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Administracin

Unidad I
Contenido
Principios de Henry Fayol..............................................................................3

Administracin del Tiempo.............................................................................5

Los 7 Hbitos de La Gente Altamente Efectiva................................................8

Biografa de Steve Jobs y Biografa Carlos Slim...........................................13

Modo De Produccin Primitiva, Esclavista, Feudalismo, Capitalismo Y Socialismo


................................................................................................................16

La Pirmide de Maslow...............................................................................22

Resumen del Video Quien Movi Mi Queso...................................................25

Resumen de la Pelcula Corazn de Caballero, Manos Milagrosas...................31

El anlisis FODA........................................................................................33

Elementos de la Estrategia Empresarial........................................................37

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Dora Viridiana Montelongo

Principios de Henry Fayol


Para Fayol la falta de una enseanza administrativa se debe a la "falta de
doctrina": no hay doctrina administrativa consagrada, surgida de la discusin
pblica, slo hay doctrinas personales que recomiendan las prcticas ms
contradictorias, aunque a veces estn "ubicadas bajo la gida de un mismo
principio";
"necesidad y posibilidad de una enseanza administrativa": parte consagrada a la
enumeracin de actividades de la empresa;
"Principios y elementos administrativos".
Fayol trata de obtener una enumeracin "todas las operaciones a que las
empresas dan lugar" y clasifica sus actividades:
Actividades tcnicas: produccin, transformacin, fabricacin,
Actividades comerciales: compras, ventas, intercambios,
Actividades financieras: captacin y administracin de capitales,
Actividades de seguridad: proteccin de los bienes de las personas,
Actividades contables: inventarios, balances, costos, etc,
Actividades administrativas: previsin, organizacin, mando, coordinacin, control.
Las actividades administrativas estn presentes en todas partes, y su peso es c/
vez mayor a medida que se asciende en la jerarqua.
Para que se cumplan las actividades administrativas deber aplicarse en ellas
cierto n de principios administrativos:
1. Divisin del trabajo:
2. Autoridad y responsabilidad
3. Disciplina
4. Unidad de mando
5. Unidad de direccin
6. Subordinacin del inters individual al inters general
7. Remuneracin
8. Grado de descentralizacin
9. Jerarqua
10. Orden
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Dora Viridiana Montelongo

11. Equidad
12. Estabilidad del personal
13. Iniciativa
14. Unin del personal
Fayol descompone en 5 grupos de operaciones.
Previsin: permite calcular el futuro y prepararlo mediante un programa de accin.
Un programa debe Reunir las siguientes condiciones:
Unidad
Continuidad
Flexibilidad
Precisin

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Dora Viridiana Montelongo

Administracin del Tiempo


La administracin del tiempo se puede definir como una manera de ser y una forma de
vivir. Hoy, se puede considerar al tiempo como uno de los recursos ms importantes y
crticos de los administradores.

Algunas caractersticas de la administracin del tiempo.

Puede ser un enemigo a vencer o un aliado si lo logramos organizar.


Puede ser un recurso escaso, si no se controla en funcin de las
prioridades que se le asignen a las actividades diarias aun emprendedor.
Puede ser un amigo o un enemigo en el logro de los objetivos y metas que
se planteen.
No se puede comprar.
No se puede atrapar, detener o regresar.
Es lo ms valioso que tiene los individuos, por lo que hay que utilizarlo con
el mximo grado de efectividad.
Se dice que nadie tiene suficiente tiempo, sin embargo todo el mundo tiene
todo el tiempo que hay. Esta es la gran paradoja del tiempo.

Principios bsicos para administrar con eficiencia el tiempo:

Elaborar una lista de las actividades de una semana completa, tomada con
incrementos de 15 minutos cada una.
Toda hora empleada en planear eficazmente ahorra de tres a cuatro horas
de ejecucin y produce mejores resultados.
Utilizar los ltimos 20 minutos de labores, en planear el da siguiente.
Respetar las actividades y compromisos establecidos.
Establecer objetivos y programas planeados, ms que por la pura
casualidad.
El tiempo disponible debe ser asignado a tareas en orden de prioridad
Establecer un determinado tiempo o fechas lmites para cumplir con los
compromisos
Evitar perder de vista los objetivos o los resultados esperados y concentrar
los esfuerzos en cada actividad.
No confundir movimientos con realizaciones y actividades o acciones con
resultados.
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El tiempo utilizado debe ser realista y limitado a las necesidades de cada


situacin en particular.
Evitar Posponer o aplazar la toma de decisiones de las fechas establecidas
para tal efecto.
Administracin de tiempo/Como ocupar "tiempo muerto"
Para la mayora de la gente el tiempo de espera es tiempo perdido. Sin embargo,
con un poco de planeacin y resolucin, uno puede realizar varias actividades
dentro de los minutos que gasta esperando al jefe o al mdico. Podemos planear
el trabajo de maana, escribir una carta o buscar soluciones a algn problema que
nos inquiete.
Ross Webber nos comenta: "Uno de los mejores en administradores de tiempo
que conozco siempre lleva consigo tres carpetas dentro de su portafolios:
Carpetas de beige que contienen asuntos pendientes, tales como cartas por
contestar o informes por revisar.
Carpetas rosas que contienen proyectos en va de elaboracin, como
pueden ser presupuestos, polticas, procedimientos, el plan de mercadeo,
etc.
Carpetas azules que contienen los sueos dorados para el futuro; cuando
se tiene una idea luminosa se anota en la carpeta azul.
Los enfoques tradicionales de administracin del tiempo
. Sus mtodos terminan provocando los males y desequilibrios que pretendemos
evitar. Veamos algunas de sus principales premisas y limitaciones:
Eficiencia: la eficiencia consiste en "hacer ms en menos tiempo". Pero el
supuesto subyacente es que la "cantidad" y la "velocidad" son lo mejor. Existe una
diferencia vital entre eficiencia y efectividad. Ya que hacer ms velozmente las
cosas nos precipita ms rpido al abismo de la crisis si antes no hemos verificado
que estamos en el camino correcto. Por lo que llegar ms rpido al lugar
equivocado puede ser "eficiente", pero no resulta "efectivo".
Control: propone la idea de que planificar y programar es indispensable para
controlar las acciones de los dems. Pero pasa por alto el hecho de que la mayor
parte del tiempo nos relacionamos con otras personas a quienes no podemos
controlar.. Porque la confianza mutua es el principal capital que puede tener una
relacin personal o de trabajo y se basa en la interdependencia no en el control
unilateral.
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Dora Viridiana Montelongo

Valores: valorar significa atribuirle a algo un valor relativo mayor que a otras cosas
que tambin nos rodean. Pero la mera valoracin de algo no garantiza mejoras en
nuestra calidad de vida, si los valores no se ajustan a los principios. Los valores
son subjetivos e internos, los principios parecen ser objetivos y externos. Existe
una creencia universal en principios tales como: la justicia, la honestidad, la
bondad, la dignidad, la integridad, el servicio, la calidad, la paciencia, etc.

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Dora Viridiana Montelongo

Los 7 Hbitos de La Gente Altamente Efectiva


Los hbitos de la efectividad personal y organizacional.

Primer hbito: Sea proactivo.


Este hbito de efectividad representa la posibilidad de asumir nuevos desafos en
un ambiente de libertad individual y responsabilidad social de la persona humana.
Este es el hbito de la conciencia y conducta de responsabilidad, el que resulta
determinante en cada persona para comprender sus realizaciones y frustraciones,
sus retos y sus respuestas, sus ambiciones y sus logros.
Algunos ejemplos ilustrativos sobre lo que constituye el hbito de la
responsabilidad, son los siguientes:

Valore positivamente la proactividad porque su prctica cotidiana le


significar tambin mayor libertad personal.

Sienta, piense y acte reconociendo que su familia es su responsabilidad


ms importante.
Acepte nuevos retos que lo desafen a cuestionar y romper su precaria
seguridad para desarrollarse cada vez ms.
Supere con decisin y valor las barreras internas y externas que le impiden
actuar en forma proactiva.
Anticpese al futuro diseando con creatividad y oportunidad acciones
preventivas.
Acte con suma responsabilidad en su trabajo como un camino inteligente
para progresar.
Reafirme da a da la responsabilidad que tiene sobre su propia vida.

Segundo hbito: Empiece con un fin en mente.


Este hbito de efectividad refleja el liderazgo personal y satisface plenamente la
necesidad de encontrar un sentido a la propia existencia. Este es el hbito de la
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primera creacin o creacin mental, el que resulta esencial en cada persona para
comprender el cumplimiento de su misin existencial.
Algunos ejemplos ilustrativos sobre lo que es el hbito del liderazgo personal, son
los siguientes:
Decida y acte iluminndose con su propia visin de futuro.
Dirija su vida previendo su derrotero futuro.
Contraste sus decisiones y acciones con su misin personal y realice los
ajustes que correspondan.
Acepte que su vida tiene un sentido. . . pero reconozca tambin que es
usted quien tiene que descubrirlo.
Identifique los principios y valores que orientan su propia vida.
Determine el sentido de su vida y compromtase con el mismo.
Lidere su vida trazando el rumbo que recorrer hoy y maana.

Tercer hbito: Establezca primero lo primero.


Este hbito de efectividad interpreta la idea de la administracin personal, y su
aplicacin inteligente posibilita que las personas puedan encontrar la diferencia
entre lo importante y lo urgente para ser ms efectivas. Este es el hbito de la
segunda creacin o creacin fsica, el que resulta bsico para comprender la
calidad de las decisiones y acciones en el da a da.
Algunos ejemplos ilustrativos sobre el hbito de la administracin personal, son los
siguientes:

Defina en forma prioritaria los objetivos y metas que deber alcanzar en el


corto, mediano y largo plazo.
Decida sobre aquello que no es urgente pero s importante en su vida . . . y
determine actuar en consecuencia.
Precise sus roles y objetivos, esfurcese por cumplirlos . . . y renuvelos.
Establezca un modelo de conducta que le permita ser plenamente
interdependiente.
Efectivice sus resultados definiendo previamente la jerarqua de sus
obligaciones.
Trabaje y compromtase diariamente sobre su victoria privada.
Practique a diario el uso de su planificador (agenda) para marcar da a da
la diferencia.
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Cuarto habito: Piense en ganar / ganar.


Este hbito de efectividad ejemplifica el beneficio mutuo y ayuda poderosamente a
encontrar el equilibrio en las relaciones humanas con un sentido de bien comn y
equidad. Este es el hbito que posibilita el logro de satisfacciones compartidas
entre todas aquellas personas que participan en un proceso de negociacin.
Algunos ejemplos ilustrativos sobre el hbito del beneficio mutuo, son los
siguientes:

Piense que si trata al otro como a usted mismo le gustara ser tratado,
estara sembrando la semilla del ganar / ganar.
Acepte el hecho de que tanto usted como los dems pueden y deben
resultar beneficiados en una negociacin.
Negocie actuando con integridad, madurez y mentalidad de abundancia.
Decida aquello que favorezca el bien comn y la equidad.
Acte pensando en que todos deben beneficiarse.
Cultive una filosofa de vida ganar / ganar en la vida familiar, laboral y
social.
Estimule la inteligencia del equipo de trabajo aportando una filosofa y
conducta sustentada en ganar / ganar.

Quinto hbito: Procure primero comprender y despus ser comprendido.


Este hbito de efectividad describe la comunicacin efectiva y conviene aplicarlo a
los efectos de desarrollar los beneficios de la inteligencia emocional y obtener un
clima social de respeto y convivencia armoniosa. Este es el hbito que sustenta la
necesidad de comprender con empata al otro para despus ser comprendido y
poder edificar relaciones interpersonales ms constructivas.
Algunos ejemplos ilustrativos sobre el hbito de la comunicacin emptica, son los
siguientes:

Aprenda mentalmente a ponerse en los zapatos del otro para empezar a


comprenderlo.
Pregntese si la calidad de su comunicacin con las personas aporta el
respeto necesario y posibilita una convivencia armoniosa.
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Reconozca que para comprender al otro deber aprender a escucharlo . . .


con la mente abierta.
Entienda al otro para comunicarse, primero, y encontrar juntos una solucin
efectiva, despus.
Comprtese con la necesaria firmeza y seguridad frente a los dems para
ser escuchado.
Realice depsitos constantes y positivos en la cuenta bancaria emocional
de los dems.
Aprenda a establecer una comunicacin emptica escuchando y dejndose
escuchar.

Sexto hbito: Sinergice.


Este hbito de efectividad implica la interdependencia y es el producto social de
individuos, familias, equipos de trabajo y organizaciones bien integradas,
productivas y creativas.
La sinergia es un producto resultante de la calidad de las relaciones internas y
externas de calidad singular
Algunos ejemplos ilustrativos sobre el hbito de la interdependencia, son los
siguientes:

Sinergice actuando con proactividad, competitividad y creatividad en su


equipo de trabajo.
Seleccione la tercera idea superior en los grupos humanos en los que
participe.
Alcance nuevos logros y propicie la innovacin en su propia familia.
Suprese a s mismo para desarrollar cada una de las dimensiones de su
personalidad y lograr una mayor sinergia interna.
Acte proactivamente para ayudar a la formacin de un equipo de trabajo
bien integrado y productivo.
Acepte la diversidad como una fortaleza del equipo de trabajo que se
necesita explotar con inteligencia, creatividad y sensibilidad.
Intgrese a un equipo de trabajo sumando y multiplicando esfuerzos para
alcanzar los objetivos del grupo en forma sinrgica.

Sptimo hbito: Afile la sierra.

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Este hbito de efectividad interpreta la mejora continua y ofrece un horizonte de


superacin personal en todas y cada una de las reas de nuestra personalidad.
Este es el hbito que permite entender el mejoramiento personal en las
dimensiones fsicas, mentales, socio-emocional y espirituales.

Algunos ejemplos ilustrativos sobre el hbito de la mejora continua, son los


siguientes:

Descanse plcidamente las horas que necesita para reponer sus energas
fsicas y mentales.
Lea, estudie y reflexione. . . todava sigue siendo una de las maneras ms
inteligentes de informarse, educarse y cultivarse.
Mejore todo lo que realiza, siempre existir la posibilidad de mejorar.
Alimntese en forma nutritiva y sana para estar siempre en buena forma.
Desarrolle su carcter expresando en su conducta principios y valores
positivos.
Ofrzcase a s mismo la posibilidad de renovarse en todos las dimensiones
de su personalidad.
Cultive una vocacin de servicio sirviendo a los dems con amor.

Conclusiones
Como ya lo haba mencionado al inicio del trabaj, leer este trabajo me pareci
muy interesante, ya que son buenos hbitos, que al menos yo debera de tratar de
fomentar ms en mi persona, ya que ayudan desde organizar tu tiempo, como
llevar una mentalidad de hacer bien todo lo que haces y de concluir las cosas con
xito.

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Dora Viridiana Montelongo

Biografa de Steve Jobs y Biografa Carlos Slim.


Biografa de Steve Jobs
Steve Jobs naci en San Francisco (EE.UU.) el 24 de febrero de 1955. Sus padres
fueron el sirio Abdulfattah Jandali y la estadounidense Joanne Carole Schieble.
Ambos eran universitarios y lo entregaron en adopcin a Paul y Clara Jobs, un
matrimonio de clase media.
Estudi la primaria en la escuela Cupertino Middle School y la secundaria en
Homestead H.S., de Cupertino. Siendo adolescente se interes en las
computadoras y asisti a charlas de la compaa HP, donde obtuvo su primer
empleo y conoci a su futuro socio Steve Wozniak.
En 1972 ingres a la universidad Reed College de Oregn, pero se retir a los 6
meses por su alto costo. Entre 1974 y 1976 trabaj en Atari Inc., donde dise
algunos juegos. Paralelamente, inici la fabricacin de una computadora junto a
Wozniak. En 1976, ambos fundaron Apple Computer Company y bautizaron a su
mquina Apple I. Fue tan grande el xito que en 1982, Jobs ya era el millonario
ms joven del mundo. En 1984, lanz Apple Macintosh, el primer ordenador
comercial con interfaz grfica de usuario. Su baja aceptacin comercial y los
conflictos con algunos socios llevaron a Jobs a renunciar a Apple en 1985.
En 1986, fund NeXT Computer Inc, con la cual lanz la computadora NeXT y el
sistema operativo NeXSTEP. Ambos productos fueron muy tiles para que el
cientfico Tim Berners Lee creara la World Wide Web (WWW) en 1989. En forma
paralela, fund y manej Pixar, empresa que produjo exitosas pelculas animadas
para Walt Disney, como: Toy Story (1995), Bichos (1998), Monsters, Inc. (2001),
Buscando a Nemo (2003), Cars (2006) y WALL-E (2008). En 1991 se cas con
Laurene Powell, con quien tuvo tres hijos.
En 1996, Apple compr NeXT, con lo cual Steve Jobs retorn a su antigua
empresa que estaba en declive. Al ao siguiente recuper el liderazgo de Apple
para convertirla en la empresa de mayor capitalizacin del mundo en el 2011. Esto
fue resultado de grandes innovaciones tecnolgicas y comerciales como el iPod
(2001) iTunes (2003), iPhone (2007) y el iPad (2010).

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Dora Viridiana Montelongo

En el 2004 se le detect un cncer de pncreas, enfermedad que le caus la


muerte el 5 de octubre de 2011, en Palo Alto, California, EE.UU. Recientemente,
se public su biografa autorizada titulada "Steve Jobs", obra de Walter Isaacson.
Biografa de Carlos Slim
Carlos Slim Hel naci en la Ciudad de Mxico, el 28 de enero del 1940. Su padre,
Julin Slim Haddad, lleg a Mxico en el ao 1902 desde el Lbano. Ah conoci a
su esposa y madre de Carlos, Linda Hel, quien naci en Parral, Chihuahua.
Carlos mostr una especial aptitud para los nmeros desde nio, y los 12 aos ya
haba comprado acciones en el Banco de Mxico. Cuando tena 13 aos, su padre
muri, y los aos siguientes fueron difciles para Carlos Slim.
Estudi ingeniera civil en la Universidad Nacional Autnoma de Mxico (UNAM), y
mientras estudiaba, comenz a ensear matemticas y programacin lineal.
Despus de algunos aos de enseanza, Carlos Slim incorpor en 1967 su primer
negocio, una firma de corretaje de valores llamada Inversora Burstil.
Ese mismo ao se cas con Soumaya Domit Gemeyal, quien como l tambin
tena ascendencia libanesa. El nombre de su holding, Grupo Carso, combina las
primeras letras de los nombres de los esposos. Carso controla varias empresas,
entre ellas, Sanborns, una de las ms prestigiosas cadenas de comida rpida en
todo Mxico.
El matrimonio tuvo seis hijos, tres nios -Patricio, Carlos, Marco Antonio- y tres
nias -Johanna, Vanessa y Soumaya. Soumaya Domit Gemeyal muri el 7 de
marzo del 1999 a consecuencia de una enfermedad renal.
A la edad de 26 aos, la fortuna de Carlos Slim era de $40 millones. Pero este
solo era el comienzo para un joven con ambiciones tan grandes como el cielo.
Curiosamente, Slim vive en la misma casa de hace 30 aos, en el elegante barrio
Lomas de Chapultepec, Ciudad de Mxico.
En el 1997, Slim compr el tres por ciento de las acciones de las computadoras
Apple, justo antes de que lanzaran al mercado su lnea iMac, lo que llev al
magnate a multiplicar su fortuna.
Tambin en 1997 Carlos Slim adquiri la compaa Prodigy, un proveedor de
internet estadounidense que se fusion con el ya famoso MSN, para crear as con
la ayuda de Microsoft un portal completamente en espaol.
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Dora Viridiana Montelongo

Entre los negocios de Slim se cuentan la compaa de msica al por menor Mixup,
de la que es propietario. Tambin es dueo de Sears Mxico, Condumex, el Grupo
Hotelero Hostam y Cigatam. Tuvo control indirecto sobre CompUSA. Fue el Grupo
Carso el que decidi en el 2007 que las 103 tiendas restantes de CompUSA seran
vendidas o liquidadas.

Carlos Slim ha sido el vicepresidente de la Bolsa de Valores Mexicana y desde el


1996 hasta el 1998 fue el primer presidente de la Comisin Latinoamericana de la
Bolsa de Valores de Nueva York.
Slim est tambin en la junta de directivos de la prestigiosa empresa Philip Morris
International, la mayor empresa tabacalera del mundo.
El 10 de marzo del ao 2010 la revista Forbes anunci que el millonario Carlos
Slim haba sobrepasado al fundador de la empresa Microsoft, Bill Gates, como el
hombre ms rico del planeta. Es la primera vez que un mexicano llega a esta
posicin tan privilegiada.
La fortuna de Carlos Slim no ha estado exenta de controversia, ya que en Mxico
el ingreso per cpita no sobrepasa los $14,500 pesos; ms de la mitad de la
poblacin vive en pobreza y un quinto de esta vive en la pobreza extrema.

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Dora Viridiana Montelongo

Modo De Produccin Primitiva, Esclavista, Feudalismo,


Capitalismo Y Socialismo
Primitivismo

Caractersticas Polticas

En la comunidad primitiva no existieron clases sociales, porque no haba


propiedad privada sobre los medios de produccin. Asimismo, el trabajo y la
distribucin se realizaban en forma comunitaria.

Caractersticas Econmicas

Los hombres se hallaban indefensos ante las fuerzas naturales y se alimentaban


de lo que la naturaleza les proporcionaba; la estructura econmica era atrasada.
El hombre satisface sus necesidades con lo que directamente le proporcionaba la
naturaleza, por lo que las actividades econmicas principales eran la recoleccin
de frutos, la caza y la pesca.
La produccin era de autoconsumo, ya que su organizacin era muy atrasada.
El descubrimiento del fuego contribuy al mayor desarrollo de los hombres que
vivieron en la comunidad primitiva, pues les permiti cocer sus alimentos e
incorporar el pescado en su dieta; asimismo permiti el surgimiento de la segunda
divisin social del trabajo: los oficios.

Caractersticas Sociales

El hombre era nmada en un principio, ya que dependa mucho de la naturaleza e


iba siguiendo el curso de los ros, buscando los climas ms favorables, as como
los lugares que le proporcionaban facilidades para la obtencin de frutos, caza y
pesca.
Las fuerzas productivas, como hachas, palos, cuchillos, flechas, eran muy
primitivas, lo que originaba que las relaciones sociales de produccin fueran de
cooperacin y ayuda mutua.
Con el desarrollo y mejoramiento de los instrumentos de produccin se cre la
primera divisin social del trabajo, que estaba determinada por el sexo y por la
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Dora Viridiana Montelongo

edad. En esta sociedad, la mujer era la encargada de la distribucin de los


productos, por lo que juagaba un papel muy importante que se conoci en la
historia como matriarcado.

Esclavismo

Caractersticas Polticas

Nace el estado como mecanismo de represin para los esclavos.


Nace la dictadura de la clase dominante.
El pueblo no tiene el poder.

Caractersticas Econmicas

Los amos no trabajaban y no pagaban impuestos.


Las actividades econmicas principales son la agricultura, la ganadera, y el
comercio.
Las riquezas de la tierra era de los esclavistas.
Los esclavos pagaban impuestos.

Caractersticas Sociales

En el momento del nacimiento del Estado, nace el desarrollo o sistema de normas


y prescripciones jurdicas en la que se recoga la voluntad de la clase dominante.
Se crea la primera unidad de medida representado por de esta manera nacen las
clases sociales amos y esclavos donde los amos explotan a los esclavos y
trabajan sin recibir nada a cambio ms que precarios condiciones de subsistencia
y que les conduce a la muerte para lo cual los amos se acumulan de riqueza en
una minora de esclavos.
Los Amos gozaban de todos los derechos y privilegios.
La clase dominante impone sus ideas. Rige la moral esclavista.
La ideologa de la sociedad se fundamenta en el idealismo.
Nace la lucha de clases.
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Feudalismo

Caractersticas Polticas

El sistema feudal, desde el punto de vista poltico, inicia su decadencia al


comenzar las Cruzadas.
Los siervos cultivaban lo suficiente para mantenerse a s mismos y para pagar los
diezmos a la Iglesia y la renta al seor.
Las ciudades surgen cuando se desarrollan los Burgos en las orillas de los feudos
representando centros comerciales y artesanales los cuales estn organizados
jerrquicamente en maestros oficiales y aprendices.

Caractersticas Econmicas

Durante el periodo feudal la economa era autrquica, es decir, se produca slo lo


necesario para el consumo del feudo.
La base de la riqueza la constitua la propiedad de la tierra ya que era ms rico
quien tuviera mayor extensin de tierras y la base de la produccin era la
agricultura.
Como consecuencia de la inexistencia del comercio no exista circulacin
monetaria entre feudo y feudo.
Los instrumentos de uso agrcola, como el arado o la azada, generalmente de
madera, son sustituidos por otros de hierro.
Se extienden modernas tcnicas agrcolas que, existiendo anteriormente, haban
quedado reducidas a pocos espacios territoriales. Entre ellos cabe destacar el
aumento en el uso de los molinos de agua como fuerza motriz y de las acequias
para riego, extendiendo los cultivos y liberando mano de obra. Adems, mejoran
los mtodos de enganche de los animales, especialmente el caballo y el buey,
cuya cra aumenta de manera notable y permitir disponer de animales de tiro en
abundancia.
Los cultivos se organizaban en torno a las poblaciones en tres anillos. El primero y
ms cercano a la poblacin se dedicaba a las frutas y hortalizas. El segundo era
para los cereales, principal sustento de la poca. El tercer ncleo eran tierras de
pasto y monte explotadas de forma comunal. Los pastos comunales limitaban por
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Dora Viridiana Montelongo

tanto la expansin de las tierras de cereales e impedan ampliar la extensin


cultivada segn la demanda de la poblacin.
Se incrementa el nmero de tierras roturadas y comienza el periodo de eliminacin
de los bosques europeos, drenaje de las tierras empantanadas, la extensin de los
terrenos arados lejos de las aldeas y la construccin dispersa de casas
campesinas

Caractersticas Sociales

Los mercados urbanos se abastecan con las porciones de los diezmos y la renta.
Durante el perodo feudal exista una marcada diferenciacin social.
La sociedad estaba estratificada de manera piramidal.
A partir del siglo XI la Iglesia comenz a incentivar en la nobleza, adems de la
educacin militar, una educacin dirigida al fomento y respeto de ideales
superiores: justicia, prudencia, generosidad, etc.; esto determina que surja la
caballera como institucin feudal, que tena como cdigo de honor el valor, la
lealtad y la dignidad.
Slo reciben educacin los miembros del clero, los cuales tienen acceso tanto a lo
religioso como a los dems conocimientos culturales. Los miembros de la nobleza
reciben exclusivamente educacin militar con el fin de participar en torneos y en
actividades guerreras. Por lo general la poblacin es analfabeta.

Capitalismo

Caractersticas Polticas

La doctrina poltica de este sistema econmico y poltico ha sido el liberalismo


econmico y clsico de John Locke, Juan de Mariana, Adam Smith y Benjamin
Franklin.
Hay muchos matices pero en general el Capitalismo aboga por un gobierno no
muy fuerte, que deje actuar a las fuerzas econmicas y sin mucho controll del
estado

Caractersticas Econmicas

Los medios de produccin (tierra y capital) son de propiedad privada.


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La actividad econmica aparece organizada y coordinada por la interaccin entre


compradores y vendedores (o productores) que se lleva a cabo en los mercados.
El capitalismo cree en la inversin privada, el autocontrol del mercado y no es
intervencionista.
La estructura econmica en la cual los medios de produccin operan
principalmente en funcin del beneficio y en la que los intereses directivos se
racionalizan empresarialmente en funcin de la inversin de capital y hacia la
consecuente competencia por los mercados de consumo y trabajo asalariado.
El orden econmico en el cual predomina el capital sobre el trabajo como
elemento de produccin y creacin de riqueza, sea que dicho fenmeno se
considere como causa o como consecuencia del control sobre los medios de
produccin por parte de quienes poseen el primer factor.

Caractersticas Sociales

Tanto los propietarios de la tierra y el capital como los trabajadores, son libres y
buscan maximizar su bienestar, por lo que intentan sacar el mayor provecho
posible de sus recursos y del trabajo que utilizan para la produccin.
Este es un movimiento que surge a la par del modernismo por lo tanto prosperan
los monopolios paralelamente al crecimiento del sector pblico.
La clase social conformada por los creadores y/o propietarios que proveen de
capital a la organizacin econmica a cambio de un inters se la describe como
"capitalista", a diferencia de las funciones empresariales cuyo xito se traduce en
forma de ganancia y de las gerenciales ejecutadas a cambio de un salario.

Socialismo

Caractersticas Polticas

No hay organizacin de sindicatos. Su proceso de seleccin de puestos polticos


recibe el nombre de democracia popular. CARACTERISTICAS ECONOMICAS
Tiene un sistema de economa centralizada o planificada bajo la direccin del
Estado, de esta manera se pretende eliminar la anarqua de la produccin que
existe en el capitalismo.
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Dora Viridiana Montelongo

El fin de la produccin socialista es satisfacer las necesidades sociales, por eso,


en el socialismo se producen satisfactores, ya no mercancas. No se propicia la
libre competencia y los precios son controlados por el estado.

Caractersticas Sociales

Las clases sociales tienden a desaparecer. Ya no hay antagonismo entre las


clases.
La produccin tiene fines de uso, de ah que una mxima de este tipo de sociedad
sea: "de cada uno segn su trabajo, a cada uno segn sus capacidades"

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La Pirmide de Maslow
Pirmide de Maslow: la jerarqua de las necesidades humanas Analizando uno de
los artefactos tericos ms famosos: la jerarqua de necesidades.
Segn Abraham Maslow, un psiclogo humanista, nuestras acciones estn
motivadas para cubrir ciertas necesidades. Es decir, que existe una jerarqua de
las necesidades humanas, y defiende que conforme se satisfacen las necesidades
ms bsicas, los seres humanos desarrollamos necesidades y deseos ms
elevados.
Maslow introdujo por primera vez el concepto de la Pirmide de Maslow en su
artculo A Theory of Human Motivation en 1943 y en su libro Motivation and
Personality.
La Pirmide de Maslow

En la Pirmide de Maslow, desde las necesidades ms bsicas hasta las


necesidades ms complejas, esta jerarqua est compuesta por cinco niveles. Las
necesidades bsicas se ubican en la base de la pirmide, mientras que las
necesidades ms complejas se encuentran en la parte alta. Las cinco categoras
de necesidades de la Pirmide de Maslow son: fisiolgicas, de seguridad, de
afiliacin, de reconocimiento y de autorrealizacin; siendo las necesidades
fisiolgicas las de ms bajo nivel, y subiendo niveles en el orden indicado.

Tipos de necesidades
Maslow habla en la Pirmide de Maslow sobre las necesidades instintivas y hace
una distincin entre necesidades deficitarias (fisiolgicas, de seguridad, de
afiliacin, de reconocimiento) y de desarrollo del ser (autorrealizacin). La
diferencia existente entre una y otra se debe a que las deficitarias se refieren a
una carencia, mientras que las de desarrollo del ser hacen referencia al
quehacer del individuo. Satisfacer las necesidades deficitarias es importante para
evitar consecuencias o sentimientos displacenteros.
Las necesidades del desarrollo del ser son importantes para el crecimiento
personal, y no tienen que ver con el dficit de algo, sino con el deseo de crecer
como persona.
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La Pirmide de Maslow tiene 5 niveles de necesidades:


1. Necesidades fisiolgicas
Incluyen las necesidades vitales para la supervivencia y son de orden biolgico.
Dentro de este grupo, encontramos necesidades como: necesidad de respirar, de
beber agua, de dormir, de comer, de sexo, de refugio. Maslow piensa que estas
necesidades son las ms bsicas en la jerarqua, ya que las dems necesidades
son secundarias hasta que no se hayan cubierto las de este nivel.
2. Necesidades de seguridad
Las necesidades de seguridad son necesarias para vivir, pero estn a un nivel
diferente que las necesidades fisiolgicas. Es decir, hasta que las primeras no se
satisfacen, no surge un segundo eslabn de necesidades que se orienta a la
seguridad personal, al orden, la estabilidad y la proteccin. Aqu se encuentran: la
seguridad fsica, de empleo, de ingresos y recursos, familiar, de salud, etc.
3. Necesidades de afiliacin
Maslow describe ests necesidades como menos bsicas, y tienen sentido cuando
las necesidades anteriores estn satisfechas. Ejemplos de estas necesidades son:
el amor, el afecto y la pertenencia o afiliacin a un cierto grupo social y buscan
superar los sentimientos de soledad. Estas necesidades se presentan
continuamente en la vida diaria, cuando el ser humano muestra deseos de
casarse, de tener una familia, de ser parte de una comunidad, ser miembro de una
iglesia o asistir a un club social.
4. Necesidades de reconocimiento
Tras cubrir las necesidades de los tres primeros niveles de la Pirmide de Maslow,
aparecen las necesidades de reconocimiento como la autoestima, el
reconocimiento hacia la propia persona, el logro particular y el respeto hacia los
dems; al satisfacer dichas necesidades, la persona se siente segura de s misma
y piensa que es valiosa dentro de la sociedad; cuando estas necesidades no son
satisfechas, las personas se sienten inferiores y sin valor.
Segn Maslow existen dos necesidades de reconocimiento: una inferior, que
incluye el respeto de los dems, la necesidad de estatus, fama, gloria,
reconocimiento, atencin, reputacin, y dignidad; y otra superior, que determina la
necesidad de respeto de s mismo, incluyendo sentimientos como autoconfianza,
competencia, logro, independencia y libertad.

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Dora Viridiana Montelongo

5. Necesidades de autorrealizacin
Por ltimo, en el nivel ms alto se encuentran las necesidades de autorrealizacin
y el desarrollo de las necesidades internas, el desarrollo espiritual, moral, la
bsqueda de una misin en la vida, la ayuda desinteresada hacia los dems, etc.
.
La relevancia y el legado de esta teora
Independientemente de estas crticas, la Pirmide de Maslow representa un aporte
importante en un cambio de visin dentro de la psicologa y contribuy a
establecer una tercera fuerza dentro de la profesin (las otras dos fuerzas
principales eran el psicoanlisis y el conductismo). Su enfoque respecto de la
psicologa y de la vida en general inspira entusiasmo, ya que no considera a las
personas como seres pasivos, ni se centra en las conductas patolgicas. La
Pirmide de Maslow ha tenido una gran repercusin no solamente en la
psicologa, sino que tambin ha sido importante en el mundo empresarial o en el
deporte, por ejemplo.
En un estudio publicado en 2011, investigadores de la Universidad de Illinois
pusieron a prueba la Pirmide de Maslow y descubrieron que la satisfaccin de las
necesidades de la pirmide correlacionaba con la felicidad de la persona. Pero
esta investigacin, al contrario que la teora de Maslow, concluy que las
necesidades de reconocimiento y autorrealizacin tambin eran importantes pese
a que no estuvieran cubiertas las necesidades ms bsicas.

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Dora Viridiana Montelongo

Resumen del Video Quien Movi Mi Queso


Quin movi mi Queso? Es un cuento sobre el cambio que tiene lugar en un
laberinto donde cuatro divertidos personajes, dos ratones llamados Oledor y
Corredor (Oli y Corri para sus amigos) y dos personitas llamadas Resentido y
Risueo buscan queso.
La historia comienza cuando los cuatro personajes buscan queso en un laberinto
para nutrirse y ser felices, todas las maanas hacan lo mismo, el queso era
importante para ellos, los ratones lo buscaban de una manera ms instintiva con el
mtodo de prueba y error, las personitas al tener cerebros ms complejos
analizaban mejor el panorama, para Risueo el queso representaba tener una
familia amorosa y una casita en la Calle Cheddar, para Resentido era tener poder,
ser el jefe de otras personitas y una mansin en lo alto de la colina Camembert.
Los ratones y las personitas por fin encontraron queso en la estacin de queso Q,
los ratones corran todas las maanas hasta la estacin pero las personitas iban
caminando y conversando atenidos a que el queso segn ellos siempre estara
all, un da al llegar a la estacin el queso no estaba, los ratones no se
sorprendieron ya que por instinto haban notado que la cantidad de queso
disminua, las personitas si ya que se sentan tan a gusto que no notaron los
cambios, Oli y Corri comenzaron a andar de nuevo el laberinto para encontrar
nuevo queso, Risueo y Resentido continuaron yendo a la vieja estacin vaca
esperando a que tal vez el queso volvera a estar all al siguiente da. Sin embargo
con el transcurso de los das el queso no apareca y ya comenzaban a sentirse
dbiles y con hambre.
Los pequeos ratones encontraron una nueva estacin quesera llamada estacin
N; no paso mucho tiempo para que Risueo comenzara a preguntarse si ya era
hora de abandonar la estacin Q y aventurarse en el laberinto pero sin embargo le
daba temor, se preguntaba cmo se encontraran sus amiguitos los ratones, le
propuso a Resentido salir en busca del nuevo queso y este se neg, Risueo
agarro valor y se aventur solo, pas por algunas centrales vacas y varias veces
pens en darse por vencido pero sin embargo continuo el camino y llego a una
central en la que haban unos pequeos trozos de queso, esto lo alent a seguir
adelante y se dijo a si mismo que era mejor aventurarse al laberinto que quedarse
esperando algo que no llegar , se llev unos cuantos trozos para compartirlos
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Dora Viridiana Montelongo

con Resentido, l los rechazo ya que estaba demasiado aferrado al queso viejo de
la vieja quesera, no quiso ver ms all y se qued solo en la antigua estacin.
Risueo despus de una larga bsqueda lleg a la estacin quesera N, la ms
grande que haba visto jams, ahora que haba encontrado esta estacin
procurara llevar control del queso y tratar de ver los cambios que ocurra en el
entorno para no caer en los errores de pasado.
En la historia el queso es una metfora de lo que uno quiere tener en la vida, ya
sea un trabajo, una relacin amorosa, dinero, una gran casa, libertad, salud,
reconocimiento, paz interior o incluso una actividad como correr o jugar ftbol,
tambin puede representar la empresa con la que soamos.
Cada uno de nosotros tiene su propia idea de lo que es el queso, y va tras l
porque cree que le hace feliz. Si lo consigue, casi siempre se encaria con l. Y si
lo pierde o se lo quitan, la experiencia suele resultar traumtica.
En el cuento, el laberinto representa el lugar donde se pasa el tiempo en busca
de lo que se desea. Puede ser la organizacin en la que se trabaja, la comunidad
en don de vive o las relaciones que mantiene en su vida.
Los personajes de la historia representan nuestro lado instintivo y ms primitivo a
la hora de buscar lo que queremos y la parte ms analtica.
En cuanto al entorno laboral el queso representa el sueo que deseamos alcanzar
ya sea crear nuestra propia empresa o simplemente participar en la empresa en la
que estamos, el problema es que nos mueven el queso constantemente; hoy
necesitamos personas flexibles que no sean posesivas con la manera de hacer
las cosas aqu, si no que sean de mentalidad abierta, que sea capaces de
trabajar en equipo y que tome en cuenta que todos los das son de cambio as que
hoy no es igual que ayer y no ser igual que maana.
Como todos sabemos, vivir en una permanente catarata de cambios suele ser
estresante, a menos que las personas que tengan una manera de ver el cambio
que las ayude a comprenderlo.
Esta historia sirve de reflexin a algunas empresas que carecieron de mentalidad
abierta, gerentes que solo apantallan y toman sus decisiones a base de los
dems, personas que se acostumbraron a tener siempre ayuda y que se volvieron
incapaces de realizar las cosas por s mismos, que pensaron que todo seguira
siendo fcil, que perdieron su capacidad de respuesta al no contar con una
planeacin, organizacin, direccin y control adecuados. Aunque puede que haya
empresas que iniciaron bien, establecieron sus metas, hicieron los anlisis tanto
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interno como externo, estas formularon estrategias ms no las aplicaron, no


lograron o no hicieron un control estratgico del funcionamiento de la organizacin
y con los aos se volvieron mediocres, tomaron decisiones predecibles que no
provocaron cambios relevantes, cayeron en el conformismo, y creyeron que todo
continuara igual, subestimaron a la competencia sin comprender que el ambiente
competitivo crece constantemente y que el que se acerque ms a brindar los
productos y servicios que cubran los gustos y necesidades de los clientes sern
los que se queden con ellos.
Por otro lado estn las organizaciones e individuos exitosos que se dan cuenta de
que el queso no va a estar siempre en el mismo lugar, que se aventuran en el
laberinto y comprenden que el que no arriesga no gana y que a veces es mejor
arriesgarse que quedarse de brazos cruzados esperando algo que no llega si no
se busca. Evitan el confort, se enfocan en mejorar la competitividad y la capacidad
de respuesta al cliente y cuando llegan a la cima no se atienen a esto y procuran
realizar exploracin ambiental, desarrollo de escenarios y pronstico para
mantener activa su capacidad de respuesta.
Generalmente se cree que la felicidad radica en las posesiones materiales, la
gente cree que tener dinero brinda felicidad, que sin l hay desdicha. Cuando el
queso es algo no material, este toma ms importancia ya que es lo que motiva a
las personas a salir adelante, cuando este se mueve crea incertidumbre y por esto
es importante tener en consideracin que el mundo continua girando y que
tenemos que adaptarnos constante al cambio al que estamos expuestos.
En los negocios el queso representa el xito, pero tambin representa la manera
de alcanzarlo.
Mientras ms importante sea su queso para usted, ms querr conservarlo
El encariarse con algo crea dependencia y esto lleva a no tener alternativas y a
cegarse con una sola manera de hacer las cosas y no tener capacidad de
respuesta a los problemas emergentes, hay que tener flexibilidad y tratar de
arriesgar un poco para poder tener xito.
Si no cambias eres una especie en extincin
Tal vez es esta una de las frases de ms reflexin ya que si una persona o una
organizacin no est dispuesta a adaptarse a los cambios que suceden
constantemente quedara rezagada y difcilmente lograr sobrevivir por un periodo
de tiempo muy corto, no vera nunca el crecimiento y por ltimo se extinguir.

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Dora Viridiana Montelongo

La manera de hacer las cosas o tomar las decisiones puede crear cierto tipo de
conformismo y este es el responsable de que nos quedemos atrs y que el falso
confort que sentimos nos intimide a arriesgarnos a cambiar la forma de actuar y de
tomar las decisiones.
Que seras capaz de hacer si no tuvieras miedo
En la vida y en los negocios nos da miedo aventurarnos buscar nuevas opciones y
maneras de realizar las cosas comnmente nos apegamos a la manera ms
comercial, la que nos parece ms fcil, la que requiere de menos esfuerzo y
sacrificio, porque consideramos que el lugar en el que estamos es ms seguro sin
embargo es preferible salir, aventurarse, buscar lo que deseamos en vez de
quedarse en el lugar que nos brinda una falsa seguridad que no nos permite
crecer, no correr el riesgo y ser uno ms del montn, Si el queso te hace feliz,
anda ve y bscalo.
Aunque a veces la prudencia es importante hay que tomar cierto tipo de riesgos,
ya que a veces ese tipo de aventuras crea un gran imperio o una gran compaa
que empez de la nada. El que nada tiene nada pierde y la mejor manera de
crecer es empezar desde abajo, cuando se cae hay que levantarse, hacer un
anlisis de los errores cometidos y procurar evitar caen ellos de nueva cuenta.
Huela su queso con frecuencia para que sepa cuando se est poniendo viejo
Cuando notamos algn cambio que nos produce malestar en nuestra vida o en el
entorno puede ser porque ya no funciona de la manera ms adecuada para
nosotros, aunque la mayora de veces nos cuesta observar los errores que
cometemos o que cometen las personas que queremos, cuando los logramos
encontrar es mejor buscarles la solucin ms adecuada y si hay que replantear la
forma en que se hacen las cosas hacerlo de una manera eficaz y eficiente.
Cuando en una organizacin las partes ms importantes han dejado de funcionar,
es hora de hacer cambios drsticos y tomar decisiones arriesgadas para mejorar y
crecer y para no quedarse estancada.
Hay que tener una planeacin adecuada, si el queso representa algo importante
en la vida no hay que permitir dejarlo ir, si nos mueven el queso viejo es porque
hay que aventurarse a buscar nuevo queso.
Moverse en una nueva direccin lo ayuda a encontrar queso nuevo
En la vida es doloroso dejar atrs algo a lo que se ha estado aferrado, sin
embargo, es la mejor manera de crecer, buscando nuevas opciones, que nos
brinden lo que lo antiguo que dejamos ir no nos ha sabido dar.
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En cuanto a los negocios mirar otras opciones ya sea de mercadeo o de


produccin hace que una organizacin pueda expandir sus mercados que tenga
ms posibilidades de dar el producto que el cliente necesita a veces hay que mirar
otras posibilidades, mirar otras opciones para encontrar cosas mejores que las
que se tienen en la actualidad.
Cuando dejas atrs el miedo te sientes libre
Cuando se toma la decisin de realizar cambios existe una motivacin extra para
hacerlo de la mejor manera que sea posible, tratando de utilizar los recursos que
se tienen al alcance de las manos y explotarlos de la manera ms conveniente ya
sea para la vida o para los negocios.
Imaginarse disfrutando del queso nuevo antes incluso de encontrarlo conduce
hacia l
Esto nos invita a tener nuevas ilusiones, a soar con otras cosas mucho mejores,
por ejemplo un nuevo trabajo mejor pagado, una organizacin ms fuerte con ms
beneficios para sus integrantes y colaboradores y una estabilidad emocional y
econmica.
Cuanto antes se olvida el queso viejo antes se encuentra el queso nuevo
Si se olvida el pasado, se encuentra ms rpido el presente, por ejemplo, si un
negocio anteriormente se acab, uno nuevo y diferente se puede fortalecer, crecer
y tener el xito que con tantas ganas se anhelaba con el negocio anterior.
Es ms seguro buscar en el laberinto que quedarse de brazos cruzados y sin
queso
El mundo a pesar de lo complicado tiene muchas cosas buenas, muchas puertas
por abrir, solo hay que buscarlas y encontrar la llave apropiada para que cuando
estemos frente a una oportunidad de sobresalir y poder satisfacer nuestras
necesidades y gustos lo sepamos aprovechar.
Sin arriesgarse no se puede encontrar algo mejor de lo que se tiene, as que
mientras ms pronto se salga de la antigua estacin, el antiguo negocio, los
antiguos errores, ms pronto se podr ver las cosechas de los esfuerzos
realizados y mientras ms tiempo se est aferrado a un sueo pasado ms difcil
ser lograr lo que se desea.
Las viejas creencias no conducen al nuevo queso
Lo pasado es pasado, bueno pudo habr sido, pero ya paso, el ser humano tiene
que estar a tono con el mundo, evolucionar con l, para poder encontrar cosas
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Dora Viridiana Montelongo

nuevas, hay que estar en constante evolucin y crecimiento espiritual y


profesional.
Cuando ves que puedes encontrar un nuevo queso y disfrutar de l cambias de
trayectoria
Las nuevas oportunidades traen cambios positivos, por ejemplo un mejor trabajo
puede implicar mejor salario lo que llevara a alimentarse mejor, vestirse mejor y
tener mayor cantidad de bienes as como estabilidad econmica y satisfaccin
laboral.
Notar enseguida los pequeos cambios ayuda a adaptarse a los cambios ms
grandes que estn por llegar
En la vida realizar una equiparacin con respecto a lo que deseamos y lo que
tenemos nos ayuda a observar en donde son necesarios pequeos cambios para
que la equiparacin sea lo ms certera posible, para mantenerse contento con lo
que se tiene y en caso contrario para buscar la manera de poder lograr la
satisfaccin deseada
En los negocios sera importante tomar en cuenta el ambiente competitivo de una
organizacin, realizar una exploracin ambiental para evaluar en que condicin se
encuentra una compaa con respecto a sus competidores, evaluar los sustitutos y
que otros nuevos participantes podran entrar, tomar en cuenta a los proveedores
y lo ms importante a los clientes.
Hay que desarrollar escenarios para saber cmo reaccionara la empresa ante X
situacin, y realizar un pronstico de las consecuencias de dicha situacin.

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Dora Viridiana Montelongo

Resumen de la Pelcula Corazn de Caballero, Manos Milagrosas


Hablar sobre un verdadero relato de liderazgo, es profundizar en el poder de la
influencia existente que un ser humano posee dentro de un determinado grupo de
personas; las cuales quiz pueda o no pueda conocer. El liderazgo es fruto o
producto de un cambio en la vida del ser humano, un cambio muchas veces
consiente, dira sin temor a equivocarme que la mayora de veces es consiente,
pero no descarto que en algunas sea inconscientemente.
Enmarcare que el liderazgo posee ciertos frutos como se ven en la pelcula
corazn de caballero, frutos que son producto del mismo cambio, como el
positivismo, la motivacin, el punto de vista de las cosas, en este cabe mencionar
la perspectiva en las que se ven, pero esto es fruto del mismo cambio.
El joven de nuestra historia est presenciando un momento que quiz nunca
olvidara, a su temprana edad era llevado por su padre a presenciar los
encuentros de caballero de todas partes del mundo y sabia con claridad que los
caballeros eran de las personas ms respetadas en su ciudad y a cualquier parte
a donde fueran la mayora eran prncipes de alguna ciudad, otros grandes
guerreros etc. Pero estaba consiente tambin que al paso del tiempo siendo el un
pobre hombre y siendo testigo de su realidad, se haba dado cuenta que ya era de
lo ms bajo de la sociedad y a lo ms lejos que llegaba para llegar a ser respetado
era un simple escudero; quiz pens y escucho muchas veces que las personas le
decan ja, ja, ja Tu nunca lo sers, no sers caballero; esas son palabras que
derribaran a cualquier persona, cualquiera no continuara con una sentencia como
esta, no es fcil seguir luego de un comentario poco alentador, rumores o
pensamientos as, pareciera que le han tirado un edificio encima a la persona que
le han dicho estas palabras. Nuestro joven de la historia momentos antes estaba
presenciando un desfile de caballeros, lo observaba detenidamente y luego de
tantas experiencias, tantas veces de haber observado a tantos caballeros, una vez
ms nace desde su interior ese sueo que siempre ha tenido, un deseo, como
muchos que nos suelen pasar en nuestras vidas, pero nunca nos preguntamos si
estos pueden cambiar nuestra historia. Pues esta es una historia y este joven
inspirado menciona Algn da ser un caballero del Rey. Una frase que para
muchos puede causar risa, siendo un joven normal porque dira esto; pero claro,
por su realidad y todo lo que ha vivido ya sabe el comentario ja, ja, ja! Un
caballero?.

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Dora Viridiana Montelongo

Las personas normales no ven la realidad de lo que le rodea, desconocen su


origen, las que no son normales estn en un proceso de cambio, el liderazgo es
producto de lo mismo, un comentario quiz que no le agrade a muchos por
cuestiones de polmica o distintas mentalidades que hay es la realidad de nuestro
ser, somos seres espirituales, el Espritu es algo que existe, para muchos les es
difcil creer que lo espiritual es real y contiene poder, es algo que a nuestra vista
es puramente intangible e invisible, pues no se puede tocar ni ver. Pero como
compruebo esto, bien si uno posee una idea o un pensamiento, vino de algo, algo
interno, nuestra mente y a ella no la podemos ver ni tocar, pero sabemos que
existe y est en nuestro ser, el espritu es aquello interno que nos da la vida, sin l
no estamos vivos, los ojos no ven, cuando tenemos algo enfrente, simplemente
interpretamos todo lo que captamos pues es energa lo que vemos y luego lo
decodificamos, y al final el que ve realmente es el Espritu.

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Dora Viridiana Montelongo

El anlisis FODA
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la
situacin actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera
obtener un diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones
acordes con los objetivos y polticas formulados.
El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en ingls SWOT: Strenghts,
Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto
fortalezas como debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible
actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son
externas, por lo que en general resulta muy difcil poder modificarlas.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los
que cuenta con una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se
controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se
desarrollan positivamente, etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables,
explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y
que permiten obtener ventajas competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente
a la competencia. recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen,
actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.
2. Anlisis
El Anlisis FODA es un concepto muy simple y claro, pero detrs de su simpleza
residen conceptos fundamentales de la Administracin. Intentar desguazar el
FODA para exponer sus partes fundamentales.
Tenemos un objetivo: convertir los datos del universo (segn lo percibimos) en
informacin, procesada y lista para la toma de decisiones (estratgicas en este
caso). En trminos de sistemas, tenemos un conjunto inicial de datos (universo a
analizar), un proceso (anlisis FODA) y un producto, que es la informacin para la
toma de decisiones (el informe FODA que resulta del anlisis FODA).
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Dora Viridiana Montelongo

Sostengo que casi cualquier persona puede hacer un anlisis FODA. Digo casi
porque esa persona tiene que tener la capacidad de distinguir en un sistema:
Lo relevante de lo irrelevante
Lo externo de lo interno
Lo bueno de lo malo
Parece fcil, verdad?
Pongmoslo en otras palabras: el FODA nos va a ayudar a analizar nuestra
empresa siempre y cuando podamos responder tres preguntas: Lo que estoy
analizando, es relevante? Est fuera o dentro de la empresa? Es bueno o
malo para mi empresa?
Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el
proceso central del dibujo de arriba. Pasemos a explicar:
La relevancia es el primer proceso y funciona como filtro: no todo merece ser
elevado a componente del anlisis estratgico. Es sentido comn ya que en todos
los rdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante. En
FODA este filtro reduce nuestro universo de anlisis disminuyendo nuestra
necesidad de procesamiento (que no es poca cosa).
Ejemplos: dudosamente sea una ventaja comparativa el sistema de limpieza de
baos de una petroqumica, o el color de los monitores, o si el papel que se usa es
carta o A4. Parece tonto, pero es increble la cantidad de veces que a los seres
humanos nos cuesta distinguir lo principal de lo accesorio, ya sea en una
discusin, una decisin o donde sea.
Claro que la relevancia de algo depende de dnde estemos parados, y este
concepto de relatividad es importante. La higiene de los baos puede ser clave en
un Hospital o un Hotel. El orden en el que se hacen los pasos al efectuar una
compraventa no es tan importante como los pasos que toman los bomberos para
apagar un incendio. La disciplina y la autoridad formal son dejadas de lado en
muchas empresas de la "Nueva Economa"... pero a un ejrcito en batalla eso
puede costarle la vida. Es por eso que quien hace un anlisis FODA debe conocer
el negocio (ni ms ni menos que saber de lo que est hablando).
Filtrados los datos slo nos queda clasificarlos. Aplicando el sentido comn,
podemos construir una matriz con dos dimensiones (dentro/fuera, bueno/malo):
Positivas
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Dora Viridiana Montelongo

Negativas
Exterior
Oportunidades
Amenazas
Interior
Fortalezas
Debilidades
Quien haya inventado el Anlisis FODA eligi para cada interseccin una palabra:
as la interseccin de "bueno" y "exterior" es una oportunidad, mientras que las
cuestiones "positivas" del "interior" de nuestra empresa son una fortaleza, y as
sucesivamente.
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan fcil como
parece. Es fcil decir que desde el punto de vista de la Ferrari, M. Schumager es
una fortaleza (interna), y que si M. Hakkinen se queda sin empleo en su escudera,
ser una Oportunidad (externa) para la Ferrari. Pero el control de un recurso
escaso (petrleo) o un proveedor exclusivo estn fsicamente fuera de mi
empresa... y sin embargo son Fortalezas. La clave est en adoptar una visin de
sistemas y saber distinguir los lmites del mismo. Para esto hay que tener en
cuenta, no la disposicin fsica de los factores, sino el control que yo tenga sobre
ellos. Recordando una vieja definicin de lmite: lo que me afecta y controlo, es
interno al sistema. Lo que me afecta pero est fuera de mi control, es ambiente
(externo).
Slo nos queda la dimensin positivo/negativo, que aparentemente no debera
ofrecer dificultad, pero hay que tener cuidado. El competitivo ambiente de los
negocios est lleno de maniobras, engaos, etc. En la Segunda Guerra Mundial, el
Eje estaba feliz de que el desembarco de los Aliados fuera en Calais, porque tena
muchas fortalezas en ese caso. Pero el da D fue en Normanda y por eso hoy el
mundo es lo que es.
Las circunstancias pueden cambiar de un da para el otro tambin en el interior de
la empresa: la Fortaleza de tener a ese joven y sagaz empleado puede convertirse
en grave Debilidad si se marcha (y peor si se va con la competencia). Y la
Debilidad de tener a un empleado prximo a jubilarse y a quien le cuesta
adaptarse a las nuevas tecnologas puede revelarse como Fortaleza demasiado
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Dora Viridiana Montelongo

tarde... cuando se retira y nos damos cuenta de que dependamos de l porque


era el nico que saba "dnde estaba todo" y "cmo se hacen las cosas".
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las
Debilidades en Fortalezas. Ejemplos: Asociarnos con nuestra competencia de toda
la vida para enfrentar a un enemigo ms pesado; pasar a un empleado
desestructurado y extrovertido de una tarea organizativa que hace mal, a la lnea
de fuego de atencin al pblico. Las posibilidades son muchas.
Y esos son los tres pasos necesarios para analizar la situacin actual de la
organizacin mediante el Anlisis FODA.

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Dora Viridiana Montelongo

Elementos de la Estrategia Empresarial


A continuacin enlistamos los elementos fundamentales para desarrollar una
estrategia empresarial exitosa:

Valores empresariales: Estos valores son las creencias bsicas compartidas que
rigen el comportamiento individual y grupal en cualquier organizacin, en otras
palabras establecen la forma en que hay que conducirse y proyectar la marca,
formando la base de los objetivos estratgicos.
Misin: Representa la razn de ser de una empresa, para qu se creo?, quin
es su mercado?, qu hacen?, por qu lo hacen? Describe brevemente el
negocio y resalta su valor agregado sobre la competencia, una buena misin
empresarial no solo comunica el propsito, sino que transmite el sentido de
existencia y de los esfuerzos que se realizan dentro de la organizacin.
Visin: Esta debe ser desarrollada sobre los valores empresariales y se puede
considerar una extensin de la Misin. Debe incluir un plazo claro (a menudo un
horizonte de tres a cinco aos) y actuar como una seal en el camino para lograr a
la misin empresarial.
Propuesta de valor: Esta representa el conjunto de beneficios y calidad de los
servicios y/o productos que la empresa entrega, en otras palabras es la gran
promesa por la cual los clientes de una compaa la reconocen o prefieren frente a
sus competidores.
Modelo de negocios: es el plano estratgico a implementar a travs de las
capacidades organizacionales, los procesos y sistemas. Este lo definen los
segmentos del mercado, grupos de personas u organizaciones a las cuales se
desea llegar o alcanzar.
El xito radica en generar una oferta de valor a travs de estas bases y considerar
tres ideas principales:

Excelencia operacional: Ofrecer productos y servicios a un precio justo por el


beneficio que se obtendr (costo beneficio).

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Liderazgo de producto o servicio: Actualizar continuamente productos y servicios


para mantener la vanguardia y calidad en la oferta.
Personalizacin: Ofrecer un valor agregado en cada producto y servicio para
satisfacer las necesidades nicas de cada cliente y rebasar las expectativas de
calidad de este.
Unificar y transmitir cada uno de estos elementos de manera constante desde
dentro de la organizacin hacia afuera, le ayudarn a consolidar su compaa y a
distinguirse de sus competidores.

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