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ADMON

PRODUCCION

SEMESTRE AGOSTO DICEMBRE 2016

UNIDAD II
PROCESOS
2.1 Diseo del producto y diseo de servicios
Diseo del producto
El diseo del producto es de suma importancia para el desarrollo y
supervivencia de las empresas. Existen industrias que cambian con rapidez, y
la introduccin de nuevos productos bien diseados ha constituido parte
fundamental de su xito. La toma de decisiones sobre el diseo del producto
es primordial, pues estas afectan a cada una de las reas de toma de
decisiones, por lo tanto el diseo del producto debe de coordinarse con el rea
de diseo de procesos y sistemas.
El diseo del producto puede estar enfocado tanto a bienes como
servicios. Se puede establecer una serie de elementos que constituyen el
diseo de productos, como se muestra a continuacin.
Elementos del diseo de productos:

Generacin de la idea

Las ideas se pueden generar a partir del mercado o a partir de la tecnologa.


Ideas de mercado: son aquellas que se derivan de las necesidades del
consumidor. La identificacin de las necesidades del mercado puede llevar
entonces al desarrollo de nuevas tecnologas y productos para satisfacer estas
necesidades.
Ideas de tecnologa: las ideas tambin pueden surgir de la tecnologa
disponible o nueva. La explotacin de la tecnologa es una fuente muy rica de
ideas para nuevos productos.

Seleccin del producto

La seleccin debe pasar por tres pruebas bsicas:


1. Potencial de mercado
2. La Factibilidad financiera
3. Compatibilidad con operaciones.
El anlisis del producto consiste en identificar las mejores ideas y no el de
llegar a una decisin definitiva de comercializacin y produccin.

Diseo preliminar del producto

En el diseo preliminar se debe tomar en cuenta:


1.

Costo
1

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2.
3.

Calidad
Rendimiento del producto.

El resultado debe ser un diseo de producto que resulte competitivo en el


mercado, este elemento especifica por completo el producto.

Construccin del prototipo

La construccin del prototipo puede tener varias formas. Como parte del
diseo se pueden fabricar a mano varios prototipos que se parezcan al
producto final en bienes; en servicios se puede probar el concepto del servicio
en un solo punto en su uso real.

Pruebas

Las pruebas en los prototipos buscan verificar el desempeo tcnico y


comercial del producto. Para incorporar los resultados de las pruebas como
cambios de ingeniera en el diseo final.

Diseo definitivo del producto

Se realizan los dibujos y especificaciones finales para el desarrollo del


producto. Se enfoca en la terminacin de las especificaciones de diseo para
que se pueda proceder con la produccin.

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Diseo

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de

servicios

Debido a que
los servicios
no
pueden
ser tocados,
examinados o
probados,
con frecuencia la gente recurre a las palabras en su esfuerzo por describirlos. Lynn
Shostack, un precursor en el desarrollo de conceptos de diseo para servicios, ha
destacado cuatro riesgos en el intento por describir los servicios slo con palabras.
Simplificacin excesiva. Incompleto. Subjetividad. Interpretacin sesgada.
Para el sistema de desarrollo de nuevos servicios debemos contar con cuatro
caractersticas bsicas:

Ser objetivo, no subjetivo.


Ser preciso, no inconcreto.
Atenerse a los hechos, no a las opiniones.
Ser metdico.

Debido a que los servicios se producen y consumen en forma simultnea y con


frecuencia implican interaccin entre empleados y clientes, tambin es fundamental
que el proceso de desarrollo del nuevo servicio involucre tanto a empleados como a
clientes. Con frecuencia los empleados son el servicio o al menos desempean o
proporcionan el servicio.

DESARROLLO DE ESTRATEGIA DE NEGOCIOS.


ESTRATEGIA DE DESARROLLO DEL NUEVO
SERVICIO.
GENERACIN DE IDEAS.
TAMIZADO DE IDEAS.
DESARROLLO
Y
EVALUACIN
DEL
CONCEPTO. 3
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TEST DE CONCEPTO.
ANLISIS DEL NEGOCIO.
TEST DE RENTABILIDAD Y VIABILIDAD.

Etapas del desarrollo de nuevos servicios

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PLANIFICACION

IMPLEMENTACION

TEST DE SERVICIO
TEST DE MERCADO
TEST DE MARKETING
COMERCIALIZACION DEL LANZAMIENTO
EVALUACION DEL POST LANZAMIENTO

Ejemplo:

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Prefieran uno de otro..


2.2
Diseo del proceso
El diseo del proceso establece la modalidad de desarrollo de las actividades
productivas en una funcin del tipo de producto a elaborar y condicionado por
tecnologas seleccionadas para llevar a cabo dichas operaciones. Reside en la
eleccin de las entradas, las operaciones, los flujos y los mtodos para la
produccin de bienes y servicios, as como en su especificacin detallada.
No solo se desarrolla un diseo en los casos en que se emprende una nueva
actividad productiva sino que existen otras circunstancias que obligan a un rediseo
del proceso; como ejemplo se pueden citar el desarrollo de un nuevo producto a
incluir o las modificaciones sustanciales de uno ya existente, las variaciones
significativas de la demanda, los cambios en las estrategias que afectan la
produccin , las evidencias de un desempeo insuficiente, las exigencias impuestas
por la competencia, el surgimiento de nuevas tecnologas, los cambios en los costos
y/o la disponibilidad de los insumos, etc.

El diseo del proceso involucra el estudio detallado de numerosos factores


estratgicos que se interrelacionan de forma dinmica; entre ellos pueden citarse:

La capacidad inicial y proyectada para el horizonte de planeamiento de las


actividades.
La tecnologa a implementar, considerando aquellos sistemas que logren un
balance positivo entre la productividad alcanzada y la gran inversin inicial
que se ha realizado.

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Las posibilidades de expansin o crecimiento del sistema de produccin


compatibilizando las inversiones a realizar con los recursos financieros
disponibles.
Los equipos, las herramientas, los instrumentos y la maquinaria asignada al
manejo de materiales.
La secuencia de las operaciones y la conexin entre las distintas actividades.
El grado de automatizacin de la produccin, ya que si bien ocasiona altos
costos fijos y de mantenimiento y una importante disminucin de la
flexibilidad del sistema, los beneficios asociados hacen que su eleccin se
convierta en una opcin atractiva para algunas empresas.
Los mtodos de trabajo, estimando los tiempos estndares asignados a cada
operacin con el fin de establecer la cantidad de personal afectado a cada
tarea.
Los inventarios ptimos a mantener determinando un equilibrio adecuado
entre la mnima inmovilizacin del capital y la alta disponibilidad de los
materiales.
La calidad del producto para asegurar caractersticas competentes y
consistentes con los requerimientos del mercado.
Las condiciones de seguridad.
La flexibilidad y la confiabilidad.

Matriz producto proceso


Para alcanzar un elevado desempeo de la actividad de produccin se requiere que
el proceso sea adecuadamente compatible con el producto. La matriz de Hayes y
Wheewright representa la relacin que existe entre el proceso y las distintas etapas
del ciclo de vida del producto. Resulta evidente que la industrias deben ubicarse
sobre la diagonal ya que si se hallan a la derecha estara manifestando un retraso
tecnolgico y si se sitan a la izquierda estara aplicando formas de producir
demasiado avanzadas en relacin con el incipiente desarrollo de sus productos.

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Metodologa para realizar el diseo


En primera instancia debe ponerse de manifiesto que el diseo del proceso difiere
sustancialmente segn se trate de una actividad de empleo de equipamiento
intensivo o de mano de obra intensiva. En el primer caso, el proceso es establecido
por la tecnologa y las tareas de los trabajadores deben circunscribirse, en su mayor
parte, a las especificaciones de operacin de los equipos.
Cuando la mano de obra intensiva determina el ritmo del proceso, el diseo es
realizado a travs de la siguiente metodologa:

Planteo del problema: Definicin de los objetivos perseguidos (reduccin


de costos, aceleracin del proceso, incorporacin de un nuevo producto).
Relevamiento de informacin: Investigacin acerca del proceso actual, de
nuevas tecnologas, etc.
Anlisis y generacin de alternativas: Comprende el estudio del proceso
y depende de los conocimientos, la idoneidad y experiencia del diseador;
esta bsqueda debe concluir cuando el costo incremental de perfeccionar la
alternativa disponible equilibra el valor de las mejoras probables a lograr. Sin
embargo en la prctica es muy difcil determinar cundo se ha llegado a ese
punto.

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Evaluacin de las alternativas generadas y eleccin de la ms


conveniente: Involucra tanto el punto de vista tcnico como el econmicofinanciero.
Especificacin: Constituye el diseo detallado de la alternativa elegida.
Implantacin: Comprende desde la adopcin de las medidas preparatorias
para llevarla a cabo (cambio de disposicin de los equipos, entrenamiento de
supervisores y operarios, adquisicin de nuevas maquinarias y herramientas,
etc.) hasta la puesta en marcha del nuevo proceso diseado.
Seguimiento: En esta etapa se debe comprobar que el proceso instalado se
encuentre debidamente asentado.

2.3 Procesos de produccin


Es un sistema de acciones que se encuentran interrelacionadas de forma dinmica
y que se orientan a la transformacin de ciertos elementos. De esta manera, los
elementos de entrada (conocidos como factores) pasan a ser elementos de salida
(productos), tras un proceso en el que se incrementa su valor.
Acciones productivas
Son las actividades que se desarrollan en el marco del proceso. Pueden ser acciones
inmediatas (que generan servicios que son consumidos por el producto final,
cualquiera sea su estado de transformacin) o acciones mediatas (que generan
servicios que son consumidos por otras acciones o actividades del proceso).
Clasificacin de los procesos productivos
Por su significacin:

Procesos bsicos: en estos procesos se desarrolla la produccin bsica de


la empresa. Los artculos producidos en este proceso, son aquellos en la
produccin de los cuales se especializa la empresa y representan las
caractersticas productivas de esta.

Procesos auxiliares: facilitan la produccin bsica y comprenden, por


ejemplo, la produccin de herramientas, dispositivos, mezclas, energas en sus
diversas formas (vapor, aire comprimido, etc.), as como servicios tales como la
transportacin y el almacenamiento. Es la produccin necesaria para asegurar el
funcionamiento de la produccin bsica.

Procesos de servicios: comprenden, por ejemplo, la transportacin y el


almacenamiento.

Procesos secundarios: en estos, se elaboran los residuos de la produccin


bsica.

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Por su forma:

Tcnicos (modifican las propiedades intrnsecas de las cosas).


De modo (modificaciones de seleccin, forma o modo de disposicin de las
cosas).

De lugar (desplazamiento de las cosas en el espacio).

De tiempo (conservacin en el tiempo).

Por su modo de produccin:

Simple (cuando la produccin tiene por resultado una mercanca o servicio


de tipo nico).
Mltiple (cuando los productos son tcnicamente interdependientes).

Carcter de los procesos productivos:


Atendiendo a su carcter, los procesos productivos, pueden ser:

Procesos sintticos: son aquellos en los que se obtiene un producto a


partir de diferentes materias primas y materiales, como por ejemplo, en la
produccin de neumticos.

Procesos analticos: son aquellos que se caracterizan porque de una sola


materia prima se obtienen varios productos como, por ejemplo, en la destilacin
primaria del perodo crudo, de la cual pueden obtenerse varios combustibles
diferentes (gases, nafta, queroseno, combustible Diesel, residuos pesados).

Factores que inciden sobre el proceso productivo

El diseo de los productos: influye directamente en la tecnologa bsica a


utilizar, influye sobre las instalaciones fsicas (equipos, edificios etc.) necesarias
e influye sobre el tipo de cooperacin que la empresa debe mantener con el
exterior, por ejemplo, en cuanto a materias primas y materiales o productos
semielaborados o accesorios a recibir.

La cantidad de producto: determina fundamentalmente el grado de


especializacin en la fabricacin, lo que influye en la adecuacin de las
proporciones de trabajo manual, mecanizado y automatizado, en la especialidad
de las mquinas y las herramientas en el nmero requerido de obreros
calificados, en las cantidades de materias primas y materiales a adquirir, as
como en la talla (tamao) de las instalaciones.

La variedad de los productos: impone algunas restricciones a la


especializacin, ya que se requiere analizar, en funcin de las demandas a
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satisfacer en determinadas cantidades y dentro de ciertos plazos, si las


diferentes variedades pueden ser producidas simultneamente. Lo ltimo
obligara a mantener cierta flexibilidad en el proceso de produccin, en
detrimento del grado de especializacin.
Tipos de produccin
De los tres factores anteriores expuestos, el ms importante es la cantidad. A partir
de ella es que una produccin puede catalogarse como unitaria (individual), seriada
(en serie) o masiva. De ah se define estos tipos de produccin.

Produccin unitaria: se caracteriza por una amplia nomenclatura de


artculos elaborados por unidades o en pequeos lotes, los cuales como regla no
se repiten.

Produccin seriada: se caracteriza por una nomenclatura limitada de


artculos elaborados peridicamente por lotes que se repiten.

Produccin masiva: se caracteriza por una nomenclatura reducida y un


gran volumen de produccin de artculos elaborados ininterrumpidamente,
durante largo tiempo, en el transcurso del cual, en la mayora de cada uno de
los puestos de trabajo se ejecuta la misma operacin tecnolgica.

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2.4 Diagramas de procesos


Es una secuencia de pasos que representa un producto o un servicio.
Permite la puesta en comn de conocimientos individuales sobre un proceso
y facilita la mejor comprensin global del mismo. Y adems proporciona
informacin sobre los procesos de forma clara, ordenada y concisa.
Un diagrama de flujo siempre tiene un nico punto de inicio y un nico punto
de trmino. Adems, todo camino de ejecucin debe permitir llegar desde el
inicio hasta el trmino.

Acciones previas para la realizacin de un diagrama de flujo


Identificar las ideas principales a ser incluidas en el diagrama de flujo. Deben
estar presentes el dueo o responsable del proceso, los dueos o

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responsables del proceso anterior y posterior


interrelacionados, otras partes interesadas.

de

otros

procesos

Definir qu se espera obtener del diagrama de flujo.


Identificar quin lo emplear y cmo.
Establecer el nivel de detalle requerido.
Determinar los lmites del proceso a describir.
Pasos para realizar un diagrama de flujo
1. Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedar fijado
el comienzo y el final del diagrama.
2.

Frecuentemente el comienzo es la salida del proceso previo y el final la


entrada al proceso siguiente.

3. Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que estn incluidos


en el proceso a describir y su orden cronolgico.
4. Si el nivel de detalle definido incluye actividades menores, listarlas tambin.
5. Identificar y listar los puntos de decisin.
6. Construir el diagrama respetando la secuencia cronolgica y asignando los
correspondientes smbolos.
7.

Asignar un ttulo al diagrama y verificar que est completo y describa con


exactitud el proceso elegido.

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2.5 Toma de decisiones


La toma de decisiones es el proceso de aprendizaje natural o estructurado mediante
el cual se elige entre dos o ms alternativas, opciones o formas para resolver
diferentes situaciones o conflictos de la vida, la familia, empresa, organizacin.
Cuando tomamos decisiones es necesario estar conscientes que cada una
trae consecuencias positivas o negativas y tambin implica un riesgo.
Para tomar una decisin, no importa su naturaleza, es necesario conocer,
comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin.
La capacidad de tomar decisiones, tiene que ver con asumir riesgos, ser
creativos y buscar alternativas a problemas o retos an no existentes.
La toma de decisiones sigue un proceso estructurado que inicia con una
necesidad de resolver problemas, contina con la identificacin de criterios
de decisin que ayuden a solventar el problema, sigue con la asignacin de
una ponderacin a los criterios de decisin seleccionados, enseguida
desarrolla todas las alternativas posibles y por ultimo selecciona la mejor
alternativa
Informacin

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Decisin

Informaci
n

Accin

Etapas del proceso de toma de decisiones

Etapa 1.- La identificacin de un problema El proceso de toma de decisiones


comienza con un problema, es decir, la discrepancia entre un estado actual
de cosas y un estado que se desea.
Etapa 2. La identificacin de los criterios para la toma de decisiones. Una
vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los
criterios de decisin que sern relevantes para la resolucin del problema.
Etapa 3. La asignacin de ponderaciones a los criterios. Los criterios
seleccionados en la fase anterior no tienen todos la misma importancia, por
tanto, es necesario ponderar las variables que se incluyen en las lista en el
paso anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la decisin.

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Etapa 4. El desarrollo de alternativas. Este paso consiste en la obtencin de


todas las alternativas viables que puedan tener xito para la resolucin del
problema.
Etapa 5. Anlisis de las alternativas. Una vez que se han desarrollado las
alternativas el tomador de decisiones debe analizarlas cuidadosamente. Las
fortalezas y debilidades se vuelven evidentes segn se les compare con los
criterios y valores establecidos en los pasos 2 y 3. Se evala cada alternativa
comparndola con los criterios. Algunas valoraciones pueden lograrse en una
forma relativamente objetiva, pero, sin embargo, suele existir algo de
subjetividad, por lo que la mayora de las decisiones suelen contener juicios.
Etapa 6. Seleccin de una alternativa. La toma de decisiones en la empresa
4 Este paso consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las
valoradas.
Etapa 7.- La implantacin de la alternativa. Mientras que el proceso de
seleccin queda completado con el paso anterior, sin embargo, la decisin
puede fallar si no se lleva a cabo correctamente. Este paso intenta que la
decisin se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la decisin a las personas
afectadas y lograr que se comprometan con la misma.
Modelos para la toma de decisiones
Para adoptar algunos tipos de decisiones se suelen utilizar modelos. Estos se
pueden definir como una representacin simplificada de una parte de la
realidad, y ello porque en muchos casos la realidad es tan compleja que, para
comprenderla hay que simplificarla tomando de ella los aspectos que resultan
ms relevantes para el anlisis de que se trate y no teniendo en cuenta los
que resultan accesorios.
Modelos objetivos y subjetivos.
Modelos analticos y de simulacin.
Modelos estticos y dinmicos.
Modelos deterministas y probabilsticos.
2.6 Seleccin de tecnologa
Cuando las empresas disean o redisean sus subsistemas de Operaciones
han de tomar decisiones relacionadas con los mtodos y equipos, esto es,
con la tecnologa a emplear en la produccin de bienes y servicios. El acierto
o fracaso en la seleccin de la tecnologa adecuada ejerce importantes
repercusiones estratgicas sobre la empresa.

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Las distintas tecnologas empleadas por una empresa no generan


necesariamente el mismo impacto competitivo. El dominio de alguna de ellas
es una condicin para el xito, dadas sus repercusiones sobre costes y
diferenciacin, mientras que la contribucin de otras puede ser menos
importantes, bien por tener poca influencia sobre los objetivos mencionados,
bien porque pueden acceder a ellas todos los componentes de una industria.
Podemos clasificar las tecnologas en tres grupos: bsicas, claves y
emergentes.

Las bsicas son utilizadas intensamente por la empresa, pero que


estn al alcance de cualquier competidor. En muchos casos, su
dominio les permite conseguir una ventaja competitiva temporal, pero
no sostenida.
Las claves son las que, en un momento dado, ejercen el mayor
impacto; constituyen la fuerza conductora de la competencia y la
fortaleza, que las distintas firmas tienen en relacin con ellas, se
refleja en sus posiciones competitivas. Su dominio se convierte en una
cualidad distintiva e indispensable, necesaria para aquellas entidades
que quieren alcanzar el xito en un determinado proyecto.
Las emergentes son las que se encuentran en la etapa de desarrollo.
Su empleo en un proyecto empresarial determinado es, por el
momento, marginal; sin embargo, en un futuro, podran tener un
impacto potencial importante y algunas podran pasar a ser
tecnologas clave.

La eleccin de la tecnologa parece un problema de oportunidad, imaginacin y


creatividad, adems de disponibilidad de recursos tcnicos y financieros. Adems
del presupuesto de capital, hay que tener en cuenta la compatibilidad con la
estructura organizativa y mtodos de trabajo existentes; efectos sobre el personal,
medio ambiente, etc.
La eleccin no se puede considerar como una sola accin, sino un proceso que
incluya la investigacin tecnolgica continua, la eleccin de tecnologas adecuadas
y la implantacin de la elegida (todo ello con el apoyo y asesoramiento
especializado).

2.7 Reingeniera de procesos (BPR)


A pesar de que existe un consenso generalizado acerca de que la BPR pasa
necesariamente por un rediseo radical de los procesos de la empresa para

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alcanzar mejoras drsticas en la gestin, existen muy diversas definiciones de entre


las cuales destacamos:

anlisis y diseo de los flujos de trabajo y procesos dentro y entre


organizaciones (T. H. Davenport)
reconsideracin, reestructuracin y racionalizacin de las estructuras de
negocio, procesos, mtodos de trabajo, gestin de sistemas y relaciones
externas, a travs de los cuales creamos y distribuimos valor (R. Talwar)

De todas estas nos quedaremos para analizar con profundidad cada uno de sus
trminos con la definicin de los padres del concepto de Reingeniera de Procesos,
Hammer y Champy:

Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos


para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas
de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

Profundizando en esta definicin observamos que contiene cuatro conceptos claves:


1. Fundamental: Una vez se ha decidido proceder con la Reingeniera en un
negocio, el individuo debe hacerse las preguntas ms bsicas sobre su empresa y
su funcionamiento. Por qu hacemos las cosas de esta manera?, No hay una
forma mejor de hacerlas?. Estas preguntas obligan al empresario a cuestionar los
supuestos ms bsicos sobre los que se asienta su negocio. Se lleva a cabo una
revisin de todas las normas preestablecidas, que hasta el momento eran
incuestionables. La Reingeniera inicialmente determina qu es lo que debe hacer la
empresa y, posteriormente, cmo debe hacerlo. Un error muy frecuente se da
cuando los responsables de implantar la BPR se centran exclusivamente en el cmo
hacer las cosas, sin considerar en ningn momento la posibilidad de dejar lo que se
est haciendo y empezar a realizar actividades completamente nuevas. La BPR se
concentra en lo que una empresa debe ser y no en lo que es.
2. Radical: El rediseo planteado debe ser radical en el ms literal sentido de la
palabra, puesto que debe llegar a la raz de las cosas. No se trata de hacer cambios
superficiales o tratar de arreglar lo que ya est instalado, sino que se debe
abandonar lo viejo. La BPR implica el descarte de todas las estructuras y
procedimientos existentes para llegar a maneras absolutamente distintas de
realizar el trabajo. Estamos ante un proceso de reinvencin completa del negocio y
no ante un intento de mejorarlo o modificarlo ligeramente.
3. Espectacular: Como tercer concepto clave de la definicin, las mejoras que
implica la Reingeniera de Procesos deben ser espectaculares y no marginales o
incrementales (propias de procesos de mejora o modificacin leve). Debemos
asociar el concepto de BPR a saltos gigantescos en el rendimiento. Una compaa
analizando sus resultados habituales puede llegar a intuir, al menos, si necesita o
no emprender la Reingeniera de Procesos. Por ejemplo, si una empresa necesita
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alcanzar incrementos en la calidad del 10%, reduccin de los costes del 15%,
aumentos de la cuota de mercado del 5%, etc. no tiene sentido que se decida
introducir la BPR en la compaa. En este tipo de situaciones bastara con aplicar
otras medidas como: programas de incentivos para los empleados, sistemas de
incrementos de mejora de la calidad.
Segn Hammer y Champy, existen tres tipos de compaa que emprenden la BPR.
En primer lugar se encuentran las empresas con graves problemas de subsistencia,
aquellas en situaciones desesperadas donde peligra la continuidad de la actividad
econmica. Estas compaas recurren a la Reingeniera porque no tienen ms
remedio que hacerlo. Debido a que se necesitan mejoras inmensas para seguir en el
mercado y no ser eliminado por la competencia, se opta por emprender la BPR
asumiendo que, si esta no resulta, es posible que el negocio conozca su fin en
breve.
4.Procesos: El ltimo de los conceptos clave de la definicin de Hammer y Champy
es procesos. Sin duda alguna, esta es la palabra ms importante de la definicin
y, por lo tanto, la que ms reflexin merece por parte de los encargados de sacar
adelante la BPR en la empresa. Hasta la aparicin del concepto de Reingeniera de
Procesos, la cultura y los modos de la mayor parte de las empresas, especialmente
a medida que el tamao de la compaa aumentaba, estaba centrada en tareas,
oficios, cargos, responsables, estructuras organizativas, pero nunca en los procesos.
Principios de la reingeniera
The Boston Consulting Group, gracias a sus aos de experiencia en la consultora
relacionada con la Reingeniera, estima en doce los principios clave en los que se
basa la BPR:
1. Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estratgico, que debe
liderar el programa. 2. La estrategia empresarial debe guiar y conducir los
programas de la BPR.
3. El objetivo ltimo es crear valor para el cliente.
4. Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones, identificando aquellos
que necesitan cambios.
5. Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a los que hay
que incentivar y recompensar con puestos de responsabilidad en la nueva
organizacin que se obtendr tras el proceso de Reingeniera.
6. La observacin de las necesidades de los clientes y su nivel de satisfaccin son
un sistema bsico de retroalimentacin que permite identificar hasta qu punto se
estn cumpliendo los objetivos.

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7. Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si bien son


necesarios planes de actuacin, dichos planes no deben ser rgidos, sino que deben
ser flexibles a medida que se desarrolla el programa de BPR y se obtienen las
primeras evaluaciones de los resultados obtenidos.
8. Cada programa de Reingeniera debe adaptarse a la situacin de cada negocio,
de forma que no se puede desarrollar el mismo programa para distintos negocios.
9. Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medicin del grado de
cumplimiento de los objetivos. En muchos casos, el tiempo es un buen indicador.
Sin embargo, no es el nico posible y en determinadas ocasiones no es el ms
adecuado.
10. Se debe tener en cuenta el factor humano a la hora de evitar o reducir la
resistencia al cambio, lo cual puede provocar un fracaso, o al menos retrasos en el
programa.
11. La BPR no debe ser visto como un proceso nico, que se deba realizar una nica
vez dentro de la organizacin sino que se debe contemplar como un proceso
continuo, en el que se plantean nuevos retos.
12. La comunicacin se constituye como un aspecto esencial, no slo a todos los
niveles de la organizacin, sino traspasando sus fronteras (prensa, comunidad,
sistema poltico, etc.).

Caractersticas de la BPR
A partir de los requisitos que todo proceso de Reingeniera debe reunir para
alcanzar reducciones de costes, mejoras de la calidad y del servicio al cliente,
podemos determinar unas caractersticas comunes en dichos procesos:
1. Unificacin de tareas: se da pie a la unificacin de varias tareas en un equipo y
como consecuencia se logra una reduccin de plazos, al eliminarse supervisiones, a
la vez que se mejora la calidad, al evitarse errores. El enfoque hacia los procesos
caracterstico de la BPR implica, como ya hemos visto anteriormente, una prdida
de entidad de las tareas. Los procesos ganan peso especfico en detrimento de las
tareas individuales.
2. Participacin de los trabajadores en la toma de decisiones: son los propios
trabajadores los que toman las decisiones y asumen las responsabilidades
relacionadas con su trabajo. Esto, en cierta medida contribuye a que cada
empleado se convierta a su vez en su propio jefe. Para que esto se pueda llevar a
cabo son necesarios el esfuerzo, el apoyo, la disciplina, la confianza, la flexibilidad y
la capacidad de adaptacin. Los beneficios derivados son la reduccin de los plazos
y de los costes, al comprimirse las estructuras tanto vertical como horizontalmente.
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3. Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos: con el protagonismo
que adquiere el concepto de proceso en toda compaa, una vez introducida la BPR,
las cosas se van a empezar a realizar en el orden en que se beneficie a los
procesos, olvidndonos del orden seguido tradicionalmente. La finalidad perseguida
por esta nueva forma de trabajar es la de ahorrar tiempo y lograr la mayor
reduccin posible en los plazos.
4. Realizacin de diferentes versiones de un mismo producto: con ello se pretende
dar fin a la estandarizacin y conseguir una mayor adaptacin de dicho producto a
las necesidades y gustos del cliente. Esta idea concuerda plenamente con uno de
los principios de la BPR, segn The Boston Consulting Group: el de ofrecer un
producto de valor real para el cliente.
Actualmente, los gustos, las necesidades y las caractersticas de los clientes son
muy diversos, especialmente cuando la oferta va dirigida a un mercado global en el
que las diferencias culturales son factores esenciales que se deben tener en cuenta.
La personalizacin del producto, a travs del lanzamiento al mercado de varias
versiones del mismo, contribuye a diferenciarse de los competidores y, por
supuesto, a cubrir ms satisfactoriamente las necesidades de los consumidores a
los que va destinada cada una de las versiones de dicho producto.
5. Reduccin de las comprobaciones y controles: se trata de establecer un plan de
evaluacin y control que contemple solamente los controles que tienen sentido
econmico. Actuando de esta manera se agiliza y flexibiliza la estructura
organizativa.
6. Papel protagonista del responsable del proceso: en su figura recae la funcin de
ejercer como nico punto de contacto, lo cual permite un trato ms eficiente.
7. Operaciones hbridas: las operaciones en todo proceso de Reingeniera de
Procesos gozan de una naturaleza dual. Se pueden considerar centralizadas y
descentralizadas simultneamente ya que se pretende disfrutar de las ventajas que
presenta cada una de las dos opciones. Las distintas unidades pueden trabajar con
un elevado grado de autonoma sin perder las ventajas que aporta la coordinacin
entre las mismas (economas de escala, por ejemplo). Esto es posible gracias a la
infotecnologa, uno de los instrumentos habilitadores fundamentales de la BPR
como veremos en el siguiente epgrafe.

Instrumentos y tcnicas
Como ya se pudo comprobar a partir de la definicin de la BPR, el objetivo
fundamental de todo programa de Reingeniera es la mejora radical (se trata de
reinventar y no de mejorar parcialmente o reforzar) de los procesos. Sin embargo,
hasta el momento no hemos hablado de los instrumentos y tcnicas que se
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ADMON
PRODUCCION

SEMESTRE AGOSTO DICEMBRE 2016

emplean para lograr tales objetivos. Diferentes autores proponen diversos


instrumentos de entre los cuales vamos a resaltar los siguientes:
1. Visualizacin de procesos: herramienta defendida por Barret que considera
que la clave del xito se encuentra en el desarrollo de una correcta visin del
proceso. Se trata de realizar un diseo concienzudo de todos y cada uno de los
componentes del proceso objetivo. Se prevn las tareas elementales de cada
proceso, los costes que este engendra, as como los plazos de cada fase.
2. Investigacin operativa: la investigacin operativa (IO) es una metodologa
que proporciona las bases empricas para la toma de decisiones, adems de ayudar
a mejorar la entrega de servicios. Usada con xito en distintas disciplinas sociales,
fue en 1974, gracias al apoyo de la Agencia para el Desarrollo Internacional de los
Estados Unidos (USAID), cuando se iniciaron los programas de IO en los pases en
vas de desarrollo. La IO utiliza tcnicas sistemticas de investigacin en cinco
pasos bsicos: identificacin del problema, seleccin de la estrategia de solucin,
prueba de la estrategia y evaluacin, difusin de los resultados y, finalmente, la
utilizacin de los resultados.
3. Gestin del cambio: para llevar a cabo un programa de Reingeniera de
Procesos, es muy importante tener en cuenta el factor humano, y por tanto la
gestin del cambio organizativo. Un cambio tan drstico como el que propone la
Reingeniera puede provocar ansiedad y resultar traumtico para los empleados de
la compaa, ya que, de repente, van a escuchar cmo los directivos les dicen que
el modo en el que hacan las cosas hasta el momento ya no sirve y hay que
aprender mecanismos completamente nuevos. Debido a que, como ya sabemos, la
BPR es un proceso que compete a todos los empleados de la compaa en la mayor
parte de las ocasiones, la gestin del cambio mediante grupos piloto, sistemas de
adaptacin, etc. se convierte en una herramienta casi imprescindible para evitar
que la BPR fracase por la resistencia que el factor humano presenta.
4. Benchmarking: esta tcnica consiste en el intento de superar a los
competidores tomando como referencia a los lderes del sector. Se trata de analizar
los puntos fuertes y dbiles de los productos lderes en el mercado, con el fin de
obtener la mayor informacin posible de los procesos operativos en las
organizaciones responsables de dichos productos. Esta tcnica se emplea
habitualmente para encontrar nichos de mercado en los que an tengan sitio
nuestros productos. No obstante, tambin se puede aplicar a la BPR a la hora de
estudiar las soluciones adoptadas por la competencia.
5. Infotecnologa: segn Hammer, esta es la herramienta bsica de la
Reingeniera de Procesos.

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