UNIVERSIDADE UNIGRANRIO/CAMPUS I - DUQUE DE CAXIAS

CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUO

FELIPE REZENDE TUPINAMB SANTOS 5801915

TRABALHO
DE
GESTAO DE PROJETOS
EIN080-70

DUQUE DE CAXIAS
12 de setembro de 2016.

1.

INTRODUO

Embora parea no ser importante para o desenvolvimento de um projeto, conhecer e ter o domnio
Gerenciamento de Projetos fundamental. Este trabalho expe a importncia Desde o guia de boas praticas
PMBoK, o gerenciamento de projetos em si, mencionando os 5 processos de iniciao, planejamento, execuo,
monitoramento, controle e encerramento do projeto.
1.1 Guia PMBoK
O Guia PMBoK um guia de boas prticas. O Guia PMBoK possui diversos processos, ferramentas e tcnicas
teis para a gerenciar projeto. O guia deixa o gerente de projetos e a equipe livres para escolherem aquilo que
melhor se adapta. Alm disso, o PMBoK possui informaes consensuais que foram identificados por
profissionais da rea e que se forem usados nos projetos, aumentando as chances de sucesso nos projetos.
1.2 rea de conhecimentos
Uma rea de conhecimento se define por seus requisitos de conhecimentos e descrita em termos dos processos
que a compem, suas prticas, entradas, sadas, ferramentas e tcnicas.
1.2.1 Identificar as Partes Interessadas
O processo de identificar pessoas, grupos ou organizaes que podem impactar ou serem impactados por uma
deciso, atividade ou resultado do projeto e analisar e documentar informaes relevantes relativas aos seus
interesses, nvel de engajamento, interdependncias, influncia, e seu impacto potencial no xito do projeto.
1.2.3 Planejar o Gerenciamento das Partes Interessadas
O processo de desenvolver estratgias apropriadas de gerenciamento para engajar as partes interessadas de
maneira eficaz no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto, com base na anlise das suas necessidades,
interesses, e impacto potencial no sucesso do projeto.
1.2.4 Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas
O processo de se comunicar e trabalhar com as partes interessadas para atender s suas
necessidades/expectativas, abordar as questes medida que elas ocorrem, e incentivar o engajamento
apropriado das partes interessadas nas atividades do projeto, no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto.
1.2.5 Controlar o Nvel de Engajamento das Partes Interessadas
O processo de monitorar os relacionamentos das partes interessadas do projeto em geral, e ajustar as estratgias e
planos para o engajamento das partes interessadas.
Parte interessada (stakeholder) podem ser um indivduo, grupo ou organizao que pode afetar, ser afetado por
ou perceber que ser afetado por uma deciso, atividade ou resultado de um projeto.

Normalmente, no incio do projeto as partes interessadas podem ter um grau maior de influncia, mas o nvel de
influncia diminui conforme o projeto avana. E de forma inversamente proporcional temos que os custos
associados s mudanas aumentem ao longo do projeto.

1.3 Gerenciamento de projetos

O gerente do projeto o responsvel pelos resultados do projeto que est coordenando. O resultado satisfatrio
ocorre quando os produtos ou servios desenvolvidos pelo projeto atendem s necessidades pelas quais o projeto
foi criado e todo trabalho ocorreu de forma controlada, respeitando prazos, oramentos e as principais restries
estabelecidas para o projeto.
O gerente do projeto deve realizar a integrao do trabalho, viabilizar a comunicao mais eficiente entre todos
os envolvidos, administrar os recursos e equipes, gerenciar os riscos e tratar problemas, dentre outras atividades
fundamentais para o sucesso do projeto.
Gerentes de projetos so encontrados em todos os tipos de organizaes como tcnicos, gerentes, analistas,
coordenadores, diretores, contratantes e consultores independentes. Em alguns casos, o gerente de projetos pode
ocupar um cargo especfico para este fim, como diretor, gerente ou coordenador de projetos. Contudo, na maioria
das vezes, o cargo especfico no existe. O que se exige em todos os cenrios uma nomeao formal da
organizao, atribuindo a gerncia de projeto a uma pessoa que pode estar em qualquer nvel hierrquico. Esta
nomeao seguida da definio clara da responsabilidade e autoridade sobre os recursos do projeto at seu
encerramento.

1.4 Os cinco grupos de processos de gesto de projetos e suas atribuies.

Os cinco grupos de processos de gesto de projetos esto ligados uns aos outros por suas respectivas entradas e
sadas, onde o resultado final de um processo constitui o incio de outro.

Processos de iniciao: define e autoriza o projeto ou uma fase dele

Processos de planejamento: esclarece e aprimora os objetivos, planejando as aes necessrias para

realiz-los.

Processos de execuo: integra pessoas e outros recursos para produzir as entregas e informaes sobre
o desempenho do respectivo projeto.

Processos de monitoramento e controle: mensura e monitora com freqncia o progresso do projeto, a

fim de identificar possveis variaes e discrepncias em relao ao plano inicial e corrigi-las quando necessrio.

Processos de encerramento: Finaliza todas as atividades de todos os grupos de processos de gesto do

projeto, visando completar formalmente o respectivo projeto (ou uma fase dele) e formalizar a aceitao do
produto, servio ou resultado para o qual ele foi dedicado.

BIBLIOGRAFIA:

Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBoK), 4 edio. Pensylvania, PMI, 2008.

HELDMAN, Kim. Gerncia de projetos, Guia para o exame official do PMI. 5 edio, PMI. Campus, 2009.

http://www.clubegp.com.br/artigo/introducao

http://www.venki.com.br/processos-de-gestao-de-projetos

http://www.diegomacedo.com.br/gerenciamento-das-partes-interessadas-pmbok