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Unidad I
Contenido
Principios de Henry Fayol..............................................................................3
La Pirmide de Maslow...............................................................................22
El anlisis FODA........................................................................................33
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Dora Viridiana Montelongo
11. Equidad
12. Estabilidad del personal
13. Iniciativa
14. Unin del personal
Fayol descompone en 5 grupos de operaciones.
Previsin: permite calcular el futuro y prepararlo mediante un programa de accin.
Un programa debe Reunir las siguientes condiciones:
Unidad
Continuidad
Flexibilidad
Precisin
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Elaborar una lista de las actividades de una semana completa, tomada con
incrementos de 15 minutos cada una.
Toda hora empleada en planear eficazmente ahorra de tres a cuatro horas
de ejecucin y produce mejores resultados.
Utilizar los ltimos 20 minutos de labores, en planear el da siguiente.
Respetar las actividades y compromisos establecidos.
Establecer objetivos y programas planeados, ms que por la pura
casualidad.
El tiempo disponible debe ser asignado a tareas en orden de prioridad
Establecer un determinado tiempo o fechas lmites para cumplir con los
compromisos
Evitar perder de vista los objetivos o los resultados esperados y concentrar
los esfuerzos en cada actividad.
No confundir movimientos con realizaciones y actividades o acciones con
resultados.
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Valores: valorar significa atribuirle a algo un valor relativo mayor que a otras cosas
que tambin nos rodean. Pero la mera valoracin de algo no garantiza mejoras en
nuestra calidad de vida, si los valores no se ajustan a los principios. Los valores
son subjetivos e internos, los principios parecen ser objetivos y externos. Existe
una creencia universal en principios tales como: la justicia, la honestidad, la
bondad, la dignidad, la integridad, el servicio, la calidad, la paciencia, etc.
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primera creacin o creacin mental, el que resulta esencial en cada persona para
comprender el cumplimiento de su misin existencial.
Algunos ejemplos ilustrativos sobre lo que es el hbito del liderazgo personal, son
los siguientes:
Decida y acte iluminndose con su propia visin de futuro.
Dirija su vida previendo su derrotero futuro.
Contraste sus decisiones y acciones con su misin personal y realice los
ajustes que correspondan.
Acepte que su vida tiene un sentido. . . pero reconozca tambin que es
usted quien tiene que descubrirlo.
Identifique los principios y valores que orientan su propia vida.
Determine el sentido de su vida y compromtase con el mismo.
Lidere su vida trazando el rumbo que recorrer hoy y maana.
Piense que si trata al otro como a usted mismo le gustara ser tratado,
estara sembrando la semilla del ganar / ganar.
Acepte el hecho de que tanto usted como los dems pueden y deben
resultar beneficiados en una negociacin.
Negocie actuando con integridad, madurez y mentalidad de abundancia.
Decida aquello que favorezca el bien comn y la equidad.
Acte pensando en que todos deben beneficiarse.
Cultive una filosofa de vida ganar / ganar en la vida familiar, laboral y
social.
Estimule la inteligencia del equipo de trabajo aportando una filosofa y
conducta sustentada en ganar / ganar.
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Descanse plcidamente las horas que necesita para reponer sus energas
fsicas y mentales.
Lea, estudie y reflexione. . . todava sigue siendo una de las maneras ms
inteligentes de informarse, educarse y cultivarse.
Mejore todo lo que realiza, siempre existir la posibilidad de mejorar.
Alimntese en forma nutritiva y sana para estar siempre en buena forma.
Desarrolle su carcter expresando en su conducta principios y valores
positivos.
Ofrzcase a s mismo la posibilidad de renovarse en todos las dimensiones
de su personalidad.
Cultive una vocacin de servicio sirviendo a los dems con amor.
Conclusiones
Como ya lo haba mencionado al inicio del trabaj, leer este trabajo me pareci
muy interesante, ya que son buenos hbitos, que al menos yo debera de tratar de
fomentar ms en mi persona, ya que ayudan desde organizar tu tiempo, como
llevar una mentalidad de hacer bien todo lo que haces y de concluir las cosas con
xito.
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Entre los negocios de Slim se cuentan la compaa de msica al por menor Mixup,
de la que es propietario. Tambin es dueo de Sears Mxico, Condumex, el Grupo
Hotelero Hostam y Cigatam. Tuvo control indirecto sobre CompUSA. Fue el Grupo
Carso el que decidi en el 2007 que las 103 tiendas restantes de CompUSA seran
vendidas o liquidadas.
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Caractersticas Polticas
Caractersticas Econmicas
Caractersticas Sociales
Esclavismo
Caractersticas Polticas
Caractersticas Econmicas
Caractersticas Sociales
Feudalismo
Caractersticas Polticas
Caractersticas Econmicas
Caractersticas Sociales
Los mercados urbanos se abastecan con las porciones de los diezmos y la renta.
Durante el perodo feudal exista una marcada diferenciacin social.
La sociedad estaba estratificada de manera piramidal.
A partir del siglo XI la Iglesia comenz a incentivar en la nobleza, adems de la
educacin militar, una educacin dirigida al fomento y respeto de ideales
superiores: justicia, prudencia, generosidad, etc.; esto determina que surja la
caballera como institucin feudal, que tena como cdigo de honor el valor, la
lealtad y la dignidad.
Slo reciben educacin los miembros del clero, los cuales tienen acceso tanto a lo
religioso como a los dems conocimientos culturales. Los miembros de la nobleza
reciben exclusivamente educacin militar con el fin de participar en torneos y en
actividades guerreras. Por lo general la poblacin es analfabeta.
Capitalismo
Caractersticas Polticas
Caractersticas Econmicas
Caractersticas Sociales
Tanto los propietarios de la tierra y el capital como los trabajadores, son libres y
buscan maximizar su bienestar, por lo que intentan sacar el mayor provecho
posible de sus recursos y del trabajo que utilizan para la produccin.
Este es un movimiento que surge a la par del modernismo por lo tanto prosperan
los monopolios paralelamente al crecimiento del sector pblico.
La clase social conformada por los creadores y/o propietarios que proveen de
capital a la organizacin econmica a cambio de un inters se la describe como
"capitalista", a diferencia de las funciones empresariales cuyo xito se traduce en
forma de ganancia y de las gerenciales ejecutadas a cambio de un salario.
Socialismo
Caractersticas Polticas
Caractersticas Sociales
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La Pirmide de Maslow
Pirmide de Maslow: la jerarqua de las necesidades humanas Analizando uno de
los artefactos tericos ms famosos: la jerarqua de necesidades.
Segn Abraham Maslow, un psiclogo humanista, nuestras acciones estn
motivadas para cubrir ciertas necesidades. Es decir, que existe una jerarqua de
las necesidades humanas, y defiende que conforme se satisfacen las necesidades
ms bsicas, los seres humanos desarrollamos necesidades y deseos ms
elevados.
Maslow introdujo por primera vez el concepto de la Pirmide de Maslow en su
artculo A Theory of Human Motivation en 1943 y en su libro Motivation and
Personality.
La Pirmide de Maslow
Tipos de necesidades
Maslow habla en la Pirmide de Maslow sobre las necesidades instintivas y hace
una distincin entre necesidades deficitarias (fisiolgicas, de seguridad, de
afiliacin, de reconocimiento) y de desarrollo del ser (autorrealizacin). La
diferencia existente entre una y otra se debe a que las deficitarias se refieren a
una carencia, mientras que las de desarrollo del ser hacen referencia al
quehacer del individuo. Satisfacer las necesidades deficitarias es importante para
evitar consecuencias o sentimientos displacenteros.
Las necesidades del desarrollo del ser son importantes para el crecimiento
personal, y no tienen que ver con el dficit de algo, sino con el deseo de crecer
como persona.
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5. Necesidades de autorrealizacin
Por ltimo, en el nivel ms alto se encuentran las necesidades de autorrealizacin
y el desarrollo de las necesidades internas, el desarrollo espiritual, moral, la
bsqueda de una misin en la vida, la ayuda desinteresada hacia los dems, etc.
.
La relevancia y el legado de esta teora
Independientemente de estas crticas, la Pirmide de Maslow representa un aporte
importante en un cambio de visin dentro de la psicologa y contribuy a
establecer una tercera fuerza dentro de la profesin (las otras dos fuerzas
principales eran el psicoanlisis y el conductismo). Su enfoque respecto de la
psicologa y de la vida en general inspira entusiasmo, ya que no considera a las
personas como seres pasivos, ni se centra en las conductas patolgicas. La
Pirmide de Maslow ha tenido una gran repercusin no solamente en la
psicologa, sino que tambin ha sido importante en el mundo empresarial o en el
deporte, por ejemplo.
En un estudio publicado en 2011, investigadores de la Universidad de Illinois
pusieron a prueba la Pirmide de Maslow y descubrieron que la satisfaccin de las
necesidades de la pirmide correlacionaba con la felicidad de la persona. Pero
esta investigacin, al contrario que la teora de Maslow, concluy que las
necesidades de reconocimiento y autorrealizacin tambin eran importantes pese
a que no estuvieran cubiertas las necesidades ms bsicas.
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con Resentido, l los rechazo ya que estaba demasiado aferrado al queso viejo de
la vieja quesera, no quiso ver ms all y se qued solo en la antigua estacin.
Risueo despus de una larga bsqueda lleg a la estacin quesera N, la ms
grande que haba visto jams, ahora que haba encontrado esta estacin
procurara llevar control del queso y tratar de ver los cambios que ocurra en el
entorno para no caer en los errores de pasado.
En la historia el queso es una metfora de lo que uno quiere tener en la vida, ya
sea un trabajo, una relacin amorosa, dinero, una gran casa, libertad, salud,
reconocimiento, paz interior o incluso una actividad como correr o jugar ftbol,
tambin puede representar la empresa con la que soamos.
Cada uno de nosotros tiene su propia idea de lo que es el queso, y va tras l
porque cree que le hace feliz. Si lo consigue, casi siempre se encaria con l. Y si
lo pierde o se lo quitan, la experiencia suele resultar traumtica.
En el cuento, el laberinto representa el lugar donde se pasa el tiempo en busca
de lo que se desea. Puede ser la organizacin en la que se trabaja, la comunidad
en don de vive o las relaciones que mantiene en su vida.
Los personajes de la historia representan nuestro lado instintivo y ms primitivo a
la hora de buscar lo que queremos y la parte ms analtica.
En cuanto al entorno laboral el queso representa el sueo que deseamos alcanzar
ya sea crear nuestra propia empresa o simplemente participar en la empresa en la
que estamos, el problema es que nos mueven el queso constantemente; hoy
necesitamos personas flexibles que no sean posesivas con la manera de hacer
las cosas aqu, si no que sean de mentalidad abierta, que sea capaces de
trabajar en equipo y que tome en cuenta que todos los das son de cambio as que
hoy no es igual que ayer y no ser igual que maana.
Como todos sabemos, vivir en una permanente catarata de cambios suele ser
estresante, a menos que las personas que tengan una manera de ver el cambio
que las ayude a comprenderlo.
Esta historia sirve de reflexin a algunas empresas que carecieron de mentalidad
abierta, gerentes que solo apantallan y toman sus decisiones a base de los
dems, personas que se acostumbraron a tener siempre ayuda y que se volvieron
incapaces de realizar las cosas por s mismos, que pensaron que todo seguira
siendo fcil, que perdieron su capacidad de respuesta al no contar con una
planeacin, organizacin, direccin y control adecuados. Aunque puede que haya
empresas que iniciaron bien, establecieron sus metas, hicieron los anlisis tanto
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La manera de hacer las cosas o tomar las decisiones puede crear cierto tipo de
conformismo y este es el responsable de que nos quedemos atrs y que el falso
confort que sentimos nos intimide a arriesgarnos a cambiar la forma de actuar y de
tomar las decisiones.
Que seras capaz de hacer si no tuvieras miedo
En la vida y en los negocios nos da miedo aventurarnos buscar nuevas opciones y
maneras de realizar las cosas comnmente nos apegamos a la manera ms
comercial, la que nos parece ms fcil, la que requiere de menos esfuerzo y
sacrificio, porque consideramos que el lugar en el que estamos es ms seguro sin
embargo es preferible salir, aventurarse, buscar lo que deseamos en vez de
quedarse en el lugar que nos brinda una falsa seguridad que no nos permite
crecer, no correr el riesgo y ser uno ms del montn, Si el queso te hace feliz,
anda ve y bscalo.
Aunque a veces la prudencia es importante hay que tomar cierto tipo de riesgos,
ya que a veces ese tipo de aventuras crea un gran imperio o una gran compaa
que empez de la nada. El que nada tiene nada pierde y la mejor manera de
crecer es empezar desde abajo, cuando se cae hay que levantarse, hacer un
anlisis de los errores cometidos y procurar evitar caen ellos de nueva cuenta.
Huela su queso con frecuencia para que sepa cuando se est poniendo viejo
Cuando notamos algn cambio que nos produce malestar en nuestra vida o en el
entorno puede ser porque ya no funciona de la manera ms adecuada para
nosotros, aunque la mayora de veces nos cuesta observar los errores que
cometemos o que cometen las personas que queremos, cuando los logramos
encontrar es mejor buscarles la solucin ms adecuada y si hay que replantear la
forma en que se hacen las cosas hacerlo de una manera eficaz y eficiente.
Cuando en una organizacin las partes ms importantes han dejado de funcionar,
es hora de hacer cambios drsticos y tomar decisiones arriesgadas para mejorar y
crecer y para no quedarse estancada.
Hay que tener una planeacin adecuada, si el queso representa algo importante
en la vida no hay que permitir dejarlo ir, si nos mueven el queso viejo es porque
hay que aventurarse a buscar nuevo queso.
Moverse en una nueva direccin lo ayuda a encontrar queso nuevo
En la vida es doloroso dejar atrs algo a lo que se ha estado aferrado, sin
embargo, es la mejor manera de crecer, buscando nuevas opciones, que nos
brinden lo que lo antiguo que dejamos ir no nos ha sabido dar.
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El anlisis FODA
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la
situacin actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera
obtener un diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones
acordes con los objetivos y polticas formulados.
El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en ingls SWOT: Strenghts,
Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto
fortalezas como debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible
actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son
externas, por lo que en general resulta muy difcil poder modificarlas.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los
que cuenta con una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se
controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se
desarrollan positivamente, etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables,
explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y
que permiten obtener ventajas competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente
a la competencia. recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen,
actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.
2. Anlisis
El Anlisis FODA es un concepto muy simple y claro, pero detrs de su simpleza
residen conceptos fundamentales de la Administracin. Intentar desguazar el
FODA para exponer sus partes fundamentales.
Tenemos un objetivo: convertir los datos del universo (segn lo percibimos) en
informacin, procesada y lista para la toma de decisiones (estratgicas en este
caso). En trminos de sistemas, tenemos un conjunto inicial de datos (universo a
analizar), un proceso (anlisis FODA) y un producto, que es la informacin para la
toma de decisiones (el informe FODA que resulta del anlisis FODA).
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Sostengo que casi cualquier persona puede hacer un anlisis FODA. Digo casi
porque esa persona tiene que tener la capacidad de distinguir en un sistema:
Lo relevante de lo irrelevante
Lo externo de lo interno
Lo bueno de lo malo
Parece fcil, verdad?
Pongmoslo en otras palabras: el FODA nos va a ayudar a analizar nuestra
empresa siempre y cuando podamos responder tres preguntas: Lo que estoy
analizando, es relevante? Est fuera o dentro de la empresa? Es bueno o
malo para mi empresa?
Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el
proceso central del dibujo de arriba. Pasemos a explicar:
La relevancia es el primer proceso y funciona como filtro: no todo merece ser
elevado a componente del anlisis estratgico. Es sentido comn ya que en todos
los rdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante. En
FODA este filtro reduce nuestro universo de anlisis disminuyendo nuestra
necesidad de procesamiento (que no es poca cosa).
Ejemplos: dudosamente sea una ventaja comparativa el sistema de limpieza de
baos de una petroqumica, o el color de los monitores, o si el papel que se usa es
carta o A4. Parece tonto, pero es increble la cantidad de veces que a los seres
humanos nos cuesta distinguir lo principal de lo accesorio, ya sea en una
discusin, una decisin o donde sea.
Claro que la relevancia de algo depende de dnde estemos parados, y este
concepto de relatividad es importante. La higiene de los baos puede ser clave en
un Hospital o un Hotel. El orden en el que se hacen los pasos al efectuar una
compraventa no es tan importante como los pasos que toman los bomberos para
apagar un incendio. La disciplina y la autoridad formal son dejadas de lado en
muchas empresas de la "Nueva Economa"... pero a un ejrcito en batalla eso
puede costarle la vida. Es por eso que quien hace un anlisis FODA debe conocer
el negocio (ni ms ni menos que saber de lo que est hablando).
Filtrados los datos slo nos queda clasificarlos. Aplicando el sentido comn,
podemos construir una matriz con dos dimensiones (dentro/fuera, bueno/malo):
Positivas
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Negativas
Exterior
Oportunidades
Amenazas
Interior
Fortalezas
Debilidades
Quien haya inventado el Anlisis FODA eligi para cada interseccin una palabra:
as la interseccin de "bueno" y "exterior" es una oportunidad, mientras que las
cuestiones "positivas" del "interior" de nuestra empresa son una fortaleza, y as
sucesivamente.
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan fcil como
parece. Es fcil decir que desde el punto de vista de la Ferrari, M. Schumager es
una fortaleza (interna), y que si M. Hakkinen se queda sin empleo en su escudera,
ser una Oportunidad (externa) para la Ferrari. Pero el control de un recurso
escaso (petrleo) o un proveedor exclusivo estn fsicamente fuera de mi
empresa... y sin embargo son Fortalezas. La clave est en adoptar una visin de
sistemas y saber distinguir los lmites del mismo. Para esto hay que tener en
cuenta, no la disposicin fsica de los factores, sino el control que yo tenga sobre
ellos. Recordando una vieja definicin de lmite: lo que me afecta y controlo, es
interno al sistema. Lo que me afecta pero est fuera de mi control, es ambiente
(externo).
Slo nos queda la dimensin positivo/negativo, que aparentemente no debera
ofrecer dificultad, pero hay que tener cuidado. El competitivo ambiente de los
negocios est lleno de maniobras, engaos, etc. En la Segunda Guerra Mundial, el
Eje estaba feliz de que el desembarco de los Aliados fuera en Calais, porque tena
muchas fortalezas en ese caso. Pero el da D fue en Normanda y por eso hoy el
mundo es lo que es.
Las circunstancias pueden cambiar de un da para el otro tambin en el interior de
la empresa: la Fortaleza de tener a ese joven y sagaz empleado puede convertirse
en grave Debilidad si se marcha (y peor si se va con la competencia). Y la
Debilidad de tener a un empleado prximo a jubilarse y a quien le cuesta
adaptarse a las nuevas tecnologas puede revelarse como Fortaleza demasiado
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Valores empresariales: Estos valores son las creencias bsicas compartidas que
rigen el comportamiento individual y grupal en cualquier organizacin, en otras
palabras establecen la forma en que hay que conducirse y proyectar la marca,
formando la base de los objetivos estratgicos.
Misin: Representa la razn de ser de una empresa, para qu se creo?, quin
es su mercado?, qu hacen?, por qu lo hacen? Describe brevemente el
negocio y resalta su valor agregado sobre la competencia, una buena misin
empresarial no solo comunica el propsito, sino que transmite el sentido de
existencia y de los esfuerzos que se realizan dentro de la organizacin.
Visin: Esta debe ser desarrollada sobre los valores empresariales y se puede
considerar una extensin de la Misin. Debe incluir un plazo claro (a menudo un
horizonte de tres a cinco aos) y actuar como una seal en el camino para lograr a
la misin empresarial.
Propuesta de valor: Esta representa el conjunto de beneficios y calidad de los
servicios y/o productos que la empresa entrega, en otras palabras es la gran
promesa por la cual los clientes de una compaa la reconocen o prefieren frente a
sus competidores.
Modelo de negocios: es el plano estratgico a implementar a travs de las
capacidades organizacionales, los procesos y sistemas. Este lo definen los
segmentos del mercado, grupos de personas u organizaciones a las cuales se
desea llegar o alcanzar.
El xito radica en generar una oferta de valor a travs de estas bases y considerar
tres ideas principales:
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