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Comprendiendo a Michael Porter

Una gua esencial para la competencia y la estrategia
Joan Magretta y Michael Porter

RESUMEN EJECUTIVO
Michael Porter es uno de los expertos ms influyentes en
temas de empresa y competitividad. Se le considera el padre
de la estrategia empresarial. Magretta, quien fuera su editora
en Harvard Business Review, presenta este compendio de sus
revolucionarias ideas, traducindolas a la prctica y aclarando
algunas de las malas interpretaciones de stas.
Comienza por presentar a la estrategia como aquello que conduce a una empresa a un rendimiento superior, y a la rivalidad competitiva como un proceso que socava la habilidad de
la compaa para encontrar y mantener una ventaja. Resalta
la bsqueda de ser nico como la forma correcta de ver la
competencia, confrontndola con aquella que persigue ser
mejor, y expone la importancia del modelo de las cinco
fuerzas para comprender el potencial que tiene la industria de
obtener mayores ganancias, y el papel de la cadena de valor
en el logro de una ventaja competitiva.
En una segunda parte, se concreta la estrategia como la escogencia deliberada de un conjunto diferente de actividades
para entregar una nica mezcla de valor, que lleve a rendimientos superiores; y se exponen en detalle las cinco pruebas
bsicas que debe pasar una correcta estrategia.
Finalmente, el autor entrevista a Michael Porter para profundizar sobre algunos aspectos de esta teora.

La competencia
La estrategia explica cmo una organizacin, enfrentada con la
competencia, alcanzar un rendimiento superior. La mayora
de los gerentes saben que para sobrevivir deben lidiar con la
competencia, y para triunfar, tienen que encontrar la ventaja
competitiva. Del concepto de competencia que se maneje,
dependern las opciones que se escojan sobre cmo competir.
Competir por ser el mejor
Hay que ser el mejor, es una creencia intuitiva sobre la naturaleza de la competencia que mucha gente considera correcta.
Si se quiere ganar, es obvio que se debe ser el mejor. Pero esta
es una forma incorrecta de pensar sobre la competencia, que
llevar inevitablemente a una estrategia defectuosa, y por
ende, a un rendimiento mediocre.
Esta creencia es reforzada por metforas populares tomadas de
la guerra y los deportes, donde puede haber solamente un

ganador, mientras que en los negocios pueden triunfar y

coexistir muchos ganadores. Dentro de una industria, pueden
haber mltiples competiciones, no solo una, basadas en qu
clientes y qu necesidades son necesarias satisfacer.
Competir para ser el mejor es una forma tcita de pensar, no
un modelo explcito. En la mayora de las industrias hay diferentes clientes con diferentes necesidades. Lo mejor siempre
depende de qu se est tratando de lograr; si una organizacin
se dispone a ser la mejor, se ha impuesto una meta imposible.
Si todos los rivales buscan una mejor manera de competir, se
encontrarn en una trayectoria de colisin. A medida que
convergen las ofertas, la ganancia para uno significa la prdida
para el otro. Esta convergencia competitiva es la verdadera
esencia de la suma cero. Pasado el tiempo, los rivales empiezan a lucir iguales y va quedando solo el precio como base
para la eleccin de los clientes, lo que equivale a una mutua y
segura destruccin de los negocios.
Con los recortes de costos sufren todos (productores, clientes,
proveedores y empleados). Los clientes se benefician de los
bajos precios mientras los rivales se imitan y tratan de igualar
sus mutuas ofertas, pero cuando la industria converge en una
oferta estndar, destinada al cliente promedio, las necesidades de algunos individuos sern servidas en exceso y las de
otros, por debajo. El cliente, o estar pagando mucho por
extras que no quiere, o forzado a arreglrselas con lo que se
ofrece, aunque no sea lo que realmente necesita.
Para las compaas, con todas yendo hacia el mismo lugar, la
ventaja competitiva ser temporal y aunque trabajen duro, sus
utilidades en calidad y costo se vern crnicamente mermadas,
lo que ir socavando la inversin a futuro, y haciendo ms difcil mejorar el valor a los clientes o defenderse de los rivales.
Y cuando todo falla y la presin en los precios ha destruido la
rentabilidad de una industria, se busca limitar la competencia
con la consolidacin: las compaas se tragan unas a otras,
reduciendo el nmero de rivales y permitiendo que solo una o
varias dominen el mercado.
Competir por ser nico
La competencia estratgica significa escoger un camino diferente de los otros. En lugar de competir para ser el mejor, las
compaas pueden (y deben) competir para ser nicas. Este
concepto trata sobre el valor que usted crea y cmo lo crea y
refleja una manera diferente de enfocar la naturaleza de la

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competencia.
Las compaas persiguen diferentes formas de competir dirigidas a servir diferentes conjuntos de clientes y de necesidades.
Se trata de crear un valor superior para los clientes escogidos,
no en imitar e igualar a los rivales. Los clientes tienen verdaderas opciones para satisfacer sus necesidades y el precio es
solo una variable competitiva: pagarn ms (o menos) dependiendo de cmo perciban el valor que les es ofrecido.
Competir para ser nico es diferente a una guerra, en que el
xito de uno requiere que los rivales fallen. Es diferente a los
deportes, porque cada compaa puede inventar su propio
juego. No todas las compaas tendrn xito, pero las que
hagan un buen trabajo ganarn retornos sustanciales porque
crearn ms valor.
Algunas industrias enfrentan retos econmicos ms duros que
otras, pero el camino que tomen ser el resultado de la toma de
decisiones sobre cmo competir. Las malas opciones liberan
una carrera hacia el fondo. Las buenas, promueven una competencia saludable, la innovacin y el crecimiento.
No existe una nica receta para el xito. La competencia es
multidimensional, y la estrategia se trata de tomar decisiones
en muchas dimensiones, no solo en una. Por suerte, existen
principios subyacentes que permiten analizar cualquier situacin competitiva y determinar qu opciones tienen sentido.

Las cinco fuerzas: compitiendo por ganancias

El verdadero objetivo de la competencia no es derrotar a tus
rivales o ganar una venta, sino obtener ganancias. Es una lucha
que involucra mltiples jugadores, acerca de quin captura el
valor que una industria crea. Las compaas compiten por las
ganancias con sus rivales, pero tambin con sus clientes,
quienes siempre querrn pagar menos y obtener ms; con sus
proveedores, que buscarn que les paguen ms, entregando
menos, y con los productores, cuyos productos que podran ser
sustituidos por los suyos. Y compiten con rivales potenciales
tanto como con los ya existentes.
Las cinco fuerzas que determinan la estructura de la industria
son: 1) la intensidad de la rivalidad entre competidores existentes, 2) el poder de negociacin de clientes y 3) proveedores,
4) la amenaza de los sustitutos, y 5) de nuevos participantes.
Su configuracin particular muestra cmo esa industria crea y
comparte el valor, y explica su rentabilidad.
Este modelo reta algunas concepciones errneas populares:
1- Por muy diferentes parezcan las industrias, en todas se
aplican las mismas fuerzas, aunque su fuerza relativa e
importancia pueda diferir.
2- La estructura de la industria determina su rentabilidad.
3- La estructura de la industria tiende a ser estable en el
tiempo, pero un cambio estructural (y por tanto en la rentabilidad promedio) suele llevar mucho tiempo.

Cualquier organizacin que trate de evaluar o formular una

estrategia, debe comenzar por la estructura de las cinco fuerzas. Esta la enfoca en la competencia que est enfrentando y le
da la lnea de base para medir un rendimiento superior. Ella
explica los precios y costos promedio, y por tanto, la rentabilidad promedio de la industria que se trata de derrotar.
La estructura de la industria es una herramienta exponencialmente ms poderosa y objetiva para entender la dinmica de la
competencia que la tradicional matriz FODA, que analiza
Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, y Amenazas, pues
aborda los fundamentos econmicos de la competencia de un
modo que resalta cmo las fuerzas externas constrien o crean
las oportunidades estratgicas para su empresa.
Dentro de una industria dada, la fortaleza relativa de las cinco
fuerzas y su configuracin especfica, determinan el potencial
de ganancias de la industria, porque impactan directamente sus
precios y costos.
Evaluando las cinco fuerzas
Cada una de las cinco fuerzas tiene una relacin clara, directa
y predecible con la rentabilidad de la industria. Regla general:
a ms poderosa la fuerza, mayor su presin en los precios,
costos o ambos, y menos atractiva es la industria.
1- Compradores: si tiene compradores (clientes) pode-rosos,
ellos usarn su influencia para forzar los precios a bajar, o para
demandarle ms valor en el producto o servicio. En cualquier
caso, la rentabilidad de la industria ser menos por-que los
clientes capturarn ms del valor para ellos mismos.
Dentro de una industria puede haber segmentos de compradores con mayor o menor poder de negociacin y con mayor o
menor sensibilidad a los precios. Tanto clientes industriales
como los consumidores tienden a ser ms sensibles a los precios cuando el producto es indiferenciado, caro en relacin a
su costo o ingreso, e inconsecuente con su propio rendimiento.
2- Proveedores: si tiene proveedores poderosos, ellos usarn su
influencia para subir los precios o insistir en trminos ms
favorables, y la rentabilidad de la industria ser menor porque
capturarn ms del valor para ellos mismos.
Al analizar el poder de los proveedores, asegrese de incluir
todas las compras que intervienen en un producto o servicio,
incluyendo la mano de obra (cuyo poder de negociacin est
en los sindicatos).
Tanto los proveedores como los compradores tienden a ser
poderosos si: 1) son grandes y concentrados en relacin a una
industria fragmentada, 2) la industria los necesita ms de lo
que ellos la necesitan a ella, 3) cambiar los costos funciona a
su favor, 4) la diferenciacin funciona a su favor o 5) pueden
amenazar con credibilidad para integrarse ellos mismos
verticalmente en la produccin del producto de la industria.
3- Sustitutos: los sustitutos (productos o servicios que satisfacen la misma necesidad bsica que los suyos pero en forma

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diferente) le ponen un tope a su rentabilidad. Al no ser rivales
directos, suelen ser difciles de anticipar o incluso de detectar.
Para evaluar el peligro de un sustituto, revise la economa,
especialmente si este ofrece un atractivo compromiso preciorendimiento en relacin al producto de su industria.
El punto ptimo del consumidor no es solo la alternativa de
ms bajo precio. Cambiar los costos juega un papel fundamental en la sustitucin. Los sustitutos ganan terreno cuando los
compradores enfrentan bajos precios de cambio.
4- Nuevos participantes: las barreras de entrada protegen a una
industria de los recin llegados que podran aadir nueva
capacidad y ganar una porcin de mercado. La amenaza de la
entrada disminuye la rentabilidad, al poner tope a los precios y
hacer que los titulares tengan que gastar ms para satisfacer a
los clientes. Esto descorazona a los nuevos participantes elevando la barrera que tendran que eliminar para poder ganar.
5- Rivalidad: cuando la rivalidad entre los actuales competidores es ms intensa, la rentabilidad es baja. Los titulares, al
competir, echarn a un lado el valor que crearon pasndoselos
a los clientes en bajos precios o disipndolos en altos costos de
competicin. Puede tener muchas formas: competencia de precios, publicidad, introduccin de nuevos productos y aumento
en los servicios al cliente.
Es probable que su intensidad sea mayor si: 1) la industria
tiene muchos competidores o estos son semejantes en tamao
y poder, 2) el crecimiento lento provoca batallas por la porcin
de mercado, 3) altas barreras de salida previenen a las
compaas de dejar la industria, 4) el rendimiento financiero
no es la meta primordial de sus rivales.
La competencia de precios es la forma ms daina de rivalidad. Mientras ms se base en el precio, ms comprometidos
estarn los rivales en competir para ser el mejor.
La estructura de las cinco fuerzas se aplica a todas las industrias porque incluye relaciones fundamentales a toda empresa.
Esto cubre todas las bases. Las cinco fuerzas son universales y
fundamentales. Memorizarlas no lo har un mejor estratega de
negocios, pues necesita captar el punto ms profundo: hay un
nmero limitado de fuerzas estructurales funcionando en cada
industria, que sistemticamente impactan la rentabilidad en
una direccin predecible.
Implicaciones para la estrategia
El poder colectivo de las cinco fuerzas importa porque afecta
los precios, los costos y la inversin requerida para competir, y
determina cmo el valor econmico creado por una industria
es dividido (cunto es capturado por las compaas en la
industria vs los clientes, los proveedores, los distribuidores, los
sustitutos y los nuevos participantes potenciales). La visin
que se gana a partir de este anlisis debe conducir directamente a decisiones sobre dnde y cmo competir.
La estructura de la industria es dinmica, no esttica. Su anlisis toma una instantnea en un punto en el tiempo, pero

tambin se estn evaluando las tendencias de las cinco fuerzas.

En cualquier industria, siempre hay cambios. A travs del
tiempo, los compradores o proveedores pueden volverse ms o
menos poderosos, las innovaciones tecnolgicas o gerenciales
hacer ms o menos probables nuevas entradas o sustituciones y
las decisiones de los gerentes o los cambios en la regulacin,
variar la intensidad de la rivalidad. Mientras mejor domine la
estructura de su industria, mejor podr detectar y explotar
nuevas oportunidades estratgicas de remodelarla a su favor.
El reto es discernir qu cambios importan, el cambio estratgico afecta a las cinco fuerzas.
La estructura de la industria responde una parte de la pregunta
por qu algunas compaas son ms rentables que otras?.
La fuerza colectiva de las cinco fuerzas determina la rentabilidad promedio de la industria a travs de su impacto en los
precios, los costos y las inversiones necesarias para competir.
Una buena estrategia produce una relacin prdida-utilidad
(P&L) mejor que la lnea de base promedio de la industria.
Ventaja competitiva: la cadena de valor y su P&L
La ventaja competitiva no se trata de vencer a los rivales, sino
de crear un valor superior, que le permita tener un mayor
rendimiento financiero que ellos. En su evaluacin, el retorno
debe ser medido en relacin a otras compaas de la misma
industria, rivales que enfrentan un similar ambiente competitivo o una configuracin similar de las cinco fuerzas.
El rendimiento solo puede ser medido negocio a negocio,
porque ah es donde las fuerzas competitivas operan y la ventaja es ganada o perdida. La estrategia significa siempre estrategia competitiva dentro de un negocio. Su nivel esencial es
la unidad de negocio, y no la compaa en su totalidad.
La nica forma de saber si usted est alcanzando su objetivo
de crear un valor econmico es ser brutalmente honesto sobre
las verdaderas utilidades que ha ganado y todo el capital que
ha comprometido en el negocio. La estrategia, entonces, debe
comenzar no solo con una meta correcta, sino con un compromiso de medir el rendimiento adecuada y honestamente.
Si usted tiene una ventaja competitiva, su rentabilidad ser
sosteniblemente mayor que la de la industria promedio y podr
establecer un precio relativo superior, operar a un costo relativo bajo, o ambos:
Precio relativo: Una compaa puede sostener un precio premium solo si ofrece algo que sea a la vez nico y valioso
para sus clientes. Cree ms valor para el comprador y elevar lo que los economistas conocen como buena disposicin
para pagar (WTP), el mecanismo que hace posible que una
compaa cargue un mayor precio en relacin a las ofertas
rivales. La habilidad de poner un precio superior es la
esencia de la diferenciacin.
Costo relativo: El segundo componente de una rentabilidad
superior es que usted logre producir a un menor costo que
sus rivales. Para esto, tiene que encontrar formas ms efi-

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cientes de crear, producir, distribuir, vender y darle apoyo a
su producto o servicio. Su ventaja en el costo podra venir de
bajos costos operacionales, de usar ms eficientemente el
capital (incluyendo el laboral), o ambos.
La idea general aqu es esta: las opciones estratgicas apuntan
a cambiar el precio relativo o el costo relativo a favor de la
compaa. Finalmente, es la mezcla de los dos lo que importa:
cualquier estrategia debe resultar en una relacin favorable
entre el precio relativo y el costo relativo. Cada estrategia diferente producir su propia y nica estructura. Donde la estructura neta de la configuracin sea positiva, la estrategia ha
creado, por definicin, una ventaja competitiva.
La cadena de valor
La secuencia de actividades que lleva a cabo su compaa para
disear, producir, vender, distribuir y dar apoyo a sus productos se llama la cadena de valor. Ella, a su vez, es parte de un
sistema de valor: el mayor conjunto de actividades involucradas en la creacin de valor para el usuario final, independientemente de quin las lleve a cabo.
La cadena de valor es una herramienta poderosa para enfocar a
una compaa en las fuentes de la ventaja competitiva, o sea,
en las actividades especficas que resultan en mayores precios
o menores costos.
La mejor manera de apreciar esta herramienta es usarla. La
clave es describir las actividades ms importantes para crear
valor, especficas de su industria: si compiten modelos de
negocios, describa la cadena de valor para cada uno. Entonces
busque las diferencias entre rivales. A continuacin compare
su cadena de valor a la de la industria, para capturar cada paso
de importancia en el proceso de creacin de valor. Si su
cadena de valor luce como la de los dems, entonces usted est
comprometido en una competencia para ser el mejor.
Las consecuencias del pensamiento sobre la cadena de valor:
1) Empieza a ver cada actividad, no solo como un costo,
sino como un paso para incrementar el valor de un producto
o servicio terminado.
2) Le obliga a mirar ms all de las fronteras de su organizacin y sus actividades, para ver que es parte de un mayor
sistema de valor que involucra a otros jugadores.
3) Enfoca al gerente en las actividades especficas que generan el costo y crean valor para el comprador.
Definicin completa de la ventaja competitiva: una diferencia
en los precios relativos o los costos relativos que surge debido
a diferencias en las actividades que se llevan a cabo. Siempre
que una compaa la alcance, debe haber diferencias en las
actividades.
La rivalidad competitiva, en su esencia, trabaja contra la habilidad de una compaa de mantener diferencias en el precio
relativo y el costo relativo. La competencia para ser el mejor
es la gran niveladora. Ella acelera este proceso. La estrategia,

construida alrededor de una configuracin nica de actividades, trabaja para alcanzar y sostener la ventaja competitiva.
La estrategia es el antdoto para la rivalidad competitiva.

La estrategia
La ventaja competitiva significa que se ha creado valor para
los clientes y usted puede capturar valor por s mismo porque
el posicionamiento que ha escogido en su industria lo protege
efectivamente del impacto de las cinco fuerzas que socavan las
ganancias. Usted ha encontrado una forma de tener mejor
rendimiento siendo diferente.
La estrategia significa el escoger deliberadamente un conjunto
diferente de actividades para entregar una nica mezcla de
valor. Si todos los rivales producen, distribuyen y dan servicio
de la misma forma, estn compitiendo por ser el mejor, y no
compitiendo en la estrategia.
Cada buena estrategia debe pasar cinco pruebas:
1- Una propuesta de valor distintiva
La propuesta de valor es el elemento de la estrategia que notan
los clientes, del lado de la demanda del negocio, y ella refleja
opciones sobre qu tipo particular de valor la compaa va a
ofrecer, ya sea conscientemente o no. Es la respuesta a tres
preguntas fundamentales:
Qu clientes va a servir?: Dentro de una industria suele haber
distintos segmentos de clientes. Una propuesta de valor puede
estar dirigida especficamente a servir a uno o ms de ellos. Si
escoger al cliente es para usted lo primero, los otros dos vrtices del tringulo son: necesidades y precio relativo. Tpicamente, la segmentacin de los clientes forma parte de cualquier buen anlisis de una industria, y escoger al cliente(s) que
usted estar sirviendo puede ser una importante ancla en su
posicionamiento en relacin a las cinco fuerzas. Lo esencial es
encontrar una forma nica de servir a su segmento de
rentabilidad escogido.
Qu necesidades va a satisfacer?: En muchos casos, escoger
la necesidad que la compaa va a satisfacer es la decisin
primaria que lleva a los otros dos vrtices del triangulo. Aqu
la estrategia se basa en una habilidad nica de satisfacer una
necesidad particular o un subconjunto de ellas, que a menudo
surgen de los aditamentos especficos de un producto o
servicio. Las propuestas de valor basadas en necesidades
suelen atraer a una mezcla de clientes no tradicional, definida
por la necesidad comn o el conjunto de necesidades que
comparten en un momento dado.
Qu precio relativo proporcionar un valor aceptable para los
clientes y una aceptable rentabilidad para la compaa?: Cuando el precio relativo es el vrtice primario del tringulo, algunas propuestas de valor se pueden enfocan hacia clientes
blanco que estn sobreservidos (los precios son superiores) por
los ofrecimientos de la industria. Es posible ganarse a estos
consumidores eliminando los costos innecesarios y satisfacien-

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do solo lo suficiente sus necesidades. Otras propuestas de
valor se enfocan en clientes objetivo que estn carenciados
(con precios por debajo) y en ese caso, la necesidad no satisfecha es el vrtice dominante del tringulo, mientras que el alto
precio relativo soporta los costos extras en que la compaa
incurre.
En la mayora de los negocios, hay muchas posibles configuraciones del tringulo de la propuesta de valor. La primera
prueba de una estrategia es ver si su propuesta de valor es
diferente de la de sus rivales. Si est tratando de servir a los
mismos clientes, satisfacer las mismas necesidades y vender al
mismo precio relativo, entonces usted no tiene una estrategia,
est compitiendo para ser el mejor.
2- Una cadena de valor personalizada
Tener una visin sobre las necesidades de los clientes es
importante, pero no suficiente. La esencia de la estrategia descansa en escoger el llevar a cabo actividades de forma diferente. Si la misma cadena de valor puede entregar diferentes
proposiciones de valor igualmente bien, estas no tienen relevancia estratgica. Solo una propuesta de valor que requiera de
una cadena de valor personalizada para entregarla, puede
servir de base a una estrategia robusta.
Esta es la primera lnea de defensa contra los rivales: entregar
un valor distintivo a travs de una cadena de valor distintiva.
Debe realizar diferentes actividades que los rivales o realizar
similares actividades en forma diferente. La propuesta de valor
y la cadena de valor estn estrechamente unidas. La primera se
enfoca externamente, al consumidor. La segunda, internamente, a las operaciones. La estrategia las intregra, uniendo los
lados de la demanda y el suministro.
3- Compromisos diferentes que los rivales
Los compromisos pueden considerarse el eje de la estrategia,
pues la mantienen unida al contribuir, tanto a crear como a
sustentar la ventaja competitiva. Donde hay compromisos, los
productos o actividades no son solo diferentes, sino inconsistentes. Una opcin excluye o compromete a la otra. Las estrategias slidas incorporan tpicamente mltiples compromisos.
Las mejores tienen compromisos en casi todos los pasos de la
cadena de valor.
Por su misma naturaleza, los compromisos son elecciones que
hacen las estrategias sostenibles porque no son fciles de
igualar o de neutralizar. Si no hay compromisos, cualquier
buena idea puede ser copiada. Las formas de dispensar el valor
pueden copiarse, pero donde haya compromisos, el copin
pagar una multa econmica.
Los compromisos implican decidir qu necesidades servir y
qu productos ofrecer, tanto como qu necesidades no servir y
cules productos o servicios no ofrecer. Lo ms duro es
adherirse a estas decisiones. Cuando usted trata de ofrecerle
algo a todo el mundo, relaja los compromisos que apuntalan su
ventaja competitiva.

Los ejecutivos a veces se resisten a hacer compromisos por

miedo a perder clientes. La irona est en que a menos que se
comprometan y deliberadamente escojan no servir a todos los
clientes y necesidades, es improbable que hagan un buen
trabajo en servir a algunos clientes o necesidades. Es solo siendo deliberadamente poco sensible a algunas necesidades, abrazando compromisos estratgicos, que las compaas pueden
ser genuinamente sensibles a otras necesidades. La esencia de
la estrategia es escoger qu no hacer.
4- Adecuacin a lo largo de la cadena de valor
La adecuacin tiene que ver con la forma en que las actividades en la cadena de valor se relacionan unas con las otras.
Significa que el valor o costo de una actividad es afectado por
la forma en que otras actividades son realizadas. Amplifica la
ventaja competitiva de la estrategia bajando los costos o
elevando el precio y hace la estrategia ms sostenible al elevar
las barreras a la imitacin.
Hay tres tipos de adecuacin:
1) Consistencia bsica: cada actividad est alineada con la
propuesta de valor de la compaa y cada una contribuye
con incrementos a sus temas dominantes.
2) Sinergismo: Las actividades se complementan o refuerzan
entre ellas. El valor de cada una es elevado por la otra.
3) Sustitucin: realizar una sola actividad hace posible eliminar la otra.
Los tres tipos son comunes, y con frecuencia se superponen.
Adecuacin significa que el total importa ms que cualquier
parte individual, que muchas cosas juntas crean valor, no solo
unas pocas cosas aisladas. Significa que el valor competitivo
de las actividades individuales (y las habilidades asociadas,
capacidades o recursos) no pueden ser desacopladas del
sistema o de la estrategia.
La adecuacin no solo amplifica la ventaja competitiva mediante el realce del valor o la disminucin de los costos, sino
que tambin hace esa ventaja ms sostenible. Si ya los compromisos le hacan difcil a los rivales copiar una estrategia
exitosa, ahora necesitan tener una copia de la red completa de
actividades interdependientes.
5- Continuidad en el tiempo.
La continuidad es el facilitador de la estrategia. Todos sus
otros elementos (personalizacin, compromisos, adecuacin)
toman su tiempo para desarrollarse. Sin la continuidad, las
organizaciones no podran desarrollar la ventaja competitiva.
La continuidad facilita la ventaja competitiva: 1) Reforzando
la identidad de una compaa (construye su marca, su reputacin, y sus relaciones con los clientes). 2) Ayudando a los
proveedores, a los canales y a otras partes externas de la
compaa a contribuir a la ventaja competitiva de esta. 3)
Fomentando el mejoramiento de las actividades individuales y
permitiendo a la organizacin construir sus capacidades y

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habilidades nicas personalizados para su estrategia.
En el tiempo, a medida que todos los constituyentes de la compaa (internos y externos) llegan a un entendimiento ms
profundo de lo que esta puede ofrecerles o lo que ellos pueden
ofrecerle a ella, sus actividades se hacen ms personalizadas a
la estrategia y mejor alineadas entre s. La continuidad aumenta las probabilidades de que la gente, a travs de toda la
organizacin, entienda la estrategia de la compaa y cmo
puede contribuir a ella.
Para ser efectiva, la estrategia debe ser dinmica. Los clientes
necesitan cambios, nuevos competidores emergen, las viejas
tecnologas evolucionan y otras nuevas son creadas. Tratar con
el cambio es parte esencial de la estrategia. Los cambios de
estrategia implican reconfiguraciones de las actividades y
realineamiento de sistemas enteros, lo que es facilitado por la
continuidad en la direccin. Aqu es donde cobra importancia
la estabilidad: en la propuesta de valor bsica, en las necesidades esenciales que la compaa satisface y en su precio
relativo.

Diez implicaciones prcticas de la teora de Porter

1. Competir para ser el mejor es un enfoque intuitivo pero
autodestructivo para la competencia.
2. No hay ningn honor en el tamao y crecimiento si no
conllevan ganancias. La competencia trata de utilidades y no
de porciones de mercado.
3. La ventaja competitiva no trata sobre derrotar a los rivales,
sino de crear un valor nico para los clientes.
4. Una propuesta de valor distintiva es esencial para la estrategia. Pero si ella no requiere de una cadena de valor personalizada para entregarla, no tendr relevancia estratgica.
5. No sienta que usted tiene que complacer a cada posible
cliente all fuera. El signo de una buena estrategia es que ella
hace deliberadamente infelices a algunos clientes.
6. Ninguna estrategia tiene sentido a menos que deje claro lo
que la organizacin no debe hacer. Hacer compromisos es el
eje de una ventaja competitiva sostenible.
7. No sobrestime o desestime la importancia de una buena ejecucin. Sin ella, aun la ms brillante estrategia fallara en producir un rendimiento superior.
8. Las buenas estrategias dependen de muchas opciones a
tomar, y de las conexiones entre ellas. Una capacidad esencial
sola difcilmente producir una ventaja competitiva sostenible.

mente mejora su habilidad para innovar y para adaptarse a la

turbulencia.

De la entrevista a Michael Porter

Equivocaciones y obstculos comunes en la estrategia
1- Competir para ser el mejor
2- Confundir marketing con estrategia.
3- Sobrestimar las fortalezas. Una verdadera fortaleza tiene
que ser algo que la compaa pueda hacer mejor que
cualquiera de sus rivales, porque usted ha escogido para
hacerlo una diferente configuracin de actividades que la
que ellos tienen.
4- Una equivocada definicin de lo que es el negocio, o un
mal alcance geogrfico.
5- El peor error (y el ms comn) es no tener una estrategia.
Crecer sin socavar la estrategia
La presin para crecer es de mayores amenazas a la estrategia.
Las compaas tienden a excederse, aadiendo lneas de productos, segmentos de mercado o geografas que emborronan la
unicidad, crean compromisos y socavan la ventaja competitiva.
Deben concentrarse en profundizar y extender una posicin
estratgica en lugar de ampliarla y finalmente comprometerla.
Algunos tips:
1) Nunca copie.
2) Profundice su posicin estratgica, no la ample.
3) Expndase geogrficamente en forma enfocada.
La estrategia para una ONG
La meta fundamental para un negocio es un retorno superior a
largo plazo sobre la inversin. El gran reto para cada organizacin sin fines de lucro es definir sus metas en trminos de los
beneficios sociales que busca crear. Y entonces debe desarrollar una mtrica de valor que mire hacia los resultados alcanzados versus los costos requeridos para alcanzarlos. Una vez
que tenga un asidero claro de lo que est tratando de hacer,
entonces se aplican todos los otros principios de la estrategia.
Planificacin estratgica
La planificacin estratgica debe ser un proceso para pensar
estratgicamente, pero a menudo se convierte en un ritual consumidor de tiempo que no sirve de soporte al pensamiento
estratgico.
Las claves para una planificacin estratgica exitosa:

9. La flexibilidad ante la incertidumbre implica que su organizacin nunca va a resaltar por nada, ni a volverse buena en
nada. Demasiado cambio puede ser tan desastroso para la
estrategia como demasiado poco.

1) Unir al equipo responsable de un negocio en particular, y

que hagan juntos el plan. No se puede dividir el trabajo y
tratar de unir las partes al final. La estrategia trata de la
empresa como un todo, no de piezas individuales.

10. Comprometerse a una estrategia no requiere de predicciones heroicas acerca del futuro. Hacer ese compromiso real-

2) Tener un proceso formal, porque de otra forma las presiones del da a da del negocio expelen a la estrategia. Puede

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ser una vez cada uno o dos aos, con revisiones trimestrales.
No dejarlo simplemente en crear el presupuesto y preguntarse cual va a ser el crecimiento del prximo ao. La
planificacin necesita apoyar al pensamiento en lugar de
expelerlo.
Comunicar la estrategia
La estrategia es intil si nadie ms en la organizacin la conoce. Su propsito es alinear el comportamiento de todos y ayudarlos a saber qu opciones escoger cuando actan por s
solos. La gente est afuera, cada da, tomando decisiones y se
trata de que escojan las opciones idneas para la estrategia. Por
eso tiene que comunicrselo.
Para hacerlo, tiene que buscar una forma concisa y memorable

de explicar su estrategia y luego estar constantemente repitiendo y siempre alentando a sus subordinados a dar los mismos discursos a sus organizaciones. Y de vez en cuando supervisarlos, para asegurarse que la gente lo entiende realmente.
Tambin debe comunicar su estrategia a sus clientes, a sus
proveedores, a sus canales y a los mercados de capital. Y si su
competidor lo oye dar un discurso sobre su estrategia, mucho
mejor. La va a conocer de todas formas, es mejor comunicarlo
claramente en sus propias palabras.
Y finalmente, si hay individuos que no aceptan la estrategia,
que se niegan a subirse a bordo, tendrn que irse. Se trata de
escoger una direccin y lograr que todos estn muy motivados
con eso.

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Ttulo original: Understanding Michael Porter: The Essential Guide to

Competition and Strategy

Editorial: Harvard Business Review Press

Publicado en: Diciembre de 2011

Recursos Humanos y Empleo

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