Informe Final

GRUPO 13
GESTIN ESTRATGICA DE RECURSOS
HUMANOS
PROF. PALOMA MARTNEZ-HAGUE

Karol Apaclla
Csar Vega
Brenda Lpez

La reunin de elementos como medicin, desarrollo del talento y rotacin son

determinantes para la construccin de polticas y lneas de accin de la Gestin
Estratgica de Recursos Humanos. De manera que sean tiles para encontrar
variables causales, definir programas de desarrollo y tomar decisiones importantes
que se alineen con los objetivos generales y tengan impacto organizacional. Para
abordar esto, en las siguientes lneas se presentarn las ideas esenciales de tres
textos trabajados por el grupo y el anlisis, por medio de un caso empresarial
construido, que ilustrar la integracin de los conceptos para proponer soluciones.
El primer artculo denominado Employee Turnover: A Meta-Analysis and
Review with Implications for Research fue escrito por John Cotton y Jeffrey
Tuttle1 en 1986. Los autores mencionan que desde principios de los aos 90's se
han realizado cientos de estudios cualitativos y cuantitativos sobre la rotacin de
personal. Los cuales fueron analizados por medio del meta-anlisis y el cruce de
variables tanto cualitativas como cuantitativas, para finalmente averiguar el real
por qu de la rotacin de los colaboradores en las organizaciones.
El meta-anlisis ayuda a resumir en resultados estadsticos la informacin
importante relacionada con investigaciones y estudios anteriores sobre el mismo
tema. Para este caso, los resultados indicaron que de las 26 variables estudiadas
casi todas estn relacionadas a la rotacin. Estas veintisis variables se separan en
tres grupos. Primero, los correlatos externos, que tratan de agrupar el mbito fuera
de la organizacin que posee el empleado, son los siguientes: percepciones del
empleo, tasa de desempleo, tasa de adhesin y presencia de sindicato. Segundo,
los correlatos relacionados con el trabajo, que se hallan cuando el personal est
involucrado con la organizacin de alguna manera, son los siguientes: pago,
realizacin del trabajo, claridad de la tarea, repeticin de tareas, satisfaccin al
trabajar, satisfaccin con la remuneracin, satisfaccin con el trabajo en s mismo,
satisfaccin con la supervisin, satisfaccin con los compaeros de trabajo,
satisfaccin con la oportunidad de promocin y compromiso organizacional. Tercero,
los correlatos personales, involucrados ntimamente con cada uno de los
1 John L. Cotton es profesor de Administracin y director del Programa Executive MBA de la Escuela de

Administracin de Empresas en la Universidad de Marquette (Milwaukee, Wisconsin).Jeffrey M. Tuttle es

vicepresidente y Director de Gas Utility Servicios para G2 Partners, LLC.

colaboradores, son los siguientes: edad, tenencia, gnero, informacin biogrfica,

educacin, estado civil, nmero de dependientes, aptitud y habilidad, inteligencia,
intenciones en el comportamiento y cumplimiento de expectativas. Los resultados
tambin indicaron que las variables de estudio incluyendo el nmero de
colaboradores, la nacionalidad y la industria estn relacionadas con muchas de las
variables anteriores y la rotacin de personal.
El estudio sugiere que las futuras investigaciones sobre la rotacin de personal
consideren lo siguiente: (1) reportar sobre las variables de estudio, (2) continuar
con las pruebas del modelo en lugar de simplemente correlacionar las variables de
la rotacin de personal e (3) incorporar las variables de estudio en modelos futuros.
(Cotton and Tuttle, 1986: 55).
Los resultados de los anlisis de regresin se pueden dividir en cuatro categoras:
efectos del nmero de colaboradores, efectos de la industria, efectos de la
nacionalidad (americanos y no americanos, de acuerdo al texto), y los efectos del
tiempo. La categora ms importante es el nmero de colaboradores pues la
sensibilidad de la cantidad hace que puedan cambiar los resultados de las
investigaciones. Aadir las Z's a la desviacin normal estndar de los resultados
hace que se puedan prevenir los defectos de la estandarizacin. Estos valores Z se
suman y se dividen por la raz cuadrada del nmero de estudios revisados, el
resultado entonces se compara con el estndar de la distribucin normal, as se le
puede dar la relevancia necesaria a los puntos no tomados en cuenta en la moda.
Los resultados del meta-anlisis pueden ser interpretados de diferentes formas,
esto depende del giro del negocio de las organizaciones. Por ejemplo, suele suceder
que las organizaciones industriales no son iguales a las organizaciones de servicio,
ambas buscan personal con caractersticas diferentes. Adems, dentro de las
organizaciones existen diversos puestos en los que el personal se desarrolla y sus
perfiles varan. El anlisis indica que los estudios de rotacin son muchas veces
deficientes en trminos de lo que arrojan en su investigacin. Esto se debe a que
hay variables que no fueron analizadas o tomadas en cuenta en investigaciones
anteriores y que a su vez se desprenden de otras variables que s fueron tomadas
en cuenta. Muchas de las variables estudiadas, estn relacionadas a la rotacin, y
muchas de esas relaciones son influenciadas por otras variables.

Seguidamente, el segundo texto de nombre Strategic HRM Measurement in the

21st Century: From Justifying HR to Strategic Talent Leadership elaborado
por John Boudreau y Peter Ramstad 2 en 2002 sugiere la formacin de una sinergia
entre las mediciones y la toma de decisiones sobre Recursos Humanos, basadas en
una lgica poderosa y consistente.

En la actualidad, los temas sobre personas

estn sobre la mesa, lo que significa una ms atencin a lo intangible

(conocimiento, creatividad, capacidades, compromiso, etc.), a la necesidad de
estrategias de RH que mejoren la ventaja competitiva y a los aportes de los
sistemas de informacin sobre capital humano. Sin embargo, esta tendencia corre
el riesgo de sobrecargarse de informacin y ser sofocada por la ingenuidad y las
expectativas no satisfechas de los decisores. Lo que no se resuelve con ms
medidas sino con el desarrollo de una verdadera ciencia de la decisin para el
talento o Talentship, como la llaman los autores.
El Talenship proporciona un sistema para guiar, analizar y potenciar las decisiones
claves. Por eso se apoya en la medicin, de la cual surgen mejores decisiones y
preguntas ms sofisticadas. De modo que se instaura un proceso progresivo y
cclico. Las medidas aportan la data y evaluacin de la realidad a las decisiones que
afectan o dependen de los recursos humanos y por estas se mejoran las medidas. El
fin ltimo, claramente, es incrementar el xito de la organizacin.
Para proceder con el perfeccionamiento de las decisiones, los sistemas de medicin
deben articular una conexin lgica entre los resultados del talento y los resultados
de la organizacin. Los mismos autores en otro artculo exponen el marco HC
Bridge que describe elementos de enlace entre las inversiones en programas de
Recursos Humanos y el xito estratgico sostenible. Tambin til para analizar las
medidas de RRHH. De este modo, se formulan cuatro categoras: (a) eficiencia de
operaciones de la Gestin de RRHH, (b) Actividades de Recursos Humanos y
"BestPractice", (c) Cuadro de Mando Integral de RRHH y (d) Cadena Causal, como
enfoques de medicin.

2 John W. Boudreau es profesor de Gestin y Organizacin y director de Investigacin del Centro para
Organizaciones Efectivas (CEO) de la Marshall School of Business de la Universidad de California del
Sur.Peter M. Ramstad, por su parte, es el actual vicepresidente de Recursos Humanos y Desarrollo de
Negocios desde noviembre de 2007 en The Toro Company.

Dentro de la categora (a) se explicita el clculo moneda-valor, se elaboran ratios

input-output; y aunque el enfoque puede ser convincente, el valor del talento tiende
a omitirse. Algunos ejemplos de esta categora son el costo por contratar, el ratio
del staff de RRHH sobre el total de empleados, el costo de formacin, etc. El
enfoque (b) de actividades de los recursos humanos aborda las prcticas o
combinaciones de recursos humanos que pueden aumentar los beneficios o las
ventas. Sin embargo, solo mide la existencia de prcticas y no si estas son bien
implementadas, ni considera otros elementos estratgicos. El ndice de Capital
Humano o benchmarks son indicadores que ilustran este enfoque. En cuanto a la
categora (c) cuadro de mando integral de RRHH se adicionan las medidas del
cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento a las medidas
financieras tradicionales. Puede ser un sistema de medicin superficial conjuga los
elementos de eficacia y eficiencia. Ejemplos comunes son las tasas de rendimiento
de las fuentes de reclutamiento, la satisfaccin de los clientes de Recursos
Humanos, entre otros. Finalmente, el enfoque (d) cadena causal que mide los
vnculos especficos entre los programas de gestin de recursos humanos o de las
caractersticas individuales y los procesos de negocio o resultados. Pero debe
cuidarse de caer en la simplificacin de la realidad. En esta categora, destacan
como ejemplos los modelos que enlazan

las actitudes del empleado con el

comportamiento de servicio para las respuestas de los clientes y las ganancias.

Ahora bien, los sistemas de medicin deberan ser integrados, lo que requiere
identificar las piscinas de talento esenciales, es decir aquellas que posean alto
efecto estratgico, y medir los cambios en sus acciones que afectan los procesos
clave. Las futuras medidas sin lugar a dudas deben mejorar tangiblemente las
decisiones sobre el talento.
Finalmente, The five key principles for talent development es el tercer texto
consultado. Escrito por Evert Pruis3 en 2011, la publicacin plantea la creciente
necesidad de las reas de Recursos Humanos por ser cada vez ms eficientes en
respuesta al entorno socio-econmico actual. Lo que implica mayores esfuerzos en
la gestin del talento humano as como menos disposicin de los recursos
3 Pruis es Consultor Senior de Entrenamiento, entrenador especialista de Forzes y
socio de EMC Performance.

presupuestarios para ello. En relacin a esto el autor plantea cinco claves para el
desarrollo del talento en las organizaciones.
Primero, formular polticas claras de talento. Es importante que la organizacin
entienda y defina el alcance del desarrollo del talento. Para ello debe identificar el
enfoque que dar al talento, ya sea especfico (dirigido hacia un puesto especfico o
especializacin) o amplio (enfocado en un conocimiento ms amplio de la
organizacin que busca ser sustentable en el tiempo y siendo ideal para un
desempeo a largo plazo).
Segundo, percibir el desarrollo del talento como un enfoque integrado. El autor
identifica que los programas de desarrollo ms slidos se basan en procesos
integrados donde las etapas de reclutamiento, seleccin, desarrollo, plan de
carrera, mentoring, coaching y otras estn relacionadas hacia fines conjuntos y por
tanto tienen una misma orientacin.
Tercero, satisfacer una necesidad existente y clara. Los programas de desarrollo del
talento deben estar orientados a una necesidad existente de la organizacin, es
decir, que tengan un por qu definido y una orientacin hacia los requerimientos.
Adems, es relevante reconocer que las organizaciones se encuentran en un marco
de desafos que afectan el desarrollo del talento y es entonces ms importante no
aislar el talento, sino dejar que ellos identifiquen los desafos y los superen para as
desarrollar la previsin necesaria en su vida profesional.
Cuarto, establecer formas de aprendizaje a partir de verdaderos modelos a seguir.
Es importante que se establezcan formas de aprendizaje dentro de la organizacin
para que se pueda transmitir el know-how hacia los nuevos talentos. Una de las
formas ms eficaces es el mentoring pues permite conocer y adentrarse dentro del
negocio y las actividades a partir de alguien con ms experiencia y en el marco de
la prctica.
Quinto, usar las fuentes de talento existentes. Lo primordial es evitar que los
talentos se sientan sub-utilizados dentro de la organizacin. Por esto, las
organizaciones deben preocuparse en reconocer los esfuerzos de los nuevos
talentos y el resultado de lo logrado en los diversos programas que se puedan

haber dado, reconociendo y aprovechando as iniciativas que puedan ser rentables

y positivas para la organizacin.
A continuacin, se presenta el caso de la consultora de recursos humanos
Pregntame S.A.C. que realizar una evaluacin de las causales de rotacin,
aplicar medidas sobre la gestin de personas y propondr un programa de
desarrollo del talento para la empresa Enchufe S.A., que actualmente pasa por
problemas.

El

desarrollo

del

caso

pretende

analizar

los

temas

tratados

anteriormente e integrarlos como ocurre en la realidad.

Pregntame S.A.C. es una consultora nacional que se dedica al asesoramiento y
soluciones en recursos humanos para pequeas y medianas empresas. Con
solamente 4 aos en el mercado, est posicionada entre las 5 mejores consultoras
del pas, brindando sus servicios a importantes organizaciones. Por su parte,
Enchufe S.A., que se dedica al rubro de la generacin de energa para mineras, est
pasando por problemas de rotacin de su personal clave para las operaciones y
manejo de los procesos, desde inicios del semestre. Algunas consecuencias fueron
la prdida de empleados, el desperdicio de recursos operativos, dificultades con el
ciclo productivo y la salida al mercado, estrategias de reclutamiento, seleccin y
contratacin aceleradas y prdidas financieras, entre otros.
El gerente de Recursos Humanos de la generadora no ha podido resolver las
complicaciones de las fugas de talento. Por lo que recurre al asesoramiento de la
consultora y desea plantear medidas para revertir el problema y motivar y
desarrollar a su personal. Pregntame S.A.C. determin que la metodologa para el
estudio de la rotacin estar basada en los aportes de los autores Cotton y Tuttle.
Adems, por medio del Talentship y las mediciones de eficacia, eficiencia e impacto
del capital humano, segn los planteamientos de Boudreau

y Ramstad, se

propondrn diversas decisiones para la mejora de la organizacin. Entre estas, la

aplicacin de un plan de desarrollo del talento segn las ideas de Pruis.
En la fase de diagnstico del problema, se han estudiado diversas variables, de las
cuales muchas fueron tomadas de los estudios anteriores de la empresa. El objetivo
consista en explicar las causas de la rotacin para poder controlarlas, por lo que se
trat de elaborar una funcin de regresin que arroje los puntos fuertes y dbiles
del comportamiento de los colaboradores. Se establecieron variables relacionadas

al trabajo, personales y externas como el sueldo, la realizacin del trabajo, la

satisfaccin con la supervisin, la satisfaccin con los compaeros de trabajo, las
oportunidades de promocin y el compromiso organizacional, adems de las
caractersticas de la poblacin de trabajadores.
Para analizar cada una de estas variables se aplic un plan de medicin enfocado
en la eficacia, efectividad e impacto de los recursos humanos en la organizacin.
Entre los indicadores de evaluacin utilizados se definieron los siguientes: el monto
de salario nominal comparado con el mercado de acuerdo a los puestos, % de
respuestas aprobadas con respecto a las funciones y tareas que debera
desempear el trabajador, grado de satisfaccin con el trato del jefe inmediato, con
los incentivos recibidos y la relacin con los compaeros, el cumplimiento de
objetivos

del

puesto

concretado

en

resultados,

de

mujeres

entre

los

colaboradores, promedio de edad y nmero de empleados internacionales, etc. La

evaluacin se aplicara a travs de la revisin de los reportes de la aplicacin
informtica que organiza la data del rea, cuestionarios sobre el puesto, entrevistas
de satisfaccin a los trabajadores y benchmarks de empresas similares.
Luego de recogida la informacin se encontraron los siguientes hallazgos y
formularon conclusiones. Primero, el salario de los trabajadores no constitua un
problema pues la empresa pagaba 5 puntos porcentuales por encima de la media
del mercado. Segundo, en cuanto a la realizacin del trabajo, los colaboradores
estaban calificados para desarrollar sus tareas y contaban con claridad de sus
funciones. Tercero, pero la satisfaccin con la supervisin era un problema debido a
que los responsables del rea no otorgaban retroalimentacin a sus subordinados y
un buen porcentaje de ellos consideraba que las prcticas de evaluacin eran
inequitativas. Cuarto, exista insatisfaccin con los compaeros de trabajo, por el
poco contacto y tiempo para entablar relaciones fraternas pues los momentos de
refrigerios y recesos eran cortos; y por la sensacin de injusticia entre pares.
Quinto, los

empleados

consideraban

que

existan

pocas oportunidades

promocin, lo que genera mucho descontento. Finalmente, el

de

compromiso

organizacional es casi inexistente, pues los empleados se sienten como simple

mano de obra y no fuente importante de la organizacin. A esto se le suman
variables como gnero (15% de la poblacin de los colaboradores son mujeres),
variedad de nacionalidades dentro de la empresa (5 de los 8 gerentes y 11 de los

15 supervisores de planta son extranjeros), y el gran rango de edades de los

miembros de toda la empresa que va desde los practicantes con 20 aos a la alta
lnea de gerencia con 58 aos en promedio.
De todo esto, la insatisfaccin laboral por la falta de motivacin, los problemas de
relaciones con otros colaboradores ya sea por la edad, origen, sexo o la falta de
espacios integradores y el sentido de inequidad eran las principales razones por las
que la rotacin se haba vuelto inmanejable. Por ello, Pregntame S.A.C. analiza las
alternativas de solucin que aminoren las fluctuaciones de los RRHH y propone una
serie de recomendaciones para la Gestin del Talento en Enchufe S.A. En este
sentido se formula que la generadora de energa realice un programa de desarrollo
de talento a acorde al plan estratgico de la empresa y que considere los cinco
siguientes ejes de accin.
Primero, Enchufe S.A. necesita formular lineamientos claros entorno al talento, en
otras palabras, definir qu es lo que va a entender la organizacin por talento y qu
enfoque le dar (especfico o amplio). En este caso, el talento se regir bajo la
visin por competencias. Para el puesto de los operarios (ingenieros) de la
generadora de energa, el talento comprende la aplicacin de conocimientos,
cumplimiento de tareas y tambin la constante innovacin y propuesta de mejoras
en la calidad de procesos; as como el inters y la habilidad para responder ante
inconvenientes del rubro en general y no solo una tarea especfica. Se trata de
priorizar el desarrollo a largo plazo.
Segundo, es relevante que se realice y verifique un proceso integrado en la gestin
del talento. Por ello, los procesos de reclutamiento, seleccin, induccin, desarrollo
y evaluacin se deben relacionar para demostrar congruencia con el propsito, el
tratamiento y desarrollo del talento de Enchufe S.A. Es decir, se considera
importante que la empresa atraiga a jvenes estudiantes y profesionales de la rama
de ingeniera. La forma de reclutamiento tiene que relacionarse con el medio, por
tanto podra ser mediante charlas en facultades reconocidas de esta carrera.
Asimismo, se tiene que continuar con un proceso de seleccin acorde, donde se
reconozcan habilidades valoradas por la organizacin y que muestren no slo
habilidades y competencias actuales sino inters para un oportuno desarrollo
futuro. Adems, es necesario establecer e identificar aspectos fundamentales y

posteriormente evaluar de manera eficiente dependiendo de las actividades y

caractersticas de las personas y sus funciones.
Tercero, es trascendental que Enchufe S.A. reconozca qu es lo que quiere lograr
mediante la gestin del talento y cmo esta se alinea con sus objetivos y
estrategias

organizacionales.

En

este

caso,

si

Enchufe

S.A.

quiere

lograr

posicionarse en el mercado energtico mediante una propuesta que integre

servicios eficaces a partir de profesionales comprometidos y conocedores de sus
labores sera sumamente relevante la creacin de programas o estrategias de la
gestin de RRHH que busquen retener al personal, ofrecindoles oportunidades de
crecimiento y desarrollo profesional dentro de la empresa comenzando con el
otorgamiento de puestos acertados. De manera que es necesario tanto el fondo
(propsito) y como la forma de la gestin del talento.
Cuarto, para que el proceso de desarrollo del talento en la organizacin sea efectivo
debera identificarse modelos dentro de la misma que sirvan de ejemplos para la
realizacin de tareas de los nuevos profesionales, en tanto a las buenas prcticas ya
asimiladas. Se propone esto ya que se considera relevante que el talento pueda
desarrollarse en un ambiente con inters en la mejora continua y que se evidencie
principalmente a partir de la colaboracin oportuna de jefes o gerentes con las
habilidades para ello, dentro del mismo campo de accin, es decir en la prctica.
Quinto, es importante tambin que Enchufe S.A. pueda reconocer los aportes que
los jvenes talentos que dan a la organizacin. Esto mediante un seguimiento
constante del progreso y desarrollo mostrado en las actividades y tareas tanto por
parte del jefe del rea como por el Departamento de Recursos Humanos a partir de
las evaluaciones de desempeo. Es decir, la empresa debe ser capaz de reconocer
propuestas, aportes e ideas de los jvenes talentos y evaluarlos como propuestas
reales y no solo como productos del aprendizaje, pues es ah donde se dan las
oportunidades de mejora para la empresa quien debe estar en la capacidad de
reconocerlas y explotarlas.
As, la empresa generadora de energa analiza el plan de accin y con lo obtenido
de las mediciones est lista para tomar una decisin y poner en prctica las
recomendaciones. De este modo, Enchufe S.A. no solo mejorara los resultados del

rea de Recursos Humanos sino, yendo ms all, lograra el xito de su

organizacin.
CONCLUSIONES FINALES
1. La medicin de RH lgica e integrada debe ser til para la toma de decisiones, la
que impactar en el xito de la organizacin.
2. Los estudios de rotacin son muchas veces deficientes en trminos de lo que
arrojan en su investigacin. Las variables relacionadas a la rotacin son de tres
tipos correlatos externos, correlatos relacionados con el trabajo y correlatos
personales, y son influenciadas por otras variables. Los anlisis de regresin indican
que el tipo de industria, la poblacin-nmero de colaboradores y la nacionalidad
tambin influyen en la rotacin.
3. El entorno socio-econmico demanda mayor eficiencia en la gestin del talento
por parte de las organizaciones volvindose imprescindible entender el desarrollo
del talento como un proceso integrado, orientado hacia las necesidades de la
organizacin tanto en su diseo como en su propsito.
4. La gestin estratgica de recursos humanos debe considerar hacer uso de la
medicin de las variables de rotacin para evitar problemas de fugas de talento y
plantear medidas que contribuyan con la satisfaccin laboral y la motivacin de los
colaboradores, como la concrecin de planes de desarrollo.

BIBLIOGRAFA
BOUDREAU, John y Peter RAMSTAD
2002Strategic HRM Measurement in the 21st Century: From Justifying HR to
Strategic Talent Leadership. Paper N 2 15, NY: Cornell University IRL
School

COTTON, John y Jeffrey TUTTLE

1986

Employee Turnover: A Meta-Analysis and Review with Implications for

Research. The Academy of Management Review, Vol. 11, No. 1. Purdue
University
<http://www.jstor.org/stable/258331>

HERNNDEZ, Yazmin, Gerardo HERNNDEZ Y Anglica MENDIETA

2013

Modelo de rotacin de personal y prcticas organizacionales. En:

Historia y Comunicacin social, Vol. 18, N Esp. Dic. Mxico

PRUIS, Evert
2013

The five key principles for talent development. Industrial and

Commercial Training, Vol. 43, N 4, pp. 206 2016

ANEXOS
ESQUEMA DE ANLISIS

Variables
de
rotacin

Medicion
es

Desarroll
o del
Talento

TEMAS CLAVES

Variables de rotacin: correlatos externos, correlatos relacionados con el

trabajo y correlatos personales

Mediciones: Impacto, efectividad, actividades y eficiencia de los Recursos

Humanos
Desarrollo del talento: 5 principios, (1) polticas de talento claras, (2) proceso
de desarrollo integrado, (3) cumplir con necesidad de la organizacin, (4)
mentoring a roles a seguir y (5) aprovechar talento de piscinas