PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Resumen Semana 01:

FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA
La Administracin Estratgica es la base del planeamiento estratgico, es la ciencia
que estudia por qu algunas empresas tienen mejor desempeo que otras, esto
resulta til para poder crear ventajas competitivas, debemos ser productores de bajo
costo, o desarrolladores de productos y servicios nicos que permitan cobrar precios
extraordinarios.
La Planificacin Estratgica es el medio para obtener el logro de los objetivos an
antes de emprender las acciones programadas, despus del anlisis del entorno y de
la propia empresa, una vez que se establezca el marco este ser implementado por
cada una de las reas de la organizacin, en funcin a los recursos y
responsabilidades.
Sirve como gua o timn al directivo que conduce una empresa y orienta sus
acciones en funcin a la visin del empresario. Es una herramienta que obliga a los
directivos a monitorear los cambios en el entorno y a evaluar constantemente las
fortalezas y debilidades de la organizacin, en funcin a los competidores en la
industria. Como todo plan, sirve para tomar decisiones antes de actuar, es decir, como
un proceso de evaluacin y definicin de que se requiera la accin
El planeamiento estratgico resulta ser una herramienta ms compleja que el
planeamiento operativo, pues demanda el trazado de un estado de situacin
contextual y definir un mapa estratgico para la organizacin, con los siguientes
elementos:

TEORA GENERAL DE SISTEMAS

Para elaborar el planeamiento estratgico de una empresa, se debe entender que sta
acta como un sistema, ya que est formada por un conjunto de partes cuya
interaccin produce determinado resultados. Lo fundamental en este tipo de relacin
es que exista la interrelacin, pues de esta forma se logran rendimientos superiores, lo
que permite alcanzar objetivos en forma eficiente.
La teora de sistemas entrega una forma simple para analizar las organizaciones,
poniendo nfasis en el estudio de su estructura y en las interrelaciones entre sus
componentes.
Las partes que componen una organizacin desde un punto de vista sistmico son:

Los insumos que utiliza la empresa y que corresponden a personas, capital,

recursos naturales y tecnolgicos y materia prima, entre otros.

Los procesos de transformacin que ocurren al interior de la empresa. Su

naturaleza es variada y pueden ser explicados a travs de las actividades que
se realizan al interior de ella. Alguna de estas actividades son marketing,
finanzas, operaciones y adquisiciones, entre otras.

Los resultados de la empresa incluyen productos y servicios, utilidades,

satisfaccin de necesidades de clientes y trabajadores, experiencia y
aprendizaje, entre otros. En esta perspectiva, los demandantes de los
resultados de la empresa no son solamente sus clientes, sino tambin los
empleados, los dueos, los proveedores y el gobierno local.

Adems de los anteriores, es necesario considerar el papel del entorno de la empresa

y los procesos de retroalimentacin del sistema. Este ltimo ser aclarado ms
adelante cuando se analicen los sistemas abiertos.
Para comprender mejor la forma en que se relacionan estos componentes, se muestra
la siguiente figura.

Un ejemplo de negocio de comida rpida, permitir aplicar los conceptos anteriores

a un caso real, para facilitar la comprensin de los mismos.
A modo de resumen, es posible resaltar los siguientes aspectos:

Los insumos o recursos que utiliza la empresa en su proceso productivo son

de naturaleza muy variada. En mayor o menor medida, como se puede ver en

el ejemplo anterior, todos ellos son determinantes en el proceso de

transformacin.

Cuando el proceso de transformacin principal de la empresa se define como

un servicio, entonces, se aplica al cliente, quedando este como insumo. En
caso de los procesos productivos, la transformacin. La empresa debe velar
por la eficiencia. Por ejemplo, la produccin realizada en forma artesanal cien
por ciento es, frecuentemente, poco rentable. En el caso de la fabricacin de
zapatos, por ejemplo, el tipo, la cantidad y la calidad de los zapatos producidos
y el margen que de su comercializacin se pueda obtener, dependern del
cuero utilizado, de la automatizacin y del nivel de tecnologa aplicado al
proceso.

Los resultados de la empresa tambin son muy variados. Ellos aparentemente

emanan de la organizacin, porque influyen de una u otra forma en el resto
del sistema. Volviendo al ejemplo del Negocio de comida rpida, un vendedor
con ms experiencia es un mejor vendedor y, por tanto, un insumo de mejor
calidad en una prxima oportunidad de venta. Por su parte, un cliente
insatisfecho con la ltima atencin que recibi, afectar negativamente a otros
potenciales clientes de su negocio. Por ltimo, las utilidades que se generan
fruto de la operacin son reinvertidas en la empresa para comprar nuevos
equipos o destinarlas a publicidad.

Esto pone en evidencia el hecho que muchos resultados vuelven a entrar en la forma
de insumos al proceso de transformacin.
SISTEMAS CERRADOS Y SISTEMAS ABIERTOS
Para ilustrar estos nuevos conceptos, la isla de Robinson Crusoe aporta
caractersticas suficientes como para considerarla un sistema. En ella se encontraban
recursos dados por las especies vegetales y animales que la naturaleza provea,
adems de las personas que en ella habitaban: Robinson Crusoe y Viernes. Cada
tarde, producto de la pesca y la recoleccin de frutos, Crusoe y Viernes podan comer
y, a la vez, aprovechar las ramas de los rboles para construir instrumentos y
herramientas que facilitaran la tarea del da siguiente.
Esta descripcin de la isla corresponde a un sistema cerrado. Todos los insumos
provienen de la misma isla pues no existan posibilidades de importarlos de otro
lugar. Adems, el resultado que se obtena del proceso (pesca, caza y recoleccin de
frutos) permaneca en el mismo sistema y tampoco poda ser enviado fuera debido a la
ausencia de vas efectivas de transporte o comunicacin.
En oposicin al caso de la isla, las organizaciones que existen en el mundo
contemporneo (fbricas de zapatos, hospitales y muchas otras) no son sistemas
cerrados, pues reciben insumos o recursos del medio externo y los resultados que
obtienen tambin salen fuera de ellas. A su vez, estos mismos resultados afectan
nuevamente sus insumos a travs de los procesos de retroalimentacin.
Lo dicho anteriormente permite que la organizacin pueda ser descrita mediante un
modelo de sistema abierto que incorpora relaciones entre la empresa y el medio
externo. Esta permanente interaccin entre los componentes internos y externos del
sistema abierto obliga a la empresa a poner permanentemente su atencin tanto
dentro como fuera de ella.

CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS

A continuacin, se presentan algunas caractersticas de la organizacin desde la
perspectiva sistmica:

Mantienen una integridad.

En su interior se producen sinergias.
Estn compuestas por subsistemas.
Presentan el fenmeno de entropa.

Integridad
El concepto de integridad se refiere a que la organizacin debe ser comprendida como
un todo, cuyo eje lo constituyen las relaciones que se dan entre sus componentes. En
este contexto, el anlisis de partes no conectadas carece de sentido.
Sinergia
Es razonable pensar que deben existir incentivos que mantengan unidos a los
componentes del sistema. Dichos incentivos estn dados por las sinergias que se
producen en ella. En trminos sencillos, sinergia significa que el todo es mayor que la
suma de las partes, es decir, que los componentes del sistema valen ms como una
unidad a la cual llamamos empresa que como una unidad independiente. Es a
partir de esto, justamente, desde donde surge el valor de las interrelaciones.
Subsistemas
Los sistemas estn compuestos, a su vez, por subsistemas. En el caso de una fbrica,
por ejemplo, el departamento de contabilidad y la sala de ventas corresponden a
subsistemas. Cada uno de ellos se compone de distintos elementos relacionados entre
s. Por otra parte, cada uno de los subsistemas interacta con el resto, conformando
una compleja red de interacciones en donde cualquier decisin que afecte a una de
sus partes, tendr repercusiones en el resto de los miembros del sistema.
Entropa
Un fenmeno que se observa con frecuencia en sistemas de distinta naturaleza es la
entropa, la que se define, en trminos amplios, como el decaimiento natural de un
sistema. Si se analiza al hombre como un sistema compuesto a su vez de
subsistemas, tales como los aparatos circulatorio, digestivo y nervioso, entre otros, se
puede observar que con el paso de los aos su cuerpo comienza a decaer. El corazn
trabaja con ms dificultad, las piernas pierden agilidad y la memoria se hace frgil.
Una forma de atenuar los efectos de la entropa en el cuerpo es a travs de una vida y
alimentacin sana, ejercicio regular y chequeos mdicos peridicos.
De la misma forma, en la empresa es posible detectar sntomas de decaimiento o
degradacin del sistema. Los edificios envejecen, las mquinas comienzan a fallar o
se vuelven obsoletas y las ventas decaen, tal vez debido a que los productos y
servicios ya no llaman la atencin de los clientes como solan hacerlo.
Para contrarrestar este proceso normal de degradacin, los gerentes o quienes dirigen
la empresa tambin cuentan con herramientas apropiadas. Algunas de las ms
efectivas son, probablemente, la inversin en activo fijo, el desarrollo de nuevos

productos y, sobre todo, la creatividad y la capacidad de innovacin de los miembros

de la organizacin.
PENSAMIENTO LINEAL Y PENSAMIENTO SISTMICO
Con frecuencia, cuando analizamos un problema nuestra mente tiende a seguir una
secuencia lgica como la que sigue:

Lo anterior significa que, enfrentados a un problema, intentamos emprender una

accin que nos permita lograr una solucin a travs de la cual obtendremos los
resultados deseados. Al revisar el ejemplo de Chocolates RA es posible observar que
la solucin aplicada apara revertir el problema de la escasa venta de chocolates, en
principio, pareci conseguir el resultado deseado, haciendo crecer las ventas. Sin
embargo, el efecto final de esta decisin produjo resultados no deseados tales como la
sobrecarga de trabajo de las mquinas y la consecuente falla de ellas y la huida de
parte de sus clientes hacia la competencia. Todos estos elementos afectaron
negativamente la reputacin de la empresa y, por ende, su potencial de crecimiento
futuro.
Qu se quiere ilustrar con este ejemplo? Cuando un problema es abordado desde
una perspectiva lineal no es posible ver la totalidad de los efectos que se derivan de
una decisin, esto es, resultados deseados y no deseados. De la misma manera,
tampoco es posible ver cmo estos efectos actan sobre el problema inicial,
empeorndolo en muchos casos.
Pensamiento Sistmico

El pensamiento sistmico nos ayuda a comprender las interrelaciones que se dan

entre los componentes del sistema en anlisis. Esto significa que, enfrentados a un
problema, debe haber capacidad para ver el bosque y los rboles (por referencia al
refrn popular los rboles no dejan ver el bosque). Desde la perspectiva sistmica,
entonces, se pueden abordar los problemas en su integridad y, a la vez, esto permite
ver cmo interactan los distintos elementos dentro de ella.
Para desarrollar el pensamiento sistmico al enfrentar situaciones de complejidad, es
fundamental tener en cuenta dos premisas bsicas:

1. Frecuentemente, las consecuencias de determinadas acciones que se llevan a

cabo, no se producen en el mismo lugar en donde se aplica una solucin. En el
ejemplo de la empresa de Chocolates RA, si bien la intervencin para mejorar
la venta de chocolates se llev a cabo en el departamento de ventas, los
efectos se produjeron en la fbrica; en los supermercados, cuyas estanteras
se vaciaron rpidamente y en la mente de los clientes, quienes quedaron
disconformes. Por lo mismo, cada vez que en la empresa se toma una
decisin, es preciso prever dnde se vern los efectos de tal decisin.

2. A veces, estos efectos tardan en llegar. Siguiendo con el ejemplo anterior, las
ventas comenzaron a crecer y probablemente en un primer momento las
mquinas respondieron a las nuevas exigencias. Sin embargo, con el paso del
tiempo, otros resultados comenzaron a aparecer. En este punto, cabe destacar
la importancia que significa considerar las demoras involucradas en las
respuestas de la empresa ante determinadas demandas, es decir, el cundo.

MODELOS: HERRAMIENTAS PARA EL ESTUDIO DE LOS SISTEMAS

A lo largo de este escrito, se han abordado las ventajas de analizarla empresa como
un sistema abierto, cuyos resultados se encuentran determinados por un conjunto
amplio de recursos utilizados, variadas operaciones o procesos y la interaccin o
retroalimentacin con su medio.
Sin embargo, debido a la complejidad inherente de toda organizacin, la enorme
cantidad de elementos que en ella participan y las variadas relaciones que ocurren
entre estos, los elementos de la teora de sistemas parecen ser insuficientes para
hacer un anlisis de los problemas de la empresa, de tal forma de avanzar en la
proposicin de soluciones efectivas.
En este contexto, surgen los modelos.
Qu son los modelos?
Son abstracciones de la realidad, o bien,
Son representaciones simplificadas de algn o algunos fenmenos de la realidad.
Por qu surgen los modelos?
En el contexto de organizaciones cada vez ms complejas en cuanto a la cantidad y a
la diversidad de personas que ah trabajan, en relacin con los mtodos y las tcnicas
para llevar a cabo las operaciones y dada la rapidez de los cambios internos del
negocio y de su entorno, los modelos surgen como una respuesta que permite
simplificar el anlisis de una parte del sistema, entregando pautas de solucin
valiosas.

Esto quiere decir que la utilizacin de modelos para el estudio de la organizacin como
un sistema, facilita su comprensin y ayuda a clasificar los fenmenos y las relaciones
entre los mismos. De esta manera, los modelos surgen como un complemento que
agrega valor a la intuicin y, en ocasiones, la reemplaza. Cabe sealar que el valor de
los modelos est dado, en gran medida, por su capacidad descriptiva, esto es, que
sean capaces de explicar la realidad que desean abordar y no otra! Y, adems, que
sean lo suficientemente flexibles como para incorporar nuevas perspectivas de
anlisis.
Aplicacin de un modelo
Para comprender la situacin financiera de una empresa se han planteado distintos
modelos. Probablemente, el ms sencillo sea el que intenta explicar la propiedad de
sus activos. Todo lo que la empresa tiene corresponde a sus activos, los cuales
provienen de:
Lo que sus propietarios han aportado a ella como capital.
Lo que la empresa ha generado fruto de su operacin, es decir, sus utilidades.
Los crditos de terceros recibidos pasivos o deudas.
Por lo tanto, si llamamos patrimonio a la suma del capital ms las utilidades, la frmula
sera:
ACTIVOS = PASIVOS + PATRIMONIO
Dentro de los activos se considera una gama amplia de bienes tales como caja,
edificios, materia prima en inventarios y hasta el derecho de uso de un local,
expresado como un arriendo pagado por adelantado. Sin embargo, resumir bajo una
moneda y una categora comn todos los anteriores, permite analizar cmo evoluciona
el valor de los bienes que la empresa opera y la riqueza de los dueos de la empresa
(para efectos del anlisis no no se tomarn en cuenta las desviaciones propias de las
mediciones contables).
Con este sencillo ejemplo contable, se ha querido expresar el valor de usar modelos
para el anlisis en la empresa.