Acadmico: Rodrigo cordeiro de Souza Resumo sobre a teoria cientfica e teoria clssica
INTRODUAO A TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO
O mundo atual uma sociedade institucionalizada e composta de organizaes. Todas as atividades voltadas para a produo de bens (produtos) ou para a prestao de servios (atividades especializadas) so planejadas, coordenadas, dirigidas e controladas dentro de organizaes, todas as organizaes so constitudas de pessoas e de recursos no-humanos. A vida das pessoas depende das organizaes e estas dependem do trabalho daquelas. As organizaes so extremamente heterogneas e diversificadas, de tamanhos diferentes, de caractersticas diferentes, de estruturas diferentes, de objetivos diferentes. Por seu tamanho e pela complexidade de suas operaes, as organizaes, ao atingirem certo porte, precisam ser administradas e a sua administrao requer todo um aparato de pessoas estratificadas em diversos nveis hierrquicos que se ocupam de lugares diferentes. A administrao nada mais do que a conduo racional das atividades de uma organizao. A Administrao trata do planejamento, da organizao, da direo e do controle de todas as atividades diferenciadas pela diviso de trabalho que ocorram dentro de uma organizao, por isso, a Administrao imprescindvel para a existncia, sobrevivncia e sucesso das organizaes. Sem a Administrao, as organizaes jamais teriam condies de existir e crescer. A Teoria Geral da Administrao (TGA) o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo da Administrao em geral, no se preocupando onde ela seja aplicada. TEORIA DA ADMINISTRAAO CIENTFICA A abordagem bsica da Escola da Administrao Cientfica se baseia na nfase colocada nas tarefas. O nome Administrao Cientfica devido tentativa de aplicao dos mtodos da cincia aos problemas da Administrao a fim de aumentar a eficincia industrial. Os principais mtodos cientficos aplicveis aos problemas da Administrao so a observao e a mensurao. A Escola da Administrao Cientfica foi iniciada no comeo do sculo passado
pelo engenheiro americano Frederick W. Taylor, considerado o
fundador da moderna TGA. Taylor provocou uma verdadeira revoluo no pensamento administrativo e no mundo industrial de sua poca. A preocupao original foi eliminar o fantasma do desperdcio e das perdas sofridas pelas indstrias e elevar os nveis de produtividade por meio da aplicao de mtodos e tcnicas da engenharia industrial. Os elementos de aplicao da Administrao Cientfica nos padres de produo so: padronizao de mquinas e ferramentas, mtodos e rotinas para execuo de tarefas e prmios de produo para incentivar a produtividade. PRINCPIOS DA ADMINISTRAO CIENTFICA Para Taylor, a gerncia deve seguir quatro princpios: 1. Princpio de planejamento. Substituir a improvisao pela cincia atravs do planejamento do mtodo de trabalho. 2. Princpio de preparo. Preparar mquinas e equipamentos em um arranjo fsico e disposio racional. 3. Princpio do controle. A gerncia deve cooperar com os trabalhadores para que a execuo seja a melhor possvel. 4. Princpio da execuo. Distribuir atribuies e responsabilidades para que a execuo do trabalho seja disciplinada. PRINCPIOS BSICOS DE FORD Provavelmente, o mais conhecido de todos os precursores da Administrao Cientfica, Henry Ford (1863-1947) iniciou sua vida como mecnico. Projetou um modelo de carro e em 1899 fundou sua primeira fbrica de automveis, que logo depois foi fechada. Sem desanimar, fundou a Ford Motor Corporation Ford promoveu a grande inovao do sculo XX: a produo em massa, Ford inovou na organizao do trabalho: a produo de maior nmero de produtos acabados com a maior garantia de qualidade e pelo menor custo possvel. E essa inovao teve maior impacto sobre a maneira de viver do homem do que muitas das maiores invenes do passado da humanidade. Em 1913 j fabricava 800 carros por dia. Em 1914, repartiu com seus empregados uma parte do controle acionrio da empresa. Estabeleceu o salrio mnimo de cinco dlares por dia e jornada diria de oito horas, quando, na poca, a jornada variava entre dez e doze horas. Em 1926, j tinha 88 fbricas e empregava 150.000
pessoas, fabricando 2.000.000 carros por ano. Utilizou um sistema
de concentrao vertical, produzindo desde a matria-prima inicial ao produto final acabado, alm da concentrao horizontal atravs de uma cadeia de distribuio comercial por meio de agncias prprias. Ford fez uma das maiores fortunas do mundo graas ao constante aperfeioamento de seus mtodos e processos de trabalho. Para obter um esquema caracterizado pela acelerao da produo por meio de um trabalho ritmado, coordenado e econmico, Ford adotou trs princpios bsicos: 1. Principio de intensificao. Diminuir o tempo de durao com a utilizao imediata dos equipamentos e matria-prima e a rpida colocao do produto no mercado. 2. Princpio de economicidade. Reduzir ao mnimo o volume do estoque da matria-prima em transformao, fazendo com que o automvel fosse pago empresa antes de vencido o prazo de pagamento dos salrios e da matria-prima adquirida. A velocidade de produo deve ser rpida. 3. Princpio de produtividade. Aumentar a produtividade do homem no mesmo perodo por meio da especializao e da linha de montagem. O operrio ganha mais e o empresrio tem maior produo. PRINCPIO DA EXCEO Taylor adotou um sistema de controle operacional simples e baseado no no desempenho mdio, mas na verificao das excees ou desvios dos padres normais. Em outros termos, tudo o que ocorre dentro dos padres normais no deve ocupar muito a ateno do administrador. Esse deve estar preocupado com as excees, para que sejam corrigidas. Os desvios positivos ou negativos que fogem dos padres normais devem ser identificados e localizados para a tomada de providncias. MECANICISMO DA ADMINISTRAO CIENTFICA A Administrao Cientfica restringiu-se s tarefas e aos fatores diretamente relacionados com o cargo e a funo do operrio. Embora a organizao seja constituda de pessoas, deu-se pouca ateno ao elemento humano e concebeu-se a organizao como "um arranjo rgido e esttico de peas", ou seja, como uma mquina: assim como construmos uma mquina como um
conjunto de peas e especificaes tambm construmos uma
organizao de acordo com um projeto. Da a denominao "teoria da mquina" dada Administrao Cientfica. As principais ferramentas da Administrao Cientfica foram os estudos dos tempos e movimentos. Os perodos de descanso durante o dia de trabalho foram estudados em termos de recuperao da fadiga fisiolgica. Os salrios e pagamentos de incentivos, como fontes de motivao, foram concebidos em termos de um modelo do homem econmico. A pressuposio a de que os empregados so essencialmente instrumentos passivos, capazes de executar o trabalho e receber ordens, mas sem poder de iniciativa. O mesmo princpio que Taylor adotou para conciliar o interesse entre patres e empregados foram causa de transtornos e crticas sofridas posteriormente. O fato de supor que o empregado age motivado pelo interesse do ganho material e financeiro, produzindo o mximo possvel, mas sem levar em considerao outros fatores motivacionais importantes, foi, sem dvida, outro aspecto mecanicista tpico dessa teoria. O taylorismo demonstrou que a maneira espontnea com que os trabalhadores executavam suas tarefas era a mais fatigante, a menos econmica e a menos segura. O taylorismo prope uma verdadeira racionalizao; esse seu papel positivo. Uma nova ordem de coisas. Prope diminuir o nmero de atribuies de cada indivduo e especializar as atribuies de cada chefe. Isso a negao de apreender a situao total em cada nvel, a recusa de reconhecer os grupos e a negao da viso da situao a cada nvel. Contudo, a proposio de que a eficincia administrativa aumenta com a especializao do trabalho no encontrou amparo nos resultados de pesquisas posteriores: qualquer aumento na especializao no redunda necessariamente em um aumento de eficincia. CONCLUSO: Em resumo, os alicerces fundamentais da Administrao Cientfica foram: 1. Comando e controle. O gerente planeja e controla o trabalho; os trabalhadores o executam. Em suma, o gerente deve pensar e mandar; os trabalhadores obedecer e fazer de acordo com o plano. 2. Uma nica maneira certa (the one best way). O mtodo estabelecido pelo gerente a melhor maneira de executar uma
tarefa. O papel dos trabalhadores utilizar o mtodo sem
question-lo. 3. Mo-de-obra, no recursos humanos. A mo contratada sem qualquer envolvimento da pessoa na organizao. Como a oferta de trabalhadores era abundante, a empresa nada devia a eles, embora esperasse lealdade de sua parte. 4. Segurana, no insegurana. Embora os operrios no ganhassem reconhecimento ou responsabilidade, as empresas davam uma sensao de estabilidade dominando seus mercados. O futuro parecia previsvel e o destino de cada empresa no futuro ainda mais previsvel. TEORIA CLASSICA DA ADMINISTRAAO Enquanto Taylor preocupava-se com as tarefas executadas pelos operrios do cho de fbrica, Fayol estava preocupada com os nveis mais altos da hierarquia de uma empresa, considerando que a gesto e o controle adequados eram a chave para o sucesso da organizao. Fayol foi considerado o pai do processo administrativo, pois foi ele quem definiu uma teoria geral de administrao que vinculava os elementos da administrao (o que o administrador faz) com os princpios da administrao (como o administrador deve fazer). Sua teoria baseava-se na idia de que as organizaes precisavam se organizar de maneira racional, mantendo o controle atravs de previses anuais e decenais, organograma, recrutamento e treinamento cuidadosos e reunies de chefes de departamento para melhor coordenar as aes. Para Fayol, a organizao e a administrao so indispensveis em qualquer tipo de empresa, no importando qual o seu negcio. Toda empresa, independente de seu grau de complexidade, possui um conjunto de operaes bsicas, a saber: operaes tcnicas, operaes comerciais, operaes financeiras, operaes de segurana, operaes de contabilidade e operaes administrativas. E justamente nas operaes administrativas para onde as empresas devem voltar sua ateno. De acordo com Fayol, a funo administrativa envolve formular o programa geral de ao da empresa, coordenando seus esforos e harmonizando seus atos. Desta forma, Fayol descreve o ato de administrar como Prever,
Organizar, Comandar, Controlar e Coordenar, o que ficou conhecido
com a sigla POC3. Fayol tambm ressalta que no se deve confundir administrao com direo. A administrao um ato comum a todos, no privilgio dos chefes, dever de todos, ou seja, a administrao se reparte com outros membros da empresa. E por isso que Fayol defendia a idia de que a administrao deveria ser ensinada nas escolas, desde cedo, pois o ato da administrao algo que est presente no cotidiano das pessoas, nas suas relaes familiares, nos seus negcios e em tantas outras situaes. Para Fayol, no deveria existir nada rgido e absoluto em administrao. Tudo na administrao uma questo de medida, de princpios maleveis e suscetveis adaptao, de acordo com as necessidades de cada empresa. Fayol destaca 14 princpios que utilizou com mais freqncia na administrao, a saber: (1) Diviso do trabalho: o funcionrio que executa a mesma tarefa adquire maior habilidade e rapidez e, por isso, produz mais, e, conseqentemente, tem um rendimento maior. Toda mudana gera um impacto que reduz a produtividade do funcionrio. Este princpio favorece a separao do poder e a especializao da tarefa. 2 . Autoridade e responsabilidade: a autoridade envolve o direito de dar ordens e de se fazer obedecer. No entanto, no existe autoridade sem responsabilidade. uma via de mo dupla. Onde algum recebeu a autoridade para fazer algo, existir tambm a responsabilidade por parte desta pessoa em se fazer direito o que lhe foi delegado. Existem diferenas entre a autoridade estaturia, que aquela que inerente ao cargo que a pessoa ocupa, e a autoridade pessoal, que aquela atribuda baseada em caractersticas pessoais tais como experincia, inteligncia, idade, etc. 3. Disciplina: objetiva a obedincia, assiduidade e assertividade, bem como a demonstrao do respeito. fundamental em qualquer empresa. Pode-se, inclusive, estabelecer um cdigo de regras e condutas aceitveis e punies e sanes para os que no o seguirem. 4. Unidade de comando: cada funcionrio deve estar sob as ordens de um nico chefe, no havendo dualidade de comando, o que seria prejudicial, pois confunde o funcionrio e desestabiliza as funes de poder.
5. Unidade de direo: deve existir um s chefe e um s programa de
operaes com um s objetivo. Os funcionrios devem se empenhar por um objetivo comum, geral. diferente da unidade de comando, onde os funcionrios devem se reportar a apenas um chefe. Na unidade de direo, as foras e os esforos so coordenados em prol de um nico objetivo. 6. Subordinao do interesse particular ao geral: preciso haver uma conciliao entre o interesse de ambas as partes, porm, o interesse do funcionrio nunca pode estar acima do interesse maior da empresa. 7. Remunerao do pessoal: deve satisfazer tanto empregados quanto empregadores. Procura-se estabelecer remunerao equitativa, encorajando e recompensando o esforo til. 8. Centralizao: o crebro o responsvel por direcionar impulsos e informaes para todas as partes do corpo. Desta forma, toda empresa deve ter um crebro, direcionando as informaes, ainda que atravs de seus intermedirios. 9. Hierarquia: cadeia de comando e comunicao distribuda em nveis, desde o nvel mais alto at o nvel mais baixo, passando por todos os nveis da distribuio de tarefas e das funes de gesto e comando. 10. Ordem: Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. Um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar. Este princpio visa garantir que as coisas estejam nos melhores locais possveis, de acordo com sua utilizao e que sejam sempre devolvidas aos mesmos lugares, para garantir a ordem e evitar o desperdcio de tempo. O mesmo se d na esfera social. Cada pessoa deve ter a sua funo bem delimitada e cada funo deve ter o seu profissional estabelecido. Bastaria apenas alocar as pessoas certas para as funes adequadas. 11. Equidade: todos devem ser tratados com justia e igualdade, garantindo maior satisfao dos empregados. 12. Estabilidade do pessoal: Leva tempo para um funcionrio aprender a desempenhar sua funo adequadamente e com rapidez. Porm, uma vez aprendida a funo, deve-se manter a lealdade, ou seja, permitir que o funcionrio demonstre o seu melhor desempenho na funo. Demitir o funcionrio ou troc-lo de posio acarretaria prejuzos, uma vez que levaria tempo e recursos para se treinar outro funcionrio para a mesma funo.
13. Iniciativa: todos os funcionrios devem ser incentivados a
demonstrar iniciativa em resolver problemas. Porm, preciso ter certo equilbrio para que a iniciativa no desconfigure a ordem e a hierarquia. 14. Unio do pessoal: talvez este seja o princpio mais importante. Sem unio e harmonia qualquer empresa ir se deteriorar. As teorias e os princpios de Fayol revelam, em parte, certos grau de deslumbramento e obsesso pelo poder. Fayol estava realmente preocupado em como controlar e manter o poder sobre os empregados. Por conta disto, deixou de analisar a empresa como uma entidade que faz parte de um mercado dinmico e com outras empresas concorrentes, falha esta tambm evidenciada na teoria de Taylor. Tanto a Administrao Cientfica quanto a Teoria Clssica, adotam a postura de empresa-mquina, onde tudo deve ocorrer de forma mecnica, calculada, controlada e equilibrada. Desconsideramse os fatores externos (mercado, sazonalidades, tempestividades e outros) e os fatores internos (desmotivao, descontentamento, problemas de relacionamento e insatisfao com a rotina das atividades). Vrios princpios podem e devem ser aplicados hoje em dia, como salientou o prprio Fayol, com flexibilidade e adaptao de acordo com as circunstncias. Mas preciso reconhecer que esta teoria por si s no garante o sucesso de uma empresa nem a gesto adequada de pessoas.
Teoria cientifica-Taylor e Ford captulo trs (pag. 78 93), Teoria
clssica da administrao Fayol - capitulo quatro (pag. 103 120). Introduo Teoria Geral da Administrao IDALBERTO CHIAVENATO-7 edio-Editora CAMPUS.
As teorias apresentadas pelo autor no livro explicam a origem e
desenvolvimento das teorias aplicadas por Henri Fayol, Frederick Winslow Taylor e Henry Ford, onde Taylor estudou o problema de produo para tentar uma soluo que atendesse tanto aos patres como os empregados, Ford padronizou a linha de montagem, especializou os empregados e aumentou a remunerao aumentando a produtividade e Fayol, o fundador da Teoria Clssica, para ele a empresa apresenta seis funes, que so elas: funes tcnicas, comerciais, financeiras, de segurana, contbeis e administrativas.