Planeacin y organizacin

de la fuerza de ventas.

Integrantes:
Armijos Kelly
Mishell Espinoza
Mora Carlos
Muentes Ariana
Ponce Priscila
Suarez Sandy

PORQUE DEBEN DE PLANEAR LOS GERENTES DE VENTAS?

Algunos gerentes argumentan que el mercado cambia demasiado rpido como para que
la planeacin tenga mucho valor. Estos gerentes se engaan a s mismos. Sin un plan
que proporcione direccin, incluso en ambientes de comercializacin dinmicos, la toma
de decisiones no tiene sentido ni conexin y se vuelve intil tratar de lograr objetivos
eficaz y eficientemente o llevar a cabo las funciones de la gerencia de ventas. Por
ejemplo, los gerentes de ventas que tratan de reclutar y seleccionar una fuerza de ventas
sin la gua de un plan se encontrarn constantemente subcontratando, sobre contratando
o despidiendo empleados.
De igual forma, los
gerentes de ventas que
tratan
de
organizar,
capacitar,
motivar
o
evaluar a los vendedores
sin un plan general con
frecuencia tendrn que
reorganizarse, volvern a
capacitar a su gente y
encontrarn una moral
baja y una alta rotacin
de personal.
Los gerentes de ventas
deben
tomar
sus
decisiones dentro de un
ambiente en el cual el
cambio es continuo, ya
sea dentro del terreno
competitivo, tecnolgico,
poltico, econmico o social. La planeacin ayuda a reducir los impactos ambientales,
como una falta repentina de energa y materia prima crtica o cambios importantes en las
leyes tributarias federales.
PRECISIN DE LA PLANEACIN
La planeacin exacta y precisa mejorar la calidad de la toma de decisiones al llevar a
cabo un plan; sin embargo, la exactitud depende en gran parte del periodo involucrado.
Cuanto ms corto sea el periodo que se cubre en un plan particular, el plan tender a ser
ms preciso.
Los planes de ventas anuales slo tienen sentido en el contexto de un plan a largo plazo.
Una prctica comn entre las corporaciones ms grandes es la "planeacin revolvente",
en la que se prepara o re trabaja un plan de tres o cinco aos al principio de cada ao y el
plan de ventas anual se revisa posteriormente durante el ao.

A medida que una compaa desarrolla su experiencia en el proceso de planeacin, se

incluyen medidas financieras ms precisas. Los objetivos se expresan no slo en volumen
de ventas sino en trminos financieros, como rendimiento sobre los activos administrados,
flujo de efectivo y margen de contribuciones. Se emplean con frecuencia las simulaciones
computacionales de diferentes escenarios para evaluar el impacto sobre las ventas y las
utilidades de planes alternativos bajo diversos supuestos relacionados con el ambiente de
comercializacin futuro. Finalmente, los planes de contingencia se integran al plan bsico
para asegurar una respuesta expedita a cambios especficos en el ambiente de
comercializacin.
La planeacin vara mucho de compaa a compaa. Las grandes organizaciones tienen
a menudo divisiones de planeacin formales y comits adecuados de gerentes de ventas
y supervisores de diferentes reas, quienes toman parte en el proceso de planeacin. En
contraste, las empresas ms pequeas planean de manera informal y no escrita y es
probable que el plan slo se encuentre en las mentes de unos cuantos gerentes. Ya sea
informal o formal, escrito o no, un plan puede ayudar a una organizacin a reducir las
acciones ineficaces e intiles y a coordinar mejor los esfuerzos hacia el logro de metas
deseadas.

NIVELES DE PLANEACIN ORGANIZACIONAL

Todo gerente debe planear, y los planeadores ms eficaces tendern a ser gerentes ms
eficaces. Aqullos en la cima -el Director General, la mesa directiva, el Presidente y el
Vicepresidente- invierten una proporcin mayor de su tiempo en la planeacin que el
personal de la gerencia media. De igual manera, los gerentes intermedios invierten ms
tiempo en la planeacin que el personal a nivel de supervisin. La alta gerencia dedica la
mayor parte de su tiempo de planeacin a realizar planeacin estratgica a largo plazo
para la compaa, en tanto que los gerentes intermedios, como los gerentes de ventas
regionales y distritales, invierten la mayor parte de su tiempo de planeacin en los planes
tcticos a ms corto plazo para sus organizaciones.
BENEFICIOS DE LA PLANEACIN
1. La planeacin proporciona varios beneficios especficos. Puede mejorar el clima
empresarial cuando la organizacin de ventas participa por completo en el
proceso. Proporcionan direccin y enfoca los esfuerzos organizacionales y puede
mejorar la cooperacin y coordinacin de los esfuerzos del equipo de ventas.
2. La planeacin tambin ayuda a desarrollar estndares individuales y colectivos
con los que puede medirse el desempeo de la fuerza de ventas e identificar a
tiempo las desviaciones para tomar acciones correctivas.
3. Finalmente, la planeacin aumenta la flexibilidad de la organizacin de ventas para
enfrentarse a desarrollos inesperados.
Libro de: anderson-rolph-et-al-administracic3b3n-de-ventas

LOS GERENTES DE VENTAS COMO

PROYECTISTAS Y ORGANIZADORES.
1.
2.
3.
4.
5.

Definir metas y objetivos.

Aplicar polticas: reglas que tienen que cumplir.
Establecer procedimientos: manejar asuntos de rutina.
Ideas estratgicas: programa general de accin.
Dirigir tcticas: acciones diarias que componen el plan

estratgico.

Una meta puede tener ms de un objetivo

Metas: las metas se establecen como algo general, como destinos a largo plazos.
Objetivos:
Son resultados especficos que se desean dentro de un periodo designado.
Administracin por objetivos:
Los gerentes de ventas se benefician al obtener el profundo conocimiento de cada
vendedor sobre el mercado al que se dirige la planeacin.
Polticas: las polticas permiten que los gerentes de ventas permitan contestar las
mismas preguntas.
Estrategias:
Es un programa general de accin o un plan de utilizacin de recursos para lograr
una meta objetivo.
administracionventas1.wordpress.com

SISTEMA DE INFORMACION PARA LA

GERENCIA DE VENTA

Es un sistema de informacin para la gerencia de

venta es que rene informacin desde dentro de la
compaa as como desde los clientes, Proveedores
y otras fuentes externas con el propsito de apoyar,
la toma de decisiones de los GERENTE DE VENTA
tanto a nivel de la oficina central como a nivel de
campo.
Los sistemas de informacin de una gerencia de
venta pretende abordar los principales puntos y
temas respectos a la planeacin y como este
sistema formula e impacta para una buena
estrategia de venta en el desempeo de la toma de
decisiones en el mbito organizacional. El SIGV ha
revolucionado los estudios de las ramas econmicas y empresariales en un
mercado local, regional e internacional y por el
cambio constante en las que las necesidades de la
informacin que son un requisito indispensable para
que una empresa puede subsistir a lo largo del
tiempo adecuando y adaptando planes de marketing
nuevas tendencias, gustos y hbitos de los
consumidores. Para obtener un buen SIGV se debe
obtener informacin verdica en el manejo de datos
de venta, y si con cuenta con este sistema, las empresas al menos deben tener un
departamento de investigacin y desarrollo que los respalde.
Este sistema de informacin para la gerencia de ventas debe recolectar
informacin tanto interna como externa para que una toma de decisin sea
reforzada para ambas reas. Un SIGV no ser igual a los que otra empresa ya
que hay factores que hacen que cada organizacin establezca un sistema
dependiendo del tipo de giro a los que se dediquen as como su cultura,
estructura, necesidades y fines que requieren cubrir. Los propsitos especficos
para los cuales pueden usarse un SIGV son la planeacin de venta y anlisis por
territorio, clientes, y revisin de cuenta por cobrar, anlisis de informe de llamadas,
administracin de tiempo y territorio y monitoreo de las tendencias de mercado.
Sin embargo para que un SIGV sea efectivo, tiene que ser complementado con
informacin que alerte a las oportunidades del mercado, la deteccin de posibles
amenazas, entonces as les permitira a los gerentes tener una visin ms amplia
sobre el anhelo de la empresa tomando las mejores decisiones

Para el proceso de la obtencion de informacion de SIGV cuenta con tarea

principales en el manejo de datos. Primordialmente se debe reunir y hacer una
transmisin de datos es decir que un vendedor al obtener informacin que se
considere valiosa e importante, este debe dejarlo saber por medio de un acceso
de cominicacin fcil de llegar con rapidez a las oficinas centrales donde se
encuentran los datos del campo para que lo conozcan el personal directo e
indirecto con el gerente de venta. Cada dato es de suma importancia, por lo tal se
debe guardar en un lugar central y seguro para que cuando estos se necesiten
que haya una facilidad de adquirirlos. Para evitar posibles confusiones al
almacenar dichos datos se deben categorizar o ponerlos en un orden para la gil
deteccin de cada uno. La informacin de los documentos deben ser analizados
para verificar que sean documentos que contengan datos de validez y que sean
relevante para un estudio, o a lo contrario seria una informacin pobre que
ocupara campo amontonado estorbo para un gerente.
La informacin tiene que ser compartida, se requiere que pase por varios gerente
de venta y de marketing para que ambos lo estudien lo analicen y congenien
conclusiones eficaces ya que la mayora de veces cada uno tiene su propia
perspectiva, por lo tanto se dan la oportunidad de que se complementen algo con
beneficios para ambos.
www.clubebsayos.com

El PROCESO DE PLANEACION.

Visin

Misin

Propsitos

Objetivos

Estrategias

Polticas

Programas

Procedimientos

Presupuestos

Visin
Es el estado ideal que se tiene de la organizacin a futuro y la ambicin
empresarial en sentido estratgico a travs de planes, programas y proyectos.
Una visin estratgica es un mapa de rutas del futuro de una compaa, de la
direccin que lleva, de la posicin que pretende ocupar y de las capacidades que
planea
desarrollar.La
visin
es
un
sueo
puesto
en
accin.
La visin corresponde a lo que la empresa quiere ser.
Caractersticas de la visin:
*Formulada por los lderes.
*Compartida por los colaboradores.
*Guiada por valores.
*Positiva y alentadora.
*Que oriente la transicin de que es a lo que debe llegar a ser una institucin.
Misin
La misin es un enunciado breve y sencillo que describe la razn de ser o el fin
ltimo de una organizacin dentro de su entorno y en la sociedad en general.

Misin es la razn de ser, los objetivos o metas, son los estados intermedios que
se desean alcanzar.
La misin corresponde a la vocacin o lo que la empresa quiere hacer para logar a
largo plazo la realizacin de la visin.
Caractersticas que debe de tener la misin:
Que exprese el quehacer fundamental. Se recomienda iniciar con un verbo en
infinitivo.
Que sea trascendente y duradera.
Que sea inspiradora.
Que sea sencilla y comprensible.
Que indique la repercusin o beneficio social.
Propsitos
Son los fines esenciales o directrices que definen la razn de ser, naturaleza y
carcter de cualquier grupo social.
Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en
forma permanente o semipermanente un grupo social.
Los propsitos proporcionan las pautas para el diseo de un plan estratgico. Se
expresan genricamente y su determinacin es una funcin reservada a los altos
funcionarios de la empresa; se establecen en forma paralela al inicio de la misma
y no indican una limitante de duracin en el futuro.
La mayora de los propsitos tienden a existir durante todo el ciclo de vida de la
empresa, sin embargo, algunos pueden sufrir modificaciones o alteraciones debido
a los retos cambiantes que implica la operacin de cualquier grupo social. Toda
organizacin debe establecer los propsitos como base para la formulacin de un
plan.
Las siguientes cuatro caractersticas son las que diferencian a los propsitos de
los objetivos
1.- Son bsicos o trascendentales porque constituyen el fundamento de los dems
elementos.
2.- Genricos o cualitativos, porque no se expresan en trminos numricos.
3.- Permanentes, porque permanecen vigentes durante el periodo de vida de la
organizacin.
4.- Semipermanentes, porque pueden abarcar un periodo determinando.
Importancia de los propsitos

Sirven de crecimiento para los dems elementos de la planeacin, as como

para los dems tipos de planes.

Permiten orientar a los responsables de la planeacin, sobre el curso de

accin que deben seguir al formular los planes.

Identifican a la empresa ante el personal y la sociedad, con una imagen de

responsabilidad social.

Son la razn de existencia del grupo social, tanto en su estado presente

como en su proyeccin hacia el futuro.

Los propsitos pueden ser clasificados de acuerdo al tiempo que lleva realizarlos
en:
Propsitos de Mediano plazo.- Si son mayores a un ao y menores de 3 5 aos
y
Propsitos de Largo plazo: Si son mayores a 3 5 aos

Objetivos
Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por
alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse
transcurrido un tiempo especfico.
Dos caractersticas primordiales que permiten diferenciarlos de cualquier otra
etapa de la planeacin son:
a) Se establecen a un tiempo especfico.
b) Se determinan cuantitativamente.
Clasificacin de los objetivos:
En funcin del rea que abarquen y del tiempo al que se establezcan, pueden ser:
1.- Estratgicos o Generales: Comprenden toda la empresa y se establecen a
largo
plazo.
Ejemplo: Obtener una utilidad neta de 100 000 pesos en los prximos cinco aos.
2.- Tcticos o Departamentales: Se refieren a un rea o departamento de la
empresa, se subordinan a los objetivos generales, y se establecen a corto o
mediano
plazo.
Ejemplo: Incrementar las ventas a 3 000 pesos mensuales, en el presente ao.

3.- Operacionales o Especficos: Se establecen en niveles o secciones ms

especficas de la empresa, se refieren a actividades ms detalladas, e
invariablemente
son
a
corto
plazo
Ejemplo:
Juan
Prez
producir
100
artculos
por
hora
Lineamientos para establecer objetivos:

* Asentarlos por escrito.

* No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos.

* Al determinarlos, recordar las 6 preguntas clave de la administracin:

Qu?, Cmo?, Dnde?, Quin?, Cundo? y Por qu?

* Los objetivos deben de ser perfectamente conocidos y entendidos por

todos los miembros de la organizacin

* Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan

conflictos y confusiones

Clasificacin por su tiempo:

Corto plazo: Se divide a su vez en Inmediatos (menores a seis meses) y

Mediatos (entre seis meses y un ao)

Mediano plazo: Si son mayores a un ao y menores de 3 5 aos.

Largo plazo: Si son mayores a 3 5 aos

Estrategias
Son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el empleo
general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones
ms ventajosas.
Al establecer estrategias es conveniente seguir 3 etapas:
1. - Determinacin de los cursos de accin o alternativas: Consiste en buscar
el mayor nmero de alternativas para lograr cada uno de los objetivos.
2. - Evaluacin: Analizar y evaluar cada una de las alternativas, tomando en
consideracin las ventajas y desventajas de cada una de ellas, auxilindose

de la investigacin y de algunas tcnicas como investigacin de

operaciones, rboles de decisin, etc.
3. - Seleccin de alternativas: Considerar las alternativas ms idneas en
cuanto a factibilidad y ventajas, seleccionando aquellas que permiten lograr
con mayor eficiencia y eficacia los objetivos de la empresa.
Importancia:
Las estrategias son trascendentales, ya que:

La falta de estrategias puede originar que no se logren los objetivos.

Son lineamientos generales que permiten guiar la accin de la empresa, al

establecer varios caminos para llegar a un determinado objetivo.

Sirven como base para lograr los objetivos, y ejecutar la decisin.

Facilitan la toma de decisiones al evaluar las alternativas, eligiendo aquella

de la que se esperan mejores resultados.

Debido a la dinmica del medio ambiente, una estrategia que en cierto

momento fue til, puede ser, en otro tiempo, la menos indicada para lograr
el mismo objetivo.

Polticas
Son guas para orientar las accin; son criterios, lineamientos generales a
observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez
dentro de una organizacin.
Importancia:
Las polticas son imprescindibles para el xito del plan, dado que:

Facilitan la delegacin de autoridades.

Motivan y estimulan al personal, al dejar a su libre arbitrio ciertas

decisiones.

Evitan prdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas

innecesarias que pueden hacer sus subordinados.

Indican al personal cmo debe actuar en sus operaciones.

Facilitan la induccin del nuevo personal.

Clasificacin por su nivel:

Estratgicas:
Si
abarcan
a
toda
la
organizacin.
Ejemplo: El aguinaldo podr pagarse dentro de los primeros veinte das del mes
de
enero.
Tcticas: Si abarcan una rea o funcin. Ejemplo: En caso de solicitar un permiso
para salir, de preferencia ser autorizado por el gerente del rea correspondiente.
Operacionales: Si abarca una seccin. Ejemplo: Las compras se podrn realizar
cuando se tengan por lo menos tres cotizaciones.
Las polticas son flexibles.
Programas
Es un esquema en donde se establece la secuencia de actividades especficas
que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para
efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su
consecucin.
Cada programa tiene una estructura propia y puede ser un fin en s mismo, o bien,
puede ser parte de una serie de actividades dentro de un programa ms general.
La elaboracin tcnica de un programa debe apegarse al siguiente procedimiento.
1. Identificar y determinar las actividades comprendidas.
2. Ordenar cronolgicamente la realizacin de las actividades.
3. Interrelacionar las actividades, es decir, determinar qu actividad debe
realizarse antes de otra, que actividades se dan simultneamente y, por
ltimo, qu actividades deben efectuarse posteriormente.
4. Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duracin, as como los
recursos necesarios.
Importancia:
La elaboracin de los programas es fundamental, debido a que:

Suministran informacin e indican el estado de avance de actividades.

Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control.

Identifican a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se

determina un programa para cada centro de responsabilidad.

Determinan los recursos que se necesitan.

Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizarse

especficamente.

Disminuyen los costos.

Se incluyen nicamente las actividades que son necesarias.

Evitan la duplicidad de esfuerzos.

Determinan el tiempo de iniciacin y terminacin de las actividades

Procedimientos
Establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse
en la realizacin de un trabajo repetitivo.
El procedimiento determina el orden en que debe realizarse un conjunto de
actividades; no indica la manera en que deben realizarse, pues de eso se
encargan los mtodos, mismos que van implcitos en el procedimiento.
Importancia
Los procedimientos son fundamentales para planear adecuadamente, dado que:
& Determinan el orden lgico que deben seguir las actividades.
&
Promueven
la
eficiencia
y
especializacin.
&
Delimitan
responsabilidades,
evitan
duplicidades.
& Determinan cmo deben ejecutarse las actividades, y tambin cundo y quin
debe
realizarlas.
& Son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente.
Presupuestos, Importancia de la Planeacin
Presupuesto
Es un plan de accin financiera para un programa que cubre un periodo definido.
Es una proyeccin a futuro de lo que se va a necesitar en trminos monetarios en
un
periodo
establecido.
Son un medio de control, que comprende un programa financiero estimado para

las
operaciones
de
un
periodo
futuro.
Es un esquema escrito de todas o algunas de las fases de actividad de la empresa
expresado en trminos econmicos (monetarios), junto con la comprobacin
subsiguiente de las realizaciones de dicho plan.
Caractersticas:
Es un esquema, pues se elabora en un documento formal, ordenado
sistemticamente
Est
expresado
en
trminos
cuantitativos
Es
general
porque
debe
establecerse
para
toda
la
empresa
Es especfico porque puede referirse a cada una de las reas de la organizacin
Es diseado para un periodo determinado
Sirven para:
a) Lograr al mximo rendimiento de las operaciones de la empresa.
b)
El
desarrollo
y
coordinacin
de
decisiones
tomadas.
c) Tener un control de las operaciones para que se ajusten a los planes
establecidos.
d) Trazar el curso de accin que se espera habrn de seguir las utilidades.
e)
Formular
las
polticas
generales
de
la
empresa.
f) Ayudan a ubicar una situacin realista de las posibilidades de la empresa en el
logro
de
sus
objetivos.
g) Se basan en estadsticas y situaciones pasadas.
Los presupuestos son generalmente a un ao y a su vez pueden ser divididos en
trimestres, bimestres o meses.
Cuando los presupuestos son a ms de un ao , 5 o 10 se denominan
presupuestos de capital y son conocidos como planes de proyectos cubriendo un
rea clave de resultados.
Se clasifican en:

Presupuesto general.
De gastos de venta.
De ventas.
De gastos de administracin.
De produccin.
De costos de ventas
De consumo de materia prima.
Financiero (Ingresos y Egresos)
De compras de material.
Financiero (de Inversin)
De mano de obra.

Por su nivel se clasifican en:

a) Estratgicos o Generales: Presupuesto de Gastos Generales.
b) Tcticos o Funcionales: Presupuesto de Gastos de Finanzas.
c) Operacionales: Presupuesto de Mano de Obra
Importancia de la Planeacin
Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional
de
los
recursos.
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro.
Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con
las
mayores
garantas
de
xito.
Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afn de
lograr
y
mejorar
las
cosas.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las
corazonadas
o
empirismos.
Promueve
la
eficiencia
al
eliminar
la
improvisacin.
La moral se eleva sustancialmente, ya que todos los miembros de la empresa
conocen
hacia
donde
se
dirigen
sus
esfuerzos.
Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la
empresa
Importancia de la Planeacin Estratgica

Describe ahora el futuro de la organizacin.

Permite medir, ver, aceptar o rechazar un nmero definido de alternativas.

Obliga a los ejecutivos a determinar sus objetivos y la forma para lograrlos.

Determina anticipadamente los oportunidades y los riesgos a los que se

enfrentara la empresa.

Es una valiosa herramienta para delegar responsabilidades.

Reduce el nivel de incertidumbre.

Especifica los factores bsicos que marca el xito o fracaso de la empresa

CAUSAS DE LA PLANEACION NO EXITOSA

En un escenario de negocios de altsima rivalidad, el proceso de planificacin
estratgica es clave para posicionar a las empresas. En este sentido, un sistema
integrado de innovacin puede asegurar el crecimiento y la competitividad.
Las empresas que no sean capaces de aplicar estos conceptos, seguramente
quedarn rezagadas frente a sus competidores. Conozca a continuacin, las 7
causas de fracaso ms frecuentes en el proceso de planificacin:
1. La gerencia no dispone de
habilidad
en
Direccin
Estratgica
La plana gerencial no est
acostumbrada a realizar ejercicios
grupales
e
interfuncionales
dedicados a evaluar la situacin
general de la compaa. No se
involucra en un rpido e intensivo
taller previo para dominar todos los
conceptos necesarios.
2. Creer que tiene que salir
perfecto desde la primera vez
El
planeamiento
de
la
competitividad organizacional es un
proceso de aprendizaje sobre cmo aprender a mejorar. Debemos pensar a este
proceso como algo que tiene que mejorar continuamente. Por eso, no debemos
intentar hacer mucho en muy poco tiempo.
3. Olvidar la perspectiva poltica de cualquier proceso de este tipo
Es comn que algunos miembros de la organizacin perciban a los procesos de
cambio como una amenaza a su autoridad, su responsabilidad, su poder o su
influencia. Entonces, es necesario actuar sobre estas dudas naturales.
4. El proceso no ha sido bien comunicado
La gente no entiende cmo comienza, cundo termina, cules son sus fases,
cmo se miden sus resultados o cmo se relaciona con cada uno individualmente.
5. El proceso compite contra la rutina diaria
La gente siente que tiene que dejar sus obligaciones para dedicar tiempo adicional
al planeamiento de la competitividad. Sin embargo, para que la planificacin
funcione, las acciones diarias deben subordinarse a los nuevos objetivos que
surjan del proceso.
6. Olvidar la perspectiva cultural
Otra causa frecuente de fracaso radica en no comprender que la competitividad
es, en s misma, un valor cultural que debe ser incorporado en el sistema de
valores que constituye la ideologa de la organizacin. Para ello debe ser creado el
clima interno adecuado.

7. Organizar un sistema rgido

Esto es desarrollar un esquema burocrtico que haga perder plasticidad,
simplicidad, innovacin, creatividad y vitalidad.
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PRESUPUESTO DE VENTAS
Es una herramienta valiosa que otorga a la compaa una direccin en cuanto a
las ventas esperadas, permite compara el comportamiento entre las ventas reales
y las ventas presupuestadas.
Ayuda a prevenir una cada de las
ventas y proveer una base para la
evolucin de la misma tambin
ayuda o contribuye a mejorar la
rentabilidad de la empresa, en el
precio de venta, oportunidad de ser
vendida est conformada por el
costo del producto ms el porcentaje
de la utilidad
Un pronstico de venta es la estimacin o previsin de las ventas de un producto
(bien o servicio) durante determinado perodo futuro. La demanda de mercado
para un producto es el volumen total susceptible de ser comprado por un
determinado grupo de consumidores, en un rea geogrfica concreta, para un
determinado perodo, en un entorno definido de marketing y bajo un especfico
programa de marketing.
Los pronsticos de ventas son indicadores de realidades econmicoempresariales (bsicamente la situacin de la industria en el mercado y la
participacin de la empresa en ese mercado). El pronstico determina qu puede
venderse con base en la realidad, y el plan de ventas permite que esa realidad
hipottica se materialice, guiando al resto de los planes operativos de la empresa.
El objetivo principal de los pronsticos se transforma entonces en el de convertirse
en la entrada para el resto de los planes operativos. El pronstico de ventas es la
proyeccin en el futuro de la demanda esperada dando un conjunto de
restricciones ambientales. Muchas empresas confunden la funcin de pronsticos
con la planeacin. La definicin de plan de ventas no incluye las actividades de
hacer proyecciones de niveles de demanda y sa es una de las diferenciaciones
ms importantes a este respecto.

De este modo, el sistema de pronsticos se configura como un sistema de

aprendizaje. Se pretende determinar los errores contenidos en pronsticos
basados en los cambios ambientales que los generaron, para de ese modo
mejorar su precisin en el futuro.
Trminos bsicos del pronstico
Factor de mercado: es un objeto del mercado que 1) existe en el mercado, 2) es
finito y medible y 3) se relaciona con la demanda de un bien o servicio. Por
ejemplo la cantidad de restaurantes es un factor de mercado ya que se relaciona
con la demanda de materia prima alimenticia, vajilla, etc.
Potencial de ventas de un mercado: es la venta total de un mismo producto de
todas las empresas que lo comercializan, en condiciones ptimas, durante un
perodo determinado. Esto supone dos cosas: 1) los planes de marketing se
disearon y ejecutaron a la perfeccin y 2) todos los miembros del mercado con
deseos de comprar el producto y el dinero para hacerlo, lo hicieron.
Participacin de mercado: es la porcin de mercado que abarcan las ventas
totales de un producto en particular. Puede referirse a una empresa o varias, as
como a un producto o varios.
Previsin de ventas o Demanda de la empresa: es la estimacin de ventas que
hace una empresa para un perodo determinado, suponiendo que se aplique un
determinado plan de marketing, una estrategia de mercado y otros elementos de
negocios. Un pronstico puede expresarse en unidades fsicas o monetarias.
Medicin del desempeo de un pronstico de ventas
La intencin de medir la precisin de los pronsticos un valor relativamente
objetivo - tiene una doble finalidad: la precisin de los pronsticos influye en
diversos costos operativos y en la satisfaccin del cliente. Del mismo modo, la
propia aparicin de una funcin de control de eficacia descubre el potencial que
tienen los vendedores como agentes generadores de informacin que
retroalimenta al sistema de pronsticos - y, al mismo tiempo plantea la necesidad
de que la buena administracin de pronsticos sea recompensada (lo que se
mide se recompensa y lo que se recompensa se hace).
Una de las derivaciones de la importancia de la precisin de los pronsticos est
relacionada con su efecto en los denominados costos operativos, los cuales
incluyen la generacin y gestin del propio sistema de administracin de
pronsticos. Una forma de atenuar o minimizar esa gestin es examinar slo los
productos con respecto a los cuales no se ha alcanzado un grado de precisin

aceptable, o trabajar sobre los productos que requieran niveles de servicio ms

elevados. Dentro del proceso de generacin de los pronsticos, a existencia de un
campen del pronstico, con el consiguiente costo que aquello genera, y las
derivaciones de capacitacin que trae aparejadas para las diversas lneas
funcionales -, son aspectos por considerar. Los que usan los pronsticos necesitan
entrenamiento sobre cmo fueron elaborados, sus limitaciones y cmo deben ser
aplicado a la planeacin.
Entre los costos operativos derivados se pueden mencionar los de operacin
(produccin logstica), mercadotcnica (promociones, publicidad, cuotas de venta,
desarrollo de producto, precio). Estos surgen, en el caso de las operaciones, por
costos de inventario, por errores en el producto, cambios en los programas, envos
errneos que aumentan costos de inventario, transporte, etc.
Entre los costos derivados para el caso de mercadotcnica estaran costos
ineficaces en publicidad, desarrollo de nuevos productos sin demanda adecuada,
precios que no maximizan la contribucin, cuotas de venta inapropiadas. Es
importante considerar cmo se pueden generar patrones extraos de pronsticos,
que pueden estar provocados por incentivos inapropiados (un sistema de
sanciones a los que superen la cuota de ventas, por ejemplo). Siempre es
importante valorar los beneficios que puede traer el sistema de pronsticos. No
siempre superan los costos del desarrollo de un sistema ms complejo.
Un ltimo aspecto a considerar en cuanto a la precisin de los pronsticos es su
realizacin con la satisfaccin e insatisfaccin de los clientes. La medicin de esta
insatisfaccin alcanza varias facetas:
Disear y elaborar productos que los clientes quieren.
No disear ni fabricar productos que si quieren.
No tener los productos deseados por los clientes en los lugares y
cantidades deseadas.
Mtodo de pronstico de ventas
Mtodos cuantitativos
Anlisis de los factores de mercado: La demanda de un producto siempre se
relaciona con el comportamiento de ciertos factores de mercado. Al ser esto cierto,
podemos determinar una estimacin de venta estudiando los factores relacionados
con el producto.
- Mtodo de derivacin directa: se trata de un estudio de los factores
relacionados con un producto y las consecuencias directas de su uso y compra,
determinando aspectos como desecho, recambio, rotura, moda, etc.

- Anlisis de correlacin: mide la relacin directa entre dos datos o factores de

mercado, se punta de 0 (sin relacin) a 1 (relacin perfecta).
Anlisis de ventas histricas y la tendencia: Consiste en pronosticar teniendo
en cuenta las ventas y demanda del pasado, considerando factores del momento.
No necesariamente el pronstico es positivo.
Pruebas de Mercados: Una empresa vende un producto determinado en una
zona restringida a modo de piloto o experimento y mide sus resultados. Se
proyectan las ventas y la demanda potencial.

Caractersticas de los pronsticos cuantitativos

Los pronsticos casi siempre son incorrectos. Lo importante es centrarnos en el
error esperado de cada pronstico.
Los pronsticos son ms precisos para grupos o familias de artculos. Casi
siempre es ms fcil desarrollar un buen pronstico para una lnea de productos
que para un producto individual, ya que los errores tienden a cancelarse entre s a
medida que se les agrupa.
Los pronsticos son ms precisos cuando se hacen para periodos cortos. Son
menos las perturbaciones potenciales respecto del futuro prximo que pueden
impactar en la demanda de productos. La demanda en periodos futuros ms
amplios casi siempre resulta menos confiable.
Los pronsticos no son sustituto de demanda calculada, Si se cuenta con
informacin de la demanda real no tiene caso obtener pronsticos.
Son tendencias proporcionadas sobre la base de histricos, con la finalidad de
tener una certeza en el crecimiento a futuro de acuerdo a una metodologa.
Mtodos cualitativos
Pronsticos generados a partir de informacin que no contiene una estructura
analtica bien definida. Este tipo de pronsticos resulta bastante til cuando no se
cuenta con informacin histrica (por ejemplo un nuevo producto)
Encuesta de las intenciones del comprador: Consiste en un relevamiento de
opinin de deseos o expectativas sobre la compra de un producto. Esto incluir
tems como precio esperado, calidad, packaging, etc. Su limitacin est dada por
que una cosa es la intencin de compra y otra la compra misma.

Participacin de la fuerza de ventas: Consiste en pronosticar las ventas con las

estimaciones de la fuerza de venta (vendedores, distribuidores, jefes de ventas,
etc.). Este mtodo puede generar pronsticos muy precisos si los vendedores son
personas competentes ya que el vnculo directo con el mercado los hace personas
claves y aptas para hacer dicho pronstico. La limitante es que por lo general la
fuerza de ventas no domina las herramientas estadsticas, mtodos, etc.
Juicio de los ejecutivos: al igual que el mtodo anterior, puede ser acertado si
los ejecutivos han sido competentes, pero por lo general se trata ms de
conjeturas. Una manera de reducir el margen de error es aplicar el mtodo Delphi:
Se toma un grupo de conocedores y de forma annima opinan, luego se resumen
las estimaciones y posteriormente se dan a conocer estas estimaciones a todo el
grupo y se les pide que hagan una nueva prediccin, esto puede repetirse varias
veces. Este mtodo evita que personas de poder influyan en otras o que se
acoplen varias opiniones en torno a un solo juicio por el mero hecho de opinar
como el otro o no desentonar.
Juicio de consultores expertos o El Mtodo Delphi probablemente es la
Tcnica Cualitativa de Pronsticos de Ventas o demanda que ms se utiliza. Este
mtodo (que toma su nombre del famoso orculo de Delfos de la antigua Grecia)
consiste en un proceso de varias etapas (iterativo) y considera la participacin de
un grupo de expertos.
Es un conjunto de opiniones que pueden brindar profesionales expertos en una
industria o disciplina, relacionadas al proyecto que se est ejecutando.
Este tipo de informacin puede ser obtenida dentro o fuera de la organizacin, en
forma gratuita o por medio de una contratacin, en asociaciones profesionales,
cmaras de comercio, instituciones gubernamentales, universidades.
A lo largo del proyecto, el juicio de expertos se usa en:

La integracin del proyecto.

El control integrado de cambios.
El cierre administrativo y cierre de los contratos.
Planificacin y definicin del alcance.
La definicin de las actividades del proyecto.
Las estimaciones de actividades, recursos y costos.
El anlisis de riesgos.
La planificacin de compras y adquisiciones.

Caractersticas de los pronsticos cualitativos

 El pronstico se basa en el juicio personal o en alguna informacin

cualitativa externa
El pronstico es subjetivo. El mismo se sesga segn la perspectiva
optimista o pesimista que tengan las personas
Permite obtener algunos resultados con bastante rapidez
En ocasiones constituye el nico mtodo
Se suelen utilizar para productos individuales, o familias de productos pero
rara vez para mercados completos.

EJEMPLO:
La empresa maderera El trbol verde comercializa sillas
El precio de venta por cada unidad a ser vendida para el
2016 es de $15,00 c/u
PRONOSTICO DE VENTA
Pronostico de venta por unidad a ser vendido
223 X 15 = 3345
El pronstico de venta para el 2016 es de $ 3345,00