ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS DATOS

Este estadio se presenta posterior a la aplicacin del instrumento y finalizada la recoleccin de los
datos, donde se proceder a aplicar el anlisis de los datos para dar respuesta a las interrogantes
de la investigacin. Segn Hevia (2001:46)
Despus de haber obtenido los datos producto de la aplicacin de los instrumentos de
investigacin, se proceder a codificarlos, tabularlos, y utilizar la informtica a los efectos de su
interpretacin que permite la elaboracin y presentacin de tablas y grficas estadsticas que
reflejan los resultados.
El propsito del anlisis es aplicar un conjunto de estrategias y tcnicas que le permiten al
investigador obtener el conocimiento que estaba buscando, a partir del adecuado tratamiento de
los datos recogidos. (Hurtado, 2000:181).
b. Los procedimientos utilizados para realizar la tabulacin, anlisis y la interpretacin de los datos
recopilados fueron realizados a travs de una herramienta tecnolgica, motivo por el cual se
recurri a la asesora de un profesional, experto en el rea de estadstica. Este profesional se
encarg de asesorar en los procedimientos estadsticos utilizando el programa SPSS para
Windows 7.5.
Segn Hurtado (2000) el propsito del anlisis es aplicar un conjunto de estrategias y tcnicas que
le permitan al investigador obtener el conocimiento que estaba buscando, a partir del adecuado
tratamiento de los datos recogidos.
Este mtodo permitir clasificar y reclasificar el material recogido desde diferentes puntos de vista
hasta que usted opte por el ms preciso y convencional. El anlisis permitir la reduccin y
sintetizacin de los datos, se considera entonces la distribucin de los mismos. (Tamayo, 199

Tcnicas de Anlisis
A este respecto, los datos se codifican a travs de un cuadro y a cada tem se le
coloca una ponderacin, una categora y un cdigo para posteriormente utilizar
una tcnica de anlisis de datos. En ese sentido, el anlisis de los datos no es la
improvisacin, el anlisis surge de los datos obtenidos. Por estas razones se
utilizan las tcnicas estadsticas segn sea el caso en estudio.
Validacin del Instrumento
Para Hernndez, Fernandez y Baptista (1.998) la validez en terminos generales, se refiere al
grado en que un instrumento realmente mide la variable que quiere medir (p.243). Se
tomaran en cuenta las recomendaciones de los expertos en la materia para relizar de ser
necesario, los cambios correspondientes al cuestionario a aplicar a la muestra en estudio

En esta seccin, corresponde esbozar lo referente al cmo hacer?, en otras

palabras, a los mtodos, tcnicas e instrumentos que permiten abordar una
investigacin teniendo presente que se trata de la aproximacin cientfica a un
tpico de estudio. En este contexto, conviene hacer una diferencia entre los
trminos mtodo y tcnica, pues, tal como lo plantea Herrera y otros (2008), al
referirse al mtodo, este vocablo se deriva de las pablaras griegas meta y

odos, meta que es una proposicin que da idea de movimiento y odos que
significa camino

Validez y Confiabilidad de los Instrumentos

Para Munich y ngeles (1998), toda investigacin debe cumplir con dos reglas
bsicas para que la informacin obtenida sea vlida y los datos recolectados puedan ser
comparados, estas reglas son: validez y confiabilidad.
Segn Hernndez (1998), la validez se refiere al grado en que un instrumento de
recoleccin de datos mide la variable que pretende medir, y la confiabilidad se refiere al
grado en que la aplicacin repetida de un instrumento de recoleccin de datos al mismo
sujeto u objeto produce similares resultados.
La validez y confiabilidad del estudio planteado viene dada por la opinin y anlisis
de expertos en la materia, quienes dictaminaron si los instrumentos aplicados fueron
diseados con el rigor cientfico pertinente para obtener los resultados ajustados a lo que
persigue la investigacin. En este sentido, los instrumentos fueron validados por tres (3)
expertos, a saber: un experto en metodologa e investigacin, un experto en estadsticas, y
un experto en el rea de contenido, Impuesto sobre la Renta y Cooperativas (Anexo E).
A cada experto se le envi una comunicacin, un dossier del instrumento, los
objetivos y su categorizacin y una tabla de calificacin cualitativa para el instrumento.
Dicha escala fue diseada con las siguientes opciones: Excelente, Bueno, Regular, Malo.
El experto en metodologa e investigacin dictamin que los datos contenidos en los
instrumentos eran pertinentes para el caso de estudio. El experto en estadsticas determin
la validez y confiabilidad del instrumento (Anexo D) y finalmente el experto en contenido
determin que los elementos contenidos en el instrumento eran pertinentes para obtener la
informacin suficiente que contribuyo al desarrollo de la investigacin.
La confiabilidad de los instrumentos se bas en la aplicacin directa de los mismos
por pate del investigador.
Tcnica de Anlisis e Interpretacin de los Datos
Una vez recolectada la informacin, fue preciso seguir una serie de pasos a fin de

organizarla e intentar dar respuesta a los objetivos planteados en la investigacin. Los datos
empricos obtenidos despus de aplicar las tcnicas e instrumentos de recoleccin, se
clasificaron, registraron y tabularon para su posterior anlisis e interpretacin.
En primera instancia, se emple la recopilacin de la informacin a travs de
fuentes bibliogrficas provenientes de libros, revistas, publicaciones peridicas, textos
legales, y pginas de internet, la misma fue revisada, organizada y analizada, a travs de un
resumen crtico y analtico de los hechos relacionados con el tema de estudio.
Seguidamente, se procedi a la lectura-escritura con el objeto de reconstruir o
contextualizar las respuestas obtenidas a travs de la aplicacin de la entrevista. Esto
supone codificar el nivel o niveles de importancia de los datos recolectados. Para procesar
los datos se realizan bsicamente dos tcnicas fundamentales, como el registro y la
tabulacin.
El anlisis de la investigacin es muy importante porque permite evaluar la
actividad de campo y la eficacia de la gua de entrevista en general. El anlisis permite
mejorar la base para futuras investigaciones, adems de eliminar errores en los datos.
En tal sentido, los datos fueron sometidos a las tcnicas de registro y tabulacin, lo
que permiti la reduccin y sintetizacin de los mismos en funcin de su posterior
interpretacin.
As mismo, se recurri a un proceso de seleccin y orden del material encontrado
durante las revisiones bibliogrficas, hemerogrficas, internet y los cuestionarios utilizados.
La informacin recabada mediante las entrevistas, con la aplicacin de la gua
de entrevistas como instrumento, se proceso por medio de la estadstica
descriptiva, definida por Hernndez (1998) como la descripcin de datos,
valores o puntuaciones obtenidas para cada variable (p.343). Esta se hizo a
travs de hojas de clculo con el programa de puntuacin Microsoft Excel para
Windows XP. Los resultados obtenidos al aplicar el instrumento fueron
procesados en trminos de medidas descriptivas, como el anlisis descriptivo y
el anlisis inferencia

Anlisis de Resultados
Algunos autores tienden a denominarlo anlisis de datos. Para Arias (2006) nos expresa:
En este punto se describen las distintas operaciones a las que sern sometidos los datos que
se obtengan: clasificacin, registro, tabulacin y codificacin si fuese el caso.

En los referente al anlisis, se definirn las tcnicas lgicas (induccin, deduccin, anlisis,
sntesis) o estadsticas (descriptivas o inferenciales), que sern empleadas para descifrar lo
que revelan los datos recolectados. (P.111).
Para Berlson (citado por Hernndez, Fernndez y Baptista, 1999) el anlisis de
contenido es una tcnica para estudiar y analizar la comunicacin de manera objetiva,
sistemtica y cuantitativa. (P:293

CAPITULO III
Marco metodolgico
El marco metodolgico es definido por Balestrini (2006) como:
El conjunto de procedimientos lgicos, tecno-operacionales implcitos en
todo proceso de investigacin, con el objeto de ponerlos de manifiesto y
sistematizarlos; a propsito de permitir descubrir y analizar los supuestos
del estudio y de reconstruir los datos, a partir de los conceptos tericos
convencionalmente operacionalizados. (p.125).

Siguiendo los lineamentos el marco metodolgico lo conforman

diversas caractersticas que conllevan a la obtencin de informacin
necesaria en la indagacin acerca de como operar de manera
adecuada

eficaz

las

bombas

prensa-estopas

de

succin

circulacin de fluidos viscosos.

METODOLOGA de la investigacin Quinta edicin MXICO BOGOT
BUENOS AIRES CARACAS GUATEMALA MADRID NUEVA YORK
SAN JUAN SANTIAGO SO PAULO AUCKLAND LONDRES MILN
MONTREAL NUEVA DELHI SAN FRANCISCO SINGAPUR ST. LOUIS

3.7 Validez y Confiabilidad del Instrumento

Para la validacin del instrumento se cont con la opinin de expertos como

la profesora Modesta Salazar, los profesores Pedro Guarache, ellos determinaron
la correspondencia entre tems, objetivos, contenido, redaccin y ortografa entre
otros, el instrumento, (cuestionario) se considerar vlido por que expresa lo que
realmente desea medir, en este caso la formacin acadmica que tiene el personal
administrativo del

Liceo Bolivariano Rafael Castro Machado en gerencia

educativa y en aspectos administrativo. Con respecto a la validez del instrumento

Hernndez. S (1998), la define como el grado en que un instrumento realmente
mide las variables que pretende medir. (p236)

El mismo autor (2004) seala que existe diversos procesamientos para

calcular la confiabilidad de un instrumento, utilizando:

Frmulas que producen coeficientes

las cuales pueden oscilar

de confiabilidad

entre 1 y 0, donde un

coeficiente cero es nulo la confiabilidad

y uno (1)

representa un mximo de confiabilidad. (p241).

Para calcular el coeficiente de confiabilidad se utilizar el coeficiente Alfa

Cromback.

CLCULO DE LA CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO

X 2N

X
.
Y N . X .Y
r=

Donde:
X: Datos obtenidos de la primera mitad del instrumento.
Y: Datos obtenidos de la segunda mitad del instrumento.
X.Y: Sumatoria de los productos correspondientes a las dos mitades del instrumento (en
este caso X, Y).
N: Nmero de personas de la muestra seleccionada.
X: Sumatoria de los puntajes de la primera mitad.
Y: Sumatoria de los puntajes de la segunda mitad.

3.9. Forma de presentacin de los resultados

Una vez recolectada la informacin, se organiz y tabul los datos

obtenidos a tal efecto, se representaron los resultados en forma de cuadro de
frecuencia porcentual; y se calcul los promedios, la cual se present mediante
grficas de barra. Para el anlisis se tomaron en cuenta el marco terico y las
variables de estudio.

3.10.nalisis de los resultados

En la investigacin respectiva se utiliz el anlisis descriptivo para analizar el

cuestionario aplicado al personal administrativo del plantel, a travs de este se
pudo determinar qu grado de conocimiento posee el personal que labora en esta
institucin en materia gerencial y administrativ

Hurtado de Barrera, J. (2010). Metodologa de la Investigacin Holstica Gua

para la compresin holstica de la ciencia. Cuarta Edicin. Quirn Ediciones S.A.
Cooperativa Editorial Magisterio (Bogot, Colombia) Ciea-Sypal (Caracas,
Venezuela). Hurtado de Barrera, J.(2008). El proyecto de Investigacin. Sexta
edicin. Ediciones Quirn-Sypal.Caracas

Validez
En relacin a este punto, Hernndez et al. (2006 p. 278), plantean que la validez
es el grado en el cual el instrumento refleja un dominio especfico de contenido de lo
que se mide. Luego de diseado el instrumento, antes de su aplicacin, se debe
cumplir con el requisito de validacin del mismo.
A este respecto, Chvez (2007), mide a la validez como la eficacia con que un
instrumento mide lo que pretende el investigador; es decir, la validez de una escala va
a estar relacionadas con la confiabilidad del instrumento.
Por su parte, Mndez (2007, p. 298), define la validez como el grado en que una
prueba mide lo que se propone medir, este aspecto es de gran importancia porque le
asegurarn al investigador que la informacin obtenida le servir a su propsito.
Atendiendo a estas consideraciones, los instrumentos diseados para la
recoleccin de informacin de la presente investigacin, fueron validados por un grupo
de expertos, en este caso un experto en metodologa de la investigacin, dos en el rea
de tributos y uno en el rea de ortografa y redaccin. Posteriormente, se redise el
instrumento basado en las sugerencias de los especialistas.

ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN

Un primer trabajo corresponde a Colina (2011), quien realiz la: Propuesta de una Gua
Instruccional para el logro de un Aprendizaje Significativo de los Estudiantes de la Asignatura de
Informtica 1 del Cuarto Ao Mencin Informtica de la Escuela Tcnica ... En este trabajo se
manejaron teoras sobre el constructivismo, el aprendizaje significativo y las motivaciones que
orientan el comportamiento de un individuo, desde la perspectiva conductual, humanstica y
cognitiva. Igualmente, se abordaron algunas estrategias de enseanza como....
La investigacin se enmarc dentro de un proyecto factible. Por su parte, la muestra estudiada fue
de 44 individuos (38 alumnos y 6 profesores) del cuarto ao de la Escuela ... La tcnica utilizada
fue la encuesta y el instrumento empleado, el cuestionario. El estudio confirm que la aplicacin
de estrategias instruccionales creativas son procesos mediadores que...
Este trabajo se relaciona con la investigacin en curso, ya que propone un material de instruccin
para la enseanza de la informtica, a travs de enunciados claros, objetivos de aprendizaje
precisos y una estructura de trabajo que aborda, paso a paso, las actividades....as como una
descripcin detallada de lo que el alumno realizar, apoyado por ejemplos e ilustraciones, entre
otros.

por Manes (2009) como:

Un proceso de conduccin de una institucin educativa por medio
del ejercicio de un conjunto de habilidades directivas orientadas a
21
planificar, organizar, coordinar y evaluar la gestin estratgica de
aquellas actividades necesarias para alcanzar eficacia pedaggica,
eficiencia administrativa, afectividad comunitaria y trascendencia
cultural (p.18)
De acuerdo con lo anterior, la gerencia educativa se orienta hacia la
vinculacin con la comunidad, siendo responsable de la participacin de la
escuela en la bsqueda de solucin a los problemas comunes a ambas
instituciones, siendo responsable del xito o fracaso del centro educativo
PRIMERA PARTE: DIRECCIN, LIDERAZGO Y MODELOS DE GESTIN, CLAVES
PARA LA MEJORA DE LA ESCUELA Dirase que no alertamos sobre algo nuevo, la
direccin de las escuelas, las modalidades de liderazgo que son desarrollados
en ellas y los modelos de gestin que son implementados al interior de las
mismas se significan, ayer como ahora, en las claves para lograr una escuela
renovada y con resultados de aprendizaje. Si seguimos el ya lejano
planteamiento de Pastrana (1997), el de entender a la gestin escolar como
una estrategia en la conduccin de los centros escolares, en esa acepcin se
unce el carro de la gestin escolar a una parte neurlgica, a la cabeza del
fenmeno educativo; esto es la direccin, el liderazgo y los modelos de gestin
dentro de la escuela. Si la cabeza de la institucin (direccin) est bien, el

liderazgo escolar es aceptable y el modelo desde el cual se dirige es atinado,

los centros escolares tendrn la mejor expectativa de desarrollo. Si bien la
ecuacin de la eficacia institucional an no est completa y falta considerar a
los profesores, a los materiales educativos, el currculum, los procesos de
aprendizaje y la infraestructura escolar, podramos decir que la direccin, el
liderazgo escolar y el modelo de gestin que se implementan en la escuela son
ya el 50% del xito en el centro educativo (Hopkins et al. 1994; Murillo, 2006).
Entre las aristas que resaltan en torno a estos tres ejes que convergen hacia la
conduccin de los centros escolares la parte estratgica de la institucin- es
de 7 observar cmo la literatura actual aborda estas implicaciones an no
resueltas y en estudio, tal como las podemos apreciar en la tabla 1. Tabla 1.
Ejes de la conduccin escolar e implicaciones en estudio Ejes de la conduccin
escolar Aristas e implicaciones en estudio Direccin escolar Equilibrador,
Innovador, catalizador, negociador y amortiguador (Hopkins et al ., 1994; Stoll
y Fink, 1994; Levine y Lezotte, 1990) Liderazgo escolar Liderazgo
transformacional, distribuido, acadmico, (Liethwood, 2009; Spillane, 2006;
Garca Carreo, 2010.) Modelos de gestin Flexibilidad, modelos multiniveles,
estratgicos y colegiales (Goldstein, 1987; Joshi, 1999). Podemos apreciar que
la direccin escolar se asocia con estilos y efectividad de la funcin directiva,
hasta donde, con qu estilo se cumple de mejor manera la funcin directiva
por cuanto a sus resultados? Por otra parte, los nfasis en el liderazgo escolar
tienen que ver con una tendencia de liderazgo que se privilegia por sobre otra,
al desarrollar la funcin tanto directiva como docente y finalmente los modelos
de gestin adoptados en la escuela refieren a las diferentes formas de
integracin de una modalidad organizativa, pedaggica, administrativa, a un
marco cultural y comunitario en el cual se ajustan todas las acciones gestoras
dentro de la escuela. La gestin del centro escolar para la mejora requiere de
un director intrprete habilidoso de estas tres aristas analizadas, se implica
que el directivo puede y debe para poseer dicha habilidad, iniciar un fuerte
proceso formativo en el servicio o bien en instituciones de formacin directiva.
Construir la competencia directiva, lograr la apropiacin de un estilo de un
liderazgo definido y adecuado al contexto escolar e implantar un modelo de
gestin que se adapte a las necesidades que el propio proceso de mejora
demanda, son los tres desafos que un centro escolar plantea en 8 la parte
estratgica, si tales retos no se abordan consistentemente, la mejora de la
escuela pasar por ser un discurso de retrica. Si bien puede argumentarse
que la parte estratgica de las instituciones no define por si sola al xito
escolar, ya que intervienen de forma fuerte la parte sistmica y las polticas
educacionales, sin embargo tales variables externas a la escuela afectarn a
todas ellas de forma general en un distrito escolar o en un sistema educativo
estatal, y sern aquellos centros educativos que se ubiquen en un mejor
posicionamiento directivo, de liderazgo y de modelo de gestin, los que en
dicho sistema, sean cuales fueren las polticas que operen, los que seguirn
siendo las mejores escuelas. La parte estratgica de la organizacin escolar,

pone a prueba constante el axioma de Druker: No hay pases desarrollados ni

subdesarrollados si no pases bien o mal administrados, entendiendo por
administracin a su concepcin amplia como disciplina y no aludiendo a
solamente su proceso formal, siguiendo esta analoga, no habra escuelas
buenas o malas por si mismas, sino escuelas pobre, medianamente o
eficazmente dirigidas. A ese nivel de comprensin por sus resultados, se alude
con relacin a la escuela, la importancia de la direccin escolar, del liderazgo
educativo y de los modelos de gestin implicados. Estos nfasis en la literatura
de la direccin, como propiciadora de la mejora de la escuela, son coincidentes
con las polticas educativas desde el mbito internacional, tal como puede
apreciarse en los esfuerzos editoriales de la OCDE (Pont, at al, 2008), dichos
esfuerzos han sido rubricados por estudios realizados sobre el liderazgo escolar
en importantes universidades del primer mundo (Day, et al, 2009). De lo
anterior se desprende que dicha preocupacin orientada hacia el logro 9 de la
calidad de la escuela pblica deviene en una importante vena de las polticas
educativas a nivel internacional, mismas que tienen sus consiguientes
replicaciones en las polticas nacionales, como se puede apreciar en el ejemplo
de Mxico, (SEP, 2010; Tapia, 2004; lvarez, 2003). Adems de estos acentos
propios de la poltica educativa, es importante considerar el aporte terico de
los estudiosos latinoamericanos al campo de la gestin escolar y ms
propiamente lo relativo a los procesos de coordinacin que aluden al mbito
estratgico y de direccin. De entre estos estudios podemos citar los de Pozner
(1995); Namo de Melo (1998); Lpez Gorozabe, Slater y Garca Garduo (2010),
entre otros. Es relevante al tenor de las implicaciones prcticas de estos
estudios, recordar el aporte de Armijo (2004), respecto de las buenas prcticas
directivas que incluyen a un conjunto impresionante de ejemplos probados y
soluciones que pueden ayudar a resolver los dilemas de gestin (p.4), esto
nos lleva a las implicaciones prcticas del estudio de la literatura del liderazgo
escolar, la direccin y los modelos de gestin escolar, estos abordajes deben
de servir en la resolucin de problemas de la direccin estratgica de los
centros escolares, esto es, deben de proporcionar un referente terico til en la
adopcin de nuevas vas para la conduccin eficaz de las escuelas, de esa
forma conjuntamos una visin terica con los aspectos prcticos del campo de
la gestin escolar. Por otra parte es destacable el considerar la lejana
recomendacin de Dewey, respecto de que toda reforma u orientacin
pedaggica y/o educativa, tratara de llegar a la mente y el corazn de los
profesores Antes como hoy y siempre, las tendencias en la gestin educativa
que sean solo abrazadas por los directores de los 10 centros escolares, sern
poco efectivas si no se ven acompaadas por la participacin comprometida de
los maestros, por ello se exige del directivo escolar toda su facultacin y
facilitacin directiva a efecto de que posibilite el desarrollo y participacin de
los profesores como actores centrales de un modelo de gestin educativa
estratgico que resuelva con calidad los desafos de la conduccin de las
escuelas. Una importante reflexin, nos lleva al campo frontera, est todo

dicho ya, en materia de liderazgo escolar, direccin y modelos de gestin?,

importantes centros de investigacin sobre liderazgo educativo e institutos que
estudian a la direccin y la gestin educativa en el mundo, an no han cerrado
sus puertas, se continua investigando, se sigue publicando, las nuevas
tendencias se ubican en el campo de la colaboracin y las sinergias
comunitarias, en torno a las redes que vinculan la escuela en este campo, con
la empresa privada o estatal, mismas que participan del desarrollo sostenible,
esas lneas dan nuevas pautas para el logro de un centro escolar autogestivo,
con una direccin y liderazgo escolar de primer orden. A continuacin, se
presentan una serie de ocho contribuciones o captulos, mismos que conforman
la primera parte de este libro, donde todos ellos se articulan al campo de la
direccin escolar, el liderazgo educativo y los modelos de gestin estratgica
que buscan la mejora de la escuela. Abre el captulo 1 del presente libro, la
contribucin de Magdalena Flores Mrquez, docente de la Benemrita Escuela
Normal Veracruzana Enrique C. Rbsamen y profesora del Centro de
Actualizacin del Magisterio 29, cuyo ttulo es: Los directores exitosos de
escuelas secundarias: tres estudios de caso en Xalapa Veracruz, en dicho
trabajo se caracteriza el perfil de los directores exitosos, se da 11 cuenta de
sus estrategias de gestin, mismas que les han dado buenos resultados y de
las cuales se pueden apropiar los actores escolares, tanto maestros como
directivos. Se presentan tres casos de directores exitosos como parte de un
proyecto de una red nacional convocada en el ao de 2010 por la ctedra del
Instituto Tecnolgico de Monterrey La escuela como lugar del conocimiento.
El presente estudio de caso tambin se vincul al proyecto internacional de
Directores Exitosos, conocido como ISSSP, el cual en su replicacin para el caso
de algunos Estados del Pas, tuvo financiamiento SEP/Conacyt. El captulo 2 se
titula: Liderazgo y lealtad del director de escuela de educacin bsica hacia los
profesores. Una mirada descriptiva. Cuyo autor, Miguel Navarro Rodrguez, es
profesor investigador de la Universidad Pedaggica de Durango. En su trabajo
se caracteriza el liderazgo de los directores escolares desde la perspectiva de
los profesores y de los propios directores; se aborda una categora central en el
estudio: la lealtad de los directores hacia su equipo de maestros, cuando
frecuentemente dicha lealtad se ve comprometida ante los requerimientos de
la propia autoridad educativa. En dicha indagatoria se describen aspectos de
proceso en los cuales la lealtad directiva hacia los profesores es puesta en
juego. Se adopta la estrategia metodolgica de narrativa en la cual se
recuperan los relatos de 28 profesores y 6 directores, entre los resultados se
destaca la presencia fuerte de un liderazgo acadmico distribuido y tambin de
un liderazgo directivo denominado patrimonialista, la lealtad de los directores
acadmicos y patrimonialistas es reconocida por los profesores, si bien tambin
existe la lealtad invertida de los directores burcratas quienes de forma
autoritaria dan la espalda a sus equipos de maestros. 12 El captulo 3, se titula:
Competencias profesionales de administradores escolares desde la perspectiva
de los docentes, sus autores son: Rub Surema Peniche Cetzal y Edith Cisneros-

Cohernour, ambas, profesoras investigadoras de la Universidad Autnoma de

Yucatn. En su trabajo las autoras, identifican las competencias en las que se
requiere formar o capacitar a los administradores escolares de dos escuelas
preparatorias pblicas en escuelas rurales ubicadas en el oriente del estado de
Yucatn. Se adopta en la investigacin la perspectiva de los directivos adems
de la propia de los docentes, realizando un estudio de las diferencias
significativas en los grupos investigados a travs de la prueba de varianza
ANOVA. Los resultados permiten destacar que los aspectos deficitarios en los
que se requiere formar o capacitar a los directivos son: competencias
vinculadas con la educacin para la competitividad y globalizacin, as como a
la responsabilidad tica, profesional, social y de vinculacin. En el captulo
cuatro se presenta la investigacin titulada: El liderazgo escolar; sus talentos y
actitudes, desde las expectativas y experiencias de los docentes, cuyos autores
son: Francisco Njera Ruiz y Roberto Murillo Pantoja de la Escuela Normal de los
Reyes Acaquilpan y Mara de los ngeles Santos Rojas de la Subdireccin de
Educacin Normal. El objetivo de la indagacin fue identificar las experiencias y
expectativas de los docentes en el contexto de las instituciones educativas,
respecto a los talentos presentes o ausentes en el desempeo de las funciones
de los lderes escolares, esto desde la perspectiva de un grupo de 44 docentes
de diferentes niveles educativos y a travs de la tcnica de grupo focal. Los
resultados del estudio muestran a prcticas y evidencias de respecto a que los
lderes escolares necesitan talentos especficos para responder al aumento 13
de funciones y responsabilidades. Sus talentos se enfocan a la negociacin, la
participacin democrtica, la toma de decisiones, la empata, las habilidades
comunicativas y la delegacin de las funciones con el fin de ejercer un
liderazgo escolar compartido. Una conclusin fuerte en el anlisis establece
que: El lder escolar con talento es aqul que sea lo suficientemente flexible y
capaz de adoptar el estilo ms adecuado de acuerdo a las circunstancias
particulares. El captulo 5, abre la discusin respecto de los modelos de
gestin, con el ttulo: Modelo de gestin: la instruccin primaria y normal En el
Estado de San Luis Potos. Su autora es Dafne Evelia Reyes Guerra, del
Departamento de Investigacin Educativa del Sistema Educativo Estatal
Regular en el Estado de San Luis Potos. Esta contribucin es especial en el
sentido de que refiere al modelo de gestin que caracteriz a una etapa
histrica precisa en el Estado de San Luis Potos, - la etapa del porfiriato- es por
tanto, un estudio sobre un modelo dentro de una historia de la educacin
especfica de uno de los Estados de la Repblica. La discusin sobre el Proyecto
Educativo Nacional, las Juntas Inspectora y Subalternas y sobre todo las Juntas
de Instruccin, parecen plantear que en su momento fueron un medio efectivo
para afirmar a la educacin pblica en el Estado, promoviendo la participacin
comunitaria en ese particular periodo. El respeto, apoyo y compromiso de los
hombres y mujeres instruidos que se volcaron a impulsar y a gestionar la
educacin pblica en su Estado, dan cuenta de que exista un modelo de
participacin y desarrollo para la educacin pblica que se estaba fundando a

partir de las instancias que se describen. La autora concluye 14 respecto de la

importancia de la revisin histrica de dicho modelo de gestin, para asumir
los retos que se implican en la educacin actual. La contribucin que
constituye al captulo 6, se titula: Elementos a considerar para la gestin de un
modelo centrado en el aprendizaje, su autora es Mara del Rosario Landn
Miranda, Profesora-Investigadora de la Facultad de Pedagoga Universidad
Veracruzana. Regin Poza Rica de la Universidad Veracruzana. En dicho trabajo
se hace un anlisis respecto de los aspectos que deben considerarse para
gestionar un modelo de gestin cuya base sea la promocin del aprendizaje,
para ello se identifican a juicio de la autora dos implicaciones educativas que
tiene este modelo, el concepto de educacin y de formacin integral; un tercer
aspecto lo es aquellos elementos fundamentales que estn detrs de este
modelo para su implementacin: formacin estratgica, formacin didctica y
el papel del currculum flexible . Finalmente la autora establece las
implicaciones de la puesta en prctica de este modelo en el contexto de la
Universidad Veracruzana. El captulo 7, se titula: Modelo de gestin para la
introduccin de los resultados cientficos en los centros educacionales, sus
autoras Yamil Garca Ros de la Universidad de Ciencias Pedaggicas Juan
Marinello Vidaurreta de Matanzas Cuba y Margarita Gonzlez Gonzlez, de la
Universidad de Matanzas Camilo Cienfuegos tambin de Matanzas Cuba,
elaboran en su contribucin un modelo de gestin para la introduccin de
resultados cientficos en los centros educativos, esto dentro de las funciones
propias de la direccin escolar. Para ello integran una perspectiva terica y la
relacionan con los datos e informacin propios del tema. 15 Dicho modelo de
gestin tiene cuatro etapas, la introductoria, la analtica, la operativa y de
control, tales etapas se interrelacionan para posibilitar el proceso de
introduccin de los resultados educacionales con las caractersticas de ser
objetivos, crebles y medibles, mismos que son por ello denominados
cientficos por las autoras de dicho modelo. El captulo 8, se titula:
Responsabilidad social de la educacin superior en Mxico, Propuesta desde el
pensamiento complejo. Sus autores son Sara Esther Castillo Ortega y Andrs
Cern Salazar, ambos de la Universidad Autnoma del Carmen, de Ciudad del
Carmen, Campeche. Mxico. En su trabajo, los autores hacen una revisin de
tipo documental y con una perspectiva histrica, respecto de la educacin en
general en Mxico y sus implicaciones hacia la prctica docente, haciendo
converger en el anlisis, el paradigma de la complejidad, a fin de generar
soluciones de intervencin que profundicen en nuevas interrogantes y
propuestas. Se considera que esta contribucin aporta elementos de reflexin
en la construccin de un modelo de gestin para la educacin basado en la
complejidad. La articulacin de las diversas contribuciones que constituyen a la
primera parte de este libro, se espera aporten una mirada que explique la
parte medular de la gestin en lo que refiere a la direccin, el liderazgo y el
modelo de gestin aplicados en los centros escolares. Referencias lvarez, J.
(2003) Reforma educativa en Mxico, El Programa Escuelas de Calidad. En:

RMIE, abr-jun 2004, vol. 9, nm. 21, pp. 361-401. Armijo, M. (2004). Buenas
prcticas de gestin pblica en Amrica Latina. En: IX Congreso Internacional
del CLAD sobre la Reforma de
El estudio conduce y orienta esta investigacin porque hace una invitacin a profundizar en
otros aspectos de la disciplina demogrfica, la gerencia logstica y las tcnicas censales, a
partir de la generacin de espacios de dilogo entre los tcnicos del INE, el aporte de otros
profesionales presenten en la comunidad y los ciudadanos comunes que habitan el espacio
geogrfica objeto del levantamiento censal, lo cual favorece la reflexin permanente acerca de
los conocimientos

Tcnica de Anlisis Para el procesamiento e interpretacin de la informacin

recabada a travs del instrumento de recoleccin de datos, se emple la
estadstica descriptiva, que de acuerdo con Ary y otros (1997), permite
describir, resumir las observaciones y ayudar a determinar la confiabilidad de
la inferencia de los fenmeno estudiados (p.9). Para ello se emple grficos
circulares en la primera parte del cuestionario y la distribucin de frecuencias
absolutas (f) y relativas % de las respuestas y observaciones en la segunda
parte del cuestionario, que vaciaron en cuadros de doble entrada y grficos de
barra. Al respecto, Morles (1998), sostiene que la graficacin es la forma
apropiada de representar conjuntos de datos cuantitativos o cualitativos
(p.152). La interpretacin de la informacin se hiz sobre la base de los
indicadores e tem

Funciones del Gerente Educativo

Segn Manes (ob.cit):
el gerente educativo ejerce la planificacin, orientacin, direccin y control
de los diferentes actores, administra los recursos de la institucin, asegura
la calidad del servicio, mejora la aplicacin del currculo, los procesos
docentes y administrativos, as como las relaciones de la escuela con su
comunidad y entorno (p.71).

Liderazgo: Liderazgo:
Es el proceso o arte para dirigir con cierto grado de motivacin las conductas o
habilidades de los individuos con el objeto de alcanzar con eficiencia los objetivos de una
determinada organizacin.

Planificacin estratgica:

Es un proceso que nos permite diagnosticar, analizar y reflexionar en torno al

presente y proyectar lo que puede ser el futuro, basado en la toma de decisiones colectivas
y orientadas al mismo tiempo por la misin y visin de la organizacin.

Funciones Gerenciales:
Son aquellas que permiten coordinar y dirigir los recursos de una determinada
organizacin; entre ellas se destacan la planificacin, organizacin, direccin y control.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA - ADMINISTRACIN

INDUSTRIAL Y GENERAL.- Friederick Taylor - Henry Fayol.- Editorial Universitas.
Libro clsico.
ADMINISTRACIN.
Una
perspectiva
global
y
empresarial.Koontz/Weihrich/Cannice. 14 Edicin, 2012. Editorial McGraw-Hill.
Impreso en Per.
INTRODUCCIN A LA TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN.Idalberto Chiavenato.- Octava Edicin 2011. McGraw-Hill Interamericana Editores
SA de CV.
ADMINISTRACIN.- Stephen Robbins / Mary Coulter. Editorial Pearson.
Mxico 2010, dcima edicin.
ADMINISTRACIN.- James Stoner / Edward Freeman / Daniel Gilbert.-Sexta
Edicin. 2010. Prentice Hall Hispanoamericana SA.
ADMINISTRACIN.- Michael Hitt / Stewart Black / Lyman Porter.- Novena
Edicin 2006. Editorial Pearson.

 ADMINISTRACIN MODERNA, diversidad, calidad, tica y el entorno global.Samuel C. Certo.- Edicin Colombiana 2011. Editorial Prentice Hall.
ANTOLOGA DE LA ADMINISTRACIN.- Nemesio Espinoza Herrera.
Editorial San Marcos EIRL. Segunda edicin 2000.
(En el desarrollo de cada Captulo del Curso se sugerir la bibliografa
especializada)

BIBLIOGRAFA ELECTRNICA
EL FUTURO DE LA ADMINISTRACIN. Gary HAMEL.- Editorial Norma.
Colombia
2008. http://books.google.com.pe/books?
id=zr04aelBHnoC&printsec=frontcover&source=gbs_ge_summary_r&cad=0#v=on
epage&q&f=false
http://www.authorstream.com/presentation/casiel-164434-teoria-administrativaentertainment-ppt-powerpoint/
Teora de la Administracin (completo) Doctorado Vdeo Power Point
http://www.inau.gub.uy/biblioteca/teoriaevo.pdf
Importancia de la Teora de la Administracin Importancia de las teoras
http://www.eco-finanzas.com/administracion/escuelas_administracion.htm
Teoras del Management
http://jcvalda.wordpress.com/
Administracin de Empresas
http://sites.google.com/site/admbase2009/doctrinas-add
Curso Doctrinas Administrativas Nemesio Espinoza Herrera

SYLLABUS ESTANDARIZADO DE DOCTRINAS ADMINISTRATIVAS

MARCO TEORICO La elaboracin del marco terico y conceptual implica la

revisin de literatura antes y durante el proceso de redaccin del mismo, lo
que significa visitar bibliotecas y otras fuentes de informacin. Se debe
hacer una revisin y seleccin de los elementos tericos y conceptuales que

deberan ser tratados y que servirn de gua para el estudio.

Antecedentes del estudio Cuando se inicia el marco terico se debe
incluir los antec
esde este punto de vista, la calidad educativa, se expone en la idea de trasladar las
conceptualizaciones que se hacen en el campo organizacional, de all se observa la figura del
gerente educativo, como el constructor que gua y conduce la praxis educativa, que requiere de
habilidades y estrategias que coadyuvan a conseguir los objetivos propuestos en las instituciones
educativas. Dentro de este marco, lvarez y otros (2006). Sostiene que:
El pas requiere un gerente educativo slidamente formado que entienda que su misin primordial
es permitir y estimular la formacin de otros, debe realizarse un gran esfuerzo nacional liderizado
por el ministerio de educacin para contar con una poltica nacional de formacin de gerentes
adecuados a las nuevas realidades y con la flexibilidad necesaria para que las instituciones se
desarrollen (p. 11)
Se entiende entonces, que la educacin venezolana necesita de una gerencia educativa, que se ha
socialmente comprometido y que entienda la dimensin de su rol, capaz de convertir los centro
educativos en lugares de verdadera participacin y trabajo fecundo, que permita desarrollar planes
innovadores, que este en constante proceso de formacin y desarrollo, autonoma y responsable,
trabajo en equipo, reflexivo y crtico.
Visto de esta forma, el gerente de la institucin educativa es la figura central que enfoca sus
conocimientos, destrezas, habilidades, actitud y aptitudes para lograr el desempeo ptimo de una
organizacin, tomando en cuenta lo que est en su entorno: capital humano, recursos materiales,
fortalezas y oportunidades, entre otras. Teniendo como objetivo lograr una gestin eficaz y de
calidad, para la cual se vale de los procesos de planificacin, organizacin, direccin y control.
Adems, deben ser personas involucradas a cumplir con la misin y visin que desean alcanzar los
planteles del sector educativo, que lideren las acciones proactivas, resuelva conflictos y tome las
decisiones ms acertadas que se presenten en el interactuar.
Al respeto Sevilla (2010), expresa que el profesional de la educacin en funcin de director, debe
repro-fesionalizarse abocndose resueltamente a ser el protagonista de su actualizacin y
profesionalizacin que lo coadyuven a una formacin del verdadero gerente educativo del presente
milenio (p. 21).
Del anterior planteamientos se deduce en hablar de un gerente educativo diferente, comprometido
efectivamente con su significativa funcin del quehacer acadmico, capaz de enfrentar el reto de la
realidad con habilidades cognitivas, estrategias y modalidades instruccionales, que faciliten la
interiorizacin de las habilidades humanas que el director educativo debe tener para desempear
su rol, con el fin de mejorar comportamientos no adecuado y detectar sus necesidades
predominantes que pudiesen interferir en las funciones a desempear; adems, de poseer
habilidad para ejercer liderazgo que le permita dirigir e influir en el grupo de docentes y otros
participantes del hecho educativo, aunadas estas a la habilidad para tomar decisiones
seleccionando las mejoras alternativas en la solucin de problemas segn la circunstancias o el
momento en que se producen.

Por otra parte, el director debe ser habilidoso en el proceso comunicacional manejando las
barreras que se producen en relacin con los dems, estableciendo empata y asumiendo
conductas operativas verbales y no verbales que permitan el intercambio de mensajes que
coadyuven al buen funcionamiento de la institucin. De all, se origina otra habilidad como es el
manejo de conflictos que llega cuando hay desacuerdos por diversos motivos.
Se presenta entonces, que la primera exigencia de la calidad en la educacin est en que el
proceso educativo se manifieste como algo completo, en el cual no falte ningn elemento del ser
humano. La integridad implica que la educacin responda y desarrolle todas las potencias de la
naturaleza, satisfaga todas las regencias de la vida y desarrolle las aptitudes y posibilidades de
cada persona particular.
En efecto, urge una revisin de cmo se est gestionando la gerencia educativa en Venezuela, y
en especial en el Municipio Antonio Jos de Sucre de Estado Barinas, cules son sus acciones,
qu estn haciendo las autoridades al respecto, cmo realmente se est integrando el proceso
educativo en funcin a aportar colaboracin en la solucin de los problemas que actualmente el
pas afronta, sobre todo garantizar la formacin de profesionales que desempeen sus funciones
en beneficio del pas, ante un escenario turbulento en lo poltico, cultural, social, econmico.
En este marco de contextualizacin est presente dicho panorama en la gestin escolar de los
directores en condicin de encargados o interinos de las diferentes instituciones educativas del
Estado Barinas.
De acuerdo con las causas y necesidades anteriormente planteadas, hay que sealar que de
seguir presentndose estos hechos, podra traer como consecuencias, la ineficacia e ineficiencia
en las instituciones educativas, para alcanzar los objetivos y metas propuestas y para cumplir su
misin en el campo educativo; limitaciones en los procesos gerenciales, administrativo y hasta
acadmicos. Para llevar a cabo este estudio, se formula el problema a travs de las siguientes
interrogantes:
Poseen los docentes que ejercen cargo de directores en la condicin de encargados o interinos,
habilidades cognitivas requeridas para el ejercicio de una gerencia efectiva en la institucin
educativa?Cules sern los fundamentos tericos y socioeducativos que oriente la elaboracin de
un programa de capacitacin en habilidades cognitivas?Cul es la factibilidad tcnica de disear
un programa de capacitacin en habilidades cognitivas para la gerencia?Ser necesario disear
un programa de capacitacin en habilidades cognitivas para la gerencia efectiva a los docentes que
ejercen el cargo de directores en condicin de encargados o interinos?
En funcin de ellas se proponer un programa general de capacitacin en la adquisicin de
habilidades cognitivas para una gerencia efectiva, dirigido a los docentes que ejercen el cargo de
directores en condicin de encargados o interinos, de las instituciones educativas del estado
Barinas y de forma especfica: diagnosticar el nivel de competencia que en el rea de gerencia
tiene los directores que conforman la muestra de estudio; identificar los fundamentos tcnicos y
socioeducativos que debe contener un programa de capacitacin para la adquisicin de
habilidades cognitivas; determinar la factibilidad de aplicar un programa de capacitacin dirigido a
los docentes que ejercen el cargo de directores en condicin de encargados o interinos, para la
adquisicin de habilidades cognitivas para una gerencia efectiva; y disear un programa de

capacitacin en habilidades cognitivas para la gerencia efectiva, dirigido a los docentes que ejercen
el cargo de gerentes educativos en condicin de encargados o interino, de las instituciones
educativas del estado Barinas.
Los cambios que se puedan realizar dentro del campo educativo ayudan a mejorar el desarrollo del
pas, la formacin y mejoramiento del gerente educativo a travs de los cursos y programas de
capacitacin, podra calificarse como esenciales en el marco de un nuevo modelo educativo
venezolano, lo que permite establecer los escenarios idneos para desarrollar las nuevas polticas
educativas.
La eficacia con que una organizacin educativa alcanza sus objetivos y satisface las necesidades
de la sociedad depende de lo bien que realice su trabajo el gerente. La eficiencia con que los
gerentes cumplen con su obligaciones, es decir, su desempeo en base en las habilidades
cognitivas para conocerse a s mismo y para relacionarse con los dems, sobre aspectos tales
como. La comunicacin, el liderazgo, la toma de decisin, el manejo de conflictos entre otros, pues
traer como consecuencia que tenga tendencia a la accin de autonoma y espritu emprendedor.
En este contexto es necesario que las instituciones educativas, reorganicen el desarrollo
institucional a travs de la creacin de nuevas formas de promocin, enfatizndose en la
preparacin, capacitacin y profesionalizacin de los docentes en rol de gerentes educativos, con
la presente investigacin, se busca fortalecer la gerencia en el proceso educativo del Estado
Barinas. El cual tiene gran potencial de recurso humano, que por la falta de conocimientos
gerenciales no son aprovechados.
Por otra parte, es importante resaltar que a pesar de los grandes esfuerzos realizados por el
Ministerio del Poder Popular para la Educacin hasta los momentos no se han podido lograr las
metas propuestas de convertir a los gerentes educativos en unos verdaderos lderes de las
instituciones educativas. En este sentido, se justifica el estudio por que las limitantes y carencias
de habilidades cognitivas que presenta los directores de las instituciones educativas, en el fondo se
harn presentes en el proceso de enseanza-aprendizaje y la calidad educativa.
El presente estudio se enmarca en una investigacin de campo de carcter descriptivo; en la
modalidad o diseo de proyecto factible, que de acuerdo al manual del trabajo de grado de la
Universidad Pedaggica Experimental Libertador. (UPEL 2006:21), consiste en: la investigacin,
elaboracin y desarrollo de una propuesta de un modelo operativo viable para solucionar
problemas, requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos sociales, puede referirse a la
formulacin de polticas, programas, tecnologas, mtodos o procesos.
CONCLUSIONES

BIBLIOGRAFA
Acosta, A. (2004). Gerencia de los directivos educacionales en el distrito capital de la ciudad de
Mxico. Mxico: UCVM.

Aguilar, J. (2011). Elaboracin de programa de capacitacin.

Mxico: Asociacin Oaxaquea de Psicologa.
Aguilar, A. (2008) Capacitacin y Desarrollo del Personal, 4ta. Edicin. Mxico: Limusa.
Alvarez, O. Duplan, J. y Estrada R. (2006). Doces propuestas educativas para Venezuela,
Caracas: Fondo de publicaciones UCAT
Armstrong, T. (2006). Inteligencia Multiplex en el Aula, gua prctica para educadores.
Ediciones Paids Ibrica. Barcelona Espaa.
Arias, F. (2006). El Proyecto de Investigacin, Introduccin a la
Metodologa Cientfica. 5ta. Edicin. Caracas, Venezuela: Epsteme.
Arellano, T. (2007). Administracin Escolar. Caracas. Editorial Biosfera.
Balestrine M. (2006). Como se Elabora el Proyecto de Investigacin,
(7a. ed.). Caracas, Venezuela: Consultores Asociados.
Banco Mundial (2003). Aprendizaje Permanente en la Economa Global del
Conocimiento. Colombia: Alfaomega Colombiana S.A
Chacn, D. (2007). Estilos de Liderazgo Gerencial del Personal Directivo del Sector I-30 del
Municipio Antonio Jos de Sucre. Trabajo de grado no publicado, Universidad Fermn Toro.
Decanato de Investigacin y Postgrado. Cabudare, Venezuela.
Chiavenato I. (2009). Comportamiento Organizacional. La Dinmica del xito en las
organizaciones. 2da. Edicin. Mxico: Mc Graw Hill.
Chiavenato, I. (2007). Administracin de Recursos Humanos. 5ta. Edicin.
Santa Fe de Bogot, Colombia: McGraw Hill Interamericana S.A.
Chiavenato, I. (2005). Introduccin a la Teora Gerencial d

Desde una perspectiva ms institucional, Cornielez (2006), plantea que: "la

gerencia educativa est en manos de personas no calificadas ni preparadas
profesionalmente para administrar la direccin de las escuelas bsicas" (p. 9).
Se desprende de tal aseveracin una situacin por dems perjudicial puesto
que los gerentes educativos son los encargados de velar que la inversin que
se haga en educacin de un pas, obtenga los objetivos y alcance las metas
propuestas.

respecto, se presenta lo que hoy se vive en la Escuela Bsica Estadal Rafael

Saturno Guerra, ubicada en la Parroquia Miguel Pea del Municipio Valencia,
Estado Carabobo, que no es diferente a la problemtica planteada a nivel
nacional, se evidencia a travs de la observacin indirecta y entrevistas
informales, que los gerentes casi nunca permiten la participacin del personal
a su cargo en las tomas de decisiones, ni intervienen en las discusiones del
grupo, no dan libertad al personal para que haga la seleccin de los criterios a
seguir en el cumplimiento de los objetivos del plantel y no dan importancia a la
participacin de los subalternos en la solucin de los problemas institucionales.
Se infiere un bajo poder de influencia de los gerentes educativos en relacin
con el personal a su cargo para que se incorpore al trabajo cooperativo y
participativamente.
Qu tipo de Liderazgo prevalece en los Gerentes Educativos de la Escuela
Bsica Estadal Rafael Saturno Guerra?

Objetivos Especficos 1. Diagnosticar el tipo de Liderazgo que prevalece en los

Gerentes Educativos de la Escuela Bsica Estadal Rafael Saturno Guerra
Barberi (2011), que se refiere en su trabajo a la experiencia de Venezuela,
seala que la preparacin pedaggica que recibe el director escolar en su
formacin inicial, ms la experiencia obtenida como docente durante su
trayectoria, no lo habilitan para atender las funciones directivas en un plantel
educativo. Al referirse a la presencia -en el currculo formativo de docentes- de
elementos que lo preparan para el ejercicio de la direccin escolar, apunta (p.
239): Dbilmente el pnsum de estudio de la carrera docente (pregrado)
atiende a las necesidades cognitivas, actitudinales y procedimentales para
conducir los procesos pedaggicos desde la funcin directiva. Esta preparacin
se ha dejado en la mayora de los casos a libre albedro a la prctica en
ejercicio de la funcin directiva y a las acciones de una capacitacin
improvisada, asistemtica e inconstante. Adems de las referencias
inicialmente expuestas, como parte de la revisin documental encarada por los
autores, se realiz una caracterizacin del estado de la preparacin para la
direccin escolar en los pases de Iberoamrica, que tuvo como fuentes
principales cuatro estudios comparados:
Los directores deben cumplir, entonces, una labor de organizacin y
canalizacin de los equipos directivos y de las instancias ms amplias de
participacin escolar, para lo cual sern necesaria habilidades para movilizar a
su equipo. Pozner (2007) enfatiza que la direccin de grupos humanos no es
una cuestin de ordenar y controlar, pues la jerarqua entendida como control
ha probado ser desalentadora para el desarrollo del compromiso y la

responsabilidad, y obstaculiza el trabajo creativo de casi todos, al tiempo que

no concibe el trabajo en equipo.
Perfil del Gerente Educativo El gerente educativo ejerce la direccin y
orientacin de los diferentes actores de la comunidad educativa, as como la
administracin de los recursos con el fin de asegurar la calidad del servicio que
ofrece, al mejorar la aplicacin del curriculum -amplio y restringido-, los
procesos docentes y administrativos, as como las relaciones de la escuela con
su comunidad y entorno. Stephen P. Robbins seala que las funciones del
gerente educativo son: La planeacin, que consiste en definir las metas,
establecer la estrategia general para lograr estas metas y desarrollar una
jerarqua comprensiva de los planes para integrar y coordinar actividades. La
organizacin, segn la cual los gerentes son responsables de disear la
estructura de la organizacin. Esto comprende la determinacin de tareas, los
correspondientes procedimientos y dnde se tomarn las decisiones. La
direccin, por cuanto los gerentes son los responsables de motivar a los
subordinados, de dirigir las actividades de las dems personas, establecer los
canales de comunicacin. Influenciar al equipo del proyecto, teniendo
conciencia del ambiente que lo rodea, de la cultura de la organizacin y de los
factores que pueden afectar el desempeo de las personas como individuos
dentro del proyecto. Asegurar un comportamiento Profesional y tico (Ariza,
2009). Estas funciones determinan el perfil de competencias que debe poseer
el gerente o director, asociadas con: El manejo de las relaciones
interpersonales, ya que como lder representa a la institucin ante la
comunidad educativa y organismos del sistema escolar y otros entes externos.
Su rol es motivar y estimular la participacin y compromiso con las labores
docentes, administrativas
Encuentro Educacional ISSN 1315-4079 ~ Depsito legal pp 199402ZU41 Vol.
19(2) Mayo - Agosto 2012: 208 - 219 Los retos de la gerencia educativa en el
presente siglo Freddy Homero Arvalo Cohen Profesor Titular Ordinario.
UNERMB. Mnica Pealoza Profesora Ordinaria UPEL-IPR El Mcaro. Virginia
Pirela Salas Profesora Titular Jubilada de LUZ. Resumen El presente trabajo
plantea el estudio documental de los retos de la Gerencia Educativa, para
considerar los elementos que caracterizan a los aspectos claves de la
educacin, la tecnologa y la funcin gerencial que se debe aplicar para asumir
las estrategias que requiere un gerente educativo para contribuir con los
diferentes modelos necesarios para que los cambios sean asumidos en forma
clara, estimulantes y que minimicen los conflictos, desarrollando las
la parte directiva de los institutos educativos no estn preparados para dirigir
eficientemente la gua de su personal y el incentivo de los alumnos, padres y
representantes.
Crisis de la Educacion en Venezuel

Gerencia Educativa: Crisis de la Educacion en Venezuela

gerenciaeducativadubraska.blogspot.com/.../crisis-de-la-educacion-en-ve...
1.
2.

15 jul. 2011 - En Venezuela actualmente se maneja la idea de que la educacin tiene ...
buscando fomentar la creatividad, la critica y la reflexin, para que .
A esta realidad se le adiciona la evidencia de que la mayora de gerentes se
dedica exclusivamente al trmite administrativo y vigilancia del personal
(aspectos que caracterizan la gestin educativa de la dcada de los aos 70, la
planificacin y la administracin desintegrados, la primera estaba bajo la tutela
del personal planificador y la segunda a cargo del directivo que se dedica
nicamente a ejecutar lo hecho por quienes planifican, con separacin de las
acciones administrativas de las pedaggicas)
edagoga y en el nivel educativo de la comunidad, como la demuestra un
estudio previo, por lo doi: http://dx.doi.org/10.15359/ree.20-2.1 URL:
http://www.una.ac.cr/educare CORREO: educare@una.cr Johel Furguerle-Rangel,
Jos Gregorio Pacheco-Barrio , Alba Hernndez y Gilberto Bastidas-Pacheco
Artculo protegido por licencia Creative Commons 5 15 aos Revista Electrnica
Educare (Educare Electronic Journal) EISSN: 1409-4258 Vol. 20(2) MAYOAGOSTO, 2016: 1-20 que resulta pertinente determinar si el dficit tambin se
extiende a la habilidad gerencial en el
[Nmero publicado el 01 de mayo del 2016] Estrategias gerenciales en la
educacin bsica y participacin de madres y padres Management Strategies
in Basic Education and Participation of Parents Johel Furguerle-Rangel1
Ministerio del Poder Popular para la Educacin Trujillo, Venezuela
jhoelfurguerle@hotmail.com Jos Gregorio Pacheco-Barrio2 Ministerio del Poder
Popular para la Educacin Trujillo, Venezuela pachecobarriosj_29@hotmail.com
Alba Hernndez3 Ministerio del Poder Popular para la Educacin Trujillo,
Venezuela hernandeza@uvm.edu.ve Gilberto Bastidas-Pacheco4 Universidad de
Carabobo Trujillo, Venezuela bastidasprotozoo@hotmail.com Recibido 23 de
abril de 2015 Corregido 28 de octubre de 2015 Aceptado 3 de noviembre
de 2015
Zeus, P. y Skiffington, S. (2002). Gua completa de coaching en el trabajo.
Espaa: Editorial McGraw-Hill. Cmo citar este artculo en APA: FurguerleRangel, J., Pacheco-Barrio, J. G., Hernndez, A. y Bastidas-Pacheco, G. (Mayoagosto, 2016). Estrategias gerenciales en la educacin bsica y participacin
de madres y padres. Revista Electrnica Educare, 20(2), 1-20. doi:
http://dx.doi.org/10.15359/ree.20-2.1 Nota: Para citar este artculo en otros

sistemas puede consultar el hipervnculo Como citar el artculo en la barra

derecha de nuestro sitio web:
http://www.revistas.una.ac.cr/index.php/EDUCARE/index
Carrero, N. Y. (Junio-agosto, 2015). Estrategias gerenciales para la
consolidacin en la toma de decisiones del personal directivo. Revista Gestin
Gerencial eCOBAIND, 2(5), 8-18.
Cuello, M. (2015). Acciones gerenciales motivacionales para el mejoramiento
del clima organizacional. Revista Gestin Gerencial eCOBAIND, 2(5), 56-69.
Schavino, N. (2012). La complementariedad gerencial en contextos
organizacionales complejos. Revista Honoris Causa, 3, 11-12. Scheerens, J. y
Bosker, R. (1997). The foundations of educational effectiveness [Los
fundamentos
Torres, Y. (2012). Estrategias gerenciales para la integracin de padres y
representantes a las actividades escolares de los alumnos de educacin
primaria de la unidad educativa Queipa, San Diego, estado Carabobo (Tesis de
maestra). Universidad de Carabobo, Carabobo. Recuperado de
http://www.riuc.bc.uc.edu.ve/bitstream/123456789/954/1/Y.Torres.pdf
Johel Furguerle-Rangel, Jos Gregorio Pacheco-Barrio , Alba Hernndez
y Gilberto Bastidas-Pacheco
Estrategias gerenciales en la educacin bsica y participacin de ...
www.revistas.una.ac.cr/index.php/EDUCARE/article/viewFile/.../8088
1.

por J Furguerle-Rangel - 2016 - Artculos relacionados

[Nmero publicado el 01 de mayo del 2016] ... por el director o directora de educacin
bsica y la participacin de las .... como los entes directivos pueden identificar las
realidades del contexto escolar ...... Funciones gerenciales del director de las escuelas
bolivarianas. .... San Diego, estado Carabobo (Tesis de maestra).

Ejemplo: Grassi, E (1995). La implicancia de la investigacin social en la

prctica del Trabajo Social [versin electrnica]. Revista Margen, 4 (9) : 54 79
Ejemplo: Batista Rodrguez, N ( 2009, 21 de diciembre). Anlisis de la violencia
intrafamiliar desde un enfoque psicosocial. Revista electrnica
PsicologiaCientfica.com. Recuperado el 10 de agosto de 2010, de
http://www.psicologiacientifica.com/bv/psicologia-427-1- analisis-de-laviolencia-intrafamiliar-desde-un-enfoque-psic.h

Bastidas-Pacheco, Gilberto, Pacheco-Barrio, Jos Gregorio,

Hernndez, Alba, Furguerle-Rangel, Johel, Estrategias gerenciales en
la educacin bsica y participacin de madres y padresRevista
Electrnica Educare [en linea] 2016, 20 ( ) : [Fecha de consulta: 3 de
septiembre de 2016] Disponible
en:<http://www.redalyc.org/articulo.oa?
id=194144435001>ISSN
Tamayo, M. (2009).
El proceso de la investigacin cientca
.
Incluye evaluacin y administracin de
proyectos de investigacin.
Mxico: Limusa.
Copiar

El liderazgo es asociado a las habilidades que posee una persona para influenciar a
otras, independientemente del rol que ejerza, cargo que ostente o del lugar donde se
desenvuelve, no obstante, se asevera que un lder no puede transferir sus habilidades
a todos los contextos donde acta con la misma efectividad, lo cual equivale a decir
que debe conocer y dominar la situacin donde est inmerso y principalmente ser
reconocido
como
tal
por
sus
seguidores.
Conforme lo expone Castro, A. (2007), Un Lder debe resolver problemas complejos y
debe tener las competencias necesarias para resolver situaciones vagamente
estructuradas
con
alto
nivel
de
efectividad.
(p.
217).
Inicialmente se afirmaba que el lder naca con las habilidades como tal y
posteriormente se reconoci que estas se podan llegar a formar y perfeccionar. En
este sentido, distintos especialistas que han estudiado esta temtica generaron
variadas teoras que han sido clasificadas por otros estudiosos en funcin al enfoque
predominante de su contenido. En este sentido Robbins, S. (2004) clasifica las teoras
en cuatro (4) grandes enfoques, a saber: en los rasgos, conductual, de contingencia, y
temas contemporneos, incorporndose a este grupo otros estudios que pueden
denominarse como emergentes, punto focal del presente documento, en virtud a que
siguen la tendencia descrita en el paradigma emergente por el Doctor Martnez, M.
(1997).
No obstante, se incluye un resumen de los tres (3) enfoques previos a los
contemporneos y emergentes los fines de darle una visin general y ubicar con mayor
rigurosidad
terica
el
tema
planteado.
As, en el primer enfoque en los rasgos, se puede mencionar, con igual denominacin a
la Teora de los rasgos, cuyo auge fue aproximadamente entre 1900 a 1950.

Esta Teora se caracteriz por diferenciar a los lderes en funcin a los rasgos fsicos,
intelectuales y personales que posean, de all consideraban que estos nacen con esta
condicin. Sus mximos representantes son: Ralph Stogdill quin indic que todo lder
posee fundamentalmente inteligencia, personalidad, confiabilidad, sabidura, condicin
social y experiencia, lo que los hace diferentes a los que no son lderes; Edwin Ghiselli
quien concluy que los rasgos de la personalidad varan desde muy importante hasta
sin ninguna importancia; Kikpatrick y Locke, quienes identifican como principales
caractersticas de los lderes a su impulso para lograr los cambios, el deseo para incidir
sobre otros, la honradez, autoconfianza, la inteligencia, persistencia y competencia
para manejar la situacin. Sin embargo, como lo indicaran Cartwright y Zander (1980)
han sido decepcionantes los intentos por descubrir los rasgos que distinguen a los
lderes
de
los
no
lderes.
(p.
333).
En tal sentido se ha concluido que no existen rasgos fsicos, intelectuales o de
personalidad
definitivos
que
caractericen
a
un
lder.
El segundo enfoque conductual: cuyo auge fue aproximadamente entre 1940 a 1960.
Postula que el estilo de liderazgo vara en funcin al nfasis de la conducta. Ya no
considera que el lder nace como tal, sino que puede aprenderse esta habilidad, lo que
ampla la visin sobre el tema. Bajo este enfoque pueden considerarse las cuatro (4)
teoras
siguientes:
a) Teora del comportamiento, propugna que la accin del lder est determinada por
su orientacin hacia el individuo o hacia el puesto de trabajo, siendo posible ensear a
los administradores a ser lderes. Fueron sus principales representantes Kart Lewin,
Lippit y White de la Universidad de Iowa quienes sealaron tres (3) estilos bsicos de
liderazgo: autcrata, laissezfaire y demcrata; Robert Mc Murry, quien define las
caractersticas del lder autcrata benevolente y el demcrata; los investigadores de la
Universidad Estatal de Ohio, quienes sealaron que los estilos de liderazgos incidan en
el desempeo y el nivel de satisfaccin grupal en el puesto, de acuerdo a Peralta, A. y
Veloso, C. (2007), Halpin (1957) elabor el Cuestionario de Descripcin de Conducta
del Lder (LBDQ) y Fleishman (1989) los cuestionarios: Descripcin de Conductas del
Supervisor (SBDQ) y el de Opinin del Lder (LOQ) y en 1995 seal la "Consideracin
e Iniciacin de Estructura como las dos (2) dimensiones bsicas del liderazgo, siendo
los
conceptos
que
han
tenido
mayor
consistencia
en
la
materia.
Robbins S., (2004); indica que la iniciacin de estructura est referida al grado en el
que es probable que el lder defina y estructure su papel y los de sus subordinados en
el intento de conseguir las metas. (p. 316); y la consideracin definida como el grado
en el que es posible que el lder tenga relaciones de trabajo caracterizadas por la
confianza mutua, respeto por las ideas de los subordinados y por sus sentimientos.
Ob. cit. (p. 316), lo que puede resumirse como la tendencia hacia la tarea versus la
tendencia hacia las personas, siendo importante el equilibrio entre ambos extremos;
investigadores de la Universidad de Michigan, quienes tambin sealaron dos
orientaciones bsicas del lder: hacia el empleado y a la produccin, siendo la primera
orientacin la ms favorecida, generaban mayor satisfaccin de los empleados y por
ende
beneficiaba
igualmente
a
la
produccin.
b) Teora de la grid o gerencial: Cuyo aporte consisti en la presentacin de una red
que seala ochenta y un (81) diferentes posibilidades de estilos de liderazgo,
combinando las dos (2) dimensiones identificadas por los investigadores antes citados,

como son: el inters por las personas y por la produccin. Sus principales
representantes fueron Robert Blake y Jane Mouton; no obstante, este estudio reafirm
los
anteriores.
c) Estudios de Escandinavia (Suecia y Finlandia): Adicional a las dos dimensiones antes
citadas, consideraron que los lderes deberan tener tambin una tendencia orientada
al desarrollo, ya que los cambios del entorno y del mundo en general as lo exigan.
Esta nueva dimensin amplo la concepcin sobre el liderazgo y reafirm la visin
positiva
de
los
subordinados
sobre
ellos.
Las premisas del tercer enfoque en la contingencia, de 1960 a 1990 aproximadamente.
Indican que el liderazgo exitoso depende de la situacin donde est inmerso el lder.
Las
Teoras
que
tienen
este
enfoque
son
las
siguientes:
a) Modelo de Contingencia: Formulada por Fred Fiedler, quien desarroll el denominado
cuestionario del compaero menos preferido (CMP) para determinar si un individuo
est orientado a las relaciones o la actividad. Seala que la efectividad del lder
depende bsicamente del control e influencia que le proporciona la situacin, por tanto
no existe un estilo nico de liderazgo sino que este va a depender de las relaciones que
tenga con el grupo y las contingencias que se le presenten. Para Fiedler el estilo de
liderazgo es individual y por tanto fijo, de all que el lder debe ser cambiado cuando la
situacin as lo requiera. Lo cual, a pesar de los avances que gener la teora, en
opinin del Doctorando, niega la oportunidad de aprendizaje, la adaptabilidad y mejora
contina.
b) Teora de los recursos cognitivos: es una reformulacin de la teora anterior,
realizada por Fred Fiedler y Joe Garca, quienes se centraron en la incidencia negativa
del estrs en la situacin y su manejo en funcin a la inteligencia y experiencia del
lder. Demostraron que: en situaciones de alto estrs, los individuos inteligentes
desempean peor su funcin de liderazgo que otros lderes no tan brillantes. Cuando
hay un bajo nivel de estrs, los ms experimentados se desempean peor que los
inexpertos.
Ob.
cit.
(p.323).
c) Teora de liderazgo situacional (TLS): Concebida por Paul Hersey y Ken Blanchard
tiene tres (3) versiones, la inicial se denomin teora del ciclo vital del liderazgo
(1969), la segunda la situacional (1982) y la tercera situacional II (1984).
Los investigadores sealan que existen cuatro (4) estilos de liderazgo asociados a igual
nmero de conductas que determinan el comportamiento, a saber: comunicar: que
hacer, como y donde hacer, vender: define las tareas y motiva al grupo a ejecutarlas;
participar: se comporten las decisiones entre el lder y los subordinados y delegar: no
se requiere el lder porque todo lo delega. Estos estilos dependen de la madurez que
poseen los lderes en el ejercicio de un cargo y de los subordinados que poseen,
aclarando que ningn estilo es mejor que el otro, por tanto el xito depende de la
seleccin del estilo ms adecuado a la situacin y a la aceptacin o rechazo de sus
seguidores. Aunado a ello, brindan la oportunidad del aprendizaje para lograr un
liderazgo
eficaz.
d) Teora del intercambio de lder y miembros (ILM): Postula que el lder, en su relacin
con sus seguidores, va generando una especie de preferencia por unos en comparacin
con los otros y los clasifica casi inconscientemente en los preferidos (camarillas) y no
preferidos (periferia), por lo general lo hacen en funcin al nivel e competencia o por
las actitudes y caractersticas que
le
son
semejantes a las
suyas.

e)
Teora
de
la
Trayectoria
a
la
meta
de
Robert
House.
Indica que el lder debe apoyar, respaldar y dirigir a sus seguidores para que logren sus
propios objetivos en congruencia con los de la organizacin. House catalog en cuatro
(4) los estilos de liderazgo: Director, apoyo, participativo y orientado hacia los logros;
todos los puede poseer una misma persona y utilizar separadamente dependiendo de
la situacin que se le presente. En todo caso el lder debe ofrecer recompensas a sus
subordinados, permitindoles y orientndolos a lograr los objetivos organizacionales.
f) Modelo de participacin del lder de Vctor Vroom y Phillip Yetton.
Estos investigadores disertaron sobre la participacin de los seguidores en la toma de
decisiones que el lder les puede permitir, pudiendo seleccionar la opcin que considere
ms adecuada y variando por tanto el estilo de liderazgo en funcin a la decisin a
tomar. Posteriormente Vctor Vroom y Arthur Jago revisaron y ampliaron este modelo
manteniendo la idea original de la participacin de los seguidores en la toma de
decisiones
pero
con
una
mayor
gama
de
alternativas
posibles.
El cuarto enfoque contemporneo o emergente, donde se circunscribe el presente
artculo, considera otros aspectos del liderazgo, como lo moral y lo tico, lo holstico, la
complejidad e incertidumbre, as como la consideracin en la capacidad de los
subordinados para desarrollarse y considerar no solo sus intereses personales, sino
tambin los del grupo, organizacin y sociedad. En este enfoque se pueden mencionar
las
siguientes
teoras
o
corrientes
de
investigacin:
a) Liderazgo carismtico: Refiere la importancia de la motivacin y conducta del lder y
sus seguidores para obtener un desempeo excepcional. Entre las principales
cualidades de los lderes se mencionan las siguientes: adecuada visin de futuro,
asumen riesgos, consideran las limitaciones ambientales, las necesidades de sus
subordinados y tienen un comportamiento fuera de lo comn. En general fortalecen la
autoestima de sus colaboradores, tiene las metas bien definidas y son constantes en
alcanzarlas.
Los principales representantes de esta teora son: Burns, quien seal como aspectos
bsicos del liderazgo el carisma, la consideracin e impulso intelectual, e introduce en
su discurso los trminos de liderazgo transaccional y transformacional; Bennis y Nanus,
definieron cuatro (4) reas de competencia para el logro de la efectividad del lder: la
atencin individualizada, tener un propsito bien definido, la autoconfianza y
autodesarrollo; Tickhy y Devanna; Robert House, quien afirma que la confianza,
conocimiento, la conviccin sobre su accin, el manejo de las relaciones
interpersonales y el logro de los objetivos y metas organizacionales hace al lder
efectivo.
b) Liderazgo Transaccional: Atribuida por Gutirrez, O. (1999) a Hollander (1978). Se
fundamenta en las adecuadas relaciones interpersonales entre el lder y sus
seguidores, mediante el feedback, bien sea como estimulo o correctivo, siempre en
funcin al logro de las metas previa definicin de objetivos y metas. Es la tendencia
que han propuesto las teoras descritas en los tres (3) enfoques anteriores. Se
constituye
en
la
base
del
liderazgo
transformacional.
c) Liderazgo transformacional: Atribuido a Bass Bernard (1981), quien basado en lo
escrito por Burns, argumenta que el lder, adems de ser carismtico presta especial
atencin a los intereses y las necesidades de desarrollo personal de sus colaboradores,
los impulsan a trascender de sus intereses individuales por los grupales. Est en

permanente bsqueda de conocimientos y avances a travs de reflexiones sobre como

mejorar lo existente. De acuerdo a Robbins S., (2004) las pruebas indican que el
liderazgo transformacional se correlaciona ms que el transaccional con tasas bajas de
rotacin, mayor productividad y mayor satisfaccin de los empleados. Ob. cit. (p.
343).
Peralta, A. y Veloso, C. (2007), refiere al respecto que Bass, delimit conceptualmente
los constructos: transformacional, transaccional y laissez-faire, elaborando el primer
instrumento para medirlos, el cual denomin Multifactor Leadership Questionaire
(MLQ).
Este instrumento, ha sido ajustado en mltiples oportunidades y an es uno de los ms
utilizados
para
evaluar
liderazgo
transformacional.
As mismo, se ha interpretado el liderazgo laissez-faire, como inexistencia de liderazgo,
por tanto, no se incluye como una de las tendencias actuales a considerar.
c) Liderazgo visionario: Propugna que el lder debe combinar adecuadamente sus
habilidades, talentos, recursos, emociones y energa propia y de sus colaboradores,
para propiciar logros previstos. Es definido por Robbins S., (2004) como: la capacidad
de crear y articular una visin realista, atractiva y creble del futuro de la organizacin
o la unidad organizacional que cree y mejora a partir del presente. Ob. cit. (p. 344).
El lder visionario debe poseer mnimo tres (3) cualidades: explicar su visin a las
personas, tener un comportamiento cnsono con la visin propuesta y extender esta
visin
ms
all
del
mbito
donde
ejerce
su
funcin
y
liderazgo.
d) Otras posiciones de autores, an cuando no son teoras definitivas y no fueron
sealados por Robbins S., (2004), aportan valioso conocimiento sobre el tema:
e.1) Valdes, L. (2002). Refiere la importancia del lder para estimular el desarrollo del
capital
intelectual.
A tal efecto menciona como caractersticas resaltantes (no limitantes) del lder del
futuro, las siguientes: su capacidad para estimular el desarrollo intelectual de sus
colaboradores; incorporacin de nuevas experiencias y conocimientos al mbito donde
se desenvuelve; adecuado uso de su carisma y presencia fsica; responder a las
nuevas exigencias con flexibilidad y rapidez; asumir responsabilidades, obtener y
compartir informacin, mantener adecuadas relaciones sociales y de comunicacin.
Pasa el tiempo, se hace historia, la humanidad avanza, las instituciones evolucionan,
pero a su vez ms el xito o fracaso dependern de la calidad de liderazgo ejercido por
los hombres que encuentran una mejor manera de hacer las cosas y en su capacidad
para
influir
sobre
sus
seguidores
y
sobre
su
entorno.
(p.
496)
El autor, afirma en su disertacin la necesidad de que el lder tenga una visin del
futuro para evolucionar y adaptarse a los continuos cambios del entorno y en todo caso
ejercer ms la influencia que el poder, guiar ms que mandar, reafirmar el sentido de
pertenencia a la organizacin de sus colaboradores sin obviar su individualidad e
independencia, as como propiciar constantemente el desarrollo profesional y personal
propio
y
de
sus
seguidores.
En resumen, la postura de este autor tiende hacia la integracin entre lo descrito como
lder
transaccional,
visionario
y
transformador.
e.2) Zohar, D. (1997), postula a los lderes de servicio, caracterizado por llevar a la
prctica el pensamiento cuntico, es decir, que considera la energa existente en todo,
donde integra coherentemente los aspectos estructurales, individuales, ambientales y

en general todo holsticamente en funcin no solo del beneficio econmico de la

organizacin, sino que en primera instancia considera el bienestar humano.
Refiere que Greenleaf Robert fue el primer autor en escribir sobre este liderazgo, quin
en el artculo Liderazgo Servicial (1970), lo define como: una filosofa altruista que
apoya a la gente que elige primero servir, y despus, pasa a ser lder como una
manera de ampliar su servicio a los individuos y a las instituciones.
Los lderes de servicio presentan cuatro (4) cualidades fundamentales: sentido de
responsabilidad y compromiso; del deber hacer; de reconocimiento del esfuerzo
humano y organizacional; sentir humildad y gratitud con el servicio prestado; todo ello
para
transformar
profundamente
el
mundo
empresarial.
En resumen, se replantea e integra factores, cualidades y condiciones citados por las
teoras descritas, no obstante las ampla, reorganiza y precisa con mayor profundidad.
Llama la atencin que existen tendencias contrarias a la importancia del liderazgo,
segn
de
indican:
a) Teora de la atribucin del liderazgo: mediante la cual se asevera que esta figura no
es ms que una atribucin que las personas realizan sobre otras, destacadas por su
inteligencia, expresividad, sociabilidad, responsabilidad, entre otras, quines mantienen
inquebrantables sus decisiones. Pareciera que lo importante es ser considerado y/o
aparentar
ser
lder
an
cuando
realmente
no
lo
sea.
b) Estudios que afirman que no todos los logros obtenidos en una organizacin
dependen de la accin del lder, sino de variables tales como caractersticas
individuales de sus miembros, las condiciones de los puestos o cargos de trabajo y de
la
misma
organizacin.
Sin embargo, ambas posturas no niegan que el lder, bien sea formalmente designado
o informalmente aceptado, ejerce influencia que pudiera ser o no reconocida como tal
por
sus
colaboradores.
Es importante sealar que adicional a las teoras descritas, Castro, A. (2006) seala lo
siguiente: Existen diferentes prototipos de lderes en las organizaciones. Estos
prototipos surgen de las normas y prcticas culturales y de la propia cultura
organizacional donde est inmerso el lder. El lder es aceptado como tal si los atributos
que muestra coinciden con las teoras implcitas de los seguidores, modeladas tanto
por la cultura organizacional y las prcticas organizacionales. (p. 89)
GRID Administrativo
Robert R. Blake y Jane Srygley Mouton desarrollaron una forma bastante objetiva de representar
grficamente el punto de vista bidimensional de los estilos de Liderazgo, que ya haban sido investigados en
Ohio State University y en Michigan University.
El GRID administrativo fue creado a partir de las conclusiones obtenidas en los estudios anteriores,
basndose en los estilos de "preocupacin por la gente" y "preocupacin por la produccin", que en esencia
representan las dimensiones de "consideracin" y "estructura inicial"de Ohio State University, o las
dimensiones de "orientacin hacia el empleado" y "orientacin a la produccin" de la Universidad de Michigan

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos36/teorias-liderazgo/teorias-liderazgo2.shtml#ixzz4IznxshUi

Teora de los Sistema de Likert

Sugiere que los estilos de administracin si dividen en 4 sistemas con sus extremos en el sistema 1
(autoritario) y el sistema 4 (participativo).

Sistema 1: Autoritario explotador.

Los directivos son muy autoritarios, confan poco en los subordinados, motivan mediante el temor y el castigo,
ofrecen recompensas ocasionales y solo participan en la comunicacin descendente. Las decisiones se
toman en los niveles superiores de la organizacin.

Sistema 2: Autoritario, pero paternal.

Las personas directivas son condescendientes con los subordinados, motivan con recompensas y, en parte,
con el temor y el castigo; permiten alguna comunicacin ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones a los
subordinados y permiten una cierta delegacin de la toma de decisiones, pero los controlan con polticas.

Sistema 3: Consultivo con derecho a tener la ltima palabra.

Los directivos tienen una cierta confianza en los subordinados, pero no completa. Suelen utilizar
constructivamente las ideas y las opiniones de los subordinados; estn en los flujos
de informacin ascendente y descendente; toman decisiones generales y de poltica amplia en el nivel
superior; pero permiten la toma de decisiones concretas en niveles inferiores, y en otros casos actan
consultando a los subordinados.

Sistema 4: Participativo y democrtico.

En este caso, los directivos tienen una confianza completa en los subordinados, siempre obtienen de ello

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos36/teorias-liderazgo/teorias-liderazgo2.shtml#ixzz4IzoDd51u

Teora de Contingencia
La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder o no. Se refiere a una
proposicin cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por
la razn. Debido a esto el enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teora General de
la Administracin.
La teora de contingencia naci a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cules son
los modelos de estructuras organizacionales ms eficaces en determinados tipos de industrias. Los
investigadores, cada cual aisladamente, buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de determinados
tipos de industrias seguan los supuestos de la teora clsica, como la divisin del trabajo, la amplitud del
control, la jerarqua de autoridad, etc. Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepcin
de organizacin: la estructura de una organizacin y su funcionamiento son dependientes de la interfase con
el ambiente externo. En otros trminos, no hay una nica y mejor forma de organizar.
La teora de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones o en la teora
administrativa. Todo es relativo, todo depende. El enfoque contingente explica que existe una relacin

funcional entre las condiciones del ambiente y las tcnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz
de los objetivos de la organizacin.
El ambiente es todo aquello que envuelve externamente una organizacin. Es el contexto dentro del cual una
organizacin est inserta. Como la organizacin es un sistema abierto, mantiene transacciones e intercambio
con su ambiente. Esto hace que todo lo que ocurre externamente en el ambiente tenga influencia interna
sobre lo que ocurre en la organizacin.
Como el ambiente es vasto y complejo, pues incluye "todo lo dems" adems de la organizacin, Hall prefiere
analizarlo en dos segmentos: el ambiente general y el ambiente de tarea.
Para la teora de la contingencia no existe una universalidad de los principios de administracin ni una nica
mejor manera de organizar y estructurar las organizaciones. La estructura y el comportamiento organizacional
son variables dependientes. El ambiente impone desafos externos a la organizacin, mientras que
la tecnologa impone desafos internos. Para enfrentarse con los desafos externos e internos, las
organizaciones se diferencian en tres niveles organizacionales, cualquiera que sea su naturaleza o tamao de
organizacin, a saber:

Nivel institucional o nivel estratgico

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos36/teorias-liderazgo/teorias-liderazgo2.shtml#ixzz4IzoS1AVZ

Liderazgo Situacional
Uno de los modelos del liderazgo ms extensamente seguidos es la teora del liderazgo situacional de Paul
Hersey y Kenneth Blanchard.
La teora de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los lideres en situaciones muy
diversas, como ayuda a los directivos en el diagnostico de cada situacin caracterstica.
Esta teora se basa en dos variables,

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos36/teorias-liderazgo/teorias-liderazgo2.shtml#ixzz4Izoaj2sN

Intercambio de Graen
En el modelo de liderazgo de creacin de roles (EVD) George Graen, su creador, cree que las teoras
populares sobre el liderazgo se basan en su falso supuesto. Teoras tales como la Red del Liderazgo y el
modelo de contingencias de Fiedler suponen que la conducta del lder se caracteriza por un estilo de liderazgo
estable y tpico. Es decir, estos modelos parten de la hiptesis de que un lder trata a todos sus subordinados
prcticamente de la misma manera.
En este caso, se cree que el lder muestra un patrn de conducta similar respecto a todos sus empleados.
Graen, por el contrario, sostiene que los lderes desarrollan relaciones nicas de persona a persona con cada
uno de los individuos que tiene a su cargo. A este tipo de relacin los cientficos conductistas la denominan
dada vertical. Es por ello que al enfoque de Graen se lo conoce como el "modelo de enlace vertical de dadas
del liderazgo (EVD)". Se dice que la formacin de dadas verticales es un proceso que tiene lugar de manera
natural y que resulta del intento de un lder de delegar y de asignar roles de trabajo. Como consecuencia de

este proceso, Graen predice que se desarrollar unas relaciones de intercambio entre el lder y los miembros
de grupo: intercambio dentro del grupo e intercambio fuera del grupo.
Si el modelo de Graen es correcto, debera existir una relacin significativa entre el tipo de intercambio ldermiembro y los resultados relacionados con el trabajo. La investigacin ha confirmado esta prediccin.
El modelo EVD de Graen pone de relieve la importancia que reviste el adiestramiento de los gestores en la
mejora de las relaciones lder-miembro. En condiciones ideales, se hara as posible tanto la satisfaccin en el
trabajo como el rendimiento de los empleados, adems de disminuir la rotacin de personal en la empresa.
Aparte del adiestramiento, el investigador de EVD Robert Vecchio ofrece las siguientes sugerencias, tanto
para los seguidores como para los lderes, para mejorar la calidad de los intercambios lder-miembro:
1. Los empleados nuevos deberan ofrecer a su supervisor lealtad, apoyo y disposici

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos36/teorias-liderazgo/teorias-liderazgo2.shtml#ixzz4Izojz56B

Liderazgo Transformador
El liderazgo transformador pretende un lder que considerando al trabajador como un individuo pleno y capaz
de desarrollarse, pueda elevarle sus necesidades y valores y aumentarle la conciencia de lo que es
importante; incrementarle su madurez y motivacin para que trate de ir ms all de sus propios intereses, sino
del grupo, de la organizacin y de la sociedad.
Considera un enfoque diferente y moderno de liderazgo. Su concepto de lder no se basa en la persona que
toma las decisiones en si, sino en la medida de que el grupo lo reconozca como lder, por su forma de ser, por
su filosofa frente a la vida, frente al mundo, frente a las personas donde nteracta. Sus valores inciden en
sus decisiones, familia y amigos. El liderazgo es un proceso de permanente readecuacin e inherente a toda
la vida. El liderazgo transformacional busca potenciar el desarrollo de sus colaboradores, de sus capacidades,
motiv

Artculo de revista electrnica

Arias, F. (2009). Economa y deporte. Analoga entre el sistema
econmico y el deporte de lite Actividad Fsica y Ciencias
[Revista en lnea], 1 (1). Consultado el 27 de octubre
de 2011 en: http://www.actividadfisicayciencias.com/
Mtodo 1: Reiniciar el enrutador

Quite el cable de alimentacin del enrutador. Despus de que hayan salido

todas las luces en el enrutador, espere al menos 10 segundos y, a
continuacin, vuelva a conectar el cable de alimentacin al enrutador.
Mtodo 2: Configurar las opciones de TCP/IP

La configuracin de TCP/IP. Para ello, siga estos pasos:

1.

Haga clic en Inicio y a continuacin haga clic en Panel de control.

2.

Haga clic en Ver tareas y ver el estado de red en Redes e

Internet.

3.

Haga clic en Cambiar configuracin del adaptador.

4.

Haga clic en Conexin de rea Local y, a continuacin, haga clic

en Propiedades.

5.

Seleccione Protocolo de Internet versin 6 (TCP/IPv6)y, a

continuacin, haga clic en Propiedades.

6.

Seleccione Obtener una direccin IPv6 automticamente,

seleccione la direccin de servidores obtener DNS
automticamente y, a continuacin, haga clic en Aceptar.

7.

Seleccione Protocolo de Internet versin 4 (TCP/IPv4) y, a

continuacin, haga clic en Propiedades.

8.

Seleccione Obtener automticamente una direccin IP,

seleccione direccin de servidores obtener DNS automticamente y,
a continuacin, haga clic en Aceptar.
Mtodo 3: Usar la herramienta de lnea de comandos Ipconfig

Utilice la herramienta de lnea de comandos Ipconfig. Para ello, siga estos

pasos:
1.

Haga clic en Inicio, escriba el smbolo en el cuadro Buscar

programas y archivos, haga clic en el smbolo del sistema y, a
continuacin, haga clic en Ejecutar como administrador.

2.

En el smbolo del sistema, escriba los siguientes comandos. Presione

ENTRAR despus de cada comando.
ipconfig /flushdns
ipconfig /registerdns
ipconfig /release

ipconfig / renew
Para obtener ms informacin acerca de los comandos Ipconfig y lo que
hacen, visite el siguiente sitio Web de Microsoft Technet:
Informacin general acerca de los comandos Ipconfig
Advertencia: este artculo se tradujo automticame

REINICIA

LA

PC,

EL

MODEM,

EL

ROUTER

RESETEALO Y REINICIALO.
hola, yo tenia el mismo problema en una laptop acer y lo solucione cambiando la
ip
y
el
servidor
dns
de
la
siguiente
forma...
inicio/ejecutar
y
ponemos
cmd
y
damos
enter
en
la
ventana
que
nos
sale
ponemos
ipconfig/release
acontinuacion nos muestra que nos emos quedado sin ip y puerta de enlace
sin cerrar esta ventana bamos a inicio/accesorios/comunicaciones/coneccion de
red
damos click derecho sobre el icono de conecciones de red para menu y elejimos
propiedades
en la bentana que se abre buscamos: esta coneccion utiliza las siguientes
propiedades
ahi
localizamos
protocolo
internet
tcp/ip
damos
doble
click
a
esta
opcion
en la nueva ventana marcamos la opcio: usar la siguiente direccion ip
en la primer casilla ponemos : 1111111111111 ahora damos a aceptar
nos
marcara
un
error
damos
de
nuevo
aceptar
a
todo
regresamos
a
la
ventana
de
cmd
ahora
ponemos:
ipconfig/renew
damos
enter
nos
marcara
un
error
cerramos
cmd
regresamos
a
inicio/accesorios/comunicaciones/conecciones
de
red
clik derecho sobre el icono de conecciones de red para menu
seleccionamos
propiedades
ahi
buscamos
de
nuevo:
protocolo
internet
tcp/ip
doble
clicsobre
esta
opcion
ahora marcamos la opcion: obtener una direccion ip automaticamente
y
abajo:
obtener
la
direccion
del
servidor
dns
automaticamente
damos
aceptar
a
todo

listo
ya deberemos tener nueva ip y servidor dns detectado

Liderazgo del directivo:

El liderazgo del directivo es una accin a travs del cual se hace posible el logro de los
objetivos de la institucin, mediante un proceso dirigido a racionalizar Johel Furguerle
Rangel y Mara Vitor Telos Vol. 18, No. 2 (2016). 208-227. 212
el talento humano; as como los recursos tcnicos y materiales con los fines de
productividad. Por lo tanto, las nuevas teoras, desde la perspectiva de la administracin,
conciben al liderazgo a partir de la efectividad; es decir, la capacidad de respuesta que los
aparatos educativos brindan ante las exigencias de parte de la comunidad
Fundamentacin Terica Teoras de los Rasgos Segn Rodrguez (2008), los primeros
estudios del liderazgo se enfocaron sobre la teora del gran hombre, de que los lderes nacen,
no se hacen. Estos estudios enfocaron los rasgos personales de los lderes e intentaron
identificar un grupo de caractersticas o rasgos individuales que distinguan (1) a los lderes de
los seguidores, y (2) a los lderes con xito de los lderes fracasados. La comparacin de lderes
con otros lderes y seguidores por varios rasgos fsicos, intelectuales, de personalidad y otros,
ha sido un enfoque popular, pero controversial al liderazgo por investigadores y practicantes.
Factores de Rasgos Rodrguez (Ob. Cit), seala que los primeros investigadores del liderazgo,
concluyen que no hay patrones persistentes de rasgos que caracterizaran a los lderes, en todas
las cinco reas que siguen, valiosas para estudio y pensamiento estas son: Inteligencia y
erudicin. Los estudios indicaron que los lderes son un tanto ms inteligentes, se desempean
menos en tareas acadmicas, y poseen un criterio superior y habilidades para tomar decisiones.
Sin embargo, si no hay demasiada brecha intelectual entre el lder y el seguidor, puede haber
problemas en la cooperacin y coordinacin del desempeo. Un lder que sea mucho ms listo
que los miembros del grupo puede tener dificultades enfatizando y comunicndose con los
seguidores, lo que resulta en impaciencia y conflictos potenciales de ambas partes.
1. Rasgos fsicos. Los resultados fueron en extremo contradictorios al relacionar estatura, peso,
edad, fuerza y cualidades atractivas a un estilo de liderazgo efectivo. En apariencia algunas
personas todava creen que los lderes
63

masculinos deben ser altos, morenos y simpticos (el hombre macho) y las lderes femeninas
altas, esbeltas y bellas. Slo se necesita pensar para desacreditar estas falsas nociones.
2. Personalidad. Muchos lderes parecen tener una personalidad caracterizada por confianza en
s mismos, honradez, integridad, creatividad e iniciativa. Esto no es por cierto congruente en
forma directa, pero la mayora de los resultados sugieren que los lderes poseen una
personalidad distintiva que es influyente e importante en la capacidad de liderazgo.
3. Condicin social y experiencia. Los lderes parecen poseer buenas habilidades para la
interaccin personal y pueden inspirar y motivar esfuerzo en equipo. Al intentar eslabonar la
educacin, la coordinacin socioeconmica y la movilidad con la efectividad del lder, los
estudios han sugerido que los lderes tienen mejor educacin hoy y que una condicin
socioeconmica ms elevada puede ser una ventaja para la condicin de liderazgo.
4. Orientacin a la tarea. Los lderes parecen estar caracterizados por una elevada necesidad de
asumir responsabilidades y realizar tareas especficas; estn altamente motivados para fijar todo
ms uniforme que con cualquiera de las otras relaciones de rasgos estudiadas por Stogdill. En
todas las otras hubo inconsistencias sustanciales para prevenir cualesquiera conclusiones
concretas relativas a la identificacin de los rasgos universales del liderazgo.
Por tal razn, en la presente investigacin se afirma que la educacin es la forma de propiciar
Teoras del Comportamiento de Herbert Simn. Segn Herbert (1947), debido a las
difundidas incongruencias del estudio de los rasgos de la efectividad del liderazgo, hace nfasis
en la investigacin y se enfoc hacia los patrones del comportamiento, o estilos de los lderes
con respecto a su interaccin con los miembros del grupo (p.200). Muchos investigadores del
pensamiento sugieren que hay un estilo mejor para todos los escenarios administrativos y que
sus esfuerzos de investigacin intentan sustanciar sus afirmaciones. Al respecto, se enumera
otros rasgos sobre efectividad y liderazgo, los cuales se desarrollarn a continuacin y son los
siguientes:
- Modelo de Continuo Autocrtico-Democrtico
- Continuo del Lder-Participacin
- Estudios del Estado de Ohio
- Los Cuatro Sistema de Likert
Teoras Situacionales Harold y Heinz (2001), expone que el objetivo del lder situacional, es
pronosticar el estilo de liderato ms efectivo bajo circunstancias variables. Se mencionarn
algunas de las teoras situacionales ms populares que intentan satisfacer este objetivo. Fiedler
citado por Harol y Heinz (Ob. Cit), describi tres dimensiones de la situacin del liderazgo que
ayudan a determinar cual tipo de liderazgo ser el ms efectivo; estas son:
1. Poder del Puesto: Este es el grado hasta el que, el poder de un puesto, tal como se distingue
de otras fuentes de poder como son la personalidad o los conocimientos, le permite a un lder
hacer que los miembros del grupo cumplan con las instrucciones; en el caso de los gerentes ste
es el poder que se origina de la autoridad organizacional. Segn lo seala Fiedler (2001), un
lder con poder del puesto claro e importante puede obtener seguidores con ms facilidad que
aquel que no lo tenga.
2. Estructura de la tarea. Con esta dimensin Fiedler tena en mente

Gerncia educativa
Gestin directiva
Liderazgo
Eficacia escolar
Organizacin escolar

3. DESEMPEO GERENCIAL Stoner, (1996) seala, que el Desempeo

Gerencial: es la medida de la eficiencia y eficacia de un gerente; grado en que
determina o alcanza los objetivos apropiados A lo cual se puede agregar que
el buen desenvolvimiento y xito de la organizacin, se va a ver influenciado
directamente por el desempeo de sus gerentes. An cuando, las
organizaciones no cuenten con los recursos deseados, podrn lograr el
cumplimientos de sus objetivos, siempre y cuando cuenten con gerentes
capaces y con un buen desempeo. En pocas palabras, el desempeo de una
organizacin va a depender directamente del desempeo gerencial y este
puede ser estudiado en

La planificacin estratgica de acuerdo a Navajo. (2009) Es una

poderosa
herramienta de diagnstico, anlisis, reflexin y toma de decisin
colectivas, acerca del
quehacer actual y el camino que deben recorrer en el futuro las
comunidades,
organizaciones e instituciones (p. 27)

Navajo, P. (2009). Planificacin Estratgica en Organizaciones no

Lucrativas. Madrid:
NARCEA.
Thompson, A., & Strickland, A. J. (2012). Administracin Estratgica Teora y Casos.
Mxico DF: Mc Graw Hill.
Goodstein, L. Nolan, T. y Pfeiffer J. 2003. Planeacin estratgica aplicada.
Ediciones Mc Graw Hill, Primera edicin. Bogot, Colombia.

HISTORIA DE LA PLANEACION ESTRATGICA

La planeacin estratgica en la poca antigua surge gracias a Sun Tzu, uno de los
estrategas ms antiguos que ha influido en los conceptos de militares, este

pensador no conoca el concepto de la estrategia pero si de la ofensiva militar

definida como la capacidad que tiene el general para sacar provecho de las
circunstancias del entorno a travs de sus habilidades sin la aplicacin de
procedimientos determinados.
Algunos personajes esenciales como Anbal quien tena como propsito la
conquista de Roma, realizo una serie de procesos y actividades como el anlisis
del medio ambiente y como emplear adecuadamente los medios para la
implementacin de mtodos y proyectos para el logro de los objetivos. Baidaba y
Nicols Maquiavelo quienes planteaban el aprovechamiento de las oportunidades
as como el anlisis de los hechos anteriores, las causales de su xito y fracaso,
evitando las amenazas o situaciones perjudiciales y la necesidad de la planeacin
para un buen gobierno.
El concepto de planeacin estratgica tambin se llevo a cabo en Grecia cuando
Scrates comparaba la actividad de un empresario con las de un general
afirmando que en toda misin o actividad quienes la ejecutan deben realizar un
plan de accin determinado y emplear los recursos adecuadamente para lograr
sus objetivos.
Von Neuman y Morgenstern fueron los primeros autores que enfocaron la
planeacin estratgica a los negocios planteando el concepto de la realizacin de
actos por parte de las empresas en base a una situacin determinada.
Peter Druker en 1954, define la estrategia como la capacidad de los gerentes para
analizar la situacin actual de las unidades empresariales y su capacidad e
idoneidad para someterlas al cambio, conociendo los recursos que esta posee al
igual aquellos que esta requiere para su ptimo desempeo.
Despus de la segunda guerra mundial (1962) Alfred D. Chandler teniendo en
cuenta las enseanzas empresariales y el comportamiento de importantes
compaas tales como General Motors, Sears, Chevron Co. y DuPont quien
defini la planeacin estratgica como los parmetros a desarrollar y la optima
utilizacin de los recursos para el logro de los objetivos organizacionales. En 1978,
Charles H. Hofer plantearon la administracin estratgica definindola como un
proceso integrado por un anlisis en el cual se definen las metas y se establecen
las estrategias y una implementacin del plan estratgico basada en el control y la
ejecucin de ste.

La estrategia uno de los tems esenciales para la ejecucin de la planeacin, es

definida por Henry Mintzberg (1992) como una accin deliberada que puede ser
desarrollada como un plan de accin, maniobra, patrn, posicin y/o perspectiva.
En conclusin, con el paso del tiempo el concepto de planeacin estratgica ha
sido restructurado debido a los constantes cambios del mundo producidos en
parte por la globalizacin y el flujo constante de la informacin, por tal razn se ha
definido actualmente como el proceso que permite a los directivos o las personas
encargadas dela toma de decisiones en la unidad empresarial el procesamiento y
anlisis de la informacin para que las empresas logren altos niveles de
competitividad y desarrollo.