Importancia de la administracin segn Agustn reyes ponche

La importancia de la administracin dentro de la empresa.

Concepto.
Agustn Reyes Ponce.
"La administracin es el conjunto sistemtico de reglas para lograr la mxima eficiencia en las formas de
estructurar y manejar un organismo social."
Jos Antonio Fernndez Arenas.
"Ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales por medio de un mecanismo de
operacin y a travs del esfuerzo humano."
Heinz Weihrich y Harold Koontz.
"La administracin es el proceso de disear y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los
individuos cumplan eficientemente objetivos especficos".
George R. Terry.
"La administracin es un proceso muy particular consistente en las actividades de planeacin, organizacin,
ejecucin y control, desempeadas para determinar y alcanzar los objetivos sealados con el uso de seres
humanos y otros recursos."
Sobre la base de los conceptos establecidos por los autores, podemos concluir que:
La administracin es un proceso para lograr eficientemente los objetivos de la organizacin, a travs de
coordinar todos los recursos y con la colaboracin del factor humano.
Caractersticas.
La administracin se basa en las siguientes caractersticas, segn Reyes Ponce y Hugo Rojas y Aguilar:
1.
Su universalidad.
2.

3.

La administracin se da en todo tipo de organizaciones, llmese Estado, ejrcito, empresas,

iglesias, familia, etc.
La administracin tiene caractersticas propias que son inconfundibles con otras ciencias, aunque se
auxilie de ellas.
Su especificidad.

4.

En la administracin, siempre se estn dando todas o algunas partes del proceso administrativo.
Su unidad temporal.

5.

Siempre se respetan los niveles de autoridad que estn establecidos dentro de la organizacin.
Su unidad jerrquica.

6.

La administracin es un medio para llegar a un fin, ya que su finalidad es eminentemente prctica y

mediante sta se busca obtener resultados determinados.
Valor instrumental.

7.

La administracin se adapta a las necesidades particulares de cada organizacin.

Flexibilidad.

8.

Amplitud de Ejercicio.

Esta se aplica en todos los niveles jerrquicos de una organizacin.

Importancia.
De acuerdo con Agustn reyes Ponce y Joaqun Rodrguez Valencia, la importancia de la administracin se
basa en los siguientes puntos:
1.
La administracin se da donde quiera que exista una organizacin.
2.

El xito de una empresa u organismo social, se debe a la buena administracin que posea.

3.
4.

Para las grandes empresas, la administracin cientfica es esencial.

Para las empresas pequeas y medianas, la manera ms indicada de competir con otras es el
mejoramiento de su administracin, dicho en otras palabras, tener una mejor coordinacin de sus
recursos incluyendo al humano.

5.

Para lograr un incremento en la productividad, depender de una adecuada administracin.

6.

Para las organizaciones que estn en vas de desarrollo, el principal elemento para desarrollar su
productividad y su competitividad con otras es mejorar la calidad en su administracin.

Principios de la administracin.
La Enciclopedia Salvat nos dice que un principio es:
"Cualquiera de las primeras proposiciones o verdades por donde se empieza a estudiar, y son los rudimentos
y como fundamentos de ellas."
Para casi todos los autores clsicos de la administracin, definen a los principios:
"Como normas o "leyes" capaces de resolver los problemas de un organismo social."
Por lo tanto, podemos decir que los principios de administracin son:
Verdades primordiales que sirven como una gua para resolver los problemas dentro de la organizacin.
En el ao de 1911, Frederick W. Taylor public su obra "The principles of Sicentific Management.", y establece
cuatro principios bsicos de la administracin cientfica que son los siguientes:
1.
Principio de planeamiento.
2.

3.

En el cual se evita que el trabajador improvise su trabajo

En este punto se logra que el empleado obtenga una capacitacin para desarrollar mejor su trabajo y por
consiguiente, mejore su productividad.
Principio de Preparacin.

4.

Se supervisa al trabajador para que realice adecuadamente su trabajo

Principio de Control.

5.

Principio de Ejecucin.

Se distribuye la responsabilidad en las labores de trabajo.

Taylor empez a crear los principios de acuerdo a las observaciones hechas en aquella poca, pensando en
obtener la mejor productividad sobre la base de tiempos y movimientos.
En Francia, Henri Fayol public su libro llamado "Administration Industrielle et Genrale" en el ao de 1916,
donde aparecen por primera vez los principios de la administracin, que son los siguientes:
1.
Divisin del trabajo.
2.

3.

Este principio se refiere a la manera de especializar las funciones de los miembros de la

organizacin
Fayol considera relacionadas la autoridad y la responsabilidad, sealando que no se puede dar una sin la
otra y viceversa.
Autoridad y responsabilidad.

4.

Los miembros de la organizacin se deben apegar a las reglas establecidas.

Disciplina.

5.

Significa que cada empleado debe recibir ordenes solo de un jefe.

Unidad de mando.

6.

Los objetivos y los planes de la organizacin deben de ser guiados y coordinados por un solo jefe.
Unidad de direccin.

7.

Este punto nos dice que los intereses de la organizacin deben de ser cumplidos satisfactoriamente antes
de los intereses personales.
Subordinacin del inters individual al inters general.

8.

Los miembros de la organizacin deben de recibir un pago justo de acuerdo a las labores que realicen
dentro de sta.
Remuneracin del personal.

9.

La autoridad debe estar concentrada o dispersa en la organizacin, de acuerdo a las circunstancias

propias que determinen los mejores resultados finales a la misma.
Centralizacin.

Los miembros de cada organizacin estn regidos por una cadena que empieza por el escaln ms alto
hasta el ms bajo.
10.
Lnea de autoridad.

11.

Este punto para la organizacin, se puede definir como "cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa"
Orden

Las personas que ejerzan la administracin deben tener la lealtad y devocin del personal que labora
dentro de la organizacin, por medio de justicia y cortesa en el trato.
12.
Equidad.
Este principio nos muestra que la constante rotacin de personal es un signo de una mala administracin,
por consiguiente, hay que evitarlo.
13.
Estabilidad en el trabajo.
Este punto nos invita a crear y ejecutar un plan y a su vez, nos dice que debemos fomentar y promover
la creatividad dentro de los trabajadores de la organizacin.
14.
Iniciativa.
15.

Espritu de equipo.

Este principio nos muestra la importancia de crear grupos de trabajo para mejorar el ambiente de trabajo que
nos ayude a aumentar la productividad y haya una mayor participacin de los empleados.
Henri Fayol, cre los principios en base a la observacin, conceptos e ideas ya hechas, logrando
establecerlos hasta nuestros das.
El Proceso Admistrativo
Lourdes Mnch Galindo.
"Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad."
"El conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin, mismas que s
interrelacionan y forman un proceso integral."
Agustn Reyes Ponce.
"Todo proceso administrativo, es de suyo nico, forma un continuo inseparable en el que cada parte, cada
acto, cada etapa, tienen que estar indisolublemente unidos con los dems, y que, adems, se dan de suyo
simultneamente."
El proceso administrativo en su concepto ms sencillo es "la administracin en accin". La administracin
comprende varias funciones o etapas necesarias de conocer para aplicarlas a cualquier estructura, al conjunto
de las etapas se conoce con el nombre de proceso administrativo. La separacin de elementos se emplea con

fines metodolgicos y analticos, ya que las etapas estn interrelacionadas y se dan como un proceso integral.
Llegamos a la conclusin, que un proceso es:
El conjunto de etapas o pasos primordiales para la realizacin de cualquier tarea administrativa.
Lyndall Urwick hace una separacin fundamental en el proceso administrativo, llamndolas, fase mecnica y
fase dinmica.
1.
Fase mecnica.
2.
3.

Esta es la parte terica de la administracin o sea la parte estructural de la misma y tiene una
proyeccin hacia el futuro.
Fase dinmica.

Se refiere a la parte operacional, se encarga de ver que se hagan las actividades y revisar como se han
realizado dentro de la organizacin.
El siguiente paso es identificar, dentro de cada fase, los elementos o sectores que le corresponden a cada
una de ellas.
Henri Fayol nos dice que los elementos de la administracin son las etapas o pasos principales a travs de los
cuales se realiza el proceso administrativo.
Dentro de la administracin, los principales exponentes cuentan con diferentes criterios en los elementos o
factores que integran el proceso administrativo; entre los cuales, encontramos a Henri Fayol, Lyndall Urwick,
Koontz y ODonnell, George R. Terry, Agustn Reyes Ponce, Jos Antonio Fernndez Arena e Isaac Guzmn
Valdivia.(Cuadro 1)
Elementos O Factores Del Proceso Administrativo*
*Fernndez, Arena Jos Antonio; "El proceso Administrativo"; Editorial DIANA; Mxico; 1991; p. 75.
(CUADRO 1)
AUTOR
HENRY FAYOL
LYNDALL URWICK
KOONTZ Y ODONNELL
GEORGE R. TERRY
AGUSTIN REYES PONCE
ISAAC GUZMAN V.
J, ANTONIO FERNANDEZ A.
La mayora de las organizaciones manejan un proceso administrativo de cuatro elementos, ya que son los
ms difundidos y aceptados en casi todo el mundo de la administracin. Para la administracin en Mxico, su
principal exponente es Agustn Reyes Ponce, el cual propone seis elementos del proceso administrativo, en
base en lo propuesto por Terry y Koontz y ODonnell, donde slo descompone la planeacin en dos partes y
explica detalladamente los pasos a seguir dentro de la administracin sin ser demasiado prctico o exagerado
en los factores, y por lo tanto, nos basaremos en ellos. (cuadro 2)
Proceso Adminiatrativo
FASES

A. Mecnica

B. Dinmica

Agustn Reyes Ponce considera como el primer paso fundamental de su proceso la divisin hecha por Lyndall
Urwick, que es la fase mecnica y la fase dinmica, despus, relaciona los elementos con preguntas
asignadas en cada una y que son respondidas al momento de su aplicacin:
Previsin: responde a la pregunta Qu puede hacerse?
Planeacin: responde a la pregunta Qu se va hacer?
Organizacin: responde a la pregunta Cmo se va a hacer?
Integracin: responde a la pregunta Con qu se va a hacer?
Direccin: responde al problema ver que se haga correctamente.
Control: responde a la pregunta Cmo se ha realizado?
Los elementos de la fase mecnica son:
1.
PREVISIN.
Consiste en la determinacin de lo que se desea lograr por medio de una organizacin, y la investigacin y
valoracin de cuales sern las condiciones futuras que habr de encontrarse, hasta determinar los diversos
cursos de accin posibles.
Se comprende de tres etapas:
a.
Objetivos.
b.
c.
d.

Fijar los fines.

Se refiere al anlisis y descubrimiento de los recursos con que puede contarse.
Investigaciones.
Cursos Alternativos.

Se refiere a la adaptacin general de los medios, a los fines destinados, para observar cuantas diferentes
probabilidades de accin existen.
1.
PLANEACIN.
La planeacin consiste a la determinacin del camino concreto de accin que habr que seguir, fijando los
principios que lo habrn de presidir y orientar, la secuela de operaciones necesarias para alcanzarlo, y la
fijacin de tiempos, unidades, etc. Necesarias para su realizacin.
La planeacin comprende tres etapas:
a.
Polticas.

b.
c.
d.

Vas para orientar la accin.

Secuencias de operaciones o mtodos.
Procedimientos.
Programas.

Fijacin de tiempos requeridos. En este punto, tambin comprende presupuestos, que se define
como programas en que se precisan unidades, costos, etc. Y diferentes pronsticos que se definen como
visiones futuras.
1.
ORGANIZACIN.
Se refiere a la estructuracin tcnica de las relaciones, que deben darse entre las jerarquas, funciones
y obligaciones individuales imprescindibles en un organismo social para mejorar la eficiencia.
Consiste en tres etapas:
a.
Jerarquas.
b.

c.
d.

Establecer la autoridad y responsabilidad que le corresponden a cada nivel.

La determinacin de cmo deben dividirse las grandes actividades especializadas, necesarias para lograr
el fin comn.
Funciones.
Obligaciones.

Las que tiene por concreto cada unidad de trabajo apto de ser desempeada por una persona.
Los elementos de la fase dinmica son:
1.
INTEGRACIN.
Consiste en los procedimientos para dotar a la organizacin de todos aquellos recursos que la fase mecnica
seala como necesarios para su ms eficaz funcionamiento, escogindolos, introducindolos, articulndolos y
buscando su mejor desarrollo.
La integracin abarca:
a.
Seleccin.
b.

c.
d.

Tcnicas para encontrar y escoger los elementos necesarios.

La mejor manera para lograr que los nuevos elementos se unan lo mejor y lo ms rpidamente posible
dentro de la organizacin.
Introduccin.
Desarrollo.

Todo miembro de cada organizacin busca y necesita progresar y mejorar.

1.
DIRECCIN.
Es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada persona y grupo de una organizacin, con el fin de que el
conjunto de todas ellas realice del modo ms eficaz los planes sealados.
La direccin comprende tres etapas:
a.
Mando o autoridad.
b.

Se estudia cmo delegarla y cmo ejrcela.

Es el proceso por el cual se transmite y recibe informacin, siendo este el sistema nervioso, llevando al
centro director todos los elementos que deben conocerse, y de ste, hacia cada rgano y clula, las
rdenes de accin, debidamente coordinadas.

c.

Comunicacin.

d.

Supervisin.

La ultima funcin de la direccin es ver si las cosas se estn haciendo tal y como se haban planeado y
mandado.
1.
CONTROL.
Consiste en el establecimiento de sistemas o mtodos que nos permitan medir los resultados actuales y
pasados en relacin con los esperados, con el fin de saber si se ha obtenido lo que se esperaba, corregir,
mejorar y formular nuevos planes.
Comprende tres etapas:
a.
Establecimiento de normas.
b.
c.
d.

Porque sin ellas no es posible hacer la comparacin.

sta suele ser una funcin propia de los tcnicos especialistas en cada uno de ellos.
Operacin de controles.
Interpretacin de resultados.

Esta es la funcin que vuelve a constituir un medio de planeacin.

Concepto de la empresa.
Jos Antonio Fernndez Arena.
"Es la unidad productiva o de servicios; constituida segn aspectos prcticos o legales, integrada por
recursos; y apoyada en la administracin para lograr sus objetivos."
Lourdes Mnch Galindo.
"Grupo social en el que, a travs de la administracin del capital y el trabajo, se producen bienes y/o servicios
tendientes a la satisfaccin de las necesidades de la comunidad."
Podemos concluir de la siguiente manera:
La empresa es un conjunto de miembros encaminados a satisfacer las necesidades de una comunidad por
medio de un servicio o un bien, a travs de la administracin y la integracin de los recursos.
Diferencia entre una empresa privada y una pblica.
De acuerdo con Lourdes Mnch Galindo y Agustn Reyes Ponce, las empresas se dividen en dos clases,
pblicas y privadas.
a.
La empresa privada.
b.
c.

En esta empresa el capital pertenece a un grupo de inversionistas, que tiene como fin la obtencin
de un beneficio econmico mediante la satisfaccin de alguna necesidad
La empresa pblica.

En este tipo de empresas el capital pertenece al Estado, y su finalidad es satisfacer necesidades

de carcter social, pudiendo o no obtener un beneficio econmico.
Clasificacin de las empresas.
En la actualidad hay diferentes criterios de clasificacin de la empresa, a continuacin presentaremos dos
tipos de ellas basados en Lourdes Mnch Galindo, ya que ninguna es exacta porque varan de acuerdo a las
caractersticas propias de cada empresa.
Actividad o giro.
Las empresas pueden ordenarse de acuerdo a la actividad que desarrollen, y se clasifican en:
1.
Industriales.
La principal actividad de este giro es la produccin de bienes a travs de la transformacin y/o extraccin de
materias primas. Las industrias tienen la siguiente clasificacin.

a.
b.

c.

Extractivas.
Son aquellas que se dedican a la explotacin de recursos naturales, renovables o no, entendindose
por recursos naturales todas las cosas de la naturaleza que son necesarias para la subsistencia del ser
humano.
Son empresas que transforman las materias primas en producto terminado. Se dividen en dos tipos:
i) Empresas que producen bienes de consumo final.
ii) Empresas que producen bienes de produccin.
Manufactureras.
Su funcin es la explotacin de la agricultura y la ganadera.
2.
Comerciales.

d.

Agropecuarias.

Estas empresas estn dedicadas a la compra-venta de productos terminados, considerndose como

intermediarios entre el productor y el consumidor. Estas se clasifican en:
a.
Mayoristas.
b.

c.
d.

Cuando efectan ventas en gran escala a otras empresas (minoristas), que a su vez distribuyen el
producto al consumidor directamente.
Las empresas que venden productos al "menudeo", o en pequeas cantidades, al consumidor.
Minoristas o detallistas.
Comisionistas.

Se dedican a vender mercanca que los productores les dan a consignacin, percibiendo por esta funcin una
comisin.
2.
Servicio.
Son empresas que brindan un servicio a la comunidad y tienen fines lucrativos. Se clasifican en:
a.
Transporte.
b.

Turismo.

c.

Instituciones financieras.

d.

Servicios profesionales.

Agencias de publicidad.

Diversos servicios contables, jurdicos, administrativos.

Promocin y ventas.
a.

Educacin.

b.

Servicios mdicos.

c.

Servicios de esparcimiento.

Magnitud de la empresa.
De acuerdo al Diario Oficial de la Federacin publicado el da 30 de marzo de 1999, se clasifica de la
siguiente manera:

TAMAO

MICRO
PEQUEA
MEDIANA
GRANDE
Tambin en el Diario Oficial de la Federacin publicado el da 3 de diciembre de 1993 segn el Programa para
el Desarrollo Integral de la Industria Mediana y pequea, clasifican a las empresas de acuerdo a las ventas
anuales obtenidas:
TAMAO DE LA EMPRESA.
MICRO
PEQUEA
MEDIANA
GRANDE
De acuerdo a las dimensiones de cada empresa, Jos Antonio Fernndez Arena concluye que:
Una micro empresa es aqulla que est formada por un taller familiar o de ndole artesanal, dando un nfasis
en los servicios.
Una pequea empresa cuenta con una iniciativa modesta y con una supervivencia frgil.
Una mediana empresa tiene un esfuerzo ms slido, con productos o servicios diferenciados y con un
prestigio y calidad.
Una grande empresa tiene lderes en sus campos de actividad con productos y servicios a niveles
internacionales.
Otros criterios de clasificacin.
Segn Lourdes Mnch Galindo, existen otros criterios para clasificar a las empresas, los ms importantes se
presentan a continuacin:
1. Criterio de constitucin legal.
Esta clasificacin se basa en el rgimen jurdico en que se constituya una empresa, sta puede
ser: Sociedad Annima (S. A.), Sociedad Annima de Capital Variable (S. A. de C. V.),
Sociedad Cooperativa (S. C.), Sociedad de Responsabilidad Limitada (S. R. L.), etc.
1.
Criterio de Nacional Financiera.
2.
3.

Para esta institucin, la clasificacin se realiza de acuerdo a la importancia que tenga cada empresa
dentro de giro.
Criterio de produccin.

Este criterio clasifica a las empresas de acuerdo al grado de maquinizacin que tenga cada organizacin.
Objetivos de la empresa.
Segn Jos Antonio Fernndez Arena, cada empresa crea sus propios objetivos de acuerdo a las
necesidades que cada una tenga, pero establece que hay tres categoras de objetivos generales, estos son
los objetivos de servicio, objetivos sociales y objetivos econmicos.
Objetivo de servicio.
En este punto, objetivo se divide en tres:

1.
2.

3.
4.

Alcance del objetivo de servicio.

Las empresas buscan satisfacer las necesidades del consumidor, por medio de su producto o
servicio.
Las empresas que ofrecen un producto o un servicio, y este es de mala calidad o en su defecto, no
cumple con las necesidades del cliente, tiende a fracasar al contrario de las empresas que ofrecen un
producto o servicio que cumple con las expectativas del cliente.
Demandas de los consumidores.
Demandas de los usuarios.

De acuerdo a las necesidades de los clientes las empresas buscan satisfacerlas, esto trae como
consecuencia que haya una mayor competitividad entre ellas, logrando ofrecer mejores servicios y a su vez
los clientes buscan la mejor satisfaccin de sus necesidades, hacindose ms exigentes en la bsqueda de
las mismas.
Objetivo social.
Este objetivo consta de cuatro partes:
1.
Alcance del objetivo social.
2.

3.

Este objetivo se basa en alcanzar las necesidades de la empresa, de la autoridad oficial y de la

comunidad.
Este punto se basa en cumplir oportunamente con sus obligaciones tributarias para contribuir con el
desarrollo del pas.
Demandas del gobierno.

4.

La empresa debe buscar la satisfaccin de los miembros que colaboran dentro de ella, esta satisfaccin
no solo es econmica sino tambin deben capacitar a cada uno de sus miembros.
Demandas de los colaboradores.

5.

Demandas de la comunidad.

Las necesidades de la comunidad deben de ser respetadas por la empresa, estableciendo el buen uso del
territorio ocupado dentro de la misma, reduciendo el ruido de su maquinaria, la poca emisin de gases que
contaminen el medio ambiente, etc.
Objetivo econmico.
Este ultimo, se divide en cuatro:
1.
Alcance del objetivo econmico.
2.
3.

Las empresas buscan obtener utilidades, por medio de un servicio o producto dado al consumidor.
Las organizaciones deben estar preparadas para cualquier situacin que se les presente.
Demandas de la institucin.

4.

Los acreedores tienen la necesidad de cobrar en el tiempo establecido por brindarnos un servicio o
producto.
Demandas de los acreedores.

5.

Demandas de los accionistas.

Los accionistas reciben dividendo por la inversin hecha en la organizacin, pero a su vez, tienen la
obligacin de crear nuevas empresas.
Elementos de la empresa.
De acuerdo con Lourdes Mnch Galindo, los elementos son tambin llamados recursos, estos son

fundamentales para llegar a los objetivos establecidos en la empresa porque deben de contribuir
adecuadamente para el funcionamiento de la organizacin.
Se clasifican en:
1.
Recursos materiales.
2.

3.

Son todos los bienes tangibles de la empresa, como son: edificios, terrenos, maquinaria,
equipos, herramientas, etc.
Son los instrumentos que sirven en la coordinacin de los otros recursos, como lo son: sistemas de
produccin, sistemas de ventas, sistemas de finanzas, etc.
Recursos tcnicos.

4.

Este recurso es el ms importante para cualquier organizacin, ya que de ellos depende el buen
funcionamiento de los dems recurso y tienen la caracterstica que pueden ser creativos, aportar ideas,
para mejorar el desarrollo de la empresa.
Recursos Humanos.

5.

Recursos Financieros.

Son los elementos monetarios que cuenta la empresa, ya sean propios o ajenos, dentro de los recursos
financieros propios encontramos: dinero en efectivo, aportaciones de los inversionistas y las utilidades.
Mientras que, por parte de los recursos financieros ajenos encontramos: Prestamos de acreedores
y proveedores, crditos bancarios, crditos privados, etc.
Todos los recursos son importantes dentro de la empresa, ya que deben ser manejados adecuadamente para
lograr los objetivos propuestos desde el inicio de la misma, esto trae como consecuencia una mejor
productividad y el xito de la empresa.
reas funcionales de la empresa.
Lourdes Mnch Galindo dice que las reas funcionales son conocidas tambin como reas de
responsabilidad, departamentos o divisiones, stas se dividen en cuatro principalmente: produccin,
finanzas, mercadotecnia y recursos humanos.
1.
Produccin.
2.

3.

Este departamento es considerado uno de los ms importantes dentro de la organizacin, ya que se

encarga de elaborar los productos por medio de abastecer y coordinar la mano de obra, materiales,
herramientas requeridas, equipo de produccin y las instalaciones.
La finalidad de esta rea es crear un producto o servicio a travs de investigar las necesidades del
consumidor para satisfacerlas, y a su vez, brindar un buen servicio al precio ms mdico para el
consumidor.
Mercadotecnia.

4.

Esta divisin est encargada de la obtencin de fondos y el suministro del capital que se utiliza para el
funcionamiento de la empresa, procurando disponer de los medios econmicos para la satisfaccin de
cada departamento o rea y que sta funcione correctamente.
Finanzas.

5.

Recursos Humanos.

Este departamento tiene la finalidad de buscar y asignar a la persona en el lugar adecuado para que rinda
eficientemente, tambin se encarga de crear armona en cada uno de los departamentos y a su vez, crear un
equipo de trabajo en toda la organizacin en base a los objetivos establecidos en la misma.
2. La calidad.
Concepto.
W. Edwards Deming.

"Calidad es traducir las necesidades futuras de los usuarios en caractersticas medibles, solo as un producto
puede ser diseado y fabricado para dar satisfaccin a un precio que el cliente pagar; la calidad puede estar
definida solamente en trminos del agente".
Joseph M. Juran.
"La palabra calidad tiene mltiples significados. Dos de ellos son los ms representativos.
1.
La calidad consiste en aquellas caractersticas de producto que se basan en las necesidades del
cliente y que por eso brindan satisfaccin del producto.
2.

Calidad consiste en libertad despus de las deficiencias".

Kaoru Ishikawa.
"De manera somera calidad significa calidad del producto. Ms especfico, calidad es calidad del trabajo,
calidad del servicio, calidad de la informacin, calidad de proceso, calidad de la gente, calidad del sistema,
calidad de la compaa, calidad de objetivos, etc."
Philip B. Crosby.
"Calidad es conformidad con los requerimientos. Los requerimientos tienen que estar claramente establecidos
para que no haya malentendidos; las mediciones deben ser tomadas continuamente para determinar
conformidad con esos requerimientos; la no conformidad detectada es una ausencia de calidad".
En resumen, podemos decir que calidad es:
Cumplir con los requerimientos que necesita el cliente con un mnimo de errores y defectos.
La importancia de la calidad.
Como se ha mencionado anteriormente, la calidad es satisfacer las necesidades de los clientes, esto trae
como consecuencia que surja en las organizaciones la importancia de tener calidad en todas ellas.
De acuerdo con Carlos Colunga Dvila, la importancia de la calidad se traduce como los beneficios obtenidos
a partir de una mejor manera de hacer las cosas y buscar la satisfaccin de los clientes, como pueden ser: la
reduccin de costos, presencia y permanencia en el mercado y la generacin de empleos.
Reduccin de costos.

Automticamente los costos se reducen ya que la organizacin tendr menos reprocesos, con esto, las piezas
que se desechaban, ahora sern utilizadas, las personas que se encargaban de volver a reprocesar dichas
piezas, ahora podrn dedicarse a la produccin y el tiempo que le dedicaban a este mismo los podrn utilizar
para innovar nuevos productos o mejorar sus sistemas de produccin, tambin ocasionando un ahorro en el
tiempo y los materiales ocupados para la elaboracin del producto.
Disminucin en los precios.

Como consecuencia en la reduccin de costos, ocasionado por el menor uso de materiales, por la reduccin
en los reprocesos, por el menor desperdicio y por el menor desgaste humano, la productividad aumenta
considerablemente y el precio del producto o servicio puede ser menor.
Presencia en el mercado.

Con una calidad superior a la de la competencia, con un precio competitivo, con productos innovadores y
cada vez ms perfeccionados, el mercado reconoce la marca creando una confiabilidad hacia los productos
fabricados o servicio otorgados; lo que redunda en una presencia sobresaliente en el mercado.
Permanencia en el mercado.

Como consecuencia de las ventajas antes mencionadas, la empresa tiene alta probabilidad de permanecer en
el mercado con una fidelidad por parte de los consumidores.
Generacin de empleos.
Al mejorar la calidad, con un precio competitivo, con presencia y permanencia en el mercado, se pueden
proporcionar ms empleos, que a su vez demuestra un crecimiento en la organizacin y cumple ntegramente
con uno de los objetivos de la empresa.

Objetivos de la calidad.
Los objetivos de la calidad puede ser vistos desde diferentes puntos de vista. Por una parte se busca la
completa satisfaccin del cliente para diferentes fines, por otra parte puede ser el lograr la mxima
productividad por parte de los miembros de la empresa que genere mayores utilidades, tambin se puede ver
como un grado de excelencia, o bien puede ser parte de un requisito para permanecer en el mercado aunque
no se est plenamente convencido de los alcances de la calidad.
Sin embargo, el objetivo fundamental y el motivo por el cual la calidad existe, es el cumplimiento de las
expectativas y necesidades de los clientes. Carlos Colunga Dvila lo establece de la siguiente manera:
"Calidad es satisfacer al cliente. Cmo?. Cumpliendo con los requerimientos y prestando un buen servicio.
Hasta dnde?. Hasta donde la accin tomada ayude a la permanencia de la empresa en el mercado. Ese es
el limite".
Principios de la calidad.
Jess Alberto Viveros Prez, nos dice que la calidad se establece por 13 principios:
1.
Hacer bien las cosas desde la primera vez.
2.

Satisfacer las necesidades del cliente (tanto externo como interno ampliamente)

3.

Buscar soluciones y no estar justificando errores.

4.

Ser optimista a ultranza.

5.

Tener buen trato con los dems.

6.

Ser oportuno en el cumplimiento de las tareas.

7.

Ser puntual.

8.

Colaborar con amabilidad con sus compaeros de equipo de trabajo.

9.

Aprender a reconocer nuestros errores y procurar enmendarlos.

10.

Ser humilde para aprender y ensear a otros.

11.

Ser ordenado y organizado con las herramientas y equipo de trabajo.

12.

Ser responsable y generar confianza en los dems.

13.

Simplificar lo complicado, desburocratizando procesos,

Todo lo anterior nos lleva a un producto o servicio con calidad, al tener ms calidad se puede vender ms y se
tiene un mejor servicio, por lo consiguiente, se genera ms utilidad, que es uno de los objetivos principales de
todas las empresas.
Requisitos para lograr la calidad.
Cuauhtmoc Anda Gutirrez nos manifiesta que en una organizacin encaminada hacia la calidad, se deben
tomar en cuentan los siguientes requisitos para lograrla:
1.
Se debe ser constante en el propsito de mejorar el servicio y el producto.
2.

Al estar en una nueva era econmica, estamos obligados a ser ms competentes.

3.

El servicio o producto desde su inicio debe hacerse con calidad.

4.
5.

El precio de los productos debe estar en relacin con la calidad de los mismos.
Se debe mejorar constantemente el sistema de produccin y de servicio, para mejorar la calidad y la
productividad para abatir as los costos.

6.
7.

Hay que establecer mtodos modernos de capacitacin y entrenamiento.

Se debe procurar administrar con una gran dosis de liderazgo, a fin de ayudar al personal a mejorar
su propio desempeo.

8.

Se debe crear un ambiente que propicie la seguridad en el desempeo personal.

9.

Deben eliminarse las barreras interdepartamentales.

10.

A los trabajadores en lugar de metas numricas se les debe trazar una ruta a seguir para mejorar la
calidad y la productividad.

11.

El trabajador debe sentirse orgulloso del trabajo que realiza.

12.

Se debe impulsar la educacin de todo el personal y su autodesarrollo.

13.

Se deben establecer todas las acciones necesarias para transformar la empresa hacia un fin de
calidad.

Estos requisitos hay que tomarlos en cuenta para que toda organizacin logre implantar la calidad tanto en los
productos que ofrece como en el servicio que nos brinda, esto slo se puede alcanzar siendo perseverantes
en aplicar los pasos antes mencionados, con el fin de hacer de la calidad un compromiso para cada uno de
los miembros de la institucin.
Filosofas de calidad.
Para poder entender mejor la calidad es importante conocer a los grandes maestros creadores de las
diferentes filosofas, as como el entorno en el que se desarrollaron.
A continuacin se dan las aportaciones de los principales Maestros, tambin llamados por los medios
publicitarios Gurs de la Calidad, que se dieron a conocer despus de la Segunda Guerra Mundial. El impacto
de sus filosofas y conceptos ayud a construir el renacimiento de Japn como potencia industrial.
La filosofa de William Edwards Deming.
William Edwards Deming (1900-1993), fue un estadstico estadounidense, que sent una de las principales
bases en lo referente al control estadstico de la calidad, en 1927 conoci al Dr. Shewhart, con el que trabaj
estrechamente impartiendo una serie de cursos sobre el control estadstico del proceso en la Universidad de
Stanford. En el verano de 1950 ense en el Japn la tcnica del control estadstico del proceso y la filosofa
de la administracin para la calidad, ese mismo ao, la Unin de Ciencia e Ingeniera Japonesa (UCIJ)
instituy el Premio Deming a la calidad y confiabilidad de productos y servicios.
Sus principales aportaciones fueron:
A.
Los 14 puntos de Deming.
B.
1.

2.

Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio, con el objetivo de

llegar a ser competitivos, de permanecer en el negocio y de proporcionar puestos de trabajo.
Nos encontramos en una nueva era econmica y los diferentes objetivos deben ser conscientes del
reto, deben aprender sus responsabilidades y hacerse cargo del liderazgo para cambiar.
Adoptar la nueva filosofa.

3.

Eliminar la necesidad de la inspeccin en masas, incorporando la calidad dentro del producto en

primer lugar desde una buena capacitacin al trabajador hasta la post-venta.
Dejar de depender de la inspeccin para lograr la calidad.

4.

En vez de ello, minimizar el costo total. Tender a tener un slo proveedor para cualquier artculo, con
una relacin a largo plazo de lealtad y confianza.
Acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base del precio.

5.

Mejorar constantemente y siempre el sistema de produccin y servicio, para mejorar la

calidad y la productividad, y as reducir los costos continuamente.

6.

Es de vital importancia la actualizacin en la capacitacin para aprovechar tanto maquinas,

herramientas, materias primas.
Mtodos modernos de capacitacin.

7.

El objetivo de la supervisin debera consistir en ayudar a las personas y a las mquinas y aparatos
para que hagan un trabajo mejor. La funcin supervisora de la direccin necesita una revisin as
como la supervisin de los operarios.
Implantar mtodos de liderazgo.

8.

Eliminar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia para la compaa.

9.
10.

Las personas en investigacin, diseo, ventas y produccin deben trabajar en equipo, para prever los
problemas de produccin y durante el uso del producto que pudieran surgir, con el producto o
servicio.
Romper las barreras entre los departamentos.
Eliminar los eslogans, exhortaciones y metas para pedir a la mano de obra cero defectos y
nuevos niveles de productividad. Tales exhortaciones slo crean ms relaciones adversas, ya que el
grueso de las causas de la baja calidad y la baja productividad pertenecen al sistema y por tanto
caen ms all de las posibilidades de la mano de obra.
a.

Eliminar los estndares de trabajo (cupos) en planta. Sustituir por el liderazgo.

b.

Eliminar la gestin por objetivos. Eliminar la gestin por nmeros, por objetivos
numricos. Sustituir por el liderazgo.

11.

12.

Este punto se divide en dos:

a.

Eliminar las barreras que privan al trabajador de su derecho a estar orgulloso de su

trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe virar de los meros nmeros a la calidad.

b.

Eliminar las barreras que privan al personal de direccin y de ingeniera de su

derecho a estar orgullosos de su trabajo. Esto quiere decir, entre otras cosas, la abolicin de la
calificacin anual o por mritos y de la gestin por objetivos.
Se exponen dos puntos:

El enriquecimiento del conocimiento en el personal, ser de suma importancia en la mejora de su

productividad dentro de la empresa.
13.
Implantar un programa riguroso de educacin y auto mejora.

14.

Poner a todo el personal de la compaa a trabajar para conseguir la transformacin.

La transformacin es tarea de todos, es decir, involucrar a todos a cumplir con la calidad.

15.
La falta de constancia en el propsito de mejorar la calidad.
16.

El nfasis en las utilidades a corto plazo, desdeando la permanencia del negocio en el

mercado y las utilidades a largo plazo con una alta probabilidad de mejora continua.

17.

Las evaluaciones de mritos o de desempeo individual, que premian las acciones a corto
plazo, limitan la planificacin a largo plazo, minan el trabajo en equipo y crean competencia entre las
personas de una misma empresa, hasta lograr una compaa con primas donas y feudos en pugna
constante los unos contra los otros.

18.

La movilidad de la alta direccin, que impide las acciones para la permanencia del negocio
a largo plazo.

19.

Administrar la compaa basndose slo en las cifras visibles.

20.

Los costos mdicos excesivos.

21.

Los altos costos de garanta de operacin.

C.

Las siete enfermedades mortales que aquejan a las empresas.

La filosofa de Joseph M. Juran.

Joseph M. Juran, ingeniero, abogado y asesor rumano, nacionalizado estadounidense que inici sus
seminarios administrativos en Japn en 1954, recibi la Orden del Tesoro Sagrado, concedida por el
Emperador de Japn, por el "desarrollo del control de calidad en Japn y el favorecimiento de la amistad entre
los Estados Unidos y Japn". Ha publicado oncelibros, entre los que destacan: "Manual de control de calidad
de Juran", "Juran y el liderazgo para la calidad", y "Juran y la planificacin para la calidad".
La filosofa de Juran consta de cinco puntos, que son:
1.
Medir el costo de tener una calidad pobre.
2.

Al identificar en forma total los costo que nos acarreara tener una mala calidad, hacer conciencia a
todos para tratar de lograr siempre la mejor calidad en todos los aspectos.
Fabricar un producto o servicio ideal que satisfaga las necesidades del cliente plenamente. Tambin se
aplica de dos maneras:
a.
El efecto principal se acusa en las ventas, por lo general la mayor calidad cuesta ms.
b.

3.

El efecto principal se acusa en los costos, por lo general la mayor calidad cuesta menos.
Adecuar el producto para el uso.

4.

Estar en trato constante con el cliente final para saber si se han cumplido sus expectativas con el
producto o servicio ofrecido.
Lograr conformidad con especificaciones.

5.

Se refiere que al realizar un servicio o producto se haga con la mejor calidad posible y al efectuar el
prximo servicio o producto se supere la calidad.
Mejorar proyecto por proyecto.

6.

La calidad es el mejor negocio.

Invertir en la calidad es un excelente negocio, por los magnficos resultados que trae consigo, como son: ser
competitivos, aumentar las ganancias, satisfacer al cliente, reducir los desechos, etc.
Los principios sealados por Juran nos indican lo siguiente:
1.
Crear conciencia de la necesidad y oportunidad para la mejora.
2.
3.

Establecer metas para la mejora.

Organizar para lograr las metas (establecer un consejo de calidad, identificar los problemas,
seleccionar proyectos, nombrar equipos, etc.)

4.

Proporcionar entrenamiento.

5.

Realizar proyectos para solucionar problemas.

6.

Informar sobre el progreso.

7.

Otorgar reconocimientos.

8.

Comunicar los resultados.

9.

Mantener registro de los resultados.

10.

Mantener el impulso al hacer que la mejora anual sea parte de los sistemas y procesos regulares de
la compaa.

La aportacin ms importante es la llamada "Triloga de Juran", que son los tres procesos necesarios para la
administracin de la calidad:
1.
Planificacin de la calidad.
Es la actividad de desarrollo de los productos y procesos requeridos para satisfacer las necesidades de los
clientes.
a.
Determinar quines son los clientes.
b.

Determinar las necesidades de los clientes.

c.

Desarrollar las caractersticas del producto que responden a las necesidades de los clientes.

d.

Desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas caractersticas del producto.

e.

Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.

1.

Control de calidad.

2.

El control acta en el mismo lugar donde trabaja la fuerza operativa, su objetivo es vigilar que los
procesos se lleven a cabo con la mxima efectiva.
a.
Evaluar el comportamiento real de la calidad.
b.

Comparar el comportamiento real con los objetivos de calidad.

c.

Actuar sobre las diferencias.

Este proceso es una accin premeditada y determinada por los niveles altos de la direccin al introducir
un nuevo proceso gerencial en un sistema.
d.
Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la calidad anualmente.
e.

3.

Identificar las necesidades concretas para mejorar (los proyectos de mejora).

f.

Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una responsabilidad clara de
llevar el proyecto a buen fin.

g.

Proporcionar los recursos, la motivacin y la formacin necesaria para que los equipos:
Mejora de la calidad.

Diagnostiquen las causas.

Fomenten el establecimiento de un remedio.

Establezcan los controles para mantener los beneficios.

La filosofa de Kaoru Ishikawa.
Kaoru Ishikawa (1915-1989), fue un ingeniero, catedrtico, consultor y autor japons; presidente del Instituto
Musashi de Tecnologa de Tokio y presidente del representante japons ante ISO. En Japn, obtuvo el premio
Deming y el premio a la Normalizacin Industrial, y en los Estados Unidos el gran premio de la Sociedad
Norteamericana de Control de Calidad (ASQC), sociedad que tambin le otorg la medalla Shewhart por sus
"sobresalientes contribuciones al desarrollo de la teora, los principios, las tcnicas y las actividades de control
de calidad, as como a las actividades de normalizacin en la industria del Japn y otros pases, para
fortalecer la calidad y la productividad".
Sus principales aportaciones han sido la configuracin actual del diagrama causa-efecto, para efectuar
anlisis de causalidad, llamado en su honor diagrama de Ishikawa y la estructuracin actual de los crculos de
calidad tal como funcionan en Japn.
La filosofa de Ishikawa consta de cinco puntos a continuacin descritos:
1.
Primero la calidad, no a las utilidades de corto plazo.
2.

3.

Lo importante en toda organizacin es la calidad y no a las utilidades que se generen rpidamente.

Los servicios y productos deben estar encaminados siempre hacia la satisfaccin de las necesidades del
cliente.
Orientacin hacia el consumidor.

4.

La prioridad de todos los que conforman la organizacin debe estar orientada continuamente hacia el
cliente.
El proceso siguiente es el cliente.

5.

Debe existir una consideracin completa hacia todos los individuos, de igual forma involucrar a todos los
miembros en la responsabilidad y realizacin de los resultados a lograr.
Respeto a la humanidad.

6.

Administracin interfuncional.

Cuenta con comits nter funcionales de apoyo, puede suministrar la va necesaria para fomentar las
relaciones en toda la organizacin y adems hace posible el desarrollo eficiente de la garanta de calidad.
Los factores que propone Ishikawa, son los siguientes:
1.
El cliente es lo ms importante.
2.

Hay que prevenir, no corregir.

3.

Reducir costos y desperdicios en general.

4.

Resultados a largo plazo. No caminos cortos para alcanzar la calidad.

5.

Participacin e involucramiento de todos los miembros.

6.

Hay que trabajar en equipo.

7.

Medir resultados.

8.

Dar reconocimientos.

9.

Se requiere el compromiso y el apoyo de la alta direccin.

10.

instituir programas de capacitacin y desarrollo efectivo e intensos.

11.

Crear conciencia de la necesidad.

12.

Tener un proceso y herramienta para el mejoramiento permanente.

De este ltimo punto, Ishikawa logr definir una filosofa tcnica que forma parte de la calidad, a sta la llam
las siete herramientas estadsticas de la administracin para el anlisis de los problemas como:
1.
Cuadro de Pareto.
2.

Diagrama de causa y efecto.

3.

Estratificacin.

4.

Hoja de verificacin.

5.

Histogramas.

6.

Diagramas de dispersin.

7.

Graficas y cuadros de control.

La filosofa de Philip B. Crosby.

Crosby es presidente de su compaa consultora de administracin y del Quality College de Winter Park,
Florida. Durante 14 aos fue vicepresidente y director de control de calidad en la empresa "International
Telephone and Telegraph". Es mejor conocido como creador de los conceptos: "Cero defectos" y "Aprovecha
el da", y como miembro portavoz de una agrupacin de ejecutivos quienes sostienen la idea de que los
problemas en los negocios norteamericanos son causados por mala administracin y no por malos
trabajadores.
Crosby menciona, entre otras cosas que el problema de la administracin de la calidad no est en lo que la

gente desconoce de ella, sino en aqullo que cree saber. Sobre la calidad, establece que todo mundo es
partidario de ella, todo mundo cree que la entiende, todo mundo piensa que para gozar de ella basta con
seguir las propias inclinaciones naturales y, principalmente, la mayora de las personas sienten que todos los
problemas en estas reas son ocasionados por otros individuos.
Explica adems que existen cinco supuestos errneos que tienen los niveles directivos en las organizaciones
y que hacen fracasar sus programas de calidad:
a.
Creer que la calidad significa excelencia, lujo, brillo o peso. Los problemas de calidad se convierten
en problemas de incumplimiento con los requisitos.
b.

La calidad es intangible y, por tanto, no es medible. De hecho, la calidad se puede medir con toda
precisin con uno de los ms viejos y respetados metros, el dinero constante y sonante. La calidad se
mide por el costo de la calidad, el cual, es el gasto ocasionado por no cumplir con los requisitos.

c.

Creer que existe una "economa" de la calidad. Cabe recordar que siempre es ms barato hacer las
cosas a la primera, o desde el principio y hasta el final.

d.

Todos los problemas de calidad son originados por los obreros, en especial aquellos del rea de
produccin.

e.

La calidad se origina en el departamento de calidad. El departamento de calidad tiene una funcin de

orientacin y supervisin, no debe hacer el trabajo de los dems, porque entonces, estos no eliminarn
sus malas costumbres.

Para Crosby, el proceso de mejoramiento de calidad debe partir de un comportamiento de la alta direccin, y
de una filosofa de la que todas las personas de la organizacin comprendan sus propsitos.
Esto trae como consecuencia que los miembros de la organizacin estn de acuerdo con mejorar su
actuacin dentro de la empresa y para lograr este cambio, Crosby se basa en cuatro principios:
1.
"Calidad se define como cumplir con los requisitos".
2.

3.

Todos los miembros de la empresa deben estar concientes de que todo se debe hacer bien a la
primera vez.
Es ms fcil y menos costoso prevenir las cosas que corregirlas.
"El sistema de calidad es la prevencin".

4.

Es tomar en serio los requisitos, es hacer las cosas bien y a la primera, es hacer lo acordado en el
momento acordado.
"El estndar de realizacin es cero defectos".

5.

"La medida de la calidad es el precio del cumplimiento".

Una forma de evaluar la calidad dentro de la organizacin.

La educacin tiene que ser un proceso cotidiano, par que todos comprendan los cuatro principios, el proceso
de mejoramiento de la calidad y lo que implica propiciar la calidad dentro de la organizacin.
Crosby establece un Proceso de Mejoramiento de la Calidad en catorce pasos:
1.
Compromiso de la direccin a mejorar la calidad.
2.

3.

La direccin debe ejercer el liderazgo para implementar la calidad, si no es as los dems empleados
no van a tener el empuje necesario para lograr por si solos.
Se integran equipos cuyo propsito es guiar el proceso y promover su evolucin, comprometidos con la
meta de calidad.
Formacin de equipos para el mejoramiento de la calidad.

4.

Peridicamente revisar con los clientes si estamos cumpliendo con sus especificaciones, para poder
mejorar la calidad proporcionada.
Medicin de la calidad.

5.

Consiste en establecer un procedimiento para determinar el costo de las actividades, para utilizarlo como
medida del mejoramiento de la calidad.
Determinacin y evaluacin del costo de la calidad.

6.

A todo el personal por medio de informacin, de lo que cuesta hacer mal las cosas y los resultados que se
obtienen con el mejoramiento de la calidad.
Crear conciencia sobre la calidad.

7.

Instituir juntas de supervisin para corregir las observaciones.

Accin correctiva.

8.

Elaborar plan de desarrollo de una convivencia social de la empresa, en el cual participaran oradores que
representen a los clientes, los sindicatos, las comunidades, los empleados.
Planeacin del programa cero defectos.

9.

Para concientizarlo.
Educacin multidisciplinaria a todo el personal.

10.

Consiste en llevar a cabo lo planeado por la compaa en el que ninguna actividad tendr defectos.
Da cero defectos.

11.

Se realiza despus de determinar y obtener mediciones especificas y cuantificables de 30, 60, 90 das.
Fijar metas.

Solicitar al personal que seale los problemas que existen dentro de sus actividades para resolver las
causas de error.
12.
Eliminar las causas de error.
Organizar la entrega de premios o reconocimientos a los empleados que se consideren como modelos de
calidad.
13.
Reconocimiento.

14.
15.

Consiste en reunir a todos los profesionales de calidad con el objeto de que exista retroalimentacin.
Consejos de calidad.
Repetir todo el proceso.

En el momento en que sea alcanzada cierta madurez en el proceso, el equipo de mejoramiento de la calidad,
debe transferir todas sus responsabilidades.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos13/caser/caser.shtml#ixzz4LCqduVa4

Importancia de la Administracin Segn Burt k Scanlan

Desde que el hombre apareci ha trabajado, tratando de lograr en sus actividades la mayor
efectividad posible; para ello ha utilizado en cierto grado a la administracin. Con la aparicin

del estado (en sentido amplio), surgieron la ciencia, la literatura, la religin, la organizacin
poltica, la escritura y el urbanismo. La administracin se ha tornado indispensable en el
manejo de cualquier tipo de empresa, ya que a travs de aquella se logra la obtencin de
eficiencia, la optimizacin de los recursos y la simplificacin del trabajo. La prctica de la
administracin ha existido desde los tiempos ms remotos, es un esfuerzo total para dirigir,
guiar e integrar esfuerzos humanos asociados orientados hacia algunos fines especficos. Se
ha concebido como un conjunto de las actividades necesarias de los individuos de una
organizacin encargados de ordenar, impulsar y facilitar los esfuerzos asociados de un grupo
de individuos reunidos para lograr determinados objetivos.
Es una necesidad comn de todas las organizaciones, es en gran medida la ordenacin
racional de medios para la realizacin de fines determinados.
Para lograr dichos fines es necesario seguir un proceso, llamado proceso administrativo, el
cul en este trabajo viene perfectamente detallado para su comprensin
Este proceso administrativo es la frmula, o la manera ordenada de llevar una empresa, ya
que abarca todos y cada uno de los elementos necesario para conformar una empresa, a
continuacin veremos las caractersticas y los elementos de cada uno de los pasos del
proceso administrativo, as como una introduccin a la historia de la administracin y algunos
conceptos necesarios de las empresas.
II. Antecedentes histricos de la Administracin
poca primitiva

Los miembros de la tribu realizaban actividades de caza pesca y recoleccin.

Los jefes de familia tomaban las decisiones de mayor importancia.

Se conoci en forma primitiva la divisin del trabajo, esto fue originado por la
diferencia de capacidad entre los dos sexos y la diferencia de capacidad segn las
edades de los integrantes de la sociedad.

Cuando el hombre empez a trabajar en grupo surgi la administracin como una

asociacin de esfuerzos para lograr un fin determinado que requiere la
participacin de varias personas.
Periodo agrcola

Aparicin de la agricultura y de la vida sedentaria.

Toma mayor importancia la divisin del trabajo por edad y sexo.

La organizacin social de tipo patriarcal se acentu.

La economa agrcola de subsistencia deja en un lugar secundario a la caza, pesca

y recoleccin.

El crecimiento demogrfico obligaba a coordinar mejor los esfuerzos en el grupo

social y a mejorar la aplicacin de la administracin.

La aparicin del estado trae como consecuencia a una civilizacin en la que surge
la ciencia, la literatura, la religin, la organizacin poltica, la escritura y el
urbanismo.

En Mesopotamia y Egipto se manifiesta el surgimiento de clases sociales.

El control del trabajo colectivo y el pago de tributos en especie exigan mayor

complejidad en la administracin.

Se considera como precursores de la administracin moderna a los los funcionarios

encargados de aplicar las polticas tributarias del estado y de manejar a un gran
numero de personas cuando se realizaba grandes construcciones

En el cdigo de Hammurabi se ilustra el desarrollo del comercio de Babilonia, y de

su administracin (operaciones crediticias, contabilidad de los templos, y el archivo
de una gran casa de comercio).
Antigedad grecolatina

Aparicin del esclavismo.

La administracin se caracteriza por su orientacin hacia una estricta supervisin

del trabajo y el castigo corporal como medida disciplinaria.

Bajo rendimiento productivo debido al descontento por el trato inhumano que

sufran los esclavos.

Esta forma de organizacin fue en gran parte la cada del Imperio Romano
poca feudal

Las relaciones sociales se caracterizan por un rgimen de servidumbre.

La administracin del feudo estaba sujeta al criterio del seor feudal.

Los siervos se vuelven trabajadores independientes, lo que da origen a los talleres

artesanales y a un sistema de oficios con nuevas estructuras de autoridad en la
administracin.

Surgen nuevas formas de administracin: estructuras de trabajo extensas y niveles

de supervisin escasos.

Surgen los gremios (antecedente del sindicato), que regulaban los horarios salarios
y dems condiciones de trabajo.
Revolucin industrial

Aparicin de diversos inventos que propiciaron el desarrollo industrial.

Desaparecen los talleres artesanales.

Centraliza la produccin lo que da origen a un sistema de fabricas donde el

empresario es dueo delos medios d produccin y el trabajador vende su fuerza de
trabajo.

Surge la especializacin y la produccin en serie.

Explotacin inhumana del trabajador: horarios excesivos, ambiente de trabajo

insalubre, labores peligrosas.

La complejidad del trabajo hace necesaria la aparicin de especialistas en

administracin.
Siglo XX

Gran desarrollo tecnolgico e industrial.

Surge la administracin cientfica con Frederick Wislow Taylor.

Surgen numerosos investigadores de la administracin, teniendo esta un desarrollo

y proyeccin definitivos.

La administracin se torna indispensable en el manejo de cualquier empresa.

Administracin en Amrica latina

poca prehispnica: desarrollo de grandes civilizaciones con base en la

administracin de los estados, de los grupos colectivos de trabajo, de los tributos y
de los mercados.

poca colonial: administracin de las colonias fundamentada en mtodos utilizados

en Espaa.

Siglo XIX: administracin de fabricas de acuerdo con sistemas vigentes en

occidente.

Siglo XX: administracin dependiente de las tcnicas utilizadas en Estados Unidos.

III. Concepto de Administracin
Se puede conceptuar a la administracin como el esfuerzo humano coordinado para obtener
la optimizacin de los todos los recursos a travs del proceso administrativo, a fin de lograr los
objetivos constitucionales.
Isaac Guzmn Valdivia
Es la direccin eficaz de las actividades y la colaboracin de otras personas para obtener
determinados resultados.
Jos A. Fernndez Arena
Es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales por medio de
una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado.
Harold Koontz y Cyril O'Donnell
Es la direccin de un organismo social y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en
la habilidad de conducir a sus integrantes.
Henry Sisk y Mario Sverdlik
Es la coordinacin de todos los recursos a travs del proceso de plantacin, direccin y
control, a fin de lograr objetivos establecidos.
Robert F. Buchele

El Proceso de trabajar con y a travs de otras personas a fin de lograr los objetivos de una
organizacin formal.
American Management Association
La administracin es la actividad por la cual se obtienen determinados resultados a travs del
esfuerzo y la cooperacin de otros.
Joseph L. Massie
Mtodo por el cual un grupo de cooperacin dirige sus acciones hacia metas comunes. Este
mtodo implica tcnicas mediante las cuales un grupo principal de personas (los gerentes)
coordinan las actividades de otras.
Elementos del concepto
La mayora de los conceptos de administracin utilizan los siguientes trminos:
Objetivo: la administracin siempre esta enfocada a lograr determinados fines o resultados.
Eficacia: se refiere a lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos del producto o
servicio en trminos de cantidad y tiempo.
Eficiencia: esto es hacer las cosas bien. Es lograr los objetivos garantizando los recursos
disponibles al mnimo costo y con la mxima calidad.
Grupo social: es necesario que exista un grupo social para que se d la administracin.
Coordinacin de recursos: en la administracin se requiere combinar, sistematizar y analizar
los diferentes recursos que intervienen en el logro de un fin comn.
Productividad: es la relacin entre la cantidad de insumos necesarios para producir un
determinado bien o servicio. Es la obtencin de los mximos resultados con el mnimo de
recursos, en trminos de eficiencia y eficacia.
Con estas definiciones podemos decir que la administracin es el proceso cuyo objeto es la
coordinacin eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con
la mxima productividad.
Caractersticas de la administracin
La administracin posee las siguientes caractersticas que la diferencian de otras disciplinas.
Universalidad: existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una
empresa industrial que en el ejercito, en un hospital, etc.
Valor instrumental: como su finalidad es eminentemente practica, la administracin resulta ser
un medio para lograr un fin y no un fin en s misma: a travs de esta se busca obtener
determinados resultados.
Unidad temporal: la administracin es un proceso dinmico en el que todas sus partes existen
simultneamente. Es decir que las etapas del proceso administrativo se dan todas al mismo
tiempo y no de manera aislada.
Amplitud de ejercicio: se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organizacin
formal.

Especificidad: aunque se auxilia de otras ciencias, tiene caractersticas propias que le dan un
carcter especifico; por lo que no puede confundirse con otras disciplinas afines.
Interdisciplinariedad: la administracin se apoya de las ciencias sociales y es a fin a todas
aquellas ciencias y tcnicas relacionadas con la eficiencia del trabajo
Flexibilidad: los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo
social en donde se aplican, la rigidez en la administracin es ineficaz.
Importancia de la Administracin
La importancia de la administracin radica en que es trascendente en la vida del hombre,
porque es imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social,
pues simplifica el trabajo para lograr mayor productividad, rapidez y efectividad. Incluso en la
vida diaria es necesaria la administracin.
Ciencia, tcnica o arte?
La administracin es en parte una ciencia porque se fundamenta en principios y mtodos.
Tiene su parte de tcnica en la aplicacin o utilidad practica. Y es en parte arte porque en la
administracin se necesita de creatividad para poder alcanzar los objetivos exitosamente. Por
lo tanto la administracin es un conjunto de las tres.
Principios administrativos de Fayol
Fayol estableci 14 principios de administracin, estos principios son flexibles y susceptibles
de adaptarse a las distintas necesidades de las organizaciones.
1. Divisin del trabajo. Este principio se refiere a la especializacin de tareas. Debe haber una
organizacin de tal forma que permita la especializacin, para que de esta forma se produzca
mas con el mismo esfuerzo.
2. Autoridad y responsabilidad. Fayol dice que no poda haber autoridad sin responsabilidad y
que la responsabilidad es el contrapeso indispensable de la autoridad. Un buen jefe debe
tener autoridad siempre y cuando lo respalde la responsabilidad.
3. Disciplina. Con este principio Fayol se refiere a la obediencia y a la presencia de respeto de
acuerdo a las normas establecidas en la empresa, porque la disciplina es fundamental para la
buena marcha de la sociedad y de cualquier organizacin.
4. Unidad de mando. Con este principio Fayol nos dice que un colaborador no debe recibir
ordenes de mas de un superior, pues si hay mas de una fuente de mando se pueden suscitar
conflictos, ya que el empleado no sabr si obedecer a un jefe u otro. Por eso es importante
que haya una sola unidad de mando.
5.Unidad de direccin. Este principio se refiere a que debe haber un solo jefe y un solo
programa para coordinar el conjunto de operaciones que persiguen un mismo fin, pues solo
as se lograran los resultados deseados.
6.Subordinacin del inters individual al general. Este principio se refiere a que debe ser ms
importante el inters de grupo que el inters personal, pues la ambicin o la pereza o alguna
otra debilidad del hombre pueden hacer que se pierda de vista el inters general en provecho
para la empresa por el inters particular.

7. Remuneracin al personal. Esto se refiere a que el trabajo del hombre debe ser pagado y
este pago debe ser justo. Fayol explico diversos modos de pago que podan ser segn las
jornadas de tiempo, tarifas por tarea o por trabajo a destajo. Adems reflexiono en cuanto a
bonos, participaciones de utilidades, pago de directores de nivel medio y superior, pago en
especie, trabajo pro bienestar(higiene y seguridad) e incentivos no monetarios.
8. Descentralizacin vs. Centralizacin. Con respecto esto Fayol se refera a que los jefes
pueden delegar funciones en sus subordinados en la medida de lo posible, de acuerdo con la
funcin, el subordinado y la carga de trabajo del supervisor y del inferior. Esto quiere decir que
cuando un jefe confa en sus fuerzas, su inteligencia y su experiencia, puede extender su
accin personal y reducir a sus empleados a simples agentes de ejecucin, en este caso se
estara hablando de centralizacin. En cambio cuando un jefe prefiere recurrir a la la
experiencia de sus colaboradores, entonces estaramos hablando de descentralizacin.
9. Jerarqua. Este principio se refiere a que debe de haber una cadena de mando, con esto se
refiere a los niveles de comunicacin y autoridad que deben de ser respetados, para evitar
conflictos e ineficiencias. Dijo tambin que el abuso de este elemento puede provocar lentitud
administrativa o burocracia.
10. Orden. Este principio establece que debe haber un lugar para cada cosa y cada cosa en
su lugar. En una organizacin este principio cambiara a un lugar para cada persona y cada
persona en su lugar.
11. Equidad. En este principio se establece que todo superior debe ser justo, se debe tener la
voluntad de ser equitativo.
12.Estabilidad del personal. Es necesario que haya estabilidad en el personal para que se d
el desarrollo del empleado. Esto quiere decir que no debe ser desplazado un empleado
cuando apenas concluy su periodo de aprendizaje, pues no habr tenido tiempo de rendir en
su trabajo.
13. Iniciativa. Esto se refiere a que es muy importante la creatividad para lograr el desarrollo
de la organizacin. La iniciativa de los colaboradores debe ser aprovechada pues de lo
contrario la organizacin se estancara y ser superada por otra. Por ello es importante que los
jefes sepan fomentar la iniciativa de su personal.
14. Espritu de grupo o unin del personal. Esto se refiere a que debe haber unin en el
personal para que se pueda crear un espritu de grupo. Fayol anota una serie de enunciados
que apoyan este principio, como son: La unin hace la fuerza. La armona y la unin del
personal de una empresa constituyen una gran fuerza para ella.
IV. mbito administrativo
Empresa
Aunque la administracin es aplicable a cualquier grupo social, su campo de accin ms
representativo es la empresa.
La empresa: Nace para atender las necesidades de la sociedad y crea satisfactores a cambio
de una retribucin que compense el riesgo de los inversionistas. En la empresa el factor
humano es decisivo y la administracin establece los fundamentos para lograr armonizar los
numerosos intereses de los accionistas, directivos, empleados, trabajadores y consumidores.

Concepto de empresa
Anthony Jay
Instituciones para el empleo eficaz de los recursos mediante un gobierno (junta directiva), para
mantener y aumentar la riqueza de los accionistas y proporcionarle seguridad y prosperidad a
los empleados.
Diccionario de la Real Academia Espaola
La entidad integrada por el capital y el trabajo, como factores de la produccin y dedicada a
las actividades industriales, mercantiles o de prestacin de servicios, con fines lucrativos y la
consiguiente responsabilidad.
Isaac Guzmn Valdivia
Es la unidad econmico-social en la que el capital, el trabajo y la direccin se coordinan para
lograr una produccin que responda a los requerimientos del medio humano en el que la
propia empresa acta.
Jos Antonio Fernndez Arena
Es la unidad productiva o de servicio que, constituida segn aspectos prcticos o legales, se
integra por recursos y se vale de la administracin para lograr sus objetivos.
Petersen y Plowman
Actividad en la cual varias personas cambian algo de valor, bien se trate de mercancas o de
servicios, para obtener una ganancia o utilidad mutua.
Roland Caude
Conjunto de actividades humanas colectivas, organizadas con el fin de producir bienes o
rendir beneficios.
Lourdes Munch
Grupo social en el que, a travs de la administracin del capital y el trabajo, se producen
bienes y/o servicios tendientes a la satisfaccin de las necesidades de la comunidad.
Organismo social
Es una entidad social con capacidad jurdica para realizar fines especficos, estable y
estructurada formalmente de tal manera que permita la eficiencia del trabajo grupal en la
consecucin de sus objetivos como institucin, empresa y organizacin.
Amitai Etzioni
Unidades sociales deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines
especficos.
Richard Hall
Colectividades con limites relativamente identificables, con un orden normativo, con escala de
autoridad, con sistemas de comunicacin, que existen sobre una base relativamente continua
en un medio ambiente, se relacionan con una meta o conjunto de fines.

Como conclusin, podemos entender a la empresa como un organismo social con vida jurdica
propia, que opera conforme a las leyes vigentes, organiza de acuerdo a conocimientos de
propiedad pblica y con una tecnologa propia o legalmente autorizada para elaborar
productos o servicios con el fin de cubrir necesidades del mercado, mediante una retribucin
que le permita recuperar sus costos, obtener una utilidad por el riesgo que corre su inversin
y, en algunos casos, para pagar la explotacin de una marca, una patente y/o una tecnologa,
y para canalizar los recursos en el mejoramiento continuo de sus procesos, sus productos y
de su personal (capacitacin).
En la empresa existe un elemento muy importante que debe ser incluido, este es la
sinergia, que es un efecto multiplicador de beneficios, cuando se da la unin de dos o ms
elementos.
Caractersticas de la empresa

Persigue retribucin por los bienes o servicios que presta.

Es una unidad jurdica.

Opera conforme a leyes vigentes(fiscales, laborales, ecolgicas, de salud, etc).

Se fija objetivos.

Es una unidad econmica.

La negociacin es la base de su vida, compra y vende.

Integra y organiza recursos ya sean propios o ajenos.

Se vale de la administracin para operar un sistema propio.

Corre riesgos.

Investiga el mejoramiento de sus productos, sus procesos y sus servicios.

Clasificacin de la Empresa
Por su giro

Industriales: Las empresas industriales se dedican a la extraccin y transformacin

de recursos naturales renovables y no renovables, as como, a la actividad
agropecuaria y a la manufactura de bienes de produccin y de bienes de consumo
final.

Comerciales: Estas empresas se dedican a la compra y venta de productos

terminados y sus canales de distribucin son los mercados mayoristas, minoristas
o detallistas y los comisionistas.

De servicio: Las empresas de servicio ofrecen productos intangibles y pueden tener

fines lucrativos o no lucrativos.
Por sectores econmicos

Agropecuario: Agricultura, Ganadera, Silvicultura y Pesca.

Industrial: Extractiva y de Transformacin.

De servicios: comercio, Restaurantes, Transporte, Comunicaciones, Alquiler de

inmuebles, Profesionales, Educativos, Mdicos, Gubernamentales, Financieros.
Por el origen de su capital

Publicas: En este tipo de empresas el capital proviene del Estado, para satisfacer
las necesidades que la iniciativa privada no cubre.

Privadas: El origen del capital de las empresas privadas proviene de inversionistas

particulares y no interviene ninguna partida del presupuesto destinado hacia las
empresas del Estado.

Transnacionales: El capital de estas empresas proviene del extranjero, ya sean

privadas o publicas.

Mixtas: El capital de las empresas mixtas proviene de dos o todas las formas
anteriores.
Por su tamao

Micro: De 1 a 15 empleados y hasta $900,000 de ventas netas anuales.

Pequea: De 16 a 100 empleados y hasta $9,000,000 de ventas netas anuales.

Mediana: De 101 a 250 empleados y hasta $20,000,000 de ventas netas anuales.

Grande: Mas de 250 empleados y ms de $20,000,000 de ventas netas anuales.

En Mxico el 93% de las empresas es son micro o pequeas.
Objetivos de la Empresa
Econmico- Empresariales:

Retribuir el riesgo que corre el capital invertido por los accionistas.

Mantener el capital a valor presente.

Obtener beneficios arriba de los intereses bancarios para repartir utilidades a los
inversionistas.

Reinvertir en el crecimiento de la empresa.

De operacin:

Investigar las necesidades del mercado para crear productos y servicios

competitivos.

Mantener sus procesos con mejora continua.

Pagar y desarrollar empresas proveedoras.

Pagar a los empleados los servicios prestados.

Investigar y desarrollar nueva tecnologa.

Desarrollar habilidades de trabajo en su personal.

Crecimiento moral e interno de sus empleados.

Sociales:

Satisfacer las necesidades de los consumidores del mercado.

Sustituir importaciones y, en algunos casos, generar divisas y tecnologa.

Proporcionar empleo.

Pagar impuestos.

Cubrir, mediante organismos pblicos o privados, la seguridad social.

Proteger la ecologa.
reas funcionales de la empresa
Produccin

Ingeniera del producto

Ingeniera de planta

Producto en proceso

Almacenamiento
Mercadotecnia

Publicidad

Precio

Plaza

Producto
Finanzas

Financiamiento

Contralora
Factor Humano

Capacitacin

Seleccin de personal

Sueldos y salarios

Higiene de la empresa
Recursos de la Empresa
La empresa cuenta con recursos financieros( el capital con que cuenta la empresa),
materiales (los terrenos, propiedades, mobiliario con que cuenta la empresa), tcnicos (la
maquinaria con que cuenta la empresa) y de sistemas (el software con que cuenta la
empresa.

V. Proceso Administrativo
El proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se
efecta la administracin, mismas que se interrelacionan y forman un progreso integral.
El proceso administrativo se divide de la siguiente manera:
Administracin:

Mecnica
-Planeacin. Qu se quiere hacer?
-Organizacin. Cmo se va ha hacer?

Dinmica
-Direccin. Ver que se haga
-Control. Cmo se ha realizado?
El proceso administrativo se compone de las siguientes etapas:

Planeacin

Organizacin

Direccin

Control
A continuacin los veremos detalladamente.
VI.Planeacin
Antes de iniciar una accin administrativa, es imprescindible determinar los resultados que
pretende alcanzar el grupo social (empresa), as como las condiciones futuras y los elementos
necesarios para que este funcione eficientemente.
La planeacin establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo.
La eficiencia en la actuacin depende en gran parte de una buena planeacin.
Concepto de Planeacin
Agustn Reyes Ponce
La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo
los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la
determinacin de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin.
Jos Antonio Fernndez Arena
Es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define el problema, se
analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas.
Burt K. Scanlan

Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes, procedimientos y cuenta
con un mtodo de retroalimentacin de informacin para adaptarse a cualquier cambio en las
circunstancias.
Ernest Dale
Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y de los pasos necesarios
para alcanzarlos, a travs de tcnicas y procedimientos definidos.
Joseph L. Massie
Mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de
accin; a partir de los cuales establece objetivos.
George R. Terry
Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de
suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades propuestas
que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados.
Jorge L. Oria
Funcin administrativa continua y dinmica de seleccionar entre diversas alternativas los
objetivos, polticas, procedimientos y programas de una organizacin.
Leonard J. Kazmier
Consiste en determinar objetivos y formular polticas, procedimientos y mtodos para
lograrlos.
Robert Murdick Y Joel Ross
Es el pensamiento que precede a la accin, comprende el desarrollo de las alternativas y la
relacin entre ellas, como medida necesaria de accin para lograr un objetivo.
Robert N. Anthony
Es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro. Generalmente el
proceso de planeacin consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de las
acciones y decidir cual de ellas es la mejor.
Henry Sisk Y Mario Sverdlik
Anlisis de informacin relevante del presente y del pasado y una ponderacin de probables
desarrollos futuros, de tal manera que pueda determinarse un curso de accin que posibilite a
la organizacin lograr sus objetivos.
Elementos Del Concepto
Objetivo: resultados deseados.
Cursos alternos de accin: diversos caminos, formas de accin o estrategias.
Eleccin: determinacin, anlisis y la seleccin, la decisin mas adecuada.
Futuro: prever situaciones futuras, anticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias y
trazar actividades futuras.

Podemos decir que la planeacin es la determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos
de accin para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado
que habr de realizarse en un futuro.
Importancia de la Planeacin

Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional

de los recursos.

Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro.

Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con
las mayores garantas de xito.

Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afn de

lograr y mejorar las cosas.

Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las

corazonadas o empirismos.

Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin.

La moral se eleva sustancialmente, ya que todos los miembros de la empresa

conocen hacia donde se dirigen sus esfuerzos.

Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la

empresa.
Principios de la Planeacin
Factibilidad: debe ser realizable, adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas.
Objetividad y cuantificacin: basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos,
nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o clculos arbitrarios (precisin) expresada en
tiempo y dinero.
Flexibilidad: es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontar situaciones
imprevistas y que puedan proporcionar otros cursos de accin a seguir.
Unidad: todos los planes deben integrarse a un plan general y al logro de los propsitos y
objetivos generales.
Del cambio de estrategias: cuando un plan se extiende, ser necesario rehacerlo
completamente. La empresa tendr que modificar los cursos de accin (estrategias) y
consecuentemente las polticas, programas, procedimientos y presupuestos para lograrlos.
Pasos de la Planeacin
1. Deteccin de la oportunidad de acuerdo con:

El mercado

La competencia

Lo que desean los clientes

Nuestras fuerzas

Nuestras debilidades
2. Establecimiento de objetivos y metas:

Donde se desea estar, que se quiere lograr y cuando.

3. Consideracin de las premisas de planeacin:

En que ambiente (interno o externo) operarn nuestros planes.

4. Identificacin alternativas:

Cuales son las alternativas ms prometedoras para alcanzar nuestros objetivos.

5. Comparacin de alternativas:

Que alternativa proporcionar la mejor posibilidad de cumplir las metas con el

costo ms bajo y las mayores utilidades.
6. Eleccin de una alternativa:

Seleccin del curso de accin a seguir.

7. Elaboracin de planes de apoyo, como los planes para:

Comprar equipo

Comprar materiales

Contratar trabajadores

Desarrollar un nuevo producto

8. Expresin numrica de los planes mediante la elaboracin de presupuestos tales como:

Volumen y precio de ventas

Gastos de operacin necesarios para los planes

Gastos para equipos de capital.

Etapas de la Planeacin
Misin o Propsito
Es la declaracin duradera de objetivos que distinguen a una organizacin de otras similares.
Cul es nuestro negocio? Describe el propsito, los clientes, los productos o servicios, los
mercados, la filosofa y la tecnologa bsica de una empresa.

Definir que es la organizacin y lo que aspira a ser.

Ser lo suficientemente especfica para auxiliar ciertas actividades y lo

suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo.

Distinguir a una organizacin de todas las dems.

Servir como marco para evaluar las actividades presentes y futuras.

Ser formulada en trminos tan claros que se puedan entender en toda la empresa.

Objetivos
Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la
organizacin. Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y
confusiones. Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por
alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un
tiempo especfico.
Caractersticas:

Deben establecerse a un tiempo especifico.

Se determinan cuantitativamente.
Lineamientos:

Deben de asentarse por escrito.

No deben confundirse con los medios o estrategias para alcanzarlos.

al determinarlos, debemos recordar las seis preguntas clave de la administracin

(qu, cmo, dnde, cundo, quin, porqu)
Estrategias
Son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el empleo general de
los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ventajosas. Un rea
clave de resultados es una actividad bsica dentro de una empresa, que est relacionada con
el desarrollo total de la misma.
Lineamientos:

Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro de los objetivos.

Determinadas con claridad

No confundir las estrategias con las tcticas, ya que stas ltimas combinan la
accin con los medios para alcanzar el objetivo.

Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento; esto permitir

sugerir un mayor nmero de cursos de accin.

Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas

Al establecerlas, auxiliarse de tcnicas de investigacin y de planeacin

Caractersticas:

Se avienen al concepto tradicional militar, al incluir consideraciones competitivas

Su vigencia est estrechamente vinculada a la del objetivo u objetivos para los que
fueron diseadas; una vez alcanzados, a la par del establecimiento de unos
nuevos, es necesario formular nuevas estrategias.

Debido a la dinmica del medio ambiente, una estrategia que en su momento fue
til, puede ser, en otro tiempo, la menos indicada para lograr el mismo objetivo.

Para cada rea clave es necesario establecer una estrategia especfica. Es decir,
que una estrategia establecida para un rea clave, por ejemplo: productividad, no
podr aplicarse para penetracin de mercado.

Se establecen en los niveles jerrquicos ms altos.

Polticas
Son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma
de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organizacin.
Las polticas son imprescindibles para el xito del plan debido a que:

Facilitan la delegacin de autoridad

Motivan y estimulan al personal, al dejar a su libre albedro ciertas decisiones.

Evitan prdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias

que pueden hacer sus subordinados

Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas

actividades.

Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa

Proporcionan estabilidad y uniformidad en las decisiones

Indican al personal como debe actuar en sus operaciones

Facilitan la induccin del nuevo personal

Lineamientos:

Establecerse por escrito para darles validez

Redactarse claramente y con precisin

Darse a conocer en todos los niveles donde se vas a interpretar y aplicar

Coordinarse con las dems polticas

Revisarse peridicamente

Ser razonable y aplicable a la prctica

Estar acorde con los objetivos de la empresa

Debe ser estable en su formulacin

Ser flexible
Programas
Un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades especficas que habrn de
realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus
partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin.
La importancia de los programas es que:

Suministran informacin e indican el estado de avance de las actividades

Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control

Identifica a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina un

programa para cada centro de responsabilidad

Determinan los recursos que necesitan

Disminuyen los costos

Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizarse

especficamente

Determinan el tiempo de iniciacin terminacin de actividades

Se incluyen nicamente las actividades que son necesarias

Evitan la duplicidad de esfuerzos

Lineamientos:

Deben participar en su formulacin: tanto el responsable del programa, como

aquellos que intervendrn en la ejecucin.

La determinacin de los recursos y el periodo para completarlo, deben estar

relacionados con las posibilidades de la empresa

La aprobacin del desarrollo y ejecucin del programa, debe comunicarse a todos

aquellos que estn involucrados en el mismo

Deben ser factibles

Evitar que los programas se contrapongan entre s

Deben establecerse por escrito, graficarse y ser precisos y de fcil comprensin

El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten,

as mismo, debe considerarse las consecuencias que operarn en el futuro.
Presupuestos
Es un esquema escrito de todas o algunas de las fases de actividad de la empresa expresado
en trminos econmicos (monetarios), junto con la comprobacin subsiguiente de las
realizaciones de dicho plan.
Caractersticas:

Es un esquema, pues, se elabora en un documento formal, ordenado

sistemticamente

Est expresado en trminos cuantitativos

Es general porque debe establecerse para toda la empresa

Es especfico porque puede referirse a cada una de las reas de la organizacin

Es diseado para un periodo determinado

Tipologa de la Planeacin
Los planes en cuanto al periodo establecido se clasifican en :

Corto plazo. Menor o igual a un ao.

Mediano plazo. Uno a tres aos.

Largo plazo. Mayor de tres aos.

En los casos de planeacin total o integral puede ser clasificada:

Estratgica. Establece los lineamientos generales de la planeacin.

Tctica o funcional. Determina planes ms especficos.

Operativa. Su funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades

detalladas.
Tcnicas de la Planeacin
Para planear eficazmente es imprescindible valerse de herramientas que permitan al
administrador optimizar los recursos.
Tcnicas auxiliares que facilitan la toma de decisiones en la planeacin:
Mtodos cuantitativos
Investigacin de operaciones:

Metodo simples

Modelo de transporte

Modelo de asignacion

Redes

Simulacin

Modelos de inventarios

Lneas de espera
Tcnicas de ingeniera econmica

Valor presente

Anlisis de recuperacin

Punto de equilibrio

Tasa interna de retorno

Mtodos cualitativos

Delfos

Tormenta de ideas

Tcnicas de juego (dramatizaciones, casos)

Grupos T

Puntos fuertes y puntos dbiles

Cadena de fines y medios

VII.Organizacin
Concepto de organizacin
La palabra organizacin tiene tres acepciones; la primera, etimolgicamente, proviene del
griego organon que significa instrumento; otra se refiere se refiere a la organizacin como
una entidad o grupo social; y otra mas que se refiere a la organizacin como un proceso.
Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtencin de eficiencia que solo es
posible a travs del ordenamiento y coordinacin racional de todos los recursos que forman
parte del grupo social.
Despus de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de organizacin, es necesario
determinar que medidas utilizar para lograr lo que se desea, y de esto se encarga la etapa de
organizacin.
Agustn Reyes Ponce
Organizacin es la estructuracin de las relaciones que deben existir entre las funciones,
niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el
fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados.
Eugenio Sisto Velasco
Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos
creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad
y jerarqua y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades deben existir.
Isaac Guzmn Valdivia
Organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que integran una
empresa con el propsito de obtener el mximo de aprovechamiento posible de los elementos
materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines que la propia empresa persigue.
Joseph L. Massie
La estructura y asociacin por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las
tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos
comunes.
Harold Koontz y Cyril O'Donnell
Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a
cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en
sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa.
Lyndall Urwick
Disposicin y correlacin de las actividades de una empresa.

Mario Sverdlik
Proceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa.
Elementos del concepto
Los elementos bsicos del concepto son:
Estructura. La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que habr
de operar el grupo social, ya que establece la disposicin y la correlacin de funciones,
jerarquas y actividades necesarias para lograr los objetivos
Sistematizacin. Esto se refiere a que todas las actividades y recursos de la empresa deben
de coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.
Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades. Organizar implica la necesidad
de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especializacin.
Jerarqua. La organizacin, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de
responsabilidad dentro de la empresa.
Simplificacin de funciones. Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es establecer los
mtodos ms sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible.
As, podemos decir que la organizacin es el establecimiento de una estructura donde habr
de operar un grupo social, mediante la determinacin de jerarquas y la agrupacin de
actividades, con el fin de obtener el mximo aprovechamiento posible de los recursos y
simplificar las funciones del grupo social.
Existe una red de relaciones personales y sociales, no establecidas ni requeridas por la
organizacin formal pero que se producen espontneamente a medida que las personas se
asocian entre s, se conoce como: organizacin formal.
Importancia

Es de carcter continuo (expansin, contraccin, nuevos productos).

Es un medio que establece la mejor manera de alanzar los objetivos.

Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades

eficientemente, con el mnimo de esfuerzos.

Evita lentitud e ineficiencia.

Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y

responsabilidades.
La estructura debe reflejar los objetivos y planes de la empresa, la autoridad y su ambiente.
Principios de la Organizacin
Hay nueve principios que dan la pauta para establecer una organizacin racional.

Del objetivo
Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la organizacin deben
estar relacionadas con los objetivos y propsitos de la empresa. Esto nos dice que la

existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar los objetivos establecidos y
no se deben hacer gastos innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los
objetivos.

Especializacin
Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a
la realizacin de una sola actividad. El trabajo se llevar a cabo mas fcilmente si se subdivide
en actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras ms especifico y menor sea el
campo de accin de un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza.

Jerarqua
Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de autoridad de los que emane
la comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la
responsabilidad fluyan en lnea clara e ininterrumpida, desde el mas alto ejecutivo hasta el
nivel mas bajo. Este principio establece que la organizacin es una jerarqua.

Paridad de autoridad y responsabilidad

Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe corresponder el grado de
autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. Por ejemplo, no se le puede hacer
responsable de un trabajo a una persona, sino se le otorga la autoridad para poder realizarlo;
y de igual manera, no se le puede dar autoridad a un empleado, sobre determinado trabajo,
sino se le hace responsable por los resultados.

Unidad de mando
Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisin para cada
funcin, debe asignarse un solo jefe; y los subordinados no debern reportar mas de un
superior porque si el empleado recibe ordenes de mas de un solo jefe, esto solo le ocasionara
confusin, ineficiencia y fuga de responsabilidad.

Difusin
Este principio nos dice que las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y
responsabilidad, deben publicarse y ponerse por escrito, a disposicin de todos los miembros
de la empresa que tengan relacin con dicha autoridad y responsabilidad. Por otra parte la
relacin de labores no debe hacerse con demasiado detalle.

Amplitud o tramo de control

Debe haber un limite en cuanto al numero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo,
de manera que este pueda realizar sus funciones con eficiencia. Lyndall Urwick dice que un
gerente no debe ejercer autoridad directa a mas de cinco o seis subordinados, con el fin de
asegurar que no este sobrecargado y pueda, en determinado momento, atender funciones de
mayor importancia.

De la Coordinacin
Siempre debern mantenerse en equilibrio las unidades de una organizacin. El administrador
debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones

Continuidad

La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente.

Problemas para determinar los niveles de la organizacin: Costo, comunicacin, planeacin y
control.
Factores que determinan un tramo eficaz:
(capacidades del supervisor)

Entender rpidamente.

Llevarse bien con los compaeros.

Ganarse la lealtad y el respeto.

Incrementar la habilidad para reducir el tiempo que pasa con los subordinados.
Etapas de la Organizacin
Divisin del trabajo: es la separacin y delimitacin de las actividades con el fin de realizar una
funcin con la mayor precisin, eficiencia y mnimo de esfuerzo, dando lugar a la
especializacin y perfeccionamiento del trabajo.

Jerarquizacin: se refiere a la disposicin de funciones por orden de rango, grado o

importancia.

Departamentalizacin: es la divisin o agrupamiento de las funciones y actividades

en unidades especificas con base en su similitud.

Descripcin de funciones, actividades y responsabilidades: es la recopilacin

ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarias para llevar a
cabo el trabajo de la mejor manera.
Coordinacin: se refiere a sincronizar y armonizar los esfuerzos, las lneas de comunicacin y
autoridad deben ser fluidas y se debe lograr la combinacin y la unidad de esfuerzos bien
integrados y balanceados en el grupo social.
Secuencia de la departamentalizacin

Listar todas las funciones de la empresa.

Clasificarlas.

Agruparlas segn un orden jerrquico.

Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas o departamentos.

Especificar relaciones de autoridad, responsabilidad y obligacin entre las

funciones y los puestos.

Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos.

El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento deben

relacionarse con el tamao y necesidades de la empresa.
Tipos de departamentalizacin

Por proceso o equipo, puede servir de base para crear unidades departamentales, sobre todo
si es menos costoso, ahorra tiempo.
Secuencia, tiene niveles intermedios o inferiores.
Funcional, agrupa las actividades anlogas, segn su funcin primordial.
Por productos, es caracterstica de organizaciones que fabrican diversas lneas de productos,
se hace de acuerdo a un producto o grupo de productos relacionados entre si.
Geogrfica o por territorios, se da en sectores alejados fsicamente y/o cuando el tramo de
operaciones o de personal es muy grande.
Clientes, el inters principal es servir a distintos compradores, empresas comerciales.
Tipologa de la organizacin
Lineal o militar
Esta centralizada en una sola persona y se da en pequeas empresas.
Ventajas:

Mayor facilidad en la toma de decisiones y en su ejecucin.

No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.

La disciplina es fcil de mantener.

Desventajas:

Es rgida e inflexible.

La organizacin depende de hombres clave, provocando trastornos.

No fomenta la especializacin.

Los ejecutivos saturados de trabajo, no realizan funciones de direccin, solamente

son operativos.
Funcional o de Taylor
Consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre,
desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor numero de funciones.
Ventajas:

Mayor especializacin.

Se obtiene la ms alta eficiencia de cada persona.

La divisin del trabajo es planeada.

El trabajo manual se separa del intelectual.

Disminuye la presin sobre un solo jefe.

Desventajas:

Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad.

Se viola el principio de unidad de mando.

Dificultades entre los jefes por no definir la autoridad claramente.

Lineo funcional
Se combinan los dos tipos de organizacin, aprovechando las ventajas y evitando las
desventajas inherentes a cada una.
Conserva de la organizacin lineal o militar la autoridad que se transmite a travs de un solo
jefe. Y de la funcional, la especializacin de cada actividad en una funcin. Este tipo de
organizacin es el mas utilizado en la actualidad.
Staff
Surge como consecuencia de las grandes organizaciones y del avance de la tecnologa,
contar con especialistas capaces de proporcionar informacin experta y de asesora a los
departamentos de lnea.
Ventajas:

Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los
problemas de direccin.

Hace posible el principio de responsabilidad y autoridad, y la especializacin Staff.

Desventajas:

Ha confusin sino son bien definidos los deberes y responsabilidades de la

asesora.
Por comits
Asignarlos diversos asuntos administrativos a un grupo de personas que se renen para
discutir y resolver los problemas que se les encomienden; se da en combinacin con otro tipo
de organizacin. Hay comits directivos, ejecutivos, de vigilancia, consultivos, etc.
Ventajas:

Las soluciones son ms efectivas.

Se comparte la responsabilidad.

Permite que las ideas se fundamenten.

Se aprovecha al mximo la experiencia.

Desventajas:

Las decisiones son lentas.

Es difcil disolverlos.

Los gerentes se desligan de la responsabilidad.

Matricial

Matriz, de Parrilla, de Proyecto o Administracin de producto. Se abandona el principio de

unidad de mando. Requiere de una estructura administrativa slida y de mecanismos
especiales de apoyo.
Ventajas:

Coordina la mejora de productos como los objetivos del departamento.

Propicia la comunicacin interdepartamental entre las funciones y los productos.

Permite cambiar de una tarea a otra.

Favorece el intercambio de experiencias.

Desventajas:

Confusin acerca de quien depende de quien.

Da lugar a la lucha de poder.

Supone perdidas de tiempo.

Resistencia al cambio.
Tcnicas de organizacin
Organigramas
Los organigramas son herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin racional.
Los organigramas se clasifican por:
Su objetivo: Estructurales, Funcionales y Especiales.
Su rea: Generales, Departamentales.
Su contenido: Esquemticos, Analticos.
Los organigramas pueden ser de forma horizontal, vertical, circular y mixta.
Manuales
Son documentos detallados, que contienen en forma ordenada y sistemtica, informacin
acerca de la organizacin de la empresa y pueden ser: de polticas, departamentales, de
bienvenida, de organizacin, de procedimientos, de contenido mltiple, de tcnicas, de
puestos.
Importancia de los manuales

Uniforman y controlan el cumplimiento de funciones.

Delimitan las actividades, responsabilidad y funciones.

Aumentan la eficiencia de los empleados.

Son una fuente de informacin, pues muestran la organizacin de la empresa.

Ayudan a la coordinacin y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad.

Son una base para el mejoramiento de sistemas.

Reduce costos al incrementar la eficiencia.

Anlisis del puesto
Es una tcnica pormenorizada de las labores que se desempean en una unidad de trabajo
especifica e impersonal (puesto), as como las caractersticas, conocimientos y aptitudes que
debe poseer el personal que lo desempea.
El anlisis del puesto tiene como objetivos: mejorar los sistemas de trabajo, delimitar
funciones y responsabilidades, evitar fugas de responsabilidad y autoridad, fundamentar
programas de entrenamiento, retribuir adecuadamente al personal y mejorar la seleccin del
personal.
Descripcin del puesto
Es la determinacin tcnica de lo que el trabajador debe hacer y esta integrada por:
encabezado o identificacin, titulo, ubicacin, instrumental y jerarqua.
Especificacin del puesto
Es la enunciacin precisa de los requisitos que debe satisfacer el trabajador para desempear
el puesto, por ejemplo: escolaridad y conocimientos, requisitos fsicos, legales, mentales y de
personalidad; esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo.
Diagrama o procedimiento de flujo
Es la representacin grafica que muestra la sucesin de los pasos de que consta un
procedimiento.
Ventajas

Mayor simplificacin del trabajo.

Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones.

Mejorar alguna operacin combinndola con otra parte del proceso.

Eliminar demoras.

Una mejor distribucin de la planta.

Tipos de diagramas de procedimiento

Grfica de flujo de operaciones.

Grficas esquemticas de flujo.

Grfica de ubicacin de equipo.

Grfica de flujo de formas.

Secuencia para elaborar un diagrama de procedimiento

Escoger el procedimiento por realizar.

Determinar las tcnicas analticas que habrn de utilizarse.

Analizar el trabajo.

Hacer una lista de la forma como se va a realizar el trabajo.

Establecer el procedimiento ms factible.

Presentar la propuesta.

Prepara instrucciones.

Implantar el nuevo procedimiento.

Observar el procedimiento implantado.

Preparar una gua de logros.

Llevar registros adecuados de realizacin.

Procedimientos
Los procedimientos establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben
seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo.
El mtodo detalla la forma exacta de cmo ejecutar una actividad previamente establecida.
Tanto los procedimientos como los mtodos estn ntimamente ligados. Los primeros
determinan el orden lgico que se debe seguir en una serie de actividades; y los mtodos,
indican como efectuar dichas actividades.
Los procedimientos son importantes porque determinan el orden lgico que deben seguir las
actividades; promueve la eficiencia y especializacin; delimitan responsabilidades y evitan
duplicidades; determinan como deben ejecutarse las actividades, y tambin cuando y quien
debe realizarlas; son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente.
Lineamientos para la implantacin de procedimientos

Previamente a su aplicacin, se capacite al personal.

Sean muy accesibles y fciles de interpretar.

Se representen grficamente.

Que se evite la automatizacin del personal.

Al implantarlos se adecuen a situaciones reales y factibles.

Se revisen peridicamente.

Deben adecuarse a las necesidades y caractersticas de cada rea.

No deben ser demasiado rgidos.

Deben ser estables, los cambios continuos confunden al personal.

La supervisin no debe ser rigorista.

VIII. Direccin

La ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la gua de

los esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin, la comunicacin y la supervisin son
la tarea de la direccin.
Concepto de Direccin
Burt K. Scanlan
Consiste en coordinar el esfuerzo comn de los subordinados, para alcanzar las metas de la
organizacin.
Leonard J. Kazmie
La gua y supervisin de los esfuerzos delos subordinados, para alcanzar las metas de la
organizacin.
Robert B. Buchele
Comprende la influencia interpersonal del administrador a travs de la cual logra que sus
subordinados obtengan los objetivos de la organizacin (mediante la supervisin, la
comunicacin y la motivacin.
Joel J. Lerner y H.A. Baker
Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperacin del esfuerzo de los subordinados,
para obtener altos niveles de productividad mediante la motivacin y la supervisin.
Elementos del concepto
Ejecucin de los planes de acuerdo con a estructura organizacional
Motivacin
Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados
Comunicacin
Supervisin
Alcanzar las metas de la organizacin
Importancia de la direccin

Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la

organizacin.

A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros

de la estructura organizacional

La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y,

consecuentemente, en la productividad.

Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de

organizacin y en la eficacia de los sistemas de control.

A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin

funcione.

Principios de la Direccin
1. De la armona del objetivo la direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de
los objetivos generales de la empresa
2. Impersonalidad de mando Se refiere a que la autoridad y su ejercicio, surgen como una
necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados.
3. De la supervisin directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el
dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que estos se
realicen con mayor facilidad.
4. De la va jerrquica: Postula la importancia de respetar los canales de informacin
establecidos por la organizacin formal , de tal manera que al emitirse una orden sea
transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondiente, con el fin de evitar conflictos.
5. De la resolucin del conflicto: Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan
durante la gestin administrativa a partir del momento en que aparezcan.
6. Aprovechamiento del conflicto: El conflicto es un problema u obstculo que se antepone al
logro de las metas de la organizacin, que ofrece al administrador la posibilidad de visualizar
nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.
Etapas de Direccin
Toma de decisiones
Una decisin es la eleccin de un curso de accin entre varias alternativas y la
responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones. Al tomar
decisiones es necesario:

Definir el problema. Es necesario definir perfectamente cual es el problema que

hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.

Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar

sus componentes, as como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin
de poder determinar posibles alternativas de solucin.

Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor numero, posible de

alternativas de solucin, estudiar sus ventajas y desventajas as como su

factibilidad de implementacin, y los recursos necesarios para llevarlos a cabo. La
evaluacin se lleva a cabo a travs de:

Anlisis de factores tangibles o intangibles.

Anlisis marginal.

Anlisis costo-efectividad.

Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las alternativas, se debe elegir la

ms idnea para las necesidades del sistema, y la que redite mximos beneficios;
adems, seleccionar dos o tres mas para contar con estrategias laterales para
casos fortuitos. Las bases para elegir alternativas pueden ser:

Experiencia.

Experimentacin.

Investigacin.

Definir el problema. Es necesario definir perfectamente cual es el problema que

hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.

Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar

sus componentes, as como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin
de poder determinar posibles alternativas de solucin.

Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor numero, posible de

alternativas de solucin, estudiar sus ventajas y desventajas as como su

factibilidad de implementacin, y los recursos necesarios para llevarlos a cabo. La
evaluacin se lleva a cabo a travs de:

Anlisis de factores tangibles o intangibles.

Anlisis marginal.

Anlisis costo-efectividad.

Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las alternativas, se debe elegir la

ms idnea para las necesidades del sistema, y la que redite mximos beneficios;
adems, seleccionar dos o tres mas para contar con estrategias laterales para
casos fortuitos. Las bases para elegir alternativas pueden ser:

Experiencia.

Experimentacin.

Investigacin.
9. Aplicar la decisin. Es poner en practica la decisin elegida, por lo que se debe contar con
un plan para el desarrollo de la misma. El plan comprender: los recursos, los procedimientos
y los programas necesarios para la implantacin de la decisin.
Integracin
El administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las
decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. Comprende recursos materiales
as como humanos, estos ltimos, son los ms importantes para su ejecucin. Sus reglas son,
que debe estar el hombre adecuado en el puesto adecuado, toda persona debe tener la
provisin de los elementos adecuados para realizar sus funciones, el proceso de induccin
debe ser adecuado.
Motivacin
La motivacin no es un concepto sencillo, surge de diversos impulsos, deseos, necesidades,
anhelos y otras fuerzas. Los administradores motivan cuando proporcionan un ambiente que
induzca a los miembros de la organizacin a contribuir. La cadena de necesidad-deseosatisfaccin en cierta forma se ha simplificado de manera exagerada. Ciertamente con
frecuencia los motivos son opuestos.

Motivar significa mover, conducir, impulsar a la accin. Es la labor ms importante de la

direccin, a la vez que la ms compleja. A travs de ella se logra la ejecucin del trabajo
tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares esperados.
Entre las tcnicas motivacionales especiales se incluyen el uso del dinero, la estimulacin de
la participacin y la mejora de la calidad de vida en el trabajo. El enriquecimiento de los
puestos tiene el propsito de hacer que stos representen un desafo que tenga significado.
Aunque han tenido ciertos xitos, no se pueden pasar por alto algunas limitaciones.
La complejidad de la motivacin requiere de un enfoque de contingencias que tomen en
cuenta los factores ambientales, entre los cuales debe incluirse el clima organizacional.
Comunicacin
La comunicacin es el proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en un grupo
social. La comunicacin en una empresa comprende mltiples interaccionares que abarcan
desde las conversaciones telefnicas informales hasta los sistemas de informacin mas
complicados. Para poner en marcha sus planes se necesitan sistemas de informacin
eficaces; cualquier informacin desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el
rendimiento del grupo.
En la actualidad, la informacin organizacional debe fluir con mayor rapidez. Incluso una breve
suspensin en una lnea de produccin de rpido movimiento puede resultar muy costosa, por
consiguiente es necesario tener una excelente comunicacin para tomar las medidas
correspondientes a una situacin de esta categora.
Para ser eficaz, el administrador necesita la informacin necesaria para llevar a cabo sus
funciones y actividades. Sin embargo, incluso una mirada superficial a los sistemas de
comunicacin muestra que con frecuencia los ejecutivos carecen de informacin vital para la
toma de decisiones.
En una organizacin eficaz la comunicacin fluye en varias direcciones, en forma ascendente,
descendente y cruzada, la combinacin de todas y cada una de estas formas de comunicacin
es lo ideal para la empresa, debido a que es necesario para un funcionamiento eficaz.
Existen varias barreras de la comunicacin, como las mecnicas o fsicas (telfono o
micrfono), las fisiolgicas (sordera o habla), las psicolgicas (celos, envidia, rivalidad,
agresividad, timidez), las semnticas (idioma, trminos tcnicos, trminos cientficos, manera
de emisin) y las socioculturales (origen, educacin, costumbres, religin, ideolgicas).
La comunicacin implcita es la de suponer o dar por hecho que la otra persona conoce
nuestros pensamientos, deseos, necesidades y expectativas.
La comunicacin explcita es dialogar, retroalimentarse, ser emptico y exponer a la otra
persona a la convivencia de establecer ciertos convenios o reglas del juego en la interaccin
cotidiana.
Las formas de comunicacin pueden ser de manera verbal, formal, mmica, gesticular, visual,
audiovisual, escrita o informal.
Las bases para la buena comunicacin son la siguientes, ser emptico (comprender y ponerse
en el lugar del receptor), saber escuchar (mostrar inters, educacin), correcta redaccin e
interpretacin de escritos y convencer o persuadir (ser positivo, claro, verdico y slido.

Supervisin
La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades
se realicen adecuadamente. Este nivel aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores,
aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de
acuerdo con el personal criterio de los autores, se considerar la supervisin, el liderazgo y los
estilos gerenciales como sinnimos, aunque referidos a diversos niveles jerrquicos.
El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante el se
imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos.
En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente estudiadas, y su
importancia radica en que de una supervisin efectiva dependern: la productividad del
personal para lograr los objetivos, la observancia de la comunicacin, la relacin entre jefesubordinado, la correccin de errores y la observancia de la motivacin y del mercado formal
de disciplina.
Liderazgo
Es la influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen voluntaria
y entusiastamente para lograr las metas del grupo.
Componentes del liderazgo:

Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable.

Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de
motivacin en distintos momentos.

Capacidad para inspirar.

Capacidad para actuar de forma tal que desarrolle un ambiente que conduzca a
responder a las motivaciones y fomentarlas.

Delegacin: Es en la delegacin donde se manifiesta claramente la esencia de la

direccin t el ejercicio de la autoridad, ya que si administrar es hacer a travs de
otros, la delegacin es la concesin de autoridad y responsabilidad para actuar.
Sus ventajas, son que permite al directivo dedicarse a las actividades de mas importancia,
comparte responsabilidad, capacita a sus subordinados.
Autoridad
La autoridad es la facultad de que est investida una persona dentro de una organizacin,
para dar rdenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados, para la realizacin de
aquellas acciones que quien las dicta considera apropiadas para el logro de los objetivos del
grupo.
Tipos de autoridad

Formal. Cuando es conferida por la organizacin, la que emana de un superior para

ser ejercida sobre otras personas. Puede ser lineal o funcional; la lineal es cuando
es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo, y la funcional es ejercida por
uno o varios jefes sobre funciones distintas.

Tcnica. Nace de los conocimientos especializados de quien la posee.

Personal. Se origina en la personalidad del individuo.

Delegacin
Es en la delegacin donde se manifiesta claramente la esencia de la direccin t el ejercicio de
la autoridad, ya que si administrar es hacer a travs de otros, la delegacin es la concesin de
autoridad y responsabilidad para actuar.
Sus ventajas, son que permite al directivo dedicarse a las actividades de mas importancia,
comparte responsabilidad, capacita a sus subordinados.
Mando
El ejercicio del mando asume dos formas, las ordenes, que son el ejercicio de autoridad a
travs de la cual un supervisor transmite a un subordinado la indicacin de que una actividad
debe ser realizada y las instrucciones, son las normas que habrn de observarse en
situaciones de carcter repetitivo, los medio ms convenientes de transmitirlas son circulares
o instructivos.
Teoras motivacionales
Abraham Maslow
En 1943 Maslow public su teora sobre la motivacin humana, en la cual sostiene que las
necesidades son el motor del hombre. Con base en sus teoras, jerarquiz dichas
necesidades en el siguiente orden de importancia:
1. El primer motivo por el que el hombre acta son las exigencias psicolgicas a las que llam
necesidades bsicas o fisiolgicas, es decir, las relacionadas con la conservacin de la vida:
comer, dormir, sexo, etctera.
2. Una vez que el hombre ha satisfecho dichas necesidades, tiene necesidad de seguridad
para cubrir contingencias futuras de los que dependen de l.
3. En tercer lugar el hombre tiene necesidad de relaciones sociales ( amor de y para los
dems). Aqu se colocan las necesidades sociales o de estima.
4. En cuarto lugar el ser humano tiene necesidad de autoestima (de amor propio, tener una
buena imagen de s, aceptarse a s mismo).
5. Por ltimo el ser humano requiere trascender en su vida, es decir, tiene necesidad de
autorrealizacin.
Chris Argyris
En su libro personality and organization, sostiene que el hombre ha sido educado en
occidente con criterios distintos de los que las organizaciones exigen. Hay, por lo tanto, un
desajuste en el comportamiento humano.
Frederick Herzberg
En 1965 F. Herzberg public sus investigaciones conocidas como Las motivaciones y los
factores higinicos, en donde, adems de la teora dual sostiene que los factores motivadores
dan satisfaccin cuando aparecen y no producen insatisfaccin cuando desaparecen.

Los factores higinicos, en cambio, no dan satisfaccin al presentarse, pero producen

insatisfaccin cuando desaparecen. Por esto yo los llamo saludables, cuando existen solo dan
salud, pero esta no se aprecia hasta que se pierde.
David C. McClelland
Esta teora aparece en 1962, apoyndose en la de Max Weber, quien sostiene que el
desarrollo de los pases industrializados se deba a factores culturales, entre los cuales
destacaba la tica protestante. McClelland afirma que los factores que motivan al hombre son
grupales y culturales. Sostiene que hay tres tipos de factores: el de realizacin, el de afiliacin
y el de poder.
Douglas McGregor
Douglas McGregor es sin duda, otro de los grandes pilares de la teora moderna de la
administracin, por sus importantes estudios y conclusiones sobre el comportamiento humano
dentro de las organizaciones.
De origen estadounidense y con formacin profesional como psiclogo industrial, se desarroll
en la docencia y la investigacin. Realiz sus estudios en Harvard, donde ms tarde fue
profesor de sicologa y de administracin industrial. Tambin ense en el MIT.
McGregor escribi diversas obras entre las que destacan, el aspecto humano de la empresa,
el administrador profesional, y mando y motivacin. Una buena parte de su pensamiento y
obra es fundamento de muchas tcnicas actuales de direccin.
Sus aportaciones a la administracin son sus filosofas de direccin, la cual se divide en dos
partes, la primera se basa en la teora de Max Weber de los valores y las acciones y la
segunda se basa en la pirmide de motivaciones de Maslow.
McGregor nos habla de la teora x la cual nos dice que la gerencia es responsable de la
organizacin de los elementos de una empresa productiva, nos dice que debe haber respeto
por las personas que laboran en la empresa, la gerencia debe motivar y apoyar a las personas
para que tengan un mejor desarrollo.
McGregor adems nos habla de una teora y la cual nos habla de que los supervisores de
las empresas crearan un ambiente propicio para que los empleados aporten todo a la
organizacin, fomentarn la toma de decisiones y darn mas libertad de accin a los
subordinados.
Strauss y Sayles
Ellos desarrollaron una tesis intermedia que denominaron z, basada en la escuela de
relaciones humanas. McMurray, refrindose a esta teora la denomin, la autocracia
benevolente.
Esta teora nos dice que se deben elogiar los trabajos correctamente realizados, se debe
mantener a los empleados de las razones de todas y cada una de las ordenes, se debe
estimular el ego de los subordinados, se debe establecer el espritu de ser una gran familia,
pagara buenos salario y centralizar la toma de decisiones.
Rensis Likert

Sus principales obras son, New patterns of managment, The human organization y New
ways of managing conflicts. A partir de 1946 Likert, psiclogo norteamericano, realizo una
serie de investigaciones para la universidad de Michigan, pretendiendo explicar el liderazgo.
Despus de varios estudios Likert concluy que los supervisores que se orientaban hacia un
mayor inters por sus subordinados ms que por la tarea, eran superiores en productividad.
Likert con ayuda de su esposa propusieron los siguientes factores para el estudio del
ambiente en las organizaciones, flujo de comunicacin, prctica de toma de decisiones,
inters por las personas, influencia en el departamento, excelencia tecnolgica y motivacin.
IX.Control
Concepto de control
Burt K. Scanlan
El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes
establecidos.
Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet
Es la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos
objetivos.
George R. Terry
El proceso para determinar lo que se esta llevando a cabo, valorizndolo y si es necesario,
aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo
planeado.
Henry Fayol
Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones
emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores
para poder rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
Elementos del concepto
Relacin con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que
se establecen en la plantacin.
Medicin. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control es descubrir las diferencias
que se presentan entre la ejecucin y la planeacin.
Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los errores.
Importancia del Control

Establece medidas para corregir las actividades, para que se alcancen los planes
exitosamente.

Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos.

Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones,

para que no se vuelvan a presentar en el futuro.
Principios del Control
1. Equilibrio. A cada grupo o delegacin conferido debe proporcionrsele el grado de control
correspondiente.
2. De los objetivos. Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, el control es
un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos.
3. De la oportunidad. El control para que sea eficaz , necesita ser oportuno, debe aplicarse
antes de que se efectu el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas con
anticipacin.
4. De las desviaciones. Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con
los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las
causas que las originaron, para poder tomar las medidas necesarias para evitarlas en el
futuro.
5. Costeabilidad. El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este
represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que este reporte.
6. De excepcin. El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o
representativas, a fin de reducir costos y tiempo.
7. De la funcin controlada. La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la
funcin controlada, ya que pierde efectividad el control. Una persona o la funcin que realiza
el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.
Etapas del Control
Establecimiento de estndares
Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, gua o
patrn con base en el cual se efecta el control. Los estndares representan el estado de
ejecucin deseado, no son ms que los objetivos definidos de la organizacin.
Tipos de estndares:
En cuanto al mtodo

Estadsticos

Por apreciacin

Tcnicamente elaborados
Cuantitativos

Fsicos

De costo

De capital

De ingreso

de programas
Cualitativos.

Evaluacin de la actuacin

Curvas de comportamiento

Perfiles
Medicin de resultados
Consiste en medir la ejecucin y los resultados, mediante la aplicacin de unidades de medida
que deben ser definidas de acuerdo con los estndares. Esta etapa se vale primordialmente
de los sistemas de informacin; por lo tanto la efectividad del proceso de control depender
directamente de la informacin recibida, misma que debe ser oportuna (a tiempo), confiable
(exacta), valida (que mida realmente el fenmeno que intenta medir), con unidades de
medicin apropiadas, y fluida ya que debe estar en los canales adecuados de comunicacin.
Una vez efectuada la medicin y obtenida esta informacin, ser necesario comparar los
resultados medidos en relacin con los estndares preestablecidos, determinndose as las
desviaciones, mismas que debern reportarse inmediatamente.
Correccin
La utilidad concreta y tangible del control esta en la accin correctiva para integrar las
desviaciones en relacin con los estndares.
El tomar accin correctiva es una funcin de carcter ejecutivo, no obstante antes de iniciarla,
es de vital importancia reconocer si la desviacin es un sntoma o una causa. El
establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentacin.
Retroalimentacin
Esta etapa es bsica en el proceso de control, ya que a travs del proceso de
retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del
tiempo.
De la calidad de la informacin depender el grado y rapidez con que se retroalimente el
sistema.
Implantacin de un sistema de control
Antes de establecer un sistema de control se requiere:

Contar con objetivos y estndares que sean estables.

Que el personal clave comprenda y este de acuerdo con los controles.

Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relacin con los
objetivos.

Evaluar la efectividad de los controles: eliminando aquellos que no sirven,

simplificndolos y combinndolos para perfeccionarlos.
X. Conclusiones

Todo esto engloba lo que es la Administracin y sus funciones fundamentales, la

planeacin que determina los objetivos y los cursos de accin que van ha seguirse; la
organizacin que distribuye el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y
conocer las relaciones necesarias; la direccin la cual gua a los miembros del grupo para que
lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo y el control de las actividades
que conformen con los planes.
En conclusin la Administracin es una actividad que logra combinar todos los esfuerzos
tcnico, humanos y de personalidad que convierte los recursos humanos y fsicos
desorganizados en recursos tiles y efectivos. Es la ms retadora, amplia, exigente, crucial y
sutil de todas las actividades humanas.
Y es por consiguiente ciencia y arte: ciencia para poner en claro la teora de las relaciones
sociales, y arte cuando tiene por objeto la prctica de esta teora para la aplicacin de estas
leyes.
La interdependencia que existe entre ciencia, tecnologa y administracin es cuestin que en
la actualidad nadie pone en duda; sobre todo si se considera que la actividad administrativa en
resumen consiste en coordinar esfuerzos individuales para lograr un propsito comn que en
forma aislada no sera posible alcanzar. Esto significa que a la administracin le corresponde
establecer y operar los mecanismos y sistemas que permiten el mejor aprovechamiento de los
resultados de la ciencia y la tecnologa a fin de aplicarlos al desarrollo de las fuerzas
productivas y a la generacin de satisfactores.
XI. Bibliografa
Lourdes, Munch. Fundamentos de administracin.
Koontz, Harold. Administracin moderna. 5. Edicin. Mc Graw Hill.
44
http://html.rincondelvago.com/planeacion-organizacion-direccion-y-control.html

Importancia de la Administracin Segn Josseph I Massie

CONCEPTO DE ADMINISTRACION:
La administracion es una actividad inherente a cualquier grupo social. A partir de
esto es posible conceptualizar la administracion, en una forma muy simple,
como:

"El esfuerzo coordinado de un

grupo social para optener un fin
con la mayor eficiencia y el menor
esfuerzo posible"
Comunmente se dice que adminitracion es hacer algo a travez de otros, sin
emvargo es combenienteemitir una definicion de la administracion como
diciplina , para tener un concepto mas formal de la misma.
Inicialmente se analizaran las definiciones de los tratadistas mas prestigiados, asi
como de los mas recientes, a fin de concluir con la definicion propia de los
autores.
Henry Sisk y Mario Sverdlik: Es la coordinacion de todos los recursos a traves
del proseso de planeacon, direccion y control, a fin de llegar a los objetivos
establecidos.
Robert F. Buchele : El proseso de trabajar con y a traves de otras personas a fin de

lograr los objetivos de una organizacion formal.

Harold koontz y Cyrill O'Donell: es la direccion de un organismo social y su

efectividad en alcanzar los objetivos .

Issac Guzman Valdivia: es la direccion eficaz de las actividades y la colaboracion

de otras personas para obtener determinados resultados.

George R Terry: Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el
esfuerzo ajeno.
American Management Assotiation: Es la actividad por la cual se obtienen
determinados resultados a travez del esfuerzo y la cooperacion de otros.
Jose A Fernandez Arena: Es una ciencia social que persigue la satisfaccion de
objetivos institucionales por medio de una estructura y atrvez del ezfuerzo
humano coordinado.
Joseph L Massie: Metodo por el cual un grupo en cooperacion dirige sus acciones

hacia metas comunes.

ELEMENTOS DEL CONCEPTO:

Si se analiza detenidamente las anteriores definiciones, se puede observar que
todos los autores concuerdan, de una u otra manera, que el concepto de
administracion esta formado por los sig elementos:
1. Objetivo: Esta enfocada o optener fines o resultados.
2. Eficacia: Lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos del
producto o servicio en terminos de cantidad y tiempo.
3. Eficiencia: Lograr los objetivos garantizando los recursos disponibles al
minimo costo y con la maxima calidad
4. Grupo social: Es nesesario que se de dentro de un grupo social.
5. Coordinacion de recursos: Combinar, sistematizar y analizar los diferentes
recursos que intervienen en el logro de un bien comun
6. Producctividad : Es la relacion entre la cantidad de insumos nesesarios
para producir un dterminado bien o servicio.
Con los anteriores elementos es posible emitir una definicion integral de la
administracion.

"Proseso cuyo objeto es la

coordinacion eficaz y eficiente de
los recursos de un grupo social
para lograr sus objetivos con la
maxima productividad"
CARACTERISTICAS:
La administracion posee ciertas caracteristicas inherentes que la diferencian de
otras diciplinas.

a. Universalidad: Existe en cualquier grupo social y es suceptible de

aplicarse lo mismo en una empresa industrial que: en el ejercito, en un
hospital, en un evento deportivo, etc.
b. Valor instrumental: La administracion resulta ser un medio para lograr un
fin y no un fin en si misma.
c. Unidad temporal: Es un proseso dinamico en el que todas sus partes
existen simultaneamente.
d. Amplitud de ejercicio: Se aplica en todos los niveles o supsistemas de una
organizacion.
e. Especificidad: Tiene caracteristicas propias que le proporcionan su
caracter espacifico.
f. Interdiciplinarieda: La administracion es a fin de a todas aquellas ciencias
y tecnicas relacionadas con la eficienca en el trabajo.
g. Flexibilidad: Los principios administrativos se adaptan a las nesesidades
propias de cada grup social en donde se aplica.

IMPORTANCIA:

Despues de haber estudiado sus caracteristicas, resulta innegable la gran

trasendencia que tiene la administracion en la vida del hombre.
1. Esta es impresindible para el adecuado funcionamiento de cualquier
organizacion
2. Simplifica el trabajo al establecer principios
3. La productividad y eficiencia de cualquier empresa estan en relacion
directa con la aplicacion de una buena administracion
4. A travez de sus principios la administracion contribuye al bnienestar de la
comunidad

SU CARACTER : CIENCIA, TECNICA, ARTE

Muchas divergencias han originado la determinacion del caracter que desempea
la administracion dentro del conocimiento humano.
Es decir si debe ser considerada ciencia, tecnica o arte
Existen tantas opiniones al respecto como tratadistas en la materia, y aun no hay
un criterio unificado.

CIENCIAS Y TECNICAS AUXILIARES DE LA

ADMINISTRACION:
La administracion al ser interdiciplinaria, se fundamenta y relaciona con diversas
ciencias y tecnicas.
Ciencias sociales:
Son aquellas cuyo opjetivo y metodo no se aplican a la naturaleza si no a los
fenomenos sociales. La administracion cuyo caracter es eminentemente social,
relaciona y utiliza conocimientos de ciencias sociales, tales como:
a. Sociologia: Ciencia que estudia el fenomeno social, la sociedad y la
dinamica de su estructura.
b. Psicologia: Estudia los fenomenos de la mente humana, sus facultades,
comportamiento y operaciones.

c. Derecho: Es el conjunto de ordenamientos juridicos que rige a la sociedad

d. Economia: Estudia las leyes y relaciones que tienen los hombres en la
produccion, distribucion y consumo de los vienes y servicios
e. Antropologia: Es la ciencia cuyo objeto de estudio es el hombre
Ciencias exactas:
Ciencias exactas son aquellas que solo admiten hechos rigurosamente
demostrables:
a. Matematicas: No existe una definicion de esta ciencia pero es indiscutible
que ha permitido grandes avanses en la administracion, principalmente en
las etapas de planeacion y control
Diciplinas tecnicas:
Comprenden un cuerpo o conjunto de conocimientos que aun no se
hanconformado como ciencia pero que utilizan amplios fundamentos cientificos:
a. Ingenieria industrial: Conjunto de conocimientos cuyo objetivo es el
optimo aprovechamiento de los recursos del area productiva
b. Contabilidad: Se utiliza para registrar y clasificar los movimientos
financieros de una empresa.
c. Ergonomia: Estudia la interrelacion existente entre las maquinas
instrumentos, ambiente de trabajo y el hombre.
d. Cibernetica: La ciencia de la informacion y del control , en el hombre y en
la maquina
http://galeon.com/anime756/concepto1.html
Importancia de la Administracin Segn Gerorge r Terry

http://www.monografias.com/trabajos13/caser/caser.shtml