarrollo a seguir para mejorar dichas competencias.
A continuacin, se realiza una descripcin de la situacin actual del Hotel Alfonso
XIII. En ella se dan detalles de la compaa Starwood Hotels & Resorts, se menciona
cules son sus competidores y la posicin que ocupa en su sector, se indican cules
son los programas de medicin de competencias directivas que se utilizan, entre
otros temas.
Paralelamente, como se ha comentado anteriormente, se realizan entrevistas
personales a directivos y mandos de primer nivel del Hotel Alfonso XIII en Sevilla.
La finalidad de dichas entrevistas es conocer la realidad actual del hotel en materia
de formacin y sistemas de mejora de competencias, que nos ayuden a llegar a
conclusiones acerca de qu aspectos se deben potenciar.
En siguiente punto se establece un sistema que recoge diferentes propuestas de
acciones de desarrollo claves para la mejora de las competencias directivas en el
Hotel Alfonso XIII.
Para finalizar, se ofrecen algunas conclusiones y recomendaciones prcticas sobre
la importancia de gestionar el talento y las competencias en las organizaciones en la
actualidad.

Justificacin

En la presente investigacin se justifica la importancia de fomentar el talento y

desarrollar las competencias en las organizaciones. Estas acciones se consideran
esenciales para el buen funcionamiento de la empresa.
Como se ha comentado en el apartado anterior y se desarrollar en la prxima
seccin, el objetivo fundamental de este trabajo es proponer un sistema de
desarrollo del talento y de mejora de las competencias directivas en empresas de
hostelera de alto nivel.
Como sabemos, directivos, mandos y responsables de equipos son figuras que,
mediante el conocimiento y puesta en prctica de ciertas competencias, gestionan y
dirigen a los miembros de una organizacin. (Mir, 2015)
Si el directivo, mando o responsable muestra inters en gestionar y desarrollar el
talento, sin duda obtendr mejores resultados en trminos de motivacin de sus
colaboradores y generar un compromiso afectivo fuerte hacia la empresa y quienes
la dirigen.
Es necesario fomentar el talento y establecer una direccin por competencias en una
organizacin por varios motivos.
Por un lado, los trabajadores estarn motivados porque reconocen que se apuesta
por su desarrollo profesional y que estn contribuyendo al logro de la misin y
objetivos de la empresa.
Por otro lado, la empresa se beneficia de esta mejora del talento en su organizacin
que le permitir a medio plazo diferenciarse de sus competidores.
De esta forma, para alcanzar los objetivos y resultados se debe hacer un esfuerzo
por motivar e inspirar a las personas que forman la organizacin.
As como preocuparse por dedicar cierto tiempo a evaluar a los colaboradores, y,
sobre todo establecer con ellos acciones de desarrollo para mejorar su talento, del
cual se beneficiarn tanto la organizacin como el propio interesado. (Mir, 2015)

Objetivos

Los objetivos que se persiguen con la realizacin de este estudio son los siguientes.

1. Objetivo general
El objetivo general y primario de este trabajo es establecer un sistema para la
mejora del talento y de las competencias directivas en empresas de hostelera de
alto nivel.

2. Objetivos especficos
Los objetivos especficos de este estudio se mencionan a continuacin:
Explicar la importancia de gestionar el talento en la empresa.
Identificar competencias claves a nivel directivo.
Identificar sistemas de evaluacin de competencias y acciones de desarrollo.
Describir la situacin actual del Hotel Alfonso XIII.
Conocer la realidad actual del Hotel Alfonso XIII en materia de formacin y
sistemas de mejora de competencias directivas.
Realizar propuestas de mejora de las competencias directivas en empresas
de hostelera.

Metodologa

Como se ha comentado anteriormente, el objetivo principal de esta investigacin es

proponer un sistema de mejora de las competencias directivas en empresas de
hostelera de alto nivel.
Para la redaccin del presente trabajo se realiza en primer lugar una revisin
bibliogrfica sobre la gestin del talento y el desarrollo de las competencias
directivas en las organizaciones.
En segundo lugar, se describe la situacin actual del Hotel Alfonso XIII, donde se
indican los sistemas de evaluacin del talento que ms se utilizan, los empleados y
el organigrama del hotel, entre otros temas.
Por ltimo, se lleva a cabo una investigacin de campo que consiste en realizar
entrevistas presenciales a directores y mandos del Hotel Alfonso XIII y se obtienen
conclusiones referentes a la formacin y el desarrollo del talento en las
organizaciones.

Marco Terico

El marco terico pretende ser el prembulo de esta investigacin, definiendo algunos

conceptos de inters y dando una visin del mundo de las competencias directivas.
De igual manera, durante este captulo se mencionan y analizan cuestiones
relacionadas con la gestin efectiva del talento en la organizacin por parte de los
directivos, mandos y responsables de equipos.
En primer lugar, dedicaremos un apartado a destacar la importancia del talento en
las organizaciones.
Seguidamente, definiremos conceptos como el talento, la gestin del talento o las
competencias directivas y veremos la importancia que tiene cada uno de ellos para
alcanzar los resultados de la organizacin.
Para finalizar el captulo, abordaremos temas sobre el liderazgo como herramienta
para desarrollar las competencias, los modelos organizativos, los sistemas de
evaluacin de competencias y las acciones de desarrollo.

1. La importancia del talento para las organizaciones

En primer lugar, es necesario establecer una definicin de talento que permita

advertir la relevancia de este aspecto para las organizaciones.
Segn Conrado Mir, el talento se define como el conocimiento total o el conjunto
de conocimientos especficos, habilidades y actitudes que se requieren para el
desempeo excelente de un puesto determinado en la empresa. (Mir, 2015, pg.
21)

Conocimientos
especficos

TALENTO
Actitudes

Habilidades

Tabla 1. Elementos del Talento.

Todos ellos, especialmente la actitud, afectan al rendimiento de una persona, y, por

tanto, al potencial o facultades para aprender y desarrollar nuevas capacidades.
Por ejemplo, un profesor de matemticas deber saber cmo mnimo la teora y los
modelos matemticos de los que es profesor, o, lo que es lo mismo, el conocimiento
especfico para desempear su oficio.
Adems, para ejercer esta actividad profesional adecuadamente, requerir
habilidades como son la capacidad de transmitir conocimientos matemticos a sus
alumnos, disear las guas didcticas de la asignatura o saber hacer los informes de
progreso sobre el aprendizaje de los alumnos.
El tercer elemento son las actitudes, stas permiten diferenciar a unos profesionales
de otros en cuanto al nivel de concentracin y fuerza que aplican en su desempeo
profesional.
Ambos, el talento y el conocimiento en sentido amplio deben ser usados para el
logro de los resultados. El talento que se posee pero no se pone al servicio de la
empresa, simplemente, no cuenta. (Mir, 2015)
Seguidamente, siguiendo con el objeto de estudio, se define el concepto de gestin
del talento o talent management.
La gestin del talento es el conjunto de procesos necesarios para dirigir a las
personas o recursos humanos dentro de la empresa, partiendo del reclutamiento,
seleccin, capacitacin, recompensas, evaluacin del desempeo, salud
ocupacional y bienestar, entre otros, que conduzcan a la obtencin de valor
agregado para la empresa, los empleados y el entorno. (Jaramillo Naranjo, 2015,
pp. 107)
6

Se considera un rea de suma importancia en la empresa por diversos motivos:

Ayuda a lograr sus objetivos y acometer su misin.

La hace competitiva.

Permite surtir a la compaa de empleados entrenados y motivados.

Desarrolla y mantiene un buen clima laboral.

Gestiona el cambio.

Establece polticas ticas.

Desarrolla comportamientos socialmente responsables.

La gestin del talento humano es la responsable de la excelencia de organizaciones

exitosas y del aporte de capital intelectual en plena era de la informacin. (Jaramillo
Naranjo, 2015, pp. 107)
Para valorar la relevancia de gestionar el talento, es necesario conocer cul es su
alcance. Dicha gestin:

Hace referencia a la seleccin adecuada de nuevos candidatos en la

organizacin.

Se relaciona estrechamente con la retencin de talento.

En ambos casos, conlleva implcita la necesidad de planificacin del progreso

de las personas.

No puede entenderse sin encuadrarse en el funcionamiento de la compaa.

A pesar de que, en ocasiones, implica una inversin, siempre termina

significando un ahorro.

Lamentablemente, en la actualidad, las organizaciones se esfuerzan enormemente

por atraer trabajadores a su empresa, sin embargo, dedican muy poco tiempo a la
retencin y el desarrollo de los mismos.
La nueva Direccin de las empresas debe ocuparse de seleccionar, formar, valorar e
incentivar a los empleados de manera que la empresa cuente con las personas ms
capacitadas y comprometidas que sea posible. (Cardona Soriano & Chinchilla Albiol,
1999).

2. Las competencias directivas

nicamente tras haber definido y evaluado el conocimiento, las habilidades y las

actitudes de una persona es posible desarrollar sus competencias.
Podemos decir que estas son partes, porciones o determinados atributos del talento
(caractersticas, rasgos personales, conductas, hbitos, comportamientos). (Mir,
2015)
A continuacin, se define del concepto de competencia por parte de algunos
autores:
Segn Conrado Mir, las competencias son algo que poseen determinadas
personas que hace que sus comportamientos y rendimientos derivados sean
especialmente satisfactorios en el desempeo de sus puestos de trabajo u oficios.
(Mir, 2015, pg. 35)
Como ejemplos de competencias de un profesional tenemos el liderazgo, la
orientacin al cliente, la delegacin o la iniciativa.
Autores como Woodruffe (1991) y Cardona y Chinchilla (1999), definen el concepto
de competencia desde otro punto de vista igualmente vlido.
El concepto de competencia surge a principios de los aos setenta, debido a que ni
los tests de inteligencia y aptitudes ni los resultados acadmicos eran suficientes
para establecer previsiones fiables sobre el xito profesional.
En los aos 1980 y 1990, sin embargo, se realizan estudios que muestran cmo las
aptitudes, inteligencia y competencias son todos factores necesarios para lograr el
xito en un puesto de trabajo.
En la dcada de 1990, el autor Woodruffe (1991) define las competencias como
comportamientos observables, lo cual nos lleva a pensar que es posible llegar a su
medicin.
Siguiendo esta definicin, Cardona y Chinchilla (1999) definen las competencias
como comportamientos observables y, aaden, habituales.
Por ejemplo, no se considera que una persona posea la competencia de trabajo en
equipo por haber realizado un proyecto en comn correctamente, deber demostrar
que conserva esta competencia de forma habitual y que se implica para alcanzar
una meta comn.
Por tanto, podemos decir que las competencias:
1. Son comportamientos: no estn relacionadas con la forma de ser, carcter o
conocimientos.

2. Son comportamientos observables: se puede medir su grado de desarrollo,

progreso y aprendizaje.
3. Son comportamientos habituales: se realizan continuamente en la
cotidianidad de la persona y, por ello, requieren de un proceso de
aprendizaje.
4. Conducen al xito en una funcin o tarea.

Para facilitar la comprensin de todo lo anterior, se aporta la definicin de otra

competencia, la gestin del tiempo.
Gestionar el tiempo adecuadamente implica un conjunto de comportamientos
observables como son la puntualidad, priorizacin adecuada de las tareas u
organizacin eficaz de la jornada laboral.
Tambin se trata de comportamientos habituales, como son
adecuadamente la agenda, seguir la planificacin establecida, etc.

administrar

Adems, para desarrollar eficazmente comportamientos de gestin del tiempo ser

necesario poseer conocimientos tericos, los cuales se deben interiorizar en la
persona para que sean de utilidad.
En consecuencia, como se ha comentado anteriormente, para desarrollar una
competencia ser necesario sobre todo realizar comportamientos observables y
habituales que conduzcan al xito de un objetivo.
Estos comportamientos deben complementarse con conocimientos tericos sobre
dicha competencia, as como con habilidades de la personalidad. Siendo stas, sin
embargo, no del todo necesarias ya que en muchos casos es posible desarrollar una
competencia gracias al esfuerzo. (Cardona Soriano & Chinchilla Albiol, 1999)
En nuestro estudio nos centramos en las competencias directivas las cuales son
aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el xito de una
persona en su funcin directiva. (Cardona Soriano & Chinchilla Albiol, 1999, pg. 4)
Segn Prez Lpez (1998), la funcin directiva consiste en disear estrategias que
produzcan valor econmico, desarrollando las capacidades de sus empleados y
unindolos con la misin de la empresa. (Cardona Soriano & Chinchilla Albiol, 1999,
pg. 4)

3. Talento directivo y competencias de liderazgo

A continuacin y siguiendo con nuestro tema de estudio, vamos a destacar la

importancia de desarrollar el talento directivo en una organizacin, as como analizar
las competencias que necesita todo directivo para mejorar su desempeo.
La funcin directiva es un tema que ha sido intensamente estudiado desde principios
del siglo XX. Este estudio se ha ido enriqueciendo, pasando de encajes de tipo
administrativo y de control a modelos de liderazgo.
Segn el modelo de funcin directiva del autor Prez Lpez, las medidas que
determinan la calidad de una organizacin son eficacia o capacidad de la
organizacin para lograr sus objetivos, atractividad o grado de satisfaccin que
alcanzan sus miembros por el trabajo realizado, y unidad o grado de identificacin
de las personas con la misin y cultura de la organizacin. (Prez Lpez, 1996)
Una de las funciones del directivo es desarrollar al mximo estos parmetros, a
travs de sus decisiones. Para llevarlo a cabo, destacamos tres talentos que debe
poseer este miembro de la organizacin:

1. Talento estratgico, o capacidad de desarrollar estrategias para alcanzar el

logro de buenos resultados econmicos.
2. Talento ejecutivo, o capacidad para adaptar las tareas a las aptitudes de
cada miembro de la organizacin.
3. Talento de liderazgo personal, o capacidad de crear un vnculo entre los
colaboradores y la misin de la organizacin.

Para desempear con xito cada una de las dimensiones de la funcin directiva,
podemos definir tres grandes grupos de competencias: (Cardona Soriano &
Chinchilla Albiol, 1999)

1. Competencias de negocio: son aquellas que se dirigen al logro de un mayor

beneficio econmico para la empresa. Dentro de estas competencias se
encuentran:
a. Visin de negocio o capacidad de reconocer amenazas y aprovechar
oportunidades para favorecer la competitividad del negocio,
b. Visin de la organizacin o capacidad de conocer la empresa ms all
de los lmites de su funcin,
c. Orientacin al cliente, gestin de recursos, negociacin y networking.

10

2. Competencias interpersonales: son aquellas relacionadas con el trato con

los empleados y la consecucin de un correcto funcionamiento en el trabajo.
Algunas son comunicacin, gestin de conflictos, carisma, delegacin,
coaching y trabajo en equipo.

3. Competencias personales: desarrollan la confianza y la identificacin de los

trabajadores con la misin de la empresa.
Es posible enumerarlas de la siguiente forma:
1. Pro actividad (iniciativa, optimismo y ambicin)
2. Gestin personal (gestin del tiempo, gestin de la informacin, gestin
del estrs)
3. Mejora personal (autocrtica, autoconocimiento y aprendizaje)
4. Autogobierno (toma de decisiones, autocontrol, equilibrio emocional e
integridad). (Cardona Soriano & Chinchilla Albiol, 1999)

La relacin existente entre los talentos directivos y las competencias necesarias para
lograr el xito es la siguiente.
El directivo tratar de generar y establecer estrategias orientadas a obtener
beneficios para la empresa.
Para desempear con xito esta funcin, dicho directivo har uso de sus
competencias de negocio, el grado de desarrollo de estas competencias determinar
la eficacia, y por tanto, la supervivencia de la empresa.
La dimensin de la eficacia no es la nica necesaria para alcanzar el xito en la
funcin directiva porque se dejaran de tener en cuenta los efectos a medio y largo
plazo.
Las personas se sienten menos motivadas cuando pertenecen a empresas dirigidas
por directivos nicamente interesados en ser eficaces, esta falta de motivacin slo
se ve recompensada por un incremento en la remuneracin salarial. Por ello, ser
ms caro para el directivo mantener la unidad en la empresa.
Sin embargo, esta situacin se puede ver mejorada cuando el directivo, a travs de
las competencias interpersonales, se preocupa porque los trabajadores estn
satisfechos en la empresa creando un entorno laboral apropiado para potenciar el
aprendizaje y el desarrollo profesional.
Finalmente, se encuentra la tercera dimensin en la que el directivo quiere que
exista confianza e integracin entre los miembros con la misin de la empresa, para
ello deber servir de ejemplo y llevar a cabo decisiones coherentes con la misin.

11

Todas y cada una de estas tres competencias son necesarias para la empresa,
sobre todo en el medio y largo plazo. La excelencia de cada una de ellas da lugar al
liderazgo. De ah que a partir de ahora nos refiramos a las competencias directivas
como competencias del liderazgo. (Cardona Soriano & Chinchilla Albiol, 1999)
Los resultados de la empresa dependern de que el liderazgo para el desarrollo del
talento se ejerza, tambin, con compromiso y talento. (Mir, 2015)
El compromiso de nuestros profesionales con la empresa es el motor de la autntica
ventaja competitiva y del desarrollo profesional bien alineado con la estrategia de la
organizacin.
Entre las variables que los directivos y mandos deben cuidar y que conducen a la
implicacin de las personas con la empresa se encuentran la percepcin de apoyo
por parte de la organizacin, es decir, que el colaborador perciba que se le tiene en
cuenta y se le considera parte esencial del equipo; y la calidad de la supervisin de
su jefe o responsable en su da a da.
Adems, los directivos y mandos intermedios no pueden descuidar la inteligencia
emocional como factor de transparencia hacia los miembros de la organizacin.
De esta forma, en momentos difciles para la empresa deberemos confiar
plenamente en nosotros y en nuestro equipo. Si confiamos, generaremos confianza
en el equipo. Si dudamos o no estamos seguros, generaremos inquietud. (Mir,
2015)

4. Identificacin de competencias clave a nivel directivo

A continuacin se definen las competencias clave a nivel directivo y la relevancia

que estas tienen en la gestin del talento.
Las Competencias clave son aquellas competencias que se consideran prioritarias
o esenciales para el desarrollo del Talento de las personas de la organizacin para
el logro de la estrategia. (Mir, 2015)
Como se viene diciendo, las personas son el elemento clave de toda organizacin.
Son stas las que se esfuerzan, aprenden, innovan para conseguir que se
cumplan los objetivos de la empresa. (Mir, 2015)
Por ello, ser necesario conocer cul es el comportamiento de los miembros de una
organizacin, para construir una estructura organizativa que se adapte a los
diferentes perfiles, en funcin del gnero, raza, cultura y generacin.
Este comportamiento del empleado y por tanto el resultado obtenido, no slo ir
ligado a sus aptitudes y conocimientos; adems es importante analizar el sistema de
12

gestin y el estilo de direccin que exista en la empresa, ya que stos tendrn un

impacto directo en el trabajador y potenciaran o disminuirn su motivacin.
Por consiguiente, vemos necesario mencionar tres modelos organizativos y de
direccin que se han llevado a cabo desde comienzos del siglo XX y que continan
vigentes en la actualidad, con idea de realizar una comparacin entre ellos e indicar
cul debera perseguir una organizacin. (Cardona Soriano & Chinchilla Albiol, 1999)

1. La organizacin jerrquica o Direccin por Tareas.

2. La organizacin profesional o Direccin por Objetivos.
3. La organizacin competente o Direccin por Objetivos y Competencias.

1. La Organizacin Jerrquica o Direccin por Tareas

Esta forma de organizacin se basa en la realizacin de tareas, es una relacin de
ordeno y mando, es decir, el directivo dice al empleado lo que tiene que hacer y de
qu forma y ste obedece la orden.
Esta organizacin se caracteriza por ser estructuras rgidas y jerarquizadas, con
estrictos sistemas de control. Por ello, no se adapta fcilmente al cambio ni al
entorno actual.

2. La Organizacin Profesional o Direccin por Objetivos

Se produce un cambio significativo con respecto a la anterior direccin organizativa.
En este caso, el directivo delega tareas en el empleado y es ste el que decide
cmo va a realizar esta tarea para alcanzar los objetivos de la empresa.
De esta forma, el empleado tiene expectativas respecto a su desarrollo profesional,
conoce los objetivos de la empresa y concibe su trabajo como una suma de valor
para la compaa.
Al no imponer unas directrices sobre cmo se deben hacer las cosas, el empleado
dispone de mayor libertad y poder de decisin; sin embargo, cabe la posibilidad de
que los objetivos individuales se conviertan en dainos para la empresa a medio o
largo plazo.
Por ello, parece necesario complementar este modelo de direccin con el siguiente
que explicaremos a continuacin.

13

3. La Organizacin Competente o Direccin por Competencias

En este tipo de direccin se da lo contrario a la direccin por tareas, es decir, es la
organizacin la que se adapta al perfil de cada empleado.
El empleado de esta organizacin conoce el para qu realiza las tareas que lleva a
cabo, tiene claro cul es la misin a cumplir y lo hace cooperando con el resto de
miembros de la organizacin.
El trabajador tiene una motivacin triple: en primer lugar, una motivacin extrnseca
(salario), una motivacin intrnseca (el propio desarrollo profesional), y una
motivacin trascendente que se obtiene tras conocer que se est contribuyendo al
logro de la misin y objetivos de la empresa.
Aunque se ha hablado de la Direccin por Objetivos y la Direccin por Competencias
como modelos que deben seguir las empresas, lo cierto es que en la prctica la
mayora de organizaciones an siguen ancladas en el modelo organizativo de
Direccin por Tareas.
Para que se produzca una transformacin en la organizacin de la empresa, antes
debe producirse un cambio en la mentalidad de los directivos.
Las empresas hoy en da no slo buscan a directivos con conocimientos tcnicos
especficos para el puesto, tambin es necesario que posean un conjunto de
habilidades.
Tras un estudio realizado por los profesores Cardona y Chinchilla, se descubri que
las cinco competencias ms buscadas en la seleccin de directivos eran orientacin
al cliente, liderazgo, integridad, iniciativa y trabajo en equipo. (Cardona Soriano &
Chinchilla Albiol, 1999)

5. Sistemas de evaluacin de competencias

Como se ha definido anteriormente, las competencias directivas representan

aquellos comportamientos observables y objetivos que conducen al xito en el
desempeo de la funcin directiva.
Desde el punto de vista del individuo, adquirir conciencia de su perfil de
competencias directivas implica comprender mejor su estilo directivo, reas de
mejora y sus fortalezas.
Para la empresa, conocer los perfiles de competencias de sus directivos representa
una excelente forma de tener informacin del talento de las personas que en ella
trabajan.
Los sistemas de evaluacin de competencias o de gestin del talento deben reunir
las siguientes caractersticas:
14

 Permitir desarrollar el talento de las personas de forma online y a tiempo real.

Estar ms enfocada al desarrollo del talento (establecer acciones de
desarrollo), que a su sola medicin.
Integrarse tanto en la estrategia de cada empresa como en la cotidianidad de
la misma.
Ajustarse a su tipo especfico de actividad, a cada uno de los perfiles tipo de
sus profesionales, al nivel de experiencia de la organizacin en la gestin del
talento, al tiempo disponible de los directivos y del resto de personas de la
organizacin y, a la propia cultura o forma de hacer las cosas de cada
empresa. (Mir, 2015)

Para realizar la puesta en marcha, mantenimiento y actualizacin de un modelo de

gestin del talento en la empresa, la direccin y la persona encargada de la
formacin de personas, tendrn que realizar los siguientes trabajos:
1. Descripcin de la estructura organizativa.
2. Identificacin de los puestos de trabajo tipo existentes.
3. Identificacin de las personas y su ubicacin en la empresa.
4. Descripcin de los conocimientos especficos, habilidades y actitudes de la
persona.
5. Evaluar y desarrollar el talento en conocimientos especficos, habilidades y
actitudes.
6. Identificar la estrategia de negocio.
7. Identificar las competencias claves.
8. Describir los comportamientos.
9. Medir y desarrollar el talento en sus competencias claves que son las
seleccionadas por cada empresa como esenciales para el cumplimiento de
sus objetivos estratgicos.
10. Disear el proceso de sensibilizacin y formacin a evaluadores y evaluados.
11. Supervisar permanentemente de resultados e informacin a la direccin sobre
la gestin del talento. (Mir, 2015)
Es la actuacin de la direccin, lo que en la prctica decide el xito o fracaso de los
sistemas de gestin y desarrollo del talento (Mir, 2015)
15

5.1. Objetivo de la medicin de competencias

La introduccin de un sistema de medicin de las competencias directivas implica un

cierto coste, una gran dedicacin y el esfuerzo de muchas personas.
Por tanto, es imprescindible tener muy claro para qu se quiere obtener esta
informacin y cmo se va a obtener.
La informacin obtenida a travs diagnstico de las competencias de un directivo,
permitir a este conocerse mejor a s mismo, as como tener una idea ms clara de
cules son los comportamientos que debe corregir o reforzar de cara a obtener
mejores resultados en su funcin directiva.
Desde el punto de vista de la empresa, los perfiles de competencias de sus
directivos son de gran utilidad para saber cules son las carencias y fortalezas de la
organizacin en competencias directivas, y decidir si se necesita realizar alguna
accin formativa o captar talento del exterior. (Mir, 2015)
Tambin esta informacin tiene una gran importancia estratgica, ya que permite a
la organizacin hacer previsiones de los retos y objetivos a plantear a medios y largo
plazo.
Seguidamente, tras haber realizado la medicin de las competencias directivas, se
debe utilizar esta informacin para ayudar a los directivos a desarrollar al mximo su
potencial a travs de amplios programas de formacin y desarrollo.
Desde el punto de vista del directivo, es necesario disponer de una gran madurez
para poder recibir el diagnstico como una oportunidad de aprendizaje y no como un
juicio.
Puede darse el caso de que el directivo experimente cierto rechazo ante el feedback.
Por ello es muy recomendable contar con personas con capacidad de hacer
coaching: ayudando al directivo a comprender los resultados, a deshacer posibles
malas interpretaciones y a disear un plan de mejora personal.
La humildad es la base de una actitud adecuada ante el feedback. Esta virtud debe
combinarse con ilusin y optimismo para reaccionar proactivamente, manifestando
inters por mejorar y desarrollar aquellos aspectos que el feedback muestre como
ms dbiles.
Por otro lado, podemos decir que la finalidad que debe perseguir un buen sistema de
desarrollo del talento es el aumento del rendimiento.
El rendimiento siempre es consecuencia del nivel de desarrollo en conocimientos
especficos, habilidades y, especialmente, actitudes, de nuestros profesionales.
As, es posible afirmar que la orientacin hacia las personas es un complemento
imprescindible de la orientacin a los resultados. (Mir, 2015)
16

5.2. Evaluacin externa y autoevaluacin de competencias

En primer lugar se define brevemente el concepto de evaluacin y se establece el

procedimiento que el directivo o jefe debe seguir para evaluar correctamente a los
miembros de su equipo.
Una evaluacin es una conversacin tranquila y siempre con una orientacin positiva
que mantienen el evaluador (jefe) y el evaluado (subordinado) para medir el talento
de ste ltimo y establecer, acto seguido, las mejores acciones de desarrollo. Con
ello se consiguen detectar las oportunidades de mejora a desarrollar y los puntos
fuertes a potenciar.
Posteriormente, se deber llevar a cabo el plan de accin de desarrollo o plan de
mejora para el desarrollo efectivo del potencial profesional de la persona evaluada y
su seguimiento posterior. (Mir, 2015)
Es importante que tanto el directivo como los empleados desarrollen la habilidad de
observarse y evaluarse a s mismos de forma coherente.
La imagen que tiene de s mismos el directivo aporta informacin muy relevante
sobre su desempeo y su potencial.
El conocimiento de uno mismo, la capacidad de autocrtica y la humildad para
reconocer las propias reas de mejora son rasgos esenciales que delimitan una alta
madurez en el directivo.
Los verdaderos lderes buscan y solicitan evaluacin externa o feedback con el fin
de descubrir nuevas reas de mejora, nuevos retos y nuevas posibilidades de
desarrollarse personal y profesionalmente.
La forma ms utilizada de recoger informacin del entorno es la Evaluacin 360.
Esta evaluacin externa consiste en un cuestionario al que responden los superiores
jerrquicos, los compaeros, y los subordinados o colaboradores. En algunas
ocasiones es frecuente incluir a proveedores y clientes, as como la propia
autoevaluacin del directivo.
El proceso debe llevarse a travs de ciertas condiciones como son:

La confidencialidad, los resultados de la evaluacin deben darse a conocer en

primer lugar al propio evaluado.

El anonimato, las evaluaciones deben ser annimas de forma que los

evaluadores se sientan libres de expresar su opinin acerca de los
comportamientos del evaluado.

Los resultados deben ser utilizados como un proceso de aprendizaje y

desarrollo directivo, no como un juicio.

17

Otra forma de obtener informacin del entorno respecto al desarrollo de las

competencias directivas es la evaluacin Mirror.
Consiste en pedir a una persona del entorno cercano del evaluado (de su entorno
profesional o personal) que responda a un cuestionario idntico al rellenado por el
evaluado en la autoevaluacin.
El resultado de esta evaluacin se compara con el de la autoevaluacin; por tratarse
de una persona cercana al evaluado, las posibilidades de aceptar el feedback y las
posibles diferencias son mayores.
La evaluacin Mirror es til para tener informacin sobre las competencias
personales externas e internas: autocrtica, autocontrol, gestin del estrs, etc.
(Cardona Soriano & Chinchilla Albiol, 1999)

5.3. Diseo del plan de mejora

El plan de mejora es un documento personalizado en cuya elaboracin debe

intervenir el propio interesado. Es decir, este plan no debe imponerse ni ser idntico
para todos los empleados.
El diseo de este documento debe llevarse a cabo siguiendo unas normas bsicas y,
a ser posible, contando con la ayuda de un coach o asesor.
El mayor peligro que puede encerrar un plan de mejora mal elaborado es la
ambigedad, convirtindose en una recopilacin de buenas intenciones. Lo cual
dar lugar a unos objetivos mal definidos.
Los elementos de un plan de mejora son:

Desarrollo de las fortalezas.

Acciones de mejora.

Programa de seguimiento.

1. Desarrollo de las fortalezas

A la hora de disear un plan de mejora es imprescindible en primer lugar determinar
qu se pretende lograr.
Para ello realizaremos un diagnstico previo que determine nuestras reas de
mejora y fortalezas. Es determinante incluir las fortalezas en el plan de desarrollo
para que la persona pueda desarrollar todo su potencial.

18

El directivo deber centrar su esfuerzo en desarrollar y potenciar sus fortalezas, as

como fortalecer sus reas de mejora hasta un punto en que no suponga un
obstculo para su desempeo profesional.
Las fortalezas de una persona vienen determinadas por su talento natural y el
aprendizaje. Para conservar esta fortaleza es necesario no confiar nicamente en el
talento natural, lo cual puede llevar a la prdida de esa fortaleza.

2. Acciones de mejora
Es importante concretar lo mejor posible los objetivos en las reas de mejora,
definiendo los objetivos del plan de mejora en trminos de comportamientos
concretos.
Se debe dedicar el tiempo suficiente para definir los objetivos y para determinar
posteriormente cules son las acciones ms adecuadas para el desarrollo y el plazo
en que se van a cumplir los objetivos.
Otra cuestin es considerar cuntos objetivos se deben incluir en el plan de mejora.
De manera general, podemos recoger entre tres y cinco.
El siguiente paso consiste en determinar qu acciones concretas se van a
emprender para mejorar los comportamientos crticos recogidos dentro de cada
objetivo, cundo se va a comenzar y cundo se espera haber llegado al objetivo.
Estas acciones deben cumplir las condiciones SMART (siglas inglesas de Specific/
Measurable / Attainable / Relevant / Trackable) o, en castellano, MARES:
Medibles: si no se pueden medir, no estn bien definidas y no se podr
realizar el adecuado seguimiento.
Asequibles: las acciones de un plan de mejora deben ser realistas teniendo
en cuenta las circunstancias personales.
Relevantes: las acciones deben constituir un reto que valga la pena asumir.
Especficas: deben referirse a comportamientos concretos, evitando las
ambigedades.
Seguibles: deben poderse establecer hitos de progreso, mediante los que se
pueda evaluar el avance realizado.

19

3. Seguimiento del plan de mejora

El plan de mejora puede perder su eficacia si no incluye un plan de seguimiento

pormenorizado y explcito.
Este programa de seguimiento pretende valorar los avances o retrocesos en el
proceso de mejora, analizar posibles dificultades que hayan surgido durante el plan
de mejora, guiar y motivar a la persona para lograr las metas.
El seguimiento deber realizarse entre el evaluado (subordinado) y el evaluador
(jefe) con el objetivo de ver qu reas se consiguen desarrollar ms y cules son
necesarias potenciar. (Cardona Soriano & Chinchilla Albiol, 1999)
En consecuencia, se deduce que es hacia las acciones de desarrollo del talento
donde se debe focalizar el modelo de gestin del talento en la empresa. No
encuadrarlo slo hacia la medicin o evaluacin del talento. (Mir, 2015)

20

Descripcin de la situacin actual del Hotel Alfonso XIII

En primer lugar y antes de comenzar con el desarrollo de este apartado, es

necesario destacar la importancia del sector de la hostelera para el turismo y la
economa del pas.
Como sabemos, Espaa es un pas turstico por excelencia por la situacin
geogrfica en la que se encuentra, as como por su riqueza cultural, artstica y
gastronmica.
En 2013, los subsectores que ms empleo crearon dentro de la hostelera fueron los
servicios de comidas y bebidas con 1.004.000 ocupados, el comercio mayorista con
714.200 ocupados y los servicios de alojamiento con 307.100 ocupados. (El Pas,
2014)
Por ello, en esta investigacin se detectan puntos fuertes y mejorables en el sector
de la hostelera y se establecen acciones de desarrollo y de mejora.
En los siguientes apartados, se expone la situacin actual del caso de estudio, el
Hotel Alfonso XIII.
En primer lugar, se realiza una descripcin de la compaa Starwood, a la cual
pertenece el hotel en la actualidad.
En segundo lugar, se identifican los competidores de esta empresa y se describe la
misin, visin y valores.
En tercer lugar, se mencionan los programas relacionados con el liderazgo, la
cultura, los clientes y la rentabilidad.
En cuarto lugar, se dedica un apartado a explicar los sistemas de gestin del talento.
Por ltimo, se realiza una breve descripcin del Hotel Alfonso XIII.

1. Starwood Hotels & Resorts Worldwide

Starwood es una compaa estadounidense con un marcado perfil internacional,

lder en el sector hotelero y del ocio.
Esta compaa tiene en propiedad, opera, gestiona y franquicia ms de 1.100
hoteles y complejos tursticos en 100 pases de todo el mundo. (Starwood Hotels &
Resorts, 2015)
Los principales competidores de Starwood en la Bolsa de Nueva York (Nasdaq) son
Hilton Worldwide Holdings, Inc., Marriott International, Inc., y Hyatt Hotels
Corporation.
21

La siguiente tabla muestra datos relevantes de Starwood y sus competidores.

Capitalizacin
burstil
Empleados
Crecimiento
ingresos
trimestrales
Ingresos
Margen bruto
EBITDA
Margen
operativo
Ingresos
netos

Starwood

Hilton

Marriott

Hyatt

Industria

11.95B*

22.76B

18.25B

6.87B

1.46B

180.400

157.000

123.500

45.000

829.000

-0.07

0.05

0.00

-0.09

0.14

3.11B
0.50
1.10B

7.13B
0.43
2.42B

2.85B
0.74
1.45B

2.55B
0.37
640.00M

420.80M
0.44
116.72M

0.27

0.26

0.47

0.13

0.15

568.00M

748.00M

854.00M

269.00M

N/A

Tabla 2. Starwood y competidores en la Bolsa de Nueva York. Fuente:

http://finance.yahoo.com/q/co?s=HOT
*Datos representan billones americanos, 1 billn americano son mil millones europeos.

Se observa como en relacin a la capitalizacin burstil, Starwood est en tercera

posicin por debajo de Hilton y Marriott.
En relacin a los ingresos, Starwood se encuentra en segunda posicin por detrs
de Hilton.
En trminos de EBITDA1, se encuentra en tercera posicin con respecto a sus
competidores.
A raz de estos datos, se deduce que Starwood es una compaa destacada dentro
de la hostelera, situndose como uno de los principales actores del sector hotelero.
A continuacin se mencionan detalles acerca de la historia de esta compaa.
Fue creada como una empresa de inversin en capital en el sector hotelero. Ms
adelante, en el ao 1994, Starwood empez a convertirse en una gran cadena
hotelera tras la compra del grupo Westin a los japoneses de la Corporacin Aoki.
Posteriormente, en 1998, Starwood compra las cadenas Sheraton, Four Points by
Sheraton y The Luxury Collection a ITT Sheraton, asentndose como una de las
principales cadenas Hoteleras del mundo.

22

En el ao 1999, Starwood lanz la marca "W". En septiembre de 2005, anunci la

creacin de aLoft, una nueva marca Hotelera basada en W. En noviembre de 2005,
compr la marca Le Mridien. (Starwood Hotels & Resorts, 2015)
Con el objetivo de continuar con la introduccin de esta empresa, se enuncian la
misin, visin y valores de Starwood.
La misin de Starwood consiste en superar ampliamente las expectativas de
nuestros huspedes en lo que se refiere a los productos y servicios que ofrecemos,
tanto a los que viajan por motivos de negocio como a aquellos que lo hacen por
placer. Nos esforzamos por crear una experiencia que responda a las necesidades
de nuestros huspedes y utilizamos responsablemente la informacin que usted nos
confa. (Starwood Hotels & Resorts, 2015)
La visin de Starwood es superar expectativas, mejorar nuestras comunidades, y
celebrar la diversidad son todos los principios sobre los que Starwood fue
construido. (Starwood Hotels & Resorts, 2015)
Los valores se definen como "promesas". Estas promesas guan nuestras acciones
cotidianas y garantizan una comprensin comn de lo que podemos esperar de cada
uno de nosotros. (Starwood Hotels & Resorts, 2015)
Se resumen de la siguiente forma:
1. Hacer un esfuerzo mayor, nos anticipamos a las necesidades de las
personas, marcando la diferencia para los clientes.
2. Jugar en equipo, trabajando globalmente y con todos los equipos de la
compaa. El espritu de colaboracin est en todo lo que hacemos.
3. Hacer lo correcto empleando el mejor criterio, respetando nuestras
comunidades, empleados, propietarios, socios comerciales y el medio
ambiente.
Actuamos con justicia, honestidad y responsabilidad. Hacemos lo que es
correcto, y si algo no es correcto, lo arreglamos.
4. Ofrecer un trato personalizado, tratamos a nuestros invitados de forma
individual. Lo cual transforma la experiencia en significante y memorable.

Valores diferenciales

1. Personas con entusiasmo, estamos orgullosos de nuestro trabajo, y nos

encanta lo que hacemos.
2. Mejores marcas por diseo, cada una de nuestras marcas crea una
experiencia memorable con su propio orgullo e identidad distintiva.
23

3. Pertenecer a algo mayor, juntos, pertenecemos a la comunidad global

Starwood con oportunidades de crecimiento y de marcar la diferencia en los
lugares donde vivimos y trabajamos.
4. Aceptar lo nuevo, somos innovadores y rpidos para adoptar el cambio con el
objetivo de satisfacer las expectativas de nuestros clientes y de nosotros
mismos.
Para ms informacin acudir a
http://www.starwoodhotels.com/corporate/about/values/index.html

Marcas
La cadena de hoteles Starwood cuenta en la actualidad con diez marcas
reconocidas internacionalmente, siendo las siguientes:

1. St. Regis

6. Sheraton

2. The Luxury Collection

7. Four Points by Sheraton

3. W

8. Aloft

4. Westin

9. Element

5. Le Mridien

10. Tribute Portfolio, nueva

incorporacin.

(Starwood Hotels & Resorts, 2015)

Como se ha mencionado anteriormente, el Hotel Alfonso XIII pertenece a la marca

The Luxury Collection, formada por un grupo de 70 hoteles y resorts en 30 pases.
En Luxury Collection los conserjes y los chefs son premiados y conocidos
mundialmente. La arquitectura y decoracin de los edificios reflejan su historia y su
tradicin. Sus valores son: experiencia, excepcional y autctono.

El husped de Luxury Collection:

Lo conforman parejas carismticas y participativas han viajado, se trata de
personas con formacin y cosmopolitas. Buscan experiencias nicas y
enriquecedoras que satisfagan su sed de conocimientos culturales relevantes,
24

acceso privilegiado y el descubrimiento de destinos autctonos. Viven una vida

historiada, lo que los convierte en la pareja ms interesante e inspiradora de la
fiesta.

El perfil de los clientes suelen ser personas de ms de 40 aos, con un nivel

socioeconmico y cultural alto, y provenientes en un porcentaje alto de Estados
Unidos y Europa.

Para ms informacin acudir a http://www.starwoodhotels.com/

Cadena servicio - beneficio

A continuacin, se representa grficamente la cadena servicio beneficio de
Starwood.

Liderazgo

Cultura

(360)

(Starvoice)

Clientes (GEI)

Rentabilidad
(RevPar/ADR)

Tabla 3. Cadena de servicio beneficio. Fuente: one.starwoodhotels.com/

La misin de esta cadena es conseguir enlazar el servicio con el beneficio, pasando

por el liderazgo, la cultura, la experiencia del cliente, y finalmente la rentabilidad.
El liderazgo se mide con la herramienta 360-Degree Feedback (se describe ms
adelante en el apartado de Sistemas de Gestin del Talento), Starvoice es la
herramienta para estimar la cultura de empresa, GEI (Guest Experience Indicator)
mide la fidelidad del cliente, y la rentabilidad se mide a travs de indicadores como
Rev Par y ADR.
25

Seguidamente, se definen algunos de los programas de Starwood relacionados con

la cultura, la experiencia del cliente y la fidelizacin del cliente:

Starwood One
Es la intranet de los asociados de Starwood.
En ella se puede encontrar una gran variedad de informacin, desde los contactos
de la empresa y directorio de todos los hoteles, hasta cursos de formacin, detalles
sobre estndares, polticas, noticias, programas corporativos, vacantes de empleo y
de prcticas, etc.
(Starwood One, 2015)

Starvoice (encuesta del empleado)

Es una herramienta creada por Starwood para medir el ndice de compromiso y
satisfaccin de los asociados o empleados de la compaa y el ndice de efectividad
del supervisor o jefe.
Se centra en las reas ms importantes para conseguir el xito de los asociados y
del negocio.
Mediante este sistema se miden por un lado los progresos realizados y por otro se
pueden dirigir los esfuerzos hacia dichas reas.
Se realiza una encuesta anual para aquellos asociados que lleven ms de tres
meses en la empresa y las preguntas son analizadas por una compaa externa.
(Starwood One, 2015)

GEI
GEI o Guest Experience Indicator, es el programa de Starwood que mide la
satisfaccin del cliente.
A travs de una encuesta, el cliente responde una serie de preguntas que indican el
grado de satisfaccin que ha experimentado durante su estancia en cualquier%r
hotel de Starwood.
Dicho procedimiento permite al hotel conocer qu reas presentan oportunidades de
mejora y cules funcionan correctamente.
Cada marca de Starwood dispone de un GEI personalizado para su tipo de cliente.
De esta forma se consiguen alcanzar altos estndares de calidad y excelencia en el
servicio al cliente, enfocndose en las oportunidades de mejora y explotando las
fortalezas que indiquen los clientes del hotel. (Starwood One, 2015)

26

Starwood Preferred Guest

Starwood Preferred Guest (SPG) es el programa de fidelizacin de clientes de la
firma Starwood.
Este programa anima a los clientes a realizar sus estancias dentro de una de las 10
marcas de Starwood a travs de la obtencin de puntos que los clientes SPG
pueden canjear en cualquiera de las 1.200 propiedades de la compaa Starwood.
En octubre de 2014, SPG expandi su programa de lealtad para incluir clientes
business-to-business (B2B) introduciendo SPG Pro. SPG Pro recompensa a los
clientes que reservan para invitados y para eventos en propiedades de Starwood.
Cuando un cliente se aloja en una propiedad de Starwood mediante sus puntos
SPG, Starwood recompensa a dicho establecimiento por no recibir compensacin
econmica por parte del cliente.
En el caso de que el cliente canjee sus puntos SPG y durante su estancia se llegue
al 95% de ocupacin, Starwood abona a la propiedad la tarifa media diaria (ADR), es
decir, los ingresos medios diarios obtenidos por habitacin ocupada.

Propsito de SPG
El propsito de SPG es aumentar la ocupacin, los beneficios, y los eventos en los
hoteles de Starwood mientras que se construye la lealtad del cliente a travs de
reconocimiento personal, beneficios y recompensas por sus estancias o por
influenciar a otros para quedarse en las propiedades que operan bajo las marcas de
Starwood.
El Programa funciona de la siguiente manera: cuantas ms estancias o noches
realices dentro del ao, ms Starpoints (puntos) acumulas y, de esa forma,
consigues ms reconocimiento y beneficios. (Starwood Preferred Guest, 2015)

Esta compaa es auditada por los siguientes organismos:

LRA by Deloitte
Es la empresa encargada de auditar a Starwood en trminos de tecnologa, servicios
del hotel, espacios pblicos, alimentacin y bebidas, reuniones, marketing, bienestar
y seguridad y limpieza.
Para ms informacin acudir a:
http://www2.deloitte.com/us/en/pages/risk/solutions/customer-experience-measurementservices-lra-by-deloitte.html

27

CLIFTON
Audita a Starwood en temas de seguridad y salud. Para preparar esta auditora,
Starwood cuenta con Starwood Diligence, una herramienta de liderazgo diseada
para facilitar la gestin de la seguridad y salud medioambiental.
Dentro de las medidas de responsabilidad y compromiso hacia el medio ambiente y
la sociedad se encuentran:

Ciudadana Universal
Esta herramienta surge en el ao 2009.
Es la encargada de gestionar temas como derechos humanos, cambio climtico,
conservacin y desarrollo de las comunidades, con el objetivo de implementar
iniciativas que aseguren la consecucin de estndares sociales y medioambientales.
Las estrategias, programas e iniciativas de Ciudadana Universal se dividen en dos
reas:
1. Sostenibilidad Medioambiental: Todos los hoteles y resorts de Starwood se
centran en reducir el consumo de agua y energa, a travs de iniciativas como
sensores de ocupacin en habitaciones.
2. Responsabilidad Social: Es la intencin y obligacin que tiene Starwood como
compaa global de maximizar el beneficios de las comunidades en las que
acta, as como minimizar cualquier dao que pueda resultar de sus
operaciones.
Para ms informacin consultar:
http://www.starwoodhotels.com/corporate/about/citizenship/index.html

Algunos de los programas que Starwood lleva a cabo sobre sostenibilidad

medioambiental y responsabilidad social son:
30/20 by 20: Starwood tiene como objetivo reducir el consumo de energa en
un 30% y el uso del agua en un 20% en todas las propiedades de la
compaa para el ao 2020.
Check Out for Children: Una colaboracin para recaudar fondos que ayuda a
los nios ms necesitados a acceder a una educacin de calidad pidiendo a
los clientes que realicen donaciones a UNICEF al finalizar su estancia.
Make a Green Choice (MAGC): Una iniciativa que incentiva a los clientes a
privarse de la limpieza de la habitacin y el cambio de sbanas diarios para
reducir el uso de energa, agua y productos qumicos.
Para ms informacin acudir a: http://resourcecenter.starwoodsustainability.com/programs

28

2. Programas de formacin

A continuacin, se determinan algunos de los programas de formacin externos e

internos que realizan directivos y mandos intermedios de Starwood.

Harvard Manage Mentor

Es un programa de Harvard Business Publishing (Harvard Business School),
enfocado a directivos de organizaciones que quieran desarrollar habilidades de
liderazgo y de gestin.
Se divide en tres ramas:
1. Ser lder uno mismo: tica en el trabajo, habilidades de presentacin, gestin
del estrs, etc.
2. Liderar a otros: Coaching, delegar, diversidad, contratacin, trabajar en
equipo, etc.
3. Liderar el negocio: Presupuestos, negociacin, gestin de crisis, pensamiento
estratgico, etc.

INSEAD
Es un programa especfico para desarrollar las habilidades de liderazgo de los
Directores Generales. Hace ya unos aos la compaa Starwood dej de utilizarlo.

Leading Starwood
Es un programa propio de la compaa para todos los lderes de la cadena Starwood
con una duracin de tres das.
Los objetivos del programa son:

Evaluar la importancia de desarrollar un liderazgo efectivo en Starwood.

Identificar tu estilo de liderazgo debilidades y oportunidades de crecimiento.

Identificar formas de desarrollar la inteligencia emocional y en consecuencia

impactar sobre los dems.

Aprender del uso apropiado de estilos de influencia que mejor apoyen el

crecimiento y el desarrollo de tus asociados.

29

Aprender del poder de las lecciones de la experiencia y la importancia de

ensear esas lecciones a otros a nuestro alrededor.

Crear un mensaje de liderazgo personal para inspirar a tu equipo y alinearlo

con los objetivos del negocio. (Starwood One, 2015)

3. Sistemas de Gestin del Talento

En la siguiente tabla, se nombran algunas de las herramientas para medir el xito

del negocio. Entre ellas se encuentran Starvoice y GEI, anteriormente mencionadas,
y win with talent que comentaremos a continuacin.

Win With Talent

Desarrollar equipos de liderazgo de gran desarrollo

Starvoice
Reducir quejas de empleados

GEI
Mejorar experiencia de "Front Desk"
Tabla 4. Herramientas para medir el xito del negocio. Fuente: one.starwoodhotels.com/

Win with Talent Competency Model (WWT)

El sistema win with talent sirve de base para los procesos y herramientas de
gestin del talento que pretenden alcanzar la estrategia de Starwood.
Este modelo de competencias realiza las siguientes funciones.
En primer lugar, define las habilidades y los comportamientos que hacen que los
lderes y asociados tengan xito.
30

A continuacin, describe cmo seleccionar y fomentar el desempeo de los

asociados, identificando conocimientos y habilidades de importancia para su
posicin.
Se anima a los asociados a planear su desarrollo con sus jefes con el objetivo de,
proactivamente, realizar acciones que favorezcan el desarrollo de sus habilidades,
alinendolas con los objetivos y las prioridades de la organizacin. (Starwood One,
2015)
El proceso win with talent funciona de la siguiente forma.
En primer lugar, el jefe de la persona evaluada establece una serie de objetivos para
el desarrollo de su colaborador.
En segundo lugar, el evaluado define un plan de desarrollo que le propone a su jefe
para alcanzar dichos objetivos.
A principios de 2011 se introdujo el modelo de competencias win with talent a
directores generales de hoteles y miembros del comit ejecutivo. Tambin los
supervisores, gerentes de hotel y jefes de departamento se pasaron a este modelo
ese ao.
En 2013, se introduce el Modelo de Competencias win with talent a todos los
asociados de primera lnea. (Starwood One, 2015)

Evolucin de PMP (Performance Management)

A travs de PMP, los asociados y sus gerentes trabajan juntos para establecer
metas especficas y evaluar el desempeo de esos objetivos.
El objetivo de este programa es encontrar y utilizar herramientas y recursos
disponibles para la persona como individuo y lder de equipo.
En la actualidad, los procesos se enfocan en el desarrollo del talento.
El journey o camino describe la estrategia y valores clave de Starwood. Est
integrado en las herramientas que se usan para posicionar el talento y el xito en
Starwood.
El modelo de competencia win with talent fue diseado para crear un modelo de
liderazgo ms especfico y conductual alineado con el journey para todos los
asociados de Starwood.

Seguidamente se definen otros sistemas de gestin del talento de Starwood.

31

360 Degree Feedback

El proceso 360 Degree Feedback da la oportunidad a los directores de recibir
retroalimentacin annima y de desarrollo. Los participantes son miembros del
Comit Ejecutivo y Directores Generales.
Los directores son evaluados por su superior, por sus compaeros, por los clientes
externos e internos, etc, sobre comportamientos basados en el modelo de
competencias win with talent.
Los distintos puntos de vista se combinan con la autoevaluacin del director, dando
percepciones sobre sus fortalezas y oportunidades de desarrollo.
Los directores construyen sus planes de accin basados en la retroalimentacin y
comparten sus resultados con su superior y su equipo.

Talent Review
Es una herramienta que ayuda a identificar el potencial de carrera futuro.
Se realiza cada ao y es el anlisis sistemtico formal de Starwood para planear la
gestin del talento o la sucesin.
Ayuda a la compaa a identificar fortalezas y debilidades claves de individuos y de
la organizacin como conjunto, y consiste en un plan de carrera y retencin.
Los objetivos del Talent Review son los siguientes.

Evaluar el desempeo actual del trabajo y el potencial futuro de los

asociados.

Analizar cul es la persona ms adecuada para cubrir el puesto de un

asociado que cambia de posicin.

Facilitar la bsqueda de talento interno a travs de una base de datos de

candidatos.

Reforzar el papel de cada directivo para desarrollar el talento de las personas.

El proceso de Talent Review se enfoca en el desarrollo de carrera de cada asociado

y el plan de sucesin de cada unidad de negocio.
A travs de un anlisis formal y sistemtico de la gestin del talento de Starwood, se
comprueba y evala el talento, identificando cmo mejorar la posicin de cada
individuo, y decidir qu se debe hacer para crecer y desarrollar los equipos de
gestin.

32

El proceso de Talent Review incorpora la participacin del directivo, la participacin

del asociado, y varias fuentes de informacin sobre el desarrollo individual (ej.
informacin de Starvoice, puntuaciones PMP,). Toda esta informacin se combina
para crear un Talent Summary (Resumen del Talento) para cada participante as
como reportes a nivel grupal.
El pblico objetivo del Talent Review incluye directores generales, miembros del
comit ejecutivo del hotel, jefes de departamento, profesionales de ventas,
especialistas y superiores en el nivel corporativo. (Starwood One, 2015)

4. El Hotel Alfonso XIII

El Hotel Alfonso XIII es un hotel de cinco estrellas gran lujo, ubicado en el centro de
Sevilla, concretamente en la Calle San Fernando, junto a los Reales Alczares, la
Catedral de Sevilla y la Torre del Oro. Ver ilustracin 2.
En la actualidad, es considerado uno de los hoteles ms prestigiosos de Espaa y
del mundo. (Schmalbruch & Avakian, 2015). Ver ilustracin 1.

Ilustracin 1. Hotel Alfonso XIII. Fuente: http://www.hotel-alfonsoxiii-sevilla.com/

33

Ilustracin 2. Vistas de la Catedral desde el Hotel Alfonso XIII. Fuente: http://www.hotelalfonsoxiii-sevilla.com/

Arquitectnicamente es de estilo neo mudjar con un toque regionalista andaluz.

El interior se caracteriza por una gran riqueza de elementos decorativos y detalles
como son grandes arcos, finas alfombras de la Real Fbrica de Tapices, azulejos de
cermica y acabados artesanales tallados en madera. Ver ilustracin 3.

Ilustracin 3. Entrada del Hotel Alfonso XIII. Fuente: http://www.hotel-alfonsoxiii-sevilla.com/

A continuacin, se mencionan detalles de la historia del hotel que se consideran

relevantes para contextualizar la situacin actual del mismo.

34

El Hotel Alfonso XIII fue diseado por el arquitecto sevillano Jos Espiau Muoz
para alojar a los dignatarios internacionales en la Exposicin Iberoamericana de
1929.
Tras doce aos de construccin (1916 1928), en los que se invirtieron ms de 4
millones de pesetas, fue inaugurado oficialmente en el ao 1928 por el Rey Alfonso
XIII, con motivo de la celebracin de la Boda Real de la Infanta Isabel Alfonsa y el
Conde Zamoyski.
En 1932, durante la Segunda Repblica, pas a llamarse Hotel Andaluca Palace,
para posteriormente, en 1950 recuperar su nombre original, Alfonso XIII.
Aos ms tarde, para la Expo de 1992, acuden Jefes de Estado y familias reales
internacionales, los cuales se alojaran en el Hotel Alfonso XIII. (hostelpro)
Seguidamente, se menciona la ltima reforma que se realiz en el hotel en el ao
2011.
El hotel ha sido remodelado en diversas ocasiones, manteniendo en todo momento
su elegancia y tradicin, pero incorporando nuevas comodidades para ir
adecundose a los tiempos.
La ltima restauracin comenz el da 31 de mayo 2011 y finaliz el 13 de marzo de
2012, para la cual la compaa Starwood invirti ms de 20 millones de euros. Esta
inversin supuso una notable mejora en sus instalaciones, una actualizacin en la
decoracin y la creacin de nuevos espacios.
Sobre todo, sirvi para adaptar al Hotel a las nuevas normativas de accesibilidad,
aislamientos, instalaciones y proteccin contra incendios, con lo que se lograron
mayores comodidades para los clientes, adems del acceso a nuevas tecnologas.
Por otra parte se menciona la estructura y superficie del hotel, as como los tipos de
habitaciones de los que dispone.
El Hotel Alfonso XIII est compuesto por una planta semistano, planta baja,
entreplanta y tres plantas de pisos. Se encuentra situado en una parcela de 13.088
metros cuadrados, con una superficie construida de 19.148,43 metros cuadrados.
Su situacin estratgica provoca que se encuentre rodeado de edificios
significativos, la Real Fbrica de Tabacos al este, el Palacio de San Telmo al sur, los
Jardines del Cristina y Puerta Jerez al oeste y norte.
Como se ha comentado anteriormente, las habitaciones fueron diseadas para alojar
a reyes, presidentes y grandes personalidades asistentes la Exposicin
Iberoamericana de 1929.
En la actualidad, el Hotel dispone de 151 habitaciones y suites, teniendo nueve tipos
diferentes de habitaciones. Se dividen en tres estilos: andaluzas, moriscas y
castellanas. Ver ilustraciones 4, 5 y 6.

35

Ilustracin 4. Habitacin de estilo andaluz (Hotel Alfonso XIII, 2015)

Ilustracin 5. Habitacin de estilo castellano. Fuente: http://www.hotel-alfonsoxiiisevilla.com/es/rooms

Ilustracin 6. Habitacin de estilo rabe. Fuente: http://www.hotel-alfonsoxiiisevilla.com/es/rooms

36

En cuanto a los salones, el hotel posee 4 en la planta principal: Saln Real

(ilustracin 7), Saln Cartuja, Saln Hspalis, y Saln Andaluca.
En ellos se desarrollan numerosos eventos de diferente ndole como bodas, comidas
de empresa, conferencias, etc.

Ilustracin 7. Saln Real. Fuente: http://www.hotel-alfonsoxiii-sevilla.com/meetings/es/search

El hotel cuenta con 190 empleados aproximadamente, pudiendo alcanzar en

temporada alta 220 empleados o ms.
De estos 190 empleados, 120 suelen ser indefinidos, 45 fijos discontinuos2 y 25
temporales.
Existen altos estndares de excelencia y calidad que los empleados deben conocer
y tener en consideracin para formar parte de la plantilla del Hotel Alfonso XIII.
Entre los requisitos para formar parte de la plantilla del hotel se pide tener un nivel
alto de ingls, as como ser excelentes dotes en el trato con el cliente y ser capaces
de trabajar bajo demanda y presin.
En relacin a la imagen personal, el Hotel Alfonso XIII, bajo su marca Luxury
Collection, se rige bajo el siguiente lema nunca tendrs una segunda oportunidad
para causar una buena primera impresin.
Los empleados de la marca Luxury Collection deben ofrecer una imagen ptima a
los clientes; es por ello que, es necesario que sigan una serie de directrices
relacionadas con la vestimenta, la cual deber ser de estilo clsico, y la imagen.

37

En cuanto a los beneficios para los empleados, este hotel establece los siguientes:

Fondo de ayuda
Starwood

Corporacin sin nimo de lucro destinada a ayudar a

los empleados de Starwood en situaciones de extrema
necesidad.
Tarifa de descuento en el precio de la habitacin. Se
encuentra disponible para empleados y familiares
directos.

StarHot
StarFriend
SilverHot

Tarifa de descuento para amigos.

Tarifa de descuento para jubilados.

Tabla 5. Beneficios para empleados.

Tal y como se puede observar en la figura 1, dentro del Hotel Alfonso XIII existen
diferentes reas o departamentos, los cuales se dividen en operativos y
administrativos.

Operativos

Pisos
Cocina
Alimentacin y Bebidas
Mantenimiento.
Recepcin.

Administrativos

Economato, Compras y Administracin

Ventas
Revenue Management
Recursos Humanos
Reservas
Sistemas

Tabla 6. Departamentos del hotel. Fuente: Elaboracin propia.

38

El organigrama del Hotel Alfonso XIII est compuesto por puestos directivos y
mandos de primer nivel y de segundo nivel. Ver figura 2.

Director
Revenue
Management

Director
General

Directivos
Director
Financiero

Director
Mantenimiento

Director RRHH

Director
Marketing &
Ventas

Mandos de primer nivel

Gerente de
Sistemas

Jefe de Recepcin

Jefe de Calidad y
Formacin

Gobernanta

Chef Ejecutivo

Mandos de segundo nivel

Asistente
Director
Financiero

Supervisor
Compras

Supervisor
Restaurante

Asistente
Director
A&B

Asistente
Director
Manten.

Asistente
Director
RRHH

Jefe
Ventas

Jefe
Eventos

Tabla 7. Organigrama. Fuente: Elaboracin propia.

Los puestos directivos lo conforman mayoritariamente personas de gnero

masculino, los cuales han realizado su formacin en escuelas de negocio o
universidades, as como cursos de especializacin o msteres, disponen de amplia
experiencia en el sector hostelero empresarial y hablan idiomas como ingls, francs
o alemn.
Los mandos de primer nivel y segundo nivel son personas con formacin
universitaria, tienen una notable experiencia en la hostelera, y algunos hablan
idiomas.

39

Entrevistas a directores y mandos del Hotel Alfonso XIII

1. Diseo y ejecucin

Durante el mes de agosto del ao 2015, se realizaron un total de cinco entrevistas

de forma presencial a tres directores y dos mandos de primer nivel del Hotel Alfonso
XIII en Sevilla.
Estas entrevistas, con el consentimiento del entrevistado, fueron grabadas y
posteriormente transcritas en este documento.
As mismo, se realizaron de forma confidencial y annima, es decir, en ningn
momento se da a conocer la identidad de los entrevistados.
Dichas entrevistas tenan una duracin de veinte minutos aproximadamente. A todos
los participantes se les hizo las mismas preguntas, catorce en total, la mayora de
estas preguntas eran abiertas.
Las preguntas de las entrevistas se dividan en tres bloques.
El primero se centraba en los programas de formacin y el futuro de la formacin
para directores o mandos intermedios y los detalles del mismo.
El segundo reuna preguntas relacionadas con los sistemas de gestin del talento o
gestin por competencias.
El ltimo bloque se basaba en conocer la opinin del entrevistado sobre acerca de
los puntos fuertes y puntos a mejorar del equipo directivo y si veran interesante
probar la eficacia de los sistemas de gestin del talento que actualmente se utilizan
en el hotel.
Las entrevistas pretendan identificar los programas de formacin en habilidades, y
distinguir los sistemas de gestin del talento que se desarrollan en el Hotel Alfonso
XIII, con el objetivo de establecer una propuesta de mejora del desarrollo de las
habilidades directivas.
Para realizar el anlisis de estas entrevistas y obtener los resultados que se generan
a continuacin, se realizaron dos tablas en el sistema Excel (anexos).
En la primera de ellas, se recoge la aportacin de cada uno de los entrevistados en
los tres bloques anteriormente mencionados. Mientras que en la segunda tabla, se
indican los puntos fuertes y reas de mejora en la formacin, la gestin del talento y
en los directivos.

40

2. Resultados

De dichas entrevistas se obtuvieron los siguientes resultados.

En cuanto a los programas de formacin, todos los entrevistados afirmaron que
dichos programas existen para directivos y mandos en el Hotel Alfonso XIII.
Como se mencion anteriormente en el apartado de Formacin para directivos,
exista un programa de formacin de liderazgo para directores generales llamado
Insead pero la compaa Starwood dej de utilizarlo.
En la actualidad, se ofrecen round tables a los que siempre asisten los directores
generales y directores financieros de Starwood, y en ocasiones se ofrecen a los
directores de RRHH, directores de alimentacin y bebidas, directores de ventas, etc.
Las round tables consisten en una semana de formacin en la que cada directivo
realiza workshops o talleres relacionados con sus intereses.
Asimismo, existe un programa especfico para lderes de Starwood, mandos,
directivos y personas con mucho potencial. Se llama Leading Starwood.
Leading Starwood es un reconocido programa de la compaa Starwood, el cual
trata temas como el liderazgo y la inteligencia emocional.
Es un curso intensivo que pretende hacer ver a cada participante qu tipo de
persona es, de qu forma puede dirigir su carrera profesional y qu debe hacer para
crecer y conseguir sus objetivos.
Algunas de las personas entrevistadas destacaron este curso como el mejor que
haban realizado hasta el momento.
A continuacin se mencionan los puntos fuertes y las oportunidades de mejora de
los programas de formacin.
En cuanto a los puntos fuertes, la mayora de los entrevistados comentaron que la
formacin es una de las fortalezas de Starwood, la cual permite a los asociados
promocionar dentro de la compaa.
Algunos de los entrevistados indicaron que actualmente existe una formacin en
habilidades para el equipo de Direccin del Hotel Alfonso XIII. Dicha formacin
consiste en sesiones de coaching individuales y en grupo, donde se trabaja
principalmente la comunicacin, el trabajo en equipo y el liderazgo.
En relacin a las oportunidades de mejora de la formacin, dos de los entrevistados
suelen realizar cursos especficos para su puesto, as como cursos de mejora de
habilidades directivas fuera de la compaa.

41

Plantearan el futuro de la formacin y el desarrollo directivo de habilidades mediante

cursos de coaching individual y en grupo, as como mentoring dentro de la
compaa.
Adems veran necesario realizar cursos de formacin en liderazgo cada dos o tres
aos, concretamente realizar el programa Leading Starwood cada cierto tiempo.
Finalmente, a uno de los entrevistados le gustara realizar una convivencia con sus
empleados team building al menos una vez al ao.
En relacin al segundo bloque, sistemas de gestin del talento, los directivos y
mandos afirmaron que conocen los sistemas de gestin del talento y que estos se
aplican en el Hotel Alfonso XIII.
Los sistemas de gestin del talento que se utilizan principalmente en la compaa
Starwood y en el hotel son Talent Review y 360.
En Talent Review, es posible ver todo el historial del asociado, as como dnde le
gustara verse dentro de cinco aos. Su jefe describe cules son las fortalezas y
debilidades de esta persona, qu debera hacer y dnde lo ve de aqu a doce
meses.
Este programa est pensado para que los ejecutivos de RRHH de la compaa
puedan obtener informacin para, por ejemplo, realizar la bsqueda de un nuevo
director de ventas.
El proceso 360 Degree Feedback da la oportunidad a los directivos de recibir
retroalimentacin annima que les ayude a mejorar el desarrollo de competencias.
Los participantes son miembros del comit ejecutivo y directores generales.
Los Directores son evaluados por su superior, compaeros, clientes, y reciben
informes directos sobre comportamientos basados en el modelo de competencias
win with talent.
A continuacin se mencionan los puntos fuertes y oportunidades de mejora de los
sistemas de gestin del talento.
En cuanto a los puntos fuertes, estos programas permiten obtener una visin muy
completa del perfil del empleado y estn muy bien estructurados.
Adems, dan la posibilidad de ver y evaluar el desarrollo de las competencias y el
progreso de una persona.
Mediante estos sistemas queda constancia de lo que cada asociado ha realizado y
qu quiere alcanzar en un futuro.
Con respecto a las oportunidades de mejora de los sistemas de gestin del talento,
tienen el inconveniente de que suceden en distintas pocas del ao.

42

El empleado no se da cuenta de la conexin que existe entre las herramientas y

parece que continuamente se est evaluando a las personas.
Las herramientas no se comunican entre ellas, lo cual hace que el trabajo sea
tedioso ya que se deben realizar mediciones continuamente.
Igualmente, se solicit a los participantes que explicaran cules, a su parecer, eran
las fortalezas y los puntos mejorables del equipo directivo del Hotel Alfonso XIII
desde el punto de vista de las habilidades directivas.
Los entrevistados destacaron como fortaleza principal del equipo directivo la
experiencia, el conocimiento del sector de la hostelera, la capacidad de tratar con
clientes de alto nivel y el hacer bien su trabajo para alcanzar los resultados.
La mayora de los entrevistados destac como punto mejorable la comunicacin.
Finalmente, se pregunt a los entrevistados si consideraran adecuado realizar una
accin piloto diseada para probar la eficacia de los programas de desarrollo de
habilidades directivas que actualmente utiliza Starwood y, con ello, contribuir a
mejorar el desarrollo de las habilidades directivas en el Hotel Alfonso XIII.
La mayora de los entrevistados consideraron adecuada esta propuesta. Sin
embargo, algunas personas comentaron que no lo vean tan necesario porque no
existen problemas actualmente en el Hotel.
Veran positivo que esta accin se realizara para mejorar las habilidades de los
mandos intermedios porque las personas que se encuentran en estas posiciones
tratan con el empleado de primera lnea, deben comunicarse con la Direccin y a la
vez estar al unsono con su equipo. Son mandos que requieren de muchas
habilidades porque deben filtrar cmo, qu y cundo dicen las cosas.

43

Propuesta de un sistema de desarrollo de competencias

A partir de los resultados, se puede establecer un sistema que comprenda cuatro

acciones de desarrollo para la mejora de competencias en empresas de hostelera
de alto nivel.
La primera accin podra consistir en realizar sesiones de coaching y/o
mentoring3 para mandos intermedios, ya que se ha detectado que son posiciones
que se encuentran entre los directivos y los empleados de primera lnea y que
requieren de habilidades para tratar con estos miembros de la organizacin.
En estas sesiones se focalizara principalmente en competencias de comunicacin,
motivacin, retroalimentacin o feedback, trabajo en equipo, inteligencia
emocional, liderazgo y gestin del estrs.
La segunda accin de mejora sera dar la posibilidad a mandos intermedios y a
empleados del hotel con potencial de participar en el proceso 360 Degree
Feedback
De esta forma, recibiran feedback o retroalimentacin de su/s jefe/s, clientes
internos y externos, compaeros, etc., el cual les ayudara a mejorar sus
habilidades.
La tercera accin podra ser el desarrollo de un sistema informtico que ayudara a
mejorar la comunicacin entre los directivos y mandos.
Dicho sistema facilitara el envo de mensajes a varias personas y asegurara al
emisor que dichas personas han recibido y ledo el mensaje ya que llegara
directamente a su mvil de empresa. Sera una especie de Whatsapp corporativo.
Con ello, se evitaran muchos malos entendidos, se llevara una mejor organizacin
en las reuniones al estar todas las personas informadas de los temas a tratar y se
evitara depender nicamente del correo electrnico como herramienta de
comunicacin.
Por otro lado y como ltima accin, se propuso organizar una reunin en el hotel con
tres o cuatro directivos o mandos con una duracin de dos horas aproximadamente.
Se desarrollara un brainstorming o tormenta de ideas para ver cules seran los
mejores sistemas o la mejor forma de mejorar las habilidades tanto de directivos
como de mandos.
Adems, se repasaran las herramientas que se utilizan y otras que pudieran surgir
en la reunin que sean mejores para desarrollar las habilidades directivas.
Sin embargo, esta propuesta no se pudo poner en prctica porque los directivos y
mandos intermedios no disponan de tiempo suficiente, y no les pareca del todo
necesario al estar recibiendo sesiones de coaching.

44

Conclusiones y recomendaciones prcticas

El objetivo fundamental de este trabajo ha sido proponer un sistema de mejora del

talento y de las competencias directivas en empresas de hostelera de alto nivel.
Para lograr este objetivo, se ha llevado a cabo una revisin del marco terico relativo
a la importancia de fomentar el talento en las organizaciones, se han identificado las
competencias claves para los directivos y se ha establecido la metodologa ms
apropiada para desarrollar el talento.
En segundo lugar, se han realizado entrevistas a directivos y mandos intermedios,
que han permitido conocer la situacin actual del Hotel Alfonso XIII, y cules son,
por un lado, los sistemas de mejora del talento que se desarrollan y, por otro lado,
las competencias que se deberan potenciar.
As, se puede afirmar que las principales competencias directivas que, segn la
literatura, se tienen que desarrollar son orientacin al cliente, liderazgo, integridad,
iniciativa y trabajo en equipo.
A partir de estas, en el hotel objeto de estudio se han detectado como oportunidad
de mejora los siguientes aspectos: la comunicacin de mandos y directivos, el
feedback hacia los mandos y empleados, y la formacin en habilidades a mandos
intermedios.
Centrando en dichas carencias las propuestas de mejora planteadas que
comprenden las siguientes acciones.
En primer lugar, realizar sesiones de coaching y/o mentoring para desarrollar
competencias directivas en mandos intermedios.
En segundo lugar, permitir la participacin de mandos y empleados con potencial en
el sistema 360 Degree Feedback.
En tercer lugar, implementar un sistema informtico que ayudase a mejorar la
comunicacin.
En ltimo lugar, organizar una reunin donde se pruebe la eficacia de los sistemas
de gestin del talento de Starwood.
El estudio realizado ha permitido observar que el desarrollo del talento debe ser una
mxima en las organizaciones si se quieren resultados empresariales exitosos.
Esta gestin del talento empieza por el directivo, el cual debe ocuparse de fomentar
su propio talento con madurez, humildad, aceptacin del feedback,
autoconocimiento y constancia; as como desarrollar el talento de los mandos y
empleados.

45

En consecuencia, aquellas empresas que apuestan por evaluar y desarrollar las

competencias de sus directivos, estarn ms capacitadas para enfrentarse a los
continuos retos que surjan en el entorno.
De esta forma, es de especial relevancia la labor del departamento de recursos
humanos, el cual debe ocuparse de gestionar el talento humano, proporcionando a
la empresa el conjunto de competencias que sta necesita para asegurar su
competitividad.

Glosario de trminos

1. EBITDA: Son las siglas en ingls de Earnings Before Interests, Taxes,

Depreciations and Amortizations. Por tanto, se trata del resultado empresarial antes
de: intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones productivas. Mide la
capacidad de la empresa para generar beneficios considerando nicamente su
actividad productiva. (Iturrioz del Campo)
2. Fijo discontinuo: Se considera trabajador fijo discontinuo a aquel que realiza
trabajos que tengan el carcter de fijos discontinuos y no se repitan en fechas
ciertas, dentro del volumen normal de actividad de la empresa (artculo 15.8 del
Estatuto de los Trabajadores)
3. Mentoring: Metodologa de aprendizaje interpersonal donde se asigna una
persona con experiencia y conocimiento (mentor) que apoya a un empleado a
comprender
su
desarrollo
profesional.
Fuente:
http://www.expansion.com/2011/06/01/empleo/desarrollo-decarrera/1306952910.html

46

Bibliografa

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47

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Starwood Hotels & Resorts:
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Starwood Hotels & Resorts. (2015). Starwood Hotels & Resorts. Obtenido de
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one.starwoodhotels.com/
Yahoo Finance. (2015). Yahoo Finance. Obtenido de Yahoo Finance:
http://finance.yahoo.com/q/co?s=HOT

48

Anexos

Anexo 1. Entrevista a directores y mandos de primer nivel del Hotel Alfonso

XIII

Programas de formacin

1. Existe un programa de formacin para directores o jefes de departamento en el

Hotel? En qu ao se llev a cabo?
2. Si existe, explique con detalle en qu consiste.
3. Si existe, es bien conocido por los directores o jefes de departamento?
4. Si existe, se cumple? Se lleva a cabo?
5. En su opinin, es adecuado? Por qu s o por qu no?
6. Ha realizado alguna accin formativa en los dos ltimos aos? En caso
afirmativo, cules? Ttulos, contenido, duracin, etc.
7. En caso afirmativo, le ha servido? Explique lo que han tenido de bueno y de
mejorable.
8. Cmo planteara de cara al futuro la formacin y el desarrollo directivo de
habilidades?

Sistemas de gestin del talento o gestin por competencias

9. Conoce los sistemas de gestin del talento o gestin por competencias?
10. Existen en el Hotel Alfonso XIII? Se aplican?
11. Si se aplican, explique sus ventajas y sus puntos mejorables a su criterio.

Puntos fuertes y reas de mejora de directivos y opinin de la aplicabilidad de

la propuesta
12. Explique extensamente los puntos fuertes del equipo directivo del Hotel y los
mejorables desde el punto de vista de las habilidades directivas.
13. Diga, en consecuencia con lo que ha comentado antes, cmo en su opinin debe
llevarse a cabo la formacin y el desarrollo de las habilidades del equipo de

49

directores o jefes de departamento del Hotel, tanto a nivel de equipo como a nivel
individual de cada director o mando intermedio. Explique extensamente.
14. Considerara adecuado, tras este primer estudio de la situacin actual de la
formacin y desarrollo directivo y de mandos intermedios en el Hotel, llevar a cabo
alguna accin piloto diseada expresamente para probar la eficacia de las
metodologas que se vislumbren como ms eficaces?
Le gustara formar parte y participar en dicha accin piloto y contribuir as a la
mejora de los sistemas de desarrollo directivo en el Hotel?

50

Anexo 2. Resultados de entrevistas

Entrevistados

Formacin

Futuro formacin

Gestin talento

Propuesta de mejora
Mejorar habilidades
mandos intermedios y
ver progreso en
directivos.

INSEAD - Round Tables

- Leading Starwood.

Coaching Individual y en
grupo.

PMP - win with

talent- IDP - 360 Talent Review.

INSEAD - Mster fuera

de Compaa.

NS/NC

Talent Review PMP

NS/NC

Leading Starwood Cursos fuera de

Starwood.

Leading Starwood cada

pocos aos. Coaching.
Mentoring Starwood.

Talent Review PMP

No es partidario.

Liderazgo y trabajo en
equipo para Direccin
hotel. Coaching
individual y grupal.

Curso de formacin en
liderazgo cada 2 3
aos.

PMP - Talent
Review.

NS/NC

Habilidades de liderazgo
y saber escuchar.

Cursos de habilidades de
liderazgo cada 2 3
aos.

NS/NC

NS/NC

Tabla 8. Resultados entrevistas Hotel Alfonso XIII (1). Fuente: Elaboracin propia.

51

Formacin
Futuro formacin
Gestin talento
Directivos
Continua en
Visin muy
Starwood completa del perfil
Departamento
Mucha
del empleado exclusivo para
Conseguir mayor
experiencia y
Diversas maneras
formacin integracin y
conocimiento Puntos fuertes
de evaluar
Induccin para
unificacin entre
Buen trabajo,
desarrollo de
nuevos empleados Jefes.
buenos
competencias Muchas
resultados.
Programas muy
oportunidades para
bien estructurados.
escalar.

Oportunidades
de mejora

Ms prctica,
menos didctica Convivencia con
plantilla (team
building) 1 vez al
ao.

NS/NC

Empleado no ve
conexin entre
herramientas.
Comunicacin.
Herramientas no se
comunican entre
ellas.

Tabla 9. Resultados entrevistas Hotel Alfonso XIII (2). Fuente: Elaboracin propia.

52