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Para prosperar hoy en da en los negocios hay que ser fuerte, inteligente,
competitivo, resistente, tenaz e intrpido sin duda debemos siempre estar preparado para
enfrentar estos desafos. A continuacin veremos la importancia del poder en las
organizaciones contemporneas y de qu manera puede afectar el camino de las mismas,
partiendo desde diferentes conceptos de poder y algunas caractersticas que nos llevarn a
entenderlo. Se abordan los diferentes tipos de poder dependiendo del tipo de liderazgo o
direccin que abordan las personas y las repercusiones que este tiene directamente en el
personal. Se detalla el poder como una habilidad principal de los gerentes y los beneficios
de su adecuada utilizacin, tambin se abordan los 4 modelos fundamentales utilizados para
analizar el poder en las empresas y se describe la relacin entre los conceptos de poder,
autoridad y jerarqua.
Los recursos: Son todos aquellos objetos o eventos que resultan tiles o valiosos para un
sujeto o un grupo. En medida del control que se tenga de estos recursos se constituir las
bases del poder.
La dependencia: El valor del poder de los recursos solo est garantizado si el sujeto o
grupo que aspira a conseguirlos tiene tambin una elevada dependencia de ellos y no tiene
otras alternativas disponibles.
Las alternativas: La existencia de soluciones alternativas disminuir la dependencia de los
recursos controlados.
Tipos de poder.
El poder dentro de las organizaciones y llevado a cabo dependiendo el tipo de
direccin de la misma se puede clasificar en 5 tipos.
1. Poder de premio.
Los gerentes poseen este tipo de poder cuando los subordinados los consideran
capaces de proporcionarles algo que satisface un deseo personal. Si se complace al jefe los
beneficios pueden ser: incrementos salariales, promociones, y otras formas de ingresos
psicolgicos intangibles como los sentimientos de orgullo, de apoyo y pertenencia. En
estos casos el jefe tiene poder de premios.
2. Poder coercitivo.
El gerente, a quien se considera autorizado para infligir castigo que puede bloquear
la satisfaccin de una necesidad, tiene esta clase de poder. La capacidad de asignar tareas
molestas, bloquear las promociones y otros beneficios, avergonzar y hostilizar en otra
forma a los subordinados constituye una modalidad del poder de ejercer coaccin.
3. Poder legtimo.
En este caso a los gerentes se les considera con el derecho de ejercer la autoridad
porque esta es propia de su posicin y muestran cierta diferencia que puede denominarse
poder legtimo. Mary Parker Follett seal que los gerentes deben aumentar su influencia y
no causarn resentimiento ni oposicin, si limitan sus directrices a los subordinados en
cosas relacionadas lgicamente con la realizacin del trabajo. A esto le llamo obedecer la
ley de la situacin.
4. Poder de referente.
|En este poder se presentan los gerentes cuyos subordinados se identifican con ellos
o los imitan poseen lo que se llama poder referente. Los ejecutivos cuya conducta
muestra competencia, equidad, honradez, y otras virtudes pueden ser modelos de papeles
para sus subalternos. Cuando los gerentes son atractivos en esta forma, modelan cualidades
con las cuales los subalternos desean identificarse. Se convierten en una clase de estndar a
partir del cual estos ltimos pueden medir su propio desarrollo.
5. Poder de experto.
Los directivos cuyos subordinados los ven como personas con conocimientos que
puedan ayudarles a satisfacer sus necesidades, poseen esta clase de poder. Cuando los
subordinados piensan que su superior cuenta con informacin y habilidad para mejorar la
eficiencia de los subalternos y su crecimiento, aumenta la propensin a aceptar las
instrucciones que reflejan dicha peripecia. (Hampton, 1989).
Un buen lder o directivo debe combinar de manera interactiva los diferentes tipos de poder
dependiendo de la situacin a la que se someta. Cada uno de los tipos de poder presenta
diferentes repercusiones sobre el rendimiento y satisfaccin de los empleados.
1. El poder del experto es la base ms fuerte y consistentemente relacionada con un
desempeo eficaz.
2. El poder referente tiende a estar positivamente relacionado con diferencias en el
desempeo y no logra incrementarlo por encima de sus niveles medios o aceptables.
est junto con la coordinacin, cumple una funcin de control y por tanto impone
responsabilidades del individuo ante aquellos que poseen autoridad.
La jerarqua de autoridad tiene 2 caractersticas bsicas.
- La asimetra.
La asimetra significa que si la organizacin establece que A tiene autoridad sobre
B, este no tiene sobre A.
- La transitividad.
La transitividad significa que si A tiene autoridad sobre B y B tiene sobre C y D, A
tiene sobre C y D.
La jerarqua de autoridad se disea considerando 3 aspectos fundamentales:
1. Cadena de mando:
La cadena de mando es un conjunto interconectado e indivisible de relaciones de
subordinacin que abarcan desde la parte superior de una organizacin hasta sus niveles
ms bajos. Cada nivel de la estructura, desde el ms bajo hasta el ms alto, es responsable
ante un superior. Al hacer que cada individuo sea responsable ante algn superior, la
cadena de mando opera para juzgar el desempeo de todos conforme a las expectativas de
un superior. El efecto de ello es lograr la coordinacin entre niveles.
2. Unidad de mando.
La unidad de mando est fundamentada en que cada subordinado es responsable
ante un solo superior. Si a un subordinado se le exige obedecer a dos ms a la vez se
encontrar con rdenes e instrucciones contradictorias y por ello tal vez no cumpla con
ellas en forma satisfactoria y hasta puede sentir una fuerte tensin.
3. Tramo de control.
El tramo de control es la cantidad de subordinados que un administrador puede
dirigir en forma eficaz y eficiente. Cuando se menciona eficaz se refiere al logro de las
metas o hacer lo que se tiene que hacer y eficiente a la optimizacin de los recursos y hacer
las cosas bien. Existe un lmite en cuanto al nmero de personas que un administrador
puede supervisar sin embargo este lmite vara segn diferentes situaciones.
Existen 2 tipos de tramo de control:
a. Tramo de control estrecho: En el cual las personas con las que se interacta
estn muy dispersas incluso en diferentes localidades geogrficas, el trabajo de estas
es muy complejo y se requiere de mucha supervisin surgen muchos problemas en
los que se necesita una supervisin muy cercana.
b. Tramo de control amplio: En el cual la gente est muy cerca quizs todos
dentro de la misma rea, el trabajo es de rutina y sencillo, la supervisin es poca
pues los trabajadores estn capacitados para realizar su trabajo.
El tipo de tramo de control ms indicado segn Henry Fayol (1951) es un tramo de
control pequeo, cualquiera que sea su posicin, un hombre solo tiene que mandar un
nmero pequeo de subalternos directos por lo general menos de 6 con excepcin de un
capataz, quien teniendo a su cargo una operacin muy simple, manda directamente a 20 o
30 hombres. A medida que un directivo ascienda por la estructura organizacional, tendr
que enfrentarse a una mayor complejidad, variedad y mala estructuracin de los problemas,
por lo que estos tendrn que contar con un tramo de control pequeo con respecto de los del
nivel de mandos medios y asimismo estos ejecutivos requerirn un alcance ms corto con
respecto de los subsiguientes en los niveles jerrquicos. (Coulter, 2000 Sexta Edicin).
Les dejo la siguiente reflexin de A. Bartlett Giamatti presidente de la Universidad de Yale
y delegado de la Liga Mayor de Beisbol de EE.UU." Mucho ms all de concebir que el
poder consiste en parte del conocimiento de cuando no se utiliza todo el poder que uno
tiene quien sabe cmo contener y liberar en forma efectiva el poder...encuentra que el poder
fluye de regreso a l"