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SISTEMA DE

MANTENIMIE
NTO
PRODUCTIVO
0

MANTENIMIENTO

P g i n a 0 | 26

ndice
SISTEMA DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL - SEIICHI NAKAJIMA.............1
La filosofa del TPM............................................................................................. 3
Objetivos del TPM............................................................................................... 3
BENEFICIOS DEL TPM.......................................................................................... 3
MEJORAS ENFOCADAS O KOBETSU KAISEN.........................................................4
La eterna pelea entre mantenimiento y produccin...........................................5
Las seis grandes prdidas................................................................................... 6
La implicacin del operador en las tareas de mantenimiento.............................7
La implantacin de TPM en una empresa............................................................7
Etapa inicial........................................................................................................ 8
Etapa de implantacin...................................................................................... 10
Etapa de implantacin...................................................................................... 12

Introduccin a la teora del Just In Time (JIT)..........................................14


CARACTERSTICAS PRINCIPALES El JIT.....................................................15
Las 5S herramientas bsicas de mejora de la calidad de vida........................16
Las Iniciales de las 5 S:.................................................................................... 16
QU BENEFICIOS APORTAN LAS 5S?................................................................17
La 1 S: Seiri (Clasificacin y Descarte)............................................................18
SEITON (Organizacin) La 2da S.......................................................................20
SEISO (Limpieza): La 3 S................................................................................. 22
SEIKETSU (Higiene y Visualizacin). La 4 S.....................................................22
SHITSUKE (Compromiso y Disciplina): la 5 S...................................................24
Conclusiones..................................................................................................... 26
BIBLIOGRAFA.................................................................................................... 27

SISTEMA DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL - SEIICHI NAKAJIMA


Este sistema nace en Japn en la dcada de los 60's.
Su creador fue el Ing. Seiichi Nakajima.

Fue desarrollado por primera vez en 1969 por la empresa japonesa Nippondenso del grupo Toyota. Se
extiende por Japn durante los 70s y se inicia su implementacin fuera de de ese pas a partir de los 80.
El Instituto Japons para el Mantenimiento de Planta (Japan Institute of Plant Maintenance) tiene los
derechos reservados para las iniciales de TPM - Total Productive Maintenance.
Aquellos que hemos tenido la oportunidad de implementar algunos de los "8 pilares" del TPM, sabemos
que son efectivos, pero difciles de implementar, no por el concepto terico que pueden significar, sino por
el gran esfuerzo humano que tienen que ser encaminado y dirigido a una slo a una meta final.

La filosofa del TPM


TPM es una filosofa de mantenimiento cuyo objetivo es eliminar las prdidas en produccin debidas al
estado de los equipos, o en otras palabras, mantener los equipos en disposicin para producir a su
capacidad mxima productos de la calidad esperada, sin paradas no programadas. Esto supone:

Cero averas

Cero tiempos muertos

Cero defectos achacables a un mal estado de los equipos

Sin prdidas de rendimiento o de capacidad productiva debidos a estos de los equipos


Se entiende entonces perfectamente el nombre: mantenimiento productivo total, o mantenimiento que
aporta una productividad mxima o total.

Objetivos del TPM


El proceso TPM ayuda a construir capacidades competitivas desde las operaciones de la empresa
gracias a su contribucin a la mejora de la efectividad de los sistemas productivos, flexibilidad y
capacidad de respuesta, reduccin de costes operativos y conservacin del conocimiento industrial.
El TPM tiene como propsito en las acciones cotidianas que los equipos operen sin averas y fallas,
eliminar toda clase de prdidas, mejorar la fiabilidad de los equipos y emplear verdaderamente la
capacidad industrial instalada. Cuando esto se ha logrado, el perodo de operacin mejora, los costos son
reducidos, el inventario puede ser minimizado y en consecuencia la productividad se incrementa.
El TPM busca fortalecer el trabajo en equipo, incremento en la moral del trabajador, crear un espacio
donde cada persona pueda aportar lo mejor de s; todo esto con el propsito de hacer del sitio de trabajo
un entorno creativo, seguro, productivo y donde trabajar sea realmente grato.

BENEFICIOS DEL TPM


El TPM permite diferenciar una organizacin en relacin a su competencia debido al impacto en la
reduccin de los costes, mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros, el conocimiento
que poseen las personas y la calidad de los productos y servicios finales.
Beneficios con respecto a la organizacin
Mejora de calidad del ambiente de trabajo.
Mejor control de las operaciones.
Incremento de la moral del empleado.
Creacin de una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto por las normas.
Aprendizaje permanente.
Creacin de un ambiente donde la participacin, colaboracin y creatividad sea una realidad.
Redes de comunicacin eficaces.
Beneficios con respecto a la seguridad
Mejora las condiciones ambientales.
Cultura de prevencin de eventos negativos para la salud.
Incremento de la capacidad de identificacin de problemas potenciales y de bsqueda de acciones
correctivas.
Entendimiento del por qu de ciertas normas, en lugar de cmo hacerlo.
Prevencin y eliminacin de causas potenciales de accidentes.
Elimina radicalmente las fuentes de contaminacin y polucin.
Beneficios con respecto a la productividad
Elimina prdidas que afectan la productividad de las plantas.
Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos.
Reduccin de los costes de mantenimiento.
Mejora de la calidad del producto final.
Menor coste financiero por recambios.
Mejora de la tecnologa de la empresa.
Aumento de la capacidad de respuesta a los movimientos del mercado.
Crea capacidades competitivas desde la fbrica.

Una vez que un buen programa de TPM (Mantenimiento Productivo Total) toma lugar, los beneficios
comienzan a fluir hacia toda la organizacin. Es el momento en que toda la gente comienza a apoyar el
sistema. Los participantes se sienten animados y se acostumbran a compartir sus ideas confiados en la
nueva actitud de "disposicin a escuchar" de todo el equipo de trabajo. Para crear el ambiente adecuado,
debemos siempre cumplir con los requisitos ms elementales:
Compromiso total por parte de la alta gerencia.
Difusin adecuada del plan y sus resultados.
Autntica delegacin de la responsabilidad de decidir y respeto mutuo a todos los niveles.

MEJORAS ENFOCADAS O KOBETSU KAISEN


Son actividades que se desarrollan con la intervencin de las diferentes reas comprometidas en el
proceso productivo con el objetivo de maximizar la Efectividad Global de Equipos, procesos y plantas;
todo esto a travs de un trabajo organizado en equipos funcionales e interfuncionales que emplean
metodologa especfica y centran su atencin en la eliminacin de las prdidas existentes en las plantas
industriales. Se trata de desarrollar el proceso de mejora continua similar al existente en los procesos de
Control Total de Calidad aplicando procedimientos y tcnicas de mantenimiento. Si una organizacin
cuenta con actividades de mejora similares, simplemente podr incorporar dentro de su proceso, Kaizen
o mejora, nuevas herramientas desarrolladas en el entorno TPM. No deber modificar su proceso de
mejora actual. Las tcnicas TPM ayudan a eliminar ostensiblemente las averas de los equipos. El
procedimiento seguido para realizar acciones de mejoras enfocadas sigue los pasos del conocido Ciclo
Deming o PHVA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar).

La eterna pelea entre mantenimiento y produccin


El mantenimiento ha sido visto tradicionalmente con una parte separada y externa al proceso productivo.
TPM emergi como una necesidad de integrar el departamento de mantenimiento y el de operacin o

produccin para mejorar la productividad y la disponibilidad. En una empresa en la que TPM se ha


implantado toda la organizacin trabaja en el mantenimiento y en la mejora de los equipos. Se basa en
cinco principios fundamentales:

Participacin de todo el personal, desde la alta direccin hasta los operarios de planta. Incluir a
todos y cada uno de ellos permite garantizar el xito del objetivo.

Creacin de una cultura corporativa orientada a la obtencin de la mxima eficacia en el sistema


de produccin y gestin de los equipos y maquinarias. Se busca la <eficacia global>.

Implantacin de un sistema de gestin de las plantas productivas tal que se facilite la eliminacin
de las prdidas antes de que se produzcan.

Implantacin del mantenimiento preventivo como medio bsico para alcanzar el objetivo de cero
prdidas mediante actividades integradas en pequeos grupos de trabajo y apoyado en el soporte que
proporciona el mantenimiento autnomo.

Aplicacin de los sistemas de gestin de todos los aspectos de la produccin, incluyendo diseo y
desarrollo, ventas y direccin.

Las seis grandes prdidas


Desde la filosofa del TPM se considera que una mquina parada para efectuar un cambio, una mquina
averiada, una mquina que no trabaja al 100% de su capacidad o que fabrica productos defectuosos est
en una situacin intolerable que produce prdidas a la empresa. La mquina debe considerarse
improductiva en todos esos casos, y deben tomarse las acciones correspondientes tendentes a evitarlos
en el futuro. TPM identifica seis fuentes de prdidas (denominadas las <seis grandes prdidas>) que
reducen la efectividad por interferir con la produccin:
1. Fallos del equipo, que producen prdidas de tiempo inesperadas.
2. Puesta a punto y ajustes de las mquinas (o tiempos muertos) que producen prdidas de tiempo al
iniciar una nueva operacin u otra etapa de ella. Por ejemplo, al inicio en la maana, al cambiar de
lugar de trabajo, al cambiar una matriz o matriz, o al hacer un ajuste.
3. Marchas en vaco, esperas y detenciones menores (averas menores) durante la operacin normal
que producen prdidas de tiempo, ya sea por problemas en la instrumentacin, pequeas
obstrucciones, etc.
4. Velocidad de operacin reducida (el equipo no funciona a su capacidad mxima), que produce
prdidas productivas al no obtenerse la velocidad de diseo del proceso.
5. Defectos en el proceso, que producen prdidas productivas al tener que rehacer partes de l,
reprocesar productos defectuosos o completar actividades no terminadas.
6. Prdidas de tiempo propias de la puesta en marcha de un proceso nuevo, marcha en vaco,
periodo de prueba, etc.
El anlisis cuidadoso de cada una de estas causas de baja productividad lleva a encontrar las soluciones
para eliminarlas y los medios para implementar estas ltimas. Es fundamental que el anlisis sea hecho

en conjunto por el personal de produccin y el de mantenimiento, porque los problemas que causan la
baja productividad son de ambos tipos y las soluciones deben ser adoptadas en forma integral para que
tengan xito.

La implicacin del operador en las tareas de mantenimiento


Desde un punto de vista prctico, implantar TPM en una organizacin significa que el mantenimiento est
perfectamente integrado en la produccin. As, determinados trabajos de mantenimiento se han
transferido al personal de produccin, que ya no siente el equipo como algo que reparan y atienden otros,
sino como algo propio que tienen que cuidar y mimar: el operador siente el equipo como suyo.
Supone diferencias el mantenimiento en tres niveles:

El nivel de operador, que se ocupar de tareas de mantenimiento operativo muy sencillas, como
limpiezas, ajustes, vigilancia de parmetros y la reparacin de pequeas averas

Nivel de tcnico integrado. Dentro del equipo de produccin hay al menos una persona de
mantenimiento que trabaja conjuntamente con el personal de produccin, es uno ms de ellos. Esta
persona resuelve problemas de ms calado, para el que se necesitan mayores conocimientos. Pero
est all, cercano, no es necesario avisar a nadie o esperar. El repuesto tambin est descentralizado:
cada linea productiva, incluso cada mquina, tiene cerca lo que requiere.

Para intervenciones de mayor nivel, como revisiones programadas que impliquen desmontajes
complejos, ajustes delicados, etc, se cuenta con un departamento de mantenimiento no integrado en la
estructura de produccin. Maneja las herramientas comunes
La implicacin del operador en tareas de mantenimiento logra que ste comprenda mejor la mquina e
instalaciones que opera, sus caractersticas y capacidades, su criticidad; ayuda al trabajo en grupo, y
facilita compartir experiencias y aprendizajes mutuos; y con todo esto, se mejora la motivacin del
personal.
Existe una diferencia fundamental entre la filosofa del TPM y la del RCM: mientras que en la primera son
las personas y la organizacin el centro del proceso, es en estos dos factores en los que est basado, en
el RCM el mantenimiento se basa en el anlisis de fallos, y en las medidas preventivas que se adoptarn
para evitarlos, y no tanto en las personas.

La implantacin de TPM en una empresa


El Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) desarroll un mtodo en siete pasos cuyo objetivo es
lograr el cambio de actitud indispensable para el xito del programa. Los pasos para desarrollar es
cambio de actitud son los siguientes:

Etapa

inicial

1Paso
Compromiso de la alta gerencia Es muy importante el compromiso por parte de la alta gerencia lo que no
solo debe estar comprometida sino tambin involucrada, adems este compromiso debe ser divulgado a
todos los niveles indicando las intenciones y expectativas con relacin al mtodo. Los informes emitidos
por la direccin superior informando sobre la decisin de implantacin, deben ser comunicados durante
reuniones tanto del directorio como de las gerencias y divulgada a travs de escritos. Es recomendable
que la decisin de implantar el TPM se divulgue de manera formal a travs de documentos que circulen
por la empresa para el conocimiento de todos los empleados.
La alta gerencia debe estar consciente y segura de cumplir los siguientes puntos y as obtener el xito en
la implantacin del TPM:
Verificar personalmente el nivel de comprensin de los colaboradores, a travs de visitas a las reas.
Verificar y celar por la correcta divulgacin de los conceptos de TPM.
Cuidar para que sean desarrolladas siempre con actitudes positivas.
Brindar elogios por el esfuerzo del trabajo realizado.
Verificar y comentar los resultados presentados evitando extrapolaciones y conclusiones apresuradas.
Mostrarse interesado por los problemas y ofrecer ayuda a los grupos.
Usar las crticas moderadamente y que sean siempre para incentivar el trabajo.
Cuando se presenten preguntas, hablar abierta y francamente sobre los problemas tratando de motivar
el grupo en la bsqueda de soluciones.
2Paso
Campaa de difusin del mtodo La meta del TPM es la reestructuracin de la cultura empresarial a
travs del perfeccionamiento, tanto de los recursos humanos como de los equipos y de las instalaciones.
Basado en esto, se debe elaborar un programa de educacin introductoria a todos los niveles.
El TPM no funciona cuando se trata de colocarlo inmediatamente despus de la decisin de la alta
gerencia. Su implantacin demanda una adecuada capacitacin y educacin previa.

Se debe capacitar al personal de todas las reas para que todos puedan cooperar y participar de las
actividades pertinentes. Adems de esto, se recomienda una campaa con carteles y otros medios de
divulgacin.
3Paso
Definicin del comit de coordinacin y nombramiento de los responsables para la gestin del programa y
formacin de los grupos de trabajo. En este paso se establece un comit de coordinacin de implantacin
(de preferencia jefes de departamentos) que a su vez nombrarn sus equipos de trabajo en cada rea.
El TPM est basado en las actividades en equipo realizadas por los trabajadores. Estos equipos o
grupos son liderados, en las respectivas etapas, por elementos que se destacan en las funciones de
supervisin.
Como el xito depende enormemente de la seleccin, tanto del jefe, del comit, como de los encargados
de la implantacin, estos deben ser seleccionados en el mbito de las personas ms responsables para
desarrollar esas funciones.
4Paso
Poltica bsica y metas. Promocin del TPM como parte de una poltica y de una administracin objetiva,
esclareciendo su integracin, a mediano y largo plazo, con las polticas de la empresa, as como la
introduccin de su meta en el objetivo comercial de la empresa.
Se deben definir las metas a ser obtenidas como: porcentajes de reduccin de fallas, porcentajes de
incremento de la disponibilidad, porcentajes de aumento de la productividad, etc. Estas metas se deben
establecer tomando como referencia los valores actuales.
5Paso
Plan piloto. Se debe establecer un plan piloto para el acompaamiento desde la preparacin para la
introduccin del TPM hasta su implantacin definitiva para posibilitar la verificacin de los progresos
obtenidos, establecer parmetros actuales y comparar con el desarrollo cambiando los esquemas, si
fuese necesario.
Como el TPM se destina al perfeccionamiento de los recursos humanos y de los equipos e instalaciones,
tanto sus objetivos iniciales como sus respectivos resultados pueden llevar algn tiempo para ser
alcanzados.

Etapa de implantacin
6Paso
Inicio de la implantacin Se debe haber concluido el proceso de educacin introductoria al TPM a todos
los empleados antes del inicio de la implantacin.
Se debe planificar un evento para dar inicio a la implantacin en el cual debern participar todos los
empleados. Los directores debern pronunciar palabras de estmulo para el xito del programa.
Es recomendable realizar una visita a todas las reas con preguntas directas a los empleados para
verificar si comprendieron plenamente los objetivos a ser alcanzados a travs del TPM.
7Paso

Kobetsu-Kaisen para la obtencin de la eficiencia de los equipos e instalaciones. Kobetsu-Kaisen es el


levantamiento detallado de las necesidades de mejora de un equipo, efectuado por un grupo
multidisciplinario formado por ingenieros, gerentes de lnea, personal de mantenimiento y operadores.
El grupo debe seleccionar una lnea de equipos donde se presente un cuello de botella, que genera
prdidas crnicas en la cual sea posible alcanzar la perfeccin a travs de esfuerzos continuos.
Se debe estimular a los integrantes del grupo a presentar sugerencias que ayuden a mejorar el equipo en
estudio.
8Paso
Establecimiento del Jishu-Hozen (mantenimiento autnomo). El Jishu-Hozen es un mtodo de
desarrollo que permite al mismo operador controlar su propio equipo. El Jishu-Hozen es desarrollado en
siete pasos, pasando de uno a otro despus de haber concluido el anterior con el apoyo y la evaluacin
de los gerentes.
El primer paso es la inspeccin de limpieza. Tiene como objetivo elevar la fiabilidad del equipo a travs
de tres actividades:
Eliminar el polvo, la suciedad y los desechos.
Descubrir anormalidades.
Corregir pequeas deficiencias y establecer las condiciones bsicas del equipo.
El segundo paso se compone de: medidas defensivas contra causas de suciedad y mejora del acceso a
las reas de difcil limpieza y lubricacin. En este paso se hacen mejoras para eliminar la contaminacin y
fugas de lubricante, aire o agua.
El tercer paso corresponde a formulacin de los estndares de trabajo y est destinado a la preparacin
de los criterios que deben ser observados por los operadores. Se busca crear el hbito para el cuidado
de los equipos mediante la elaboracin y utilizacin de estndares de limpieza, lubricacin y ajuste de
tornillos, pernos y otros elementos de ajuste; se busca prevenir el deterioro del equipo manteniendo las
condiciones bsicas de acuerdo a los estndares diseados. Estos estndares deben ser preparados por
el operador quien ha sido capacitado para realizar esta labor.
El cuarto paso es la inspeccin general, para esto se debe capacitar a los operadores de cmo se de
debe hacer la inspeccin de cada componente del equipo.
El quinto paso es la inspeccin autnoma que tiene como finalidad que los operadores puedan realizar la
inspeccin de sus equipos y puedan a la vez detectar problemas y corregir pequeos daos.
El sexto paso es la estandarizacin y est destinado a establecer y mantener las condiciones de control
de los equipos.
El sptimo y ltimo paso es el control totalmente autnomo y esta destinado a dar continuidad a las
actividades Jishu-Hozen aprovechando al mximo los conocimientos obtenidos en los seis pasos
anteriores.
9Paso
Eficacia de los equipos por la ingeniera de produccin (operacin y mantenimiento). Implantacin de la
metodologa en el equipo piloto, normalizando y transformando en rutina, todo aquello que fue
suministrado en el paso anterior.
Desarrollo de productos fciles de fabricar y de equipos fciles de operar y mantener.

Establecimientos de las condiciones para eliminar defectos de productos y facilitar los controles.

10Paso
Establecimiento del sistema para la obtencin de la eficiencia global en las reas de administracin.
Apoyo a la produccin incrementando la eficiencia tanto en el mbito de las oficinas como de los equipos.
Desarrollo y aplicacin del JIT (just in time). El JIT es una filosofa industrial de eliminacin de todo lo que
implique desperdicio en el proceso de produccin, desde las compras hasta la distribucin.
Anlisis de criterios para reducir esperas (material, herramientas, traslados, transporte, etc.).
11Paso
Establecimiento del sistema, buscando la promocin de condiciones ideales de seguridad, higiene y
ambiente agradable de trabajo. Anlisis e implantacin de Recomendaciones de seguridad.
Implantacin de estmulos a la notificacin de condiciones inseguras en el trabajo y de perjuicio al medio
ambiente.
Planteamiento y bsqueda de la meta: cero accidentes y cero polucin.

Etapa de implantacin
12Paso
Aplicacin plena del TPM e incremento de los respectivos niveles. En este paso se hace una ampliacin
del TPM a los dems equipos de la planta, se definen nuevas metas y desafos y se realiza una
consultora para la implantacin de ajustes.

El tiempo necesario para completar el programa vara de 2 a 3 aos, y suele desarrollarse de la


siguiente manera:
1. La Gerencia da a conocer a toda la empresa su decisin de poner en prctica TPM. El xito del
programa depende del nfasis que ponga la Gerencia General en su anuncio a todo el personal.
2. Se realiza una campaa masiva de informacin y entrenamiento a todos los niveles de la empresa
de tal manera que todo el mundo entienda claramente los conceptos de TPM. Se utilizan todos los
medios posibles como charlas, posters, diario mural, etc., de tal manera que se cree una
atmsfera favorable al inicio del programa.
3. Se crean organizaciones para promover TPM, como ser un Comit de Gerencia, Comits
departamentales y Grupos de Tarea para analizar cada tema.
4. Se definen y emiten las polticas bsicas y las metas que se fijarn al programa TPM. Con este
objeto se realiza una encuesta a todas las operaciones de la empresa a fin de medir la efectividad
real del equipo operativo y conocer la situacin existente con relacin a las 6 Grandes Prdidas.
Como conclusin se fijan metas y se propone un programa para cumplirlas.
5. Se define un plan maestro de desarrollo de TPM que se traduce en un programa de todas las
actividades y etapas.

6. Una vez terminada la etapa preparatoria anterior se da la partida oficial al programa TPM con
una ceremonia inicial con participacin de las ms altas autoridades de la empresa y con invitados
de todas las reas.
7. Se inicia el anlisis y mejora de la efectividad de cada uno de los equipos de la planta. Se define y
establece un sistema de informacin para registrar y analizar sus datos de fiabilidad y
mantenibilidad
8. Se define el sistema y se forman grupos autnomos de mantenimiento que inician sus actividades
inmediatamente despus de la partida oficial. En este momento el departamento de
mantenimiento ver aumentar su trabajo en forma considerable debido a los requerimientos
generados por los grupos desde las reas de produccin.
9. Se implementa un sistema de mantenimiento programado en el departamento de mantenimiento.
10. Se inicia el entrenamiento a operadores y mantenedores a fin de mejorar sus conocimientos y
habilidades.
11. Se crea el sistema de mejoramiento de los equipos de la planta que permite llevar a la prctica las
ideas de cambio y modificaciones en el diseo para mejorar la confiabilidad y mantenibilidad.
12. Se consolida por ltimo la implantacin total de TPM y se obtiene un alto nivel de efectividad del
equipo. Con este objeto se deben crear estmulos a los logros internos del programa TPM en los
diversos departamentos de la empresa.

La

contratacin

de

asesoramiento

externo

en

el

proceso

de

implantacin

de

TPM

Contratar con una empresa externa la implementacin de TPM significa contratar un servicio de
consultora especializado encargado de ir implantando en fases sucesivas el mantenimiento productivo
total. En general, un nico asesor suele ser suficiente. A veces se ocupa del asesoramiento a tiempo
completo, pero esto solo es rentable si la empresa tiene muchas lineas productivas. Lo habitual es que el
asesoramiento y el tutelaje del proceso lo pueda hacer a tiempo parcial, dedicando ms tiempo al
principio y dejando poco a poco en manos del personal de produccin el liderazgo del proyecto de
implantacin.

INTRODUCCIN A LA TEORA DEL JUST IN TIME (JIT)


A medida que nos aproximamos al tercer milenio, los tiempos que corren son ciertamente cada
vez ms difciles para toda organizacin, debido al proceso de cambio acelerado y de
competitividad global que vive el mundo, donde la liberalizacin de las economas y la libre
competencia vienen a caracterizar el entorno de inapelable convivencia para el sector
empresarial.
En este contexto las empresas tienen que continuar asumiendo el protagonismo que les
corresponde para contribuir al crecimiento y desarrollo del pas, logrando mayor eficiencia y
brindando productos y servicios de calidad.
Es precisamente en este entorno en el que la Calidad Total se proyecta vigorosa y
revolucionariamente como un nuevo sistema de gestin empresarial y factor de primer orden
para la competitividad de las empresas, de la mano con otras filosofas extradas del medio
oriente como el JIT
El concepto de calidad, tradicionalmente relacionado con la calidad del producto, se identifica
ahora como aplicable a toda la actividad empresarial y a todo tipo de organizacin. Muchas de
nuestras empresas, si bien reconocen la importancia de la calidad, no se encuentran
suficientemente preparadas para aceptar los nuevos retos que trae consigo y para poner en
prctica sus principios y tcnicas. Tal vez uno de los principales inconvenientes sea el de carecer
de una metodologa prctica que les sirva de soporte.
En la prctica, como lo refiere Ricchard J. Schonberger, uno de los expertos en esta materia, "...
la calidad es como el arte. Todos la alaban, todos la reconocen cuando la ven, pero cada uno
tiene su propia definicin de lo que es".
Las siglas JIT se corresponden a la expresin anglosajona "Just In Time", cuya traduccin
podemos denotar como " Justo A Tiempo". Y precisamente la denominacin de este novedoso
mtodo productivo nos indica su filosofa de trabajo: " las materias primas y los productos llegan
justo a tiempo, bien para la fabricacin o para el servicio al cliente".
El mtodo JIT. Explica gran parte de los actuales xitos de las empresas japonesas, sus grandes
precursoras. Sus bases son la reduccin de los "desperdicios", es decir, de todo aquello que no
se necesita en el preciso momento: colchones de capacidad, grandes lotes almacenados en los
inventarios, etc. De esta manera, lo primero que nos llama la atencin es la cuantiosa reduccin
de los costos de inventario, desembocando en una mejor produccin, una mejor calidad, etc.

Just in time
Just in time (que tambin se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir Justo a tiempo.
Es una filosofa que define la forma en que debera optimizarse un sistema de produccin.
Se trata de entregar materias primas o componentes a la lnea de fabricacin de forma que

lleguen justo a tiempo a medida que son necesarios.


El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con
absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volmenes de existencia o
componentes comprados, sino que es una filosofa de produccin que se orienta a la demanda.
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al
mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los
costes que no producen valor aadido tambin se obtendrn precios competitivos.
Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios directamente
relacionados con la Calidad Total.
El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicacin es compleja, y sus implicaciones son
muchas y de gran alcance.

CARACTERSTICAS PRINCIPALES El JIT


tiene 4 objetivos esenciales:

Poner en evidencia los problemas fundamentales.


Eliminar despilfarros.
Buscar la simplicidad.
Disear sistemas para identificar problemas.

Las 5S herramientas bsicas de mejora de la calidad de vida

Qu son las 5 S?
Es una prctica de Calidad ideada en Japn referida al
Mantenimiento Integral de la empresa, no slo de
maquinaria, equipo e infraestructura sino del
mantenimiento del entrono de trabajo por parte de
todos.
En Ingles se ha dado en llamar housekeeping que
traducido es ser amos de casa tambin en el trabajo.

Las Iniciales de las 5 S:


JAPONES

CASTELLANO

Seiri
Seiton
Seiso
Seiketsu
Shitsuke

Clasificacin y Descarte
Organizacin
Limpieza
Higiene y Visualizacin
Disciplina y Compromiso

Por qu las 5 S?
Es una tcnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su sencillez y
efectividad.
Su aplicacin mejora los niveles de:
1. Calidad.
2. Eliminacin de Tiempos Muertos.
3. Reduccin de Costos.
La aplicacin de esta Tcnica requiere el compromiso personal y duradera para que nuestra
empresa sea un autentico modelo de organizacin, limpieza , seguridad e higiene.
Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes y la aplicacin de esta es
el ejemplo ms claro de resultados acorto plazo.
Resultado de Aplicacin de las 5 S
Estudios estadsticos en empresas de todo el mundo que tienen implantado este sistema
demuestran que:
Aplicacin de 3 primeras S :
-Reduccin del 40% de sus costos de Mantenimiento.

-Reduccin del 70% del nmero de accidentes.


-Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo.
-Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas.
QU BENEFICIOS APORTAN LAS 5S?
1. La implantacin de las 5S se basa en el trabajo en equipo.
2. Los trabajadores se comprometen.
3. Se valoran sus aportaciones y conocimiento.
4. LA MEJORA CONTINUA SE HACE UNA TAREA DE TODOS.
Conseguimos una MAYOR PRODUCTIVIDAD que se traduce en:
1. Menos productos defectuosos.
2. Menos averas.
3. Menor nivel de existencias o inventarios.
4. Menos accidentes.
5. Menos movimientos y traslados intiles.
6. Menor tiempo para el cambio de herramientas.
Lograr un MEJOR LUGAR DE TRABAJO para todos, puesto que conseguimos:
1. Ms espacio.
2. Orgullo del lugar en el que se trabaja.
3. Mejor imagen ante nuestros clientes.
4. Mayor cooperacin y trabajo en equipo.
5. Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.
6. Mayor conocimiento del puesto.

ANTES

DESPUES

La 1 S: Seiri (Clasificacin y Descarte)


Significa separar las cosas necesarias y las que no la son manteniendo las cosas necesarias en
un lugar conveniente y en un lugar adecuado.
Ventajas de Clasificacin y Descarte
1. Reduccin de necesidades de espacio, stock, almacenamiento, transporte y seguros.
2. Evita la compra de materiales no necesarios y su deterioro.
3. Aumenta la productividad de las mquinas y personas implicadas.
4. Provoca un mayor sentido de la clasificacin y la economa, menor cansancio fsico y
mayor facilidad de operacin.
Para Poner en prctica la 1ra S debemos hacernos las siguientes preguntas:
1. Qu debemos tirar?
2. Qu debe ser guardado?
3. Qu puede ser til para otra persona u otro departamento?
4. Qu deberamos reparar?
5. Qu debemos vender?
Otra buena prctica sera, colocar en un lugar determinado todo aquello que va ser descartado.
Y el ltimo punto importante es el de la clasificacin de residuos. Generamos residuos de muy
diversas naturales: papel, plsticos, metales, etc. Otro compromiso es el compromiso con el
medio ambiente ya que nadie desea vivir en una zona contaminada.
Analice por un momento su lugar de trabajo, y responda a
Clasificacin y Descarte:
1. Qu podemos tirar?

las peguntas sobre

2. Qu debe ser guardado?


3. Qu puede ser til para otra persona u otro departamento?
4. Qu deberamos reparar?
5. Qu podemos vender?

SEITON (Organizacin) La 2da S


La organizacin es el estudio de la eficacia. Es una cuestin de cual rpido uno puede conseguir
lo que necesita, y cual rpido puede devolverla a su sitio nuevo.
Cada cosa debe tener un nico, y exclusivo lugar donde debe encontrarse antes de su uso, y
despus de utilizarlo debe volver a l. Todo debe estar disponible y prximo en el lugar de uso.
Tener lo que es necesario, en su justa cantidad, con la calidad requerida, y en el momento y
lugar adecuado nos llevar a estas ventajas:
1. Menor necesidad de controles de stock y produccin.
2. Facilita el transporte interno, el control de la produccin y la ejecucin del trabajo en el
plazo previsto.
3. Menor tiempo de bsqueda de aquello que

nos hace falta.

4. Evita la compra de materiales y componentes innecesarios y tambin de los daos a los


materiales o productos almacenados.
5. Aumenta el retorno de capital.
6. Aumenta la productividad de las mquinas y personas.
7. Provoca una mayor racionalizacin del trabajo, menor cansancio fsico y mental, y mejor
ambiente.
Para tener claros los criterios de colocacin de cada cosa en su lugar adecuado,
responderemos las siguientes preguntas:
1. Es posible reducir el stock de esta cosa?
2. Esto es necesario que est a mano?
3. Todos llamaremos a esto con el mismo nombre?
4. Cul es el mejor lugar para cada cosa?
Y por ltimo hay que tener en claro que:
1. Todas las cosas han de tener un nombre, y todos deben conocerlo.
2. Todas las cosas deben tener espacio definido para su almacenamiento o colocacin,
indicado con exactitud y conocido tambin por todos.
Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre
organizacin:
1. De qu manera podemos reducir la cantidad que tenemos?
2. Qu cosas realmente no es necesario tener a la mano?

3. Qu objetos suelen recibir ms de un nombre por parte de mis compaeros?


4. Fjese en un par de cosas necesarias Cul es el mejor lugar para ellas?

SEISO (Limpieza): La 3 S
La limpieza la debemos hacer todos.
Es importante que cada uno tenga asignada una pequea zona de su lugar de trabajo que
deber tener siempre limpia bajo su responsabilidad. No debe haber ninguna parte de la
empresa sin asignar. Si las persona no asumen este compromiso la limpieza nunca ser real.
Toda persona deber conocer la importancia de estar en un ambiente limpio. Cada trabajador de
la empresa debe, antes y despus de cada trabajo realizado, retirara cualquier tipo de suciedad
generada.
Beneficios
Un ambiente limpio proporciona calidad y seguridad, y adems:
1. Mayor productividad de personas, mquinas y materiales, evitando hacer cosas dos
veces
2. Facilita la venta del producto.
3. Evita prdidas y daos materiales y productos.
4. Es fundamental para la imagen interna y externa de la empresa.
Para conseguir que la limpieza sea un hbito tener en cuenta los siguientes puntos:
1. Todos deben limpiar utensilios y herramientas al terminar de usarlas y antes de guardarlos
2. Las mesas, armarios y muebles deben estar limpios y en condiciones de uso.
3. No debe tirarse nada al suelo
4. No existe ninguna excepcin cuando se trata de limpieza. El objetivo no es impresionar a
las visitas sino tener el ambiente ideal para trabajar a gusto y obtener la Calidad Total
Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre Limpieza:
1. Cree que realmente puede considerarse como Limpio?
2. Cmo cree que podra mantenerlo Limpio siempre?
3. Qu utensilios, tiempo o recursos necesitara para ello?
4. Qu cree que mejorara el grado de Limpieza?
SEIKETSU (Higiene y Visualizacin). La 4 S
Esta S envuelve ambos significados: Higiene y visualizacin.
La higiene es el mantenimiento de la Limpieza, del orden. Quien exige y hace calidad cuida
mucho la apariencia. En un ambiente Limpio siempre habr seguridad. Quien no cuida bien de s

mismo no puede hacer o vender productos o servicios de Calidad.


Una tcnica muy usada es el visual management, o gestin visual. Esta Tcnica se ha
mostrado como sumamente til en el proceso de mejora continua. Se usa en la produccin,
calidad, seguridad y servicio al cliente.
Consiste en grupo de responsables que realiza peridicamente una serie de visitas a toda la
empresa y detecta aquellos puntos que necesitan de mejora.
Una variacin mejor y ms moderna es el colour management o gestin por colores. Ese
mismo grupo en vez de tomar notas sobre la situacin, coloca una serie de tarjetas, rojas en
aquellas zonas que necesitan mejorar y verdes en zonas especialmente cuidadas.
Normalmente las empresas que aplican estos cdigos de colores nunca tiene tarjetas rojas,
porque en cuanto se coloca una, el trabajador responsable de esa rea soluciona rpidamente
el problema para poder quitarla.
Las ventajas de uso de la 4ta S
1. Facilita la seguridad y el desempeo de los trabajadores.
2. Evita daos de salud del trabajador y del consumidor.
3. Mejora la imagen de la empresa interna y externamente.
4. Eleva el nivel de satisfaccin y motivacin del personal hacia el trabajo.
Recursos visibles en el establecimiento de la 4ta. S:
1. Avisos de peligro, advertencias, limitaciones de velocidad, etc.
2. Informaciones e Instrucciones sobre equipamiento y mquinas.
3. Avisos de mantenimiento preventivo.
4. Recordatorios sobre requisitos de limpieza.
5. Aviso que ayuden a las personas a evitar errores en las operaciones de sus lugares de
trabajo.
6. Instrucciones y procedimientos de trabajo.
Hay que recordar que estos avisos y recordatorios:
- Deben ser visibles a cierta distancia.
- Deben colocarse en los sitios adecuados.
- Deben ser claros, objetivos y de rpido entendimiento.
- Deben contribuir a la creacin de un local de trabajo motivador y confortable.
Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre Higiene y
visualizacin:

1. Qu tipo de carteles, avisos, advertencias, procedimientos cree que faltan?


2. Los que ya existen son adecuados? Proporcionan seguridad e higiene?
3. En general Calificara su entorno de trabajo como motivador y confortable?
4. En caso negativo Cmo podra colaborar para que si lo fuera?
SHITSUKE (Compromiso y Disciplina): la 5 S
Disciplina no significa que habr unas personas pendientes de nosotros preparados para
castigarnos cuando lo consideren oportuno. Disciplina quiere decir voluntad de hacer las cosas
como se supone se deben hacer. Es el deseo de crear un entorno de trabajo en base de buenos
hbitos.
Mediante el entrenamiento y la formacin para todos (Qu queremos hacer?) y la puesta en
prctica de estos conceptos (Vamos hacerlo!), es como se consigue romper con los malos
hbitos pasados y poner en prctica los buenos.
En suma, se trata de la mejora alcanzada con las 4 S anteriores se convierta en una rutina, en
una prctica ms de nuestros quehaceres. Es el crecimiento a nivel humano y personal a nivel
de autodisciplina y autosatisfaccin.
Esta 5 S es el mejor ejemplo de compromiso con la Mejora Continua. Todos debemos asumirlo,
porque todos saldremos beneficiados.

CONCLUSIONES
Es un concepto nuevo en cuanto al envolvimiento del personal productivo en el mantenimiento de plantas
y equipos. La meta del TPM es incrementar notablemente la productividad y al mismo tiempo levantar la
moral de los trabajadores y su satisfaccin por el trabajo realizado. Se emplean muchas herramientas en
comn, como la delegacin de funciones y responsabilidades cada vez ms altas en los trabajadores, la
comparacin competitiva, as como la documentacin de los procesos para su mejoramiento y
optimizacin.
Hoy con una competitividad mayor que nunca antes, es indudable que el TPM es la diferencia entre el
xito o el fracaso para muchas empresas. Ha queda demostrada su eficacia no slo en plantas
industriales, tambin en la construccin, el mantenimiento de edificios, transportes y varias otras
actividades incluidos varios deportes (NT).
Los empleados de todos los niveles deben ser educados y convencidos de que TPM no es "el programa
del mes", sino que es un plan en el que los ms altos niveles gerenciales se hallan comprometidos para
siempre, incluida la gran inversin de tiempo mientras que dure su implementacin. Si cada quien se
compromete como debe, los resultados sern excelentes comparados con la inversin realizada.
El verdadero "secreto" del TPM est en la prctica disciplinada de mtodos de anlisis que ayuden a:

Aumentar el conocimiento de todo el personal sobre los equipos y procesos

Conservar y transferir el conocimiento existente en todos los sitios de la planta

Ayudar a innovar permanentemente la organizacin

Eliminar todo tipo de despilfarro existente en una planta industrial

BIBLIOGRAFA