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Organizacin del Trabajo y Factor Humano

Edgar H. Shein

1.- BIOGRAFIA:
Edgar H. Schein naci en Zurich, Suiza, en 1928.
Emigr a los Estados Unidos en 1939, donde fue
educado en la Universidad de Chicago.
En 1949 obtuvo el Mster en Psicologa por la Universidad
de Stanford, y en 1952 el Doctorado en Psicologa Social
por la Universidad de Harvard.
En 1968 entra como profesor en la Sloan School y es
nombrado director del Grupo de Estudios de Organizacin
el 1972, posicin que ocupara hasta el 1982.
Fue honrado el 1978 al ser nombrado The Sloan Fellows Professor of Management,
(Profesor en Management de los socios de la Sloan), cargo que ocup hasta 1990.
Actualmente vive en Cambridge, Massachusetts, donde es el Sloan Fellows Proffessor
of Management Emeritus y continua en la Sloan School a tiempo parcial como
conferenciante.
Schein ha sido un investigador prolfico, escritor, profesor y consultor. A parte de los
numerosos artculos en publicaciones profesionales, es autor de 14 libros, entre los
cuales encontramos:

Organizational Psychology (1980)


Career Dynamics (1978)
Organization Culture and Leadership (1985, 1992)
Process Consultation I i II (1969, 1987, 1988)
Process Consultation Revisited (1999)
The Corporate Culture Survival Guide (1999)

As mismo, es co-editor del Addison Wesley Series on Organization Development, que


ha publicado alrededor de 30 ttulos des de 1969.
Su
consultora es centra en la cultura organizacional, el desenvolupamiento
organizacional, la consultora de procesos y los dinmicos de carrera.
Entre sus clientes, se encuentran grandes corporaciones de nivel mundial, como la
Digital Equipment Corporation, Apple, Citibank, Procter & Gamble, Motorola, HewlettPackard, Exxon o Shell.
Ha recibido diversos reconocimientos y premios por su tasca y es a Fellow of the
American Psychological Association and the Academy of Management.

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2.- CONTRIBUCIN A LA CIENCIA:


2.1.-CULTURA Y APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL.
2.1.1.-Definicin de cultura
El inters por la cultura organizacional aument considerablemente a partir de la dcada
de los ochenta y cada vez ms autores defienden el conocimiento de la cultura
organizacional como forma de actuar de forma estratgica y eficiente dentro de una
organizacin. E.H. Schein incluso propone que la comprensin de la cultura
organizacional sea parte ntegra del propio proceso de administracin.
De hecho, la definicin ms aceptada de cultura organizacional es la de Schein:
Cultura organizacional es el patrn de premisas bsicas que un determinado grupo
invent, descubri o desarroll en el proceso de aprender a resolver sus problemas de
adaptacin externa y de integracin interna y que funcionaron suficientemente bien a
punto de ser consideradas vlidas y, por ende, de ser enseadas a nuevos miembros del
grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relacin a estos
problemas" (Schein, 1984)
Schein seala que los paradigmas de la cultura de una empresa poseen siempre un
eslabn con la cultura ms amplia en que est insertada la empresa. En este sentido,
afirma que un extranjero no podra realizar un estudio de cultura por no tener
condiciones de hacer las conexiones debidas con la cultura del pas.

2.1.2.-Cmo aprender la cultura de una organizacin


Podemos aprender la cultura de una organizacin a partir de la observacin de tres
niveles:
1. El primer nivel, es el de los artefactos visibles, que comprende el ambiente fsico de
organizacin, su arquitectura, los muebles, los equipos, etc. En este nivel podemos
observar la manifestacin de cultura pero nunca podremos saber su esencia.
2. El segundo nivel, es el de los valores que dirigen el comportamiento de los miembros
de la empresa. Se identifica a travs de entrevistas con los miembros clave de la
organizacin.
3. Finalmente, el tercer nivel es el de los supuestos inconscientes1, que revelan la forma
como un grupo percibe, piensa, siente y acta. Estos supuestos son construidos a medida
que se soluciona un problema eficazmente.
Este ltimo nivel est compuesto por cinco dimensiones (Schein, 1985): relacin de la
organizacin con el ambiente externo; naturaleza de la verdad y de la realidad;
naturaleza de la naturaleza humana; naturaleza de la actividad humana; naturaleza de las
relaciones humanas.
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El concepto de inconsciente por Schein no es el mismo concepto de Freud, siendo nicamente algo que no es cuestionado, que se
vuelve automtico, naturalizado.

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2.1.3.-Mtodo de investigacin de la cultura


La tarea de investigar la cultura consiste en traer a la superficie las premisas que estn
inconscientes. Schein efecta dos proposiciones para investigar la cultura: la primera en
1984 y la segunda en 1985, ms elaborada que la primera. La proposicin citada en
1985, en el quinto captulo del libro Organizational culture and Leadership, es descrita
por el autor como una entrevista clnica interactiva realizada entre el investigador e
informantes motivados que estn insertos en la cultura a ser descifrada.
Para Schein la cultura de una empresa solamente puede ser desvendada a partir del
esfuerzo mutuo entre el investigador y una persona dentro de la organizacin. Primero
por evitarse la subjetividad debido al hecho de que el investigador no est inmerso lo
suficiente en la cultura, y en segundo lugar como medio de superar el ofuscamiento de
la persona de dentro, visto que muchos de los supuestos no son conscientes. Por otro
lado, las interpretaciones errneas del investigador pueden ser corregidas o
complementadas por la persona de dentro.
Revelar la cultura implicar desvendar los supuestos bsicos de las cinco dimensiones
que se han citado anteriormente. En cada una de las cinco dimensiones, se debe
encontrar el patrn bsico de premisas culturales subyacentes, que se traducen
objetivamente tanto en prcticas institucionales como en comportamiento.

2.1.4.-La cultura organizacional como facilitador o inhibidor del


aprendizaje organizacional
Tal y como expone Schein en su artculo Organizational and Managerial Culture as a
Facilitator or Inhibitor of Organizational Learning (1994), una de las caractersticas
clave de la organizacin del siglo XXI ser la habilidad para aprender. El aprendizaje, y
el cambio que inevitablemente comporta, es un complejo proceso, una fuente de
entusiasmo cuando tenemos xito pero tambin una fuente de dolor y tensin cuando no
acertamos. El resultado del aprendizaje comn en un grupo es lo que venimos a llamar
la "cultura del grupo", de tal modo que si se precisa un nuevo aprendizaje nos
encontramos con la dificultad de desaprender lo aprendido, abandonar algo que
valoramos porque nos hizo triunfar en el pasado.
Gran parte de la explicacin de por qu aprender a aprender es tan difcil, est
relacionada con la cultura, as que necesitamos entender la interaccin de la cultura y el
aprendizaje, e identificar qu elementos de una cultura facilitan aprender a aprender, y
cules no.
Schein identifica los inhibidores o barreras culturales bajo los cuales es muy difcil crear
una cultura de aprendizaje. Por ejemplo, el histrico mito de la dominacin masculina y
su superioridad tal que el lder nunca debe ser indeciso (de hecho, slo unos pocos son
capaces de admitirlo) es una barrera puesto que los lderes deben convertirse en
aprendedores y durante este proceso deben conocer su vulnerabilidad e incertidumbre.

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Segn Schein, uno de los mecanismos por los cuales las culturas cambian es
repriorizando algunos supuestos que entran en conflicto con otros. Schein cree que el
pragmatismo pro-activo de los Estados Unidos forzar a prestar ms atencin a las
personas, el trabajo en equipo y el dilogo, aunque al principio slo sea porque ser
pragmticamente necesario.

2.1.5.-Resistencia al cambio y ansiedad


Los supuestos culturales proporcionan estabilidad y sentido a nuestra vida diaria. Segn
Schein, si alguno de estos supuestos ha de cambiar porque est en discordancia con el
entorno externo o interno, este cambio es precedido por un periodo de ansiedad, que
producir una resistencia al cambio. Esta resistencia al cambio es normal y conlleva dos
tipos de ansiedad:
1. Ansiedad de supervivencia. A menos que cambiemos y aprendamos cmo aprender
no lograremos nuestros objetivos, no alcanzaremos los ideales que nos hemos propuesto
("culpabilidad de supervivencia") y, en casos extremos, no sobreviviremos.
2. Ansiedad de aprendizaje. Es el miedo a aprender algo nuevo y a cambiar. Nos
produce ansiedad la perspectiva de renunciar a algunos de nuestros supuestos y
prcticas habituales (nuestra "cultura"), creyendo que si cambiamos perderemos nuestra
identidad. Tampoco queremos llegar a ser perpetuos aprendices sujetos continuamente a
esta ansiedad.
Para que se produzca el cambio es necesario que la ansiedad de supervivencia supere
a la de aprendizaje, y esto puede alcanzarse por cualquiera de los dos mtodos
propuestos por Schein (o los dos a la vez). El lder como agente de cambio, puede:
1. Incrementar la ansiedad de supervivencia hasta que el miedo a no cambiar sea tal
que supere el miedo a cambiar. Sin embargo, la ansiedad de aprendizaje puede ser tan
elevada que nos podemos volver ms defensivos, menospreciar la situacin, denegar la
realidad. Ninguna persona puede tolerar niveles muy altos de ansiedad de aprendizaje.
2. Un mtodo mejor es reducir la ansiedad de aprendizaje, asumiendo que ya existe
suficiente ansiedad de supervivencia en el sistema. Nos podemos concentrar en hacer
que el aprendiz se sienta ms cmodo en el proceso de aprendizaje, haciendo nuevas
cosas. Schein identifica ocho condiciones para reducir la ansiedad de aprendizaje:
- Crear una seguridad psicolgica, consiguiendo que el aprendiz sienta que es posible
aprender sin la prdida de su yo. Por tanto, el consultor debe contribuir a generar un
nivel suficiente de seguridad psicolgica y ah radica una de sus habilidades
principales.
- Proporcionar una visin de un futuro mejor que merezca hacer un esfuerzo, correr
riesgos.
- Facilitar un "campo de prcticas" en el cual sea posible cometer errores y aprender de
ellos.
- Dar una direccin al aprendiz y una gua sobre cmo empezar a reducir su ansiedad.
- Iniciar el proceso de aprendizaje en grupos.
- Facilitar ayuda y procesos de coaching a directivos (ensear habilidades bsicas).

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- Premiar incluso los pasos ms pequeos en la direccin del aprendizaje.


- Proporcionar un clima en el cual cometer errores se considere interesante para el
aprendizaje.

2.1.6.-Las tres subculturas del management


Schein considera que en toda organizacin operan tres subculturas particulares, dos de
las cuales tienen sus races fuera de la organizacin y por lo tanto estn ms
atrincheradas en sus particulares conjuntos de supuestos:
1. Cultura operativa. Es una cultura interna orientada al trabajo en equipo y la
cooperacin entre personas. La cultura operativa da por sentado que las personas
marcan la diferencia y son el principal activo de las empresas. Paradjicamente, los
cambios ms importantes en esta cultura no se difunden a otras partes de la organizacin
o a jerarquas superiores.
2. Cultura de ingeniera. Orientada al diseo tcnico, soluciones eficientes y
abstractas. Puesto que las personas son la fuente ms comn de errores, las mejores
soluciones seran aquellas en las que no intervengan las personas. Los tecncratas y
diseadores han recibido su educacin fuera de la organizacin y se identifican ms con
su grupo profesional que con sus compaeros de la organizacin.
3. Cultura ejecutiva. Orientada al crecimiento financiero y la supervivencia de la
organizacin. Los ejecutivos que son responsables frente a juntas directivas consideran
que deben dirigir de forma impersonal y no pueden creer la informacin que emerge del
sistema, y que tanto las culturas operativa como de ingeniera deben controlarse
financieramente. Coinciden con los ingenieros en que es preferible llevar a cabo sus
operaciones con el mnimo nmero de personas posible; el personal es un coste que
debe minimizarse. El impacto de esta cultura radica en que debe evitarse cualquier
aumento del aprendizaje o mejora de efectividad que suponga un incremento del coste o
requiera tiempo fuera de las operaciones diarias.
Schein admite que cada una de estas culturas posee un conjunto de supuestos vlidos
desde su punto de vista, pero a menudo no estn coordinadas y es la falta de
coordinacin lo que origina el fracaso del aprendizaje de la organizacin. Segn Schein,
un motivo por el cual las innovaciones en la cultura operativa no se propagan es porque
la cultura de ingeniera y la ejecutiva estan orientadas hacia otros propsitos
(tecnolgico y financiero).

2.2.- CONSULTORIA DE PROCESO.


A lo largo de la obra del autor existen dos definiciones del concepto. Aunque en esencia
son muy similares.
De esta forma, primeramente Schein establece que:
Consultora de procesos representa un conjunto de actividades del consultor que
ayuda al cliente a percibir, entender y actuar sobre los hechos del proceso que suceden
en su entorno, con el fin de mejorar su situacin, segn el deseo del propio cliente
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Posteriormente, se observa una leve variacin del concepto, de tal forma que Schein
presenta la siguiente definicin:
La consultora de procesos es un conjunto de actividades que realiza el consultor para
ayudar al cliente a percibir y comprender los acontecimientos del proceso que se
presentan en su ambiente y a influir sobre ellos
Antes de definir la consultora de procesos Schein seala que una de las disyuntivas que
se le pueden presentar a un consultor que es llamado a una organizacin para prestar su
ayuda, consiste en decidir cul es el rol que desea desempear, si el de un experto que le
proporciona al cliente las soluciones a sus problemas o el de un facilitador de procesos,
que orienta y gua al cliente para que l mismo logre identificar soluciones por s
mismo.
Para ayudar al consultor a decidir el rol que desea desempear en un determinado
momento, Schein nos ofrece las funciones principales de cualquier proyecto de
consultora, para posteriormente ofrecer al lector tres modelos de consultora posibles,
los cuales gozan de gran popularidad en el mbito organizacional; estos son el modelo
de un servicio experto, el modelo mdico-paciente y el modelo de consultora de
procesos.

2.2.1.- Funciones de la consultora.


a) Proporcionar informacin relevante, la cual es difcil obtener por otros medios
o fuentes.
b) Analizar la informacin utilizando tcnicas y enfoques complejos que pueden
no estar al alcance de los clientes.
c) Diagnosticar problemas organizacionales complejos.
d) Capacitar a los clientes para que desarrollen habilidades para diagnosticar
adecuadamente su situacin particular y con base a ello tomen mejores decisiones.
e) Escuchar, brindar apoyo, aliento y consejos en los momentos difciles.
f) Ayudar al cliente a implantar o ejecutar decisiones difciles.
g) Administrar recompensas y sanciones ante ciertos tipos conducta, tomando
ventaja de su condicin de "extrao" como una fuente especial de autoridad.
h) Facilitar el proceso de comunicacin inter e intra organizacional, al trasmitir
informacin que no est llegando a travs de los canales regulares.
i) Sustituir al gerente en la toma de decisiones, direccin y delegacin de tareas,
cuando por alguna razn el gerente no pueda hacerlo.
j) Asumir la responsabilidad por las decisiones y proporcionar apoyo emocional
para ayudar a los clientes a manejar la ansiedad en las situaciones difciles as

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como los cambios que se estn viviendo en la organizacin.

2.2.2.- Modelos de Consultora.


Schein seala tres modelos bsicos de consultora, los cuales son descritos con base en
los supuestos o hiptesis que cada uno de ellos hacen acerca del cliente, de la naturaleza
de la ayuda brindada y del papel del consultor. Estos modelos son:

El modelo de adquisicin de servicio experto: en este modelo el cliente solicita la


ayuda de una persona con experiencia o con conocimientos para aduearse de su
problema, bien sea porque no tiene la capacidad para recopilar la informacin
necesaria o porque le resulta ms sencillo encomendar el trabajo a alguien ajeno a la
empresa. Expresado en trminos psicolgicos, el cliente espera que el consultor se
aduee del problema y de esta forma le alivie la angustia al saber que alguien se est
encargando de darle una solucin al problema que lo aqueja.
Para que este modelo funcione con eficacia se deben cumplir las siguientes
condiciones:

El cliente sabe cul es el problema


El cliente ha estimado adecuadamente la capacidad del consultor para proporcionar
una solucin a su problema particular
El cliente ha expresado en forma correcta el problema y la clase de informacin o
servicio que desea obtener
El cliente ha considerado y aceptado las consecuencias potenciales de obtener la
informacin o el servicio solicitado
Este modelo resulta muy paradjico ya que los resultados obtenidos se le atribuyen
al consultor, a pesar de que el cliente tiene la gran responsabilidad de definir
correctamente el problema y seleccionar adecuadamente la ayuda requerida para que
su situacin se pueda resolver.

El modelo mdico-paciente: en este modelo el cliente no conoce la causa de la


situacin problemtica que le preocupa, por lo que busca a un consultor para que lo
diagnostique y le d soluciones tipo recetas. De esta forma, el cliente se vuelve
dependiente del consultor hasta que ste est listo para ofrecerle una solucin. Al
igual que en el modelo del experto, el consultor se hace cargo del problema y
permite al cliente relajarse con la confianza de que alguien se est ocupando del
asunto.
El modelo mdico-paciente resulta adecuado solamente cuando el cliente
experimenta sntomas claros y sabe cul es el rea que est enferma. Tambin
implica que estar dispuesto a tomar la medicina que le recete el consultor para
curar su padecimiento.

EL modelo de Consultora de Procesos


La caracterstica principal del modelo de la consultora de procesos (CP) reside en la
actitud adoptada por el consultor y en la forma en que estructura la relacin con el

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cliente, no en lo que el cliente hace. Al igual que en los anteriores modelos el cliente
puede contactar al consultor para solicitar informacin, o invitarlo a hacer un diagnstico en la organizacin.
Actitud adoptada por el consultor: el consultor que se gua por el modelo de la CP
comienza con ideas muy diferentes sobre la naturaleza del sistema de clientes y las
metas del proceso de consultora. La premisa fundamental de la CP es que el
problema es del cliente y sigue sindolo a lo largo de todo el proceso de
consultora; el consultor puede ayudar a solucionarlo, pero nunca lo hace suyo.
Forma en que estructura la relacin con el cliente: una premisa clave de la
consultora de procesos es que el cliente debe participar en el proceso de diagnstico
de la situacin que lo aqueja, es decir aprender a ver el problema por s mismo.
Adems el cliente debe colaborar activamente en la bsqueda de una solucin ya
que slo l sabe qu es posible y qu funcionaria dentro de su situacin,
organizacin y cultura.
Este enfoque no slo aumenta la posibilidad de que se solucione el problema en
forma inmediata, sino que logra que el cliente adquiera las habilidades necesarias
para solucionar los problemas organizacionales de manera ms permanente y que
sea capaz de actuar por s solo cuando surjan otros problemas y el consultor ya no se
encuentre presente.
Por supuesto, debido a estas diferencias conceptuales, la consultora de procesos
lleva implcita algunas premisas que son las bases filosficas en las que se sustenta.
Estas premisas sugieren que los clientes con frecuencia no saben lo que exactamente
necesitan, tambin ignoran qu tipo de ayuda pueden esperar de los consultores. La
mayora de ellos desea cambiar las cosas pero no saben cmo hacerlo. Ninguna
organizacin es perfecta, pero todas pueden ser ms efectivas si aprenden a
diagnosticar y manejar sus propias fuerzas y debilidades. Todas las soluciones deben
prevenir de los miembros de la empresa, ya que lo ms probable es que un consultor
jams tenga un grado preciso de informacin sobre las instituciones, por lo que se
necesitan mutuamente.

2.2.3.-El rol del consultor de procesos.


El rol del consultor de procesos en el modelo de Schein, debe dibujarse con base en
cada uno de los ejemplos y tipos de intervencin que se exponen a lo largo de su obra.
El autor seala que el objetivo final de cualquier esfuerzo por desarrollar la
organizacin es, por supuesto, mejorar el desempeo de sta. Dado que el objeto de la
intervencin del consultor son los diferentes procesos humanos que se llevan a cabo en
una organizacin, su rol puede y debe adaptarse a cada uno de ellos, de forma tal de
lograr una contribucin efectiva en sentido amplio.
No obstante lo anterior, podemos mencionar los siguientes roles, los cuales contribuyen
al logro del fin ltimo de la consultora de procesos.

El consultor es un facilitador de procesos, siendo uno de los principales y ms


significativos, el proceso de aprendizaje del cliente para adquirir y desarrollar las
habilidades de diagnstico necesarias para descubrir lo que anda mal (definir el
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problema) e involucrarse activamente el generar soluciones que sean viables de


llevar a cabo en su organizacin.
Como consecuencia de lo anterior, el consultor de procesos puede representar un
papel clave al ayudar al cliente a definir el diagnstico e inclusive puede
proporcionar sugerencias o soluciones alternativas que pueden habrsele escapado al
cliente, pero debe hacer especial nfasis en motivarlo para que sea l mismo quien
tome la decisin final.
El consultor de procesos debe ser un experto en prestar ayuda y en establecer con
los clientes una relacin que haga posible que esta ayuda sea til y efectiva. No es
necesario que sea un experto en diversas disciplinas relevantes para una
organizacin (como finanzas o mercadeo). Si se descubren problemas en un rea en
particular, el consultor puede ayudar al cliente a encontrar un recurso experto.
El consultor debe ser sumamente claro en definir lo que espera de la organizacin y
de s mismo en el papel del consultor. Esto implica que debe tener capacidad para
auto-evaluar su intervencin as como la libertad para dar por terminada una
relacin si sta ya no resulta satisfactoria y provechosa para el cliente.
El consultor debe evitar la imagen de psiclogo que recorre la organizacin sin un
fin en particular, haciendo observaciones sobre cualquier cosa que llame su
atencin. Por el contrario, debe ocuparse de un proceso dirigido de observacin y
retroalimentacin, en el cual tanto el participante como el observador acuerdan
indagar el proceso con el fin de mejorarlo.
Al iniciar o dar por terminada una relacin con un cliente, el consultor debe
establecer claramente que siempre estar dispuesto a participar en un trabajo
posterior. El consultor no debe contradecir su rol tratando de convencer al cliente de
extender o reanudar sus servicios.

2.3.- DESSARROLLO DE CARRERA.


Tomar la decisin de convertirse en empresario significa, por lo general, dar un giro
importante en la trayectoria de la vida de las personas y por lo tanto en su desarrollo de
carrera.
Segn Schein cualquier planeacin de carrera debe considerar la iteracin de trabajo,
familia y vida personal, y una buena teora de carrera empresarial deberia contener:

Teora de seleccin de carrera. Que explique por qu una persona decide crear una
empresa. Esta teora permitir disear las acciones que promuevan y faciliten la
decisin de los interesados de convertirse en empresarios.

Teora de socializacin de carrera. Que muestre las experiencias personales que


preparan al individuo para asumir la creacin y direccin de una empresa.
Experiencias en etapas tempranas de la vida que lo han formado. Esta teora
permitir de manera muy especfica, identificar los diferentes mecanismos de
formacin que se deben promover socialmente de tal forma que el futuro empresario
est preparado para enfrentar los retos que implica optar por una carrera
empresarial.
Teora de orientacin de carrera. Que describa las diferentes opciones de
desarrollo que existen para quien opta por ejercer la profesin de empresario. Esta
teora permitir comprender las tipologas de empresarios, sus metas, sus

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motivaciones y por lo tanto el tipo de ayuda u orientacin que debemos


proporcionarle.
Teora de progreso de carrera. Que describa los diferentes roles que juega un
individuo y los retos, metas y conflictos que surgen en cada uno de esos roles a lo
largo de su vida. Esta teora ayudar a disear programas de apoyo que atiendan las
necesidades particulares de empresas y empresarios en sus diversas etapas de
desarrollo.

Los factores que influyen en la decisin de optar por un desarrollo de Carrera como
empresario, varan considerablemente en cada individuo.
La clasificacin ms simple que podramos hacer de ellos nos lleva a identificar tres
categoras:
-

Individual.
Social.
Econmica.

Hasta hoy, los factores individuales considerados en el proceso empresarial incluan


fundamentalmente algunos rasgos de personalidad tales como: Necesidad de Control,
Motivacin al Logro, Propensin al Riesgos, Tolerancia a la Ambigedad, etc. lo que se
ha denominado las "Caractersticas Psicolgicas del Empresario".
Sin embargo, investigaciones recientes han notado que los factores individuales por los
cuales una persona llega a ser empresaria no estn solo relacionados con rasgos de
personalidad, sino tambin con otro factor denominado el "Ancla de Carrera".

El Ancla de carrera de una persona es el concepto que tiene de si mismo, consistente


de:

Autopercepcin de talentos y habilidades.

Valores bsicos.

El sentido desarrollado de motivaciones y necesidades tal y como incumben en la


carrera.

Una definicin pragmtica del concepto "Ancla de carrera", utilizado por Schein,
podra ser el sueo o la visin que tiene cada individuo sobre su futuro no solo como
profesional, sino tambin personal.
Es importante ser consciente de nuestras anclas para que podamos escoger
prudentemente cuando haya que realizar decisiones.

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Las investigaciones de Shein muestran que el concepto de si mismo de la mayor parte


de gente dependen sobre las siguientes categoras reflejando valores bsicos,
motivaciones y necesidades:

Autonoma/Independencia.
Seguridad/Estabilidad.
Capacidad tecnico-funcional.
Capacidad de administracin general.
Creatividad.
Servicio o dedicacin a una causa.
Puro desafo.
Estilo de vida.

3.-VALORACIN CRTICA:
Edgar Schein plantea un modelo congruente con las premisas bsicas que sustentan la
consultora de procesos. Estas premisas estn inmersas en el modelo humanstico, el
cual plantea la confianza en la capacidad humana para desarrollar su potencial, por lo
que solo se requiere un proceso de facilitacin u orientacin para que esto se haga
evidente. As mismo plantea confianza en el desarrollo de habilidades, capacidad de
aprendizaje y en la motivacin para el cambio intrnseco. Estos conceptos definen con
claridad el rol del consultor y la manera como se visualiza al cliente, sus potencialidades
y el cambio en s mismo.
Hoy en da, uno de las principales barreras que afectan el desempeo y desarrollo
de una organizacin consiste en que la mayora de los gerentes tiene la creencia que
el valor ms importante para la gerencia es el desempeo eficiente de las tareas, y
que las relaciones humanas estn en segundo lugar.
Consideramos que uno de los aportes ms importantes de Schein ha sido plantear la
consultora de procesos como un enfoque distinto, que ofreca nfasis en los
procesos de interaccin y comunicacin humana. En ltima instancia, las
organizaciones no son ms que redes de relaciones humanas concebidas y
organizadas para llevar a cabo una misin, actividad o proceso en particular. Si
estas redes humanas no funcionan correctamente, no habr quien lleve a cabo el
trabajo.
Adicionalmente, Schein realiz una contribucin importante al presentar una
descripcin detallada del qu hacer de un consultor al realizar un esfuerzo
encaminado hacia el desarrollo organizacional, sealando cules son las reas a las
cuales los consultores deben prestar atencin y la forma para hacerlo. Plantea un
marco tico en el que el consultor debe trabajar y seala claramente cual debe ser
el rol del mismo. Dentro de este marco tico se encuentra la condicin bsica vital
que le otorga el autor a la transcendencia de la labor del consultor en la
organizacin, expresada en trminos de su responsabilidad por el proceso de
aprendizaje del cliente, como nica forma de que ste sea capaz de percibir y
comprender los acontecimientos del proceso que se presentan en su ambiente e
influir sobre ellos, logrando as la adaptabilidad que requiere la organizacin para
sobrevivir.

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Sin embargo, creemos que al hacer tanto nfasis al proceso y menos al contenido
limita grandemente el campo del desarrollo organizacional, al dejar slo opciones
de participacin a profesionales versados en las ciencias de la conducta. Existe toda
una gama de variables que deben tomarse en cuenta al realizar consultora, como lo
son otros elementos considerados duros dentro de las organizaciones. Aunque es
cierto que Schein no descarta este tipo de intervenciones, lo considera fuera del
campo de la consultora de procesos, dividiendo entonces la consultora en tres
clases, cuando actualmente dentro de un proceso de consultora se podran dar todas
estas vertientes.

Por otro lado, si bien es cierto que el proceso es


objetivos organizacionales, tambin lo es el
modernas requieren respuestas ms rpidas y
problemas, por lo que podra parecer el tipo
apropiada para intervenciones de largo plazo.

Otra limitacin significativa del modelo radica en la dificultad para expresar los
objetivos y logros de la consultora de procesos en trminos fcilmente
mensurables, ya que la evaluacin del cambio normalmente no puede realizarse de
manera formal ni a travs de herramientas especficas de medicin a corto plazo. La
evaluacin la lleva a cabo el consultor al observar las actividades de los gerentes de
la organizacin. De all que la evaluacin en s se convierte en una actividad
constante, y no en una actividad establecida o en una etapa especfica.

Su aplicabilidad, estara dada actualmente por el conocimiento viable del proceso y


de cmo utilizar nuestra participacin como consultor en el logro de los resultados,
al tratar de transferir las habilidades y destrezas que poseemos a nuestros clientes.

muy importante para alcanzar los


hecho de que las instituciones
soluciones ms concretas a sus
de intervencin de Schein ms

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