Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
CORPORATIVOS
Antonio Celso Ribeiro Brasiliano*
Estratgia empresarial, nos ltimos vinte anos, transformou-se num dos termos mais
usados pelos executivos, pois a prtica do Planejamento Estratgico acabou se
consolidando como uma ferramenta de direcionamento das aes empresariais.
Ento as novas regras e direes para a deciso, que orientam o processo de
desenvolvimento de uma empresa, passou a ser a estratgia.
Conceitos estes que ainda continuam a dominar nossa era, embora nos paream
totalmente novos. Podemos citar Clausewitz: analisar foras e estruturas sociais
como base para compreender estilos de comando eficientes, e estmulos
motivacionais. Frederico, o Grande provou este princpio tambm e, com base em
tais anlises, treinou disciplina e manobras rpidas como conceitos centrais para
uma rgida disciplina alem que precisava estar constantemente pronta para lutar
em duas frentes.
guerra possuem um alto valor filosfico, moral e social que permanecem atuais at
os nossos dias.
Pergunto: o que diferencia estes princpios dos estrategistas empresarias, Porter,
Ansoff, Drucker, entre tantos outros que escrevem e falam hoje?
3. CULTURA EMPRESARIAL
A fim de evitar esse erro crasso, sugerimos que o gestor de riscos da empresa
responda s seguintes perguntas:
Em outras palavras, o que pode ser feito e que deve ser feito, so os pontos a serem
levantados. fundamental reconhecer a existncia da cultura, a fim de evitar a
implantao de estratgias preocupadas apenas com o processo e com caminhos
pr-fixados, procurando entender as suas implicaes.
Cada empresa tem seu clima, sua maneira de atuar e de liberar energia prpria em
diferentes campos de atuao individual.
Embora difcil de ser definida, a cultura empresarial pode ser classificada em cinco
tipos, que so similares aos estilos de liderana da empresa. Como j foi frisado, se
o departamento de segurana pode entender a cultura da empresa, o planejamento
ter os ps no cho e de fato exeqvel.
A) Cultura do Poder
Este tipo de cultura encontra-se geralmente em pequenas organizaes e baseia-se
em um poder central, que se irradia pelos vrios negcios e departamentos.
B) Cultura do Papel
Neste caso o que predomina o papel que cada elemento tem na organizao.
Pode-se dizer que as reas tornam-se importantes e os departamentos sustentam a
organizao. O estilo burocrtico predomina.
mudanas ambientais tendem a ser lentas nas suas reaes e do tipo conservador,
ou seja, aplicando frmulas adequadas ao passado e mantendo os responsveis
pelos departamentos restritos s suas reas, sem contriburem para solucionar o
problema como um todo.
C) Cultura da Tarefa
orientada para o trabalho ou para projetos especficos. A estrutura que representa
esta cultura a de uma rede, onde vrias atividades interagem para conseguir em
primeiro lugar cumprir as finalidades.
D) Cultura da Pessoa
Neste tipo de cultura o indivduo o ponto central. Os interesses pessoais esto
acima dos interesses empresariais. A organizao possui um carter pessoal e
existir em funo das pessoas que fazem parte dessa organizao.
E) Cultura da Inovao
Esta cultura esta voltada para o criativo, para o empreendedor e inovador. Nesta
cultura a criatividade aceita e estimulada pela organizao. A inovao dirigida
aos negcios, que tem finalidades claras, sendo que os recursos so alocados com
prioridades. As equipes decidem aps debates, discusso de vantagens e
desvantagens, e, portanto, com grande percepo da realidade e dos riscos
envolvidos.
Para se poder elaborar e construir uma estratgia na gesto de riscos, outro grande
pilar possuir conhecimento do histrico das situaes de risco, tanto na prpria
empresa como em empresas similares no mundo. O resultado final um corpo de
conhecimento acumulado sobre os eventos de perda e fatores de risco. Isto ento
deveria ser armazenado num banco de dados de riscos operacionais para uso em
anlise de riscos e alocao de recursos.
10
Para realizar essas tarefas, o banco de dados precisa estar intimamente acoplado
aos dados histricos e subjetivos para inferir fatores e freqncia de eventos,
distribuio de impacto e qualquer relao causal com os eventos.
11
ocorrido.
12
Para que a gerncia de riscos tenha sucesso, o banco de dados precisa ser
atualizado de modo oportuno e usado antes que novos processos e sistemas sejam
introduzidos nos negcios.
Por esta razo ideal a montagem de uma equipe multidisciplinar para a formatao
do desenho final do sistema preventivo. A interao fundamental para que no se
prejudique o desempenho da empresa.
13
Em seu tratado estratgico, A Arte da Guerra, Sun Tzu escreve: Diz-se, portanto,
que aquele que conhece o inimigo e conhece a si mesmo no ficar em perigo
diante de centenas de batalhas. Aquele que no conhece o inimigo mas conhece o
inimigo mas conhece a si mesmo s vezes vence, s vezes perde. Aquele que no
conhece a si mesmo invariavelmente perde todas as batalhas.
A teoria dos jogos oferece uma metodologia formal para o auto conhecimento e o
conhecimento de nossos concorrentes. Ajuda a analisar e prever os movimentos
estratgicos dos rivais, que para ns da gesto de riscos so as situaes
desfavorveis que a empresa pode enfrentar.
Portanto o jogo de negcios e de riscos uma adaptao dos Jogos de Guerra para
o ambiente da empresa: ajuda o gestor de riscos no sua elaborao da estratgia
frente ao movimento que a empresa poder enfrentar. Um Jogo deste tipo uma
simulao de uma situao de riscos, geralmente envolve uma srie de equipes
representando as mais variadas situaes, fatores inesperados e incontrolveis.
Envolve uma srie de etapas representando um perodo de tempo especfico ou
14
15
16
A teoria dos jogos oferece uma estrutura coerente para os problemas decisrios.
Este processo de estruturao focaliza a ateno em pontos chaves ou variveis
competitivas e ajuda a configurar a base de recursos para a vantagem competitiva.
17
Deve ficar claro que o resultado das aes incerto, isso porque em um jogo tpico,
o resultado dos prprios movimentos depende dos movimentos que o adversrio
fizer.
Este pequeno estudo demonstra aos gestores de riscos corporativos que nunca se
deve estabelecer parmetros rgidos na avaliao de riscos, tendo em vista a
estratgia de nossos adversrios. Por esta razo o emprego da ferramenta dos
Jogos de Guerra de suma importncia!
18
Temos que entender que o terrorismo por si s assimtrico. Age de tal forma que
no permite uma defesa ou oposio. O seu fundamento bsico atacar a fora de
vontade do povo, a credibilidade do governo e a eficincia da segurana nacional.
Obviamente o terrorismo possui maior eficcia quando se clandestino, invisvel.
operaes.
Isto
significa
uma
abordagem
ofensiva
guiada
pela
19
Por esta razo que o padro operacional desenhado exclusivamente para o alvo
que o terrorista planeja atacar, caso tpico dos EUA. Seno vejamos:
20
Toda esta assimetria empregada hoje nas estratgias terroristas, visam frustrar a
inteligncia americana. No somente o momento assncrono que d segurana
aos terroristas, eles tambm exigem um esforo constante dos servios de
inteligncia, no sentido de coletar, analisar e prospectar atividades e intenes
terroristas.
21
Temos que entender que o sistema de inteligncia americano foi construdo com a
inteno de monitorar a antiga Unio Sovitica, tendo como base a tecnologia. A
inteligncia humana foi passada [para o segundo plano, apoiando somente a
diplomacia. Este hiato criou a previsibilidade e limitou o nvel de busca e coleta.
os
americanos
estavam
preparados
para
avaliar
capacidades
22
7. CONCLUSO
O desafio para o sculo XXI est a, em criar uma fora adaptvel, com um sistema
de inteligncia flexvel, capaz de dominar este novo ambiente hostil, adaptativo,
flexvel. Este desafio faz nos lembrar os preceitos do velho general chins, Sun Tzu,
que ainda hoje, aps mais de 2.500 anos, continua mais vivo do que nunca:
O que
23