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UNIRESEAU
DOSSIER 1
1) tablir le diagramme des cas dutilisation schmatisant le
projet Unirseau
Remarques concernant le diagramme ci-dessous :
on ne reprsente que ce qui concerne le projet ;
des multiplicits (1 *) peuvent tre ajoutes au diagramme. Ici : un
distributeur passe plusieurs commandes (*) et une commande est
passe par un seul distributeur (1).
UNIRESEAU
Distributeur
Sige
1
Fixer prix de
cession
Passe commande
Traite commande
*
Commander un
vhicule
Usine
Planifier
Atelier
Livrer
Bureau
dtudes
Commander des
rechanges
Etablir le dossier
Grer les DT
Client
Soumettre le dossier
Vendre
Prise dcision banque
[Accord]
[OK banque]
[Refus banque]
[Refus]
Abandonner le projet
DOSSIER 2
2) tablir le diagramme dactivits correspondant
aula processus
de
Prvenir
banque
Rtudier
le
dossier
Etablir
le
dossier
dfinitif
financement et de lancement dun projet.
Lancer le projet
Projet traiter
Dossier banque
Donnes projet
Traiter un dossier
Retour banque
Dossier sige
Dossier dfinitif
Accord
Dcider de financer
RPV-Invest
Direction
Refus
RPV-Invest
RPV-Invest
Direction
DF
RPV-Invest Direction
Fournisseur
SIDOL Sige
Facturation
Commande, rclamation
Ddommagement
Client
Entrept
Transport
Livraison
Lieu de vente / CA
Retour
Cots (stock, rebuts, manutention)
Objectif :
amliorer la communication commercial entrepts ;
- rduire les stocks ;
amliorer le comportement des personnels dentrept, limiter le turnover
et rduire les altrations de marchandise ;
conserver ou amliorer les relations CA et fournisseurs ;
renforcer lintgration autour de SAP.
Le futur systme de gestion devra tre intgr et sinterfacer avec le
systme dentreposage actuel ou futur.
Il sera mme damliorer les facteurs cls cits prcdemment et de
peser favorablement sur ceux qui gnrent chiffre daffaires et marge.
Bien que ce ne soit pas sa raison premire, le futur systme contribuera
de meilleures ngociations avec les fournisseurs et les clients en
permettant une information fiable, jour et en temps rel concernant
ltat des stocks.
Si une volution des quipements des entrepts est ncessaire, elle doit
tre coordonne avec celle du SI pour viter de multiplier les arrts
dexploitation, sassurer de la compatibilit des systmes et synchroniser
leurs dures de vie (dans la mesure du possible). Le projet SAP ne peut
tre scind de la rnovation des entrepts, puisque les systmes sous
UNIX et linterfaage sont en cause.
En toute hypothse, un changement dans la gestion des stocks, des
transports et des approvisionnements, par exemple, implique les
entrepts. La rnovation des entrepts semble dailleurs justifiable par la
rduction des retours et destructions de marchandises, mme si sa
contribution nest que trs partielle. De plus, la modification du systme
de gestion peut entraner la ralisation dinterfaces avec le systme des
entrepts, ancien, et ces interfaces risquent dtre rapidement obsoltes
si le systme dentreposage doit tre renouvel.
Par rapprochement :
- MM, TRA, WM = 2 100 000 pour 12 entrepts => 840 000 de mise
en service (40%) pour 12 entrepts et 560 000 pour 8. Soit 2 100 000
- (840 000 560 000) = 1 820 000 pour SIDOL ;
- HR et FI, CO 1 680 000 contre FI et CO 1 370 000 => 310 000
pour HR (diffrence deffectif nglige). Le gain sur la mise en service
compte tenu de leffectif serait de 310 000 x 0,4 x 200 (*)/950 = 26 105
=> 283 895 (calcul trs incertain, car chez SIDOL se pose le problme
du nombre de sites).
(*) 200 = diffrentiel deffectif = 950-750.
TOTAL : 2 103 895 .
Cot retenu : 2 200 000 (2,36% du CA) et 314 000 de licences SAP (
2 200 000 / 7).
Le cot du matriel hors entrepts (serveurs) est de 45 000 x 21
(serveurs anciens) = 945 000 .
La charge humaine hors serveurs et hors entrepts peut tre approche
par :
(2 200 000 x 6/7 (*)) / ((1000+1300+800+300)/4) = 1 885 714 / 850 =
2 219 jours ouvrs.
Soit 10 personnes environ travaillant durant un an.
(*) 6/7 pour dduire la part des licences, soit 1/7.
Nous prsenterons un tableau densemble (il serait possible de
diffrencier les 30% de charges pour le systme de pilotage des
entrepts), mais nous manquons dlment pour distinguer la part SIG et
la part oprationnelle dans lhypothse dun remplacement complet dans
les entrepts.
Applicatif
Serveurs
Mise niveau des
entrepts
TOTAL INITIAL
Maintenance annuelle
2 200 000
945 000
Complte :
5 520 000
8 665 000
SAP 56 520
Rseau 66 150
Entrepts 441 600
= 564 270
Partielle :
2 560 000
5 705 000
SAP 56 520
Rseau 66 150
Entrepts 384 000
= 506 670
MAN
partielle
Freins au projet
Montant de
linvestissement actuel :
- 8 665 000 (entrepts neufs)
- 5 705 000 (rnovation).
Cot de la maintenance (mais
aucun moyen de comparaison
avec lancien systme) ?
Perte temporaire de moyens
de stockage (moins leve en
cas de rnovation). Est-ce
supportable ?
Equipes informatiques
internes insuffisantes face
lextension de SAP, ncessit
dinfogrance ou de
recrutement.
Problmes dorganisation et
de formation (personnel
dentrept).
Forte dpendance dun seul
fournisseur de logiciel
(prestataire SAP)
Objectifs et mthode :
mise en concurrence par domaine de comptence (sans faire casser les
prix au risque de prestations inadaptes lenjeu);
voir si des accords sont possibles entre distributeurs pour garantir une
prsence prs des entrepts ;
prfrence aux entreprises de proximit, mais la Cie Gnrale de
Logistique peut tre une alternative ;
fixer lchance de lappel doffre 2 ou 3 mois pour permettre des
tudes srieuses et des ngociations ;
prvoir des dmonstrations (chez les clients des offrants de prfrence) ;
se rserver la possibilit de ngocier tout en respectant la confidentialit
des offres (pas de march au mieux disant) ;
prvoir un volet aprs vente et assistance important.
J.Sornet Rseau CRCF Ministre de lducation nationale 2013 : 11 / 25
Planning :
- appel (sur base du CC) = 1 semaine
- contacts, construction des offres, exploration = compter 1 mois et demi
- ngociation, prise de dcision = 3 semaines.
Si ncessaire, chelonner entreposage puis gestion pour avoir des
rfrences concrtes dquipements prendre en charge dans le systme
de gestion des flux et des stocks.
Systme de gestion
Systme GRH
Infrastructure
Rseau
Entreposage
Dploiement
7 fois
Installation
Formation du
personnel
Essais et validation
Char
ge
(SxH)
T1-Etude des
applications GPRX
14
T2-Ralisation
utilitaire transfert
de donnes
T3-Mise en place
serveurs et rseau
GRH pilote
T4-Mise en place
base Oracle
T5-Transfert de
donnes, essai
50
%
100
%
100
%
50
%
T6-Mise en place
module HR
T7-Essai sur site
pilote
T8-Formation du
personnel pilote
T9-Mise en service
pilote, recette
Sou Explication
s
trait
.
20
Participation du
%
prestataire GPRX
100
%
80
%
100
%
80
%
Idem
Cot
14x1000+56x300
=
30 800
7,5x1000+7,5x300
=
9 750
25x1000=25 000
5 000
Moiti par
quipes internes,
qui souhaitent
simpliquer
10x1000 +
10x300=13 000
10x1000=10 000
Contrle interne,
suivi pour
acquisition de
savoir faire
16x1000+4x300=
17200
20x1300=26 000
Les quipes
internes
8x300+32x1000=
34 400
T10- Priode
dobservation
T11-Recette
dfinitive, feu vert
dploiement
effectuent la
recette
accompagnes
des fournisseurs
1
0%
5x300=1 500
50
%
15x1000+15x300
=19500
542
Comparaisons :
- cot moyen par module = 545 384 OK
- les 283 895 obtenus par rapprochement correspondent sensiblement
au cot dun seul entrept (270 062 ). Ce qui confirme les rserves
mises plus haut.
12) Tches de mise en service de HR.
T5, T8, T9, T10 et T11.
T1 et T2 sont des tches de dveloppement qui prparent la mise en
service.
13) Etablir le profil de risque du projet.
Taille : 5/5
Intgration : 3/5 (interfaces simples avec le SAP existant, mais interfaces
particulires avec lentreposage incluses dans le projet).
Difficult technique : 3/5 (technique spciale mais prouve)
Dure : 3/5 (1 an pour lessentiel, ensuite actions rptitives)
Equipes : 1/5 ou 2/5 (stabilit a priori assure dans lquipe informatique
en place).
14) Identifier les prestations contractuelles des fournisseurs pouvant tre
associs au projet et prciser les clauses insrer dans les contrats pour
faire face aux risques.
Achat des modules SAP (licences) et installation.
Achat des entreposages et mise en place.
Prestations et fournitures rseau.
Prestations dintgration SAP / entrepts (interfaage).
Formation, assistance, maintenance.
Autant de contrats que de fournisseurs (de 1 3).
Main
doeuvre
Milieu
Absentisme,
turn over
Intempries
(blocage
transport)
Comptences,
formation
Politique RH.
Choix
budgtaires,
investissement
Calcul stocks
Retard livraison
Stock
dtrior
Panne
entrept
Management
Choix
fournisseurs
Lien commerce approvisionnement
Matriel,
systmes
Matire
62,5%
Mise en service 37,5%
100%
Il sagit dun projet de dveloppement (sous contrle des quipes internes) qui modifiera radicalement
le systme dinformation.
Le projet se limite (primtre) la gestion commerciale (achats et ventes). Il concerne des processus
mtier et son enjeu est stratgique.
2)
Dans ce cas, le retard pris par Ventadom est conscutif une mauvaise apprciation des volutions du
march (utilisation dinternet), il rsulte donc essentiellement derreurs stratgiques. En ce sens, le
schma directeur, qui est au service de la stratgie, naurait pas amlior la situation.
Par contre, une veille technologique institue dans le cadre du schma aurait pu attirer plus tt
lattention de la direction par le biais de la technologie.
En supposant une meilleure anticipation stratgique, le schma directeur aurait permis un meilleur
lissage des charges, vit de retarder la gestion financire et probablement limit une sous-traitance
coteuse au profit dune pleine utilisation des moyens internes.
3)
Etude interne
Formation int.
N+1
Sem3
Sem2
Sem4
Dev. Ventes900
Dev appros 400
Serveurs
400
Terminaux 150
Echances trimestielles
Montants dcaisss
Total anne
150 550
(150+400)
700