These KM A Sonatrach - Tizi Ouzou PDF

REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE
MINISTERE DE LENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA

RECHERCHE SCIENTIFIQUE
UNIVERSITE Mouloud MAMMERI DE TIZI-OUZOU
FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES, DES SCIENCES
COMMERCIALES ET DE GESTION
DEPARTEMENT DES SCIENCES DE GESTION
Mmoire
en vue de l'obtention du diplme
de magister en Sciences de Gestion
Option: Management des entreprises
Thme
Lanalyse de la dmarche knowledge management au
sein de lentreprise publique algrienne.
Cas de lentreprise SONATRACH
Dirig par :
Docteur AISSAT ne LEGHIMA Amina
Prsent par :
Melle SEGUENI Fadhila
Devant le jury compos de :

Prsident
: Mr GUENDOUZI Brahim, Matre de Confrences (A), UMMTO
Rapporteur : Mme AISSAT ne LEGHIMA Amina, Matre de Confrences (A), UMMTO
Examinateurs : Mme DJEMAA Hassiba Matre de Confrences (A), EDHEC, Alger.
Mr SI MOHAMMED Djamal, Matre de Confrences (A), UMMTO
Date de soutenance : .........
Remerciements :
Je remercie tout dabord, Mme AISSAT ne LEGHIMA Amina, directrice de ce

mmoire, pour l'aide et le temps quelle ma consacr et pour la confiance quelle ma
donn.
Ensuite, je remercie Mesdames et Messieurs les membres du jury davoir accepter
dvaluer ce travail. Quils trouvent ici lexpression de ma reconnaissance.
Je remercie tout particulirement Mr OUSSALEM pour le temps quil ma consacr et

les conseils quil ma donn.
Enfin, j'adresse mes plus sincres remerciements ceux qui m'ont toujours soutenue et
encourag au cours de la ralisation de ce mmoire.
Merci Dieu de mavoir donn la force et le courage pour surmonter toutes les
difficults confrontes durant la ralisation de ce travail.
A ma mre et tous ceux qui me sont chres.
Liste des abrviations
KM : knowledge management.
GED : gestion lectronique documentaire.
PED : Petroleum Engineering & Development
Sommaire
Introduction gnrale ................................................................................................ 1
Partie I: Knowledge management : contexte demergence, prsentation et projet ...... 8
Introduction de la partie I .......................................................................................... 8
Chapitre I : Lconomie de la connaissance .............................................................. 9
Introduction du chapitre I .......................................................................................... 9
Section1 : La connaissance ................................................................................. 10
Section 2 : Economie de la connaissance : quel phnomne ? ............................. 24
Section 3: lAlgrie dans lconomie moderne : quelle place ? ........................... 35
Conclusion du chapitre I ........................................................................................... 48
Chapitre II : La gestion des connaissances ................................................................ 49
Introduction du chapitre II......................................................................................... 49
Section 1: Le cadrage thorique de la gestion de connaissances .......................... 50
Section 2 : La gestion de connaissances : prsentation ........................................ 64
Section3 : Les fondements dune dmarche de knowledge management ............. 78
Conclusion du chapitre II .......................................................................................... 91
Chapitre III : Le projet knowledge management........................................................ 92
Introduction du chapitre III ....................................................................................... 92
Section 1 : Les knowledge workers ..................................................................... 93
Section 2 : Les outils de knowledge management ................................................. 107
Section3 : le projet knowledge management : prsentation et conduite................. 122
Conclusion du chapitre III ......................................................................................... 136
Conclusion de la partie I ........................................................................................... 137

Partie II : Le knowledge management au sein de lentreprise publique algrienne..... 138
Introduction de la partie II ......................................................................................... 138
Chapitre I : lentreprise Sonatrach : notre terrain de recherche au sein dune entreprise
publique .................................................................................................................... 139
Introduction du chapitre I .......................................................................................... 139
Section 1: Mthodologie de recherche .................................................................. 140
Section 2 : Les entreprises publiques en Algrie : Rappel historique .................... 147
Section 3: Prsentation de lentreprise Sonatrach ................................................. 163
Conclusion du chapitre I ........................................................................................... 181
Chapitre II : La gestion de connaissance au sein de lentreprise Sonatrach ................ 182
Introduction du chapitre II......................................................................................... 182
Section 1: La formation du personnel au sein de lentreprise Sonatrach............... 183
Section 2 : Le transfert de technologie vers lentreprise Sonatrach ...................... 186
Section 3 : Etat des lieux des connaissances au sein de lentreprise Sonatrach ..... 200
Conclusion du chapitre II ......................................................................................... 207
Chapitre III : Le projet KM au sein de lentreprise Sonatrach .................................... 208
Introduction du chapitre III ....................................................................................... 208
Section 1 : La dcision de mener un projet KM au sein de lentreprise Sonatrach 209
Section 2 : Les fondements de la dmarche KM au sein de Sonatrach .................. 215
Section3 : La dmarche KM au sein de lentreprise Sonatrach ............................. 225
Conclusion du chapitre III ......................................................................................... 247
Conclusion de la partie II .......................................................................................... 248
Conclusion gnrale .................................................................................................. 249

Bibliographie..255
Liste des tableaux...262
Liste des graphiques...263
Liste des figures.264
Annexes.266
Table des matires..271
Introduction Gnrale.
Introduction gnrale
En mars 2000, au sommet conomique et social europen de Lisbonne,

lunion europenne sest donn un objectif stratgique pour la premire dcennie du
millnaire : devenir lconomie de la connaissance la plus comptitive et la plus
dynamique, capable dune croissance conomique durable, accompagne dune
amlioration quantitative et qualitative de lemploi et dune grande cohsion
sociale 1.
Le rle de la nouvelle conomie en tant que facteur de dveloppement na pas
touch uniquement lunion europenne, mais il est
de mieux en mieux pris en
compte. Il est devenu un cadre de rflexion oblig pour la plupart des pays dvelopps
et des pays en voix de dveloppement, ce qui a t lorigine du discours stratgique
sur limportance de grer les connaissances de lentreprise; en effet, la thorie
knowledge based view voit dans le capital connaissance , dtenu par lentreprise,
une source davantage concurrentiel durable.
Au sein dune conomie dsormais base sur la dmatrialisation des changes
(conomie de la connaissance), le management de la connaissance, plus connu sous le
sigle KM suivant la dnomination anglo-saxon de knowledge management, a
progressivement amnag sa place comme discipline des sciences de gestion et de
lorganisation ; il sest constitu petit petit pour devenir une discipline ayant sa
problmatique propre, ses mthodes et ses outils. Il recouvre lensemble des
techniques permettant didentifier, danalyser, dorganiser, de mmoriser et de
partager des connaissances entre les diffrents membres dune organisation. Cette
discipline concerne non seulement les connaissances explicites que lon retrouve
aisment dans les documents, mais aussi et surtout les connaissances dites tacites qui
ne sont autres que le savoir et le savoir-faire mmoris par les employs des
entreprises. A cet gard la valorisation des connaissances, du savoir et du savoir-faire
tait au centre des proccupations des entreprises.
1
Pour plus dinformation consultez Dominique FORAY, Lconomie de la connaissance , d LA

DECOUVERTE, Paris, 2000.
Introduction gnrale
Le knowledge management est aujourdhui peru comme un enjeu essentiel et

stratgique pour le futur des organisations et cela est d aux nombreux objectifs quil
vise : productivit, comptitivit, prennit, etc. De ce fait, le projet KM a pris une
place primordiale, ces dernires annes, au niveau des rflexions stratgiques des
dirigeants. Au dbut, il a pris la forme dun projet informatique, mais, au fil des ans,
les chercheurs et les praticiens ont dcouvert que les aspects socio-techniques sont
gnralement plus importants que les aspects technologiques. En effet, Etienne
Wenger 1souligne, quen Amrique du Nord, la gestion de connaissances a commenc
en tant que projet informatique, mais avec le temps, ils se sont rendus compte, dans la
deuxime moiti des annes 1990, quil sagit, en fait, dun projet socio-technique.
Jean louis Ermine signale galement limportance de la dimension socio-technique ;
selon lui, si les organisations ont habituellement leur porte les briques dont elles ont
besoin pour construire leurs difices de connaissances, c'est--dire les ressources
humaines dtentrices de savoir, des systmes informatiques qui permettent de stocker
les renseignements utiles Il manque souvent le ciment pour agencer les briques
efficacement, un ciment dont la production dpend de la prsence du maon
gestionnaire comptent.
Le projet knowledge management est au centre des proccupations de la
plupart des grandes entreprises et cela apparat dans leurs adoptions dune dmarche
KM qui rpond leurs besoins et leurs attentes. Cette dernire dpend des facteurs qui
sont lorigine de cette dcision.
Parmi les facteurs majeurs de ladoption dune dmarche KM par les entreprises,
figure la lutte contre les problmes oprationnels rsultant de la perte du savoir et du
savoir-faire ; cest le cas des rductions deffectifs et des dparts en retraite des
employs qui sont porteurs de connaissances cruciales et qui quittent leurs postes avant
mme davoir transmis le savoir et le savoir-faire accumuls et quils sont souvent
seuls dtenir. Cest le cas aussi des employs qui quittent leur entreprise pour aller
Acte de colloque international, la gestion du savoir : Vecteur de comptitivit pour les organisations , du 30
octobre au 1er novembre 2006, centre des congrs de Qubec, Canada.
Introduction gnrale
offrir leur comptences une autre entreprise et emportent avec eux toutes les
connaissances acquises, mais non consignes
par crit ou partages avec leur
collgues. La perte de ce patrimoine peut aussi se retrouver dans les cas les plus
catastrophiques, cest ce que lusine AZF 1 en France a subi, aprs lexplosion qui a
dtruit les cahiers des employs qui consignaient des secrets de fabrication, des
rapports de visite commerciales, et propos des consquences de cette catastrophe, le
directeur scientifique de cette usine a dclar : nous ne savons plus fabriquer certains
matriaux parce que nous navons plus ces petits trucs et astuces que dcouvrent les
experts par hasard, mais quils ne pensent jamais communiquer 2.
A cot de ce facteur, sajoute bien dautres :
-
Avec leurs tailles et leurs complexits, les entreprises se trouvent face aux
problmes daccs linformation et la connaissance, la gestion de
connaissances peut tre une rponse ce problme.
La gestion de connaissance permet de ne pas rinventer la roue lors de

chaque nouveau projet et cela travers la capitalisation des expriences.
80% des connaissances stratgiques, mtiers et oprationnelles de lentreprise

rsident dans les ttes des gens et dans des formats souvent inexploitables c'est-dire que les connaissances cruciales de lentreprise sont de plus en plus
tacites, ce qui ncessite une gestion de ces connaissances.
La gestion des connaissances permet lensemble des membres dune

organisation de travailler de faon homogne, tourns vers les mmes objectifs
en partageants le maximum dinformations, de connaissances, de savoir-faire.
La prise de conscience que lon entre dans une phase de surinformation, cette
situation sacclre avec lavnement des NTIC, ce qui rend de plus en plus
difficile dexploiter efficacement toute ces informations.
Lusine AZF (Azote Fertilisants) tait une usine chimique situe Toulouse, elle a explos le 21 septembre
2001.
2
Hajet KENDEL, mobilit des comptences et gestion des connaissances en Algrie , in, http://isdm.univtln.fr/PDF/isdm33/isdm33_Hayat-Kendel.pdf,in, 02 janvier 2010.
Introduction gnrale
On ne peut manquer, cot de ces bonnes raisons qui justifient lintrt des
entreprises pour cette pratique, denvisager une autre raison qui est : le
phnomne de mimtisme ou encore le sacrifice une mode 1.
LAlgrie est un pays en voix de dveloppement et la pratique du KM est

rcente mais cela na pas empch son mergence dans le terrain algrien, cependant
rares sont les entreprises qui en adoptent.
Lexistence du phnomne de mode parmi les facteurs qui sont lorigine de
ladoption des entreprises de leurs dmarches KM, nous a pousss analyser dans le
terrain algrien, plus prcisment dans lentreprise publique, la dmarche knowledge
management, dans le but de chercher une rponse la question suivante:
-
Comment peut- on expliquer ladoption de lentreprise publique algrienne

pour la dmarche knowledge management? autrement dit la dcision de
mener un projet KM au sein de lentreprise publique algrienne est-elle un
phnomne de mode ou bien une dcision fonde sur des axes stratgiques?
De ce fait, divers questionnements simposent :
Pourquoi lentreprise publique algrienne sest elle intresse au KM ?

historique, enjeux, contexte.
Quelles sont les fondements du KM au sein de lentreprise publique

algrienne ?
Comprendre quelle forme le KM a pris : outils, mthodes
Comment lentreprise publique algrienne intgre-t- elle cette discipline ?

Sous quelle forme? quels sont les enjeux et les attentes (de point de vue des
dcideurs) ?
Quelle est la dmarche adopte par lentreprise publique algrienne pour

mettre en uvre le projet KM ?
Ababacar MBENGUE, management des savoirs , revue franaise de gestion, n149, mars avril 2004.
Introduction gnrale
Est-ce que la dmarche choisie par lentreprise
publique algrienne
rpond vraiment ses besoins et ses attentes ?
Afin de guider notre recherche, nous avons opt pour les hypothses suivantes :
-
Hypothse1 : La mauvaise gestion de ses connaissances est parmi les facteurs

majeurs qui sont lorigine de ladoption de la pratique knowledge
management par lentreprise publique algrienne.
Hypothse2 : Au sein de lentreprise publique algrienne, la connaissance est

dtenue par une minorit.
Hypothse3 : La dmarche KM mene par lentreprise publique algrienne est

une dmarche de capitalisation, puis de partage de ses connaissances
stratgiques.
Le knowledge management fait lobjet danalyse et de recherche de

plusieurs chercheurs (C.BEYOU, J.PRAX, M.FERRARY...) En effet, beaucoup
douvrages et darticles prsentent lintrt de ce sujet pour le futur des entreprises. Le
KM est au centre des proccupations de la majorit des spcialistes de cette pratique
qui visent proposer une meilleure dmarche KM.
La connaissance commence avoir sa place dans la littrature algrienne.
En effet plusieurs chercheurs ont trait son importance pour lconomie du pays
(A.DJEFLAT, H.KENDEL et autres). Cependant rares sont ceux qui ont trait la
problmatique du KM (D.BENMAHAMED) 1
Lintrt de notre recherche semble tre double. Dune part, il permet denlever
lambigit de ce thme ; autrement dit, il permet doffrir une illustration dun sujet
dactualit important qui est encore voil chez la plupart des individus. Dautre part,
cette tude permet aux dirigeants de grandes entreprises de comprendre lintrt du
1
Ce chercheur est un cadre dans lentreprise Sonatrach, sa thse constitue une action initiale au projet de cette
entreprise. Pour plus de dtaille consultez la partie II.
Introduction gnrale
KM pour le futur de leurs organisations en leur offrant un modle dune dmarche KM

qui sera un point de dpart pour leur recherche dune dmarche KM qui leur convient.
Pour pouvoir rpondre notre problmatique, confirmer ou infirmer nos

hypothses, diffrentes tapes se sont imposes: la premire consistait en une
prospection et une recherche bibliographique, la deuxime consacre pour lanalyse
des documents de lentreprise Sonatrach qui nous en servi mener notre enqute sur
le terrain et la troisime a pour but lanalyse des donnes et linterprtation des
rsultats.
En premier lieu, nous avons men une tude documentaire qui nous a permis
de formuler notre problmatique ainsi que notre mthodologie de recherche en
se basant sur la littrature traitant le knowledge management et le projet KM.
En deuxime lieu, il nous a fallu trouver un cas pratique qui semblait au dbut
introuvable en Algrie, mais aprs une longue recherche, nous avons trouv
lentreprise Sonatrach qui constitue la seule entreprise publique algrienne qui a
conu une dmarche KM.
Aprs notre accs lentreprise Sonatrach, nous avons effectu une enqute
base sur des guides dentretien auprs des responsables pilotes du projet KM.
Cette dmarche est complte par une analyse des documents que nous avons
reus de cette entreprise.
Le guide dentretien a t rdig aprs une recherche puis une analyse des
documents concernant la pratique du KM en loccurrence ceux que nous avons
reus de cette entreprise. Il est compos de trois rubriques, la premire concerne
les questions sur lentreprise Sonatrach, notre terrain de recherche ; la deuxime
tait sur la gestion des connaissances de cette entreprise avant la dcision de
mener un projet KM, ctait une tape primordiale car elle est en relation avec
le projet KM ; enfin, la dernire rubrique concerne le projet KM, sa dcision,
ses fondements, ses outils ainsi que ses tapes et sa mise en uvre.
Introduction gnrale
En troisime lieu, lanalyse des donnes recueillies et linterprtation des

rsultats constituent la dernire tape de notre recherche.
Pour pouvoir apporter des rponses nos questions de recherche, nous avons conu
une dmarche propre compose de deux parties.
Dans la premire partie, nous essayons de cadrer notre problmatique en
utilisant un cadre conceptuel. En effet, dans le premier chapitre, nous allons expliquer
le contexte dmergence et dvolution du knowledge management (section2) et
limpact de ce contexte sur les entreprises publiques algriennes (section3), puis dans
le deuxime chapitre, nous allons essayer dexpliquer notre problmatique travers
deux approches thoriques (section1), puis nous allons prsenter les fondements dune
dmarche KM (section3). Enfin, nous allons consacrer le troisime chapitre pour le
projet KM.
Dans la deuxime partie, nous prsentons dabord notre mthodologie de
recherche (chapitre I, section1), puis nous vrifions lexistence de la gestion des
connaissances dans les entreprises publiques algriennes travers leurs diffrentes
tapes dvolution (section2), puis une prsentation de notre terrain de recherche.
Dans le deuxime chapitre, nous allons essayer de dvoiler la ralit de la gestion des
connaissances au sein de lentreprise Sonatrach travers la vrification de quelques
dterminants. Enfin, le dernier chapitre est consacr pour ltude du projet KM au sein
de lentreprise Sonatrach.
Introduction de la partie I.
Introduction de la premire partie:
objectif de cette partie est dlaborer un cadre conceptuel du knowledge

management (KM), qui nous permettra ensuite danalyser les matriaux
empiriques prsents dans la seconde partie de notre travail.
Cette partie contient trois chapitres et chaque chapitre est subdivis en trois sections.
Le premier chapitre prsente le contexte conomique dmergence du KM ; le second,
son tour, propose un cadre thorique et un ensemble de fondements utiles une
dmarche KM. Enfin, le troisime et dernier chapitre dresse les deux aspects
ncessaires la mise en uvre dun projet KM, sa prsentation et sa conduite.
Chapitre I: Lconomie de la
connaissance.
Chapitre I:
Lconomie de la connaissance
Introduction du chapitre I:
Le knowledge management est apparu dans un contexte o lintrt de la
majorit des pays est encastr dans lenrichissement de leurs actifs intangibles, et leurs
conomies sont bases sur le dveloppement de leurs patrimoines de connaissances.
Ce chapitre sorganise en trois sections :
-La premire section analyse le concept connaissance cause de son
importance rattache notre thmatique.
-La deuxime section dfinit et explique le contexte conomique de
lmergence du knowledge management ; il sagit de lconomie de la connaissance en
tant que phnomne ainsi que son mergence et son volution.
-Enfin, la dernire section permet une projection de lconomie de la
connaissance sur lAlgrie travers, dune part, une analyse macro-conomique et,
dautre part, une analyse micro-conomique.
Chapitre I:
Section1 : La connaissance.
A cause de limportance prise par la notion de connaissance tout au long de
notre travail de recherche, son tude constitue une tche primordiale avant dentamer
lanalyse du concept Economie de la connaissance .
1. La connaissance, de quoi parle-t-on ?
1.1 Quelques dfinitions de la connaissance :
Les dfinitions de la connaissance sont trs nombreuses en fonction des
domaines de la science tudie comme la linguistique, la psychologie, linformatique
cognitive
Une premire dfinition gnraliste de la connaissance est celle de Ganascia
(1996) qui distingue les deux sens commun du mot selon quon lutilise au singulier ou
au pluriel 1 :
- La connaissance dune chose
ou dune personne vise le rapport privilgi
quentretient un sujet avec cette chose ou cette personne. Connatre quelquun, cest
tre capable de se rendre prsent lesprit sa personne, son visage, sa voix, son
caractre, ses manire dtre, dagir, de se comporter...Connatre une ville, cest savoir
sy reprer et revoir, en esprit, ses rues, ses maisons, ses glises, ses commerants, les
usages qui y ont cours. Cela recouvre donc la perception du monde extrieur (vision,
olfaction, toucher, et sa mmorisation) ; cela recouvre aussi la perception de soimme, de ses actes et de leur reproduction ; la connaissance...est donc centre sur un
individu singulier qui peroit et agit dans le monde .
- Les connaissances se rapportent au contenu : elles dsignent non plus une relation
personnelle dun sujet aux objets du monde qui lenvironnent, mais ce qui peut
sabstraire de cette relation pour tre retransmis dautres individus. Dans cette
acceptation, les connaissances relvent non plus des individus isols, mais de la
communaut des individus, des changes quils nouent entre eux et de ce qui autorise
1
Ces deux dfinitions sont extrait de : Guillaume N. connaissances et organisation , thse de doctorat,
universit paris Dauphine, soutenance 1997, p85.
10
Chapitre I:
ces changes savoir signes, systmes de signes, langues et langages au moyen des
quels la communication devient possible .
La connaissance peut tre dfinit comme la capacit de traiter une information
pour la transformer en action. Laction sera entendue ici au sens de la rsolution de
problmes. La collecte dinformations en vue de rsoudre un problme mathmatique
peut tre une illustration pour cette dfinition ; on peut trouver deux individus qui ont
rsolu un mme problme mathmatique, mais chacun sa faon et cela dpend du
traitement de chacun en fonction de linformation quil a collect, c'est--dire chacun
utilise ses connaissances dans la rsolution. La connaissance nest pas un objet, elle
rsulte de la rencontre dune donne avec un sujet, et sinscrit au travers du systme
dinterprtation de lindividu dans sa mmoire, elle est galement une construction
personnelle qui constitue la pense originale de lhomme ; elle repose sur un ensemble
doprations mentales de modlisation permettant aux Hommes de comprendre le
monde et dagir de faon plus sre sur la base des modles prdictifs ainsi rendus
disponibles . 1Elle est dfinit par Ermine comme suit :
Les informations reprsentent un ensemble structur de donnes, atomes de
base de connaissances auxquelles a t adjointe une signification. Lassociation des
informations un contexte dutilisation permet dobtenir des connaissances. La
connaissance est perue comme de linformation qui a une certaine signification par
rapport un contexte donn 2
La figure suivante illustre la dfinition deJ.L Ermine pour la connaissance.
Jean MICHEL, le knowledge management entre effet de mode et (r) invention de la roue.. , documentaliste
-science de linformation, volume 38, 2001, p.176-186.
2
Herv
BONNEFOY,
la
gestion
de
la
connaissance
mtier ,
in
http://dialog.acreims.fr/stitechnoreims/IMG/pdf/11-gestionprof.pdf, consult le 12 mars 2010.
11
Chapitre I:
Figure n1 : la connaissance vue par Ermine
Source : Herv BONNEFOY, la gestion de la connaissance mtier , in,

http://dialog.ac-reims.fr/stitechnoreims/IMG/pdf/11-gestionprof.pdf, consult le 12
mars 2010.
La connaissance est dpendante forcment de lHomme porteur 1, et cela est
d aux aspects suivants :
La connaissance est intgre dans le systme personnel de reprsentation ; pour
cela, linformation reue subit une srie dinterprtations (filtres, retraitements)
influences par les croyances, le milieu socio-professionnel, le point de vue,
lintention de lindividu rcepteur.
La connaissance nest pas seulement mmoire, elle reste activable selon une
finalit, une intention, un projet.
On trouve toujours chez le sujet une recherche de vrit , c'est--dire que la

connaissance est un processus de justification de croyances personnelles en une
vrit.
Jean-PRAX, Le guide de knowledge management , d DUNOD, Paris, 2000, p.36.
12
Chapitre I:
1.2 Les caractristiques spcifiques des connaissances 1 :

En tant que bien conomique, la connaissance a des proprits spcifiques bien
connues, notamment par comparaison avec les biens tangibles, elle possde, en effet,
trois qualits remarquables : sa non excluabilit, sa non rivalit et sa non exclusivit.
1.2.1 La connaissance est un bien non excluable et donc difficilement
contrlable :
Une firme a toujours plus de difficults contrler ses connaissances que ses
machines. Lusage de ladjectif non excluable souligne la difficult pour rendre ce
bien exclusif et assurer ainsi son contrle. Le risque et loccasion de fuite des
connaissances sont nombreux, titre dexemple : les dparts en retraite, les rductions
deffectifs
1.2.2
La connaissance est un bien non rival et non exclusif.

Dire que la connaissance est un bien non rival signifie que son usage nentrane
pas sa destruction, ni mme son usure. Cela implique quune personne peut recourir
sans limite, de manire thoriquement infinie la mme connaissance, elle peut tre
utilise par plusieurs utilisateurs. Cette caractristique
sapplique surtout la
connaissance explicite (voir llment 4.1).

1.2.3 La connaissance est un bien cumulatif.
La connaissance constitue le facteur et le moteur principal de la fabrication de
nouvelles connaissances, de nouvelles ides et de nouveaux concepts, spcifiquement
dans le champ de la science et de la technologie. La connaissance est consomme sans
tre dtruite (cela a t soulign dans le point prcdent) ; mais elle est susceptible de
produire et dengendrer de nouvelles connaissances et cela en combinaison galement
avec des donnes et des informations.
Jean-Pierre BOUCHEZ, Le management invisible : autour des travailleurs de savoir , d Vuibert, Paris,
2008, p. 226.
13
Chapitre I:
2.
Donne, information, connaissance et comptence : une clarification
ncessaire.
Il existe une confusion permanente entre les termes donne, information,
connaissance et comptence ; cest pour cela que nous allons tenter dloigner cette
confusion et de clarifier la relation existante entre eux en prsentant chacun de ces
concepts.
2.1 Dfinition des concepts donne, information et comptence:
2.1.1 Donne :
Daprs le petit Larousse, une donne est un lment fondamental servant de
base un raisonnement , ou encore une reprsentation conventionnelle dune
information sous une forme convenant son traitement par ordinateur .
Jean-Yves PRAX
a dfini, dans son ouvrage le guide du knowledge
management , la donne comme un fait discret et objectif ; elle rsulte dune

acquisition, dune mesure effectue par un instrument naturel ou construite par
lhomme. Elle peut tre qualitative ou quantitative. Il nya normalement pas
dintention ni de projet dans la donne, cest ce qui lui confre dobjectivit 1.
Selon Claire BEYOU, la donne est un lment de base dinformation
symbolique la donne na pas de sens en soi ; il est ncessaire de la contextualiser
pour en tirer un enseignement 2.
2.1.2 Information.
Selon
Jean-Yves
PRAX
dans
son
guide
du
knowledge
management, linformation est une collection de donnes organises pour donner

forme un message rsultant dune intention de lmetteur, et donc, parfaitement
subjectif . Pour Jean-Louis NICOLET et Jean CELIER, une information constitue
1
2
Jean-PRAX, op.cit, p. 35.

Claire BEYOU, Manager les connaissances , d LIAISON, Paris, 2003, p.28.
14
Chapitre I:
une reprsentation un instant donn de notre environnement 1, et pour Jol de

ROSNAY, une information est un fait nouveau, un renseignement ou une
connaissance rsultante dune observation 2
2.1.3 Comptence.
Dans son ouvrage 3, Philippe Zarifian dfinit la comptence comme une prise
dinitiative et de responsabilit dun individu sur des situations professionnelles
auxquelles il est confront .Jean-Yves Buck 4 dfinit galement la comptence comme
un agencement rsultant de la combinaison dune multitude de connaissances, de
savoirs, dexpriences, dexprimentations, de talents daptitudes acquis au fil du
temps par un individu ou une organisation ; elle se compose de connaissances
gnrales ou spcifiques, de savoir-faire oprationnels, de savoir-faire potentiels
(actionnables), de savoir-faire relationnels, de savoir- faire cognitifs, de savoir-faire
valids dans un contexte donn A son tour, Jean Yves PRAX dfinit, dans son guide
du knowledge management 5, la comptence comme un ensemble de connaissances,
de capacits dactions et de comportements structurs en fonction dun but et dans un
type de situation donne , ou encore lapplication effective des connaissances une
situation donne (rsolution de problmes, dcision, action) . Elle est dfinit
galement comme un ensemble de routines, de savoir-faire diffrencis et dactifs
complmentaires qui traduisent lefficacit des procdures de rsolution que la firme
se pose 6. La comptence est la capacit dappliquer des connaissances, des savoirfaire pour atteindre des performances satisfaisantes des normes exiges pour
lemploi ou pour une fonction.
Jean-Maurice BRUNEAU et Jean-Franois PUJOS, le management des connaissances dans lentreprise , d

DORGANISATION, Paris, 1992, p.18.
2
Jean-Maurice BRUNEAU et Jean-Franois PUJOS, op.cit.p.18.
3
Philippe ZARIFIAN, objectif comptence , d LIAISON, Paris, 2001, p.65.
4
Jean-Yves BUCK le management des connaissances et des comptences en pratique , d
5
Jean- PRAX, op.cit, p. 38.
6
PATRICK COHENDET et Patrick LLERENA, la conception de la firme comme processeur de
connaissances , revue dconomie industrielle, n88, 1999, p 211-233
15
Chapitre I:
La comptence recouvre les points suivants 1:

La capacit de transformer le savoir-faire et les connaissances vers de
nouvelles situations.
Lorganisation et la planification du travail, linnovation et la prise en
compte dactivits non routinires.
La qualit telle que lefficacit personnelle, du groupe, les relations
avec le personnel dencadrement et les clients.
2.2 La distinction entre les concepts donne, information, comptence et le
concept connaissance
2.2.1 Donne et connaissance
La donne est une matire premire stocke dans une base de donne, elle est
indpendante de ltre humain ; tandis que la connaissance nest pas destine pour le
stock, elle a une dimension tacite, c'est--dire quelle est toujours dpendante de
lesprit humain.
2.2.2 Information et connaissance
La connaissance est troitement dpendante de lindividu qui la conoit et qui la
diffuse, tandis que linformation se place bien plus comme une source de donnes
nourrissant les interprtations et les reprsentations de lindividu dans la construction
de la connaissance et dans celle de laction.
Foray, dans son ouvrage 2 Economie de la connaissance , distingue
information et connaissance comme suit :
La connaissance possde quelque chose de plus que linformation ; elle
renvoie la capacit que donne la connaissance engendrer, extrapoler
et infrer de nouvelles connaissances et informations. Une personne qui
possde des connaissances dans un certain domaine thorique ou
1
Herve BONNEFOY, la gestion de la connaissance mtier , in, http://dialog.acreims.fr/stitechnoreims/IMG/pdf/11-gestionprof.pdf, consult le 17 aout 2009.
2
Dominique FORAY Economie de la connaissance , d la dcouverte, Paris, 2000, p.9.
16
Chapitre I:
pratique est capable de produire la fois de nouvelles connaissances et

de nouvelles informations. Ainsi, dabord, la connaissance est
fondamentalement une capacit dapprentissage et une capacit
cognitive, tandis que linformation reste un ensemble de donnes
formates et structures ne pouvant par elles-mmes engendrer de
nouvelles informations.
La reproduction de la connaissance et la reproduction de linformation
sont des phnomnes bien diffrents. La
reproduction de la
connaissance se fait par apprentissage, tandis que la reproduction de

linformation seffectue simplement par duplication.
La mobilisation dune ressource cognitive est toujours ncessaire la
reproduction de la connaissance, tandis quune simple photocopieuse
permet de reproduire une information.
2.2.3 Comptence et connaissance
Si on parle de comptence, on sous-entend le domaine de laction. La
comptence est la capacit mobiliser efficacement des connaissances dans un
contexte donn afin de produire de laction russie ; c'est--dire que la comptence est
la mise en uvre de diffrents types de connaissances, de comportements adquats
vis--vis de situations, de processus de rsolution de problmes et dinteraction avec
lenvironnement.
2.3 Larticulation entre les concepts, donne, information, connaissance et
comptence
Il existe une articulation entre les quatre (04) notions donne, information,
connaissance et comptence .
La donne reprsente ce que lon a collect ; elle constitue la matire premire
dtecte par nos organes de perception en consommant une nergie faible ; ensuite,
avec la juxtaposition de donnes de diffrentes natures, on aura une information
stocke dans nos ttes, ou bien dans lensemble de moyens de stockage : ouvrages,
base de donnes Lindividu va par la suite sapproprier cette information, lenrichir
17
Chapitre I:
par son coute, linterprter, ou encore la transformer et lui donner de la valeur pour
devenir une connaissance comme le montre la figue n2. Par la suite, les diffrents
types de connaissances acquises par lindividu vont tre transforms en actions
travers un processus de mise en en uvre pour nous donner une comptence.
Figure n2 : De linformation la connaissance
Source : W. GUECHTOULI, dynamique du processus de transfert de connaissances

au sein dune communaut de pratique : une modlisation multi agent , thse de
doctorat, universit Paul Czanne, AIX-Marseille II, p.22.
Cette articulation peut tre reprsente, soit sous forme dune chane, soit sous
forme dune pyramide :
Figure n3 : Larticulation sous forme dune chane :
Donnes informations connaissances comptences
(Veille)
Source : Manfred Marck, Lorganisation apprenante comme systme de

transformation de la connaissance en valeur , RFG N 69 Septembre Octobre1992.
18
Chapitre I:
Prives /
internes
Figure n4 : Larticulation sous forme dune pyramide
Comptences
Mise en
Publiques
/ externes
Connaissance
Appropriation
Informations
Sens
Donnes
Source : Claire BEYOU, Manager les connaissances , d. Dunod, Paris, 2000.p.6.
3- Les deux catgories de connaissances de lentreprise

On distingue dans lentreprise deux catgories de connaissances : les
connaissances tacites et les connaissances explicites.
En comparant la connaissance un iceberg, ces deux catgories apparaissent mieux.
19
Chapitre I:
Figure n5: liceberg de connaissance.
Source : Sylvain MAHE, dmarche et outil actif de gestion de connaissance pour les
PMI, PME , thse de doctorat, universit de Savoie, dcembre 2000, p.32.
Comme le montre la figure ci-dessus, la partie merge correspond la
connaissance explicite, elle ne reprsente que la pointe de liceberg ; la partie
immerge, quant elle, reprsente la connaissance tacite, cest dire la part des
connaissances que nous utilisons sans en avoir conscience.
3.1- La connaissance explicite (codifie)
La connaissance explicite est celle qui peut tre transcrite dans des procdures
structures ou dans des raisonnements logiques ; bref, celle qui peut tre transforme
en information. Cette connaissance transforme en information
devient alors un
produit commercialisable, qui peut tre facilement stock dans des bases de donnes,
reproduit en plusieurs exemplaires, transmis travers des rseaux.
Les connaissances explicites sont disponibles dans lentreprise sous forme de
base de donnes, de procdures, de plans, de modles, dalgorithmes, de documents
danalyse et de synthses.
20
Chapitre I:
3.2- La connaissance tacite

La connaissance tacite est celle qui reste lie lintervention humaine. Elle ne
peut pas tre
ni traduite dans un langage informatique ni fixe dans un format
spcifique, elle est loin dtre vendue et acquise sur un march.

La qualification dun travailleur comprend des connaissances codifiables mais
aussi une part importante de connaissances tacites ; cependant, une personne qualifie
suit, dans son travail, de manire inconsciente, des rgles qui ne sont pas connues en
tant que telles mais, qui relvent de sa qualification et de son exprience. La
connaissance tacite fait rfrence des actions que lon peut raliser sans tre capable
dexpliquer compltement la manire dy parvenir ainsi que les aptitudes, les modes de
raisonnement qui sont mis en uvre de manire inconsciente.
Selon Max Boisot (BOI 98), il existe trois types de connaissances tacites dans
une organisation 1 :
-
Les connaissances tacites qui ne sont pas exprimes parce que tout le monde les
connat et les considre comme acquises ;
Les connaissances tacites qui ne sont pas formules parce que personne ne les
comprend entirement ;
Les connaissances tacites qui restent non explicites, alors que certaines
personnes les comprennent parce que le processus dexplicitation serait trop
coteux pour lorganisation.
La transmission de la connaissance tacite ne passe pas par les ordinateurs et les
rseaux, elle passe par les formes dinteractions sociales proches de lapprentissage.
Ces deux catgories de connaissances (tacites et explicites) sont rsumes dans
la figure suivante :
Franoise ROSSION, transfert des savoirs : stratgies, moyens daction, solution adaptes votre
organisation , d LAVOISIER, Paris 2008, p.41.
21
Chapitre I:
Figure n6 : les connaissances de lentreprise
Source : Herv BONNEFOY, op. cit .

3.3-La codification de la connaissance :
3.3.1 La codification de la connaissance : de quoi sagit-il ?
La codification de la connaissance est un processus de conversion dune
connaissance en un message, qui peut tre ensuite manipul comme de linformation.
La codification est ce qui permet dexploiter cette proprit unique de lhomme, qui
de pouvoir placer sa mmoire en dehors de lui-mme 1. La codification suppose un
processus dextension qui vise convertir la connaissance tacite en connaissance
explicite et un processus de reprsentation ou cration de codes qui autorisent la
communication des agents et la diffusion des informations grce lencadrement sous
Dominique FORAY, lconomie de la connaissance , d LA DECOUVERTE, Paris, 2000, p.48.
22
Chapitre I:
forme informatique 1. Elle reprsente galement la transformation de connaissances en

formats qui facilitent leur transfert ; ces formats peuvent tre des formules, des codes,
des systmes experts, des rapports, des mmos
3.3.2- La connaissance codifie, toute seule, est insuffisante !
Le processus de codification accompagne toujours la connaissance dune
irrductibilit par rapport sa dimension initiale (tacite). La connaissance codifie ne
peut pas tre suffisante pour entreprendre une action ; elle ne peut fournir que des
solutions incompltes, ce qui nous permet de dire que la connaissance codifie ne peut
tre jamais la remplaante de la connaissance tacite.
Pour que les connaissances codifies fournissent des solutions compltes et efficaces,
lagent conomique doit mobiliser des connaissances supplmentaires cot de ces
connaissances codifies.
3.3.3 La codification de la connaissance : une utilit pour lorganisation :
La codification de la connaissance sert de solution pour de nombreuses
situations de crises auxquelles lorganisation se confronte. Lorsque une organisation
dtient une population suffisamment large et solide possdant des connaissances
tacites, elle aura videmment des solutions pour normment de problmes ; mais dans
le cas o lorganisation souffre dune dfaillance dans le march interne de travail, la
codification peut tre une rponse ce problme.
Evelyne ROUBY et Catherine THOMAS, la codification des comptences organisationnelle , revue

franaise de gestion, fvrier 2004, n149, p.51-68.
23
Chapitre I:
Section 2 : Economie de la connaissance : quel phnomne ?

LOCDE a publi, dans son rapport en (2001),
que les conomies
contemporaines sont progressivement devenues des conomies fondes sur la

connaissance 1. Alors quentend-on par le phnomne
Economie de la
connaissance ?
1- Economie de la connaissance : de quoi parle-t-on ?
1.1- Prsentation de lconomie fonde sur la connaissance :
La notion dconomie fonde sur la connaissance rend compte, aujourdhui, que
la connaissance devient un facteur de production dcisif, loppos de la socit
industrielle o le rle primordial tait jou par le capital et les matires premires.
Cette notion est ne avec la perception du rle croissant de la cration, la distribution
et lutilisation des connaissances dans le fonctionnement des firmes et des conomies 2.
Lconomie du savoir au sens strict sest progressivement largie partir de
louvrage de Maunoury 1979 Economie du savoir qui est considr comme le
prcurseur de lconomie du savoir. Maunoury ajoute, cot de formes dlibres de
production et dacquisition correspondant aux grandes institutions de lducation et de
recherche, les vastes domaines des processus dapprentissage qui dcrivent les
situations de plus en plus nombreuses o les savoirs sont produits dans le cadre des
activits rgulires de production et dusage de biens et services.
Selon Foray (2000), lconomie de la connaissance en tant que discipline est
celle qui sintresse la connaissance en tant que bien conomique. Elle est diffrente
de lconomie de recherche et de lconomie de linnovation.
B.HANDEVILLE, A.GUEYE, H.GERADIN, quelle articulation entre conomie de la connaissance et

dveloppement ? , revue monde en dveloppement, n37, 2009, p.7-12.
2
Mourad DIANI, Connaissance et performance : une nouvelle vision de la firme dans une conomie base sur
la connaissance , acte de colloque interdisciplinaire connaissance(s) et incertitude , AIX, en provenance, 27
septembre 2002, p.2, in, http://sites.univ-provence.fr/cies/osmose/actes2002/Diani_texte.pdf, consult le 11 mars
2010.
24
Chapitre I:
2- Le dveloppement des conomies fondes sur la connaissance :

De tout temps, la connaissance a t au cur de la croissance conomique et de
llvation progressive du bien tre social. La capacit innover, cest--dire crer
de nouvelles connaissances et de nouvelles ides qui sont ensuite matrialises dans
des produits, des procds et des organisations, a constitu historiquement le carburant
du dveloppement 1. Cela apparat dans la mise en place des organisations et
institutions efficaces dans la cration et la diffusion de la connaissance depuis les
corporations du moyen ge jusquaux grandes entreprises du 21me sicle. La
connaissance existe depuis toujours ; ce qui a chang avec lapparition de lexpression
Economie de la connaissance , ce sont les modes dacquisition, de transmission et
de diffusion de la connaissance, ce sont galement les modes de valorisation et de
capitalisation de cette dernire.
Selon FORAY, lconomie de la connaissance rsulte dun double
phnomne 2 :
Dune part, une tendance longue, relative laugmentation de la ressource
consacre la production et la transmission des connaissances.
Dautre part, un changement technologique majeur, que certains observateurs
qualifient de troisime rvolution industrielle 3, avec lavnement des
nouvelles technologies de linformation et de la communication (TIC).
Cest donc la rencontre entre ces deux phnomnes qui jouent un rle
primordial dans le changement des mouvements du savoir (production, transmission),
ce qui va se reflter directement sur lconomie.
Paul A.DAVID et Dominique FORAY, une introduction lconomie du savoir , revue internationale des
sciences sociales, n171, 2002, p.13-28.
2
Dominique FORAY, lconomie de la connaissance , d LA DECOUVERTE, Paris, 2000, p. 18.
3
David FLACHER et Dominique PLIHON, Economie de la connaissance et limmatriel , in,
http://flacher.free.fr/Publications/CHAP_LIVRES/2007_FOUCHER/Chap3_DP_MB250507%20050607%20
(version%20n-2).pdf, consult le 09 septembre 2010.
25
Chapitre I:
2.1- Une tendance longue laccroissement du rle conomique du savoir :

2.1.1- Le capital intangible :
2.1.1.1-Que reprsente le capital intangible ?
Le capital intangible est constitu de deux parties : une partie reprsente les
investissements de formation, dducation de recherche et dveloppement,
dinformation et de coordination, cest -dire des investissements consacrs la
production et la transmission de la connaissance ; et lautre partie correspond aux
dpenses de sant, cest--dire les investissements qui amliorent les caractristiques
physiques du capital humain.
2.1.1.2-La monte du capital intangible :
Avec laccroissement du rle conomique de la connaissance, les ressources
naturelles -et leur abondance qui caractrise le 19eme sicle- ont perdu une bonne part
de leur capacit explicative en ce qui concerne la disparit de production et de
croissance entre les pays.
Depuis le 20me sicle, les conomistes ont remarqu la substitution petit petit
du capital tangible par le capital intangible. Selon les statistiques de Hendricks (1994) 1
aux Etats unis, le stock de capital intangible devient quivalent au stock de capital
tangible vers1973 et quil est aujourdhui largement dominant. Nous pouvons affirmer
selon le graphe ci-dessous, que la valeur des investissements intangibles a dpass aux
Etats unis celle du capital tangible depuis la fin des annes quatre-vingt-dix.
Dominique FORAY, op.cit, p.20.
26
Chapitre I:
Graphe n1 : Le dveloppement des actifs immatriels aux tats-Unis

Parts de linvestissement physique (en bleu) et immatriel (en rouge) dans les
investissements des entreprises non agricoles aux Etats-Unis (en %)
Source : Rapport publi par le Conseil dAnalyse Economique, les marchs de

brevet
dans lconomie de la connaissance, Paris, 28 juillet 2010, in,
http://www.cae.gouv.fr/IMG/pdf/rapport_brevets_CAE.pdf, consult le 12 octobre

2010.
Linvestissement immatriel est galement en passe de dpasser les
investissements physiques dans la plupart des autres pays avancs, avec une lgre
avance du royaume- uni.
27
Chapitre I:
Figure n7:limportance des investissements immatriels

brevet dans
lconomie
de
la
connaissance,
Paris,
28
juillet
2010,
in,

2010.
2.1.2- Limportance croissante de lducation
Le dveloppement de lconomie de la connaissance conduit donner une place
centrale au capital humain et notamment lducation et la formation tout au long de
la vie. En effet, lenseignement devient une offre de formation adapt aux besoins
(supposs) des employeurs : quelles connaissances et quels savoir-faire ont acquis les
tudiants lors de leurs cursus afin de faciliter leurs recrutements et de les mettre en
concurrence.
Tout les pays dvelopps, certains pays dAsie en tte, ont intgr le rle de la
formation initiale de niveau universitaire dans une conomie du savoir puisque prs de
la moiti de la population des 25-34 ans est titulaire dun diplme de lenseignement
28
Chapitre I:
suprieur, lducation a touch mme les Hommes gs de 34 64 ans. Voir la figure

suivante :
Figure n8: Taux dobtention dun diplme de lenseignement suprieur.
Source : David FLACHER et Dominique PLION, Economie de la connaissance et

de limmatriel ,25 mais 2007, in,
http://flacher.free.fr/Publications/CHAP_LIVRES/2007_FOUCHER/Chap3_DP_MB2
50507%20050607%20 (version%20n-2).pdf, consult le 09 septembre 2010.
Une bonne pratique de la croissance passe par une amlioration de la qualit
du systme ducatif 1 ; et pour amliorer le systme ducatif, les pays engags dans
cette perspective doivent convaincre leurs citoyens quils seront plus heureux en tant
mieux forms, que leur pays sera plus riche et moins ingalitaire si les niveaux
dducation sont suprieurs.
Pour plus dinformation consultez louvrage de Henri JORDA, les universits et linnovation :
lenseignement et la recherche dans lconomie des connaissances , d LHARMATTAN, Paris, 2007.
29
Chapitre I:
2.1.3 Le rle stratgique de la recherche et dveloppent (R&D) et des brevets

2.1.3.1 Le rle stratgique de R&D
La R&D est un processus qui combine des moyens en personnel et en matriel
pour aboutir des innovations comme la mise en uvre de nouveaux procds, la
cration de nouveaux produits. Au sein de lconomie de la connaissance, leffort de
R&D apparat indispensable et mme urgent ; il occupe une place croissante et
stratgique.
Les dpenses en R&D a cr de manire trs importante dans les pays
dvelopps depuis le dbut des annes 1980 :+100% dans lUE, +130% aux EtatsUnis, +150% au japon en 25 ans. Elle reprsente 23% du PIB dans ces pays 1. La
figure n9 montre lvolution des dpenses en R&D dans quelques pays.
Figure n9 : Dpenses en R&D en millions de dollars dans quelque pays.

de limmatriel ,25 mais 2007, in,
http://flacher.free.fr/Publications/CHAP_LIVRES/2007_FOUCHER/Chap3_DP_MB2
50507%20050607%20 (version%20n-2).pdf, consult le 09 septembre 2010.
1
David FLACHER et Dominique PLION, op.cit.
30
Chapitre I:
Linvestissement en R&D est lun des premiers facteurs de disparit entre les
pays ; ainsi la Core du sud et surtout la chine, sous leffet dun rattrapage des
politiques volontaristes, connaissent des taux de croissance annuels moyens
impressionnants des dpenses en R&D cot des pays plus dvelopps comme le
montre la figure suivante.
Figure n10: taux de croissance de la dpense interne en R&D dans quelques
pays, en dollars.
Source : David FLACHER et Dominique PLION, 2007, op.cit.

2.1.3.2 Les dpts de brevets 1:
Lconomie de la connaissance connat aujourdhui des volutions rapides ; la
circulation des ides exprimente en effet des formes nouvelles et les changes de
brevets se dveloppent rapidement en favorisant une allocation plus fluide des actifs
immatriels. On constate notamment, depuis les trois dernires dcennies, une
croissance exponentielle des changes inter-firmes de brevets sous la forme de
transactions marchandes : des contrats de licence sont multiplis, des places de
marchs intermdiaires ont merg et des enchres de brevets ont mme vu le jour.
Les statistiques donne dans ce point sont issues de : Dominique GUELEC,Tierry MADIES, Jean Claude
PRAGER, les marchs de brevets dans lconomie de la connaissance, rapport du conseil danalyse
conomique (CAE), Paris, 28 juillet 2010, in, http://www.cae.gouv.fr/IMG/pdf/rapport_brevets_CAE.pdf,
consult le 17 aout 2010.
31
Chapitre I:
Le nombre de brevets dans le monde en 2008 tait de deux millions environ ;

prs de un million en 1990.
Entre 1990 et 2007, le nombre de brevets dposs aux Etats-Unis (United States Patent
and Trademark Office (USPTO)) a augment de 160% et celui dpos en Europe
(Office Europen des Brevets (OEB)) de 110% (graphe n2). Ces chiffres sont
impressionnants, tel point que certains observateurs ont parl de patent explosion
ou de patent inflation . La croissance du nombre de brevets a donc t relie en
premier lieu celle du nombre et de la valeur des inventions protger.
Graphe n2 : Les dpts de brevets aux Etats-Unis et en Europe

brevet dans
lconomie
de
la
connaissance,
Paris,
28
juillet
2010,
in

2010.
3- Le dveloppement des technologies de linformation et de la communication
(Tics):
Le deuxime facteur structurant de lconomie de la connaissance est
lmergence de la vague des tics.
32
Chapitre I:
3.1- Que signifie les Tics ?

Les notions de technologie de linformation et de communication (TIC) et de
nouvelles technologies de linformation et de communication(NTIC) (en anglais,
information and communication technologies, ICT), regroupent les techniques utilises
dans le traitement et la transmission des informations principales de linformatique, de
linternet et des tlcommunications.
3.2- Linvestissement en TIC :
Les investissements en termes de technologie de linformation et de
communication ont volu. Ils ont pris une part importante dans lensemble des
investissements : ils sont passs de 12,7% 27,8% entre 1980 et 2005 aux EtatsUnis, et de 7,4% 16, 4% en France comme le montre la figure ci-dessous.
Figure n11 : Part de linvestissement en tic dans linvestissement total.

de limmatriel ,25 mais 2007,
in,http://flacher.free.fr/Publications/CHAP_LIVRES/2007_FOUCHER/Chap3_DP_M
B250507%20050607%20(version%20n-2).pdf, consult le 09 septembre 2010.
33
Chapitre I:
La part des investissements en TIC dans le PIB na pas cess dvoluer (comme
le montre la figure ci-dessous). Cela sexplique par laccroissement des
investissements
en
TIC
(secteur
de
logiciel,
quipement
en
TIC,
tlcommunication)
3.4- Lusage des Tics dans les entreprises :
Durant les annes 1990, lentreprise a jou le rle dune universit des Tics :
cest dans lentreprise que lon sest familiaris avec le traitement de texte, le tableur
lectronique .En effet, les Tics ont pris une place majeure dans lconomie : 90% des
entreprises ont dsormais accs internet alors que le web grand public est apparu
rcemment. Les usages des Tics dans lentreprise ne cessent de stendre ; la part des
salaris utilisant le tltravail en relation avec les systmes informatiques de
lentreprise sest considrablement accru pour toucher dsormais 24% des salaris en
2006 (18% EN 2003) 1.
3.5- Les nouvelles formes dorganisation permises par les Tics :
Le dveloppement des usages de la connexion dintranet, dextranet, de site
marchand, plus gnralement dune conomie en rseau, a conduit lmergence de
nouvelles formes dorganisation. Les entreprises peuvent externaliser plus facilement
certaines activits qui ne sont pas dans leur cur de mtier ; elles peuvent procder
aussi des transactions en ligne (des oprations dachat et de vente)
3.6- Les Tics comme outil de formation
Les Tics sont de plus en plus utiliss comme outil de formation. Lexpansion de
la formation travers les Tics sexplique par la rduction des cots lis cette dernire
(cots de dplacement), mais cela ne peut pas nier lexistence de plusieurs limites de
lapprentissage distance.
Ces statistiques sont issues de larticle de David FLACHER et Dominique PLION, op.cit.
34
Chapitre I:
Section 3: lAlgrie dans lconomie moderne : quelle place ?

En se rfrant aux sections prcdentes, on peut dire que le secret actuel de la
croissance conomique des pays dvelopps et de la comptitivit de leurs entreprises
rside dans les connaissances dtenues par leurs ressources humaines.
On remarque qu chaque fois quon parle de lconomie de la connaissance, on
sous-entend les pays dvelopps. Cette remarque nous conduit sinterroger sur la
place de lAlgrie - en tant quchantillon des pays en voie de dveloppement - dans
la nouvelle conomie.
1- Economie de la connaissance en Algrie : une analyse macro-conomique.
1.1- Economie de la connaissance en Algrie : Etats des lieux.
1.1.1- Etat des lieux des tics en Algrie 1 :
Aussi bien du point de vue thorique que du point de vue empirique, les tics
simposent comme un lment incontournable dans la problmatique de la
connaissance, tant du point de vue de leur production que de leur diffusion. Comme
tout le reste des pays du Maghreb, en Algrie les tics sont dintroduction relativement
rcente 2. Elle recouvre essentiellement les tlphones mobiles, les ordinateurs et
lusage dinternet.
1.1.1.1-Rseau de tlphone :
Comme on le sait, le rseau tlphonique se compose de lignes de fixes qui sont
en phase de dclin et le tlphone portable qui sest substitu au tlphone fixe.
Le nombre doprateurs des lignes fixes a connu une stabilit ces dernires annes
(2005-2009), contrairement aux oprateurs des lignes portables qui ont connu une
volution rapide comme le montre tableau suivant :
1
Les chiffres et les statistiques donnes dans ce point sont issus de lacte de confrence, prsentation de la
stratgie de dveloppement et tic en Algrie , le Caire, 28 Mars au 2 Avril 2009, in,
www.koafec.org/admin/en/documents/file.jsp?filename=Algeria.pdf, consult le 9 mars 2010.
2
Abdelkader DJEFLAT, lEconomie fonde sur la connaissance : Etats des lieux et perspectives pour la
lAlgrie , d. DAR EL ADIB, Alger, 2006, p.18.
35
Chapitre I:
Tableau n1 : volution du nombre doprateurs/prestataires en Algrie.
Source : Acte de confrence, prsentation de stratgie de dveloppement et

technologies de linformation et de communication en Algrie , le Caire, 28 Mars
au 2Avril 2009. in,www.koafec.org/admin/en/documents/file.jsp?filename=Algeria.pdf,
consult le 9 mars 2010.
Le nombre dabonns du fixe et du mobile a progress lgrement entre 2002 et 2003 ;

mais partir de 2003, ce dernier a augment rapidement.
Graphe n3 :Etat des lieux de la tlphonie en Algerie.

36
Chapitre I:
1.1.1.2-Rseaux de fibre optique :

Le rseau de fibre optique a couvert uniquement 7000Km en 2000 en Algrie. partir
de 2001, ce rseau a connu une progression ; il a atteint une couverture de65740Km en
2008, ce qui explique lamlioration des tics ces dernires annes.
Figure n12 : Etat des lieux des tics (fibre optique)

Internaute :
Le taux de pntration des internautes en Algrie a volu de 2,1% en 2003
4,6% en 2004, 5,95% en 2005, 7,38 % en 2006 pour atteindre 9,5% en 2007.
Internet :
Lvolution et lamlioration des tics a touch galement laccs internet haut
dbit ADSL :
En 2000 : il ny avait aucun abonnement.
En 2006 : 300 000 abonnements.
En 2008 : 600 000 abonnements.
Actuellement en Algrie, il existe plusieurs connectivits :
WIFI, WLL, EV-DO, GPRS.
37
Chapitre I:
1.1.1.3-Services en ligne:
Dans le cadre de la politique de dveloppement plusieurs services ont t mis en
ligne :
La consultation des comptes CCP et CNEP en ligne ;
Les formulaires des impts sont mis en ligne et peuvent tre tlchargs ;
La demande du casier judiciaire peut galement se faire sur le web.
1.1.2 Etat des lieux de lducation :
Bien que lconomie de la connaissance soit biaise en direction de
lenseignement suprieur, il est important de connaitre la base ducative sur laquelle
repose les tudes suprieures 1
1.1.2.1-Enseignement fondamental :
Selon les statistiques donnes par ONS-Algrie, le nombre dlves de
lenseignement fondamental a volu de 6 556 768 en 1997/1998 jusqu 6 739 064
en 1999/2000 ; cela est montr dans le tableau n1.
Tableau n 2: volution des effectifs de lenseignement secondaire
1997/98
1998/99
1999/2000
4 719 137
4 778 870
4 843 313
- Dont : filles en %
46,49
46,65
46,76
3me cycle fondamental
1 837 631
1 898 748
1 895 751
46,52
47,20
47,93
Total des lves du
6 556 768
6 677 618
6 739 064
46,50
46,80
1er et 2me cycles

fondamental
fondamental
Source : ONS-Algrie
Abdelkader DJEFLAT, op.cit, p. 21.
38
Chapitre I:
1.1.2.1- Enseignement secondaire :

Le nombre dlves inscrit en secondaire a volu entre 2000 et 2005. Cela est d
aux efforts fournis par lAlgrie dans le domaine de la scolarisation des enfants.
Tableau n3 : volution des effectifs de lenseignement secondaire
Elves inscrits
- Dont : filles
2000/01
2001/02
2002/03
2003/04
2003/04
975 862
1 041 047
1 095 730
1 122 395
1 123 123
56,15
56,24
56,73
57,54
57,73
en %
Source : ONS-Algrie
1.1.2.2- Enseignement suprieur :

Le nombre dtudiants inscrit en graduation a volu entre lanne 2000 et 2005.
Cela est d limportance donne par lAlgrie aux tudes suprieures ces dernires
annes comme le montre le tableau n4
Tableau n4 : volution de linfrastructure fournie lenseignement suprieur
2000/01
2001/02
2002/03
2003/04
2004/05
Universits
17
25
25
26
26
Centres Universitaires
13
14
14
13
13
I.N.E.S.
E.N.S.
E.N.S.E.T.
Ecoles & Instituts
12
10
10
10
10
Source : ONS-Algrie
39
Chapitre I:
1.1.3 Etats des lieux de la R&D et linnovation :

1.1.3.1-La recherche scientifique en Algrie :
La recherche scientifique en Algrie demeure, tant du point de vue de la
quantit que de la qualit, marque du sceau de la mdiocrit. Elle est loin de rpondre
aux exigences du dveloppement social 1.
LAlgrie dispose dune infrastructure ducative importante, mais elle est mal
exploite en plus de labsence dune vision stratgique claire de la recherche et de la
ngligence du facteur humain, qui se trouve sous- employ. Ces facteurs joints bien
dautres influent ngativement sur le rendement et la qualit de la recherche
scientifique en Algrie.
1.1.3.2-La fuite des cerveaux :
Le monde connat depuis longtemps un important mouvement migratoire des
comptences, qui se fait gnralement dans un sens unique : vers les pays riches et
dvelopps en cherchant de meilleures conditions de vie. Cest le cas de lAlgrie qui
a connu ce phnomne depuis les annes 80, et ce mouvement na pas cess de
progresser depuis. Au dbut, ce phnomne a concern uniquement les jeunes
diplms envoys ltranger par lEtat algrien, mais maintenant, cela concerne en
grande partie les cadres et chercheurs qui prennent linitiative de quitter le pays avec
leurs propres moyens. Il nya pas de statistiques prcises sur lexode des
comptences algriennes, mais les chiffres souvent cits par la presse situent 500 000
(parfois 1.000.000) le nombre dAlgriens ayant un niveau universitaire et qui ont
quitt le pays durant ces dernires annes. 2
Ahmed ROUADJA, la recherche scientifique en Algrie ,le quotidien dOran, www.lequotidien-oran.com,

30 Octobre 2008.
2
Hayat KENDEL, mobilit des comptences et gestion des connaissances en Algrie , in, http://isdm.univtln.fr/PDF/isdm33/isdm33_Hayat-Kendel.pdf,in, 02 janvier 2010.
40
Chapitre I:
1.1.3.3-La capacit dinnovation 1 :

En Algrie, les dpenses en matire de recherche et dveloppement reprsentent
moins de 1% du PIB. Cette faible part sexplique en grande partie par la faiblesse du
secteur priv dans linvestissement dans la recherche. Linnovation est plus au moins
prsente dans les grandes entreprises. En prsence des statistiques concernant
linnovation, on prend comme indicateur le dpt de brevets dinnovation. Linstitut
national de la proprit industrielle (INAPI) a enregistr jusqu' prsent plus de 2000
inventions protges, dont 80% dorigine trangre (ce qui nous donne une preuve du
phnomne de fuite de cerveaux), les 20% restantes concernent les grandes entreprises
nationales.
1.1.3.4-Les brevets :
Le nombre de brevets dpos par les rsidents dune nation constitue lun des
indicateurs des efforts de recherche et dveloppement fournis par cette nation. Le
nombre de brevets en Algrie reste ngligeable compar aux pays avancs.
Plusieurs entreprises en Algrie commencent se distinguer par leur dynamique
en matire de R&D ; titre dexemple, on site SAIDAL qui dispose de 120 2
chercheurs plein temps, et qui a mis en place une politique active en matire de
jointe venture et de partenariat avec les entreprises trangres.
1.1.3.5-La proprit intellectuelle en Algrie :
Plusieurs pays tmoignent dun fort intrt pour le march algrien, et trouvent
des opportunits pour sy implanter ; mais ils ny ont pas encore investi. Il semble que
lun des freins est la protection de la proprit intellectuelle.
La proprit intellectuelle en Algrie est mal protge. Cela est confirm
officiellement par la dcision des Etats-Unis qui a plac lAlgrie, le Canada et
1
Les statistique donnes dans ce point sont issues de larticle de Soumia GACEM et Khaled KHEBACHE, le
processus dinnovation dans les PME algriennes , in, http://fseg.univtlemcen.dz/larevue09/Soumia%20GACEM.pdf, in 13 fvrier 2010.
2
A. DJEFLAT, op.cit, p.21.
41
Chapitre I:
lIndonsie sur leurs listes noires des pays protgeant mal les droits de proprits
intellectuelles 1, ou ce quil est convenu dappeler copyright. LAlgrie est classe sur
la liste des grands pirates. En effet, des DVD, des CD audio ou MP3 sont proposs en
vente libre dans les rues algriennes et chacun y trouve son compte ! Les logiciels
dordinateurs, galement protgs par la loi, nchappent pas la contrefaon.
2- Economie de la connaissance en Algrie : une Analyse micro-conomique.
Aprs avoir test les dterminants de lconomie de la connaissance en Algrie,
nous pouvons conclure
que lAlgrie est en retard en termes dconomie de la
connaissance, mais elle essaie de samliorer en fournissant des efforts diffrents

niveaux (voir le point 3-).
Lconomie de la connaissance na pas touch lAlgrie, mais lAlgrie est
touche par le contexte mondial
de lconomie de la connaissance. Nous allons
essayer dexpliquer ce paradoxe travers une analyse micro-conomique plus

prcisment au niveau des grandes entreprises en lillustrant avec quelques cas
dinfluence.
2.1- Cas de transfert technologique.
Les grandes entreprises algriennes sont influences par lconomie de la
connaissance qui caractrise les pays dvelopps. Cela apparat lorsque les entreprises
acquirent une nouvelle technologie, c'est--dire de nouvelles machines fabriques
base dune innovation et bien sur des connaissances nouvelles et spcifiques.
Les ingnieurs algriens se trouvent devant une situation trs dlicate ; ils ne
peuvent pas manipuler ces machines, ce qui engendre un problme pour ces
entreprises.
Le recours aux techniques de gestion de connaissances constitue une solution en
attendant que lAlgrie ralise sa propre conomie de la connaissance.
Wafi MONCEF, proprit intellectuelle : lAlgrie sur la liste noire des grand pirates , le quotidien doran,
le 28 avril 2009, in, http://www.djazairess.com/fr/lqo/5120143.
42
Chapitre I:
2.2- Cas de nouvelles technologies de linformation et de communication.

Lre de lconomie de la connaissance se caractrise par laccroissement des
usages des NTIC dans les entreprises. LAlgrie est parmi les pays qui essayent de
suivre la voie de cette nouvelle conomie en intgrant les NTIC dans le
fonctionnement de ses entreprises.
Lintgration des NTIC dans les grandes entreprises algriennes engendre un
changement radical au niveau de lorganisation du travail et au niveau des fonctions de
leurs ressources humaines.
Pour faire face ce problme et pour sadapter ces changements, ces entreprises
doivent recourir aux techniques de gestion de connaissances.
2.3- Cas de dparts volontaires.
Lemploi hautement qualifi est parmi les dterminants de lconomie de la
connaissance. Ce facteur pousse la plupart des entreprises appartenant aux pays qui
veulent sinscrire dans cette conomie chercher ce type de main-duvre.
Cette recherche seffectue au niveau des pays sous dvelopps, en incitant leurs
cadres quitter leurs entreprises, en leur offrant de meilleures conditions de vie et un
salaire inimaginable.
Toutes ces incitations poussent la plupart des cadres des grandes entreprises
algriennes quitter leurs postes afin de trouver une meilleure valorisation de leurs
connaissances pour amliorer leurs situations.
De nombreuses entreprises algriennes souffrent de ce phnomne ; titre
dexemple, on cite la compagnie arienne Air Algrie qui est la premire
compagnie arienne nationale, qui dtient une flotte moderne et enregistre de bons
rsultats, mais malgr cela, elle voit progressivement partir ces pilotes et commandants
de bord vers des compagnies telles que Fly Emirats, Qatar Air Ways, voir des low cost
comme Atlas Blue, filiale de Royal Air Maroc. Officiellement, seule une dizaine de
43
Chapitre I:
ces pilotes ont quitt la compagnie Algrienne ; mais officieusement, ce chiffre atteint
une centaine sur 300 1
3- Les perspectives de lAlgrie pour sinscrire dans lconomie de connaissance :

La stratgie e-Algrie 2013.
Le gouvernement algrien a lanc un ambitieux programme baptis e-Algrie
2013.Ce programme, dot dun important budget (prs de 04 milliard), vise hisser le
pays parmi les trente (30) premiers pays du monde dans le domaine de lconomie du
savoir et de linnovation technologique ; il est articul autour de treize axes majeurs.
Pour chacun de ces axes, il est dfini un ensemble dobjectifs majeurs et spcifiques
atteindre au cours des cinq prochaines annes ainsi quune liste dactions pour leur
mise en uvre.
3.1- les axes de stratgie e-Algrie 2013.
Axe majeur 01 : Acclration de lusage des TIC dans ladministration publique
Lintroduction des tics et le renforcement de leur usage au sein de
ladministration publique engendreront une transformation importante de ses
modes de fonctionnement et dorganisation et de travail.
Axe majeur 02 : Acclration de lusage des TIC au niveau des entreprises
Soutenir lappropriation des tics par les PME ;
Dvelopper les applications pour lamlioration des performances des
entreprises ;
Dvelopper loffre des services en ligne.
Hayat KENDEL, op.cit.
44
Chapitre I:
Axe majeur 03 : dveloppement des mcanismes et des mesures incitatives

permettant laccs des mnages et des trs petites entreprises aux quipements et
aux rseaux.
Redynamiser lopration Ousra Tic travers loctroi de microordinateurs
individuels et de ligne haut dbit, loffre de formation et la disponibilit dun
contenu spcifique chacun des segments de la population.
Augmenter considrablement le nombre despaces publics communautaires :
cybercafs, bornes multimdia, techno parcs, maison de la science, etc.
Elargir le service universel laccs internet.
Axe majeur 04 :Limpulsion de dveloppement de lconomie fonde sur le
savoir.
Poursuivre le dialogue national gouvernement-entreprises initi dans le cadre
du processus dlaboration de la stratgie e-Algrie.
Crer toutes les conditions de valorisation des comptences scientifiques et
techniques nationales en matire de production de logiciels, de services et
dquipements ;
Orienter lactivit conomique dans les technologies de linformation et de la
communication vers un objectif dexportation.
Axe majeur 05 : Renforcement de linfrastructure de tlcommunication haut
et trs haut dbit.
Scurisation des rseaux.
Qualit de service des rseaux.
Gestion efficace du nom de domaine .dz .
Axe majeur 06 : le dveloppement des comptences humaines.
Refonte de lenseignement suprieur et de la formation professionnelle dans le
domaine des tics ;
Enseignement des tics pour toutes les catgories sociales.
45
Chapitre I:
Axe majeur 07 : renforcement de la recherche et dveloppement et de

linnovation.
Les objectifs spcifiques considrs ont trait lorganisation ;
La programmation ;
La valorisation des rsultats de la recherche ;
La mobilisation des comptences ainsi que lorganisation du transfert de la
technologie et du savoir faire.
Axe majeur 08 : mise niveau du cadre juridique (lgislatif et rglementaire)
national.
La mise en place dun environnement de confiance favorable la gouvernance
lectronique ;
La dfinition dun cadre lgislatif et rglementaire appropri.
Axe majeur 09 : information et communication.
Elaboration et mise en uvre dun plan de communication sur la socit de
linformation en Algrie ;
Mise en place dun tissu associatif comme prolongement de leffort
gouvernemental.
Axe majeur 10 : valorisation de la coopration internationale.
Lappropriation des technologies et le savoir faire ainsi que le rayonnement de
limage du pays :
Participer activement au dialogue et aux initiatives internationales ;
Montrer les partenariats stratgiques.
46
Chapitre I:
Axe majeur 11 : Mcanismes dvaluation et de suivi.

Dfinir un systme dindicateurs de suivi et dvaluation permettant de mesurer
limpact des tics sur le dveloppement conomique et social ;
Evaluer priodiquement la mise en uvre du plan stratgique e-Algrie 2013.
Axe majeur 12 : Mesures organisationnelles.
La mise en place dune organisation institutionnelle cohrente sarticulant
autour de trois niveaux :
Lorientation ;
La coordination intersectorielle ;
Lexcution.
Axe majeur 13 : Moyens financiers.
Un budget-programme stratgie e-Algrie 2013 sera labor, en fonction des
tapes et des phases prvues pour son excution, et prsent annuellement jusqu sa
finalisation avec une consolidation durant la priode 2009-2013.
47
Chapitre I:
Conclusion du chapitre I :
Aprs avoir tudi brivement le concept connaissance et le concept
conomie de la connaissance en gnral puis en Algrie, il est possible dapprcier
les points suivants :
La connaissance a pris une importance ces dernires annes. Ce concept est
diffrent des concepts suivants : donne, information et comptence, mais il
existe une articulation entre eux.
Dans lorganisation, la connaissance a pris deux formes : une forme explicite
(connaissances codifies) et une forme tacite (connaissance non codifies).
Lconomie de la connaissance signifie que la connaissance est devenue un
facteur de production plus important que les facteurs traditionnels (capital,
matires premires). Ce phnomne est reconnu a travers la monte en
puissance des dterminants suivants : investissement immatriel, ducation,
recherche et dveloppement et investissement en TIC.
Les grandes entreprises algriennes sont influences ngativement par le
contexte mondial de lconomie de la connaissance (voir section3). Pour
surmonter ce problmes, ces entreprises doivent recourir aux techniques de
gestion de connaissances que nous allons dtailler dans le chapitre suivants.
48
Chapitre II : la gestion de la
connaissance.
Chapitre II:
Introduction du chapitre II
La gestion de la connaissance
:
La gestion des connaissances devient depuis quelques annes une proccupation

industrielle majeure, que ce soit pour faire face des pertes de connaissances suite aux
dparts de personnes, ou pour que les entreprises utilisent mieux les connaissances
quelles possdent, ou pour faire face aux nouvelles exigences dune conomie
mondialise, ou encore pour acqurir un nouvel avantage concurrentiel.
Dans ce chapitre, nous proposerons en premier lieu une revue de la littrature
que nous avons choisie pour expliquer notre problmatique ; puis dans un second lieu,
nous prsenterons les points essentiels de la gestion des connaissances ; et enfin, en
dernier lieu, nous prsenterons les lments fondamentaux ncessaires une dmarche
KM.
49
Chapitre II:
Section 1: Le cadrage thorique de la gestion des connaissances.

Notre problmatique tourne autour de la manire travers laquelle les
entreprises publiques algriennes appliquent une dmarche KM ainsi que les facteurs
qui sont lorigine de ladoption de cette dmarche. Lapproche socio-technique sert
de fondement notre recherche, car elle permet didentifier les axes importants
explorer et dintgrer le contexte social et technique dans lequel se ralise lintgration
des connaissances.
Les fondements thoriques qui structurent notre recherche se base galement
sur la thorie des ressources, ou ressource based-view , en tant que macro-thorie
qui inclue celle base sur la connaissance.
1- Lapproche fonde sur les ressources.
1.1- Aperu sur la notion de ressource.
1.1.1- Gense de la notion de ressource.
Les ressources sont un actif de base intervenant dans les processus global de
production de biens ou de services dune entreprise ; elles constituent lunit de base
qui dtermine lensemble de lactivit de lentreprise ; elles sont dfinies par Jean-Luc
Arrgle comme des actifs spcifiques lentreprise. Il nexiste pas de marchs sur
lesquels ces ressources schangent. Elles peuvent tre tangibles ou intangibles, et sont
cres partir dinputs qui sont transforms par lentreprise en actifs spcifiques. Les
grandes
catgories
de
ressources
sont
financires,
physiques,
humaines,
technologiques, organisationnelles, et la rputation . 1

Les ressources dcoulent de la volont de dcrire avec prcision lensemble du
potentiel de lentreprise. A lorigine, cest la volont de rflchir autrement la
cohrence du dveloppement de lentreprise qui conduit les auteurs sintresser aux
ressources.
1 - Jean-Luc ARREGLE, analyse ressource based et identification des actifs stratgiques , RFG, n
108, Mars Avril 1996, p. 25-36
50
Chapitre II:
Penrose (1959), puis Rubin (1973) cherchent comprendre comment les

entreprises dterminent leur choix dactivits, en fonction des ressources dont elles
disposent.
Rubin sest bas sur les ides et les travaux de Penrose ; il tente de mettre au
point un modle afin de comprendre le dveloppement de lentreprise ; il dfinit une
ressource comme un input spcifique qui permet lentreprise daccomplir une
tche particulire. Cette ressource est constitue dindividus et dactifs quelles
utilisent.
Au dbut des annes quatre-vingt, cette approche sest renouvele travers les
travaux de Wenerfelt qui a repris lide de Pensose, en prcisant que les ressources et
les produits constituent, pour une entreprise, les deux faces dune mme pice. Chaque
produit ncessite lutilisation dune mme ressource, et chaque ressource peut tre
utilise pour plusieurs produits 1 , selon lui, la ressource est tout ce qui peut tre
considr comme une force ou une faiblesse dune entreprise donne .2
Au cours des annes quatre-vingt-dix, les auteurs ont tendu la notion de
ressource lensemble de la dmarche stratgique, c'est--dire comprendre lensemble
des mcanismes de dveloppement partir dun portefeuille de ressources. Parmi ces
auteurs, Colis (1991) qui a essay didentifier les apports de lanalyse fonde sur les
ressources la comprhension de la concurrence ; son analyse dpasse la vision de la
firme comme un couple produits-marchs pour aboutir une vision de la firme comme
un ensemble dactifs tangible et intangible.
1.1.2- La classification des ressources :
Les ressources de lentreprise peuvent tre classes en trois catgories,
ressources tangibles, ressources intangibles, ressources humaines. elles peuvent tre
rduites uniquement en deux catgories : ressources tangibles (qui incluent les
ressources humaines) et ressources intangibles.
1
Emmanuel METAIS, Stratgie et ressources de lentreprise thorie et pratique , ed Economica, Paris, 2004,
p 28.
2
Emmanuel METAIS, 2004, op.cit. P.33.
51
Chapitre II:
Dire quune ressource peut tre tangible ou intangible, signifie quelle possde
une existence matrielle ou non.
1.1.2.1-Les ressources tangibles :
Les ressources tangibles concernent tous les lments dune entreprise ayant
une existence physique ou financire ; les ressources physiques sont les plus visibles :
la localisation, la taille, la sophistication et la flexibilit des usines, les rserves
minires et forestires, les quipements de transport, de transformation, de
communication, ou les immeubles de bureau spcialiss. Les ressources financires
sont trs vite identifies par les banquiers, les comptables et les financiers : taille des
fonds propres et rserves, capacit demprunter sur le long et le moyen terme, ou
sujette apprciation comme les prvisions marges brutes dautofinancement pour
les annes futures 1.
1.1.2.2-Les ressources intangibles :
Les ressources intangibles sont fondes sur linformation et les savoirs ; elles
nont pas dexistence physique ; elles correspondent laccumulation dlments
drivs du processus de production de lentreprise .2
Selon Emmanuel METAIS, le savoir organisationnel dcoule du processus
dapprentissage organisationnel et du capital de marque de la qualit des produits. Il a
class les ressources intangibles ou immatrielles en deux groupes :
Le savoir organisationnel constituant un ensemble de ressources intraorganisationnelles,
dveloppes
par
apprentissage.
Il
correspond
aux
connaissances collectives, qui dpassent la somme des connaissances

individuelles.
Les ressources intangibles marginales ou frontire , issues des biens
entre lentreprise et son environnement, telles que la fidlit du consommateur,
le facteur travail, la confiance publique, les savoirs issues des partenariats. Les
1
2
Michel GHERTMAN, Stratgie de lentreprise : thorie et actions, d Economica, Paris, 2004, P.95.
Emmanuel METAIS, op.cit. P.35.
52
Chapitre II:
ressources marginales dpassent les frontires de lorganisation, par opposition

au savoir organisationnel.
La classification des ressources est rsume dans le tableau suivant :

Tableau n 5 : Classification gnrale des ressources.
Ressources tangibles
Ressources intangibles
Organisationnelles
Marginales ou frontires
Installations.
Savoir organisationnel.
Clients : rputation, image.
Machines.
Technologique.
Fournisseurs
Hommes.
Managrial.
Rseaux.
Capital
financier
comptable.
et Systme
dinformation
process.
Brevets, licences, contrats.

Source : Emmanuel METAIS, op.cit, P. 37.
1.2.3- Les caractristiques des ressources :
Une ressource ne peut tre classifie de stratgique que lorsquelle dispose des
caractristiques suivantes :
1.2.3.1-Valeur et raret :
La valeur et raret sont des attributs de ressources qui leur donnent un caractre
stratgique. Une ressource a, en effet, de la valeur lorsquelle permet la firme
dexploiter une opportunit, de rsister une menace ou de neutraliser les forces des
concurrents. Une ressource valorisable permet un accs un grand nombre de
marchs, et reprsente une contribution significative la valeur du produit final pour le
client.
La raret dune ressource signifie quelle est dtenue par un nombre limit
seulement de firmes, idalement une seule.
53
Chapitre II:
1.2.3.2-Imitabilit imparfaite :
La ressource doit tre difficilement imitable afin dempcher les concurrents de
rpliquer la stratgie. Les ressources de la firme sont peu imitables :
-
lorsquelles rsultent de son histoire particulire ;
Lorsquelles sont des constructions sociales complexes qui ne peuvent

tre dtaches du contexte qui leurs ont donn naissance.
Quand il est difficile pour une firme, et fortiori pour ces concurrents,
didentifier et dexpliquer la relation de causalit liant ressources et
performances.
1.2.3.3-La non substituabilit:

Pour conserver sa valeur, la ressource ne doit pas avoir de substitues
aisment accessibles. Cette condition conduit lexistence et au maintien
dun avantage concurrentiel. Michel GHERTMAN, dans son ouvrage 1 , a
illustr cette caractristique par lexemple suivant : des ingnieurs logiciels
forms dans les meilleures coles indiennes ne pouvant tre interchangs
avec des homologues amricains ou franais.
Dans un environnement concurrentiel, cette caractristique peut ne pas tre
durable ; un portefeuille de ressources considr peu substituables au temps
t, peut devenir substituable au temps t+1 si les rgles du jeu concurrentiel
dans lindustrie ont chang.
1.2- Prsentation de lapproche fonde sur les ressources:
Lapproche fonde sur les ressources est propose par lconomiste Edith
Penrose en 1959. Ses origines sinscrivent dans une thorie gnrale de la croissance
de la firme. Penrose a commenc par comprendre pourquoi certaines entreprises
parviennent crotre durablement au moment o les autres chouent.
Michel GHERTMAN, op.cit, P 94.
54
Chapitre II:
Cette thorie ne sest gnralise que lorsque le contexte est devenu hyper
comptitif o la croissance est difficile atteindre.
Lapproche fonde sur les ressources sest renouvele travers les travaux de
Wernerfelt 1. Lorsquil a prouv de grandes difficults pour expliquer ses tudiants
les diffrences entre les entreprises exerant les mmes activits dans les mmes
environnements 2, Wernerfelt est le premier qui a utilis le terme ressource basedview dans un article dune revue acadmique (1984). Cest autour de cet article que
RBV sest forme ; par la suite, plusieurs courants se sont succds pour largir
lapproche fonde sur les ressources dautres domaines.
A ct du courant de lapproche base sur les ressources (RBV) qualifie de
pur, trois grands courants ont t distingus : le courant comptence based-view , le
courant dynamics capabilities et le courant Knowledge based-view qui sest
dvelopp ces dernires annes et qui a un apport direct avec notre thmatique 3.
1.2.1- La firme dans lapproche fonde sur les ressources :

Lapproche fonde sur les ressources consiste dfinir la firme comme un
portefeuille de ressources ou un ensemble dactifs lmentaires dterminants les
aptitudes organisationnelles. En effet, Penrose la considre comme une collection de
ressources productives organises dans un cadre administr 4. Il considre aussi que la
firme tire son identit et ses performances des ressources quelle exploite et quelle
gnre.
Wernerfelt : Professeur de stratgie dentreprise.

Jean-Claude TARONDEAU Le management des savoirs , ed PUF, Paris, 1998, p. 56.
3
Cit par Houda GHOZZI, lapproche par les ressources et les comptences en tant que thorie de la firme :
apports, limites et amnagement ncessaires , centre de recherche en management et organisation in
http://www.strategie-aims.com/events/conferences/6-xviieme-conference-de-l-aims/communications/1680lapproche-par-les-ressources-et-les-competences-en-tant-que-theorie-de-la-firme-apports-limites-etamenagements-necessaires/download consult le 02 janvier 2011.
4
Oliver BOUBA-OLGA, lconomie de lentreprise , d du seuil, Paris, 2003, p.112.
2
55
Chapitre II:
1.3- Lapproche fonde sur les ressources et la gestion de connaissance:

1.3.1- La connaissance : un actif stratgique :
Les actifs stratgiques sont les ressources, les capacits et les comptences de la
firme susceptibles de gnrer des rentes ou quasi-rentes durables. 1
La connaissance peut procurer un avantage concurrentiel durable parce quil
existe des connaissances qui ont une valeur et qui sont rares et aussi immobiles
(difficilement imitables, non substituables) : on parle des connaissances cruciales de
lentreprise.
La valeur : lorsquune entreprise possde des comptences hautement
qualifies, elle pourra toujours rpondre aux alas de lenvironnement ; ce
qui lui permet de rsister et de garder sa position de Leader sur le march.
La raret : cette caractristique concerne les connaissances tacites des
cadres dans une mme entreprise, mme sil existe plusieurs cadres dans une
mme entreprise mais chacun possde des connaissances propres et qui lui
sont spcifiques. Il ne pourra pas les formaliser facilement, ce qui les rend
rares.
Limitabilit imparfaite : une entreprise possde quelques connaissances
qui ne peuvent pas tre imites : ce sont les connaissances qui rsultent de sa
trajectoire, c'est--dire des contextes diffrents et difficiles auxquels elle
sest confronte. Les savoirs tacites et procduraux sont aussi rares parce
quils sont le rsultat dexpriences passes, stockes dans des mmoires
procdurales ou de jugements individuels ou collectif et elle ne peut tre
restaures que par ceux qui ont t les acteurs des expriences passes.
La non substituabilit : les connaissances dune entreprise peuvent tre
non substituables ; titre dexemple, le savoir-faire accumul au fil des
annes ou bien lexprience. En effet, les dparts en retraite et les dparts
Jean-Claude TARONDEAU, op.cit. P. 60.
56
Chapitre II:
volontaires des cadres expriments constituent une perte pour une

entreprise.
1.3.2- Lapport de lapproche fonde sur les ressources la gestion de
connaissances :
Dans une conomie de savoir et de la connaissance o lessentiel des avantages
concurrentiels repose sur limmatriel et la connaissance, o la valeur ajoute provient
de la matire grise, le modle de Penrose trouve toute sa pertinence.1
Penrose a plac la cration des connaissances nouvelles et les capacits
dapprentissage au cur de la croissance et du dveloppement des organisations. Il a
confr la connaissance une valeur conomique au mme titre que toute autre
ressource matrielle. Il a ouvert la voie une nouvelle thorie conomique qui doit
placer le savoir au centre du processus de cration des richesses.
Dans la continuit des travaux de lapproche fonde sur les ressources, la
thorie fonde sur le savoir, ou knowledge-based view (KBV), a connu un
dveloppement important ces dernires annes.
Le courant (KBV) a t dvelopp depuis la fin des annes 1990. Il se focalise
sur une ressource particulire : le savoir. Il le considre comme tant indispensable
la russite dune entreprise. Ce courant se focalise sur les thories de lapprentissage,
sur le processus de cration, de dveloppement, de capitalisation des acteurs de
lorganisation 2.
Parmi les principaux auteurs qui ont dvelopp ce courant, nous citons : Grant,
Spender, Kogut et Zander, Conner et Prahalad. Ces derniers ont intgr, dans leur
analyse, les principaux paramtres suivants : le savoir, lapprentissage, la gestion et la
cration du savoir.
Emmanuel METAIS, op.cit. P.9.

Ibrahima FALL, Approche gestionnaire de la capacit organisationnelle et pilotage du progrs : Apports
dun dispositif pionnier de gestion des capacits organisationnelles dans une entreprise mondialise , thse de
doctorat, lEcole des Mines de Paris, dcembre 2008, p.36.
57
Chapitre II:
Selon Kogut et Zander (1992), les firmes sont les plus efficaces que le march
pour crer et transfrer la connaissance. La connaissance est dtenue par les individus
mais aussi inscrite dans les principes organisationnels qui amnent les individus
cooprer volontairement 1. Grant, son tour, a dfini la firme comme une institution
qui permet dintgrer les connaissances spcialises que dtiennent certains individus ;
il propose la dfinition de la KBV dans le champ stratgique ; il considre la
connaissance tacite comme source davantage concurrentiel durable 2 .
Lapport du courant KBV est appuy par dautres courants, en effet, Nonaka et
Takeuchi 3 considrent galement le savoir comme un facteur important dans la
russite dune entreprise ; ainsi, ils signalent dans leur ouvrage que Dans une
conomie o la seule certitude est lincertitude, la seule source sre davantages
concurrentiels durables est le savoir 4
Le courant fond sur le savoir ou le KBV offre non seulement une vision du
savoir en tant que ressource, mais il suggre galement que la gestion de
connaissances constitue une capacit organisationnelle qui contribue lavantage
concurrentielle des organisations capables dexploiter pleinement les connaissances de
leurs employs, de leurs clients et celles de lentreprise elle-mme 5 . La notion de
capacit organisationnelle reprsente le savoir collectif et tacite dune entreprise
concernant linitiation ou la rponse au changement, travers des processus, des
procdures et des systmes organisationnels intgrs dans des modes de
comportement, des rseaux informels et des relations interpersonnelles 6 . Amit et
Schomeker dfinissent galement la capacit organisationnelle comme laptitude
dune entreprise dployer ses ressources 7. La capacit organisationnelle est trs
1
Isabelle CORBETT, entre discours stratgique et pratique organisationnelle , lcole centrale de Paris, 17
Novembre 2009, p.24.
2
R.M GRANT, Toward a knowledge-based theory of the firm strategic management journal, vol 17, 1996,
p.109-122.
3
Sont deux auteurs psychociologues, ils inscrivent aussi dans le courant de lapprentissage organisationnel.
4
I. Nonaka, H. Takeuchi, La connaissance cratrice : dynamique de lentreprise apprenante , d de Boeek
universit, Paris, 1997, p.37.
5
L. PREFINTAINE, N. DROUIN, J. BEN MENSOUR, Les sept jalons dune gestion du savoir efficace ,
revue Franaise de gestion, N 197, 2009, P. 15-33.
6
E. METAIS, op.cit. P 52.
7
E. METAIS, op.cit. P 53
58
Chapitre II:
importante pour une organisation ; elle dtermine linnovation, lapprentissage

organisationnel et le transfert de linformation et des connaissances
2- Lapproche socio-technique :
2.1- Prsentation de lapproche :
Lapproche socio-technique est initie par Tavistock instituts ; elle est ne suite
la crise des deux coles prcdentes : lcole classique et lcole des relations
humaines. 1
Linstitut Tavistock est fond par les deux psychosociologues E.L Triste et F. E
Emery, Londres en 1946, pour ltude des problmes de travail. Pendant plus de
vingt ans, ils conduisirent, avec dautres chercheurs sur la structure et le
fonctionnement des organisations dans une perspective socio-technique, c'est--dire
dans une optique doptimisation la fois de lorganisation sociale et de lorganisation
technique du travail 2. Le point de dmarrage de cette approche est limpact du systme
social, de la technologie et de lenvironnement externe sur le comportement des
individus et des groupes au sein de lorganisation.
-
La conceptualisation de lapproche socio-technique repose sur la notion

de systme socio-technique ouvert, qui met en avant limportance
danalyser les structures et les processus de lentreprise dans leur
interrelation et de prendre en compte les besoins dadaptation
lenvironnement ; ce qui rend cette approche multi-dimensionnelle qui
tente denglober toutes les variables qui peuvent expliquer le
comportement des individus et la performance de lorganisation. 3
R. MARCINIAK, thorie des organisations , universit de Paris X Nanterre UFR SEGMI in google,
consult le 19 janvier 2011.
2
Laurent BELANGER, Les stratgies des organisations), revue relation industrielle, vol 27, n4, 1972, p : 633654. http : //id.er 4dir.org/iderudit/02830, in 12 fevrier 2011.
3
H. Ben Aissa, centre de gestion scientifique, stratgie des ressources humaines en conception : une dmarche
dmarche socio-technique , cole des Mine de Paris in http://www.reims-ms.fr/agrh/docs/actes-agrh/pdf-desactes/2000ben-aissa007.pdf, consult le 11janvier 2011.
1
59
Chapitre II:
2.2- La firme dans lapproche socio-technique :

Lapproche socio-technique diffre des coles prcdentes (cole classique,
cole relation humaines, ) dans le sens o elle envisage la firme comme systme
ouvert sur son environnement et que ces firmes sont composes de deux soussystmes fortement interdpendants [Emery (1959), Trist (1971), Fox (1995), Trist et
Benforth (1987)] 1 :
-
Le systme technique (quipement, ensemble de procdure).
Le systme social (ensemble des rles et relation entre les personnes qui
rendent le systme technique oprationnel).
Lapproche socio-technique considre galement lorganisation comme un

construit social structur par les acteurs (individuel ou collectif) et par des systmes de
relations et de communication ; ce qui conduit lorganisation passer dun systme
impos dans lapproche technico-productive un systme construit dans lequel
se met en place une rgulation conjointe entre les acteurs pour dfinir les rgles de
fonctionnement interne et les usages ; ainsi les travaux de Crozier et Fridberg (1977)
nous permettent de considrer lorganisation comme une forme reprable o ont lieu
des actions collectives 2.
-
La technologie est perue comme structurante dans la mesure o elle

dtermine les usages.
Cette vision enveloppe non seulement la dimension technique, mais elle
insiste sur la dimension sociale ainsi que sur lide que lorganisation des
groupes de travail repose la fois sur la technologie laquelle ils
recourent et sur les comportements individuels ; le tout forme un systme
socio-technique.
En dfinitive, nous pouvons dire que la firme, dans lapproche socio-technique

est un atout qui runit la dimension humaine et la dimension technologique ; ainsi,
1
Hazem Ben Aissa, op.cit.

Sebastien TRAN, SI : une mise en perspective organisationnelle des paradigmes de conception , acte de
communication au colloque de lAIM, 13 au 14 dcembre 2008, universit paris Dauphine in http://www.ecolemanagement-normandie.fr/upload/editeur/CR66.pdf, consult le 13 fvrier 2011.
60
Chapitre II:
Trist a dvelopp lide que lorganisation du groupe de travail ne dpend ni de la

technologie, ni des comportements individuelles, mais des deux la fois.
2.3- Lapport de lapproche socio-technique avec la gestion de connaissance 1:

Lapproche socio-technique encadre le contexte social et technologique de la
gestion des connaissances, c'est--dire un contexte organisationnel et individuel dune
part et un contexte informationnel et instrumental, dautre part.
2.3.1- Le contexte organisationnel et individuel:
Le contexte organisationnel et individuel inclut les interactions sociales
dterminantes et importantes lintgration du savoir au sein des quipes impliquant
plusieurs dpartements comme lexprience de lorganisation dans la ralisation de ses
projets, les pratiques de partage et de collaboration plus ou moins rdes et
incorpores au sein de lorganisation pour atteindre ce qui est appel une
communaut sociale cratrice de savoir . La dimension sociale tait aussi au centre
des proccupations et des travaux reliant lapproche socio-technique avec la gestion
des connaissances ; ainsi, kalpan et Norton (2004) ont identifi la dimension sociale
comme une composante principale du capital organisationnel qui permet une
organisation de mobiliser et de maintenir ses processus dchange requis pour excuter
sa stratgie. Selon kalpan et Norton, ce capital se manifeste par le partage de la
comprhension de la mission, de la vision, des valeurs et de la stratgie corporative en
plus dun partage large du savoir tous les niveaux hirarchiques de lentreprise.
2.3.2- Le contexte informationnel et instrumental:
Le contexte informationnel et instrumental enveloppe tous les outils : les bases
de donnes, les bibliothques, le matriel, le logiciel et le rseau. Il sagit dune
infrastructure qui supporte, dune part, lchange, la communication et la collaboration
et dautre part, qui permet de rendre accessible tout le rfrentiel savoir qui
1
Cet apport est cit par L. PREFINTAINE, N. DROUIN, J. BEN MENSOUR, Les sept jalons dune gestion
du savoir efficace , revue Franaise de gestion, N 197, 2009, P. 15-33.
61
Chapitre II:
constitue le capital , changer partager ; il sagit dun capital informationnel. Selon

kalpan et Norton (2004), linfrastructure se classe en deux catgories:
-
Linfrastructure technique qui inclut les technologies comme le mainframe et

les rseaux de communication.
Linfrastructure applicative btie sur la base de linfrastructure technique et

incluant les logiciels, les informations, les savoirs, les standards, les leons
apprises et les meilleurs pratiques qui supportent les processus internes.
2.4- La comparaison entre lapproche socio-technique et lapproche fonde sur

les ressources:
Notre comparaison pour lapproche socio-technique et lapproche fonde sur
les ressources se limite au contexte de notre recherche c'est--dire au contexte de la
gestion des connaissances.
Le courant fond sur le savoir (KBV) insiste sur lintgration du savoir au sein
de lentreprise en tant que ressource indispensable la russite de lactivit dune
entreprise, ce qui explique le contexte dmergence et dvolution du KM ; il sagit de
lconomie de la connaissance qui place la connaissance en tte des ressources de
lentreprise. Le courant KBV explique galement la gestion des connaissances
travers la capacit organisationnelle qui constitue la capacit dune entreprise de juger
quelles sont ses connaissances cruciales, c'est--dire son cur de mtier pour pouvoir
par la suite les dployer en vue de faire face aux alas de lenvironnement.
Lapproche socio-technique son tour explique lensemble des interactions
sociales importantes lintgration du savoir ainsi que les pratiques du partage ; elle
considre la dimension sociale, le capital organisationnel qui mobilise et maintient le
processus dchanges de connaissances (Kalpan et Nortan 2004) 1. Au mme titre que
la dimension sociale, lapproche socio-technique intgre la dimension technique pour
expliquer la gestion des connaissances ; elle considre cette dimension comme un
1
L. PREFINTAINE, N. DROUIN, J. BEN MENSOUR, op.cit.
62
Chapitre II:
ensemble dinfrastructures qui supporte le processus dchanges et de communication

et qui permet aussi de rendre les connaissances susceptibles dtre changs
accessibles.
Daprs notre analyse, nous pouvons qualifier la relation entre lapproche sociotechnique et lapproche fonde sur les ressources comme complmentaire : le courant
KBV insiste sur lintgration de la connaissance au sein de lentreprise ainsi que sa
mobilisation travers la capacit organisationnelle, et cela ncessite lintervention la
fois de la dimension sociale et de la dimension technique
La figure suivante permet dillustrer cette relation :
Figure n13: les fondements thoriques de la gestion du savoir.
Source : L. PREFINTAINE, N. DROUIN, J. BEN MENSOUR, Les sept jalons

dune gestion du savoir efficace , revue Franaise de gestion, N 197, 2009, P. 15-33.
63
Chapitre II:
Section 2 : La gestion des connaissances : prsentation

La comptitivit entre les entreprises prend aujourdhui une dimension o les
connaissances sont considres comme le facteur cl du succs, ce qui suppose de
mettre en place une gestion de connaissances (knowledge management) afin de
permettre leur cration, leur diffusion, leur protection et leur renouvellement pour
prserver la comptitivit.
1- Gestion des connaissances : de quoi parle-t-on ?
Avant dentamer la dfinition de la gestion des connaissances, on va essayer de
cerner son champ de pratique travers quelques mots cls :
Une dmarche managriale et/ou gestionnaire : la dmarche de la gestion des
connaissances ne se fait pas au hasard.
Une approche collective : passer de lindividu gestionnaire de son propre
savoir une gestion du savoir collectif.
Une inscription dans le temps : la gestion des connaissances est une dmarche
long terme.
Une ressource capitale mobiliser : la gestion des connaissances ncessite
des ressources humaines ; en dautres termes les tches des hommes, leurs
savoirs, leurs expriences.
Le knowledge management (KM), ou bien la gestion des connaissances est
dfini comme une dmarche qui consiste traduire et implanter des informations non
structures en solutions techniques notamment bases sur lintranet, lextranet et
linternet ; il constitue la gestion consciente, coordonne et oprationnelle de
lensemble des informations, des connaissances, des savoir-faire des membre dune
organisation 1 .Le KM est considr comme un systme dinitiative, des mthodes et
Consultez louvrage de Ren-Charle TISSEYRE, knowedge management : thorie et pratique de gestion de

connaissance , d Herms sciences publication, paris, 1999.
64
Chapitre II:
des outils destins crer un flux optimal de connaissances pour le succs de

lentreprise et de ses clients 1.
Jean-Yves PRAX 2 dfinit le knowledge management comme suit :
Le KM est une approche qui tente de manager des items aussi divers que les
penses, les ides, les intuitions, les pratiques et les expriences mises par des
gens dans lexercice de leur profession.
Le KM est un processus de cration, denrichissement, de capitalisation et de
diffusion des savoirs qui impliquent tous les acteurs de lorganisation en tant
que consommateurs et producteurs.
Le KM suppose que la connaissance soit capture l o elle est cre, partage
par les hommes et finalement applique un processus de lentreprise
Le KM est dcrit galement comme un processus travers lequel les
organisations tentent de faire fructifier leurs ressources immatrielles. La plupart du
temps, cela ncessite de partager des savoirs entre employs, services, filiales et mme
entre diffrentes organisations (concurrents, fournisseurs, clients, institutions) dans
le but dtablir de meilleures pratiques Le management des savoirs peut tre dfini
comme une dmarche volontariste, souvent explicite et systmatique, de valorisation
de ressources immatrielles de lentreprise. Cette dmarche intgre des activits de
cration, de recueil, dorganisation, de diffusion et dexploitation des savoirs explicites
et tacites utiles lentreprise 3.
2- La gestion des connaissances : une proccupation des auteurs.
Depuis le dbut des annes 90, de multiples travaux dans le domaine du
management et de lorganisation (comme le montre le graphique n1) ont soulign
lentre des organisations dans lre du savoir , o les connaissances deviennent
Jean MICHEL, le knowledge management entre effet de mode et (r) invention de la roue , revue
sciences et information, 2001, vol38, n 3-4, p176-186.
2
Jean-Yves PRAX, op.cit, p.17.
3
Ababacar MBENGUE, management des savoirs , revue franaise de gestion, n149, mars avril 2004.
65
Chapitre II:
des actifs stratgiques part entire et leur management une source de cration de
valeur.
Graphe n4 : nombre darticles relis la gestion des connaissances parus dans
des revues avec comit de lecture de 1990-2005.
Source : Roman TURSI, les dfis de la gestion des connaissance en contexte

interculturel , thse de doctorat, facult de science de ladministration, Qubec, juillet
2006.
Laccroissement du nombre darticles relis la gestion des connaissances
parus dans les revues depuis 1990 est d aux proccupations des grandes entreprises
pour la pratique de la gestion des connaissances.
3- Les trois fonctions de la gestion des connaissances.
La gestion des connaissances a pour fonctions principales de crer, de
capitaliser et de transfrer les connaissances de lentreprise.
3.1- La cration ou la production de la connaissance :
La cration des connaissances est lune des fonctions de la gestion des
connaissances ; elle est considre parmi les sujets qui proccupent les auteurs de la
connaissance. En effet, Foray, dans son ouvrage, distingue trois mcanismes de
cration de la connaissance : la recherche, les apprentissages, les inventions
collectives.
66
Chapitre II:
3.1.1- La recherche :
La production de la connaissance est nomme recherche , lorsquelle se fait
de faon dlibre. On peut entendre aussi la notion de recherche et dveloppement
qui est frquemment utilise pour saisir la cration intellectuelle et industrielle sur une
base systmatique dans le but daccrotre le stock des connaissances. Cette activit de
recherche est caractrise par la notion de distance , c'est--dire quelle se fait une
certaine distance des lieux de production. Cest cette caractristique qui permet de
distinguer le chercheur des autres producteurs de connaissances.
3.1.2- Les apprentissages :
Jean-Pierre ANCIAUX, dans son ouvrage 1, a plac lapprentissage au cur de la
vie, il la dfini comme ce qui permet lindividu et lorganisation de sadapter
constamment aux transformations de leurs environnements; il constitue une source de
production de la connaissance.
Les connaissances produites dpendent de la nature dapprentissage effectu ; on peut
distinguer :
Des connaissances rsultantes dun apprentissage de nature routinire : ce sont
des connaissances personnelles qui peuvent servir une seule personne
effectuer sa tche le plus rapidement possible.
Des connaissances rsultantes dune exprience au cours de lactivit de
production dun bien ou dun service condition que cette activit ne soit pas
risque.
3.1.3- Les inventions collectives :
Les connaissances peuvent aussi tre le rsultat dun processus dinnovation qui
se fait, soit individuellement et dans des organisations fermes ou collectivement dans
une mme organisation, ou encore entre plusieurs organisations travers les rseaux
de relations entre les firmes. Deux formes de production collective de connaissances
peuvent tre distingues :
Jean-Pierre ANCIAUX, lentreprise apprenante : vers le partage des savoir et des savoir-faire dans les
organisations , d D OGANISATION, Paris, 1994, p. 187.
67
Chapitre II:
La premire forme se fait spontanment travers les changes et le partage des

connaissances et du savoir-faire. Elle est fonde
sur la diffusion et la
rutilisation des connaissances disponibles.

La seconde forme est dlibre o les acteurs sengagent dans des oprations de
production qui se font dans un cadre cre spcialement pour faire merger des
contextes dapprentissage collectif 1.
3.2- La capitalisation des connaissances.
Le concept de capitalisation des connaissances est divulgu au travers de
nombreuse publications ; il consiste reprer les connaissances stratgiques, les
prserver et les prenniser afin de les valoriser ; il signifie galement considrer
certaines connaissances utilises et produites par lentreprise comme un ensemble de
richesses et en tirer des intrts contribuant augmenter son capital 2 .
La capitalisation des connaissances a pour but de sauvegarder les acquis et
conomiser certaines tapes en vitant de remettre en uvre un processus
dapprentissage qui a dj t effectu. Elle constitue une problmatique pour
lentreprise ; elle nest pas nouvelle ; cest un souci implicite permanent qui a toujours
proccup les responsables chargs du fonctionnement de lentreprise et du bon
droulement de ses processus. Cette problmatique est rsume dans un modle cinq
facettes 3 comme le montre la figure suivante :
Voir Michel FERRAARY, management de la connaissance , d Economica, paris, 2006.

Michel GRUNDTEIN, le management des connaissances dans lentreprise , universit Paris Dauphine,
juillet, 2002, In, http://michel.grundstein.pagesperso-orange.fr/References/Rr050207.pdf, consult le 15 mais
2010.
3
Michel GRUNDTEIN, de la capitalisation de connaissances au renforcement de comptences dans
lentreprise tendues , acte de 1er colloque de groupe de travail gestion de comptences et de connaissances en
gnie industriel vers larticulation entre comptences et connaissances , dcembre, 2002, in,
http://www.mdscbenin.org/IMG/pdf/capitalisation-des-competences.pdf, consult le 03 mais 2010.
2
68
Chapitre II:
Figure n14: les cinq facettes de la capitalisation de connaissances
Source : Michel GRUDSTEIN, le management des connaissances dans

lentreprise , universit Paris Dauphine, juillet, 2002, In,
http://michel.grundstein.pagesperso-orange.fr/References/Rr050207.pdf, consult le 15
mais 2010.
La facette REPERER de la problmatique concerne les problmes lis au

reprage des connaissances cruciales, c'est--dire les savoirs (connaissances explicites)
et les savoir-faire (connaissances tacites) qui sont ncessaires au processus de dcision
et au droulement des processus essentiels qui constituent le cur des activits de
l'entreprise.
La facette PRESERVER de la problmatique concerne les problmes lis la
prservation des connaissances : lorsque les connaissances sont explicitables, il faut,
les acqurir auprs des porteurs de connaissances, les modliser, les formaliser et les
conserver ; lorsque les connaissances ne sont pas explicitables, il faut encourager le
transfert de connaissances de type matre - apprenti et les rseaux de
communication entre les personnes, par exemple.
69
Chapitre II:
La facette VALORISER de la problmatique concerne les problmes lis la

valorisation des connaissances : il faut les mettre au service du dveloppement et de
l'expansion de l'entreprise, c'est--dire les rendre accessibles selon certaines rgles de
confidentialit et de scurit, les diffuser, les partager, les exploiter, les combiner et
crer des connaissances nouvelles. Cette facette lie la problmatique de capitalisation
des connaissances la problmatique dinnovation.
La facette ACTUALISER de la problmatique concerne les problmes lis
lactualisation des connaissances : il faut les valuer, les mettre jour, les standardiser
et les enrichir au fur et mesure des retours d'expriences, de la cration de
connaissances nouvelles et de l'apport de connaissances externes.
La facette MANAGER de la problmatique concerne les interactions entre les
diffrents problmes mentionns prcdemment. Cest l que se positionne le
management des activits et des processus destins amplifier lutilisation et la
cration de connaissances dans lentreprise que nous dsignons par lexpression
Knowledge Management
3.3- Le transfert de connaissances.

Lefficacit de la gestion des connaissances ne rside pas dans la cration et la
formalisation des connaissances pour les conserver dans une certaine activit, mais
dans leur diffusion et leur application dans des contextes diffrents.
Le transfre des connaissances est le principale objectif de KM ; il se dfinit
comme le transport dune connaissance dun endroit, dune personne, dune
proprit, etc. une autre 1. Ce processus met en jeu deux parties : lune qui dtient la
connaissance (lunit source : US) et lautre qui la conoit (lunit rceptrice : UR). Le
transfre organisationnel des connaissances diffre dun transfert de marchandises du
moment que ce dernier ne laisse pas place une perte du cot de celui qui la dtient
initialement.
Le vieillissement de la population active, la mobilit interne, les multiple
endroits de travail, la globalisation des organisations rendent ncessaire la
1
Amlie NOTAIS, le transfert de connaissances intra-organisationnel : une approche par le mouvement de

mobilit interne , thse de doctorat, universit Franois-Rabelais de Tours, soutenue le 23 octobre 2009.p.113.
70
Chapitre II:
transmission du savoir-faire dexperts qui sont prts partager leurs connaissances

avec leurs novices dans un mme domaine 1 ; cest en effet que le transfert de
connaissances est devenu un enjeu stratgique pour les organisations.
Le transfert des connaissances peut seffectuer travers plusieurs mdias (face-face, lettre crite, documents formels), mais le plus efficace est le face--face (voir
tableau n6), car la communication entre individus est constitue dun ensemble
complexe de signaux (gestuels, postures)
Tableau n6 : les mdias permettant le transfert de connaissances.
Source : S. DUIZABO et
N.GUILLAUME, la problmatique de gestion de
connaissances dans les entreprises , centre de recherche DMSP, cahier n252, fevrier
1997, p.25.
3.4- Le modle de Nonaka et Takeuchi.
Nonaka et takeuchi prsentent dans leur ouvrage 2 un modle la fois de
cration de connaissances et la fois de transfert de ces dernires comme le montre la
figure suivante :
Voir Franoise ROSSION, transfert des savoirs : stratgie, moyens daction, solution adaptes votre
organisation , d LIAISON, paris 2008,19.
2
I. NONAKA et H.TAKEUCHI, la connaissance cratrice : dynamique de lentreprise apprenante , d DE
BOECK UNIVERSITE, paris 1997, p. 93.
71
Chapitre II:
Figure n15 : Les modes de transfert de connaissances.
Source : H. SADIK, le transfert de intergnrationnel de connaissances : De quoi

parlons nous, survol thorique et empirique, sminaire de thse, universit dAIX,
MarseilleII,
juillet
2006,
p.6,
in,
http://hal.archives-
ouvertes.fr/docs/00/08/42/58/PDF/Seminaire_de_these.pdf, consult le 25 mars 2011.
3.4.1-Socialisation : tacite vers tacite :

La socialisation vise crer des connaissances tacites.
Il sagit donc de
transmettre des connaissances tacites, c'est--dire des modles mentaux ou des

comptences techniques. Cette transmission peut trs bien se faire sans change
verbal ; elle peut seffectuer par lobservation et limitation.
3.4.2-Externalisation : tacite vers explicite :
Lexternalisation est un processus qui permet le passage des connaissances
tacites en connaissances explicites, sous forme de concepts, de modles ou
dhypothses. La modlisation dun concept rsulte souvent des dialogues et des
changes entre individus.
3.4.3-Internalisation : explicite vers tacite :
Linternalisation est le processus de conversion de connaissances explicites en
connaissances tacites, souvent travers un processus dapprentissage avec des
supports tels que les documents, les manuels, etc.
72
Chapitre II:
3.4.4-Combinaison : explicite vers explicite :

La combinaison est un processus de cration de connaissances explicites partir
de la restructuration dun ensemble de connaissances explicites acquises par diffrents
canaux de communication.
4- Le processus de gestion de connaissances :
Plusieurs auteurs, dans leurs travaux sur le knowledge management, englobent
les fonctions de la gestion de connaissances dans un seul processus appel processus
de gestion de connaissances , chacun sa faon, mais la plupart ont signal que ce
processus englobe quatre tapes. Claire BEYOU dans son ouvrage 1 a abord la gestion
de connaissances comme un processus qui favorise le partage de connaissances
(transformes en informations) pour amliorer les comptences des personnes ; il a
dcrit deux processus de gestion de connaissances couramment mis en uvre dans les
entreprises.
4.1- Le premier modle.
C. BEYOU dcrit ce premier processus travers les diffrentes phases ou
fonctions de la gestion de connaissances comme le montre la figure suivante :
Figure n16: Processus de management de connaissances.
Stocker
Capitaliser
Reprer
Identifier
Formaliser
Enrichir
Diffuser
Transfrer
Source: C.BEYOU, Manager les connaissances , dition LIAISONS, Paris, 2003, p.39
1
Claire BEYOU, op.cit.p.39
73
Chapitre II:
Phase n1 : Reprer/identifier les connaissances et comptences :

Cette phase a pour objectif didentifier les connaissances de lentreprise sur
lesquelles sappuiera le processus de KM. Elle correspond, dune part, un reprage et
une analyse de connaissances de lentreprise, et, dautre part, lapplication dun
systme dvaluation, dun jugement de valeur permettant de dcider quelles sont les
connaissances utiles manager du point de vue de lorganisation.
Ce reprage peut se porter sur toutes les connaissances de lentreprise comme il
peut se porter uniquement sur les connaissances stratgiques. Le principe de ces tapes
est que chaque collaborateur sera identifi par rapport aux comptences quil dtient,
aux savoir-faire quil maitrise, aux approches quil a dveloppes, aux secteurs,
marchs ou clients quil connat.
Phase n2 : stocker/capitaliser les connaissances :
Lors de cette phase, lobjectif est de sauvegarder les connaissances acquises et
dveloppes dans lentreprise afin de pouvoir les rutiliser ultrieurement. Cette tape
concerne uniquement les connaissances et les comptences reprsentes dans des
supports, cest pour cela quil faut passer toujours des connaissances tacites vers des
connaissances explicites pour pouvoir par la suite les stocker.
La rutilisation des connaissances explicites de lentreprise ncessite un accs
aux documents existants sous formats lectroniques, ou un accs aux documents
existants dans les archives, les armoires
Pour faciliter cette tche, il faut :
Conserver de faon centralise les documents dans un serveur ddi, y greffer
un moteur de recherche et les indexer.
Etablir des fiches bibliographiques ou de synthse pour tous les documents non
lectronique qui ne peuvent tre scanns. Cette tche ncessite le savoir-faire
dun documentaliste.
74
Chapitre II:
Phase n3 : Formaliser/enrichir les connaissances :

Cette phase concerne les connaissances implicites, tacites du personnel non
exploite, comme la connaissance du mode demploi , des rgles dusage, de
vcu sur des mthodes, des missions ou des tapes qui ne sont jamais crites.
La formalisation sert dcrire toutes les connaissances et comptences dj
cites grce, dune part, des mthodes de description, et, dautre part, des mthodes
dinterview, de verbalisation .
La formalisation est supporte par les supports
suivants : cdrom, documents papier, pages internet .Elle constitue la phase la plus
dlicate qui est d la raison suivante.
Ces connaissances sont difficiles extraire, car elles sont compltement
intgres par lexpert, c'est--dire quelles reprsentent une part importante
de son identit. Il nest pas donc vident quil accepte de livrer tous
de telles connaissances.
Lobjectif de cette phase est de faire utiliser les connaissances dtenues par les
experts par dautres employeurs au sein de lentreprise.
Phase n4 : Transfrer/diffuser :
Le transfert de connaissances a pour objectif de transmettre un savoir local
lensemble de lentreprise. Il permet de faciliter la coordination en dfinissant une base
commune du savoir. Lobjectif de cette phase est de dmultiplier les comptences sur
un groupe plus vaste dindividus afin de consolider la connaissance au sein de
lentreprise.
4.2- Le deuxime modle :
C. BEYOU dcrit galement le processus de gestion de connaissances travers
le modle d I. Nonaka et H. Takeuchi qui traitent les diffrentes formes dchange et
de transformation de connaissances, tacites et explicites, individuelles et collectives
comme le montre la figure suivante :
75
Chapitre II:
Figure n17 : Processus de dveloppement de la connaissance : du tacite

lexplicite
Externalisation
traduction
formalisation
Connaissances
tacites individuelles
Connaissances
explicites individuelles
Socialisation
turtorat
Combinaison
standardisation
Connaissances
tacites collectives
Connaissances
explicites collectives
Internalisation
formation
Source : Claire BEYOU, Manager les connaissances , d. Liaisons, Paris,2003,p.43
4.2.1- Le processus de formalisation de connaissances dune personne

(explicitation) :
Ce processus consiste passer des connaissances tacites aux connaissances
explicites de cet individu, c'est--dire formaliser ses connaissances travers une
reprsentation crite qui se fait dans des documents : livre de connaissances, manuel,
base de connaissances, systme expert, outil de formation . La formalisation permet
de rendre les connaissances tacites accessibles tous.
La difficult de cette tape apparat dans le manque de culture de partage chez
les individus et aussi la valorisation des experts au dtriment des gens qui partagent.
76
Chapitre II:
4.2.2- Le processus de gnralisation/standardisation de connaissances : des

connaissances
explicites
individuelles
aux
connaissances
explicites
collectives :
Ce processus repose essentiellement sur la gestion documentaire ou ditoriale ;
il sagit de partager et de mettre disposition, via un outil, les documents supports,
raliss par un individu. Ce processus concerne aussi la transformation dexpriences
en normes collectives.
La difficult de cette tape rside dans les problmes lis la gnralisation,
c'est--dire que les normes conclues ne sont pas valables pour tous les contextes et
galement un problme technique et mthodologique : choix de critre dindexation et
description.
4.2.3- Le processus dappropriation : enrichir les connaissances tacites partir
de connaissances explicites.
Ce processus constitue lincorporation de la connaissance explicite en
connaissance tacite, ce qui ncessite une verbalisation ou prsentation de
connaissances explicites sous forme de diagrammes dans des documents manuels ou
petits rcits oraux et aussi travers des formations internes, sminaires dintgration,
universit dentreprise.
4.2.4- Le processus de socialisation, de tutorat : enrichir les connaissances tacites
dun individu partir des connaissances tacites collectives :
Le tutorat est une forme particulire de socialisation 1 ; il se passe chaque fois
quun nouvel arrivant pntre dans une organisation ; il sagit pour lacteur, devant
acqurir ces connaissances tacites, de comprendre les rgles implicites de
lorganisation ; il est assur ou facilit par un tuteur dans lentreprise (ou service, ou
quipe).
Voir la dfinition de socialisation dans le point (3.4.1)
77
Chapitre II:
Section3 : Les fondements dune dmarche de knowledge management

Le knowledge management repose sur un certain nombre dlments qui ont
une influence trs importante sur la russite ou lchec dune telle dmarche. Guilles
BALMISSE, dans son ouvrage, 1 distingue cinq lments fondamentaux : la stratgie,
la culture, lorganisation, les individus et la technologie. Ces lments sont reprsents
dans le schma suivant :
Figure n18 : Elments fondamentaux dune dmarche de KM.
Knowledge management
Organisation
Individus
Technologie
Culture
Stratgie
Source : Guilles BALMISSE, Guide des outils du knowledge management , d

vuibert , Paris, 2006.P.9.
1-La stratgie :
Le mot stratgie est devenu un terme trs la mode. On lentend beaucoup
associer plusieurs sujets, alors cest quoi une stratgie ? Quel rle joue-t-elle dans le
knowledge management ?
Guilles BALMISSE, Guide du knowledge management , d vuibert, Paris, 2006 , p 8.
78
Chapitre II:
1.1-La notion de stratgie :

Toute entreprise doit laborer une stratgie qui rpond son objectif. Cette
stratgie est dfinie comme un art de diriger un ensemble de dispositions pour
atteindre un but. Cest lart de coordonner laction des forces militaires, politiques,
conomiques et morales impliques dans la conduite dun conflit ou dans la
prparation de la dfense dune action. La stratgie est galement dfinie comme un
plan dutilisation et dallocation de ressources disponibles dans le but de modifier
lquilibre concurrentiel et de le stabiliser lavantage de lentreprise considre 1
La stratgie est un moyen pour dfinir les buts de lorganisation travers ses
objectifs long terme, la stratgie est un ensemble de dcisions combinant les
capacits et les ressources dune entreprise avec les opportunits de lenvironnement.
Notons que figure parmi les objectifs lide de crer de la valeur non seulement pour
les actionnaires, mais aussi pour les autres personnes et pour les autres groupes de
personnes qui ont un intrt dans lentreprise . La stratgie et lorientation long
terme avec laquelle lorganisation vise construire des avantages concurrentiels,
travers la combinaison de ressources dans un environnement qui change sans cesse,
avec comme fin ultime la rponse aux exigences du march 2 .
1.2- La stratgie et le knowledge management :
La stratgie est intimement lie au knowledge management, elle reprsente les
fondations de la dmarche de KM comme le montre la figure ci-dessus ; en effet, cette
dmarche sans stratgie est voue lchec.
Le KM touche lentreprise dans son intgralit ; il ne sagit donc pas de le
confiner dans une fonction particulire de lentreprise ; au contraire, il doit se fondre
parfaitement dans les processus mtier de lorganisation et tre la proccupation de
chacun. La gestion de connaissances est primordiale pour permettre lentreprise
damliorer ses performances. Elle est donc lie la stratgie dentreprise.
1
2
JOFFRE.P et KOENIG , stratgie dentreprise , d Economica, Paris 1998, p.3.

Giorgio PELLICELLI, stratgie dentreprise , d DE BOECK, Paris, 2007, p.17.
79
Chapitre II:
Une stratgie KM est tout simplement un plan de faon dont les connaissances
seront gres lavantage dune organisation et de ses parties intresses. Une bonne
stratgie de KM abordera les vrais besoins dune organisation.
1.3- Alignement de la stratgie KM avec la stratgie dentreprise 1:
La stratgie KM doit non seulement tre soutenue par la direction gnrale de
lentreprise, mais elle doit aussi saligner avec la stratgie conomique de lentreprise.
En effet, le succs dune dmarche KM est conditionn par son alignement avec
la stratgie conomique de lentreprise comme le montre la figure suivante :
Figure n19: Cycle conomique du KM
Raisons conomiques du KM
Stratgie de gestion des entreprises
Immense quantit
dinformation
Retour sur investissement
Lenvironnement comptitif.
Proportion du capital intellectuel par

rapport lensemble des ressources.
Important
Stratgie
centre sur la
valorisation des
connaissances
Faible
Stratgie mise
disposition des
entreprises
Application du KM
Rsultat sur lactivit
Proportion du capital intellectuel par

rapport lensemble des ressources.
Mesure de la performance
Culture de la collaboration
Important
Application
touchant
lensemble de
lorganisation
Culture de linnovation
Faible
Application
cible
Source : G. BALMISSE, op.cit, p.10.
Guilles BALMISSE, guide et outil du knowledge management , d VUIBERT, paris, 2006, p.10.
80
Chapitre II:
1.3.1-Interprtation du cycle conomique de KM :

1.3.1.1-Raisons conomiques :
La mise en place dune dmarche KM est dicte par les changements
intervenus dans lenvironnement des entreprises. Ces raisons sont :
Limmense quantit dinformations disponibles :
Les entreprises sont aujourdhui submerges par une surinformation, ce qui a
engendr des effets ngatifs sur lactivit de lentreprise surtout sur sa
productivit (perte de temps pour trouver la bonne information, mauvaises
dcisions prises du fait dinformations incompltes ou errones, etc.)
Le retour sur investissements li au capital intellectuel :
Les entreprises se trouvent devant une incapacit de mesurer le rsultat ou bien
le fruit de leurs dpenses normes dans ses ressources intellectuelles : formation
dexpert, gestion de linformation, cration de processus mtier, etc.
Lenvironnement comptitif :
Lenvironnement concurrentiel des entreprises devient de plus en plus
complexe ; il est devenu impratif pour les entreprises de ragir trs vite et
mme danticiper les vnements extrieurs.
1.3.1.2-Stratgie de gestion de connaissances :
Dans cette seconde tape, lentreprise doit mettre en place une stratgie de
gestion de connaissances qui doit dfinir la meilleure manire dutiliser le capital
intellectuel
afin de satisfaire aux raisons conomiques tablies dans ltape
prcdente. Cette stratgie qui doit tre adapte chaque cas dentreprise oscille entre
deux extrmes :
La stratgie centre sur la valorisation des connaissances :
Cette stratgie sapplique aux entreprises dont la valeur est essentiellement
constitue par le capital intellectuel. Dans ce contexte, les connaissances, qui
sont des ressources hautement stratgiques, doivent tre valorises en interne et
81
Chapitre II:
intgres au sein de nouveaux produits et services de manire aider

lentreprise garder ou acqurir un avantage concurrentiel.
La stratgie de mise disposition des connaissances :
Elle sapplique aux entreprises dont la valeur est centre sur des comptences
oprationnelles. Dans ce cadre, il faut utiliser le KM comme un levier mis la
disposition de lentreprise pour augmenter ses performances, notamment au
travers dune plus grande efficacit oprationnelle, dune amlioration de
lexpertise pour rpondre aux besoins quotidiens et pour innover.
1.3.1.3-Application du KM :
Une fois la stratgie tablie, il convient de dvelopper les applications du KM.
Celles- ci doivent se concentrer sur les objectifs tablis par la stratgie du KM pour
satisfaire aux raisons conomiques dj cites. Cette tape renvoie la mise en uvre
de la pratique du knowledge management tout en tenant compte des objectifs
prcdemment tablis.
1.3.1.4-Rsultats de lactivit :
Cette dernire tape du cycle sattache mesurer les rsultats obtenus par la mise
en place dune dmarche de KM. Cette tape sappuie sur des mthodes non
traditionnelles.
2- La culture :
2.1- La notion de culture.
Voici une dfinition gnrale de la culture :
La culture reprsente lensemble des rponses quun groupe donne son
environnement, o il trouve un sens son activit et une raison son existence.
La culture englobe les diffrents moyens de communication, les langages, les
traditions orales, les croyances, les rites, les jeux, les coutumes, les conventions
82
Chapitre II:
sociales, les modes de production et de consommation ainsi que la conscience des

objectifs matriels, biologiques, psychologiques et spirituels digne dtre poursuivis
dans la vie. Elle est donc la matrice sociale qui confre sa valeur lexistence
individuelle. Les valeurs culturelles reprsentent lethos fondamentale de la vitalit de
toute socit. Les valeurs culturelles permettent dinterprter le pass, dorganiser le
prsent et de prvoir lavenir 1
2.2- La culture dentreprise.
La culture dentreprise reprsente sa manire de fonctionner au quotidien .Elle
se dveloppe tout au long de la vie de lorganisation.
Voici une dfinition plus prcise de la culture dentreprise :
la culture organisationnelle est le pattern des principes ou postulats de base
quun groupe donn a cr, dcouvert ou dvelopp en apprenant traiter ses
problmes dadaptation lenvironnement extrieur et dintgration interne, qui se
sont avrs valables et qui, par consquent, peuvent tre enseigns aux nouveaux
membres comme la bonne manire de percevoir, de penser et de sentir, par rapport
ces problmes 2.
2.3-Les composantes de la culture dentreprise :
Les auteurs du courant de la culture dentreprise ont avanc comme facteurs
constitutifs dune culture dentreprise : les mythes, les rites, les valeurs, les hros, les
symboles, lhistoire, le rseau culturel, les fondateurs. 3
Lhistoire :
Cest une squence unifie dvnements rels ou imaginaires, destines
exprimer une valeur conomique fondamentale de lorganisation afin dindiquer
aux membres le chemin suivre.
1
J-C SANCHEZ-ARNAU et D. DESJEUX, la culture cl du dveloppement , d LARMATTAN, Paris,

1994 , p.101.
2
S.BOUBERKEUR, la culture dentreprise comme facteur de performance pour lentreprise Algrienne :cas
SONELGAZ , 2002, p.51.
3
S.BOUBERKEUR, op.cit.p.53.
83
Chapitre II:
Les valeurs :
Ce sont les ides et les croyances que les membres de lentreprise ont en
commun et qui guident leur comportement. Les valeurs sont oprationnelles ;
elles ne sont pas que des croyances ; elles fonctionnent dans la ralit
quotidienne de lentreprise travers ses modes de gestion et ses procdures.
Les rites :
Cest lensemble dvnements programms en vue de mettre en relief les
valeurs et les comportements considrs comme fondateurs par lorganisation,
et damener ainsi les membres de lorganisation en faire le schma de
rfrence implicite au moment de la prise de dcision.
Le recrutement, les runions de travail, les rceptions, lvaluation du
personnel sont des exemples de ces pratiques.
Les mythes :
Les mythes sont les lgendes, les histoires associes au pass de lentreprise. Ils
servent renforcer les valeurs communes ; ils peuvent tre lis aux
personnalits qui marquent la vie de lentreprise.
Les symboles :
Les symboles constituent un ensemble dobjets qui fournissent un sens commun
laction des membres de lorganisation, et participent llaboration dun
systme cod facilitant la communication et la comprhension entre diffrents
membres de lentreprise.
Les hros :
Les hros sont les personnages des mythes ; ce sont ces individus qui ont
marqu ces mythes avec leurs personnalits, leurs actes ou leurs attitudes qui
sont entrs dans la lgende de lorganisation.
Les fondateurs :
Les fondateurs constituent une source trs riche dinformation. La fondation et
le fondateur reprsentent les premiers moments de lentreprise, ses premiers
choix et sa premire exprience.
84
Chapitre II:
Les rseaux culturels :

Le rseau culturel est diffrent des canaux dinformation officiels ; ce systme
occulte a pour fonction de renforcer les valeurs.
Les rumeurs, qui constituent un moyen de faire circuler les informations
constitutives de la culture, peuvent tre un exemple rel de ces rseaux.
2.4-La culture et le knowledge management :

Instaurer une culture KM , ce que certains appellent le KM attitude , est
un facteur cl de succs pour une dmarche de knowledge management. On estime
50%, voire 70%, la proportion du temps que lon doit allouer au changement de
culture dans lentreprise sur lensemble dun projet KM 1. Depuis lmergence du
knowledge management, un nouveau mouvement au sein de lorganisation apparat :
cest le mouvement de la culture de partage qui est devenu essentiel pour crer un
terrain propice au KM.
Linstauration de cette culture de partage au sein dune organisation ncessite
la prsence de trois lments suivants :
2.4.1-Rle et responsabilit :
Le changement de culture doit tre conduit par une organisation distribuant
des rles et des responsabilits chacun afin de maintenir un environnement propice
au partage des savoirs, tout en assurant la qualit dintgration des contenus.
2.4.2-Incitation et reconnaissance :
Il est galement primordial dentretenir le sentiment que le partage des
connaissances est surtout utile non seulement lentreprise, mais aussi aux
collaborateurs. Le partage de connaissances est laffaire de tous.
.Guilles BALMISSE,op.cit, p.12.
85
Chapitre II:
Il est ncessaire dintroduire une rcompense pour les gens qui partagent, soit une
reconnaissance ou une incitation comme le montre le schma suivant :
Figure n20 : Comment changer pour aller vers une culture de partage
Source : rapport publi par Cigref, grer les connaissances , octobre 2000, in
http://cigref.typepad.fr/cigref_publications/RapportsContainer/Parus2000/2000__Gere
r_les_connaissances.pdf, consult le 11 mars 2010.
2.4.3-Temps et espace pour la collaboration :

Le knowledge management ncessite de la part de lentreprise dallouer du
temps et de mettre en place un environnement spcifique pour que les collaborateurs
puissent raliser leurs tches.
86
Chapitre II:
4-Les individus :
Lindividu est au cur du phnomne daccumulation et de valorisation des ressources
immatrielles ; en effet, cest travers les hommes et les femmes dune organisation
quune stratgie peut tre effectivement mise en uvre. 1
La connaissance est intimement lie aux individus, et tout processus de cration
de nouvelles connaissances nest possible quau travers des processus sociaux
dchange et dapprentissage. De ce fait, dans une dmarche knowledge management,
les individus constituent les gens qui font ou dfont toute intervention de KM.
Les individus constituent le moteur dune dmarche knowledge management ;
ainsi leur participation active est essentielle au succs dune telle dmarche.
5-lorganisation :
Lorganisation constitue un des piliers dans la dmarche de KM. Lors dun
projet KM cette dmarche implique toujours des changements organisationnels 2 :des
pyramides hirarchiques laissent place des fonctionnements en rseau qui
transforment profondment les lgitimits, les responsabilits et les relations au sein de
lentreprise ; ce qui implique un passage dune structure pyramidale o le savoir est
exclusivement dtenu par les dirigeants des structures o tous les individus
participent aux dcisions grce la mise en commun des savoirs.
Un autre changement, ou bien une autre forme dorganisation, peut apparaitre
au niveau des entreprises en suivant la pratique de KM : cest les communauts de
pratiques"
Ahmed BOUNFOUR, le management des ressources immatrielle : maitriser les nouveaux leviers de
lavantage comptitif , d dunod, Paris 1998, p.209.
2
Guilles BALMISSE, guide des outils du knowledge management , d Vuibert, paris, 2006, p.16.
87
Chapitre II:
5.1- Cest quoi une communaut de pratique ?

La communaut de pratique constitue un type de communaut du savoir.
Pour comprendre le terme communaut de pratique , il est pralable de
comprendre le terme communaut de savoir .
Une communaut de savoir, ou communaut de connaissances ou communaut
intensive en connaissances ou encore communaut cognitive, peut se dfinir comme
un groupe informel (qui doit tre bien distingu des entits formelles telles que les
groupes fonctionnels ou des quipes projets) de membres caractris par les proprits
suivantes :
Le comportement des membres se caractrise par lengagement volontaire dans
la construction, lchange et le partage dun rpertoire de ressources cognitives
communes ;
A travers leur pratique et leurs changes rpts, les membres dune
communaut donne construisent progressivement une identit commune.
Le ciment de la communaut de savoir est assur par le respect des normes
sociales propres la communaut. 1
Le concept de communaut de pratique a t introduit par Lave et Wenger
(1990). Ces auteurs ont observ que les individus exeraient des activits dans des
groupes composs dagents partageant les mmes pratiques et communiquent
rgulirement entre eux sur ce type dactivit. 2
Ce concept signifie donc un
regroupement de professionnels qui sorganisent pour partager des informations et des

expriences relatives leur activit ; ce groupe cherche dvelopper leurs
comptences propres sur une pratique considre.
P.COHENDET, F.CREPLET, O. DUPOUET, la gestion de connaissances : firmes et communauts de

savoir , d ECONOMICA, Paris, 2006, p.9
2
P.COHENDET, F.CREPLET, O. DUPOUET, op.cit.p.10.
88
Chapitre II:
Selon E. Wenger, les communauts de pratique sont un regroupement informel

dindividus ayant en commun un domaine de spcialisation prcis et une passion pour
un projet collectif 1 ; elles se caractrisent par les trois dimensions suivantes :
lengagement mutuel, une entreprise commune, un rpertoire partag. 2
5.1.1-Engagement mutuel :
Lengagement mutuel est la source de cohrence de la structure sociale de la
communaut ; cette dimension signifie que les membres de ce groupe vont sengager
pour raliser un objectif commun qui est le partage avec transparence de leurs
connaissances et comptences.
5.1.2-Entreprise commune :
Lentreprise commune est le rsultat dun processus collectif et permanent de
ngociations. Il sagit autant des objectifs que des rgles ou des actions collectives.
5.1.3-Rpertoire partag :
Avec la rencontre des membres de la communaut de pratique, les
connaissances et les comptences de chaque membre vont saccumuler pour devenir
un rpertoire commun et partag entre eux dans le but de favoriser la poursuite des
objectifs fixs au pralable.
Etienne C. WENGER et William M. SNYDER, des communaut de pratique , collection Harvard Business
Review sur le management du savoir en pratique, d dorganisation, Paris 2003, p.93.
2
Guilles BALMISSE, op.cit, p.18.
89
Chapitre II:
6-La technologie :
La technologie constitue un autre pilier pour la dmarche de KM ; elle permet
de faciliter cette dmarche travers les nouveaux outils comme loutil informatique ou
encore les nouvelles technologies de linformation et de la communication. La
technologie prend une place primordiale dans un projet de KM. En effet, de
nombreuses organisations se sont ainsi engages dans la gestion de connaissances par
le biais de la technologie, mais cela ne permet pas de ngliger le rle important de
lHomme, c'est--dire la russite dune dmarche de knowledge management ncessite
une complmentarit entre la technologie et les ressources humaines.
90
Chapitre II:
Conclusion du chapitre II :
A partir de notre tude de la gestion des connaissances, ou ce qui est convenu
dappeler knowledge management, nous pouvons conclure que :
La gestion de connaissances est au centre des proccupations de la plupart des
grandes entreprises vu la place primordiale prise par la connaissance au cours
de cette dernire dcennie.
Les fonctions de la gestion de connaissances en entreprise sont au nombre de
trois : la cration de connaissances, la capitalisation et la diffusion. Ce sont ces
deux dernires fonctions qui ont pris une importance dans les entreprises.
Le knowledge management repose sur cinq lments fondamentaux : la
stratgie, la culture, lorganisation, les individus et la technologie. Ces lments
sont ncessaires la mise en uvre du knowledge management, c'est--dire ils
sont la base du projet KM que nous allons tudier dans le chapitre suivant.
91
Chapitre III : Le projet knowledge

management.
Chapitre III:
Le projet knowledge management
Introduction du chapitre III :

Les entreprises, qui ont pris conscience de limportance du knowedge management,
dcident de concrtiser cette pratique travers la mise en uvre dun projet KM. Cette
mise en uvre ncessite, dune part, une dimension sociale, c'est--dire des
travailleurs du savoir auxquelles nous avons consacr la premire section ; et une
dimension technique, c'est--dire un ensemble doutils auxquelles nous avons consacr
la deuxime section. Il sagit des deux dimensions dictes par lapproche sociotechnique. Enfin, la troisime section est consacre la prsentation du projet KM, ses
facteurs dchec et de russite ainsi que sa conduite.
92
Chapitre III:
Section 1 : Les knowledge workers

Lentre dans la nouvelle re de management o la connaissance joue un rle
primordial a ncessit profondment de rnover les pratiques managriales
afin de
pouvoir manager, en grande partie, les knowledge workers ou les travailleurs du

savoir.
1- knowledge workers : une prsentation largie 1.
Jean-Pierre BOUCHEZ a expliqu, dans son ouvrage 2, le concept travailleurs
du savoir en effectuant une approche double niveau ; au premier niveau, il a
expliqu ce concept travers leurs production et usages du savoir et au second niveau
travers deux critres typologiques.
1.1- Les travailleurs du savoir comme producteurs et utilisateurs du savoir dans
un univers marchand.
Lauteur a soulign la place centrale quoccupe naturellement le savoir du point
de vue de son utilisation, de sa cration, ou de sa diffusion, dune part, ainsi que de son
insertion dans lunivers marchand, dautre part.
1.1.1-Des personnes utilisant, crant et /ou diffusant du savoir en vue de son
usage par des clients ou des usagers.
Les travailleurs du savoir sont dfinis comme tant ceux dont les activits
sont principalement centres, des degrs variables, sur la cration, sur la production,
la capitalisation, la prservation, la diffusion et la transmission du savoir 3. Cette
dfinition a t prolonge par lauteur dans lunivers marchand o les travailleurs du
savoir contribuent directement ou indirectement commercialiser ce savoir en
lintgrant dans des produits et des services.
Ce point constitue un rsum des travaux de J. pierre BOUCHEZ.

Jean- pierre BOUCHEZ, manager les travailleurs du savoir , d LIAISON, Paris, 2006, p.16.
3
Jean- pierre BOUCHEZ, le management invisible : autour des travailleurs du savoir , d VUIBERT, Paris,
2008, p.6.
2
93
Chapitre III:
Jean-Pierre BOUCHEZ dfinit galement les travailleurs du savoir comme la

proportion importante de travailleurs utilise par une organisation du savoir
dans la fabrication, la cration et la diffusion du savoir principalement des
clients ; ces savoirs sarticulent sous forme de produits ou de services.
1.1.2- Des personnes et des firmes qui se situent et se dploient dans le cadre dun
univers marchand.
Dans un univers marchand, les travailleurs du savoir peuvent tre dfinis
comme les travailleurs qui conoivent et utilisent du savoir des fins de
commercialisation ; titre dexemple, les prestations de services intellectuels et de
conseil, la presse, les mdia, les activits de recherche et de dveloppement dans la
firme de haute technologie.
1.2- Les travailleurs du savoir au regard de critres typologiques.
Cette seconde approche va saisir le concept de travailleurs du savoir travers
deux critres typologiques : la nature de lactivit dominante et lintensit de la
relation avec le client.
1.2.1- Le critre typologique li la nature dominante de lactivit.
Jean-Pierre BOUCHEZ a expliqu le concept travailleurs du savoir travers
deux champs diffrents ; il sagit, dune part, de lINSEE 1 et du groupe des cadres et
professions intellectuelles suprieures (CPIS), et, dautre part, de rfrence des
auteurs et contributeurs issus de la littrature managriale et universitaire, puis il a
analys la nature de lactivit dominante.
1.2.2.1-Du ct de lINSEE et de lapproche par les professions et catgories
socioprofessionnelles : les cadres et professions intellectuelles suprieures .
LISEE a adopt en 2003 une nouvelle nomenclature tenant compte des
transformations intervenues depuis vingt ans dans le monde de lentreprise ; elle a fait
rentrer un certain nombre dactivits et professions dans le groupe des cadres et
1
INSEE : institut national de la statistique et des tudes conomiques.
94
Chapitre III:
professions intellectuelles suprieures . Ce groupe comporte, en effet, les professions

librales, les cadres de la fonction publique, les professeurs et professions
scientifiques, les professions de linformation, des arts et des spectacles, les cadres
administratifs et commerciaux, les cadres spcialistes de la formation et enfin les
ingnieurs et cadres techniques dentreprise (activits dtudes et R&D).
1.2.2.2-Du ct de la production managriale et acadmique
Une littrature universitaire et managriale dorigine anglo-saxonne :

Machlup, bell, druker, reich et autres
Fritz Machlup (1902-1983) : depuis les annes 1960, plusieurs auteurs ont
commenc observer et analyser le concept knowledge workers ; parmi eux,
lconomiste Fritz Machlup qui a effectu ses premires investigations sur le
travail du savoir, il souligne en 1962, dans son ouvrage, limportance de la
croissance des activits lies la production du savoir aux-Etat unis. Ce secteur
a connu entre 1947 et 1958 une croissance double. Les professions associes
ces activits sont dfinies comme celles qui crent de nouvelles connaissances
et qui communiquent des connaissances existantes aux autres ; ces travailleurs
sont des chercheurs scientifiques, des enseignants qui communiquent
directement des informations (formateurs) et aussi des dirigeants et des
managers qui transmettent des informations.
Daniel Bell (1919) : Daniel Bell fait partie de lensemble dauteurs qui ont
dvelopp des approches sur la croissance venir des activits fondes sur le
savoir et linformation. Le sociologue insiste sur limportance croissante des
contacts directs entre les personnes, ainsi que sur la production et lchange des
informations et des savoirs ; il prcise que la socit est fonde sur le jeu qui sy
droule entre les personnes et ce qui compte est uniquement linformation ; il
dfinit lhomme clef comme le professionnel, le spcialiste, qui grce son
instruction et sa formation, possde des comptences auxquelles la socit
industrielle fait de plus en plus appel.
95
Chapitre III:
Peter Drucker (1909 -2005) : le concept travailleurs du savoir sest impos

et sest popularis travers les crits de Peter Drucker qui revendique la
paternit, dans son ouvrage intitul landmarks of tomorow . Il souligne,
dans ses travaux, que le savoir est la seule ressource qui compte ; il na pas
exclu les facteurs de production traditionnels, mais il les a placs au second
plan aprs le savoir.
Robert Reich (1946), Jeremy Rifkin (1945), Richard Florida:
Lapproche de Reich dcrit larticulation et lagencement des comptences et
des contributions de ces diffrents manipulateurs de concepts et dides, ceux
quil a qualifis de professionnels du savoir .
Jeremy Rifkin, prsident de Foundation on Economic Trends, inclut dans son
approche les aspects quantitatifs et qualitatifs des travailleurs du savoir. Il
voque galement le terme de knowlegde workers comme manipulateurs
dabstraction et reprsentant dune nouvelle force cosmopolite 1.
Richard Florida professeur luniversit de Mellon observe et analyse une
classe, plus spcifiquement la classe crative . Cette classe regroupe les
scientifiques, les ingnieurs, les architectes et les designers, les artistes.
Thomas H. Davenport : Thomas H. Davenport auteur et consultant influent. Il
caractrise les travailleurs du savoir comme ceux qui bnficient dun haut
niveau de formation et dexpertise, et qui simplique dans des activits
associes la cration, la distribution ou lapplication du savoir.
Une terminologie qui simpose progressivement en France
En France, le terme est utilis progressivement, au moins depuis les annes
2000, par les auteurs qui traitent la problmatique du knowledge management.
Jean Franois Balley prsente les travailleurs du savoir comme les contributeurs
la production du savoir.
1
Jean Pierre BOUCHEZ, Les nouveaux travailleurs du savoir , d dorganisation, paris, 2004, p23.
96
Chapitre III:
Jean-Yves PRAX dveloppe quelques paragraphes intressants sur le

management des knowledge workers sans dfinir le terme.
Claire BEYOU utilise galement ce terme dont la caractristique rside en ce
que la valeur ajoute tient de plus en plus la contribution au capital
intellectuel de lentreprise.
Jean- louis ERMINE les identifie comme les acteurs de lorganisation grant
des flux de comptence en utilisant des flux de cognition dans leur activit
productrice.
1.2.2.3-Lanalyse de lactivit dominante
Jean-Pierre BOUCHEZ a analys les caractristiques lies aux profils
des personnes qui travaillent ; il a qualifi les travailleurs du savoir et les
professionnels du savoir .
Distinction entre travailleurs du savoir et professionnels du savoir
Les travailleurs du savoir sont ceux qui exercent des activits qui sont
majoritairement centres sur le traitement de linformation, alors que les
professionnels du savoir sont ceux qui manipulent dans leurs activits des ides
et des concepts.
Les travailleurs du savoir autour des activits de copie, de reproduction,
dadaptation et de modification
Les activits de copie et de reproduction conduisent apporter des
rponses et
proposer des solutions, souvent largement prdtermines et
normes, reposant sur la base de consignes ou de processus ; les routines

peuvent tre un exemple vif de ce type dactivits. Les activits dadaptation et
de modifications consistent rduire ou combler un cart par rapport une
cible rfrence ; le formateur interentreprises peut tre un exemple de ce type
dactivit ; ce formateur comble les lacunes des stagiaires en termes de savoir et
de savoir-faire travers des sances de formation collectives bien animes.
97
Chapitre III:
Les professionnels du savoir autour des activits de transformation et

dinnovation
En se positionnant du ct des professionnels du savoir, J.P BOUCHEZ
a distingu les activits de transformation et les activits dinnovation. Il a
dfini les activits de transformation comme celles
qui conduisent un
changement dtat ; titre dexemple, les experts dans les grands groupes et les
activits dinnovation comme celles qui visent proposer des prestations issues
de linvention et susceptibles de rpondre aux besoins du march.
1.1.2.1 Le critre typologique li lintensit de linteraction avec le client.
Linteraction avec le client constitue le second critre typologique
complmentaire qui permet dapprofondir lapprhension des knowledge workers. J.P
BOUCHEZ a distingu deux types de travailleurs du savoir en se rapportant ce
critre : des travailleurs du savoir en position de forte interaction et des travailleurs du
savoir moindre interaction avec lui.
Les travailleurs du savoir moindre interaction avec le client.
Le dpartement de R&D peut tre une illustration de ce type de travailleurs.
Ces ddpartements se situent dans diffrents champs tels que le champ
pharmaceutique, la biotechnologie, llectronique .Lintensit de linteraction
entre le chercheur et le client varie dune firme une autre ; elle nest mme
pas rgulire au sein dune mme firme. J.P BOUCHEZ a cit que lexpert,
dans le groupe Thales, est oblig dtre visible , plus communiquant, plus
responsable, plus engag dans les organisations dans les projets et vis--vis des
clients.
Les travailleurs du savoir forte interaction avec le client : les prestataires
du service intellectuel.
Ce champ recouvre, pour lessentiel, les activits de prestations intellectuelles
comme le conseil stratgique, le conseil en management, le conseil
technologique, les professions qui exercent les activits de conseil diversifies
98
Chapitre III:
comme les banquiers daffaires, les avocats daffaires, les consultants en

immobilier
2- Les knowledge workers : nouveaux mtiers
Instaurer une dmarche KM au sein dune entreprise ncessite une volution et
surtout une redistribution des missions et des responsabilits de chaque acteur de cette
entreprise. Dans ce point, nous allons exposer les mtiers ncessaires une dmarche
de KM.
2.1- Le CKO (chief knowledge officer).
Lintgration des NTIC comme outil de travail au sein dune entreprise entrane
des modifications en profondeur dans le mode de travail, ce qui ncessite un Homme
comptent susceptible de conduire ce changement. Cet Homme doit tre dynamique,
enthousiaste, curieux, a une conviction forte des bnfices que la dmarche KM peut
apporter, a de grandes ambitions pour sa compagnie, doit tre un peu g, entre
quarante et cinquante ans, et a une exprience du changement des ressources humaines
et des organisations Pour dfinir le CKO idal, les auteurs proposent un profil
bas sur quatre qualits principales : entrepreneur, consultant, environnementaliste,
technologue 1
2.1.1- Le CKO entrepreneur.
Le CKO doit tre motiv par lide de dvelopper et crer quelque chose de
nouveau ; il ne doit pas se soucier des risques quil encourt prendre un job nouveau
et incertain. Les CKOs sont capables de conduire un projet travers les alas, les
rsistances et inerties, les oppositions.
2.1.2- Un CKO consultant.
Le CKO doit tre capable dcouter les ides nouvelles et les vues diffrentes,
stimuler les discussions et nourrir le dveloppement des flux de connaissances. Le
CKO na pas de rel pouvoir oprationnel ou hirarchique ; il doit donc oprer par la
1
Jean- Yves PRAX, op.cit. p.192.
99
Chapitre III:
persuasion, le consensus et lexemplarit ; il doit avoir une vision trs prcise du

modle professionnel de lentreprise ; il doit ainsi distinguer quelles sont les
comptences cls qui peuvent apporter de la valeur.
2.1.3- Un CKO technologue.
Le CKO doit avoir une connaissance assez affirme des technologies mises en
uvre pour explorer, capturer, stocker, changer la connaissance travers
lorganisation. Il devra travailler troitement avec la direction des systmes
dinformation. Sa connaissance nest pas technique, mais il approprie les usages qui
peuvent tre faits des diffrentes technologies.
2.1.4- Un CKO environnementaliste.
Le CKO a pour objectif de crer un environnement professionnel qui facilite le
dialogue, la fois travers des runions formelles et aussi par la mise en place des
centres de documentation et de formation et aussi par des voyages dtudes. Le terme
environnementaliste se rfre lingnierie sociale, c'est--dire la capacit amener
diffrentes communauts, spares par leur mtier, leur position hirarchique ou leur
situation gographique cooprer.
2.2- Le knowledge manager.
Le knowledge manager est susceptible de manager le processus global de
cration de connaissances au niveau de la division. Il a les responsabilits suivantes :
Larticulation des concepts fondamentaux reprsentant ce que la firme voudrait
tre.
Ltablissement dune vision dentreprise et sa diffusion ;
La mise en place de standards dvaluation et de justification de la connaissance
cre.
100
Chapitre III:
2.3- Lintermdiateur (un broker).

Lintermdiateur ou le broker a pour fonction de sparer les rles du producteur
de connaissances dans le but de coordonner et danimer les diffrentes composantes
dun systme distribu dinformation et de communication sans pour autant contrler
les acteurs, les donnes, les traitements et la prsentation. Une fonction intermdiaire
permet de dtecter les attentes tacites et de les mettre en relation avec une offre
potentielle. Le broker joue le rle de mdiateur entre ce qui devrait tre et ce qui
est ; il est un animateur et prometteur de la socialisation, la combinaison de
connaissances aux diffrents chelons. Voici quelques qualits lies au broker : la
capacit de coordination et management de projet, la qualit de communication pour
encourager et stimuler le dialogue entre les membres de son quipe, la capacit de
visionner laction future en fonction de lexprience passe
2.4- Lexpert.
Lexpert gnre, accumule la fois des connaissances tacites et des
connaissances explicites sur une base quotidienne et dans laction. Il est en forte
interaction avec le monde extrieur et peut obtenir les dernires informations sur les
marchs, les concurrents, les technologies. Lexpert doit prsenter les qualits
suivantes :
Expertise reconnue par tous les collaborateurs ;
Honntet intellectuelle leve ;
Fort sens de la pdagogie ;
Large palette dexprience autant interne quexterne ;
Dou de dialogue avec le client et les collgues.
101
Chapitre III:
3- Manager les knowledge workers 1.

3.1- Le manager et le KM
Le manager de premire ligne est un acteur fondamental de la russite dun
projet KM grce aux pratiques managriales. Un bon manager ne doit pas tre satisfait
uniquement de la production de son quipe, mais il doit tre conscient des nouveaux
challenges de la gestion et de la valorisation de connaissances.
Le travail dun manager nest pas individuel ; il constitue une tche collective
susceptible dintgrer lquipe de direction, la fonction RH, ainsi que lquipe ddie
au projet de KM pour animer, accompagner et apporter le support mthodologique aux
salaris managers.
2.3- Les travailleurs classiques et les knowledge workers.
Avec linstauration du KM au sein de lentreprise, un nouveau type de
travailleurs a merg : ce sont les travailleurs du savoir. Leur caractristique principale
est que la valeur ajoute dans lentreprise tient de plus en plus leur propre
contribution au capital intellectuel , la capacit dinnovation et la capacit
dvelopper des comptences , les partager et en faire profiter lensemble de
lorganisation ; ce qui remplace les lments anciens des salaris classiques : la
fidlit, obissance, respect de la hirarchie
Les knowledge workers ont besoin de se sentir autonomes et responsables. La
notion dautonomie est fondamentale pour la mise en uvre du KM, car la capacit
mettre des ides est fortement relie lautonomie. La responsabilisation des
knowledge workers est lune des conditions ncessaires au partage de leurs
connaissances, ce qui implique aux managers dencourager ces travailleurs prendre
la responsabilit de partager en les faisant comprendre que tout le monde a droit
lerreur et que tout chec ne sera jamais sanctionn.
Ce point est inspir des travaux de Claire BEYOU.
102
Chapitre III:
Lapprentissage permanent au sein de lentreprise est lune des conditions

principales du travail et de lvolution des knowledge workers en leur offrant des
occasions dapprendre dans le travail. Pour apprendre, il est ncessaire de disposer de
certaines conditions :
Avoir la possibilit de faire des choses nouvelles ;
Avoir la possibilit de se faire aider, daccder aux connaissances ncessaires
lactivit ;
Disposer des points dappui comme les comptences existantes, qui peuvent
tre rinvesties dans la nouvelle activit.
Disposer du temps pour formaliser, partager les connaissances ;
Le management des knowledge workers ne se fait pas de la mme faon que
celui des travailleurs classiques. Ce dernier repose essentiellement sur la mise en
place de conditions adquates pour le dveloppement des comptences des personnes.
Le management des deux types de travailleurs est rsum dans le tableau suivant :
Tableau n7 : comparaison entre le type de management des travailleurs du
savoir et les travailleurs classiques
Population
Knowlegde
Type de
Problmes cls
Acte de
management
de management
management
Formatif
workers
Faire
merger Entretien,
la crativit ;
mobilit
Horizontale,
accompagnement, frquente
Faire apprendre dveloppement

et progresser.
Classique
Directif
Contrler
travail
des comptences
le Contrle horaire.
Verticale rare
Productivit
Source : Claire BEYOU, 2003, op.cit, p.116.
103
Chapitre III:
3.3- Le rle du manager dans le travail dquipe des knowledge workers.

La nature du travail des knowlege workers (le partage de connaissances) impose
un travail collaboratif au sein dune quipe, accompagne par un manager qui veille
la russite de leur tche travers les quatre activits suivantes :
Transmettre la vision ;
Encourager le partage de connaissances ;
Favoriser le dveloppement des comptences ;
Apprcier et encourager diffremment.
3.3.1- Transmettre la vision :
La transmission de la vision de lentreprise consiste largir le champ de
comprhension des collaborateurs et rendre plus concret les enjeux du KM en les
dclinant dans sa propre quipe, dans son propre contexte professionnel. Il sagit
daider les knowledge workers comprendre les raisons de mise en place du KM :
enjeux concurrentiels, nouveaux marchs, ncessit de capitalisation, comprendre
aussi : quoi son quipe est-elle concerne par ces enjeux ? Comment cela se
manifeste-il concrtement ? Quelles sont les lacunes en matire de gestion de
connaissances ? Comment les dmarches mises en uvre peuvent-elles amliorer le
fonctionnement en local ?
3.3.2- Encourager le partage de connaissances.
Le premier problme rencontr presque par toutes les entreprises, lors de la
mise en pratique du KM,
est le manque de temps consacr au partage de
connaissances. Ce problme est d la pression de lactivit qui ne permet pas de

raliser comme prvu les nouvelles activits de partage, de transfert ou de
formalisation. Cest au manager de veiller sur cette tche en organisant le temps
ncessaire ces actions, et ainsi permettre aux salaris de travailler en binme pour
transfrer des connaissances, encourager chacun de faire part de ses propres
expriences et surtout tre lcoute des collaborateurs pour pouvoir les mettre en
relation.
104
Chapitre III:
3.3.3- Favoriser le dveloppement de comptences.

Les comptences se dveloppent travers la pratique. La tche du manager
consiste attribuer les missions au cours desquelles chacun pourra dvelopper des
comptences.
3.3.4- Apprcier et encourager diffremment.
Le manager ne doit pas uniquement valuer les collaborateurs sur la base des
rsultats obtenus, mais il faut dvelopper et largir ses techniques dapprciation.
4- La formation : une ncessit pour les knowledge workers.
La russite dun projet KM ncessite un processus daccompagnement du
changement qui se droule au sein de lentreprise. La formation, qui fait partie
intgrante de ce processus, constitue un support essentiel pour le dveloppement des
connaissances (explicites et tacites) du knowledge worker. En gnral, elle est centre
sur les mthodes et les outils nouveaux, mais elle doit au pralable prendre conscience
du sens du projet. Cette vision ne doit pas tre impose, mais elle doit tre construite
ensemble : la formation de KM ne se rduit pas un expos de cinquante diapos en
deux heures prsentant tout les bnfices attendus ! Lutilisation de la mthode
active et surtout la rflexion sur son propre travail, son quipe, ses outils, les
risquesgnrent des rsultats bien plus efficaces 1. Cette formation touche chaque
travailleur du savoir et particulirement les managers qui doivent acqurir des
connaissances sur lorganisation de son quipe, sur le partage des responsabilits et
surtout sur les actions mises en uvre pour suivre, favoriser et encourager chacun
deux.
Claire BEYOU, op. cite, p.151.
105
Chapitre III:
5- Le formateur et les knowledge workers.

Le formateur joue un rle trs important dans une dmarche KM ; sa tche ne
doit pas sappuyer sur la diffusion de connaissances explicites, mais il doit aussi faire
circuler les connaissances tacites. Le formateur joue un double rle dans lentreprise, il
est un cogniticien et un mdiateur de connaissances.
Le formateur est un cogniticien parce quil a une mission de formaliser et de
capitaliser lessentiel de lexpertise des travailleurs qui quittent lentreprise en raison
de dparts en retraite ; par la suite il va transfrer ces connaissances formalises ceux
qui vont remplacer ces retraits. Cette tche est trs dlicate. Lexpert se trouve
toujours devant des difficults lors de la formalisation de ses connaissances :
-
Comment identifier, mettre plat , expliquer ses connaissances ?
Comment transfrer efficacement ? c'est--dire acclrer le processus

dacquisition, dapprentissage qui, dans le cas de lexpert, a mis plusieurs
annes se construire.
Le formateur est un mdiateur dans le sens o il est recentr sur une attitude de
facilitateur et non de distributeur du savoir dans le but de faciliter le partage de

connaissances, ainsi de permettre chacun dapprofondir ses points de vue et de les
expliciter.
106
Chapitre III:
Section 2 : Les outils de knowledge management

Avec larrive des NTIC, les outils de knowledge management sont devenus
disponibles sur le march. Le choix de ces outils varie dune entreprise une autre et
cela en fonction de la stratgie mise en uvre et de la dmarche suivie ; ce qui nous
permet de dire quil nexiste pas doutils miracles destins la russite dun projet
KM.
1- Panorama de loffre en matire doutil de knowledge management :
Depuis lanne 2000, le march de KM a connu une augmentation intense en
terme de logiciels de gestion de connaissances. Ces outils nont pas cess de
samliorer. Ils sont devenus si complexes et si riches. Lintensification de cette offre
est due laugmentation du nombre de licence doutils collaboratifs et de knowledge
management, ainsi qua laugmentation de ventes de ces dernires partir de 2003, et
cela aprs un lger tassement au cours de la priode 2001-2002 1, Comme le montre le
tableau suivant :
Tableau n8 : March des outils de travail collaboratif.
2000
2001
2002
2003
Vente de licences 2,85

doutils collaboratifs
et de KM en
milliards de dollars
(monde)
2,96
2 ,94
3,22
Croissance
moyenne
4,2%
2003
2004
2005
2006
2007
2008
Vente de licences doutils 3,22

collaboratifs et de KM en
milliards de dollars
3,55
3,92
4,30
4,68
5,05
Croissance
moyenne
9,3%
Source : Guilles BALMISSE, op.cit, p.107.
Guilles BALMISSE, op.cit, p.107.
107
Chapitre III:
1.1-Typologie de loffre
G. BALMISSE dans son ouvrage 1 a prsent un panorama doutils offerts sur le
march permettant de supporter une dmarche de knowledge management, comme le
montre la figure suivante :
Figure n21 : panorama des outils de KM.
Cration de nouvelles connaissances
Espaces de
travail
collaboratif
Outils de
cartographie
Outils de
publications
collaboratives
Outils de la
collaboration
en temps
Outils de
publications
collaborativ
Solution de KM
Outils de gestion
des processus
Outils de
localisation
dexpertise
Outils daccs aux

connaissances
Gestion des connaissances existantes
Source : G.BALMISS, op.cit, p 108.
G.BALMISSE, op.cit, p.108.
108
Individus
Information
Outils de text
mining
Chapitre III:
Lauteur a class ces outils en dix catgories :

Outils daccs aux connaissances
Ces outils ont pour vocation de faciliter laccs la connaissance explicite qui
peut tre dissmine dans les diffrents systmes dinformation de lentreprise.
Parmi les problmes recontrs par les travailleurs lors de leurs recherches de la
connaissance :
-La distance qui existe entre la source de la connaissance (explicite) et
lutilisateur.
-Word mismamatch, c'est--dire le fait que les auteurs dun systme de
recherche utilisent une grande varit de mots pour exprimer le mme concept.
Pour faciliter laccs aux connaissances, un systme daccs aux connaissances
doit tre install ; il repose sur la rduction de la distance qui le spare de
lutilisateur. Ce dernier joue un rle important dans le processus de recherche
dinformation, cest lui qui consulte les rsultats offerts par le systme, et, par la
suite, les interprte. Si lutilisateur est satisfait, il retourne son activit
principale ; sinon, il tente une nouvelle recherche.
Outils de cartographie smantique
Face laugmentation du nombre dinformations disponibles, la cartographie
smantique sest peu peu impose comme outil efficace de prsentation et
danalyse de linformation pour communiquer et aider la prise de dcision.
Outils de text mining
Les outils de text mining ont pour objectif de faciliter la dcouverte de
connaissance. G.BALMISSE a identifi quatre types doutils :
Suites de texte mining : Les suites de texte mining sont de vritables botes
outils dont la vocation est de faciliter la dcouverte de connaissances. Ils offrent
plusieurs fonctionnalits : extraction de connaissances, rsums automatiques.
Outil de classification : Les logiciels de classification permettent de raliser
des traitements haut niveau de valeur ajoute sur des fonds documentaires. Ils
109
Chapitre III:
assurent lorganisation dun ensemble non structur de documents, et aussi un

classement par apprentissage des documents dans un plan de classement
prexistant.
Outils de rsum automatique : Lobjectif dun outil de rsum automatique
est de produire, partir du contenu dun document, une reprsentation
condense en gardant les informations importantes du texte originale.
Outils dextraction de connaissances : Le rle des outils dextraction de
connaissances est didentifier linformation pertinente ; ces outils mettent en
uvre une analyse de texte
Outil de gestion de processus
Les outils de gestion de processus se dcomposent en deux catgories : les
outils de modlisation des processus, les outils de workflow.
Outils de modlisation de processus : Les outils de modlisation des
processus, galement outils de business process management, se concentrent
sur loptimisation des process management et des processus mtier. Ils facilitent
la formalisation et la dfinition des lments cls dun processus.
Outils workflow : Les outils workflow permettent, quant eux, dautomatiser
les processus obtenus avec les outils ; le workflow peut tre excut sans outils,
en utilisant, par exemple, des formulaires papiers, mais il est bien vident que
les outils vont aider gagner en productivit, en information et donc en
automatisant le processus.
Outils de localisation dexpertise
La vocation des outils de localisation dexpertise est de faciliter la recherche
dexperts susceptibles daider un individu en lui transmettant sa connaissance.
Ces connaissances ont pour fonction de grer la mise en relation des individus
et peuvent ainsi capitaliser les changes. Il est important de noter que, pour les
questions complexes , plusieurs experts peuvent tre ncessaires pour
rsoudre des parties spcifiques du problme, en revanche, pour des problmes
simples , le choix du bon expert est une phase importante. Ces outils
110
Chapitre III:
participent activement la modlisation des connaissances tacites de

lentreprise.
Espaces de travail collaboratif
Les espaces de travail collaboratif mettent la disposition des collaborateurs
des espaces entirement ddis la coopration, au partage et lchange de
documents.
Ces
outils
reprsentent
dexcellents
supports
pour
les
communauts. Ces outils proposent trois grands types de fonction : la gestion

de contenus, la gestion de projets et la collaboration.
Outils de collaboration en temps rel
Les outils de collaboration en temps rel permettent des individus
gographiquement distants, de collaborer et dinteragir en mme temps en
partageant par exemple, des applications ou en organisant des confrences ou
des runions virtuelles. Ces outils sont subdiviss en trois types doutils :
-Outils de web Conferencing : Ces outils permettent la collaboration autour de
donnes audio, vido et application travers le e-meeting qui permet la runion
des personnes, le e-training qui permet de suivre un enseignement distance, la
e-prsentation qui consiste raliser une confrence, un sminaire au travers du
web.
-Outils de messagerie instantane : La messagerie instantane est un outil
efficace pour amliorer le dialogue et faire progresser la ractivit des
collaborateurs.
Outils de publication collaborative
Ces outils offrent toutes les fonctionnalits utiles la gestion du cycle de
publication de documents par un groupe dindividus ; ils se dcomposent de
systmes de gestion de contenus dentreprises et doutils de blogs et de wikis.
Outils de gestion de contenus : Ces outils ont pour objectif daider les
entreprises grer le cycle de publication, c'est--dire faciliter la cration, le
stockage et le reprage du contenu.
Wikis : un wiki permet de publier trs facilement des pages web ;
contrairement au weblog, le wiki est ouvert tout le monde.
111
Chapitre III:
Blogs : Les blogs offrent une possibilit de mettre en ligne trs facilement une
page web ; ils sont utiliss pour crer des sites personnels ; ils offrent aux
collaborateurs un moyen trs simple de partager leurs savoirs avec leurs
collgues.
Solutions KM
Les solutions KM peuvent tre subdivises en quatre catgories : les outils de
modlisation des connaissances, les bases de connaissances, les outils de
partage de connaissances et les suites logicielles.
Outils de modlisation : ces outils permettent la capture, lidentification et la
structuration des connaissances ; ils permettent aussi de crer des bases de
connaissances dynamiques.
Bases de connaissances onthologiques : les bases de connaissances
onhologiques
facilitent
lacquisition,
le
stockage
et
lutilisation
de
connaissances.
Outils de partage de connaissances : les outils de partage de connaissances
sont bass sur la mise disposition de fonctions facilitant les interactions entre
les individus.
Suites logicielles : les suites logicielles rsultent de la convergence entre les
produits de portail, la gestion de contenus et le travail collaboratif. Parmi les
composants les plus frquemment proposs : le soutien la collaboration, la
gestion de contenus, laccs linformation, la gestion de processus mtier, le
text mining et le business intelligence.
1.2-Choix doutils : quelques gnralits

Dans une dmarche de KM, le choix dun outil est essentiel. Il va conditionner,
en grande partie, la suite du projet de KM. Laccroissement du nombre de logiciels,
auquel sajoute la diversit et la grande complexit des techniques utiliss, rend le
112
Chapitre III:
choix dun outil une tche complique. G.BALMISSE a propos, dans son ouvrage 1,
quelques gnralits qui vont aider une entreprise lors de son choix :
Identifier et comprendre les besoins fonctionnels rels
Il est trs difficile de choisir une solution rellement efficace sans avoir une
ide claire et prcise des besoins ; sinon, lentreprise risque de tomber dans le
pige des diteurs de logiciels.
Aller au-del du discours marketing
Les discours marketing sont faits pour sduire et prsenter loutil de telle
manire quil repondera forcment aux attentes de lacheteur. Face un tel
discours, il est important danalyser chaque argument en le comparant avec la
nature spcifique du besoin de lentreprise.
Comprendre la philosophie des outils
Si les outils de KM se ressemblent tous, lacheteur ne pourra pas les
diffrencier, il naura que la vision que les diteurs leur ont donn. Pour en
faciliter lidentification, une mthode consiste regarder de plus prs les
caractristiques de lditeur : Dans quel secteur a-t- il a dbut ? Quel est le
produit phare de lditeur ? Par exemple, celui qui a dbut dans le monde de la
gestion documentaire propose gnralement des outils marqus par la
dimension explicite de la connaissance.
Ne pas sarrter uniquement sur des critres financiers
Le choix doutils ne doit pas
exclusivement tenir compte des cots
dacquisition et de la sant financire de lditeur de logiciels.

Rester pragmatique
Pour fournir aux utilisateurs un outil qui les sduira, celui-ci doit rpondre
parfaitement un nombre limit de besoins plutt quimparfaitement la
totalit.
Favoriser linteroprabilit des systmes
Loutil choisi doit permettre de raliser des volutions moindre cot, tout en
offrant des ponts avec les systmes dinformation existants, mais aussi futurs.
1
G. BALMISSE, op.cit, p.109.
113
Chapitre III:
Favoriser lergonomie
Lors du choix, lentreprise doit tenir compte de lutilisateur. Il faut quelle
choisisse loutil qui sadapte aux individus et non linverse.
Sassurer de ladquation de loutil avec la scurit de linformation
Dans le cadre de KM, la scurit est un lment trs sensible ; cest pour cette
raison que loutil doit offrir des fonctionnalits avances de scurit pour
lentreprise.
2-Outils de KM : une classification par segment

Jean Yves PRAX, dans son ouvrage 1, classe les diverses technologies du
knowledge management par segments ; il distingue six segments :
2.1-Segment 1 : se connaitre, changer les ides
Ce segment est rpartit en la visibilit de communaut au sein de lorganisation
ainsi que pour ses membres, les rencontres virtuelles et le management de la
communaut.
Visibilit de la communaut au sein de lorganisation
Une communaut peut tre visible au sein de lorganisation travers les
fonctions basiques de portail, intranet ou extranet en les matrialisant en termes
dobjets (titres), dimages (logos, visuels), de documents explicatifs et de
rpertoires des membres.
Visibilit de la communaut pour ses membres :
Le portail de la communaut doit offrir tous ses membres une visibilit
rciproque travers un annuaire des membres avec profils dtaills et une liste
de personnes en ligne.
Jean Yves PRAX, le manuel du knowledge management , d DUNOD, Paris, 2003, p.147.
114
Chapitre III:
Visibilit de chaque membre de la communaut

Cest la fameuse fonction qui fait quoi ou whos who . La rponse pour
cette fonction est trouve dans une fiche de profil rpartie en quatre catgories :
Les coordonnes : constituent lensemble des informations permettant de
trouver la personne (photo, nom, prnom, matricule). Ces informations sont
trouves grce un lien dynamique avec la base de lentreprise.
Les informations officielles : ce sont lensemble des informations relatives
au poste de la personne, son appartenance hirarchique et gographique ainsi
qu un certain nombre de dclarations sur ses missions.
Les informations auto-dclares : ce sont lensemble dinformations sur les
comptences dclares ainsi que sur les formations et lexprience
professionnelle de chaque membre.
Lactivit dans la communaut dintrt : la fiche peut galement tracer
lhistorique des activits de la personne.
Rencontres virtuelles :
Elles constituent un ensemble dchanges virtuels dune communaut dintrt
tels que les changes dides, les discussionsqui sont supportes par des
plate-formes (community ware, groupware) et par les fonctions suivantes : le
chat, le white boarding et le polling/voting.
Manager lactivit de la communaut :
Pour que la communaut fonctionne, il lui faut quelquun qui prend en charge
certaines missions danimation. Cette personne veille sur le volume
dinformations changes, leurs frquences
2.2-Segment 2 : travailler ensemble, changer de la connaissance
Ce segment est dcompos en principes suivants:
Gestion dvnements rguliers
Cette gestion concerne la publication sur la page daccueil du portail, le
calendrier des runions, des congrs, des confrences . Nimporte quel
logiciel diteur HTML fera laffaire.
115
Chapitre III:
Echanger les ides et les informations

Ce principe permet aux membres de la communaut de penser ensemble, de
rsoudre des problmes, de dbattre des ides, dchanger des points de vue.
Les outils qui facilitent ces changes sont :
La visiophonie : elle est compose dune camra (webcam), dun modem
tlphonique une application permettant des runions virtuelles synchrones
La messagerie lectronique (e-mail) : e-mail est loutil du groupware le plus
ancien, le plus connu et le plus commun.
Les forums lectroniques ou BBS (bulletin board Systems) : Les forums
sont des messageries non nominatives qui permettent un groupe dacteurs de
structurer ses changes selon des dossiers thmatiques ou des groupes partags.
Push personnalis : cest un logiciel qui offre lutilisateur la possibilit de
dclarer un certain nombre de sujets dintrt.
Echange de bonnes pratiques : lchange de bonnes pratiques a ncessite un
processus un peu formel en cinq tapes : identification, modification,
validation, diffusion, management. Lidentification est une nomination de
lauteur de la bonne pratique ; la modification permet de faire circuler dans un
groupe restreint dexperts, la validation, assiste par loutil qui gre le circuit
de certification (sorte de petit workflow) ; la diffusion se fait selon deux
chemins, ajouter la bonne pratique dans la rubrique adquate de la base et
lacheminer en mode push aux utilisateurs ; et, enfin, le management qui permet
de monitorer lensemble des bonnes pratiques.
Mettre en uvre et manager lactivit du groupe :
Ladministrateur doit mettre en uvre les rgles de fonctionnement, administrer
le systme, la scurit en utilisant les technologies suivantes : business rules,
autorisation daccs, validation, archivage.
2.3-Segment 3 : veiller et accder aux sources externes
Les nouvelles informations peuvent tre acquises travers la consultation des
magasines, la presse professionnelle travers la veille de ses diffrents types
116
Chapitre III:
(stratgique, technologique) et aussi travers des valuations et des tudes en

utilisant les outils suivants :
Le dynamic posting
Cet outil permet lutilisateur de voir immdiatement ce quil ya de neuf
depuis sa dernire connexion, davoir un site ordonn avec les documents
rangs au bon endroit, en vitant la gnration dune charge de travail excessive
pour ladministrateur.
Profiling ou push personnalis
Les agents de profiling ou push personnalis sappuient sur lanalyse
linguistique. A partir de larbre des concepts dintrt ou dalerte dune
personne,
ils
scrutent
en
permanence
linternet
ou
certains
corpus
documentaires et redirigent automatiquement vers cette personne des

documents, des annonces, des dpches traitant de ces sujets dintrt favoris.
2.4-Segment 4 : produire et grer la documentation interne
Produire et grer la documentation interne consiste rpondre aux questions
souvent poses en apportant une aide, donner accs linformation ad-hoc, diffuser les
meilleures pratiques et enfin crer et maintenir une base de connaissance activable.
Loutil utilis dans ce segment est GED (gestion lectronique documentaire). Les
moteurs de recherche, mais les trs bonnes bases de documentation interne, peuvent
tre construites sur des fonctionnalits assez gnriques dintranet.
2.5-Segment 5 : transfrer la connaissance, le e-learning
Transfrer la connaissance par le e-learning consiste apprendre par lcoute et
par lchange. Le e-learning peut dsigner des notions aussi varies que la gestion
administrative dune formation sur internet, la diffusion dun cours par le mme
mdium ou la mise disposition doutils de confrence virtuelle. Les nombreuses
117
Chapitre III:
dfinitions du e-learning qui ont t proposes mettent gnralement laccent sur

lutilisateur du rseau et sur la mise disposition dun contenu pdagogique 1
Lenjeu de e-learning nest pas de remplacer le matre dans la salle par le matre
dans la boite, mais doffrir un mode dapprentissage des voix et des modalits
nouvelles.
Les technologies utilises sont : streaming vido, tlconfrencing, course
building designer, expert mapping, concept mapping
2.6- Segment 6 : cartographier lexpertise.
Ce segment permet aux individus de connatre les diffrents domaines
dexpertise propres chaque expert, et, par la suite, ces individus peuvent choisir un
expert selon leurs besoins. La cartographie de lexpert se fait en utilisant les outils
suivants :
Outils de dclaration proactive :
Lexpert est invit renseigner une fiche qui prsentera son profil dtaill
(coordonnes, secteurs, comptences, projets).
Outils de dclaration passive :
Permettant de crer, de complter ou de mettre jour automatiquement la fiche
descriptive dune personne.
Champion communaut :
Cet outil a pour mission danimer une communaut : recruter les membres,
dfinir les rgles dchange, dfinir les accs, publier les documents, sassurer
du bon fonctionnement.
3-Outils de KM : une classification selon le type de connaissances.
Dans son ouvrage 1, C. BEYOU, a class les outils de KM selon le type de
connaissances existant dans lentreprise. Il a distingu les outils de connaissances
explicites et les outils de connaissances tacites, comme le montre la figure suivante :
1
Claire BEYOU, op.cit. p59.
118
Chapitre III:
Figure n22 : la classification des outils de KM selon C.BEYOU.
Enrichir
Stocker
Moteur de
recherche
Systme
dexploitation
Diffuser
Outils bureautique
(PC)
Messagerie
Wolkflow
GE
Intranet
Internet
Extrane
Groupwar
Individuell
Collecu
Tacite
Explicit
Collecuv
Ees Individuell
Identifie
Visio
KB
Publication
Push
Annuaire
Datamining
Bases de
bonnes
Forum et chats
Learning
Content
Management
Source : C.BEYOU, p. 70.

3.1-Les outils de gestion de connaissances explicites :
Ces outils se caractrisent par le nombre croissant par rapport aux outils de la
connaissance tacite ; parmi ces outils :
3.1.1-Le systme dexploitation dun ordinateur :
Le systme dexploitation dun ordinateur permet dorganiser, de produire et de
retrouver des documents travers lorganisation du systme fichier et les fonctions de
recherche.
119
Chapitre III:
3.1.2-Les outils bureaucratiques :

Les outils bureaucratiques permettent de crer les documents formalisant les
connaissances individuelles.
3.1.3-Les outils de messagerie :
Les outils de messagerie permettent de diffuser de faon slective linformation ainsi
gnre. Ils permettent aussi de mettre lentreprise en rseau.
3.1.4-GED :
Le GED facilite une gestion labore les documents et les diffrentes productions
dune entreprise.
3.1.5-Workflows :
Les workflows sont des logiciels qui permettent dautomatiser les processus de
lentreprise.
3.1.6-Intranet, internet ou extranet :
Intranet, internet ou extranet sont des outils de diffusion de connaissances
indispensables.
3.2-Les supports de diffusion de connaissances tacites :

Lide de base est de ne pas chercher traiter la connaissance dans un support
formalis, mais de proposer des moyens dchange et de communication qui facilitent
son partage et sa cration ; parmi ces supports :
120
Chapitre III:
3.2.1-Lannuaire dexpert :
Lannuaire dexpert permet par une simple requte, dans une base de donnes, davoir
accs aux personnes comptentes sur un sujet donn.
3.2.2-Les espaces collaboratifs :
Les espaces collaboratifs permettent des fonctionnalits dchange telles que les
forums, le chat . Un autre objectif consiste crer des lieux virtuels qui
permettent des communauts de se retrouver, de raliser des activits et de dialoguer.
121
Chapitre III:
Section3 : le projet knowledge management : prsentation et conduite.

Depuis 1990, plusieurs entreprises ont adopt la pratique de knowledge
management travers la mise en place dun projet KM.
Alors en quoi consiste un projet KM ? Quels sont ses facteurs de russite ?
Quels sont ses facteurs dchec ? Quelles sont les diffrentes phases de son
droulement ?
Dans cette section, nous allons tenter de rpondre ces diffrents
questionnements.
1- En quoi consiste un projet knowledge management ?
Le KM devient, depuis quelques annes, une proccupation industrielle
majeure. Il nest pas le fruit du hasard, mais il constitue une dcision construite sur les
bases dune large rflexion, qui doit tre prcde par une prise de conscience
collective sur limportance dun tel projet ; il sagit dun enjeu stratgique fondamental
pour chaque organisation, puis, largement, pour la socit toute entire 1 ; il vise
prenniser le devenir de lentreprise par la mmorisation et surtout le partage de
connaissances en instaurant une culture de partage et en faisant comprendre les
knowledge workers que le savoir est la seule matire qui saccrot quand on la
partage 2 .
Le projet KM doit tre manag comme un vritable projet dentreprise et non
comme un projet technologique. Cela suppose une vision stratgique, appuye par la
direction gnrale, des outils catalyseurs de changement et des projets concrets ports
par les services et les mthodes de pilotage robuste 3.
Un projet KM prsente de multiples facettes tant sur les plans organisationnel,
humain, technique, managrial et stratgique :
Jean- Yves BUCK, le management des connaissances et des comptences en pratique , d

2
Parole propre au philosophe SOCRATE.
3
Jean PRAX, op.cit. p.222.
122
Chapitre III:
Cest un projet de conduite du changement ;
Cest un projet qui sappuie sur des outils technologiques ;
Cest un projet dorganisation ;
Cest un projet qui travaille sur la communication.
2- Les principes de pilotage.

Jean- Yves PRAX a prsent dans son ouvrage 1les principes de pilotage dun
projet KM. Ces principes sont les suivants :
-
Une dmarche de KM est une dmarche participative, fonde sur laction,

impliquant les utilisateurs ds la phase de conception ;
Il faut dsigner au pralable les objectifs atteindre et les moyens dy arriver ;
Manager des hommes dtenant de la connaissance situ dans des cultures et

des contextes daction diffrents (cas des communauts de pratiques) ;
Manager les savoirs diffrentes tapes de formalisation, de cration, de

validation, dexprience, de formalisation, de protection, de diffusion ;
Manager les outils technologiques sophistiqus ;
Le pilotage dun projet doit tre conduit par une quipe regroupant les
sensibilits suivantes :
une action conjointe trois niveaux : le niveau technologique qui joue un rle
catalyseur de changement, le niveau stratgique qui fixe la cible de changement
et le niveau des projets daction et de contenu qui crent la dynamique de
changement ;
une dynamique dentranement trois vitesses : une exemplarit pour donner
envie et dmontrer les bnfices concrets, une pdagogie pour apprendre faire
et enfin une coercition pour vaincre les dernires rsistances.
Un principe daction sur deux plans : des facilitateurs pour encadrer laction,
linscrire dans la dure, fournir un cadre technique cohrent, capitaliser les
retours dexprience, piloter le changement ; un projet concret pour
1
Jean PRAX, op.cit, p 223.
123
Chapitre III:
exprimenter en grandeur rel les diffrentes facettes de la problmatique et

valuer les bnfices et impliquer concrtement les acteurs ;
Identifier les enjeux conomiques de KM pour lentreprise, puis les traduire en
objectifs clairs et partags ;
Dfinir le rle de lencadrement, en particulier lengagement du management
suprieur ;
Professionnaliser la communication et le traitement de linformation.
3- Les facteurs de russite dun projet KM.

Parmi les facteurs de russite dun projet KM, on cite :
-
Ne pas essayer de tout faire, de tout capitaliser et de tout partager ;
Avoir une comprhension claire et partage des axes de travail prioritaires ;
Identifier et choisir des ples ou des projets qui serviront de vitrine, de

dmonstration ;
Inscrire le projet dans la dure ;
Gagner la confiance, crer un terrain favorable ;
Il est essentiel de rester lcoute des salaris tout au long de la mise en place
du KM afin didentifier leurs besoins rels ;
Les knowledge workers ont besoin dtre considrs au sein de lentreprise ; ils
ont besoin de se sentir reconnus leur juste valeur ;
Le choix dun outil est une tche trs importante lors de la mise en place dun
projet KM, et cela en tenant compte des besoins des knowledge workers ;
Initier les knowledge workers sur lutilisation des outils avant quils ne soient
mis leur disposition ;
Sentourer de relais trs dynamiques qui encadreront les actions et assureront la

promotion et lanimation dans leur units, car ils seront les garants de la vie et
du dveloppement du programme ;
124
Chapitre III:
Dfinir le rle et sassurer de la motivation et de limplication de la direction.

En effet, il faut considrer que lengagement du management et son implication
sont essentiels pour le changement ;
Etre conscient de limportance du management et dmarrer les actions trs en

amont ;
Ne pas se contenter de stocker ou darchiver des connaissances au dtriment des

flux ;
Ne pas oublier la dimension tacite des connaissances ;
Ne pas brider le processus de raisonnement et permettre la remise en cause des

hypothses et des rflexions exploratoires ;
Dans la phase dexploitation du systme de gestion des connaissances, instaurer

des points de contrle rgulier afin de sassurer dune utilisation optimale et
pouvoir communiquer sur les rsultats obtenus pour motiver les acteurs ;
Ne plus valuer les collaborateurs de faon individuelle, mais intgrer une

valuation la communaut, au progrs de lentreprise ;
Prvoir quune fraction du temps de travail de lensemble des collaborateurs

sera consacre la gestion de connaissances ;
Sassurer de la possibilit relle de rutilisation des connaissances capitalises.
4- Les facteurs dchec dun projet KM.

Jean Yves PRAX 1 a cit onze erreurs qui peuvent conduire le projet KM
lchec :
-
Ne pas avoir une comprhension claire et partage du concept de

connaissance : Lignorance des managers des concepts complexes et nouveaux
de connaissances tacites, explicites, de savoir, de savoir-faire provient dun
manque dintrt pour ces concepts ;
Mettre lenphare sur les stocks au dtriment des flux : Le KM ne consiste

pas uniquement raliser linventaire des savoirs et les codifier, mais
Jean Yves PRAX, op.cit, p.235.
125
Chapitre III:
lambition du KM rside dans la dissmination des savoirs pour permettre de

nouvelles ides, rduire les temps de dveloppement des nouveaux produits et
engendrer de meilleurs dcisions.
-
Considrer la connaissance comme un objet grable : les connaissances ne

peuvent tre gres uniquement sur des supports technologiques, elles sont
dpendantes des cerveaux humains. La technologie (outil) doit tre considre
comme un facilitateur permettant de reprer rapidement linformation et ses
sources au sein de lorganisation ;
Ne pas raliser le premier objectif de KM et crer un sens partag de

lenvironnement du travail : les individus au sein de lquipe de travail
doivent avoir un sens unique et partag de leur mission, de leur objectif. Si
chaque individu a une comprhension diffrente des axes stratgiques de son
entreprise alors ses actions et ses dcisions risquent dtre en porte faux ;
Ne pas accorder dattention la dimension tacite de la connaissance : la

plupart du temps, les managers accordent beaucoup dimportance la
connaissance explicite au dtriment de la connaissance tacite. Il faut quils
comprennent que ces deux types de connaissances se combinent et se
compltent, et que les perceptions, les ides, les croyances ont souvent autant
de valeur que les faits vrifis ;
Instaurer une diffrence entre les crateurs de connaissances et les gens

daction : la cration de connaissances ne concerne pas uniquement les
crateurs, mais tout le monde, dans une organisation, peut potentiellement
intervenir dans le flux de connaissances ;
Brider le raisonnement et la pense : le processus de raisonnement doit tre

libre de remettre en cause les hypothses et croyances mme sur lesquelles
lorganisation sest cre ; il doit tre capable de mener ses explorations au del
des frontires ;
126
Chapitre III:
Se focaliser sur le pass et le prsent et non sur le futur : les dirigeants se

focalisent uniquement sur le pass et le prsent travers larchivage des
donnes et des bibliothques et ensuite tirer des renseignements qui rendent le
prsent plus lisibles et ils ngligent les actions venir ; et pourtant, le processus
de prise de dcision est tourn vers le futur.
Ne pas reconnaitre limportance de lexprimentation : dans une logique de

knowledge management, les technologies dinformation trop rigides, peuvent
tre un handicap pour le dveloppement de nouvelles ides et lexploration de
nouveaux concepts.
Substituer linterface technologique au contact humain : le dveloppement

de la connaissance est une activit humaine, qui se dveloppe dans le contact et
le dialogue. Si la technologie dintranet permet effectivement de distribuer une
information un trs grand nombre de personnes gographiquement loigns,
cela ne remplacera jamais lactivit cognitive humaine ;
Chercher mesurer la connaissance : il nya pas dindicateurs fiables qui

puissent mesurer lefficacit de lutilisation des savoirs dune entreprise. Les
indicateurs du nombre de connexions sur lintranet, du nombre de dpartements
connects, du nombre de brevets dposs dans lanne, du nombre de jours de
formation dispenss peuvent conduire des analyses totalement errones.
5- Les phases du projet knowmedge management.

Jean-Yves Buck a identifi, dans son ouvrage 1, cinq phases essentielles dans le
droulement dun projet KM. Ces phases sont reprsentes dans la figure suivante :
Jean-Yves BUCK, le management des connaissances et des comptences , d DORGANISATION, Paris,

2003, p.35.
127
Chapitre III:
Figure n23 : les phases du projet KM selon J-Y BUCK.

Volont stratgique
Diagnostic des pratiques
Analyse des besoins
Organisation du systme
Mise en uvre et pilotage du changement
Source : J-Y BUCK, Le management des connaissances et des comptences, d

dorganisation, Paris, 2003, p 35.
5.1- La volont stratgique.

La mise en place dun projet KM ncessite, en premier lieu, limplication de
ltat major ; ce qui conditionne une volont stratgique dallouer des ressources
humaines, financires et technologiques et de franchir les obstacles qui seront
indniablement nombreux et de natures diffrentes.
Il faut avoir une volont de piloter un vaste projet de rupture et de changement
culturel ; ce qui entrane parfois des risques tant psychologiques quorganisationnels.
La russite et la prennit dun tel projet ncessite une volont active et une
transparence dans leurs tches. Le projet KM ncessite donc une volont comme
transmettre et formaliser la connaissance aux fins dexploitation et de formation. Ce
projet ne ncessite pas de rpertorier toutes les connaissances de lentreprise qui, en
partie, sont frappes dobsolescence ou de faible utilit, mais concentre son analyse
128
Chapitre III:
sur les connaissances stratgiques, dites cruciales, c'est--dire celles qui sont utilises
et utilisables dans laction quotidienne.
5.2- Le diagnostic des pratiques habituelles.
Cette phase consiste dresser un tat des lieux des pratiques habituelles ; il
sagit de raliser un diagnostic des forces et des faiblesses de lentreprise au regard des
diffrentes sources qui doivent lui permettre de constituer un systme de gestion des
comptences et des connaissances prennes. Ce diagnostic concerne quatre grandes
sources daction : la gestion de lorganisation, la gestion individuelle et collective du
savoir-faire, la gestion du systme dinformation et la gestion du systme de protection
et scurisation.
5.2.1- Gestion et organisation actuelle des connaissances.
Dans cette gestion, le diagnostic se fait par la valeur dutilit et un inventaire
par les processus.
Inventaire par la valeur dutilit.
Il sagit de faire un tat des lieux des connaissances internes qui contiennent des
connaissances gnrales plus globales dans leurs contenus, des connaissances
oprationnelles directement exploitables, des connaissances externes qui sont
dorigine dune collecte dinformations gnrales et de systme de veille et de
surveillance concurrentielle. Cet inventaire permet de raliser une premire
cartographie de connaissances existantes, les flux quelles gnrent et la valeur
dutilit de chaque mdia ; ensuite, il sagira de complter ce recueil par un
inventaire plus qualitatif permettant dexpliciter les sources dinsatisfaction,
soit des metteurs, soit des utilisateurs.
Concernant les connaissances externes, J.Y BUCK signale quelles sont
dlicates traiter, car peu dentreprises possdent un systme de veille et
dintelligence conomique parfaitement mobilis.
129
Chapitre III:
Inventaire par les processus.

Linventaire des processus est ncessaire afin de saisir les diffrents aspects
dune activit, de mieux la maitriser et de loptimiser pour la rendre plus
performante. Lors de cet inventaire, les gaspillages, les pertes de temps, les
erreurs et les mauvaises habitudes sont identifies.
Linventaire des processus permet une description, ou une cartographie des
processus , qui offre une vision globale et transverse des flux dactivit de
connaissances.
5.2.2- Gestion individuelle et collective du savoir-faire.
J.Y BUCK dcompose la gestion individuelle et collective du savoir-faire en
quatre sous-gestions : la gestion de la formation, la gestion des comptences, la gestion
des systmes dinformation et la gestion des systmes de protection et de scurisation.
La gestion de la formation.
La gestion de connaissances intgre la formation des acteurs et la gestion de
comptences ; ces deux formes sont minemment dune dclinaison des
orientations dynamiques des ressources humaines. La gestion de connaissances
ne se limite pas la simple gestion dune mmoire collective, mais va au del
pour intgrer lensemble des comptences disponibles et/ou potentielles.
La gestion prvisionnelle rpond aux besoins venir en termes de comptences
et dgage les carts ; cet gard, lingnierie de formation et des ressources
humaines est un moyen pour palier ces insuffisances, ce qui ncessite de
concevoir un contenu de formation sur un rfrentiel de comptences ou
dactivits. Lingnierie de la formation vise concilier le moyen et le long
terme ; elle prvoit et anticipe galement les besoins des relevs des carts issus
de la formalisation du plan stratgique.
La gestion de comptences.
Selon J-Y BUCK, grer les comptences cest grer un ensemble de
connaissances, daptitudes et de savoir-faire mis en action dans une situation
contextue pour laquelle il ya ou il nya pas toujours dantriorit, afin
130
Chapitre III:
dapporter une rponse adopte en vue de satisfaire un objectif mesurable. Cette

dfinition introduit une nouvelle vision, celle dagir dans un contexte donn.
La gestion de systmes dinformation.
Le systme dinformation joue un rle moteur dans la transmission et la
conservation des flux de connaissances. La gestion de linformation est un
maillon essentiel la conservation des savoir-faire et lamlioration des
comptences.
Lobjectif majeur de la nouvelle conomie est de saisir les connaissances utiles
afin de crer ou conserver un avantage concurrentiel permanent. Si les fonctions
de veille existent pour capter et diriger linformation, le systme dinformation,
quand lui, doit permettre une exploitation rationnelle et immdiate aux fins
denrichissement et de capitalisation pour quun systme dinformation soit
complet et prenne. Pour quun systme dinformation soit complet et prenne,
il doit comprendre trois niveaux dintgration :
Le premier niveau relve du systme de communication qui correspond
lidentification des besoins des utilisateurs afin de leur permettre lapport
rgulier dune connaissance ncessaire leurs missions ;
Le deuxime niveau est du domaine de la technique ; il repose sur ses
principes de mise en uvre, son utilisation et sa comprhension ;
Enfin, le troisime niveau est celui de lorganisation, qui fixe les rgles
de gestion et des flux dchanges internes et externes.
La gestion des systmes de protection et de scurisation :
La scurisation de la connaissance et des savoir-faire est essentiel. Cette tape
consiste examiner les processus sensibles de lorganisation afin de dtecter les
risques de fuite dinformation et de savoir- faire, et notamment les processus
stratgiques qui sont en gnral totalement transversaux avec des allers et
retours de documents, de messages, dtudes, dobjets ou de matriaux qui
peuvent tre court.-circuits et dtourns tout instant. Il est inutile de mettre en
place un systme de veille et de surveillance de lenvironnement si, par ailleurs,
131
Chapitre III:
linformation collecte ne fait pas lobjet dun minimum de protection. Il est

aussi inutile de vouloir tout protger, seules les connaissances sensibles et
stratgiques mritent dtre protges.
5.3- Lanalyse des besoins.
Une fois le diagnostic ralis, les forces et les faiblesses recenses, reste
nanmoins identifier, avant la phase de dploiement ou de redploiement, la nature
exacte des besoins des diffrents acteurs de lentreprise. Lobjectif central de cette
tape est didentifier les souhaits de chaque travailleur, pour quil puisse utiliser
concrtement le savoir dans laction et le valoriser.
5.3.1-Les sources de connaissances.
Cette tape consiste identifier les connaissances de lentreprise puis les
capitaliser. Il est inutile de capitaliser les connaissances qui ne servent rien, mais
juste celles qui sont cruciales. Une connaissance na de relle valeur ajoute que la
pertinence quelle offre son utilisateur, ce qui signifie, en dautres termes, que la
capitalisation doit tre en totale convergence avec les besoins de celui qui va la
recevoir, ce qui ncessite une analyse fine des attentes.
Dabord, il faut inventorier la totalit des clients potentiels, les rpartir selon
les mtiers, puis effectuer un recensement des proccupations par questionnaire et/ou
interview, puis formaliser par ce recueil aux fins dexploitation.
5.3.2-La formation et la gestion des comptences.
La mise en place dun projet de management des connaissances prsuppose
une forte mobilisation des acteurs ; il sagit dune vritable rupture qui ne peut
sapproprier en quelques mois, ce qui ncessite dinformer, de communiquer et de
faire participer les acteurs pour quils puissent sapproprier les changements venir et
adhrer cette dmarche. Il faudra galement noncer les actions envisages, le
droulement, les acteurs concerns, puis communiquer sur les mthodes, les outils
132
Chapitre III:
intgrer et vrifier ladquation de la dmarche retenue la culture dentreprise afin

dadapter le projet aux possibilits dappropriation.
Il faut, ensuite, adopter un outil en adquation avec la culture, les valeurs et la
taille de lentreprise. Un outil de pilotage ou de suivi du projet est ncessaire afin de
visualiser lavancement, dune part, et les rsultats, dautre part.
La formalisation joue un rle trs important dans la mise niveau des acteurs
au projet KM ; elle sintgre dans le dveloppement individuel et collectif des
comptences
.
5.3.3-Les gisements de connaissances (savoir-faire unique ou comptences
stratgiques).
Lorsque les gisements de connaissances sont identifis avec la cartographie et
le portefeuille des comptences de lentreprise, il restera une dernire tape finaliser :
cest la capture du savoir-faire en fonction de sa valeur, des enjeux, des possibilits de
transfert et de son cot. Cette tape consiste donc formaliser les gisements de
connaissances en utilisant un guide dentretien.
5.4- Lorganisation du systme de gestion des connaissances.
Une fois que ltat des lieux par source mettrice est ralis, puis le
recensement des besoins des utilisateurs effectu, reste dfinir toute larchitecture du
projet de gestion de connaissances.
5.4.1-Adapter et/ou optimiser lexistant :
La premire tape de cette phase consiste revoir lorganisation de lexistant
ce qui ncessite une organisation de la reprise de tous les mdias existants en
procdant tout dabord, un tri slectif de ce qui doit tre conserv, stock ou dtruit
conformment aux attentes des utilisateurs ; ce tri doit tre effectu par chaque acteur
en se rfrant bien sr laction envisageable. Aprs cette opration, chaque acteur
133
Chapitre III:
disposera dune base documentaire personnelle, il sagira ensuite de procder au

regroupement et la structuration de lexprience capitalisable au niveau de chaque
cellule, service, atelier, direction pour enfin faire lobjet dun enregistrement sur une
base de connaissances collectives laide doutils tels que : les systmes de gestion de
connaissances, le systme de gestion de bases de donnes
5.4.2-Organiser et dployer la connaissance :
Lintrt de la capitalisation est de pouvoir restituer lexprience au moment
opportun, ce qui ncessite dorganiser concrtement le stockage et sa restitution
travers un certain nombre doutils oprationnels tels que les mthodes REX, CAPEX,
qui ont dj fait leur preuves.
5.5- La mise en uvre et la conduite du changement.
La gestion, la capitalisation et le partage du savoir relve dune forme de culture
spcifiques ce qui ncessite dinstaurer une culture de transparence et de mtissage des
savoirs afin damliorer les comptences collectives. Pour aboutir cet objectif, il faut,
en premier lieu, dimensionner et structurer prcisment le projet en regard de la taille
et de lactivit de chaque organisation ainsi que de ses ressources. Il faut clarifier
lensemble des travailleurs ce que lentreprise souhaite capitaliser, dans quel but, et
pour quel objectif, puis par quels procds, elle souhaite le transmettre et lexploiter.
Cette forme de changement induit un certain nombre de problmes ; il sagit de
problmes lis la confidentialit de certaines connaissances, la protection de travaux
de recherche, les difficults de tri et de choix oprer, linformation conserver,
archiver, dtruire, la formalisation standardise des supports de communication, de
formation Ce qui ncessite, en deuxime lieu, lentreprise de traiter ces diffrents
rticences et rejets individuels et collectifs dus la peur de perdre le pouvoir , peur
de transmettre une connaissance un collgue concurrent, peur de se faire dpasser par
de jeunes gnrations, peur de perdre son emploi Le soutien de la direction, la
visibilit sur les attentes, la clart des contributions sont autant de moyens qui
permettront de lever progressivement lensemble des barrires psychologiques propres
toute forme de mutation.
134
Chapitre III:
Les nouvelles technologies jouent un rle trs important ; elles constituent une
opportunit saisir, car elles contribuent largement au partage de la connaissance
(groupware, workflow), mais ces technologies toutes seules ne suffiront pas, car
lutilisation de ces dernires dpendra des utilisateurs qui feront de ces outils des
moyens efficaces.
135
Chapitre III:
Conclusion du chapitre III:

Le projet knowledge management est un projet dquipe permettant tous les
employs dune entreprise de participer et de donner leurs avis. Il ncessite une
participation active de ces derniers et une mise en uvre dun ensemble doutils qui
convient leurs activits ainsi qu leurs capacits.
La russite de la conduite de ce projet ncessite certaines conditions ; les plus
importantes sont les suivantes :
Avoir dabord une vision et une volont stratgique ;
Instaurer une culture de KM travers des communications et des systmes
dincitation.
136
Conclusion de la partie I.
Conclusion de la premire partie:
Cette premire partie nous permet de conclure les points suivants :

Le KM est apparu dans un contexte o la connaissance est classe en tte des
ressources, elle constitue un avantage concurrentiel pour son dtenteur
(entreprise).
Le KM permet de sauvegarder les connaissances, plus prcisment les
connaissances cruciales.
La gestion de connaissances se caractrise par trois fonctions : une fonction de
cration de connaissances, une fonction de capitalisation et une fonction de
partage de connaissances juges stratgiques.
Tout salari quitte un jour son entreprise : passage la concurrence, rduction
des effectifs dpart en retraite, etc. ; pour lentreprise la perte sera minore si
elle sait recueillir les connaissances, les expriences de lintress. En archivant
sa propre mmoire, lentreprise vite aussi la rptition des erreurs du pass ; le
partage de la connaissance permet chaque acteur damliorer ses
performances, et donc celles de lentreprise ; on parle de la pratique de KM ou
bien du projet KM.
137
Introduction de la partie II.
Introduction de la deuxime partie :
prs avoir prsent, dans la premire partie, lessentiel de la gestion

de connaissances ou du knowledge management, partir de son
contexte dmergence jusqu' sa mise en uvre, il ya lieu de
consacrer la deuxime partie pour la vrification, sur le terrain algrien, la dmarche

KM en tudiant les origines de la dcision de mener un projet KM ainsi que ses
fondements et son droulement.
Comme la premire partie, cette partie contient trois chapitres et chaque
chapitre est subdivis en trois sections. Le premier chapitre est introductif. Nous avons
commenc par une illustration de notre mthodologie de recherche, puis un rappel sur
lmergence et lvolution des entreprises publiques algriennes dans le but dtudier
lvolution de leur gestion de connaissances, et enfin, une prsentation de notre terrain
de recherche (lentreprise Sonatrach).
Pour dmonter si la dcision de mener un projet KM est une dcision
stratgique ou bien juste un effet de mode il est ncessaire dtudier ltat des lieux de
gestion de connaissance avant cette dcision, cest pour cela que nous avons consacr
le deuxime chapitre pour la phase avant projet o nous allons essayer de dvoiler la
ralit de la gestion des connaissances au sein de lentreprise Sonatrach travers la
recherche les rponses aux questionnements suivants :
Existe-il une gestion de connaissances au sein de lentreprise Sonatrach ? si oui
sous quelle forme ?
Est-ce que cette gestion peut tre parmi les raisons de la dcision de mener un
projet KM au sein de lentreprise Sonatrach ?
Enfin, le troisime chapitre est consacr pour le projet knowledge management. Nous
avons commenc par une tude des origines de sa dcision, puis ses fondements, et,
enfin, une analyse de ses diffrentes tapes.
138
Chapitre I : Lentreprise Sonatrach :

notre terrain de recherche au sein
dune entreprise publique
algrienne.
Chapitre I : Lentreprise Sonatrach : notre terrain de recherche au sein dune entreprise

publique algrienne.
Introduction du chapitre I:
Notre thmatique consiste analyser la dmarche knowledge management au
sein dune entreprise publique algrienne, cest pour cette raison que nous avons
structur ce chapitre en trois sections :
la premire section est consacre la prsentation de notre mthodologie de

travail tout au long de notre recherche.
Dans la deuxime section, nous avons fait un rappel sur lmergence et

lvolution des entreprises publiques en Algrie dans le but dtudier
lvolution de la gestion des connaissances en leur sein.
Nous avons effectu notre recherche au sein dune entreprise publique

algrienne : ctait lentreprise Sonatrach, ce qui nous a pousss consacrer la
troisime section la prsentation de cette entreprise.
139
Chapitre I: Lentreprise Sonatrach : notre terrain de recherche au sein dune

entreprise publique algrienne.
Section 1: Mthodologie de recherche.
Le cadre danalyse et les concepts dfinis dans la premire partie orientent
notre analyse de la dmarche du knowledge management au sein de lentreprise
publique algrienne.
Il sagit dans cette section, doprationnaliser cette analyse en dveloppant des
mthodes permettant la collecte des informations recherches. Leurs choix sont guids
par plusieurs exigences :
La premire exigence tient au sujet dtude :
Notre sujet dtude concerne une dcision qui dpend des responsables ; de
plus, notre sujet rvle des aspects difficilement observables ou exprimables par
les acteurs concerns.
La deuxime exigence concerne les objectifs de recherche :
Notre objectif de recherche est de comprendre la dmarche KM au sein de
lentreprise publique algrienne, ce qui ncessite de rapprocher des
responsables pour analyser leur dcision et leur conception dans cette
dmarche.
Pour
construire
notre
mthode
dvaluation,
nous
avons
procd,
progressivement, en trois tapes. Cette section prsente les actions dveloppes

chaque tape.
La premire tape vise faire un bilan de la gestion des connaissances en
ralisant des entretiens semi- directifs avec les responsables concerns, et
aussi, travers une collecte dinformations arraches des documents propres
cette entreprise et dautres disponibles sur son site internet.
La deuxime tape approfondit lanalyse en ltalant jusqu' ltude du projet
KM au sein de notre entreprise en commenant par sa dcision jusqu sa mise
en uvre. Cette tape a ncessit des entretiens semi-directifs avec les
responsables du projet KM.
140

Enfin, la dernire tape sert analyser le discours des responsables interrogs
et les donnes que nous avons pu collecter pour pouvoir rdiger cette deuxime
partie.
1- Quelques Rappels :
1.1-
Rappel de notre problmatique :

Le succs pris par le knowledge management ces dernires annes et
lvolution de cette pratique travers le monde nous a pousss tudier sur le terrain
algrien, dans les entreprise publiques, plus prcisment dans lentreprise Sonatrach,
cette pratique (la pratique de KM), et pour ce faire nous avons construit les
questionnements suivants :
-
Comment peut-on expliquer ladoption de lentreprise publique algrienne pour

la pratique du knowledge management ? Autrement dit, la dcision de mener
un projet KM au sein de lentreprise publique algrienne est-elle
un
phnomne de mode ou bien une dcision fonde sur des axes stratgiques?
1.2- Rappel de nos hypothses :

Afin de guider notre travail, nous avons opt pour les hypothses suivantes :
H1-
La mauvaise gestion de connaissances est parmi les raisons majeures de
ladoption de la pratique knowledge management par lentreprise Sonatrach.

H2- Au sein de lentreprise Sonatrach, la connaissance est dtenue par une minorit.
H3- La dmarche KM mene par lentreprise Sonatrach est une dmarche de
capitalisation, puis de partage de ses connaissances cruciales.
141

2- Les objectifs mthodologiques :
La fixation des objectifs mthodologiques est une tape prliminaire, il sagit
didentifier les lments importants prendre en compte pour lanalyse approfondie de
la dmarche knowledge management.
Lenjeu est didentifier toutes les sources possibles dinformation, de dfinir la
meilleure manire de recueillir linformation, comment cibler linformation cherche,
puis comment traiter cette information pour la rendre lisible et porteuse de rsultats
interprtables.
3- Les diffrentes sources dinformation :

Cinq types de sources ont t mobiliss :
3.1-
La thse initiatrice du projet KM :
Parmi les sources dinformation que nous avons utilises, une partie de la thse
qui a t lorigine du projet KM au sein de Lentreprise Sonatrach ; elle a t
parmi les premires actions de ce projet, son objectif consiste former la
personne qui va prendre en charge son projet.
3.2-
Les archives et les travaux concernant le projet KM :
Lors de notre recherche, nous avons utilis les rsultats des travaux effectus
sur le projet KM, ce sont les articles de D. BENMAHAMMAD et J.L.
ERMINE. A ct de ces articles, nous avons utilis galement les actes de
confrences et de runions effectus par le chef du projet KM, soit lintrieur
de lentreprise Sonatrach ou bien lextrieur.
3.3-
La ralisation dentretien :
Nous avons ralis un ensemble dentretiens auprs des diffrents acteurs

impliqus. Lobjectif tait de recueillir leurs diffrentes rflexions, leurs
dcisions ainsi que leurs points de vue.
3.4-
Des documents propres lentreprise Sonatrach :
Pour complter notre travail, nous avons utilis un ensemble de documents

propres lentreprise Sonatrach, cette procdure a t trs difficile.
142

3.5-
Le site internet :
Nous avons utilis galement le site internet de lentreprise Sonatrach, en vu de

collecter quelques informations concernant la prsentation de cette entreprise.
4- La mthode :
Notre recherche sur le terrain tait une tude monographique o nous avons
utilis une mthode qualitative base dentretiens semi-directifs auprs des
responsables pilotes du projet KM, complte par une analyse des diffrents
documents que nous avons reus de lentreprise Sonatrach. Cette mthode est la plus
adquate pour rpondre notre problmatique, du moment quelle concerne une prise
de dcision des responsables de cette entreprise, et cette dernire est encore rserve
chez eux, cest pour cela que nous ne pouvons pas nous adresser aux autres
personnalits.
5- Le terrain :
Notre problmatique consiste analyser la dmarche knowledge management
au sein dune entreprise publique algrienne. Premirement, nous avons men une
tude thorique dans la premire partie o nous avons illustr les diffrents concepts
de base et mots cls ; par la suite dans la deuxime partie, il nous a fallu trouver un
terrain de recherche pour vrifier et oprationnaliser les diffrents concepts dans un
cas algrien.
Notre recherche pour un cas algrien tait trop difficile ; au dbut, il nous a paru
impossible, mais, par la suite, nous avons trouv le cas de lentreprise Sonatrach. Elle
est la seule entreprise publique algrienne, jusqu' maintenant, qui sest intresse la
pratique du knowledge management.
Lentreprise Sonatrach est une entreprise publique algrienne cre, le 31
dcembre 1963, depuis cette date, cette entreprise a volu comme toute autre
Ses mtiers sont la recherche, lexploitation, le
transport par canalisation, la transformation et la commercialisation des hydrocarbures

143

et de leurs drivs. Elle intervient galement dans dautres secteurs tels que la
gnration lectrique, les nergies nouvelles et renouvelables et le dessalement deau
de mer. Ses activits constituent environ 30% du PNB de l'Algrie. Elle emploie plus
de 120.000 personnes pour lensemble du Groupe 1.
La dcision de mener un projet KM concerne tout le terrain de lentreprise, mais
jusqu' maintenant il na touch que la structure PED o sest droul le projet test de
cette entreprise. La structure PED (Petroleum Engineering & Development) est une
division qui fait partie de lactivit amont de lentreprise Sonatrach. Implique dans la
quasi-totalit de la chane de valeur E&P (Engineering Production), la PED est la
division de lamont qui utilise la plus grande varit de donnes ptrotechniques. Un
des rles majeurs du PED est de collecter et de stocker les donnes pertinentes
gnres par les autres divisions. Cette position met le PED au cur des interactions
des diffrentes structures de lactivit amont.
5.1- Laccs au terrain :
Laccs au terrain tait trop difficile, il nous a fallu plusieurs interventions pour
avoir le minimum dinformations que nous avons eu. Leur justification tait la non
stabilit politique de lentreprise, ces derniers temps !!!
6- Les entretiens : choix, dmarche et conduite :

Comme lobjectif des entretiens tait de permettre aux personnes dexprimer le
plus librement possible leur vision sur le knowledge management, nous avons procd
au travers dentretiens semi-directifs. Des questions ouvertes guidaient lentretien,
incitant la personne raconter sa conception, sa vision pour le KM ainsi que les
objectifs attendus.
www.sonatrach-dz.com.
144

6.1- Le guide dentretien :
Afin de mener cette enqute, nous avons construit un guide dentretien ; ce
dernier regroupe une soixantaine de questions organises en trois rubriques selon une
suite logique permettant la personne interroge de rpondre dune faon coordonne.
La premire rubrique concerne des questions sur lentreprise Sonatrach, notre terrain
de recherche, elles sont autour de sa cration, son volution, ses mtiers et ses
ressources humaines. La deuxime rubrique tait sur la gestion des connaissances de
cette entreprise avant la dcision de mener un projet KM ; ctait une tape
primordiale car elle est en relation avec le projet KM. Enfin, la dernire rubrique
concerne le projet KM, sa dcision, ses fondements, ses outils ainsi que ses tapes et sa
mise en uvre.
6.2- Les entretiens raliss:

Pour raliser notre enqute, nous nous sommes dplacs au niveau de
lentreprise slectionne pour que ces entretiens soient raliss sur le lieu de travail
des personnes interroges. Notre objectif tait de voir leur milieu de travail et les
mettre laise.
Nous avons interrog quatre responsables : le chef du projet knowledge
management et trois autres qui prfrent rester anonymes. Nous avons rencontr des
difficults pour fixer des rendez-vous et ces personnes.
Les entretiens ont ncessit plusieurs sances et chaque sance a dur entre
trois heures quatre heures.
Lors de ces entretiens nous avons enregistr, les rponses des personnes
interroges en prenant des notes.
145

6.3- Lanalyse des donnes :
Comme nous lavons dj signal, les rponses sont enregistres sur des
supports papiers, ce qui ncessite, aprs avoir termin nos entretiens, un dpouillement
et une analyse de ces informations.
Aprs le droulement des entretiens, nous avons eu un ensemble dinformations
non organises ; des lments de rponse certaines questions qui sont intgrs dans
dautres rponses ce qui ncessite une autre tape essentielle, cest le dpouillement et
lorganisation des donnes ; qui consiste mettre chaque information dans sa rubrique.
Pour complter notre analyse, nous avons ajout ces donnes des informations
recueillies (thse initiatrice, documents propres, des travaux et des archives concernant
le projet KM, site internet).
En possession de toutes les informations essentielles, il nous reste les deux
dernires tapes qui consistent concevoir dabord larchitecture de cette partie puis
enfin la rdiger.
7- Les difficults rencontres dans notre tude :
Nous avons rencontr plusieurs contraintes lors de notre recherche sur le terrain,
parmi ces contraintes nous citons :
La premire contrainte consiste en la difficult trouver un cas pratique sur le
knowledge management, du moment que cest un thme rcent et peu
dentreprises appartenant au pays en voie de dveloppement sy intressent
cette pratique.
Laccs au terrain : nous avons eu des difficults accder lentreprise
Sonatrach et notre accs tait possible grce des interventions.
Une fois ralis laccs au terrain de recherche, nous avons rencontr une autre
contrainte, qui est la difficult davoir linformation.
146

publique algrienne
Section 2 : La gestion des connaissances pendant lvolution lentreprise

publique algrienne.
Lvolution des entreprises publiques en Algrie est marque par plusieurs
passerelles ; chaque passerelle correspond une priode dans lhistoire et chaque
priode se caractrise par une appellation ainsi quun certains nombre de
changements au niveau de leur gestion. Parmi ces changements, existe la gestion de
connaissances qui constitue notre objet de recherche.
Dans cette section, nous allons prsenter un aperu historique sur
lmergence et lvolution de la gestion des connaissances travers ltude chaque
passerelle de lvolution des entreprises publiques algriennes.
1- La naissance des entreprises publiques en Algrie
1.1-
Lhritage colonial 1
Avant lindpendance, plus prcisment avant 1945, la cration des
entreprises publiques tait rare et ne concernait que les domaines lis lagriculture.
En effet, au cours de cette priode, lAlgrie ne disposait que dune vingtaine.
1945-1946 est une priode marque par les nationalisations opres en
France ; ces dernires ont touch mme les entreprises qui sont implantes dans ses
colonies, en loccurrence lAlgrie.
Les entreprises nationalises par la France en Algrie sont :
-
Les grandes banques de crdit (1946) ;
Les entreprises de production et de distribution (1947) ;
Certaines compagnies dassurance (1947) ;
Certaines entreprises dextraction des combustibles minraux solide

(touches directement par la loi du 17 mai 1946).
Ahmed BOUYACOUB, La gestion de lentreprise industrielle publique en Algrie , d. Office des

publications universitaires, Alger.
147

publique algrienne
En Algrie, les nationalisations franaises ne concernent pas uniquement les

entreprises publiques propres lAlgrie, mais elles ont touch galement les
branches ou les secteurs dentreprises publiques franaises (Assurances, banques
dpt ).
1958 est marqu par la conception du plan de Constantine par le prsident
franais de lpoque en vue disoler le FLN et son bras arm (ALN). Ce plan a
permis la cration de plusieurs entreprises publiques charges de raliser certains
investissements et de grands travaux.
1.2- Les premires formes de linterventionnisme de lEtat.
Au lendemain de lindpendance, lEtat algrien sest trouv devant une crise
conomique et sociale.
Pour faire face cette crise, lEtat algrien a commenc par faire fonctionner
les institutions existantes et crer un appareil administratif mieux adapt
lidologie officielle avant la dfinition du projet de socit, ce qui rend les
interventions de lEtat parses et parfois contradictoires ne rpondant quaux
exigences du moment.
1.2.1- Les conditions principales de lintervention de lEtat.
Selon les tudes et les analyses effectues sur la priode de laprsindpendance, les conditions ayant caractris linterventionnisme conomique de
lEtat sont au nombre de trois :
La mise en place dun nouveau pouvoir :
Au lendemain de 1962, les deux forces sociales (la bourgeoisie et les
travailleurs) ne peuvent directement exercer le pouvoir conomique. De ce fait,
linterventionnisme conomique de lEtat prend diffrentes formes, mais ne
touche pas fondamentalement les intrts du capital tranger qui a une meilleure
accumulation dans les hydrocarbures.
148

publique algrienne
Labsence de doctrine conomique :

En juin 1962, au lendemain des accords dEvian, le socialisme est
formellement intervenu. Sa construction tait accepte dans son principe, mais
aucun texte ne prcisait son contenu. Son rle tait compris de plusieurs faons, ce
qui rendait les interventions de lEtat imprcises et ambigus.
La faiblesse des moyens financiers :
Labsence de moyens financiers a limit lintervention de lEtat, c'est--dire
quil ne pouvait entreprendre aucune action importante.
La faiblesse des moyens financiers est due aux raisons suivantes :
-
Les caisses de lEtat taient vides ;
Le pays survivait grce laide quil reoit des autres pays ;
Au cours de la priode (1962-1964), il y a eu un grand mouvement de fuite

de capitaux vers ltranger.
1.2.2- La diversit des formes dintervention de lEtat

De 1962 1966, les interventions conomiques de lEtat ont pris plusieurs
formes, cette diversit a t consacre, sur le plan juridique, par la promulgation de
plus de 100 lois, ordonnances et dcrets qui touchent particulirement la cration,
lorganisation et la rglementation des entreprises publiques.
A la fin de 1967, le nombre dtablissements publics tait 90 dont 30 EPA
(Etablissements Publiques caractre Administratif), 23 EPIC (Etablissements
Publics caractre Industriel et Commercial), 27 socits nationales.
Ltablissement public caractre industriel et commercial est la forme la
plus utilise.
La formule EPIC a chou en raison de :
-
Cest une forme dorganisation qui apparaissait comme inadquate par

rapport lidologie ambiante de lpoque.
149

publique algrienne
Le non-fonctionnement des organes de gestion prvus par les statuts.

Lchec de lEPIC tait lorigine du passage des structures dorganisation
correspondant lintervention de lEtat, dans une conomie capitaliste, des

structures totalement tatises.
2- La gestion des connaissances dans chaque tape de lvolution des

entreprises publiques en Algrie
Entreprise publique, socit dEtat, socit nationaliste, entreprise
nationale 1 constituent un ensemble dappellation
qui dsigne lentreprise
publique dont la forme et le contenu ont nettement volu de 1963 1980.

2.1- Les entreprises autogres
Lide de lautogestion fut vhicule par le congrs de Soummam, en 1956.
Les travailleurs avaient la volont de concrtiser leurs aspirations conomiques et
sociale, pour simposer en force vive dans la rcupration des richesses, le maintien
et le dveloppement du patrimoine national et dans sa gestion 2 ; mais la
reconnaissance et lorganisation de ce systme (lauto-gestion) nont pu avoir lieu
que plus tard.
2.1.1- Les principaux textes de lois rgissant lautogestion 3
Lautogestion est un systme rglement par lEtat travers des textes de
lois ; parmi ces textes, on peut citer :
Le texte du 23 Novembre 1962 : ce texte est le premier texte de loi qui
rglemente lautogestion, cest un dcret qui institue les comits de gestion
dans les entreprises industrielles, minires et artisanales.
Necib REDJEM, Lentreprise publique algrienne : socialisme et participation , d. Office des

publications universitaires, Alger 1987, p.30
2
A.BOUYACOUB, op. cit, p.17
3
L. ALIOUAT, Essai danalyse des performances de la fonction ressource humaine dans lentreprise
publique algrienne, le cas de lENIEM , universit Mouloud Mammeri, 2006, p 108.
150

publique algrienne
Le texte du 18 Mars 1963 : ce texte est le deuxime texte qui rglemente

lautogestion, ce dcret dclare que toutes les entreprises caractre
industriel, commercial, artisanal et financier, cette date, sont en vacances
de proprit.
Dans la suite du dcret de 1963, un autre dcret dclare le 28 mars de la
mme anne que les entreprises vacantes sautogrent par les agents
suivants :
-
Lassemble des travailleurs ;
Le conseil des travailleurs ;
Le comit de gestion ;
Le directeur.
2.1.2- Les difficults de lautogestion

La mise en uvre du systme dautogestion a rencontr plusieurs difficults;
R. Nacib, dans son ouvrage, a cit 1 celles-ci :
-
La mise en place des structures au sein des entreprises publique et la fixation

du cadre juridique de lautogestion nont pas pu permettre le bon
fonctionnement des entreprises, ainsi que la promotion et la formation
professionnelle des ouvriers.
La mauvaise gestion et linhrente rpartition du pouvoir se sont traduites,

soit par la transformation du directeur, ou du charg de gestion en autorit
unique de dcision.
La difficult de la situation des travailleurs face lautorit unique de

dcision. En effet, ces derniers se sentaient toujours subordonns.
2.1.3- La gestion de connaissances dans lentreprise autogre :

Au dbut de lmergence des entreprises publiques algriennes, les connaissances
ne sont ni valorises ni gres. Les forces sociales taient classes selon les couches
1
Necib REDJEM , op.cit, p.36
151

publique algrienne
sociales ; en effet, la premire place tait pour les bourgeois, puis vient en deuxime
position les travailleurs qualifis et non qualifis, ce qui entraine labsence dune
gestion des connaissances au sein de ces dernires.
Avec lapparition de lentreprise autogre, la gestion de connaissances informelle a
merg travers lmergence de la politique de formation accompagne dune
politique de promotion. Mais la mise en place des structures et la fixation du cadre
juridique ont frein le bon fonctionnement de cette gestion.
Parmi les inconvnients de cette forme, lautorit unique du directeur et la
ngligence des travailleurs mme les plus qualifis, ce qui rend cette inconvnient
un obstacle pour la gestion de connaissances.
2.2- La rorganisation du secteur public : les socits nationales (1964-1969)

Les socits nationales taient le rsultat dune tentative dorganisation et
dexploitation du secteur publique.
2.2.1- Les conditions de cration des socits nationales
Les socits nationales ont t cres dans les conditions suivantes :
-
Lchec de la formule EPIC accompagne dune volont de centralisation ;
Les nationalisations qui ont permis lEtat de devenir propritaire dun

grand nombre dunits de production, ce qui sest traduit par la constitution
de socits dEtat ;
La cration de nouvelles entreprises dEtat, partir de 1964, en vue de crer,

de dvelopper et de grer de nouvelles activits.
Ces conditions (abondance de la formule EPIC , nationalisation et
cration de nouvelles entreprises) rendent le parc de socits dEtat plus important.

2.2.2- Les caractristiques des socits nationales
Durant la priode 1964-1969, les entreprises nationales se caractrisaient par
les principaux aspects suivants :
152

publique algrienne
Lparpillement gographique des units de production

Les entreprises nationales taient retrouves devant la construction dune
grande entreprise, partir dunits de production isoles ; cette disposition tait le
rsultat du processus de nationalisation qui a souvent touch lensemble des units
de production.
Les niveaux technologiques
Comme nous lavons dit dans le point prcdent, la socit nationale est un
regroupement dunits de production disperses. Une autre contrainte de cet
parpillement gographique rside dans lcart technologique existant entre ces
diffrentes units, ce qui rend les procds de production non uniformes mme au
sein dune mme branche. En effet, certaines units disposaient de vieux
quipements ncessitant de gros investissements de renouvellement ; dautres, plus
rcentes, avaient des quipements en panne et devant tre rpars.
La diversit de la situation commerciale
Les socits nationales taient confrontes au problme de lloignement des
sources dapprovisionnement qui taient pour, la plupart, situes ltranger, ce qui
rendait difficile lapprovisionnement des units industrielles.
Sajoutait au problme de lloignement, la diversit des fournisseurs qui ne
manifestaient pas toujours une grande joie.
2.2.3- La gestion des socits nationales
Les socits nationales taient organises la manire des socits publiques

oprant dans un rgime capitaliste ; le pouvoir tait structur selon le systme
traditionnel o la dtention du capital joue un rle important.
Lorganisation des socits nationales
Les socits nationales taient dotes dun conseil dadministration, dun
PDG ou dun DG ou les deux la fois.
1
R. Nacib, op.cit, p.43
153

publique algrienne
Le pouvoir au sein de ces socits tait prvu initialement pour agir dans les
domaines de rglement intrieur et statut du personnel.
La situation des travailleurs au sein des socits nationales
La situation des travailleurs semble dcouler la fois de la conception et du
rle quentend faire jouer lEtat lentreprise dans le processus de dveloppement.
Les socits nationales optent pour lutilisation pure et simple du statut du
personnel, les rgimes du personnel se caractrisent par un apport extensif de la
fonction publique.
2.2.4- Les problmes des socits nationales
Les socits nationales souffraient de plusieurs problmes ; nous pouvons
citer :
-
Lloignement de lapprovisionnement, ce qui rendait cette opration

difficile, voire impossible ;
Lcart technologique existant entre ces socits ;
La bureaucratie qui tait lorigine des problmes de gestion dans ces

socits et leur fonctionnement.
2.2.5- La gestion de connaissances dans la socit nationale :

Comme nous lavons dj signal, la socit nationale est un regroupement dunits
parpilles qui se caractrise par un cart de connaissances qui apparait au niveau
des qualifications et au niveau des quipements. Cet cart rend trs difficile la
gestion des connaissances de la socit nationale.
2.3- Lentreprise nationale (1970-1974)

A partir de 1970, le statut conomique et les structures organisationnelles de
lentreprise publique ont connu de profondes transformations. Ces transformations
apparaissent
au niveau des nouvelles structures et du fonctionnement de
lentreprise nationale.
154

publique algrienne
2.3.1- Les nouvelles structures

Les nouvelles structures constituent un ensemble de mcanismes qui
permettaient de transformer la nature de lentreprise publique ; ces transformations
sont :
-
Lintroduction dune planification systmatique ;
Lorganisation interne ;
Les nouvelles organisations financires.
La planification
A partir de 1970, la planification devenait une procdure exige par lEtat,
elle devenait linstrument fondamental de lconomie. Elle rgissait lensemble des
activits. En effet, les entreprises sociales constituaient les agents principaux
dexcution des objectifs de ces plans.
Lorganisation interne
Lintroduction de la planification entranait cette srie de consquences sur
lorganisation interne :
-
Le renforcement de la centralisation ;
La planification centralise introduit un nouveau systme de prise de

dcision qui transforme lentreprise en simple excuteur, des objectifs arrts
au niveau le plus lev ;
La hirarchisation des fonctions au sein de lentreprise ; en effet, les

directions, concernant la production et la distribution, sont devenues
secondaires ;
La transformation du statut juridique en vue dliminer la contradiction

importante entre le statut juridique et politique de lentreprise publique et son
statut conomique. En effet, un texte a t promulgu le 16 Novembre 1971,
qui porte sur la participation des travailleurs la gestion.
155

publique algrienne
Lorganisation financire
Des rformes financires ont t mises en place, suite la loi de finances
1970 complte par celle de 1971 ; ces rformes constituent la principale nouveaut
de lorganisation de lentreprise nationale.
Les rformes dictent lEtat un contrle financier lourd et rigoureux et lui
enlve toute autonomie financire.
2.3.2- Les objectifs de lentreprise nationale
Les objectifs assigns lentreprise nationale par le plan peuvent tre rsums en
quatre principaux points :
-
La ralisation des investissements ;
La cration demplois et la formation ;
Laugmentation de la production ;
La ralisation du surplus financier.
2.3.3- La gestion de connaissances dans lentreprise nationale:

Parmi les objectifs essentiels de la socit nationale est linstauration dune
politique de formation et lamlioration de leurs connaissances, ce qui donne une
place pour une gestion de connaissance informelle
2.4- Lentreprise socialiste (1974-1981)

La gestion socialiste de lentreprise publique a t promulgue le 16
novembre 1971 ; cette promulgation a entran lmergence dune nouvelle forme
dorganisation : il sagit de la forme socialiste des entreprises publiques algriennes.
156

publique algrienne
2.4.1- Les objectifs assigns lentreprise socialiste

Cette nouvelle forme dorganisation avait pour objectif dassurer
pleinement et dfinitivement la promotion de lhomme sur lensemble des plans
juridique, conomique, sociale et culturel 1 travers les lments suivants :
-
La participation des travailleurs la gestion ;
La formation des travailleurs ;
Lexercice du contrle.
La participation des travailleurs la gestion

La gestion socialiste des entreprises publiques transforme le statut des
travailleurs travers leurs participations la gestion ; cette participation constitue
une association qui permet aux travailleurs, par le biais de reprsentants, davoir un
droit de regard sur la gestion.
La formation des travailleurs
La participation des travailleurs la gestion des entreprises socialistes
constitue une formation pour les masses laborieuses, ce qui rendait ces entreprises
des coles de formation politique et idologique, cette exprience offre ces
derniers lacquisition dune capacit de grer les affaires et latteinte de hauts
niveaux de responsabilit.
Lexercice du contrle
La participation des travailleurs la gestion des entreprises socialistes permet
galement ces derniers dexercer un contrle permanent sur la gestion de leurs
entreprises ; ce contrle ne se limite pas uniquement aux aspects techniques de
lactivit de lentreprise, mais prend une dimension spcifiquement politique.
1.2.4.2- Les contraintes des entreprises socialistes
Le fonctionnement des entreprises socialistes est confront plusieurs
contraintes qui ont men ces dernires lchec ; nous pouvons citer :
1
A. BOUYACOUB, op.cit, p.109
157

publique algrienne
Labsence dorganigrammes dans le fonctionnement des entreprises

socialistes, ce qui a entran une confusion des attributions, des comptences
et des responsabilits ;
Manque de comptence et de main duvres qualifies, ce qui engendre une

dpendance de ces entreprises aux entreprises trangres en cas dune panne
et mme dinstallation ;
La contradiction existante entre les objectifs fixs par les entreprises et les
conditions du fonctionnement de ces dernires (mauvaises conditions de
recrutement, dtournements de fonds ).
2.4.2- La gestion de connaissances dans lentreprise socialiste :

Avec lapparition de la forme socialiste, la gestion de connaissances a
recul. La formation a pris une forme de formation par exprience travers la
participation des travailleurs la gestion. Cette exprience offre aux travailleurs la
capacit de grer les affaires et lacquisition dun haut niveau de responsabilit ; en
contrepartie, cette politique a entran un manque de comptences et de mainduvre qualifie et une dpendance vis--vis des fournisseurs trangers.
3- Le processus de restructuration des entreprises publiques algriennes

Les rsultats insatisfaisants en termes de production, la dpendance
extrieure, la non-matrise de la technologie, la centralisation du fonctionnement de
lconomie, la bureaucratie, la corruption sont autant de raisons qui ont t
lorigine du processus de restructuration des entreprises publiques algriennes.
Le processus de restructuration passe par plusieurs tapes :
-
La restructuration engage en 1981 ;
Lapplication de lautonomie de gestion aux entreprises publiques ;
La mise en place de fonds de participation ;
158

publique algrienne
La restructuration financire et la pratique de plans de redressement interne

en 1990 ;
La transformation de fonds de participation en holding public en 1996 ;
La mise uvre du dispositif banque-entreprise en 1997 ;
La mise en application du processus de privatisation de certaines entreprises

publiques algriennes.
3.1- Les restructurations organiques (1981-1983)

Le changement prsidentiel en Algrie a entran un changement radical de
la politique conomique qui sest traduit essentiellement par les premires
restructurations effectues entre 1981 et 1983.
Lenjeu essentiel de ces restructurations organiques est de rapprocher les
producteurs des centres de dcision en diminuant la bureaucratie 1 ; pour raliser cet
enjeu, un ensemble de mcanismes ont t mis en uvre.
3.1.1- Les mcanismes des restructurations organiques
Le dcret prsidentiel, dat du 04 Octobre 1980, engage la restructuration des
grandes socits nationales dans le but de casser les conglomrats que seraient
devenus des entreprises publiques et pour cela une parcellisation a t mise en
uvre ; elle vise :
La sparation des fonctions de production et de distribution ;
La spcialisation par familles homognes de produits ;
La spcialisation par activits technologiques ;
La spcialisation par activits homognes ;
La rgionalisation.
Yasmine BOUDJENAH, Algrie dcomposition dune industrie , d. LHarmattan, Paris, 2002, p 36.
159

publique algrienne
3.1.2- Les rsultats des restructurations organiques

Pas de relle dcentralisation
La dcentralisation promise et annonce dans les discours, concernant les
siges sociaux, na pas t ralise, en effet, le rapprochement des producteurs des
lieux de dcision et laffaiblissement de la bureaucratie na pas t ralis.
La parcellisation a fait reculer lintgration
La parcellisation (dcoupage) des entreprises publiques a chou ; seul le
nom des entreprises a chang.
Lintroduction de modifications au niveau des structures na engendr
aucune amlioration sensible.
3.2- Lautonomie de gestion des entreprises publiques
Le concept d autonomie de lentreprise est n lors de la quatrime
confrence nationale sur le dveloppement les 21 et 22 Dcembre 1986, mais il
faut attendre la loi 88-01 promulgue le 12 Janvier 1988 pour que cette autonomie
soit prise en considration.
A partir de cette date, lentreprise publique a t considre comme une
personne morale de droit prive, c'est--dire une socit par actions ou une socit
responsabilit limite.
3.2.1- Les rsultats de lautonomie de gestion
-
Les entreprises publiques sont diriges par une assemble gnrale des
actionnaires ;
La cration de socits financires par actions dans le but dexercer leur

droit de proprit et grer le portefeuille des actions mises par les
entreprises publiques ;
Le dpassement du systme de planification, ds 1987 ; en effet le ministre

de la planification a t remplac par le conseil national de la
planification .
160

publique algrienne
3.3- La mise en place d holdings et du dispositif banques-entreprises

La priode 1990-1997 se caractrise par la cration des holdings et les
changements introduits dans le secteur bancaire et financier.
3.3.1- La mise en place dholdings
En Mars 1997, une nouvelle loi, portant sur la gestion de capitaux
marchands, donne naissance 11 holdings publics et cinq holdings rgionaux.
Ces holdings ont bnfici dattributs de droit de proprit ; en effet, ils ont
eu la responsabilit de grer les actions de dveloppement et de restructuration des
entreprises publiques conomiques.
3.3.2- La mise en place du dispositif banque-entreprise
Le dispositif banque-entreprise a t cr au milieu des annes 1990, il
consiste soutenir les entreprises qui prsentent des perspectives relles de
redressement.
Ce dispositif a amlior plusieurs aspects dans les entreprises publiques tels
que :
-
Lamlioration de la trsorerie ;
Lamlioration de lindice de production par rapport aux annes

prcdentes ;
Une amlioration lgre au niveau du chiffre daffaires.
3.4- La restructuration des entreprises publiques locales

Les entreprises publiques locales constituent lensemble dentreprises qui ont
t cres par les collectivits locales telles que la wilaya et lAPC.
La restructuration de ces entreprises consiste en leur transformation, dans
leur majorit en socits par actions.
161

publique algrienne
Larticle 108 de la loi de finance de 1993 a soustrait la proprit des

entreprises publiques locales pour la transformer au domaine de lEtat. 1
3.5-La gestion de connaissances durant le processus de restructuration des
entreprises :
Les diffrentes tapes de restructuration des entreprises publiques sont
accompagnes de lamlioration de leur gestion de connaissances ; en effet, les
ressources humaines sont de plus en plus valorises avec la valorisation de la
fonction ressource humaine. Cependant, les tches sont partages par niveau de
connaissances et de comptences (qualification).
Les politiques de formation se sont amliores, elles ont pour objectif damliorer
leurs comptences en acqurant de nouvelles connaissances travers des formations
internes, externes et ltranger.
5- La mise en application du processus de privatisation de certaines entreprises

publiques algriennes
La privatisation est considre comme une suite aux actions de
restructuration. La loi portant sur la privatisation des entreprises publiques a t
promulgue le 23 Juillet 1995 2 , mais le dbut de son application tait 1999 aprs un
lancement officiel en Juin 1998 travers un dcret qui liste nouveau 89
entreprises publiques comme le premier lot dentreprises publiques.
Parmi les domaines de la privatisation, on peut citer :
Lhtellerie et le tourisme, le commerce et la distribution, les transports
routiers de voyageurs et de marchandises
1
2
Aliouat, op.cit, p. 125

Y. BOUDJENAH, op.cit, p.94
162

entreprise publique algrienne
Section 3: Prsentation de lentreprise Sonatrach.
Sonatrach est une entreprise ptrolire et gazire intgre sur toute la chane des
hydrocarbures, elle a toujours jou un rle cl dans le processus de dveloppement de
lAlgrie, elle est devenue au fil du temps une entreprise de grande envergure et
rayonnement international puisquelle occupe, parmi les entreprises ptrolire, le
premier rang en Afrique et le douzime dans le monde en 2004.
Dans cette section, nous allons prsenter lentreprise Sonatrach travers un
aperu historique, ses activits et sa structure. Avant dentamer cette prsentation, il
est primordial de prsenter le secteur des hydrocarbures en Algrie.
1- Le secteur des hydrocarbures en Algrie.
Le ptrole a t dcouvert en Algrie, alors quelle tait encore sous la tutelle
franaise. Son histoire remonte 1890, lorsque des indices de prsence dhuile sont
mis en vidence dans le bassin du Chlif, puis en 1948, Oued Guetterini.
Lexploration du sud algrien permet de dcouvrir plusieurs gisements, mais ce sont
les forages pratiqus Hassi Messaoud pour lhuile et Hassi RMel pour le gaz qui
ont permis de mettre en vidence les rservoirs gants que recle le Sahara, faisant de
lanne 1956 la grande anne de dcouverte.
Cest aprs lindpendance que limportance des hydrocarbures dans la vie de
la nation algrienne est apparue. Ils sont devenus au fil du temps la matrice de la
direction du pays. Le secteur des hydrocarbures remplit, aprs les nationalisations de
1971, la fonction quasi constitutionnelle au mme titre que les autres fonctions
excutives, lgislatives et judiciaires dfinies par la constitution de 1976 qui excluait
lexistence de pouvoirs spars 1.
Mamar BENGUERBA, lAlgrie en pril : gouvernance, hydrocarbures et devenir du sud , d

LHarmattan, paris 2006, p 66.
163

1.2- Le secteur des hydrocarbures en Algrie : une place stratgique et une
gouvernance consensuelle :
Depuis lindpendance de lAlgrie, le secteur des hydrocarbures a travers de
faon alterne, des priodes fastes et des priodes de crise 2 :
-
De 1962 1965 : de lindpendance de lAlgrie laccord dAlger avec le

gouvernement franais qui avait continu de grer le ptrole algrien pendant
cette priode transitoire. Cette priode a vu la cration de Sonatrach, outil de la
politique nergtique nationale.
De 1965 1971 : de laccord dAlger aux nationalisations du 24 fvrier 1971.
De 1971 1973 : des nationalisations au retournement historique des prix de la

guerre doctobre 1973.
De 1973 1986 : du choc au contre-choc ptrolier qui a t lorigine de la

grave crise financire de lAlgrie.
De 1986 1993 : enfoncement dans la crise qui a oblig le pays rchelonner

sa datte dajustement structurel sous lgide du FMI et de la banque mondiale.
En 1998 : alerte de nouveau sur les quilibres financiers du fait de la baisse des
prix du ptrole.
De 1999 2006 : priode relativement faste avec mise jour difficile mais
ralise du cadre institutionnel de recherche et de production des
hydrocarbures.
Le secteur des hydrocarbures en Algrie est largement domin par la Sonatrach.
Cette dernire dispose, elle seule, de plus de 43% du domaine minier national sur
une superficie totale de 1.5 millions de Km2.
Elle dispose, en outre, dun rseau de canalisation de plus de 14000 Km. Elle
contrle, enfin, 75% des hydrocarbures produits en Algrie.
Algerie : guide des hydrocarbures, mise jour du 1er juillet 2007 in

http://www.algeria.kpmg.com/fr/Documents/Guide%20Hydrocarbures%202007.pdf, consult le 11 novembre
2010.
164

2- Lentreprise Sonatrach : un aperu historique 3.
Dans ce point, nous allons essayer de mettre la lumire sur les moments
dterminants de lhistoire de Sonatrach.
2.1- Sonatrach entre 1963 et 1971.
Sonatrach est Cre le 31 dcembre 1963, elle avait pour missions lorigine
la prparation et la mise au point de toutes les tudes pralables la construction de
moyens de transport terrestres ou maritimes permettant de vhiculer les hydrocarbures
liquides ou gazeux; la ralisation ventuelle et lexploitation de ces moyens et, enfin,
la commercialisation de ces hydrocarbures. La premire tche confie la jeune
socit a t la construction dun oloduc pour laccroissement de la capacit
dvacuation du ptrole. Deux canalisations assuraient dj le transport du produit des
puits sahariens vers les terminaux marins au Nord, mais ne suffisaient plus vacuer
la production croissante soutire par les compagnies franaises. Devant le refus de la
partie franaise de concder une participation de 51% dans le capital de la socit de
transport devant raliser et exploiter cet oloduc, lAlgrie a dcid de construire ce
pipeline par elle-mme avec lassistance technique des Anglais et un financement
koweitien.
Ce premier conflit va dcider la partie algrienne vouloir se dgager de la
domination des compagnies franaises consacre dans les accords dvian. Elle
demande une rengociation des clauses concernant les hydrocarbures qui, mene entre
1964 et 1965, aboutit aux accords signs le 29 juillet 1965. Ces derniers garantissent
lAlgrie un prix minimum, alors que les tarifs avaient t jusque l fixs par les
socits ptrolires. Les zones prospecter, rserves totalement aux compagnies
franaises, ont t dlimites. Dans les zones rcupres, lAlgrie va conduire des
recherches grce au concours des Sovitiques, des Roumains et des Amricains pour
des oprations de prospection et de forage. Elle devient galement partenaire 50%
dans les socits concessionnaires franaises dans le cadre dune association
cooprative pour rechercher et exploiter en commun avec les compagnies franaises.
3
Document Sonatrach.
165

Ces ngociations interviennent alors que sur la scne politique algrienne, le
parti unique au pouvoir, le FLN, adopte en avril 1964 la Charte dAlger qui fixe les
orientations politiques de lAlgrie indpendante et qui raffirme la ncessit de mettre
les ressources minires et nergiques au service de lindustrialisation de lAlgrie. Le
rle de ltat est redfini : tre actif tous les stades de lactivit ptrolire et dtenir,
dans toute participation, une proportion majoritaire.
En 1965, la jeune socit est organise par projets. Elle est dirige par un
Prsident Directeur Gnral qui coiffe galement une direction de production et de
transport, un service de formation et un service de comptabilit et Finances.
En 1966, les statuts de Sonatrach sont modifis pour prendre en charge ses
nouvelles missions qui couvrent dornavant la recherche et lexploitation industrielle
et commerciale des hydrocarbures, sa structure slargit suite son dploiement en
1966 pour comprendre cinq directions (Recherche et Production, Services Ptroliers,
Distribution, Ptrochimie, tudes conomiques et financires) et trois structures
(Projets, Reprsentations ltranger et gestion dont un dpartement Personnel). Sur le
plan des moyens humains, Sonatrach dmarre avec 33 Algriens. Dans les annes
1964-1965, les quipes pionnires se sont constitues partir du vivier des diplms
envoys en formation ltranger par le mouvement de libration nationale, et qui ont
assur galement les fonctions dencadrement. Mais trs vite, un service de slection et
de formation est mis sur pied pour assurer lenvoi des techniciens dans le cadre
daccords passs avec les compagnies trangres mais aussi de bacheliers pour des
formations universitaires.
2.2.1- Sonatrach : les nationalisations.
Pour ce qui est des compagnies franaises, les ngociations, qui ont commenc
en novembre 1969, ont vis essentiellement le remaniement du systme fiscal et de
fixation des prix. Lchec de celles-ci et la dcision unilatrale de la partie franaise de
suspendre les pourparlers le 4 fvrier 1971 ont amen lAlgrie prononcer, ds le 24
fvrier, des mesures de nationalisation. Ces dernires ont permis ltat algrien de
dtenir 51% des intrts dans les socits ptrolires franaises et de devenir
166

propritaire 100% des gisements de gaz naturel et des moyens de transports
terrestres. Une ordonnance (n 71-22) mise le 12 avril 1971 vient dfinir le cadre de
lactivit des socits trangres dans le domaine de la recherche et de lexploitation
des hydrocarbures liquides. Elle abolit le rgime de concessions et consacre la formule
dassociation contrle 51% par Sonatrach pour toute entreprise dsirant uvrer
dans le domaine.
A lissue des nationalisations, la part de Sonatrach dans la production du brut
est passe de 31% en 1970 56% en 1971 et la fiscalit ptrolire, qui ntait que de
6,25% des recettes budgtaires au lendemain de lindpendance en 1963, a dpass les
25% en 1972, soit lanne suivant la nationalisation (Ediafric-IC publications, 1988).
Ces recettes, qui tombent dans les caisses de ltat titre de la fiscalit ptrolire, vont
servir financer les projets de dveloppement et renforcer Sonatrach en tant que
compagnie ptrolire.
2.2- Sonatrach entre 1972 et 1978 : accumulation et diversification
Cette priode va tre marque par un dveloppement gigantesque de
linfrastructure industrielle et par un effort de formation sans prcdent.
2.2.1- Sonatrach : la monte en cadence
A la faveur des nationalisations, Sonatrach devient dtentrice des leviers de
commande dans le secteur des hydrocarbures. Au niveau de toute la chane
(production, transport, transformation, commercialisation), elle dploie sa stratgie
dexpansion en important les technologies et les savoir-faire par le biais de diffrentes
modalits contractuelles : cl en main, produits en main, assistance technique. Le
surdimensionnement des capacits et des puissances va tre sa ligne de conduite pour
un dveloppement denvergure de tout le potentiel des hydrocarbures, dcid par le
pouvoir politique. La multiplication des projets et activits a ncessit la mise en place
dun plan directeur, tabli en 1976, sous le nom de plan VALHYD222. Ses principaux
objectifs visaient laccroissement des productions de ptrole et de gaz, la
commercialisation du gaz sous forme gazeuse et liquide, la satisfaction du march
intrieur en produits raffins, ptrochimiques, engrais et matires plastiques. Plus
167

spcifiquement, ce plan labor avec le concours de la socit amricaine Bechtel
prvoyait la ralisation, sur la priode 1976-2005, dun programme dinvestissements
comprenant notamment le forage de 2 000 puits, la construction de sept usines de
liqufaction de gaz naturel et de sept raffineries gantes et la pose de 7700 kilomtres
de pipelines. Le cot est valu 36,4 milliards de dollars dont la moiti devait
provenir demprunts internationaux. Ce programme, pour lequel Sonatrach investit,
durant la priode 1974-1978, une fois et demi le montant consenti durant les annes
1970-1973, sest traduit par une intensification des activits dexploration menant de
nouvelles dcouvertes de champs de ptrole et de gaz. Il visait galement le lancement
dun programme dlargissement des capacits de raffinage et de gammes de produits
raffins dont une partie tait exporte. Il avait pour objectif aussi la cration dune
industrie ptrochimique pour fabriquer les engrais pour lagriculture et promouvoir
une industrie de transformation des plastiques. Le rseau de transport et de
distribution, quant lui, a t renforc pour amener le ptrole et le gaz au niveau des
installations de transformation, mais aussi pour alimenter le march national en gaz et
en GPL. Lun des grands paris de cette phase dexpansion a t le dveloppement de la
liqufaction du gaz naturel par la construction de grands ensembles industriels de
traitement, de sparation et de liqufaction de gaz.
Sur la scne internationale, la conjoncture nergtique est favorable. Les pays
exportateurs de ptrole runis au sein de leur organisation (Opep) dcident
daugmenter les prix de ptrole en 1971, mais surtout en 1973-1974 (1er choc
ptrolier) o le prix va pratiquement quadrupler. Ceci allait inonder les marchs de
capitaux de ptrodollars que les banques commerciales proposaient des taux
allchants aux pays du Tiers-Monde la recherche de financement pour leurs
ambitieux projets de dveloppement. Les matres duvre de cette phase de croissance
de Sonatrach sont les divisions END et HYD. Elles disposaient de budgets importants
et de lassistance et lexpertise des bureaux dtudes et cabinets de conseil
internationaux. END construisait linfrastructure de lindustrie de transformations des
hydrocarbures et, durant les annes 70, elle lance les tudes et met en chantier prs de
200 projets dans les domaines du raffinage, de la liqufaction de gaz, de la
168

ptrochimie, des engrais, des plastiques. HYD avait le privilge de maintenir et de
faire prosprer la machine fabriquer largent travers ses activits de recherche,
de production, de transport, de forage, des services ptroliers et le laboratoire central.
Elle employait 80% de leffectif de Sonatrach. Unique pourvoyeur en devises de
ltat, lentreprise se devait de smanciper par rapport aux rgles contraignantes de
lconomie administre.
2.2.2- Sonatrach : leffort de formation
Au niveau de la formation, lobjectif affich tait ambitieux : construire au
niveau de Sonatrach des cadres ncessaires pour se passer lhorizon 1985, de toute
assistance technique trangre sauf peut-tre pour quelques spcialits de haut niveau
technique.
2.3- Sonatrach entre 1979 et 1991 : restructuration et recentrage sur fond de
crise conomique.
La dcennie 80 dbute par linstallation dune nouvelle direction la tte de
ltat qui insuffle une nouvelle orientation lindustrie par la restructuration des
entreprises du secteur public 4 et, leur tte, la plus importante, Sonatrach. Sur le plan
international, le prix du ptrole connat, en 1986, des baisses importantes rtrcissant
les rentres algriennes en devises et jetant le pays dans une crise conomique sans
prcdent. Pour sen sortir, cest du ct de Sonatrach quon va tenter de trouver
lissue en ouvrant le secteur des hydrocarbures la participation des compagnies
trangres.
2.3.1- Sonatrach : la restructuration
Malgr une phase daisance financire dope par laugmentation des prix du
ptrole (+ 47% par rapport 1979) dans lAlgrie de 1980, les nouveaux tenants du
pouvoir, qui sinstallent en 1979, tiennent se dmarquer de lpoque prcdente en la
soumettant un bilan critique. Le plan Valhyd est lobjet de polmiques et les
reproches adresses Sonatrach portent sur son gigantisme , ses effectifs
Voir section2
169

plthoriques , le recours excessif lassistance technique trangre , un appareil
de production sous-utilise et non matris , loption liqufaction trop coteuse .
travers ces critiques, cest toute la politique dindustrialisation qui est vise, plus
particulirement lhgmonie des hydrocarbures sur les autres secteurs de lconomie
et le fonctionnement des socits nationales, leur tte Sonatrach. Les premires
actions de la nouvelle quipe au pouvoir ont t lannulation des projets de ralisation
dun troisime complexe gazier sur le site dArzew et dune raffinerie Bejaia et la
nomination dun nouveau personnel dirigeant pour Sonatrach.
Au sommet de ltat, les centres de pouvoir se recomposent au profit des
ministres du Plan, des Finances, du Commerce, du Travail qui vont occuper le devant
de la scne au dtriment des industrialistes. Le nouveau discours prne
lassainissement financier, le respect de la rglementation et la rorganisation de
lconomie. En 1980, le gouvernement dcide dun plan de restructuration des
entreprises publiques. Cette mme anne, le comit central du parti FLN adopte un
document portant sur la politique nergtique nationale qui affirme sa rupture avec
celle poursuivie auparavant. Il insiste sur la ncessit dassurer la prservation des
rserves stratgiques nationales dhydrocarbures garantissant lapprovisionnement du
pays trs long terme, notamment par un rexamen de la politique dexploitation des
hydrocarbures. Les principales orientations se rsument dans une planification, au
niveau central, de la production et de lexportation, la rduction de la dpendance
extrieure et lefficacit conomique et, enfin, la rationalit de gestion qui implique la
matrise de loutil mis en place plutt que son extension.
La priode entre 1980 et 1986 se caractrise par la naissance de dix sept
entreprises dont quatre entreprises industrielles, trois entreprises de ralisation, six
entreprises de services et, enfin, quatre entreprises de gestion de zones industrielles.
Sonatrach se consacre ses mtiers de base : lexploration, la production, le transport
par canalisation et transport maritime et la commercialisation des hydrocarbures; elle
se trouve galement charge de la liqufaction du gaz naturel et de la sparation du gaz
du ptrole liquide. Elle emploie 30 000 personnes fin 1984, alors que son effectif se
chiffrait 103 000 personnes avant sa restructuration, la diffrence tant absorbe par
170

les entreprises issues de la restructuration. Cette situation na pas manqu de susciter
des ractions dopposition chez ce personnel face son dtachement de Sonatrach.
Lentreprise a aussi perdu une grande partie de son savoir-faire industriel accumul
ainsi que lautorit et le crdit dont elle disposait auprs de lOpep et auprs
dentreprises semblables du secteur ptrolier. La restructuration saccompagne dun
ramnagement de lorganigramme apport en 1987. Un directeur gnral assist de
quatre directeurs-gnraux adjoints dirige une structure organisationnelle qui se
dcline selon huit directions rattaches au sige et sept divisions oprationnelles .Nous
rappelons quaprs les oprations de restructurations qui ont touch les entreprises
publiques, une nouvelle loi en 1988 vient instituer lautonomie des entreprises.
2.3.2- Sonatrach : conjoncture internationale et ncessit dadaptation
Sur la scne internationale, la conjoncture ptrolire change et, ds janvier
1986, le prix du baril du ptrole perd 40 % de sa valeur. Cette situation la plonge dans
une crise sans prcdent qui appelle une rforme du systme conomique. Et cest
encore sur Sonatrach que laccent est mis pour sortir de la crise.
Devant le niveau dendettement du pays accumul en 1986 et lampleur des
investissements requis pour reconstituer les rserves dhydrocarbures et moderniser le
secteur, il est dcid dencourager les investissements trangers. Louverture de
lamont national devient imprative et ladaptation consquente de la lgislation
ptrolire incontournable. La loi des hydrocarbures (86-14) du 19 aot 1986 vient
offrir la possibilit de relancer lexploration et lexploitation des gisements
dhydrocarbures et dlargir la recherche des zones non encore explores par la
stimulation de la participation de partenaires trangers. Un partage des productions en
rapport avec leur pourcentage de participation leur est garanti, en contrepartie du
paiement dun droit dentre et le financement des investissements relatifs aux
techniques de rcupration. Dans le cas de dcouvertes de gisements, les frais sont
rembourss en nature ou en espces, augments ventuellement dun bonus selon les
modalits convenues. Les deux partenaires peuvent ensuite crer une socit mixte
pour la commercialisation du produit.
171

Une loi, vote le 4 dcembre 1991, va tendre le partenariat aux activits de
prospection et de recherche et couvrir le domaine du gaz. Elle ouvre lassociation des
gisements dj en exploitation et autorise le partenaire tranger construire et
exploiter des canalisations de transport. Ltape suivante va consacrer davantage
louverture lconomie de march et au partenariat tranger, et Sonatrach est appel
une considrable conversion qui implique de revoir son organisation et ses mthodes
de gestion.
2.4 Sonatrach partir de 1992 : un groupe international ou la logique de
louverture.
Pour remplir la nouvelle mission, qui vient de lui tre confie, savoir la
gnration de ressources financires qui vont permettre au pays de sortir de la crise
conomique et pour tenir compte de lvolution du contexte international mais aussi
pour accomplir sa transformation dans le cadre des lois de 1988 portant sur
lautonomie de lentreprise, Sonatrach amorce, ds 1989, une rflexion sur son
fonctionnement interne qui aboutit la dfinition, en 1992, dun projet de
modernisation.
Le projet se dcline en trois tapes. Dans une premire phase (1992-1995),
Sonatrach se concentre sur ses mtiers de base et les consolide dans les domaines
suivants: exploration, production, transport par canalisation, liqufaction et
transformation du gaz naturel, commercialisation. Lors dune deuxime tape (19952000), elle srige en groupe industriel algrien et international en dveloppant la
ptrochimie de base dans les filires ptrole et gaz et en investissant ltranger dans
des oprations lies lexploration, la production ou lachat de rserves. Une troisime
phase (au del de 2000) permettrait de crer et matriser de nouveaux mtiers proches
de son savoir-faire comme les services, les mines ou, encore, lagro-alimentaire.
Ce processus de modernisation, selon ses concepteurs, doit sarticuler autour de
la culture et des valeurs de lentreprise identifies au nombre de huit : lengagement
dans lintrt du pays, lesprit dentreprise, lthique, le professionnalisme, la
confiance, lesprit dquipe, lexemplarit, la qute de lexcellence et lquit. Au
172

niveau de lorganisation, cinq principes sont retenus : organisation par mtiers,
dcentralisation, transparence, efficacit et ractivit. Quant aux principes qui doivent
guider le management, ils reposent sur des orientations claires, des objectifs nets, la
responsabilit individuelle, la responsabilisation des structures oprationnelles sur les
oprations quelles conduisent, la valorisation des ressources humaines et la primaut
de lintrt du groupe dans toutes les dcisions. Au volet de la gestion de la ressource
humaine, les objectifs assigns sont : lidentification et la scurisation des forts
potentiels, la remise niveau qualitative travers la formation et le recyclage,
particulirement chez les managers, la leve des obstacles matriels et sociaux,
lencouragement de la mobilit inter et intra-activits pour diversifier et capitaliser les
expriences, la motivation, la culture et lesprit dquipe, le renforcement de la
communication tous les niveaux.
Ce plan qui explicite la stratgie de lentreprise pour la dcennie venir va
servir de guide toutes les actions de transformations que mnera Sonatrach sagissant
de ses activits et installations quelle rnove et dveloppe, de son organisation quelle
redfinit ou des ressources humaines levier de modernisation quelle met au cur
de son renouvellement.
3- Les mtiers de la Sonatrach :
Les mtiers de lentreprise Sonatrach portent sur toute la chane des
hydrocarbures, en commenant par la recherche et lexploration jusqu la
transformation des hydrocarbures et leur commercialisation aux consommateurs
finaux.
Il est possible de regrouper ces mtiers en quatre activits :
L'amont ptrolier ;
L'aval ptrolier ;
Le transport par canalisation
La commercialisation des hydrocarbures et des produits ptroliers.
173

3.1- Lamont ptrolier :
LAMONT a en charge la recherche, l'exploitation et la production des
hydrocarbures. Ses missions sont principalement axes sur le dveloppement des
gisements dcouverts, l'amlioration du taux de rcupration et la mise jour des
rserves.
L'activit AMONT intgre dans sa stratgie oprationnelle les filiales qui lui
sont rattaches telles que : ENAGEO (entreprise nationale des gophysiques), GCB
(socit nationale de gnie civil et btiment), ENSP (entreprise nationale des services
aux puits), ENTP (entreprise nationale des travaux aux puits), ENAFOR (entreprise
nationale de forage) et ENGTP (entreprise nationale des grands travaux aux puits).Ces
filiales participent au dveloppement et l'exploitation des hydrocarbures.
La recherche, lexploration et lexploitation de gisements dhydrocarbures
constituent le cur de mtier du Groupe Sonatrach. Leffort dexploration (en propre
ou en association), pour dcouvrir de nouveaux gisements et optimiser lexploitation
des anciens gisements, sest poursuivi en 2007 non seulement en Algrie, mais aussi
au mali, en Mauritanie, au Niger, en Egypte et en Libye pour lAfrique, ainsi quau
Prou, en Amrique latine.
En 2007, la production totale dhydrocarbures a progress sensiblement pour
atteindre 233,3 millions de TEP, ce qui reprsente une volution de 2 % par rapport
lexercice prcdent. Les partenaires y ont contribu pour 72,3 millions de TEP, soit
31 %.Lactivit forage dexploration sest intensifie en 2007, avec 114 puits fors
dont 31 % en association. Cela correspond prs de 326 000 mtres fors dont 54 %
en association.
3.2- Laval ptrolier :
L'Aval a en charge l'laboration et la mise en uvre des politiques de
dveloppement et d'exploitation de l'aval ptrolier et gazier.
174

Lactivit aval a pour missions essentielles l'exploitation des installations
existantes de liqufaction de gaz naturel et de sparation de GPL, de raffinage, de
ptrochimie et de gaz industriels (Hlium et azote).
Sonatrach dispose travers son activit Aval de quatre complexes de GNL,
deux complexes de GPL, deux complexes ptrochimiques, une unit de PEHD
appartenant la filiale ENIP (Entreprise Nationale de L'Industrie Ptrochimique), cinq
raffineries, une unit d'extraction d'hlium et deux filiales de maintenance et de gestion
des zones industrielles SOMIZ et SOMIK.
Un nouvel essor a marqu les activits Aval du Groupe. Sonatrach va ainsi
raliser seule le nouveau train de liqufaction de Skikda et les trois nouveaux trains de
GPL dArzew. Par ailleurs, Sonatrach, forte des partenariats conclus en 2007, a lanc
de grands projets parmi lesquels le vapocraqueur dthane dArzew, les complexes
dAmmoniac dArzew et de Bni Saf et les olfines de Skikda. Enfin, engage dans
une diversification stratgique de ses activits, Sonatrach sest associe pour
lexploration et la mise en valeur de gisements de minerais, ainsi que pour la
ralisation dun complexe industriel de production dAluminium.
3.3- Le transport par canalisation :
Le transport par canalisation a pour missions :
Le dveloppement et la ralisation des canalisations de transport des
hydrocarbures produits partir des gisements de ptrole brut, condensat, gaz
naturel et GPL ;
L'exploitation du systme de transport par canalisation ;
La maintenance du systme de transport par canalisation.
3.4- La commercialisation :
La commercialisation a pour missions :
La commercialisation des hydrocarbures et des produits ptroliers tant sur le
march international que sur le march national ;
175

Le trading et le shipping des hydrocarbures (Sonatrach dispose d'une flotte
importante de mthaniers, de GPLiers et de ptroliers) ;
Le business dveloppement l'tranger.
4- Lorganigramme de la Sonatrach :
La figure suivante prsente la division de lentreprise Sonatrach :
Figure n24 : lorganigramme de lentreprise Sonatrach.
Prsident,
Comit excutif
Secrtaire gnrale
Sonatrach
internationa
l Holding
Chef de cabinet
Suret interne de
lentreprise
Activit Amont
Holding services
Comit dexamen et
dorientation
Activits
Holding
Sonatrach
Activit aval
Holding raffinage
Et chimie des
Direction
Direction
Ressources
Juridiques
Finances
Audit
Stratgie,
Sant,
Activits
Coordination
Source : sonatrach, 2011.
176
Activits
Holding

Le schma de la macrostructure sarticule en consquence, autour :
De la Direction Gnrale ;
Des Activits Oprationnelles ;
Des Directions Fonctionnelles
4.1- La direction gnrale :

La Direction Gnrale du Groupe est assure par le
Prsident Directeur
Gnral, assist du Comit Excutif. Le Secrtaire Gnral assiste le Prsident

Directeur Gnral dans le suivi et la cohsion du management du Groupe.
Un Comit dExamen et dOrientation, auprs du Prsident Directeur Gnral,
apporte lappui ncessaire aux travaux des organes sociaux du Groupe.
Le service Sret Interne de lEtablissement (SIE) relve galement de la Direction
Gnrale.
4.2- Les activits oprationnelles :
Les Activits Oprationnelles exercent les mtiers du Groupe et dveloppent
son potentiel daffaires tant en Algrie quen international.
Il sagit de lActivit Amont (AMT), de lActivit Aval (AVL), de lActivit
Transport par Canalisations (TRC) et de lActivit Commercialisation (COM).
Chacune de ces Activits est place sous la responsabilit dun Vice Prsident
4.3- Les directions fonctionnelles 5 :
Les Directions Fonctionnelles laborent et veillent lapplication des politiques
et stratgies du Groupe. Elles fournissent lexpertise et lappui ncessaires aux
Activits Oprationnelles du Groupe. Elles sont organises en cinq (05) Directions
Coordination du Groupe :
Ressources Humaines, place sous la responsabilit de la Directrice Excutive
RH; Stratgie,
www.sonatrach-dz.com
177

Planification et Economie, place sous la responsabilit de la Directrice
Excutive SPE ;
Finances, place sous la responsabilit du Directeur Excutif FIN ;
Activits Internationales places sous la responsabilit du Directeur Excutif

des Activits Internationales ;
Activits Centrales places sous la responsabilit du Directeur Excutif ACT ;

Et quatre (04) Directions Centrales :
-
Audit Groupe, place sous la responsabilit du Directeur Central ADG ;
Juridique, place sous la responsabilit du Directeur Central JUR, Sant ;
Scurit et Environnement place sous la responsabilit du Directeur

Central HSE ;
Coordination Technique et Dveloppement place sous la responsabilit

de la Directrice Centrale TEC.
5- La Sonatrach : les ressources humaines.

5.1- Leffectif de la Sonatrach :
Leffectif total de la Sonatrach volue dune anne une autre, cela est d
laugmentation du nombre annuel de recrues. En effet, comme le montre le tableau
n9, leffectif total de Sonatrach slve 41 204 salaris (2008), ses effectifs
permanents ont enregistr une hausse de 12,5 % depuis 2004. Cette progression est le
rsultat des efforts de recrutement entrepris par cette entreprise, et traduit une
augmentation de la population universitaire qui reprsente 43,4 % des effectifs
permanents.
Le tableau suivant permet une illustration de lvolution de leffectif par
catgories socio-professionnelles.
178

Tableau n 9: Evolution des effectifs de lentreprise Sonatrach entre (2004-2008)
2004
2005
2006
2007
2008
Cadre
12 533
13 359
14 216
15 670
16 064
Maitrise
16 383
16 792
17 570
18 053
18 806
Excution
7 710
7 054
6 226
6 010
6 334
Effectif
36 626
37 205
38 012
39 733
41 204
total
Source : tabli par nous mmes partir des donnes de lentreprise Sonatrach.
Llment fminin est prsent dans les ressources humaines de lentreprise

Sonatrach, son effectif reprsente 13,5% de leffectif total permanent. Comme le
montre la figure n2, leffectif fminin a volu de 3 919 en 2003 5 195 en 2007,
cette volution est estime 32,6 %.
Tableau n 10: volution de leffectif fminin entre 2003 et 2007.
Leffectif
2003
2004
2005
2006
2007
3 919
4 088
4 295
4 572
5 195
fminin
Source : tabli par nous mmes partir des donnes de lentreprise Sonatrach.
5.1.1. La gestion des ressources humaines au sein de lentreprise Sonatrach.

La gestion des ressources humaines est apparue dans lorganisation de la
Sonatrach en 1987 sous la forme dune direction constitue de quatre sous-directions
(Carrires et planification, Audit et rglementation, Formation, Mdecine et Relations
de travail) ; chacune est charge dans le domaine qui la concerne, la conception, de la
mise en uvre et le suivi des politiques, systmes et procdures. Mais la gestion des
179

ressources humaines va rellement saffirmer loccasion de la mise en uvre du
projet de modernisation.
Mme avant 1987, la gestion des ressources humaines existe sous lappellation
gestion du personnel , elle est apparue en 1966 ; elle sest rige en 1990, en une
direction centrale au niveau de lentreprise, organise autour de quatre dpartements
(slection et formation, gestion du personnel, relations industrielles et personnel du
sige) que compltent trois structures responsables de la mdecine de travail, de
lhygine et scurit et enfin de la planification des carrires.
180
Conclusion du chapitre I :
Notre cas pratique seffectuera au sein dune entreprise publique algrienne, il
sagit dune tude monographique dicte par la nature de notre thmatique (une prise
de dcision).
Lentreprise Sonatrach tait notre terrain de recherche, elle constitue la seule
entreprise publique algrienne qui sintresse au KM travers une mise en place dun
projet knowledge management.
Notre mthode de recherche est qualitative ; nous avons men des entretiens semi
directifs auprs des responsables pilotes du le projet KM.
181
Chapitre II : la gestion de
connaissance au sein de lentreprise
Sonatrach.
Chapitre II : La gestion de connaissances au sein de lentreprise Sonatrach.
Introduction du chapitre II:

Parmi les questions que nous avons poses lors de notre entretien, en voici
deux :
Avez- vous une gestion de connaissances au sein de votre entreprise ?
Comment les connaissances de lentreprise Sonatrach sont gres ?
Les personnes interroges ont rpondu que les connaissances de lentreprise
Sonatrach ne sont pas gres.
Cette rponse nous a pouss organiser ce chapitre, o nous allons essayer de
vrifier lexistence et les caractristiques de la gestion de connaissances travers
quelques dterminants: la formation du personnel, les actions de lentreprise vis vis
du transfert de technologie et vis--vis des dpart des ses employs. Cette analyse a
pour objectif dtudier la gestion de connaissances dans la priode avant projet et tirer
ses limites qui constituent le fondement de la nouvelle priode (projet knowledge
management).
182
Chapitre II: la gestion de connaissance au sein de lentreprise Sonatrach .

Section 1: La formation du personnel au sein de lentreprise Sonatrach.
La formation du personnel est parmi les proccupations majeures de lentreprise
Sonatrach ; elle nest pas rcente puisque elle remonte plusieurs annes en arrire.
Dans cette section, nous allons essayer de vrifier lexistence de la gestion de
connaissances au sein de cette entreprise travers la pratique de la formation du
personnel.
1- Formation du personnel et gestion des connaissances : quelle relation ?
Comme nous lavons vu dans le deuxime chapitre de la premire partie, la
gestion de connaissances est un processus de cration, denrichissement, de
capitalisation et de diffusion de connaissances au sein dune entreprise. La formation
du personnel fait partie intgrante de ce processus au sein dune entreprise, elle
constitue un moyen dapprentissage pour les employs ; cest ainsi quune bonne
gestion de la formation constitue une bonne gestion de connaissances du moment o
elle se fait aprs une tude des besoins en formation puis, dcider quels sont les
employs censs dtre form.
La formation du personnel a pour objectif damliorer et denrichir les
connaissances et les comptences des employs, elle vise galement les actualiser.
En effet, tous les savoirs nouveaux, actualiss et utiles sont toujours acquis via la
formation.
2- les objectifs de la formation au sein de lentreprise Sonatrach.
Lentreprise Sonatrach vise travers la formation plusieurs objectifs ; parmi
ces objectifs, nous citons :
Dvelopper les comptences managriales ;
Prparer la relve pour les postes cls ;
Former des spcialistes dans les mtiers de base (Forage, Rservoir
Engineering...) ;
Impulser la culture HSE et dvelopper les comptences dans la scurit
industrielle ;
183
Professionnaliser les cadres dans les mtiers ressources humaines, finances,

juridique, audit
Dvelopper la spcialisation et lexpertise dans les domaines des finances, de

lconomie ptrolire, de la fiscalit ptrolire et du management des projets ;
Gnraliser le dispositif dinduction pour tous les cadres nouvellement recruts.
3- Etat des lieux de la formation au sein de Sonatrach.
3.1- Le plan de formation au sein de Sonatrach :
La formation au sein de lentreprise Sonatrach ne se fait pas au hasard, mais elle
seffectue selon un processus de formation. Ce processus se droule selon trois tapes :
Identification des besoins ;
Analyse des besoins ;
Elaboration des plans et budgets.
3.2-
Identification des besoins :

Lidentification des besoins en formation au sein de lentreprise Sonatrach
seffectue par lidentification, dabord, de laxe stratgique, c'est--dire dfinir les

objectifs viss par cette formation pour identifier par la suite, sur la base de cet axe
stratgique, le domaine vis par cette formation pour, enfin, dtecter la population
cible ; en dautre termes, les employs concerns par cette formation.
3.3-
Analyse des besoins :
Une fois les besoins identifis, vient ltape de leur analyse. Cette tape repose sur
linterrogation de son personnel et ltude des postes de travail et des changements
technologiques et organisationnels.
3.4-
laboration des plans et budgets :
Au cours de cette phase, lentreprise Sonatrach va :

Fixer les budgets ncessaires pour laborer les actions de formation ;
Elaborer le plan de formation. Ce plan contient les indications suivantes :
184

-
Objectifs du plan de formation ;
Dure de la formation ;
Leffectif qui sera form ;
Cot de formation.
4- les types de formation applique au sein de lentreprise Sonatrach :

Lentreprise Sonatrach applique des formations de diffrents types :
Formation interne ;
Formation externe ;
Formation ltranger.
4.1-
La formation interne :
Les formations internes lentreprise Sonatrach sont aussi appeles aussi des
formations en intra-entreprises ; elles comprennent celles qui seffectuent dans ses

centres de formation tels que lIAP, CPE, NAFTOGAZ et aussi au niveau des centres
de formation des activits Amonts et Avals.
La part de formation interne constitue 89%, lquivalent de 45 6718 Hommes
par jour 1 en 2010. Ce type de formation constitue le plus grand pourcentage sur
lensemble de la formation au sein de lentreprise Sonatrach (voir tableau n11).
4.2-
La formation externe :
Les formations externes sont celles qui seffectuent en Algrie, en dehors de
lentreprise Sonatrach et de ses centres de formation.

La part de la formation externe constitue 11%, lquivalent de 5437 Hommes par jour
en 2010. Le pourcentage de ce type de formation est infrieur celui de la formation
interne (voir figure n 25).
La source de ces statistiques est la direction des ressources humaine de lentreprise Sonatrach
185

4.3-
La formation ltranger :
Les formations ltranger existent au sein de lentreprise Sonatrach, mais elles
sont insignifiantes par rapport aux deux autres types de formation.

Le tableau et la figure suivants montrent la part de chaque type de formation sur les
trois annes suivantes 2005, 2006,2008.
Tableau n11 : rpartition de la formation selon son type :

2005
2006
2007
72
76,1
75,8
ALGERIE
24
20,5
20
ETRANGER
3,4
4,2
INTRA (CPE, IAP,

NAFTOGAZ)
Source : Sonatrach, direction des ressources humaines, 2010.
186

Figure n25: rpartition de formation selon son type.
Source :Sonatrach, direction des ressources humaines,2010.
5- Les domaines concerns par la formation au sein de lentreprise

Sonatrach.
Au sein de lentreprise Sonatrach, la formation concerne les activits cur de
mtier (mtiers de base, Maintenance, Scurit industrielle et environnement) et les
mtiers de soutien, c'est--dire que Sonatrach vise enrichir les connaissances et les
comptences de ses employs dans les activits que nous avons cites, ce qui entrane
indirectement laccumulation de son patrimoine de connaissances.
La figure suivante permet de voir les
domaines de formation dans lentreprise
Sonatrach.
187

Figure n26 : Les domaines de formation dans lentreprise Sonatrach.
Source : www.sonatrach-dz.com.
6- Les diffrents efforts de formation au sein de lentreprise Sonatrach :

Lentreprise Sonatrach donne une grande importance la pratique de la
formation. Cela apparat dans les diffrents efforts quelle fournit, en termes deffectif
form, en termes de rpartition de temps et aussi en termes de cot.
6.1-
Efforts de formation : en termes deffectifs forms.

Les efforts de lentreprise Sonatrach en termes deffectifs volue dune anne
lautre : de 16 541 en 2005, 17 502 en 2006, 21 780 en 2007 jusqu' 23 286 en

2008, c'est--dire de 45% de leffectif total permanent en 2005 46% en 2006 55%
en 2007 jusqu' 58% en 2008.
Lvolution de leffectif form au sein de lentreprise Sonatrach
implique
lvolution des connaissances et des comptences de ses employs ainsi que

lenrichissement de son patrimoine de connaissances.
188

Comme le montre la figure n27, un nombre important de leffectif form
concerne lactivit amont et cela en raison de la dtention de cette activit dun grand
nombre de connaissances et dun important rservoir de savoir-faire stratgique.
Le tableau suivant montre le taux de leffectif form ainsi que la dure moyenne de
formation par agent.
Tableau n12 : Bilan de formation (anne 2005-2008).
Anne
Effectif form/effectif
permanent total
2005
2006
2007
2008
45%
46%
55%
58%
20jours
26jours
20jours
19jours
Dure moyenne de
formation de formation
par agent
La figure suivante offre une illustration de lvolution de leffectif form par

activit
189
Figure n27 : volution de leffectif form entre 2005 et 2008.
Source: Sonatrach, direction des ressources humaines, 2010.
6.2-
Effort de formation : en termes de catgories socioprofessionnelles.

La rpartition de la formation au sein de lentreprise Sonatrach seffectue
dabord, selon les activits, comme nous lavons dj vue ; puis, dans chaque activit,
une autre rpartition merge, cest celle qui se fait par catgories socioprofessionnelles
190

Tableau n13 : Le taux de rpartition de la formation en catgorie socioprofessionnelles.
2005
2006
2007
Cadres
61
56
63
Maitrise
33
37
29,83
Excution
6,5
Comme le montre le tableau n11 :

Le taux de formation des cadres tait de 61% en 2005, a diminu jusqu 56%
en 2006 en gardant toujours sa premire position, pour augmenter jusqu' 63%
en 2007 ;
Le taux de formation de la catgorie Maitrise tait 33% en 2005, il a augment
jusqu 37% en 2006, en gardant sa deuxime position, puis il a diminu
jusqu 29,83 en 2007 ;
Le taux de formation de la catgorie Excution tait de 6% en 2005, de 7% en
2006 avec une lgre augmentation et de 6,5% en 2007.
La grande part de la formation est bnficie par la catgorie des cadres, vient
en second lieu la catgorie matrise et, enfin, la catgorie excution. Nous pouvons
interprter ce constat par la volont de
lentreprise Sonatrach denrichir les
connaissances et comptences de ses cadres et de ses experts qui constituent

lensemble de ses connaissances stratgiques.
La figure suivante permet de mieux voir lcart, en termes de formation, qui
existe entre les diffrentes catgories socioprofessionnelles.
191

Figure n28 : rpartition de la formation en catgorie socio-professionnelles.
6.3-
Efforts de formation : en termes de la dure de formation.

La rpartition de la dure consacre pour la formation, au sein de lentreprise
Sonatrach, ne se fait pas au hasard, elle diffre dune anne lautre.

Cette dure dpend du rsultat du processus de planification du plan de
formation ; lors de ce dernier, lentreprise Sonatrach analyse ses besoins en formation
pour dcider quelles sont les activits qui ont besoin dtre formes, puis elle va
allouer chaque activit le temps ncessaire ainsi que les moyens pdagogiques et
financiers.
Les deux figures suivantes offrent une illustration de la diffrence entre la dure
de formation alloue pour chaque activit en 2005 et celle alloue pour chaque
activit en 2008.
192

Figure n29 : Rpartition moyenne de la dure des formations par domaine en
2005.

Figure n30: Rpartition moyenne de la dure des formations par domaine en
2007.
193

6.4-
Efforts de formation : en termes de cot.

Lentreprise Sonatrach fournit chaque anne un budget qui permet le
droulement de la formation de ses personnels, ce dernier augmente dune anne

lautre ; il a augment de 6074,63 DA/jour/agent en 2005, 6901,67 DA/jour/agent en
2006, 10024,73 DA/jour/agent en 2007 pour atteindre 13 603,72 DA/jour/agent en
2008.Ces montants sont montrs dans le tableau suivant :
Tableau n14 : effort financier en terme de formation de 2005 jusqu 2008.

Anne
2005
2006
2007
2008
Budget
6 074,63DA
6 901,67DA
10 024,73DA
13 603,72DA
6,20%
7,60%
9,49%
moyen/jour/agent
Taux par rapport 4,75%
la masse
salariale
La rpartition du budget de formation par activit au sein de lentreprise

Sonatrach ne se fait pas au hasard, mais elle seffectue selon le budget consacr pour
chaque agent, selon la dure de formation pour chaque activit et selon aussi leffectif
qui sera form.
La figure suivante montre lcart du budget entre les diffrentes activits sur les
quatre annes : 2005, 2006, 2007 et 2008.
194
Figure n31: rpartition du budget selon les activits.
195
Chapitre II : la gestion de connaissance au sein de lentreprise Sonatrach.

Section 2 : Le transfert de technologie vers lentreprise Sonatrach.
Le transfert de technologie constitue notre deuxime dterminant travers
lequel nous allons essayer de vrifier lexistence dune gestion de connaissances au
sein de lentreprise Sonatrah en montrant, dabord, les difficults quelle rencontre en
termes de connaissances lors de ce transfert et comment elle gre ces difficults.
1- Le transfert de technologie : de quoi parle-t-on ?
Le dveloppement des entreprises est un impossible sans la mise en place dune
infrastructure technologique.
LAlgrie est parmi les pays sinscrivant dans la liste des pays en voie de
dveloppement qui souffrent dun manque dinfrastructures et dune technologie qui
permet ces pays davancer.
1-1 La notion de technologie :
Avant dentamer la dfinition du terme transfert de technologie , il est
pralable de dfinir, dabord, le concept technologie .
Lorganisation mondiale de la proprit industrielle dfinit le terme technologie
comme tant un ensemble de connaissances systmatiques servant la fabrication
dun produit, lutilisation dun procd ou la prestation de services, quil sagisse
dune invention, dun dessin industriel, dun modle fonctionnel, ou dun nouveau
type dusine, de renseignement, de connaissances techniques ou de services de laide
fournis par les experts pour la conception, linstallation, lexploitation ou lentretien
dune usine commerciale ou industrielle 1.
Possder une technologie permet pour ses dtenteurs (les pays dvelopps) de
dtenir le pouvoir, son transfert constitue un instrument de dveloppement des pays
non encore industrialiss 2
Daniel ROUACH, management du transfert de technologie : lart de cooprer, innover, veiller , d puf,
Paris, 1999.p 9.
Azzouz KERDOUN, les transfert de technologie vers les pays en voix de dveloppement , d OPU, Alger
1999, p 73.
196

1-2 La notion de transfert de technologie :
Le terme de transfert de technologie, au sens gnral, est vieux comme
lhumanit: chaque fois quun homme a invent un instrument nouveau et que cet
instrument a t imit et utilis par dautres hommes, il ya eu transfert de
technologie .
Le mot grec trans signifie le passage dune entit une autre 1. Ce qui donne
au terme transfert de technologie le sens suivant :
Cest le passage dune technologie dune entreprise une autre et, dans le cas
de transfert international 2, dun pays un autre.
2- Le transfert de technologie au sein de lentreprise Sonatrach :
Lentreprise Sonatrach est parmi les entreprises qui importent, presque chaque
anne, de nouvelles machines, qui sont construites base de connaissances
spcifiques ; il sagit dun transfert de technologie, sous forme de matriel, des pays
dvelopps vers lentreprise Sonatrach.
2-1 Les difficults de transfert de technologie au sein de lentreprise Sonatrach :
Lentreprise Sonatrach est confronte plusieurs contraintes 3, lors de son
processus dimportation de nouvelles machines ; parmi celle-ci, nous citons celle qui
sattache notre problmatique:
Une fois la nouvelle technolologie intgre dans le terrain de travail,
lentreprise Sonatrah commence lexploitation. Cest lors de cette phase que les
problmes sont ressentis ; ce sont ceux de lutilisation effective de loutil
import. Il sagit de graves difficults dans linstallation et le fonctionnement de
ces machines.
D. ROUAH, op. cit. p 1.

Alain BOUTAT, Les transferts internationaux de technologie , d presses universitaires de Lyon, Paris,
1986, p 185.
3
F.Z OUFRIHA, A.DJEFLAT Industrialisation et transfert de technologie dans les pays en dveloppement :
le cas de lAlgrie , d OPU-Publisud, Paris, 1987, p 112.
2
197

2-2 Le transfert de technologie et la gestion de connaissance : quelle relation ?
Le transfert de machines, construites base de connaissances compliques dun
pays avanc en termes de technologie, vers une entreprise algrienne entrane le
problme de non adaptation de son personnel au fonctionnement de ces
dernires.
Les actions mises en uvre par ces entreprises pour dpasser ce problme
constituent une forme de gestion de connaissances et de ses comptences en vue
de les adapter de nouvelles connaissances importes.
2-3 Lentreprise Sonatrach : des efforts dadaptation.
Pour surmonter les contraintes rencontres
lors de linstallation et du
fonctionnement du matriel import, lentreprise Sonatrach fournit des efforts pour

sadapter ces nouvelles connaissances.
Ces efforts sont les suivants :
2-3-1 Effort de formation :
Les efforts, en termes de formation fournis par lentreprise Sonatrach sont
deux niveaux : soit au niveau interne, soit au niveau externe.
Des formations externes :
Pour maitriser le fonctionnement du matriel import, Lentreprise Sonatrach
dcide dorganiser des formations ltranger dans les usines de ses
partenaires.
Les formations ltranger concernent essentiellement les techniciens
suprieurs, les agents de matrise et les cadres, c'est--dire les segments
demandant le plus de qualifications techniciennes spcifiques ce nouveau
matriel.
Des formations internes :
Pour intgrer les nouvelles machines dans son terrain oprationnel et en adapter
ses employs, des formations internes sont organises au sein de lentreprise
Sonatrach.
198

Pour mettre en uvre ces formations, lentreprise Sonatrach engage son
partenaire ralisateur, vendeurs du know how, assurer le transfert de
connaissances ncessaires pour son personnel.
2-3-2 Autres efforts dadaptation :

Pour matriser le fonctionnement du matriel import, lentreprise sonatrach fait
appel des cabinets de consulting et des bureaux dtudes pour solliciter leur aide
(trouver des solutions aux contraintes auxquelles elle est confronte).
2-4 la dpendance de lentreprise Sonatrach vis--vis de son fournisseur :

Lors de la formation (transfert de connaissances) des employs de lentreprise
Sonatrach, le fournisseur garde toujours pour lui-mme des secrets quil ne peut pas
divulguer.
En cas de panne ou de problme de fonctionnement auxquels les comptences
de Sonatrach ne peuvent pas faire face, le recours au fournisseur simpose, ce qui
entrane une dpendance de cette dernire vis--vis de son fournisseur.
199
Chapitre II : la gestion de connaissance au sein de lentreprise Sonatrach .

Section 3 : Etat des lieux des connaissances au sein de lentreprise Sonatrach.
Cette section vise, dune part, montrer le problme de perte de connaissances
au sein de lentreprise Sonatrach et, dautre part, la vrification de lexistence de la
gestion de connaissances travers les actions mises en uvre pour minimiser les effets
ngatifs rsultants de ces pertes.
1- Les dparts volontaires au sein de lentreprise Sonatrach:
Lentreprise Sonatrach souffre, ces dernires annes, du phnomne de dpart
de ses employs les plus comptents qui dcident volontairement de quitter leur
entreprise, pour offrir leurs comptences pour une autre entreprise en changeant
carrment de pays. Ces dparts entrainent pour cette entreprise une perte de ses
connaissances et de ses comptences.
1.1-
Lestimation des dparts volontaires :

Le nombre de dparts volontaires est estim 307 1 employs par an ; ce qui
nous donne, depuis 2000 jusqu' 2011, un nombre de 3377 dparts volontaires.
Si nous raisonnons en termes de connaissances, nous pouvons conclure que
lentreprise Sonatrach perd 3377 puits de connaissances entre 2000 et 2011.
1.2-
Pourquoi ces dpart volontaires au sein de lentreprise Sonatrach ?

Parmi les raisons principales des dparts volontaires, il ya le salaire. Celui
quoffre lentreprise Sonatrach ses cadres est parmi les plus faibles dans le secteur
des hydrocarbures travers le monde 2, ce qui pousse ces derniers quitter leurs
entreprises pour aller vers les socits concurrentes qui offrent un salaire vingt fois
suprieur celui de la Sonatrach.
Pour limiter ces dparts, lentreprise Sonatrach a annonc, parmi ses
perspectives, quelle allait dsormais mettre en place une nouvelle grille des salaires 3.
Source Sonatrach.
Hayet KENDEL, op.cit.
3
Hayet KENDEL, op. cit.
2
200

1.3-
Le recrutement au sein de Sonatrach : un remplacement des dparts

volontaires.
Au sein de lentreprise Sonatrach, les dparts volontaires ne se font pas
subitement, mais en respectant la convention collective de lEtat qui oblige les

employs, qui veulent quitter cette entreprise, prolonger leurs dcisions de dpart en
attendant quelle trouve des remplaants. Ce prolongement dpend de la catgorie des
cadres :
Un cadre moyen est oblig dattendre 6 mois ;
Un cadre suprieur est oblig dattendre une anne ;
Durant cette priode (six mois ou une anne), lentreprise Sonatrach trouve des
remplaants qui sont dans la majorit du temps non expriments.
1.3.1- la procdure de transfert.
Le nouveau recru va se trouver en face de lancien cadre occupant le mme
poste pendant quelques jours et ds fois quelques mois. Durant cette priode lancien
cadre (celui qui a pris la dcision de partir) soccupe de la formation du nouveau recru,
ou au moins lui transfrer les points essentiels concernant le droulement de sa tche.
Daprs notre enqute, il nexiste ni un texte de loi qui oblige lancien cadre
transfrer ces connaissances pour le nouveau recru ni un contrle qui veille sur cette
procdure, ce qui rend ce transfert dpendant de la personnalit et de la volont de
lancien cadre : sil est gnreux et non opportuniste, il va aider ce nouveau, sinon il va
le laisser sans aucun dtaille de son poste.
Les systmes dincitation et de reconnaissance sont parmi les raisons qui
peuvent amliorer la procdure de transfert ; mais, malheureusement, ces incitations
nexistent pas au sein de lentreprise Sonatrach, ce qui engendre de la ngligence voire
labsence de cette procdure.
201

1.3.2- la formation aprs le recrutement :
Lentreprise Sonatrach organise, chaque nouveau recrutement, une formation
initiale qui permet au nouveau recru de dcouvrir son entreprise, son environnement
ainsi que son poste.
2- Les dparts en retraite au sein de lentreprise Sonatrach :
Lentreprise Sonatrach souffre ces dernires annes de laccroissement du
nombre de dparts en retraite, qui se traduit par une perte de trente ans dexprience,
voire plus pour chaque retrait.
2.1- Lestimation des dparts en retraite :
Le nombre de dparts en retraite est estim 1 889 retraits par an 1, ce qui nous
donne environ le nombre de 20 783 retraits entre 2000 et 2011. Ce chiffre reprsente
des milliers de situations difficiles vcues et rsolues par ces derniers. Elles sont
demeures tacites dans leurs cerveaux et perdues par lentreprise Sonatrach aprs le
dpart de ses retraits.
2.1.1- Les prvisions des dparts en retraite :
2.1.1.1-Analyse de la pyramide des ges de lentreprise Sonatrach
Figure n32: la pyramide des ges de lentreprise Sonatrach.
Source : Document Sonatrach.

1
Source Sonatrach.
202

Daprs la pyramide des ges montre prsente dans la page prcdente :
Leffectif des employs gs entre 20 et 25 ans est estim 579 employs ;
Ce qui nous donne un total de 18 403 employs gs entre 20 et 40 ans.
Ce qui nous donne un total de 28 889 employs gs entre 40 et 60 ans.
Daprs notre analyse de lge des employs, nous constatons que la population
de lentreprise nest pas jeune : 28 889 employs gs entre 40 et 60 ans, et 18 403
uniquement gs entre 20 et 40 ans ; ce qui va engendr un nombre important de
dparts en retraite dans quelques annes.
En utilisant la pyramide des ges, nous pouvons faire les prvisions de dparts
en retraite entre 2010 et 2025. En supposant quil yaura pas de dparts
volontaires et de dcs.
Le tableau suivant nous permet dillustrer ces prvisions.
Tableau n15 : les prvisions des dparts en retraite entre 2010 et 2025 au sein de
lentreprise Sonatrach.
Priode
2010-2015
2015-2020
2020-2025
Nombre de
4685
7452
8534
dparts en retraite
Source : constrution personnelle partir de la pyramide des ges de Sonatrach, 2010.
203

Graphe n5 : lvolution de dpart en retraite.
les prvisions de dpart en retraite entre 2010 et 2025 au sein de
9000
8000
7000
6000
5000
nombre de dpart en
retraite
4000
3000
2000
1000
0
2010-015
2015-2020
200-2025
Source : construction personnelle partir des rsultats de nos prvisions de

dparts en retraite entre 2010 et 2025 au sein de lentreprise Sonatrach.
Daprs le graphe ci dessus, on remarque que le nombre des dparts en retraite
va saccrotre dune priode lautre : 4 685 en 2015, 7 452 en 2020 et 8 534 en 2025,
ce qui nous donne un total de 20 671 dparts en 2025. Ce chiffre est norme, ce qui va
mettre lentreprise Sonatrach dans une situation trs dlicate. Elle va se trouver en face
de 20 761 expriences perdues et 20 671 nouveaux recrus qui nont dans la plupart du
temps aucune exprience.
2.1.2- Le recrutement au sein de Sonatrach : un remplacement des dparts en
retraite.
Chaque anne, lentreprise Sonatrach subit environ 1 889 dparts en retraite,
ce qui loblige recruter chaque anne 1 889 employs qui vont remplacer ces dparts.
Ces nouveaux recrus sont, dans la majorit du temps, des jeunes universitaires
qui ont des connaissances thoriques, mais qui nont pas dexprience professionnelle.
204

2.2- La formation de nouveaux recrus :
2.2.1- la formation initiale :
Comme nous lavons dj signal dans le cas de dparts volontaires, les
nouveaux recrus qui vont remplacer ceux qui sont all en retraite vont avoir des
formations initiales. Durant ces formations ces nouveaux recrus vont acqurir une ide
gnrale sur cette entreprise, ses objectifs, ses mtiers... Ils auront aussi loccasion de
se prsenter tous leurs collgues travers les visites de tous les bureaux existants au
niveau de la direction au quelle ils ont t recruts et des bureaux existants dans
dautres directions.
2.2.2-
existe-il une formation du retrait pour son remplaant au sein de
lentreprise Sonatrach ?
Avant son dpart, le retrait est cens se prsenter pour son remplaant et lui
expliquer le droulement de sa tche en lui consacrant trois jours de formation.
Durant cette priode, le retrait va essayer de transfrer au nouveau recru les
points essentiels lui permettant au nouveau recru de bien dmarrer sa tche.
Daprs notre enqute, lentreprise Sonatrach ne dispose daucun texte de loi
qui oblige le retrait transfrer ses connaissances, ce qui rend cette procdure une
tradition respecte par certains et nglige par dautres.
Parmi les raisons qui empchent le transfert de connaissance du retrait vers le
nouveau recru :
Labsence de contrle qui veillera sur la procdure de transfert ;
Labsence du systme dincitation et de reconnaissance qui encourage le

transfert ;
le comportement opportuniste qui caractrise certaine retraits.
205

2.2.3- La situation de nouveau recru :
Aprs la priode de formation, le recru se trouve devant un manque de
connaissances et de techniques lui permettant deffectuer sa tche ; cette situation est
expliqu par:
La formation
fournie de la part du retrait pour le nouveau recru est
insuffisante en raison de lopportunisme et du
non respect de la dure
consacre pour le transfert ; et, mme sil la respecte, il ne pourra jamais

transfrer une exprience de trente ans en trois jours ;
Labsence dun substitut pour les connaissances tacites dtenues par les retraits
autrement dit, la non disponibilit de connaissances explicites qui guident ce
nouveau recru.
3- Lentreprise Sonatrach : une dpendance vis--vis du retrait.
Le retrait reprsente une exprience dune longue priode (plus de trente ans)
et un puits de matrise de situations difficiles.
Au sein de lentreprise Sonatrach, tout ce dont dispose le retrait (exprience,
matrise) est demeur tacite dans son cerveau. Ce qui nous permet de dire que le
patrimoine de connaissances de cette entreprise est dtenu par ses experts et que leur
dpart engendre une perte de son patrimoine de connaissances.
Les connaissances dtenues par les retraits au sein de lentreprise Sonatrach ne
sont pas partages ; ce qui engendre, en cas de situations difficiles auxquelles elle ne
peut pas trouver de solutions, le recours ses anciens retraits pour solliciter leur aide.
Ce monopole de dtention de connaissances entrane une
entreprise vis--vis de ses retraits.
206
dpendance
de cette
Conclusion du chapitre II :
Aprs notre analyse des dterminants que nous avons choisis pour vrifier
lexistence et tudier les caractristiques de gestion de connaissances au sein de
lentreprise Sonatrach, nous pouvons relever les points suivants :
Lentreprise Sonatrach applique une formation continue pour ses employs en
vue damliorer leurs connaissances et leurs comptences.
Lentreprise Sonatrach arrive grer les nouvelles connaissances acquises lors
du transfert de technologie en fournissant efforts pour sadapter ces dernires.
Il existe au sein de lentreprise Sonatrach un transfert de connaissances de la
part de ceux qui quittent cette entreprise, soit des dparts volontaires ou bien
des dparts en retraite. Mais labsence de suivi et de rglementation qui dicte
cette procdure entrane sa ngligence ce qui la rend une tradition et non une
obligation.
Nous pouvons conclure que les connaissances au sein de lentreprise Sonatrach
sont gres, mais il nexiste aucun texte de loi qui impose cette gestion ; ce qui rend
cette gestion informelle. Ce caractre informel entrane labsence dorganisation de
cette dernire et lmergence de nombreuses limites 1. Cela a pouss cette entreprise
instaurer la dmarche de knowledge management.
Voir le chapitre suivant.
207
Chapitre III : Le projet KM au sein

de lentreprise Sonatrach.
Chapitre III :
Le projet KM au sein de lentreprise Sonatrach.
Introduction du chapitre III:

Vue limportance prise par la connaissance, avec larrive de
la nouvelle
conomie, la plupart des entreprises ont dcid de mener un projet KM pour mieux
grer leur patrimoine de connaissances et construire un avantage concurrentiel.
Dans ce chapitre, nous allons essayer dtudier le projet KM au sein de
lentreprise Sonatrach ; ce chapitre est organis en trois sections :
La premire section va tudier la dcision de lentreprise Sonatrach de mener le
projet KM : ses origines, son contexte et ses objectifs.
La deuxime section prsente les lments fondamentaux de la dmarche KM
de cette entreprise.
Enfin, la dernire section prsente les tapes du projet KM au sein de Sonatrach
et la dmarche envisage.
208
Chapitre III :
Le projet KM au sein de lentreprise Sonatrach
Section 1 : La dcision de mener un projet KM au sein de lentreprise Sonatrach.

Cette section a pour objectif de montrer les origines de la dcision de
lentreprise Sonatrach de mener un projet KM, le contexte qui a favoris cette dcision
ainsi que les enjeux et les objectifs viss par cette dernire.
1- Les origines du KM au sein de lentreprise Sonatrach.

Lentreprise Sonatrach a dcid de mener un projet KM suite aux deux facteurs
suivants :
Le premier facteur est la gestion informelle de ses connaissances
Le deuxime facteur est le problme de dparts de ses comptences.
1.1-
Sonatrach : un problme de gestion de connaissances :
La gestion de connaissance informelle constitue le facteur majeur qui est lorigine de

la dcision de mener un projet KM au sein de Sonatrach. Ce facteur est cach aux yeux
des responsables que nous avons interrogs, cependant nous avons pu dmontrer son
existence dans le chapitre prcdent.
Le caractre informel qui caractrisait la gestion de connaissance de lentreprise
Sonatrach entrane les limites suivantes :
Linsuffisance dans la capitalisation de leurs connaissances explicites qui
consiste uniquement en leurs prservations dans des documents papiers.
Labsence de capitalisation de connaissances tacites (savoir-faire);
lanarchie dans la gestion de ses connaissances ;
la ngligence et le non respect de la majorit de ses salaris pour certaines

procdures informelles, tel que le transfert de connaissances qui demeure une
tradition nglige par la plupart des salaris ;
la perte de son savoir-faire jour aprs jours.
209
Chapitre III :
1.2-
Sonatrach : un problme de perte de connaissances.

Le volume important de dpart programm ou non programm (des dparts en
retraite et des dparts volontaires vers dautres entreprises concurrentes) constituent le

deuxime facteur lorigine de ladoption de lentreprise Sonatrach pour le projet KM.
Ce facteur est le plus ressentie par les responsables de cette entreprise malgr sa
position secondaire.
Ces dparts entranent pour cette entreprise une perte de ses connaissances
stratgiques, c'est--dire une exprience dune longue priode accumule et engendre
par la confrontation de ses experts
des situations difficiles, puis une analyse
profonde pour trouver des solutions ces situations. Toutes ces expriences sont
demeures tacites chez ces experts.
Ce facteur dpend de la nature de la gestion applique dans lentreprise, sil yavait
une vraie gestion des connaissances ; autrement dit si leur gestion de connaissances a
un caractre formel, les effets ngatifs engendrs par ces dparts seront minors.
1.3-
Linitiateur du projet KM.

Linitiateur du projet KM au sein de lentreprise Sonatrach est la direction
des ressources humaines , cette ide sest largie petit petit pour toucher la direction
gnrale et devenir une dcision stratgique, c'est--dire la conscience de la ncessit
de mettre en uvre un projet KM pour lutter contre la perte de ses connaissances
cruciales, ce qui conditionne une volont dallouer des ressources humaines,
financires et technologiques et de franchir les obstacles qui seront nombreux et de
natures diffrentes.
210
Chapitre III :
1.4-
Actions de lentreprise Sonatrach lorigine du projet KM.

1.4.1- La premire runion :
Les actions de lentreprise Sonatrach autour du projet KM ont commenc par
une premire runion des cadres de lentreprise pour crer une community of
practice knowlegde management.
Cette runion sest tenue la direction formation/RH, cette rencontre consiste
:
-
Dfinir les missions de la community of practice ;
La mise en place de la carte rseau KM ;
Identification des correspondants et des plans daction de ce groupe.
Les rsultats de cette enqute sont les suivants :

-
Une ncessit dorganiser, en premier lieu, un rseau KM au niveau du

groupe Sonatrach ;
La ncessit de raliser des actions concrtes de recensement des

expriences et pratiques dans le domaine du knowledge management afin de
disposer dune mmoire (banque de donne de connaissances) mettre en
partage.
1.4.2- La thse linitiative dune dmarche KM :

Au cours de la phase de la volont stratgique, lentreprise Sonatrach a ressenti
la ncessit davoir une personne capable de diriger le grand projet de KM et,
pour cela, la direction gnrale a dcid de former un chef pour son projet.
En 2006, Sonatrach a envoy un chercheur en France pour quil se forme dans
le domaine du knowledge management dans le cadre dune thse de doctorat, cette
dernire constitue une convention de recherche/industrie avec lINT (Institut National
des Tlcommunication Evry France, dsormais TELECOM Ecole de management,
au sein de linstitue TELECOM & management sud paris).
La recherche mene, dans le cadre de cette thse, vise les objectifs suivants :
-
La ralisation, sur le terrain, dun projet prcis concret et oprationnel

avec des objectifs de rsultats ;
211
Chapitre III :
-
Lutilisation, pour ce projet, de moyens issus de la recherche qui nont

pas (ou peu) t tests auparavant sur des terrains oprationnels ;
La participation des acteurs mtiers concerns par lensemble du

processus pour favoriser une recherche effectue partir de leur propre
pratique.
2- Le contexte du knowledge management au sein de lentreprise Sonatrach.

Le knowledge management est une procdure qui convient avec les domaines
du gaz et du ptrole en vue de lemploi hautement qualifi ncessit par ces domaines ;
on parle de comptences, de connaissances et dexpertises stockes dans les cerveaux
humains, ncessaires pour lexcution de certaines tches.
La ncessit dune dmarche KM est due plusieurs raisons spcifiques :
Le domaine ptrolier repose sur une base de connaissances sophistiques,
complexes, la fois trs scientifiques et trs techniques ;
Le monde du ptrole est un milieu plus au moins restreint, ferm, qui a
beaucoup volu ces cinquante dernires annes, sans se rendre vraiment
compte que les personnes qui craient et changeaient du savoir partiraient un
jour.
Le domaine ptrolier (et gazier) est extrmement dpendant dun contexte quil
ne matrise pas. Le capital savoir du domaine doit tre non seulement prserv,
mais en constante volution pour pouvoir faire face ces contextes changeants.
La difficult de conserver et de dvelopper ce savoir saccrot davantage ;
Le domaine ptrolier est un domaine trs concurrentiel qui fait appel
constamment linnovation. Seule la connaissance profonde du patrimoine
accumul, des voies explores, des connaissances acquises peuvent permettre
daider tracer, en toute confiance, les voies du futur. La bonne gestion des
connaissances acquises peut dterminer les voies pour les connaissances
nouvelles et innovantes ;
Un domaine qui a fortement besoin de grer ses connaissances avec les
stratgies, les mthodologies et les technologies les plus labores ;
212
Chapitre III :
Ce domaine prsente un terrain de conception, de dveloppement et de test par

excellence des diffrents axes du knowledge management.
3-Les enjeux et les objectifs viss par lentreprise Sonatrach travers le projet
KM :
Le projet KM de lentreprise Sonatrach est un projet stratgique bas sur un certains
nombre denjeux et dobjectifs.
3.1-les enjeux du projet KM au sein de lentreprise Sonatrach.

A travers son instauration de la dmarche KM, lentreprise Sonatrach vise les enjeux
suivants :
3.1.1-les enjeux conomiques :

Raliser un surinvestissement (rentabilit) ;
Une amlioration de lactif du bilan.
3.1.2-les enjeux commerciaux :
Amliorer limage de lentreprise ;
Elargir ses parts de march ;
Elargir son appropriation du territoire.
3.1.3-les enjeux techniques :
Acqurir de nouveaux savoir-faire ;
Matriser de nouveaux moyens ;
Esprer un brevet ou une marque dpose.
3.1.4- les enjeux sociaux :
Dvelopper des comptences individuelles et collectives ;
Crer et prserver des emplois ;
Dvelopper une culture dentreprise.
213
Chapitre III :
3.2- Les objectifs du projet KM au sein de lentreprise Sonatrach :

Les objectifs viss par lentreprise Sonatrach travers linstauration dun projet
KM sont :
Eviter la perte de temps en capitalisant ses expriences et surtout les plus
dlicates (ne pas rinventer la roue) ;
Lutter contre les effets ngatifs engendrs par la perte de ses connaissances et
comptences ;
Librer les connaissances et les expriences des cerveaux des experts pour
permettre une meilleure diffusion ;
Eloigner lopportunisme des travailleurs en permettant lensemble des
membres de sonatrach de travailler dune faon homogne, tourns vers les
mmes objectifs en partageant le maximum de connaissances et de savoir-faire ;
Dvelopper une vision gnrale KM pour lentreprise capable de se dcliner
dans ses actions ;
Dveloppement du niveau de ses rserves ;
Augmenter ses productions et ses exportations.
214
Chapitre III :
Section 2 : Les fondements de la dmarche KM au sein de Sonatrach.

Nous avons vu, dans la partie thorique, que la dmarche knowledge
management repose sur un certain nombre dlments qui ont une influence trs
importante sur la russite ou lchec du projet KM.
Dans cette section, nous allons essayer de tester lexistence des fondements
suivants : la stratgie, la culture, lorganisation, lindividu (le knowledge worker) et la
technologie dans lentreprise Sonatrach.
1- La stratgie.
Au sein de lentreprise Sonatrach, la stratgie est intimement lie au projet
knowledge management. En effet, lors de notre enqute, le chef du projet KM a
dclar que La Direction Gnrale de Sonatrach a inscrit le projet de Gestion des
Connaissances comme un projet stratgique. Ce projet se nourrit donc dune vision
globale rige au niveau de lentreprise (et pousse par la Direction Gnrale) et
dactions locales, concrtes et visant produire des bnfices visibles court terme. Il
sagit, dans un premier temps, de prserver le patrimoine stratgique de connaissances
dvelopp au fil des annes, mais demeur tacite chez ses acteurs .
Lentreprise Sonatrach envisage le projet KM comme un projet touchant son
intgralit et non pas une fonction particulire ; elle vise travers ce dernier
capitaliser toute ses connaissances mtiers, puis les partager 1.
1.1-
Lalignement stratgique :
La stratgie KM doit non seulement tre soutenue par la direction gnrale de
lentreprise, mais elle doit aussi saligner avec la stratgie conomique de lentreprise,
ce qui conditionne le succs ou lchec de la dmarche KM. Dans ce point, nous allons
essayer de vrifier si la stratgie KM est lie la stratgie de lentreprise travers les
dterminants suivants :
Raisons conomiques ;
Stratgie de gestion de connaissances ;
Application du KM ;
1
Voir section suivante (section3).
215
Chapitre III :
rsultat conomique.
1.1.1- Raisons conomiques :

Daprs notre enqute et les documents que nous avons reus de la part de
lentreprise Sonatrach, nous pouvons conclure que la mise en place dune dmarche
KM au sein de cette dernire est dicte par les changements intervenus dans son
environnement (le changement de contexte de son activit).
Ces raisons sont :
1.1.1.1-
Limmense quantit dinformations :
Lentreprise Sonatrach se trouve devant une surinformation emmagasine dans

les archives des diffrents bureaux. Aucun employ naura le courage et la
volont de feuilleter ces dossiers recouverts par la poussire accumule au fil
des annes. A ce propos, un des employs de cette entreprise nous a dclar
lors de notre enqute que tous les documents que vous voyez appartiennent
celui qui dj occup ce poste ; maintenant, il est en retraitepeut tre que ces
dossiers contiennent des informations trs importantesmoi, personnellement,
je ne les ai jamais feuillets, franchement, je nai pas eu le courage .
Mme si quelquun dcide de feuilleter ces dossiers et sil trouve la bonne
information, il aura perdu beaucoup de son temps.
1.1.1.2-
Le retour sur investissement li au capital intellectuel :
Lentreprise Sonatrach se trouve devant une incapacit de mesurer le rsultat ou

bien le fruit de ses dpenses normes dans ces ressources intellectuelles :
formation dexpert, cration de processus mtiers Cela est d la nature
tacite des connaissances engendres par ce type dactions, ce qui rend difficile
leur valuation.
1.1.1.3-
Lenvironnement comptitif :
Lentreprise Sonatrach se trouve, ces dernires annes, dans un environnement

hypercomptitif au niveau mondial, surtout avec la nouvelle re de lconomie
de la connaissance o cette dernire constitue la seule source davantage
216
Chapitre III :
concurrentiel ; ce qui lui dicte une raction trs rapide pour anticiper les
vnements extrieurs.
1.1.1.4-
La gestion de connaissances :
Pour dfinir la meilleure manire dutiliser son capital intellectuel et satisfaire

ses besoins, lentreprise Sonatrach a adopt une stratgie de mise disposition
des connaissances, ce qui rend le KM au sein de cette dernire un levier mis
sa disposition pour augmenter ses performances en augmentant lefficacit
oprationnelle, et en amliorant son expertise ainsi que les dispositifs de
partages de ses connaissances.
Pour amliorer ses connaissances, cette entreprise a conu un projet baptis,
projet observatoire mtier . Cest un projet qui vise mener des rflexions
pour assurer une veille prospective sur lvolution qualitative et quantitative des
mtiers de Sonatrach. La rflexion prospective constitue la mission principale
de lObservatoire. Elle permet de dresser des hypothses sur la manire dont les
mtiers peuvent voluer un horizon plus ou moins lointain et didentifier les
actions mener pour accompagner ces changements.
Lobjectif est danticiper la transformation de ses mtiers et ladaptation de la
stratgie en matire de formation et de recrutement. LObservatoire permettra
ainsi dacqurir et de dvelopper une meilleure connaissance des mtiers et des
Qualifications ptrolires et gazires. Afin de rpondre ces attentes,
lobservatoire exploitera les outils et les rsultats issus des travaux en Gestion
des Connaissances, tel que les cartographies, les tudes de criticit, etc. La
Gestion de Connaissances non seulement dispose des outils ncessaires pour le
bon
fonctionnement
de
lObservatoire,
mais
aussi
accompagne
les
transformations prsages par ce dernier, en matire de prservation du

patrimoine de connaissances 1.
Document Sonatrach.
217
Chapitre III :
1.1.1.5-

Application KM :
Ce dterminant est moiti ralis au sein de lentreprise Sonatrach ; la

stratgie de KM est tablie, mais son application nest pas encore ralise sur
toute lentreprise 1, ce qui permet de dire que ce projet est une dmarche conue
et non applique.
1.1.1.6-
Rsultat de lactivit :
Nous ne pouvons pas vrifier ce dterminant au sein de lentreprise

Sonatrach du moment que le projet nest pas encore ralis.
2- La culture : un vecteur du KM.

Lentreprise Sonatrach est consciente de limportance de la culture dentreprise
pour la russite de son projet. En effet, le chef du projet KM nous a dclar, lors de
notre enqute, que parmi les conditions ncessaires pour russir leur projet,
linstauration dune culture de capitalisation, de prservation, dappropriation et de
partage des connaissances dans leur entreprise.
Le chef du projet a dclar ce propos, que tout au long de sa thse, il a
partag les rsultats de son approche et de ses travaux avec ses collgues de Sonatrach
(et du secteur de lnergie, en gnral). Ce partage a eu lieu loccasion des 5e, 6e et 7e
ditions des journes dtudes annuelles organises par le Centre de Perfectionnement
de lEntreprise. Ces journes dtudes ont t initialement (les ditions de 1 4)
destines la communaut des praticiens des Systmes dInformation du secteur de
lnergie et des mines en Algrie. Il a ddi les trois dernires ditions 2 la
problmatique de la Gestion de Connaissances (et des applications connexes telles que
lapprentissage organisationnel). Voici un extrait du discours du Prsident Directeur
Gnral de Sonatrach, prononc la clture de la 5e dition de lInforum : Je ne suis
donc pas surpris de le voir ddi la cinquime dition de ce Forum aux process
cognitif et technique qui optimisent lorganisation et la gestion de linformation pour
asseoir les bases ncessaires lorganisation et la gestion de la connaissance et des
savoirs Le Knowledge Management tient toute sa place dans cette approche globale
1
2
Voir section suivante (section 3).

Avril 2006, Avril 2007 et Avril 2008
218
Chapitre III :
o dsormais la capitalisation ordonne des ressources immatrielles est devenue un

avantage comptitif dcisif. Et les communications que vous avez pu suivre hier et
aujourdhui ont d vous confirmer la validit de bon nombre daspects de notre
dmarche ainsi que la ralit des enjeux la lumire de lexprience internationale 1.
2.1- La culture et le transfert de connaissance au sein de lentreprise Sonatrach.
Comme le montre la figure suivante, le transfert de connaissances peut se faire :
Dune faon directe travers la socialisation (du tacite vers le tacite) ;
Dune faon indirecte, travers lexternalisation (du tacite vers lexplicite), ou
travers la combinaison (de lexplicite vers lexplicite), ou encore, travers
linternalisation (de lexplicite vers le tacite) 2.
Figure n33 : transfert direct et indirect des connaissances.
Source : Sonatrach, 2011.
1
2
Document sonatrach.
Pour plus dexplication de ces modes de transfert voir le chapitre II de la partie thorique.
219
Chapitre III :
Lentreprise Sonatrach n pas essay dinstaurer la culture du partage de

connaissances par la socialisation, mais elle a prfr choisir le transfert indirect.
Elle a justifi ce choix par la culture et les habitudes de ses employs. A ce
propos, le chef du projet KM nous a dclar : Nos travaux sinscrivent dans le cycle
de transfert indirect des connaissances pour des raisons videntes de culture sociale, de
culture dentreprise et dhabitudes professionnelles propres Sonatrach .
2.2- Les systmes dincitation et de reconnaissance :

Parmi les tapes envisages par lentreprise Sonatrach dans son processus de
transfert de connaissances, nous avons lextriorisation qui vise extrioriser les
connaissances tacites et le savoir-faire de ses experts mtiers. Cette procdure
ncessite de fournir des systmes dincitation et de reconnaissance pour pousser ses
experts donner le maximum de leurs connaissances. Ces incitations et cette
reconnaissance peuvent tre sous forme de :
Rmunration variable ;
Primes et gratification ;
Affichage (annuaire des experts reconnus, tableau dhonneur) ;
Nouveaux projets ou budgets supplmentaires ;
Formations spcifiques ;
Voyages dtudes.
Daprs notre enqute et les documents que nous avons reus de la part de
lentreprise Sonatrach, nous pouvons conclure que les systmes dincitation et de
reconnaissance nont pas t envisags dans son projet.
220
Chapitre III :
3- Les knowledge workers :

Les knowledge workers sont le moteur dune dmarche de knowledge
management, ils constituent des puits de connaissances et des animateurs du projet
KM.
Linstauration du projet KM au sein de lentreprise Sonatrach engendre des
changements au niveau de ses mtiers 1 ; il sagit de lapparition des travailleurs du
savoir suivants :
3-1-
Le comit de pilotage
Le comit de pilotage reprsente la direction gnrale, et arbitre les priorits

(notamment dans le cas d'un comit de pilotage interprojets). Ce comit est
galement charg de dfinir et de maintenir, travers une charte, les rgles du
jeu commun aux diffrents projets de l'entreprise.
3.2-
Le directeur du projet :
Le directeur du projet soutient le chef du projet et dcide des grandes

orientations. Il accorde d'ventuels reports calendaires ou dpassements de
budgets en fonction des "recadrages" du projet. Il entrine les choix techniques
majeurs et leur cohrence.
3.3-
Le chef de projet
Le chef de projet a en charge l'atteinte des objectifs et le respect des contraintes

calendaires et budgtaires.
3.4-
Les autres intervenants (sous traitants)
Les autres intervenants dans le projet KM au sein de lentreprise Sonatrach ont

le rle de rpondre des besoins non pris en charge, par l'quipe du projet. Parmi ces
intervenants, nous citons :
Documents sonatrach.
221
Chapitre III :
3.4.1- Les experts conseills :

Le rle des experts conseills est dapporter une comptence spcifique et
ponctuelle dans le cadre d'un contrat crit ou moral en relation avec le projet. L'expert
conseill est mandat par un mtier (un coquipier ou sa hirarchie).
3.4.2- Les experts dlgus :

Le rle des experts dlgus est de valider (ou invalider) les choix techniques
oprs par l'quipe de projet. Ces experts dlgus interviennent au moment des revues
techniques de projet.
4- Lorganisation :
Lorganisation constitue un des piliers dans la dmarche
KM au sein de
lentreprise Sonatrach. Cette dmarche, son tour, implique toujours des changements
organisationnels : changements de structures avec lapparition des nouveaux mtiers
qui assurent ce projet et intgration de nouveaux outils.
4.1- La communaut de pratique :
La communaut de pratique est une forme dorganisation trs importante pour
une entreprise pratiquant le KM, elle a le rle de dvelopper les connaissances et les
comptences de ses membres en partageant leurs expriences.
Lentreprise sonatrach na pas conu dans sa dmarche KM de se regrouper
avec dautres entreprises dans le cadre de communauts de pratique pour amliorer ses
connaissances.
5- Les outils KM de lentreprise Sonatrach :

La technologie est un facteur important dans la russite dun projet KM. Elle
permet de faciliter la dmarche KM travers les nouveaux outils comme loutil
informatique, ou encore les nouvelles technologies de linformation et de la
communication.
222
Chapitre III :
Lentreprise Sonatrach est consciente de limportance de ce facteur. Cela

apparat travers le nombre important de logiciels dont elle a dispos depuis
linstauration de lide du projet KM. Parmi ces logiciels, nous citons :
Le logiciel de traitement de textes (type MS Word) pour la gnration des
rapports et comptes rendus ;
Le logiciel de prsentations (type MS PowerPoint) pour les prsentations
lors des runions ;
Le logiciel de planification de tches (type MS Project) pour lidentification
des actions et des acteurs (type diagramme de Gantt) ;
Le matriel informatique (PCs, Imprimantes, etc.) ;
Les autres dispositifs (vido projecteur, rtroprojecteur, salle de runions,
etc.).
5.1- Le lien entre la dmarche KM et le systme dinformation.
Lors de notre enqute, le chef du projet KM a dclar que le systme
dinformation constitue un support technologique au knowledge management, et le
lien entre eux est ncessaire dans une dmarche KM. Ce lien est rsum dans les deux
points suivants :
La liaison du patrimoine de connaissances avec loutil de mise disposition
des connaissances mtiers en modlisant, dabord, ce patrimoine par la
mthode MASK 1, les convertir en scnarios pdagogiques pour les
standardiser dans le livre de connaissances ;
La
liaison
du
patrimoine
de
connaissances
avec
lenvironnement
dapprentissage en transformant le livre de connaissances 2 en une version

lectronique.
La figure suivante offre une vision de ce lien :
1
2
La methode MASK est dtaille dans la section suivante.

Voir la section suivante (section3).
223
Chapitre III :
Figure n34: lien dispositif KM-systme dinformation.
Source : Djilali benmahamed, J.Louis ERMINE, une dmarche knowledge

management, de la stratgie au systme dinformation de lentreprise, acte de
confrence intitule innovation and knowledge management , Egypte, 2009.
224
Chapitre III :
Section3 : La dmarche KM au sein de lentreprise Sonatrach.

Suite au problme de perte de ses connaissances cruciales, lentreprise
sonatrach a ressenti la ncessit de mener un projet knowledge management, qui
capitalise ses expriences accumules au fil des annes dans le but de lutter contre les
effets ngatifs engendrs par ces pertes.
1- Les grandes tapes du projet KM au sein de lentreprise Sonatrach 1.
Le principe gnral de la dmarche KM de lentreprise Sonatrach est celui
didentifier les meilleurs savoir-faire mtiers, de les formaliser en modles et en
assurer le transfert. Cela passe par la conception des rfrentiels mtiers sous forme de
cartographies, lalignement stratgique des connaissances repres puis le choix, la
conception et la mise en uvre des modes les plus adapts pour la diffusion, le partage
et lappropriation de ces connaissances.
Lentreprise Sonatrach a conu une dmarche mthodologique qui se dcline en tapes
suivantes :
Lanalyse stratgique ;
Lanalyse des mtiers ;
Lalignement stratgique des mtiers ;
La capitalisation de connaissances ;
De lingnierie des connaissances lingnierie pdagogique ;
Le serveur de connaissances.
1.1-
Lanalyse stratgique :
Lanalyse stratgique constitue la premire tape du projet KM conue par
lentreprise Sonatrach, elle vise identifier les comptences ncessaires en tant que
ressources, pour raliser un plan stratgique pour lentreprise.
Cit par Djilali benmahamed, J.Louis ERMINE dans leurs deux articles
- technique de gestion et dingnierie des connaissances pour la conception des dispositifs de transfert de
savoir-faire dans les mtiers ptroliers , institut national des tlcommunications, dpartement systme
dinformation, paris, 2006.
- une dmarche knowledge management, de la stratgie au systme dinformation de lentreprise , acte de
confrence intitule innovation and knowledge management , Egypte, 2009.
225
Chapitre III :
1.1.1- La cartographie de la stratgie :

La cartographie de la stratgie est une reprsentation simplifie de la stratgie
de lentreprise (ou dune composante de lentreprise), elle permet une projection
cognitive qui se caractrise par une lecture facile et une utilisation efficiente pour
identifier les comptences stratgiques. Elle permet aussi une dfinition simplifie et
opratoire du concept comptences stratgiques .
Lentreprise Sonatrach a conu cette cartographie travers un modle appel
carte de la stratgie , elle a inspir ce modle de la thorie de Kalpan et Nortan, elle
vise travers ce dernier
avoir une reprsentation permettant une navigation
cognitive grce une visualisation hirarchise de son patrimoine de connaissances

cibl.
La construction de cette cartographie stratgique a ncessit, pour lentreprise
Sonatrach, de raliser les travaux de terrain suivants :
Des sances de travail regroupant les personnes concernes par une
problmatique dbattre ;
Des entretiens individuels auprs dune vingtaine de personnes dans les
diffrents processus (les acteurs de la connaissance /les experts mtiers) ;
Des entretiens avec les managers pour expliciter les lments de la stratgie ;
Des travaux sur les documents de rfrence.
1.1.2- Les outils de la cartographie stratgique :
En vue de raliser les travaux concernant la cartographie stratgique,
lentreprise Sonatrach a utilis les outils suivants :
Des grilles dvaluation de criticit du club de gestion de connaissances ;
Des fiches de profils ;
Des enregistrements ;
Des techniques dinterview ;
Des techniques de facilitation, de type brainstorming, pour faire converger les
ides du groupe, moyennant des projections (vido projecteur).
226
Chapitre III :
A cot de toutes ces techniques de facilitation, le chef du projet KM de

lentreprise Sonatrach a dclar, lors de notre entretien, que la connaissance
pralable du terrain et lappartenance lentreprise ont beaucoup facilit les contacts
et, notamment, les interviews .
1.1.3- La stratgie de lentreprise Sonatrach.
Aprs quelques sances de travail, dentretiens et de travail sur documents de
rfrence, lquipe de travail a dgag un ensemble dlments de contexte constituant
des paramtres dans la stratgie Sonatrach.
Le contexte actuel (mondialisation, hyper comptitivit, conomie base sur le
savoir, etc.) entrane une situation de plus en plus comptitive, mais offre plusieurs
opportunits :
Possibilit dexploiter la convergence gaz-lectricit ;
Possibilit dexportation du gaz vers les marchs o le niveau des prix est plus
lev et/ou vers des marchs o il ya puisement des rserves, etc.
Sappuyant sur ces lments de contexte et sur dautres documents de
rfrences, le groupe de travail de KM a pu raliser, puis valider auprs de la direction
gnrale, la cartographie de la stratgie Sonatrach, oriente business.
Les grands axes de cette stratgie peuvent tre rsums dans les points suivants :
Amlioration de la stratgie dexploration et renforcement de sa base de
rserves ;
Dveloppement du niveau des rserves (dcouvertes et rvaluation) ;
Positionnement comptitif ;
Potentiel daugmentation rapide de la production ;
Dveloppement linternational sur tous les segments de la chane ;
Augmentation de ses exportations.

La figure suivante offre une meilleure visualisation de la stratgie de
227
Chapitre III :
Figure n35 : la stratgie de Sonatrach.
Source : Djilali BENMAHAMED 1, J.Louis ERMINE, technique de gestion et

dingnierie des connaissances pour la conception des dispositifs de transfert de
savoir-faire dans les mtiers ptroliers , institut national des tlcommunications,
dpartement systme dinformation, paris, 2006.
Djilali BENMAHAMED est le chef du projet KM lentreprise Sonatrach.
228
Chapitre III :
1.2-
Lanalyse des mtiers.

Lanalyse des mtiers constitue la deuxime tape du projet KM conue par
lentreprise Sonatrach. Elle vise formaliser la vision que possdent les acteurs du
terrain sur leurs mtiers et leurs criticits dans leur contexte professionnel, c'est--dire
extrioriser la vision de chaque acteur pour son mtier ainsi que pour les
risques/opportunits occasionns par ce dernier, puis lexpliciter.
Lanalyse des mtiers ncessite :
La prsentation des domaines mtiers en utilisant un modle de carte des
domaines support par une reprsentation graphique, cette prsentation
fournit un systme dadressage des savoir-faire pour en faciliter laccs.
La dfinition dun processus daudit de type ingnierie des connaissances
impliquant les acteurs mtiers. Ce processus comprend la construction de la
carte des mtiers et laudit par grille de criticit.
1.3-
Lalignement stratgique des connaissances.

Lalignement stratgique des connaissances est la deuxime tape du projet KM
conue par lentreprise Sonatrach. Il vise croiser la vision stratgique sur les
comptences et la vision mtier sur les connaissances critiques ; puis, relever et
expliquer les ventuelles divergences qui paraissent de vue (voir plus en dtails dans le
point sur le projet test). La figure suivante permet lillustration de cette tape :
229
Chapitre III :
Figure n36 : les grandes tapes de la dmarche KM au sein de lentreprise

Sonatrach.
Source : Djilali benmahamed, J.Louis ERMINE, technique de gestion et dingnierie

des connaissances pour la conception des dispositifs de transfert de savoir-faire dans
les mtiers ptroliers , institut national des tlcommunications, dpartement systme
230
Chapitre III :
1.4-
La capitalisation des connaissances.

La capitalisation est la quatrime tape du projet KM conue par lentreprise
Sonatrach, elle vise, travers cette tape, Comme toute entreprise, reprer ses
connaissances stratgiques, les prserver et les prenniser afin de les valoriser.
1.4.1- la mthode de capitalisation au sein de sonatrach.
La ralisation de ltape de capitalisation ncessite de choisir, dabord, une
mthode adquate. Le chef du projet KM de Sonatrach Djilali benmahamed et J.Louis
ERMINE dclarent dans leur article 1 que le choix dune mthode dexplicitation
nest pas simple en raison des cots dappropriation de ce type de mthode, de son
caractre industriel encore hsitant, de son adquation aux domaines de connaissances
concerns, etc. .
En tenant compte de toutes ces difficults, le groupe du travail de KM a choisi
la mthode MASK (Methodologie for Analysing and Structuring Knowledge). Son
objectif est de fournir, travers le livre de connaissances 2, une explication partielle et
une structuration d'un sous ensemble d'un patrimoine de connaissances, avec des liens
forts au Systme d'Information (SI). Cest une mthode qui cherche promouvoir
lanalyse du problme en amont pour, ensuite, seulement, envisager les solutions
possibles, contrairement la pratique courante qui consiste raisonner directement en
termes de solutions et doutils.
Un projet MASK compte essentiellement deux acteurs : les dtenteurs de
connaissances et les cogniticiens/rdacteurs afin de structurer ces connaissances.
1.4.2- La justification du choix de la mthode MASK.
Le chef du projet KM de Sonatrah a justifi le choix de la mthode MASK par
les points suivants :
Djilali benmahamed, J.Louis ERMINE, une dmarche knowledge management, de la stratgie au systme
dinformation de lentreprise , acte de confrence intitule innovation and knowledge management , Egypte,
2009.
2
Voir dans le point 3.2.3.4.
231
Chapitre III :
La mthode MASK est frquemment utilise, et a remarquablement fait ses

preuves dans des organisations de diffrentes tailles et natures (Electricit de
France, Cofinoga, DCN, Thomson CSF, La Poste, Gaz de France, SNCF, ).
Depuis prs de 15 ans, elle est continuellement affine et enrichie travers de
trs nombreux projets effectus dans des compagnies de secteurs et de tailles
diverses ;
Il a cit, ce titre, un des premiers projets de cette mthode : le projet LCS
(Livre de Connaissances SILVA, au CEA). Lobjectif tait de livrer
loprateur industriel COGEMA les connaissances accumules pendant la
phase de Recherche et Dveloppement (10 ans pour 300 personnes) du procd
SILVA denrichissement de luranium, en mme temps que le prototype
industriel, afin que COGEMA prenne en charge, dans les meilleures
conditions, lindustrialisation du projet, (Ce projet a mobilis prs de 120
experts et le livre fait environ 2300 pages, Il rfrencie 5000 documents. Sa
ralisation sest tale sur presque deux ans).
1.4.3- Les tapes de la capitalisation :
Au sein de lentreprise Sonatrach, la capitalisation se fait selon les tapes suivantes :
1.4.3.1-La premire tape : lextriorisation de connaissances.
Les ingnieurs cogniticiens vont interroger, dabord, les experts mtiers (dtenteurs de
connaissances) dans le but dextrioriser leurs connaissances.
1.4.3.2-La deuxime tape : la rdaction
Les ingnieurs cogniticiens vont rassembler toutes les connaissances extriorises afin
de les dpouiller pour rdiger, par la suite, des articles.
1.4.3.3-La troisime tape : la ralisation du livre de connaissances.
Dans cette tape, les articles rdigs vont tre complts et valids aprs le choix de
moyens et techniques dexplicitation facilitant la comprhension et lapprentissage de
ces connaissances ; fournies travers un livre de connaissance, ce choix sera la
mthode MASK.
Ces tapes sont rsumes dans la figure suivante :
232
Chapitre III :
Figure n37 : Les tapes de la capitalisation au sein de lentreprise Sonatrach.
Source : Direction coordination groupe ressources
humaine, centre
de
perfectionnement de lentreprise Sonatrach, 2011.
1.5-
De lingnierie des connaissances lingnierie pdagogique.

De lingnierie des connaissances lingnierie pdagogique constitue la
cinquime tape du projet KM conue par lentreprise Sonatrach. Cette tape vise
dcrire, avec prcision, comment utiliser le rsultat de la capitalisation des
connaissances dans un dispositif de transfert par apprentissage de ces connaissances.
La ralisation de cette tape ncessite :
Un algorithme de rcriture des modles MASK en ressources et en lments
scnarios pdagogiques ;
La conception dun environnement informatique pour lapprentissage humain
de type e-learning.
233
Chapitre III :
1.6-
Le serveur de connaissances.
Le serveur de connaissances constitue la sixime et dernire tape du projet
KM conu par lentreprise Sonatrach. Cette tape consiste crer un diteur spcialis
pour concevoir et raliser un site Web implmentant une version lectronique dun
livre de connaissances.
2- Le KM : un projet test au sein de lentreprise sonatrach.

Le groupe de travail KM a choisie lactivit amont pour tre un terrain de test
dans leur projet, avant quil ne soit gnralis toute lentreprise.
Comme nous lavons vu dans le premier chapitre, lactivit amont de sonatrach a pour
missions : la recherche, lexploitation et la production des hydrocarbures, mais cette
activit est trop large pour effectuer cette tude, cest pour cela que la division PED
(partie de lactivit amont) a t choisie. A ce propos,
le chef du projet KM
affirme : il savre peu pratique de mener ltude sur lensemble de cette activit, vu
sa taille et sa complexit. Nous avons opt pour la dlimitation du patrimoine de
connaissances cibles en choisissant une structure qui constitue un point nodal et
incontournable dans lactivit amont, qui englobe des savoir-faire mtiers stratgiques
et critiques. Ainsi, la division PED (Petrolium Engineering & Development) a t
choisie pour raliser notre tude .
2.1- Prsentation de la division PED (Petrolium Engineering & Development) 1
La structure PED (Petroleum Engineering & Development) est une division qui
fait partie de lactivit amont de lentreprise Sonatrach. Implique dans la quasitotalit de la chane de valeur E&P (Engineering Production), la PED est la division de
lamont qui utilise la plus grande varit de donnes ptrotechniques. Un des rles
majeurs du PED est de collecter et stocker les donnes pertinentes gnres par les
autres divisions. Cette position met le PED au cur des interactions de diffrentes
Djilali benmahamed, J.Louis ERMINE technique de gestion et dingnierie des connaissances pour la
conception des dispositifs de transfert de savoir-faire dans les mtiers ptroliers , institut national des
tlcommunications, dpartement systme dinformation, paris, 2006.
234
Chapitre III :
structures de lactivit amont. De ce fait, le PED est appel rpondre des missions
telles que:
Ralisation dtudes dengineering de base et dfinition des options de
dveloppement de chaque champ ;
Planification et suivi des oprations (forage et workover) et de la production ;
Veille technologique et implantation de nouvelles technologies (short radius,
forages horizontaux, etc.) ;
Conception et dfinition des plans de dveloppement et dexploitation des
gisements (oprs par sonatrach et en association) ;
Ralisation dtudes technico-conomiques dans le cadre de la politique de
valorisation des gisements existants ou dcouverts ;
Evaluation des rserves de lensemble des gisements travers le territoire
algrien, tablissement des prvisions de production et dinjection sur la base de
ltat des rserves, du niveau de dveloppement des gisements et des capacits
des installations.
2.2- Pourquoi la division PED a-t-elle t choisie ?

La division PED (Petrolium Engineering & Development) a t choisie pour
tre un champ exploratoire parce quelle constitue un important rservoir de savoirfaire stratgique (ce que nous allons dvelopper dans le point suivant).
2.3- Les tapes du KM au sein de la division PED.

La division PED constitue un chantillon de toute lentreprise sonatrach, ce qui
implique que les tapes menes dans cette division sont les mmes que celles conues
pour toute lentreprise.
235
Chapitre III :
2.3.1- lanalyse stratgique :

Au cours de cette tape, le groupe de travail KM de lentreprise sonatrach a
identifi les comptences de la division PED, juges ncessaires la ralisation de ses
objectifs dans le but de raliser une cartographie de comptences stratgiques, en
animant plusieurs sances de travail et interviews ; 80% des acteurs de la connaissance
interviews ont une moyenne de 20 ans dexprience dans leur domaine de
comptence avec des profils mtiers hautement qualifis.
Comme le montre la figure suivante, les comptences stratgiques de la division PED
se situent au niveau des fonctions:
De production qui contient les sous fonctions suivantes :
Workover (maintenance des puits) ;
Stimulation.
De rserve dhydrocarbures qui contient :
Le management des rservoirs ;
Le monotoring des rservoirs ;
Le ptrophisique.
De forage, exploration et sismique ;
Dappel doffres des blocs dexploration.
236
Chapitre III :
Figure n38 : les comptences stratgiques de la PED.

237
Chapitre III :
2.3.2- lanalyse des mtiers.

Le but de cette tape est de raliser une cartographie mtier et de faire une
analyse de criticit.
Lors de cette tape, le principe adopt est de regrouper les diffrentes activits
en domaines de connaissances, les mettre en forme via une reprsentation critiquable,
puis complter et valider la cartographie produite par des acteurs de connaissances
cibls.
2.3.2.1- la cartographie des mtiers :
Le groupe de travail KM a commenc par interroger les experts mtiers (acteurs
de la connaissance) du PED travers des entretiens, la cartographie commenait
prendre forme petit petit pour avoir enfin une cartographie mtier permettant une
description des mtiers de la PED.
Comme le montre la cartographie suivante, les principaux mtiers de la PED sont :
ingnierie des rservoirs, ingnierie de production, conomie gophysique et la
gologie.
Figure n39 : cartographie des mtiers PED.
Source : Djilali benmahamed, J.Louis ERMINE, op.cit.

238
Chapitre III :
2.3.2.2- la cartographie mtiers critiques :

Pour mener une tude de criticit partir de la cartographie mtiers ralise, le
groupe de travail KM a opt dabord pour une grille de criticit (voir figure n44).
Figure n40 : critre de criticit.

La cartographie mtier a permis davoir des domaines de connaissances partir
dun regroupement de diffrentes activits ; lvaluation de la criticit a t faite
par le groupe de travail KM pour chaque domaine indpendamment des autres
sur tous les critres prsents ci dessous.
239
Chapitre III :
Ltude de criticit a permis, pour le groupe de travail KM, davoir une

cartographie de mtiers critiques. Les rsultats de ltude relatifs chaque
domaine sont synthtiss graphiquement dans un diagramme radar.
La figure suivante offre une visualisation pour lactivit rservoir modeling.
Figure n41: diagramme radar de la criticit du rservoir modeling

Le groupe de travail KM a obtenu le diagramme radar, montr dans la figure

n45, aprs avoir valu chaque domaine sur chaque critre et en attribu une
240
Chapitre III :
note. Plus le domaine est critique, plus la note est forte. La criticit des
domaines apparat selon leur niveau de couleur : rouge, orange, vert.
2.3.3- lalignement stratgique :

Les deux tapes prcdentes permettent au groupe de travail KM davoir :
Une cartographie de comptences stratgiques obtenue par une analyse de la
stratgie de lentreprise, impliquant le management ;
Une cartographie des savoir-faire mtiers critiques obtenue par une analyse
terrain, impliquant les acteurs mtiers.
Lalignement stratgique consiste comparer les savoir-faire critiques aux
comptences stratgiques. Pour ce faire, le groupe de travail KM a crois les rsultats
affichs dans la figure n44 et ceux affichs dans la figure n43.
Cette analyse croise a t faite selon deux niveaux :
Le premier niveau consiste en un filtre ralis sur les branches principales des
deux cartographies (figure n42 et figure n43). Ce niveau permet de rattacher
des domaines de savoir-faire mtiers des domaines de comptences
stratgiques.
Le rsultat du premier niveau est montr dans le tableau suivant :
Tableau n16 : analyse croise des domaines mtiers.
Source : Djilali benmahamed, J.Louis ERMINE, op.cit

241
Chapitre III :
Au deuxime niveau, chaque lien identifi (montr par une croix dans le tableau
n14) est prcis par le groupe de travail KM en utilisant la dcomposition des
branches principales dans les cartographies.
Le tableau suivant offre un exemple sur lun des liens identifis, il sagit du lien
ingnierie des rservoirsrserves dhydrocarbure
Tableau
n17 :
analyse
du
lien
ingnierie
des
rservoirsrserves
dhydrocarbures.
Source : Djilali benmahamed, J.Louis ERMINE, op.cit
Lanalyse au second niveau est pondre par la note de criticit attribue au

savoir-faire. Le rsultat de lanalyse de criticit montre que le savoir-faire
figurant sur la dernire ligne ne sera retenu, car il est non critique. Les lignes de
1 4 prsentent des savoir-faire, la fois, critiques et rpondant aux
comptences stratgiques, mais seule la ligne 2 prsente un savoir-faire critique
et rpondant au maximum de comptences stratgiques.
Dans cet exemple, lanalyse permet de slectionner le savoir-faire simulation
des rservoirs .
Aprs cette analyse, le groupe de travail KM a pris uniquement 15% des savoirfaire identifis initialement.
242
Chapitre III :
Le rsultat de lalignement stratgique des savoir-faire critiques constitue la

matire premire de la phase suivante.
2.3.4- Explicitation des savoir-faire critiques et stratgiques tacites.

Dans les 15% des savoir-faire qui ont t identifis comme critiques et
stratgiques, une grande partie demeure encore tacite chez des acteurs du mtier, ce
qui a pouss le groupe de travail KM de lentreprise Sonatrach mettre en place, dans
le cadre du projet, un processus dexplicitation. Ce processus est bas sur une mthode
dingnierie de connaissances, qui a pour objectif lidentification et la structuration des
connaissances en une reprsentation schmatique pour les rendre visibles,
manipulables, comprhensibles communicables.
Comme nous lavons dj signal, la mthode dingnierie choisie est la
mthode MASK. A travers cette mthode, le rsultat obtenu est un ensemble de
modles formalisant les connaissances qui ont t labores pendant les entrevues avec
les dtenteurs de ces connaissances. Par la suite, lensemble de ces modles seront
complts par toutes les informations et les documents, les fiches pour que le
groupe de travail KM obtienne enfin le livre de connaissances de lentreprise
Sonatrach.
Le concept du livre de connaissances est un concept en plein dveloppement
dans la problmatique de la gestion des connaissances et qui se rvle trs
riche. Il capitalise et diffuse un ensemble de connaissances sur un domaine, il
reprsente un squelette de la connaissance et indexe les documents de lactivit
(fiches descriptives, mmo, publications, liens hypertextes) et des contenus
multimdia (vido, images, sons). Il fournit un support riche tout projet
oprationnel de traitement de ces connaissances.
2.3.5- Conception des dispositifs de transfert.
Lobjectif final du projet KM est de raliser le transfert des savoir-faire
critiques et stratgiques.
243
Chapitre III :
Pour raliser cet objectif, lentreprise Sonatrach a conu un transfert indirect ; il

sagit du schma classique, comme le dclare le chef du projet lors de notre interview,
de socialisation, extriorisation, intriorisation et combinaison de Nonaka et Takeuchi.
La transformation Tacite/Explicite par le processus MASK ;
La transformation Explicite/Explicite par la construction et la diffusion des
connaissances explicites par les dispositifs techniques (Serveurs de
connaissances et EIAH, type e-learning) ;
La transformation Explicite/Tacite par la mise en place des communauts

dapprentissage qui devront voluer en sintgrant dans des communauts de
pratiques.
La figure suivante permet de voir le schma de ce transfert :
Figure n42: Mode de transformation de connaissances dans le cadre du projet

KM de lentreprise Sonatrach.
244
Chapitre III :
Le chef du projet KM a choisi les serveurs de connaissances, discussions

numriques, les espaces collaboratifs, et lenvironnement informatique pour
lapprentissage Humain, type e-learning, comme dispositifs techniques de
supports de leur problmatique.
Aprs avoir explicit et capitalis les savoir-faire mtiers cibles, le chef du
projet propose des formes de passage du modle MASK vers des scnarios
pdagogiques dont les lments sont dcrits selon le langage de description
IMS- Learning Design. La figure suivante dcrit le principe de llaboration du
contenu dapprentissage travers des connaissances encapsules dans les
modles MASK et dautres sources complmentaires :
Figure n43 : principe de llaboration du contenu dapprentissage.
245
Chapitre III :
2.4- Les objectifs du projet test de lentreprise Sonatrach.

Lquipe de travail KM vise travers le projet test de KM :
Dvelopper une vision gnrale KM de lentreprise capable de se dcliner dans
les actions locales ;
Dmontrer la faisabilit dune dmarche de capitalisation et de transfert de
savoir-faire mtiers et dcrire ses conditions de russite dans un tel contexte ;
Garantir la rutilisation de la stratgie et des dispositifs et leur dploiement sur
lensemble des structures de lentreprise.
3- Le KM : un projet a mi-chemin au sein de lentreprise Sonatrach.

Le chef du projet KM de lentreprise Sonatrach nous a confirm, lors de notre
enqute, que leur projet est mis chemin ; autrement dit, il est bloqu momentanment
(gel) cause du changement de la structure de lentreprise.
En tte de ce changement de responsables, qui se traduit par un changement de
culture de lentreprise, figure le responsable des ressources humaines, linitiateur de
lide knowledge management au sein de lentreprise Sonatrach, ce qui entrane une
disparition petit petit de ce projet.
246
Conclusion du chapitre III :

Aprs notre analyse du projet KM au sein de lentreprise Sonatrach, nous pouvons
prsenter les points essentiels suivants :
La dcision de mener un projet KM au sein de lentreprise Sonatrach est une
dcision stratgique qui vise corriger les lacunes de la gestion informelle de
son patrimoine de connaissances.
La dmarche KM de lentreprise Sonatrach se base sur les fondements
suivants : la stratgie, la culture, lorganisation, la technologie et lindividu.
Les tapes du projet KM conues au sein de Sonatrach sont les suivantes :
lanalyse stratgique, lanalyse des mtiers, lalignement stratgique des
mtiers, la capitalisation de connaissances de lingnierie des connaissances
lingnierie pdagogique et le serveur de connaissances.
Le projet KM au sein de Sonatrach est mi-chemin, car uniquement la phase de
conception et le projet test sont raliss.
247
Conclusion de la partie II.
Conclusion de la deuxime partie :

Nous pouvons conclure quil existe, au sein de lentreprise Sonatrach, une
passerelle dans la gestion de ses connaissances : dune gestion informelle qui revt
plusieurs limites un dbut de gestion formelle sous forme dun projet KM.
Sans quelle se rende compte, lentreprise Sonatrach gre ses connaissances
dune faon informelle. Comme son nom lindique, cette gestion nest dicte par aucun
texte de loi, ce qui entraine plusieurs contraintes telles que la non capitalisation et le
transfert de ses connaissances qui engendre par la suite leur perte.
Lentreprise Sonatrach a dcid de mener le projet KM suite aux contraintes
entranes par la gestion informelle de ses connaissances. Ce projet est conu en cinq
tapes : lanalyse stratgique, lanalyse des mtiers, lalignement stratgique des
mtiers, la capitalisation de connaissances, de lingnierie des connaissances
lingnierie pdagogique et le serveur de connaissances. Il se base sur les fondements
suivants : la stratgie qui constitue le fondement majeur, la culture, lorganisation, la
technologie et lindividu ; mais daprs notre analyse de la dmarche KM au sein de
cette dernire, nous pouvons dire quelle a donn plus dimportance la technologie 1.
Lentreprise Sonatrach a ralis son projet KM test au niveau de sa division
PED, pour quil soit gnralis par la suite sur toute lentreprise, mais
malheureusement ce projet a t bloqu.
Voir conclusion gnrale.
248
Conclusion Gnrale.
Conclusion gnrale
La nouvelle conomie considre la connaissance la matire premire la plus

avantageuse pour une entreprise, ce qui met sa gestion au centre des proccupations de
la plupart des dirigeants. Cette conomie a permis dasseoir lessor du knowledge
management surtout avec larrive des nouvelles technologies de linformation et de la
communication 1. Cependant, les connaissances peuvent tre supportes par les outils
de plus en plus performants qui permettent une communication toujours plus rapide,
un stockage de plus en plus important et des fonctionnalits aidant la vie de
linformation dans les bases de donnes de plus en plus performantes.
Dans cette tude, nous avons comme objectif de faire le point sur les pratiques
de lentreprise publique algrienne en matire de knowledge management ; en effet,
notre enqute a t mene auprs de lentreprise Sonatrach.
Notre recherche sur le terrain de cette entreprise nous a permis de comprendre
leur dmarche, autrement dit de dtecter les facteurs qui sont lorigine de la dcision
de mener un projet knowledge management, comprendre les diffrentes tapes de leurs
projet ainsi que les enjeux et les objectifs de leur dcision.
Au dbut, la dcision de mener un projet KM au sein de Sonatrach tait une ide
propre la direction des ressources humaines, par la suite, elle sest largie petit petit
pour toucher la direction gnrale et devenir une dcision stratgique. Cette dernire
tait le rsultat dun facteur majeur qui est :
La gestion de connaissances informelle qui rvle plusieurs limites telles que
labsence de capitalisation des savoir-faire qui engendre une perte de son
exprience jour aprs jour, lanarchie dans la gestion de connaissances, la
dpendance vis--vis de ses anciens retraits, la ngligence et le non respect de
certaines procdures informelles, tel que le transfert de connaissances
Les nouvelles technologies de linformation et de communication constituent lun des dterminants de

lconomie de la connaissance.
249
Conclusion gnrale
Puis vient en deuxime position :

Le volume important de dparts programms ou non programms (des dparts
en retraite et des dparts volontaires vers dautres entreprises) qui entraine une
perte de ses connaissances cruciales c'est--dire une longue exprience
Ce deuxime facteur est le plus apparent et le plus ressentie par la Sonatrach, il
est intimement li au premier, en effet sil existait une gestion de connaissance
qui dicte un ensemble de procdures formelles telle que le partage et la
capitalisation de connaissances cruciales, les effets ngatifs qui rsultent des
dparts de comptences seront minimiss voir supprims.
Ces facteurs montrent que les connaissances cruciales de lentreprise Sonatrach sont
dtenues uniquement par les plus expriments ce qui confirme notre premire
hypothse.
A ct de ces facteurs, sajoute un certain nombre de raisons lies au contexte
favorisant lmergence du knowledge management ; les plus importantes sont les
suivantes :
Le domaine ptrolier repose sur une base de connaissances sophistiques,
complexes, la fois trs scientifiques et trs techniques ;
Le monde du ptrole est un milieu plus au moins restreint, ferm qui a
beaucoup volu ces cinquante dernires annes, sans se rendre vraiment
compte que les personnes qui craient et changeaient du savoir partiraient un
jour ;
Le domaine ptrolier (et gazier) est extrmement dpendant dun contexte
quelle ne matrise pas ce qui rend le capital savoir un domaine qui doit tre
non seulement prserv, mais en constante volution pour pouvoir faire face
ces contextes changeants.
Pour instaurer une dmarche knowledge management, lentreprise
Sonatrach sest rendu compte quil est ncessaire de disposer dune personne
comptente capable de prsider leur projet ; ce qui la pousse envoyer un
250
Conclusion gnrale
chercheur en France pour se former en prparant une thse de doctorat, dans le

cadre dune convention de recherche/industrie avec lINT (Institut National des
Tlcommunication Evry France, dsormais TELECOM Ecole de management,
au sein de linstitue TELECOM & management sud paris). Cette recherche a
pour objectif principal de raliser sur le terrain un projet prcis, concret et
oprationnel avec des objectifs de rsultats.
A son retour, ce chercheur a conu, avec son quipe de travail, une dmarche
KM qui consiste identifier les meilleurs savoir-faire mtiers, de les formaliser en
modles et den assurer le transfert. Cela passe par la conception des rfrentiels
mtiers sous forme de cartographies, lalignement stratgique des connaissances
repres puis le choix, la conception et la mise en uvre des modes les plus adapts
pour la diffusion, le partage et lappropriation de ces connaissances.
Pour mieux comprendre cette dmarche, nous allons dtailler ces diffrentes
tapes 1. En effet, la premire tape est Lanalyse stratgique, elle consiste identifier
les comptences ncessaires, en tant que ressources, afin de raliser un plan stratgique
pour lentreprise ; vient par la suite la deuxime tape qui est lanalyse des mtiers qui
consiste formaliser la vision que possdent les acteurs du terrain sur leurs mtiers et
leurs criticits dans leur contexte professionnel, c'est--dire extrioriser la vision de
chaque acteur pour son mtier ainsi que pour les risques/opportunits occasionns par
ce dernier, puis lexpliciter. Puis vient ltape de Lalignement stratgique des
connaissances, elle consiste croiser la vision stratgique sur les comptences et la
vision mtier sur les connaissances critiques puis relever et expliquer les ventuelles
divergences qui paraissent de vue. Vient par la suite une tape trs importante, cest la
capitalisation des connaissances, elle consiste
reprer ses connaissances
stratgiques, les prserver et les prenniser afin de les valoriser, c'est--dire formaliser
les connaissances des experts en utilisant un ingnieur cogniticien et la mthode
1
Ces diffrentes tapes sont dtailles dans le chapitre III, section 3 de la deuxime partie.
251
Conclusion gnrale
MASK 1. Puis vient ltape de lingnierie des connaissances lingnierie

pdagogique, cette tape vise dcrire, avec prcision, comment utiliser le rsultat de
la capitalisation des connaissances dans un dispositif de transfert par apprentissage de
ces dernires en utilisant des outils informatiques. Enfin, la dernire tape est Le
serveur de connaissances qui consiste crer un diteur spcialis pour concevoir et
raliser un site Web implmentant une version lectronique dun livre de
connaissances.
Afin de tester la fiabilit de la dmarche conue, lquipe du projet a choisi

lactivit amont de lentreprise Sonatrach pour tre un terrain de leur projet test. Cette
activit a t choisie en raison de sa richesse en termes de savoir-faire stratgique et
critique. Mais ce qui sest avr est que cette activit est trop large et trop complexe
pour effectuer ce projet, ce qui a pouss lquipe du projet cibler la division PED
(Petroleum Engineering & Development) qui fait partie de lactivit amont.
Linstauration dune dmarche KM au sein de lentreprise Sonatrach a ncessit

lintgration dun systme dinformation et
ladoption dun certain nombre de
logiciels tel que le logiciel de traitement de textes (type MS Word), le logiciel de

planification de tches (type MS Project) . A ct de ces outils, cette dmarche a
ncessit galement lapparition des knowledge workers tels que le comit de pilotage,
le directeur du projet, Le chef de projet
Daprs notre analyse pour la dmarche KM de lentreprise Sonatrach, nous
pouvons conclure quelle est loin dtre une mode. Cependant, elle constitue une
dcision axe sur des enjeux et des objectifs stratgiques.
Le projet KM de lentreprise Sonatrach est mi-chemin autrement dit ; il est

bloqu (gel) et cela est d au changement de sa structure, en loccurrence son
1
Voir chapitre III, section 3 de la deuxime partie
252
Conclusion gnrale
prsident directeur gnral(PDG), ce qui nous a empch de rpondre lune de nos

questions qui consiste juger si la dmarche conue est pertinente ou non.
Critiquer la dmarche KM de lentreprise Sonatrach :

Aprs notre analyse sur la dmarche KM de lentreprise Sonatrach, nous
pouvons dresser les critiques suivantes :
En se basant sur lapproche socio-technique qui dit que le contexte favorable

pour la pratique du KM est compos, dune part, dun contexte organisationnel
et individuel qui encadre lensemble des interactions sociales importantes
lintgration du savoir et la pratique du partage en mobilisant des processus
dchange, et dautre part, un contexte informationnel et instrumental qui
englobe lensemble dinfrastructures qui permet de rendre le capital
connaissances accessible et avec llimination de lquipe de projet des
interactions sociales (les processus dchanges et de communication en face
face) , nous pouvons conclure que le projet KM de lentreprise Sonatrach est
beaucoup plus technologique, c'est--dire que cette entreprise sintresse
beaucoup plus dimension technique qu la dimension sociale ;
Le face face constitue la manire de transfert la plus efficace, son limination

de la dmarche KM de Sonatrach est justifie par les habitudes et la culture de
ses employs, hors quelle peut le maintenir en instaurant une culture de partage
en face face ;
Lentreprise Sonatrach a dcid de mener le projet KM pour lutter contre la
perte de ses connaissances et comptences, mais ce qui semble travers le
blocage de son projet et surtout le changement de sa structure, qui constitue une
perte de ses connaissances quil ya une contradiction entre ses objectifs et ses
actions.
253
Conclusion gnrale
Perspectives :
Pour minimiser la perte de connaissances durant la priode de blocage du

projet KM, nous proposons, pour lentreprise Sonatrach, dadopter la pratique
traditionnelle des grandes entreprises Franaises qui consiste doubler le poste
de lingnieur, au moins deux ans avant que celui-ci ne parte en retraite.
Du moment quil reste encore quelques lments de lancienne structure qui ont
encourag le projet KM tels que le chef de ce projet, nous proposons pour ces
derniers de reprendre encore une fois ce projet, en essayant dexpliquer au
suprieur hirarchique limportance et les gains que peut apporter ce dernier.
Dans le cas o lentreprise Sonatrach reprend le projet KM, nous proposons
pour lquipe de ce projet :
Dintgrer dans le processus du transfert de connaissances ; lchange
en face face, aprs avoir instaur une culture de KM ;
Dintgrer des systmes dincitation tels que les primes, les voyages
dtudes et cela dans le but de garantir la participation active des
diffrents acteurs au processus de partage de connaissances.
254
Bibliographie.
Bibliographie :
Ouvrage :
ANCIAUX. J.P, lentreprise apprenante : vers le partage des savoir et des
savoir-faire dans les organisations , d D OGANISATION, Paris, 1994.
BALMISSE.G, Guide des outils du knowledge management , d Vuibert,
Paris, 2006.
BENGUERBA.M,
lAlgrie en pril : gouvernance, hydrocarbures et
devenir du sud , d LHarmattan, paris 2006.

BEYOU. C, Manager les connaissances , d LIAISON, Paris, 2003.
BOUCHEZ. J.P, Les nouveaux travailleurs du savoir , d dorganisation,
paris, 2004
BOUCHEZ. J.P, manager les travailleurs du savoir , d LIAISON, Paris,
2006.
BOUCHEZ. J.P, Le management invisible : autour des travailleurs de
savoir , d Vuibert, Paris, 2008.
BOUNFOUR. A, le management des ressources immatrielle : maitriser les
nouveaux leviers de lavantage comptitif , d Dunod, Paris, 1998.
BOUTAT. A, Les transferts internationaux de technologie , d presses
universitaires de Lyon, Paris, 1986.
Ahmed BOUYACOUB, La gestion de lentreprise industrielle publique en
Algrie , d. Office des publications universitaires, Alger, anne ?.
BRUNEAU. J.M et PUJOS. J.F, le management des connaissances dans
lentreprise , d DORGANISATION, Paris, 1992.
BUCK. J.Y le management des connaissances et des comptences en
pratique , d DORGANISATION, Paris, 2003.
A
COHENDET.P,
CREPLET.F,
DUPOUET.O,
la
gestion
de
connaissances : firmes et communauts de savoir , d ECONOMICA, Paris,

2006.
DJEFLAT.A, lEconomie fonde sur la connaissance : Etats des lieux et
perspectives pour la lAlgrie , d. DAR EL ADIB, Alger, 2006.
255
DJEFLAT.A et OUFRIHA F.Z Industrialisation et transfert de technologie

dans les pays en dveloppement : le cas de lAlgrie , d OPU-Publisud,
Paris, 1987.
FERRAARY.M, management de la connaissance , d Economica, paris,
2006.
FORAY.D, lconomie de la connaissance , d LA DECOUVERTE, Paris,
2000.
GHERTMAN.M, Stratgie de lentreprise : thorie et actions, d Economica,
Paris, 2004.
JOFFRE.P et KOENIG, stratgie dentreprise , d Economica, Paris 1998.
JORDA.H, les universits et linnovation : lenseignement et la recherche
dans lconomie des connaissances , d LHARMATTAN, Paris, 2007.
KERDOUN.A, les transferts de technologie vers les pays en voix de
dveloppement , d OPU, Alger 1991.
METAIS.E, Stratgie et ressources de lentreprise thorie et pratique , d
Economica, Paris, 2004.
Nonaka.I, Takeuchi.H, La connaissance cratrice : dynamique de lentreprise
apprenante , d de Boeek universit, Paris, 1997.
PELLICELLI.G, stratgie dentreprise , d DE BOECK, Paris, 2007.
PRAX.J.Y, Le guide de knowledge management , d DUNOD, Paris, 2000.
PRAX.J.Y, le manuel du knowledge management , d DUNOD, Paris, 2003
ROSSION.F, transfert des savoirs : stratgies, moyens daction, solution
adaptes votre organisation , d LAVOISIER, Paris 2008.
ROUACH.D, management du transfert de technologie : lart de cooprer,
innover, veiller , d puf, Paris, 1999.
SANCHEZ-ARNAU.J-C et DESJEUX.D, la culture cl du dveloppement ,
d LARMATTAN, Paris, 1994.
TARONDEAU J-C, Le management des savoirs , d PUF, Paris, 1998.
TISSEYRE R-C, knowedge management : thorie et pratique de gestion de
connaissance , d Herms sciences publication, paris, 1999.
256
WENGER E-C et William M. SNYDER, des communaut de pratique ,

collection Harvard Business Review sur le management du savoir en pratique,
d dorganisation, Paris 2003.
ZARIFIAN.P, objectif comptence , d LIAISON, Paris, 2001.
Articles de revues :
ARREGLE J-L, analyse ressource based et identification des actifs
stratgiques , revue franaise de gestion, n 108, Mars Avril 1996, p. 25-36.
M.ABEL, D.LENNE, C.MOULIN, A. BENAYACHE
la gestion des
ressources pdagogique dune e-formation , revue document numrique,

volume 7, 2003, p.111 128.
BELANGER.L, Les stratgies des organisations , revue relation industrielle,
vol 27, n4, 1972, p : 633-654.
COHENDET.P et LLERENA.P, la conception de la firme comme processeur
de connaissances , revue dconomie industrielle, n88, 1999, p 211-233
DAVID.P et FORAY.D, une introduction lconomie du savoir , revue
internationale des sciences sociales, n171, 2002, p.13-28.
R.M GRANT, Toward a knowledge-based theory of the firm strategic
management journal, volume 17, 1996, p.109-122.
B.HANDEVILLE,
A.GUEYE,
H.GERADIN, quelle
articulation
entre
conomie de la connaissance et dveloppement ? , revue monde en

dveloppement, n37, 2009, p.7-12.
MARCK.M, Lorganisation apprenante comme systme de transformation
de la connaissance en valeur , RFG N 69 Septembre Octobre1992.
MBENGUE.A, management des savoirs , revue franaise de gestion, n149,

mars avril 2004.
MICHEL.J, le knowledge management entre effet de mode et (r) invention de

la roue.. , revue documentaliste -science de linformation, volume 38, 2001,
p.176-186.
PREFINTAINE.L, DROUIN.N, BEN MENSOUR.J, Las sept jalons dune

gestion du savoir efficace , revue Franaise de gestion, N 197, 2009, P. 15-33.
257
ROUBY.E
et
THOMAS.C,
la
codification
des
comptences
organisationnelle , revue franaise de gestion, fvrier 2004, n149, p.51-68.
Thses :
BOUBERKEUR.S, la culture dentreprise comme facteur de performance
pour lentreprise Algrienne : cas SONELGAZ , 2002.
CORBETT.I, entre discours stratgique et pratique organisationnelle , thse
de doctorat, lcole centrale de Paris, 17 Novembre 2009.
GUILLAUME.N connaissances et organisation , thse de doctorat,
universit paris Dauphine, soutenance 1997.
GUECHTOULI.W, dynamique du processus de transfert de connaissances au
sein dune communaut de pratique : une modlisation multi agent , thse de
doctorat, universit Paul Czanne, AIX-Marseille II
MAHE.S, dmarche et outil actif de gestion de connaissance pour les PMI,
PME , thse de doctorat, universit de Savoie, dcembre 2000.
NOTAIS.A, le transfert de connaissances intra-organisationnel : une
approche par le mouvement de mobilit interne , thse de doctorat, universit
Franois-Rabelais de Tours, soutenue le 23 octobre 2009.
Rapports :
Benmahamed.D, J.Louis ERMINE, une dmarche knowledge management, de

la stratgie au systme dinformation de lentreprise, acte de confrence
intitule innovation and knowledge management , Egypte, 2009.
BENMAHAMED.D, J.Louis ERMINE, technique de gestion et dingnierie

des connaissances pour la conception des dispositifs de transfert de savoir-faire
dans les mtiers ptroliers , institut national des tlcommunications,
dpartement systme dinformation, paris, 2006.
DIANI.M, Connaissance et performance : une nouvelle vision de la firme
dans une conomie base sur la connaissance , acte de colloque
interdisciplinaire connaissance(s) et incertitude , AIX, en provenance, 27
septembre
2002,
in,
http://sites.univprovence.fr/cies/osmose/actes2002/
Diani_texte.pdf,
258
DUIZABO.S et GUILLAUME.N, la problmatique de gestion de

connaissances dans
252,
fvrier
les entreprises , centre de recherche DMSP, cahier n
1997,
in,
http://basepub.dauphine.fr/bitstream/handle/
123456789/4637/CR252.pdf?sequence=1, consult le 11 juin 2010.

GRUNDTEIN.M, de la capitalisation de connaissances au renforcement de
comptences dans lentreprise tendues , acte de 1er colloque de groupe de
travail gestion de comptences et de connaissances en gnie industriel vers
larticulation entre comptences et connaissances
GUELEC.D, MADIES.T, Jean Claude PRAGER, les marchs de brevets
dans lconomie
conomique
de
(CAE),
la connaissance,
Paris,
28
rapport
juillet
du
2010,
in,
conseil
danalyse
http://www.cae.
gouv.fr/IMG/pdf/rapport_brevets_CAE.pdf
SADIK.H, le transfert de intergnrationnel de connaissance : de quoi
parlons nous, survol thorique et empirique, sminaire de thse, universit
dAIX,
Marseille
II,
juillet
2006,
http://hal.archives-ouvertes.fr/docs/
00/08/42/58/PDF/Seminaire_de_these.pdf, 25 mars 2011.

TRAN.S, SI : une mise en perspective organisationnelle des paradigmes de
conception , acte de communication au colloque de lAIM, 13 au 14 dcembre
2008, universit paris Dauphine, http://www.ecole-management-normandie.
fr/upload/editeur/CR66.pdf
TURSI.R, les dfis de la gestion des connaissance en contexte interculturel ,
rapport publi par la facult de science de ladministration, Qubec, juillet
2006, in, http://www.irec.net/upload/File/memoires_et_theses/582.pdf, consult
le 15 fvrier 2010.
Acte de colloque international, la gestion du savoir : Vecteur de comptitivit
pour les organisations , du 30 octobre au 1er novembre 2006, centre des
congrs de Qubec, Canada.
Acte de confrence, prsentation de la stratgie de dveloppement et tic
en Algrie , le Caire, 28 Mars au 2 Avril 2009, in, www.koafec.org/admin/
en/documents/file.jsp?filename=Algeria.pdf.
259
rapport publi par Cigref, grer les connaissances , octobre
2000,in
http://cigref.typepad.fr/cigref_publications/RapportsContainer/Parus2000/2000
_Gerer_les_connaissances.pdf, consult le 11 mars 2010.
Articles de journaux :
MONCEF.W, proprit intellectuelle : lAlgrie sur la liste noire des grand
pirates ,
le
quotidien
dOran,
le
28
avril
2009,
in,
http://www.djazairess.com/fr/lqo/5120143.
ROUADJA.A, la recherche scientifique en Algrie , le quotidien dOran,in,
www.lequotidien-oran.com, 30 Octobre 2008.
Site internet :
Ben Aissa.H, centre de gestion scientifique, stratgie des ressources humaines
conception : une dmarche socio-technique , cole des Mine de Paris,
http://www.reims-ms.fr/agrh/docs/actes-agrh/pdf-des-actes/2000benaissa007.pdf .
BONNEFOY.H, la gestion de la connaissance mtier , http://dialog.acreims.fr/stitechnoreims/IMG/pdf/11-gestionprof.pdf.
FLACHER.D et PLIHON.D, Economie de la connaissance et limmatriel,
in,http://flacher.free.fr/Publications/CHAP_LIVRES/2007_FOUCHER/Chap3_
DP_ MB 250507%20050607%20.
GACEM.S et KHEBACHE.K, le processus dinnovation
PME
algriennes ,
in
dans
les
http://fseg.univ-tlemcen.dz/larevue09/Soumia%
20GACEM.pdf.
KENDEL.H, mobilit des comptences et gestion des connaissances en
Algrie , in, http://isdm.univ-tln.fr/PDF/isdm33/isdm33_Hayat-Kendel.pdf.
GHOZZI.H, lapproche par les ressources et les comptences en tant que
thorie de la firme : apports, limites et amnagement ncessaires , centre de
recherche
en
management
et
organisation,
http://www.strategie-
aims.com/events/conferences/6-xviieme-conference-de-l-aims/communications/
260
1680-lapproche-par-les-ressources-et-les-competences-en-tant-que-theorie-dela-firme-apports-limites-et-amenagements-necessaires/download
MARCINIAK.R, thorie des organisations ,
universit
de Paris X
Nanterre UFR SEGMI, in google.

GRUNDTEIN.M, le management des connaissances dans lentreprise ,
universit Paris Dauphine, juillet, 2002, In, http://michel.grundstein.pagespersoorange.fr/References/Rr050207.pdf, in 15 mais 2010.
Algrie : guide des hydrocarbures, mise jour du 1er juillet 2007 in
http://www.algeria.kpmg.com/fr/Documents/Guide%20Hydrocarbures%20200
7.pdf.
www.sonatrach-dz.com.
http://www.ons.dz/
261
Liste des tableaux.
La liste des tableaux
Tableau n1 : volution du nombre doprateurs/prestataires en Algrie .................. 36

Tableau n 2 : volution des effectifs de lenseignement secondaire ........................ 38
Tableau n3 : volution des effectifs de lenseignement secondaire ......................... 39
Tableau n4 : volution de linfrastructure fournie lenseignement suprieur ........ 39
Tableau n 5 : Classification gnrale des ressources............................................... 53
Tableau n6 : les mdias permettant le transfert de connaissances ........................... 71
Tableau n7 : comparaison entre le type de management des travailleurs du savoir et
les travailleurs classiques .......................................................................................... 103
Tableau n8 : March des outils de travail collaboratif ............................................ 107
Tableau n 9 : Evolution des effectifs de lentreprise Sonatrach entre (2004-2008).. 179
Tableau n 10 : volution de leffectif fminin entre 2003 et 2007........................... 179
Tableau n11 : rpartition de la formation selon son type ........................................ 186
Tableau n12 : Bilan de formation (anne 2005-2008) ............................................. 189
Tableau
n13 :
Le
taux
de
rpartition
de
la
formation
en
catgorie
socioprofessionnelles ................................................................................................ 191

Tableau n14 : effort financier en terme de formation de 2005 jusqu 2008 ........... 194
Tableau n15 : les prvisions de dpart en retraite entre 2010 et 2025 au sein de
lentreprise Sonatrach .............................................................................................. 203
Tableau n16 : analyse croise des domaines mtiers .............................................. 241
Tableau n17 : Analyse du lien ingnierie des rservoirsrserves dhydrocarbure
........................................................................................................ 242
262
Liste des graphes.
Liste des graphes
Graphe n1 : Le dveloppement des actifs immatriels aux tats-Unis .................... 27

Graphe n2 : Les dpts de brevets aux Etats-Unis et en Europe ............................ 32
Graphe n3 : Etat des lieux de la tlphonie en Algerie .......................................... 36
Graphe n4 : Nombre darticles relis la gestion des connaissances parus dans des
revues avec comit de lecture de 1990-2005 ...................................... 66
Graphe n5 : Lvolution de dpart en retraite ......................................................... 204
263
Liste des figures.
La liste des figures

Figure n1 : La connaissance vue par Ermine .......................................................... 12
Figure n2 : De linformation la connaissance ....................................................... 18
Figure n3 : Larticulation sous forme dune chaine................................................. 18
Figure n4 : Larticulation sous forme dune pyramide ............................................ 19
Figure n5: Liceberg de connaissance ............................................................ 20

Figure n6 : Les connaissances de lentreprise ......................................................... 22
Figure n7 : Limportance des investissements immatriels ..................................... 28
Figure n8 : Taux dobtention dun diplme de lenseignement suprieur ................ 29
Figure n9 : Dpenses en R&D en million de dollars dans quelques pays ................ 30
Figure n10 : Taux de croissance de la dpense interne en R&D dans quelques pays,
en dollars ........................................................................................... 31
Figure n11 : Part de linvestissement en tic dans linvestissement total .................. 33
Figure n12 : Etat des lieux des tics (fibre optique) .................................................. 37
Figure n13 : Les fondements thoriques de la gestion du savoir ............................. 63
Figure n14 : Les cinq facettes de la capitalisation de connaissances ....................... 69
Figure n15 : Les modes de transfert de connaissances ............................................ 72
Figure n16: Processus de management de connaissances ........................................ 73
Figure n17 : Processus de dveloppement de la connaissance : du tacite lexplicite
.......................................................................................................... 76
Figure n18 : Elment fondamentaux dune dmarche de KM ................................. 78
Figure n19 : Le cycle conomique du KM .............................................................. 80
Figure n20 : Comment changer pour aller vers une culture de partage .................... 86
Figure n21 : Panorama des outils de KM ................................................................ 108
264
La liste des figures

Figure n22 : La classification des outils de KM selon C.BEYOU ........................... 119
Figure n23 : Les phases de projets KM selon J-Y BUCK ....................................... 128
Figure n24 : Lorganigramme de lentreprise Sonatrach ......................................... 176
Figure n25 : Rpartition de formation selon son type ............................................. 187
Figure n26 : Les domaines de formation dans lentreprise Sonatrach ..................... 188
Figure n27 : Evolution de leffectif form entre 2005 et 2008 ................................ 190
Figure n28 : Rpartition de la formation en catgorie socioprofessionnelles ........... 182
Figure n29 : Rpartition moyenne de la dure des formations par domaine en 2005 193
Figure n30 : Rpartition moyenne de la dure des formations par domaine en 2007 193
Figure n31 : Rpartition de budget selon les activits ............................................. 195
Figure n32 : La pyramide des ges de lentreprise Sonatrach.................................. 202
Figure n33 : Transfert direct et indirect des connaissances ..................................... 219
Figure n34 : Lien dispositif KM-systme dinformation ......................................... 224
Figure n35 : La stratgie de Sonatrach.................................................................... 228
Figure n36 : Les grandes tapes de la dmarche KM au sein de lentreprise Sonatrach
.......................................................................................................... 230
Figure n37 : Les tapes de la capitalisation au sein de lentreprise Sonatrach ......... 233
Figure n38 : Les comptences stratgiques de la PED ............................................ 237
Figure n39 : Cartographie des mtiers PED ............................................................ 238
Figure n40 : Critre de criticit............................................................................... 239
Figure n41 : Diagramme radar de la criticit du rservoir modeling ....................... 240
Figure n42 : Mode de transformation de connaissances dans le cadre du projet KM de
lentreprise Sonatrach ........................................................................ 244
Figure n43 : Principe de llaboration du contenu dapprentissage ......................... 245
265
Annexes.
Annexe n1:
Dfinition de quelques notions utilises dans notre travail :
BASE DE DONNES :
Ensemble de donnes dun ou plusieurs domaines dapplication, organises en vue de
leur utilisation par des programmes correspondant des applications distinctes et de
manire faciliter l'volution indpendante des donnes et des programmes.
CAPITAL IMMATRIEL :
Ensemble des ressources intellectuelles d'une organisation : marques, brevets, licences,
partenariats, standards, savoirs, savoir-faire, logiciels, etc.
COGNITICIEN / INGNIEUR COGNITICIEN :

Professionnel qui utilise pour reprsenter les savoirs dun expert, une mthode
essentiellement clinique (qui procde par tude de cas individuels) emprunte aux
sciences humaines.
Dune manire gnrale, le concepteur vise dgager trois niveaux au sein de la masse
des connaissances:
Le niveau structurant concerne les procdures dductives utilises dans le
domaine considr pour atteindre la certitude. Cest l que se niche le fameux
sens commun , impossible globaliser : il nest tudiable quau coup par
coup.
Quand le cogniticien matrise ce niveau, il est mme de reprsenter la
connaissance au niveau conceptuel, o figureront les concepts dont le
spcialiste fait un usage courant.
266
Enfin, le niveau cognitif contiendra une quantit maximale de connaissances

brutes relatives au domaine en question.
EXPERT :
Sujet suppos savoir et dire le vrai propos d'une question prcise s'inscrivant dans le
domaine particulier de comptence dont il est crdit, et dont le dire fournit un socle
la prise d'une dcision parmi d'autres galement possibles dans un contexte
correspondant un autre domaine de comptence. La lgitimit de la parole de l'expert
tient autant son savoir suppos qu' la vrit des contenus que cette parole nonce et
la pertinence pratique des consquences de ces noncs en termes de dcision
EXTRANET :
Rseau de tlcommunication et de tlinformatique constitu d'un intranet tendu
pour permettre la communication avec certains organismes extrieurs, par exemple des
clients ou des fournisseurs.
INTRANET :
Rseau de tlcommunications et de tlinformatique destin l'usage exclusif d'un
organisme et utilisant les mmes protocoles et techniques que l'Internet.
MTIER :
Terme gnrique correspondant des regroupements dactivits professionnelles
mettant en uvre des comptences et des savoir-faire relativement homognes.
K
SERVEUR :
Organisme exploitant un systme informatique permettant un demandeur la
consultation et l'utilisation directe d'une ou de plusieurs banques de donnes.
Par extension : systme informatique.
267
SYSTME DE GESTION DE BASE DE DONNES /SGBD :

Logiciel permettant d'introduire les donnes, de les mettre jour et d'y accder.
SYSTME D'INFORMATION :
Ensemble doutil destin assurer le recueil, le stockage, le traitement, la
transmission, l'archivage, la traabilit des informations produites, utilises ou
transmises, pour rpondre aux objectifs de l'unit d'activit et au cadre rglementaire
M
268
Annexe n 2: synthse de la mise en uvre du projet KM selon Jean-Yves BUCK.

Identification pralable
des attentes et des
enjeux
Etat-Major
Chef de projet
Comit de pilotage
Analyse des
besoins
Diagnostique
Adquation
Taille/ressource
Mesure des
carts
Modlisation du
projet de gestion
des connaissances
Plan daction
Porteurs dactions
Aide la
dcision
Management de
la qualit
Groupes
de travail
SGBD
Protection et
scurisation
RDI
GEID
SI
Rseaux
groupware
Worflow
Gestion des
comptences
Gestion de la
formation
Veille
Transverses et intgrs
dans la dmarche globale
Source : Jean-Yves BUCK, op.cit, p. 235.

269
Annexe n3 : les differentes tapes de dmarche KM de lentreprise Sonaatrach.
Source : sonatrach, 2011.
270
Table des matires.
Table des matires

Introduction gnrale ............................................................................................. 1
Partie I: Knowledge management : contexte dmergence, prsentation et projet8
Introduction de la partie I ...................................................................................... 8
Chapitre I : Lconomie de la connaissance .......................................................... 9
Introduction du chapitre I ...................................................................................... 9
Section1 : La connaissance ..................................................................................... 10
1. La connaissance de quoi parle-t-on ? ..................................................................... 10
1.1 Quelques dfinitions de la connaissance ........................................................... 10
1.2 Les caractristiques spcifiques des connaissances .......................................... 13
1.2.1 La connaissance est un bien non excluable et donc difficilement
Contrlable .............................................................................................. 13
1.2.2 La connaissance est un bien non rival et non exclusif ............................ 13
1.2.3 La connaissance est un bien cumulatif ................................................... 13
2. Donne, information, connaissance et comptence : une clarification ncessaire ... 14
2.1 Dfinition des concepts donne, information et comptence ......................... 14
2.1.1 Donne................................................................................................ 14
2.1.2 Information ......................................................................................... 14
2.1.3 Comptence ........................................................................................ 15
2.2 La distinction entre les concepts donne, information, comptence et le
concept connaissance ............................................................................... 16
2.2.1 Donne et connaissance ...................................................................... 16
2.2.2 Information et connaissance .................................................................. 16
2.2.3 Comptence et connaissance ................................................................... 17
2.3 Larticulation entre les concepts, donne, information, connaissance et
Comptence .................................................................................................... 17
3. Les deux catgories de connaissances de lentreprise ........................................... 19
3.1 La connaissance explicite (codifie) ............................................................... 20
3.2 La connaissance tacite .................................................................................... 21
3.3 La codification de la connaissance.................................................................. 22
3.3.1 La codification de la connaissance : de quoi sagit-il ? .......................... 22
3.3.2 La connaissance codifie : toute seule, est insuffisante ! ....................... 23
3.3.3 La codification de la connaissance : une utilit pour lorganisation ....... 23
271
Table des matires

Section 2 : Economie de la connaissance : quel phnomne ?............................... 24
1. Economie de la connaissance de quoi parle-t-on ? ................................................ 24
1.1- Prsentation de lconomie fonde sur la connaissance ................................. 24
2. Le dveloppement des conomies fondes sur la connaissance ............................ 25
2.1 Une tendance longue laccroissement du rle conomique du savoir ............ 26
2.1.1 Le capital intangible ............................................................................ 26
2.1.1.1 Que reprsente le capital intangible ? ....................................... 26
2.1.1.2 La monte du capital intangible ............................................... 26
2.1.2 Limportance croissante de lducation .................................................. 28
2.1.3 Le rle stratgique de la recherche et dveloppent (R&D) et des
Brevets ................................................................................................. 30
2.1.3.1 Le rle stratgique de R&D ......................................................... 30
2.1.3.1 Les dpts de brevets ................................................................... 31
3- Le dveloppement des technologies de linformation et de la communication....... 32
3.1- Que signifie les Tics ? ................................................................................... 33
3.2- Linvestissement en TIC ............................................................................... 33
3.4- Lusage des Tics dans les entreprises ............................................................ 34
3.5- Les nouvelles formes dorganisation permise par les Tics ............................. 34
3.6- Les Tics comme outil de formation ............................................................... 34
Section 3: lAlgrie dans lconomie moderne : quelle place ? ............................. 35
1- Economie de la connaissance en Algrie : une Analyse macro-conomique ......... 35
1.1- Economie de la connaissance en Algrie : Etats des lieux ............................. 35
1.1.1- Etat des lieux des tics en Algrie ......................................................... 35
1.1.1.1-Rseaux de tlphone............................................................... 35
1.1.1.2-Rseaux de fibre optique .......................................................... 37
1.1.1.3-Services en ligne ...................................................................... 38
1.1.2- Etat des lieux de lducation ................................................................ 38
1.1.2.1-Enseignement fondamental ....................................................... 38
1.1.2.1- Enseignement secondaire ......................................................... 39
1.1.2.2- Enseignement suprieur ........................................................... 39
272
Table des matires

1.1.3- Etats des lieux de la R&D et linnovation .............................................. 40
1.1.3.1-La recherche scientifique en Algrie.......................................... 40
1.1.3.2-La fuite des cerveaux ................................................................. 40
1.1.3.3-La capacit dinnovation ............................................................ 41
1.1.3.4-Les brevets ................................................................................ 41
1.1.3.5-La proprit intellectuelle en Algrie ......................................... 41
2- Economie de la connaissance en Algrie : une Analyse micro-conomique ......... 42
2.1- Cas de transfert technologique ..................................................................... 42
2.2- Cas de nouvelles technologies de linformation et de communication .......... 43
2.3- Cas de dparts volontaires ............................................................................ 43
3- Les perspectives de lAlgrie pour sinscrire dans lconomie de connaissance : La
stratgie e-Algrie 2013 ............................................................................................ 44
3.1- les axes de stratgie e-Algrie 2013 ............................................................. 44
Conclusion du chapitre I......................................................................................... 48
Chapitre II : La gestion de connaissances.............................................................. 49
Introduction du chapitre II .................................................................................... 49
Section 1: Le cadrage thorique de la gestion de connaissances ........................... 50
1- Lapproche fonde sur les ressources .................................................................... 50
1.1- Aperu la notion de ressource..................................................................... 50
1.1.1- Gense de la notion de ressource ......................................................... 50
1.1.2- La classification de ressources ............................................................. 51
1.1.2.1-Les ressources tangibles .......................................................... 52
1.1.2.2-Les ressources intangibles ....................................................... 52
1.2.3- Les caractristiques des ressources ...................................................... 53
1.2.3.1-Valeur et raret ........................................................................ 53
1.2.3.2-Imitabilit imparfaite ............................................................... 54
1.2.3.3-La non substituabilit ............................................................... 54
1.2- Prsentation de lapproche fonde sur les ressources ................................... 54
1.2.1- La firme dans lapproche fonde sur les ressources ........................... 55
1.3- Lapproche fonde sur les ressources et la gestion de connaissance.............. 56
273
Table des matires

1.3.1- La connaissance : un actif stratgique ................................................ 56
1.3.2- Lapport de lapproche fonde sur les ressources la gestion de
Connaissances ................................................................................. 57
2- Lapproche socio-technique ................................................................................. 59
2.1- Prsentation de lapproche ........................................................................... 59
2.2- La firme dans lapproche socio-technique .................................................... 60
2.3- Lapport de lapproche socio-technique avec la gestion de connaissance...... 61
2.3.1- Le contexte organisationnel et individuel........................................... 61
2.3.2- Le contexte informationnel et instrumental ........................................ 62
2.4- La comparaison entre lapproche socio-technique et lapproche fonde sur les
Ressources ................................................................................................... 62
Section 2 : La gestion de connaissances : prsentation.......................................... 64
1- Gestion de connaissance : de quoi parle-t-on ? ...................................................... 64
2- La gestion des connaissances : une proccupation des auteurs ............................. 65
3- Les trois fonctions de la gestion de connaissance ................................................. 66
3.1- La cration ou la production de la connaissance .......................................... 66
3.1.1- La recherche ..................................................................................... 67
3.1.2- Les apprentissages ............................................................................ 67
3.1.3- Les inventions collectives .................................................................. 67
3.2- La capitalisation de connaissances ............................................................... 68
3.3- Le transfert de connaissances ....................................................................... 70
3.4- Le modle de Nonaka et Takeuchi .............................................................. 71
3.4.1-Socialisation : tacite vers tacite ........................................................... 72
3.4.2-Externalisation : tacite vers explicite .................................................. 72
3.4.3-Internalisation : explicite vers tacite ................................................... 72
3.4.4-Combinaison : explicite vers explicite ................................................ 73
4- Le processus de gestion de connaissances ............................................................. 73
4.1- Le premier modle ........................................................................................ 73
4.2- Le deuxime modle ................................................................................... 75
4.2.1-
Le processus de formalisation de connaissances dune

personne (explicitation) ................................................................... 76
274
Table des matires

4.2.2- Le processus de gnralisation- standardisation de connaissances : des
connaissances explicites individuelles aux connaissances explicites collectives ........ 77
4.2.3-Le processus dappropriation : enrichir les connaissances tacites partir
de connaissances explicites ................................................................... 77
4.2.4-Le processus de socialisation, de turtorat : enrichir les connaissances
tacites dun individu partir de connaissances tacite collective ............. 77
Section3 : Les fondements dune dmarche de knowledge management ............. 78
1-La stratgie ............................................................................................................ 78
1.1-La notion de stratgie ...................................................................................... 79
1.2- La stratgie et le knowledge management ...................................................... 79
1.3- Alignement de la stratgie KM avec la stratgie dentreprise ......................... 80
1.3.1-Interprtation du cycle conomique de KM ........................................... 81
1.3.1.1-Raisons conomiques ................................................................ 81
1.3.1.2-Stratgie de gestion de connaissances ........................................ 81
1.3.1.3-Application du KM ................................................................... 82
1.3.1.4-Rsultats de lactivit ................................................................. 82
2- La culture ............................................................................................................. 82
2.1- La notion de culture ...................................................................................... 82
2.2- La culture dentreprise ................................................................................. 83
2.3-Les composantes de la culture dentreprise ................................................... 83
2.4-La culture et le knowledge management........................................................ 85
2.4.1-Rle et responsabilit .......................................................................... 85
2.4.2-Incitation et reconnaissance ................................................................. 85
2.4.3-Temps et espace pour la collaboration ................................................. 86
4-Les individus ......................................................................................................... 87
5-lorganisation ......................................................................................................... 87
5.1- Cest quoi une communaut de pratique ? ..................................................... 88
5.1.1-Engagement mutuel ............................................................................. 89
5.1.2-Entreprise commune ............................................................................ 89
5.1.3-Rpertoire partag ............................................................................... 89
275
Table des matires

6-La technologie ....................................................................................................... 90
Conclusion du chapitre II ....................................................................................... 91
Chapitre III : Le projet knowledge management ................................................. 92
Introduction du chapitre III ................................................................................... 92
Section 1 : Les knowledge workers ........................................................................ 93
1- knowledge workers : une prsentation largie ....................................................... 93
1.1- Les travailleurs du savoir comme producteur et utilisateurs du savoir dans un
univers marchand .......................................................................................... 93
1.1.1-Des personnes utilisant, crant et /ou diffusant du savoir en vue de son
usage par des clients ou des usagers ................................................... 93
1.1.2-Des personnes et des firmes qui se situent et se dploient dans le cadre
dun univers marchand........................................................................ 94
1.2- Les travailleurs du savoir au regard de critres typologiques ........................ 94
1.2.1- Le critre typologique li la nature dominante de lactivit ............. 94
1.2.2.1-Du cot de lINSEE, et de lapproche par les professions et
catgories socioprofessionnelles ........................................... 94
1.2.2.2-Du cot de la production managriale et acadmique ........... 95
1.2.2.3-Lanalyse de lactivit dominante ........................................ 97
1.1.2.1-Le critre typologique li lintensit de linteraction avec le
client ................................................................................ 98
2- Les knowledge workers : nouveaux mtiers ......................................................... 99
2.1- Le CKO (chief knowledge officer) ............................................................... 99
2.1.1- Le CKO entrepreneur ......................................................................... 99
2.1.2- Un CKO consultant ............................................................................ 99
2.1.3- Un CKO technologue..100
2.1.4- Un CKO environnementaliste....100
2.2- Le knowledge manager..100
2.3- Lintermdiateur (un broker).100
2.4- Lexpert.101
3- Manager les knowledge workers102
276
Table des matires

3.1- Le manager et le KM ..................................................................................... 102
2.3- Les travailleurs classiques et les knowledge workers...................................... 102
3.3- Le rle du manager dans le travail dquipe des knowledge workers .............. 104
3.3.1- Transmettre la vision ............................................................................ 104
3.3.2- Encourager le partage des connaissances .............................................. 104
3.3.3- Favoriser le dveloppement des comptences ....................................... 105
3.3.4- Apprcier et encourager diffremment ................................................. 105
4- La formation : une ncessit pour les knowledge workers ..................................... 105
5- Le formateur et les knowledge workers ................................................................. 106
Section 2 : Les outils de knowledge management .................................................. 107
1- Panorama de loffre en matire doutil de knowledge management....................... 107
1.1-Typologie de loffre ....................................................................................... 108
1.2-Choix doutils : quelques gnralits .............................................................. 112
2-Outils de KM : une classification par segment ....................................................... 114
2.1-Segment 1 : se connaitre, changer les ides .................................................. 114
2.2-Segment 2 : travailler ensemble, changer de la connaissance ........................ 115
2.3-Segment 3 : veiller et accder aux sources externes ....................................... 116
2.4-Segment 4 : produire et grer la documentation interne ................................. 117
2.5-Segment 5 : transfrer la connaissance, le e-learning ..................................... 117
2.6- Segment 6 : cartographier lexpertise ........................................................... 118
3-Outils de KM : une classification selon le type de connaissance ............................ 118
3.1-Les outils de gestion de connaissances explicites ............................................ 119
3.1.1-Le systme dexploitation dun ordinateur .............................................. 119
3.1.2-Les outils bureaucratiques ....................................................................... 120
3.1.3-Les outils de messagerie .......................................................................... 120
3.1.4-GED ........................................................................................................ 120
3.1.5-Workflows .............................................................................................. 120
3.1.6-Intranet, internet ou extranet .................................................................... 120
3.2-Les supports de diffusion de connaissances tacites ............................................ 120
3.2.1-Lannuaire dexpert .................................................................................. 121
277
Table des matires

3.2.2-Les espaces collaboratifs ........................................................................... 121
Section3 : le projet knowledge management : prsentation et conduite ............... 122
1- A quoi consiste un projet knowledge management ? ............................................. 122
2- Les principes de pilotage ...................................................................................... 123
3- Les facteurs de russite dun projet KM ................................................................ 124
4- Les facteurs dchec dun projet KM .................................................................... 125
5- Les phases du projet knowmedge management .................................................... 127
5.1- La volont stratgique ...................................................................................... 128
5.2- Le diagnostic des pratiques habituelles ............................................................ 129
5.2.1- Gestion et organisation actuelle des connaissances ................................. 129
5.2.2- Gestion individuelle et collective du savoir-faire ..................................... 130
5.3- Lanalyse des besoins ........................................................................................ 132
5.3.1-Les sources de connaissances .................................................................... 132
5.3.2-La formation et la gestion des comptences................................................ 132
5.3.3-Les gisements de connaissances ................................................................ 133
5.4- Lorganisation du systme gestion des connaissances ........................................ 133
5.4.1-Adapter et/ou optimiser lexistant.............................................................. 133
5.4.2-Organiser et dployer la connaissance ........................................................ 134
5.5- La mise en uvre et la conduite du changement................................................ 134
Conclusion du chapitre III...................................................................................... 136
Conclusion de la partie I ......................................................................................... 137
Partie II : Le knowledge management au sein de lentreprise publique algrienne
....................................................................................................................... 138
Introduction de la partie II ..................................................................................... 138
Chapitre I : lentreprise Sonatrach : notre terrain de recherhe au sein dune
entreprise publique ................................................................................................. 139
Introduction du chapitre I ...................................................................................... 139
Section 1: Mthodologie de recherche .................................................................... 140
1- Quelques Rappels ................................................................................................. 141
1.1-Rappel de notre problmatique ....................................................................... 141
1.2- Rappel de nos hypothses ............................................................................ 141
278
Table des matires

2-Les objectifs mthodologiques ............................................................................... 142
3-Les diffrentes sources dinformation .................................................................... 142
3.1-La thse initiatrice du projet KM..................................................................... 142
3.2-Les archives et les travaux concernant le projet KM......................................... 142
3.3-La ralisation dentretien.................................................................................. 142
3.4-Des documents propres lentreprise Sonatrach .............................................. 142
3.5-Le site internet ................................................................................................. 143
4-La mthode ............................................................................................................ 143
5-Le terrain ............................................................................................................... 143
5.1- Laccs au terrain ........................................................................................... 144
6-Les entretiens : choix, dmarche et conduite .......................................................... 144
6.1- Le guide dentretien ...................................................................................... 145
6.2- Les entretiens raliss .................................................................................... 145
6.3- Lanalyse des donnes ................................................................................... 146
7- Les difficults de notre tude ................................................................................ 146
Section 2 : La gestion des connaissances pendant lvolution lentreprise publique
algrienne ................................................................................................................ 147
1- La naissance des entreprises publiques en Algrie ................................................ 147
1.1- Lhritage colonial ........................................................................................ 147
1.2- Les premires formes de linterventionnisme de lEtat .................................. 148
1.2.1- Les conditions principales dintervention de lEtat .............................. 148
1.2.2- La diversit des formes dintervention de lEtat................................... 149
2- Lvolution des entreprises publiques en Algrie .................................................. 150
2.1- Les entreprises autogres ............................................................................ 150
2.1.1- Les principaux textes de lois rgissant lautogestion ........................... 150
2.1.2- Les difficults de lautogestion ........................................................... 151
2.1.3- La gestion de connaissances dans lentreprise autogre..................... 151
2.2- La rorganisation du secteur public : les socits nationales (1964-1969)..... 152
2.2.1- Les conditions de cration des socits nationales.152
2.2.2- Les caractristiques des socits nationales ......................................... 152
279
Table des matires

2.2.3- La gestion des socits nationales ........................................................ 153
2.2.4- Les problmes des socits nationales ................................................. 154
2.2.5- La gestion de connaissances dans la socit nationale ......................... 154
2.3- Lentreprise nationale 1970-1974 ................................................................. 154
2.3.1- Les nouvelles structures...................................................................... 155
2.3.2- Les objectifs de lentreprise nationale .................................................. 156
2.3.3- La gestion de connaissances dans lentreprise nationale ...................... 156
2.4- Lentreprise socialiste (1974-1981) ............................................................... 156
2.4.1- Les objectifs assigns lentreprise socialiste...................................... 157
1.2.4.2- Les contraintes des entreprises socialistes .............................. 157
2.4.2- La gestion de connaissances dans lentreprise socialiste ....................... 158
3- Le processus de restructuration des entreprises publiques algriennes ................... 158
3.1- Les restructurations organiques (1981-1983) ................................................. 159
3.1.1- Les mcanismes des restructurations organiques ................................ 159
3.1.2- Les rsultats des restructurations organiques ...................................... 160
3.2- Lautonomie de gestion des entreprises publiques ......................................... 160
3.2.1- Les rsultats de lautonomie de gestion ............................................... 160
3.3- La mise en place des holdings et du dispositif banques-entreprises ................ 161
3.3.1- La mise en place de holding ................................................................. 161
3.3.2- La mise en place du dispositif banque-entreprise .................................. 161
3.4- La restructuration des entreprises publiques locales ........................................ 161
3.5-La gestion de connaissances durant le processus de restructuration des entreprises
....................................................................................................................... 162
5- La mise en application du processus de privatisation de certaines entreprises publiques
algriennes ................................................................................................................ 162
Section 3: Prsentation de lentreprise Sonatrach................................................. 163
1- Le secteur des hydrocarbures en Algrie ............................................................... 163
1.2- Le secteur des hydrocarbures en Algrie : une place stratgique et une gouvernance
consensuelle .............................................................................................................. 164
2- Lentreprise Sonatrach : un aperu historique ....................................................... 165
2.1- Sonatrach entre 1963 et 1971 ....................................................................... 165
280
Table des matires

2.2.1- Sonatrach : les nationalisations ............................................................ 166
2.2- Sonatrach entre 1972 et 1978 : accumulation et diversification ................. 167
2.2.1- Sonatrach : la monte en cadence ...................................................... 167
2.2.2- Sonatrach : leffort de formation ........................................................ 168
2.3- Sonatrach entre 1979 et 1991 : restructuration et recentrage sur fond de crise
conomique............................................................................................................... 169
2.3.1- Sonatrach : la restructuration ............................................................. 169
2.3.2- Sonatrach : conjoncture internationale et ncessit dadaptation...171
2.3.2- Sonatrach : conjoncture internationale et ncessit dadaptation ........ 171
2.4-Sonatrach partir de 1992 : un groupe international ou la logique de
louverture ................................................................................................................ 172
3- Les mtiers de la Sonatrach................................................................................... 173
3.1- Lamont ptrolier ......................................................................................... 174
3.2- Laval ptrolier ............................................................................................ 174
3.3- Le transport par canalisation ......................................................................... 175
3.4- La commercialisation .................................................................................... 175
4- Lorganigramme de la Sonatrach .......................................................................... 176
4.1- La direction gnrale ..................................................................................... 177
4.2- Les activits oprationnelles .......................................................................... 177
4.3- Les directions fonctionnelles .......................................................................... 177
5- La Sonatrach : les ressources humaines ................................................................ 178
5.1- Leffectif de la Sonatrach ............................................................................. 178
5.1.1. La gestion des ressources humaines au sein de lentreprise Sonatrach.
....................................................................................................................... 179
Conclusion du chapitre I......................................................................................... 181
Chapitre II : La gestion de connaissance au sein de lentreprise Sonatrach ........ 182
Introduction du chapitre II .................................................................................... 182
Section 1: La formation du personnel au sein de lentreprise Sonatrach............. 183
1-Formation du personnel et gestion des connaissances : quelle relation ? ................ 183
2-les objectifs de la formation au sein de lentreprise Sonatrach ................................ 183
3-Etat des lieux de la formation au sein de Sonatrach ................................................ 184
281
Table des matires

3.1-Le plan de formation au sein de Sonatrach ...................................................... 184
3.2-Identification des besoins ................................................................................ 184
3.3-Analyse des besoins ........................................................................................ 184
3.4-laboration des plans et budget........................................................................ 184
4-les types de formation applique au sein de lentreprise Sonatrach........................ 185
4.1-La formation interne ....................................................................................... 185
4.2-La formation externe ........................................................................................ 185
4.3-La formation ltranger ................................................................................. 186
5-Les domaines concerns par la formation au sein de lentreprise Sonatrach ........... 187
6-lentreprise Sonatrach : efforts de formation .......................................................... 188
6-1-Effort de formation : en termes deffectif form.............................................. 188
6.2-Effort de formation : en termes de catgories socioprofessionnelles ................ 190
6.3-Effort de formation : en termes de la dure de formation ................................. 192
6.4-Effort de formation : en termes de cot ........................................................... 194
Section 2 : Le transfert de technologie vers lentreprise Sonatrach ..................... 196
1-Le transfert de technologie : de quoi parle-t-on ? .................................................. 196
1-1 La notion de technologie ................................................................................. 196
1-2 La notion de transfert de technologie............................................................... 197
2- Le transfert de technologie au sein de lentreprise Sonatrach ............................. 197
2-1 Les difficults de transfert de technologie au sein de lentreprise Sonatrach
....................................................................................................................... 197
2-2 Le transfert de technologie et gestion de connaissance : quelle relation ? ..... 198
2-3 Lentreprise Sonatrach : des efforts dadaptation .......................................... 198
2.3.1-Effort de formation .............................................................................. 198
2-3-2 Autres efforts dadaptation ................................................................. 199
2.4-la dpendance de lentreprise Sonatrach vis--vis de son fournisseur ........... 199
Section 3 : Etat des lieux des connaissances au sein de lentreprise Sonatrach ... 200
1-Les dparts volontaires au sein de lentreprise Sonatrach ....................................... 200
1.1-Lestimation de dparts volontaires ................................................................. 200
1.2-Pourquoi ces dpart volontaires au sein de lentreprise Sonatrach ? ................ 200
282
Table des matires

1.3-Le recrutement au sein de Sonatrach : un remplacement des dparts
volontaires ...................................................................................................... 201
1.3.1- la procdure de transfert ....................................................................... 201
1.3.2- la formation aprs le recrutement......................................................... 202
2-Les dparts en retraite au sein lentreprise Sonatrach ............................................. 202
2.1- Lestimation de dpart en retraite .................................................................. 202
2.1.1- Les prvisions de dparts en retraite .................................................. 202
2.1.1.1-Analyse de la pyramide des ges de lentreprise Sonatrach.... 202
2.1.2- Le recrutement au sein de Sonatrach : un remplacement des dparts en
retraite....................................................................................................................... 204
2.2- La formation de nouveaux recrus .................................................................... 205
2.2.1- la formation initiale ............................................................................. 205
2.2.2- existe-il une formation du retrait pour son remplaant au sein de
lentreprise Sonatrach ? ............................................................................................. 205
2.2.3- La situation de nouveau recru .............................................................. 206
3- Lentreprise Sonatrach : une dpendance vis--vis du retrait .............................. 206
Conclusion du chapitre II ...................................................................................... 207
Chapitre III : Le projet KM au sein de lentreprise Sonatrach............................ 208
Introduction du chapitre III ................................................................................... 208
Section 1 : La dcision de mener un projet KM au sein de lentreprise Sonatrach
....................................................................................................................... 209
1-Les origines de KM au sein de lentreprise Sonatrach ............................................ 209
1.1-Sonatrach : un problme de gestion de connaissance ....................................... 209
1.2- Sonatrach : un problme de perte de connaissances ........................................ 210
1.3- Linitiateur du projet KM ............................................................................... 210
1.4-Actions de lentreprise Sonatrach lorigine du projet KM ............................. 211
1.4.1- La premire runion ............................................................................ 211
1.4.2- La thse linitiative dune dmarche KM .......................................... 211
2-Le contexte de knowledge management au sein de lentreprise Sonatrach ............. 212
3-Les enjeux et les objectifs viss par lentreprise Sonatrach travers le projet KM .213
3.1-les enjeux du projet KM au sein de lentreprise Sonatrach .............................. 213
283
Table des matires

3.1.1-les enjeux conomiques .......................................................................... 213
3.1.2-les enjeux commerciaux ......................................................................... 213
3.1.3-les enjeux techniques............................................................................... 213
3.1.4- les enjeux sociaux ................................................................................... 213
3.2- Les objectifs du projet KM au sein de lentreprise Sonatrach ........................... 214
Section 2 : Les fondements de la dmarche KM au sein de Sonatrach ................ 215
1-La stratgie ............................................................................................................ 215
1.1-Lalignement stratgique..................................................................................... 215
1.1.1-Raisons conomiques ................................................................................. 216
1.1.1.1-Limmense quantit dinformations ................................................. 216
1.1.1.2-Le retour sur investissement li au capital intellectuel ..................... 216
1.1.1.3-Le retour sur investissement li au capital intellectuel ..................... 216
1.1.1.4-La gestion de connaissances ............................................................ 217
1.1.1.5- Application KM.............................................................................. 218
1.1.1.6- Rsultat de lactivit ....................................................................... 218
2-La culture : un vecteur du KM ............................................................................... 218
2.1- la culture et le transfert de connaissance au de lentreprise Sonatrach .......... 219
2.2- Les systmes dincitation et de reconnaissance............................................. 220
3-Les knowledge workers ......................................................................................... 221
3.1-Comit de pilotage ........................................................................................... 221
3.2-Directeur du projet ........................................................................................... 221
3.3-Chef de projet .................................................................................................. 221
3.4-Autres intervenants (sous traitants) .................................................................. 221
3.4.1-Experts conseills ................................................................................... 222
3.4.2-Experts dlgus .................................................................................... 222
4-Lorganisation ....................................................................................................... 222
4.1- La communaut de pratique .......................................................................... 222
5-Les outils KM de lentreprise Sonatrach ................................................................ 222
5.1- Le lien entre la dmarche KM et le systme dinformation ............................ 223
Section3 : La dmarche KM au sein de lentreprise Sonatrach ........................... 225
284
Table des matires

1-Les grandes tapes du projet KM au sein de lentreprise Sonatrach........................ 225
1.1-Lanalyse stratgique ...................................................................................... 225
1.1.1-La cartographie de la stratgie ................................................................ 226
1.1.2-Les outils de la cartographie stratgique ................................................. 226
1.1.3-La stratgie de lentreprise Sonatrach ..................................................... 227
1.2-Lanalyse des mtiers ...................................................................................... 229
1.3-Lalignement stratgique des connaissances .................................................... 229
1.4-La capitalisation des connaissances ................................................................. 231
1.4.1- la mthode de capitalisation au sein Sonatrach ..................................... 231
1.4.2- La justification du choix de la mthode MASK ..................................... 231
1.4.3- Les tapes de la capitalisation............................................................... 232
1.4.3.1-La premire tape : lextriorisation de connaissances .............. 232
1.4.3.2-La deuxime tape : la rdaction ............................................... 232
1.4.3.3-La troisime tape : la ralisation du livre de connaissances ..... 232
1.5-De lingnierie des connaissances lingnierie pdagogique ......................... 233
1.6- Le serveur de connaissances .......................................................................... 234
2-Le KM : un projet test au sein de lentreprise Sonatrach ........................................ 234
2.1- Prsentation de la division PED .................................................................... 234
2.2- Pourquoi la division PED a t choisie ? ....................................................... 235
2.3- Les tapes de KM au sein de la division PED................................................ 235
2.3.1- lanalyse stratgique ........................................................................... 236
2.3.2- lanalyse des mtiers .......................................................................... 238
2.3.2.1- la cartographie des mtiers ..................................................... 238
2.3.2.2- la cartographie mtiers critiques............................................. 239
2.3.3- lalignement stratgique ...................................................................... 241
2.3.4- Explicitation des savoir-faire critiques et stratgiques tacites .............. 243
2.3.5- Conception des dispositifs de transfert................................................ 243
2.4- Les objectifs du projet test de lentreprise Sonatrach ..................................... 246
3-Le KM : un projet mi-chemin au sein de lentreprise Sonatrach .......................... 246
Conclusion du chapitre III...................................................................................... 247
285
Table des matires

Conclusion de la partie II ....................................................................................... 248
Conclusion gnrale ................................................................................................ 249
Bibliographie.............255
liste des tableaux....262
Liste des graphiques......263
Liste des figures.264
Annexes......266
Table des matires....271
286

These KM A Sonatrach - Tizi Ouzou PDF

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

These KM A Sonatrach - Tizi Ouzou PDF

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE

MINISTERE DE LENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA

Devant le jury compos de :

Date de soutenance : .........

Je remercie tout dabord, Mme AISSAT ne LEGHIMA Amina, directrice de ce

Je remercie tout particulirement Mr OUSSALEM pour le temps quil ma consacr et

A ma mre et tous ceux qui me sont chres.

Liste des abrviations

Conclusion de la partie I ........................................................................................... 137

Conclusion gnrale .................................................................................................. 249

En mars 2000, au sommet conomique et social europen de Lisbonne,

de mieux en mieux pris en

Pour plus dinformation consultez Dominique FORAY, Lconomie de la connaissance , d LA

Le knowledge management est aujourdhui peru comme un enjeu essentiel et

par crit ou partages avec leur

La gestion de connaissance permet de ne pas rinventer la roue lors de

80% des connaissances stratgiques, mtiers et oprationnelles de lentreprise

La gestion des connaissances permet lensemble des membres dune

LAlgrie est un pays en voix de dveloppement et la pratique du KM est

Comment peut- on expliquer ladoption de lentreprise publique algrienne

Pourquoi lentreprise publique algrienne sest elle intresse au KM ?

Quelles sont les fondements du KM au sein de lentreprise publique

Comprendre quelle forme le KM a pris : outils, mthodes

Comment lentreprise publique algrienne intgre-t- elle cette discipline ?

Quelle est la dmarche adopte par lentreprise publique algrienne pour

Est-ce que la dmarche choisie par lentreprise

rpond vraiment ses besoins et ses attentes ?

Hypothse1 : La mauvaise gestion de ses connaissances est parmi les facteurs

Hypothse2 : Au sein de lentreprise publique algrienne, la connaissance est

Hypothse3 : La dmarche KM mene par lentreprise publique algrienne est

Le knowledge management fait lobjet danalyse et de recherche de

KM pour le futur de leurs organisations en leur offrant un modle dune dmarche KM

Pour pouvoir rpondre notre problmatique, confirmer ou infirmer nos

En troisime lieu, lanalyse des donnes recueillies et linterprtation des

Introduction de la premire partie:

objectif de cette partie est dlaborer un cadre conceptuel du knowledge

ou dune personne vise le rapport privilgi

Figure n1 : la connaissance vue par Ermine

Source : Herv BONNEFOY, la gestion de la connaissance mtier , in,

On trouve toujours chez le sujet une recherche de vrit , c'est--dire que la

Jean-PRAX, Le guide de knowledge management , d DUNOD, Paris, 2000, p.36.

1.2 Les caractristiques spcifiques des connaissances 1 :

La connaissance est un bien non rival et non exclusif.

connaissance explicite (voir llment 4.1).

Donne, information, connaissance et comptence : une clarification

a dfini, dans son ouvrage le guide du knowledge

management , la donne comme un fait discret et objectif ; elle rsulte dune

management, linformation est une collection de donnes organises pour donner

Jean-PRAX, op.cit, p. 35.

une reprsentation un instant donn de notre environnement 1, et pour Jol de

Jean-Maurice BRUNEAU et Jean-Franois PUJOS, le management des connaissances dans lentreprise , d

La comptence recouvre les points suivants 1:

pratique est capable de produire la fois de nouvelles connaissances et

connaissance se fait par apprentissage, tandis que la reproduction de

Source : W. GUECHTOULI, dynamique du processus de transfert de connaissances

Donnes informations connaissances comptences

Source : Manfred Marck, Lorganisation apprenante comme systme de

Figure n4 : Larticulation sous forme dune pyramide

Source : Claire BEYOU, Manager les connaissances , d. Dunod, Paris, 2000.p.6.

3- Les deux catgories de connaissances de lentreprise

Figure n5: liceberg de connaissance.

3.2- La connaissance tacite

ni traduite dans un langage informatique ni fixe dans un format