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LIDERAZGO

Tema 1: Poder e influencia

Para prosperar hoy en da en los negocios hay que ser fuerte, inteligente,
competitivo, resistente, tenaz e intrpido sin duda debemos siempre estar preparado para
enfrentar estos desafos. A continuacin veremos la importancia del poder en las
organizaciones contemporneas y de qu manera puede afectar el camino de las mismas,
partiendo desde diferentes conceptos de poder y algunas caractersticas que nos llevarn a
entenderlo. Se abordan los diferentes tipos de poder dependiendo del tipo de liderazgo o
direccin que abordan las personas y las repercusiones que este tiene directamente en el
personal. Se detalla el poder como una habilidad principal de los gerentes y los beneficios
de su adecuada utilizacin, tambin se abordan los 4 modelos fundamentales utilizados para
analizar el poder en las empresas y se describe la relacin entre los conceptos de poder,
autoridad y jerarqua.

El poder en las organizaciones.


Todas las empresas persiguen objetivos, metas y tienen planes que cumplir, para
ello es necesario que utilicen un sistema de coordinacin y control basado en el poder y la
autoridad que representa cada puesto de la compaa. Dentro de la organizacin se
presentan diferentes situaciones que necesitan del control y regulacin del comportamiento
de los individuos dentro de la misma. Pero qu tipo de control basado en el poder se debe
implementar? , Cmo se debe conducir dentro de la organizacin? y cmo hacer para que
el control sea en beneficio de los planes organizacionales y no se caiga en el abuso de este.
Empezaremos por definir el trmino poder:

- Segn Max Weber es la probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una


relacin social, an contra toda resistencia, y cualquiera sea el fundamento de esa
probabilidad.
- Segn Parsons, el concepto de poder se usa para referirse a la capacidad de una
persona o grupo, para imponer de forma recurrente su voluntad sobre otros.
- Conceptos generales conciben la palabra poder como: La facultad para hacer algo, la
capacidad de provocar ciertos efectos, el estar capacitado, reunir las condiciones, para
hacer lo que decimos.
- Desde el punto de vista de poder dentro de la organizacin podemos hacer referencia a las
palabras de Henry Mintzberg quien concibe el poder como la capacidad de influir sobre
el comportamiento de los agentes en la organizacin.
Algunas caractersticas para el entendimiento del poder son:
- El poder es concebido como la base del liderazgo: Es la manera que tiene un lder para
ejercer su influencia en los dems.
- El poder no es lo mismo que la autoridad: La autoridad la delega el puesto de un nivel
superior.
- El poder es ganado y obtenido por los lderes en base a su personalidad, actividad y las
situaciones en las que opera.
- El poder difiere tambin en funcin de su extensin, es decir, del nmero de personas o
grupos sobre los que se ejerce.
- El rango del poder, hace referencia al rango de respuesta d B sobre la que A ejerce poder.

Las bases y tipos de poder


Las bases del poder segn Lawles son 3 elementos importantes a considerar:
1. Los recursos.
2. La dependencia.
3. Las alternativas.

Los recursos: Son todos aquellos objetos o eventos que resultan tiles o valiosos para un
sujeto o un grupo. En medida del control que se tenga de estos recursos se constituir las
bases del poder.
La dependencia: El valor del poder de los recursos solo est garantizado si el sujeto o
grupo que aspira a conseguirlos tiene tambin una elevada dependencia de ellos y no tiene
otras alternativas disponibles.
Las alternativas: La existencia de soluciones alternativas disminuir la dependencia de los
recursos controlados.

Tipos de poder.
El poder dentro de las organizaciones y llevado a cabo dependiendo el tipo de
direccin de la misma se puede clasificar en 5 tipos.
1. Poder de premio.
Los gerentes poseen este tipo de poder cuando los subordinados los consideran
capaces de proporcionarles algo que satisface un deseo personal. Si se complace al jefe los
beneficios pueden ser: incrementos salariales, promociones, y otras formas de ingresos
psicolgicos intangibles como los sentimientos de orgullo, de apoyo y pertenencia. En
estos casos el jefe tiene poder de premios.
2. Poder coercitivo.
El gerente, a quien se considera autorizado para infligir castigo que puede bloquear
la satisfaccin de una necesidad, tiene esta clase de poder. La capacidad de asignar tareas
molestas, bloquear las promociones y otros beneficios, avergonzar y hostilizar en otra
forma a los subordinados constituye una modalidad del poder de ejercer coaccin.

3. Poder legtimo.
En este caso a los gerentes se les considera con el derecho de ejercer la autoridad
porque esta es propia de su posicin y muestran cierta diferencia que puede denominarse
poder legtimo. Mary Parker Follett seal que los gerentes deben aumentar su influencia y
no causarn resentimiento ni oposicin, si limitan sus directrices a los subordinados en
cosas relacionadas lgicamente con la realizacin del trabajo. A esto le llamo obedecer la
ley de la situacin.
4. Poder de referente.
|En este poder se presentan los gerentes cuyos subordinados se identifican con ellos
o los imitan poseen lo que se llama poder referente. Los ejecutivos cuya conducta
muestra competencia, equidad, honradez, y otras virtudes pueden ser modelos de papeles
para sus subalternos. Cuando los gerentes son atractivos en esta forma, modelan cualidades
con las cuales los subalternos desean identificarse. Se convierten en una clase de estndar a
partir del cual estos ltimos pueden medir su propio desarrollo.
5. Poder de experto.
Los directivos cuyos subordinados los ven como personas con conocimientos que
puedan ayudarles a satisfacer sus necesidades, poseen esta clase de poder. Cuando los
subordinados piensan que su superior cuenta con informacin y habilidad para mejorar la
eficiencia de los subalternos y su crecimiento, aumenta la propensin a aceptar las
instrucciones que reflejan dicha peripecia. (Hampton, 1989).
Un buen lder o directivo debe combinar de manera interactiva los diferentes tipos de poder
dependiendo de la situacin a la que se someta. Cada uno de los tipos de poder presenta
diferentes repercusiones sobre el rendimiento y satisfaccin de los empleados.
1. El poder del experto es la base ms fuerte y consistentemente relacionada con un
desempeo eficaz.
2. El poder referente tiende a estar positivamente relacionado con diferencias en el
desempeo y no logra incrementarlo por encima de sus niveles medios o aceptables.

3. El poder legtimo no parece estar relacionado con diferencias en el desempeo y no


logra incrementarlo por encima de sus niveles medios o aceptables.
4. El empleo del poder coercitivo tiene una relacin inversa significativa con el
desempeo.
5. Los poderes de referente, legtimo y el experto, producen un acatamiento externo e
interno por parte de los subordinados, mientras que el poder basado en las recompensas o
en los castigos solo produce acatamiento externo.
El poder puede ser en beneficio en contra de la organizacin dependiendo la
situacin y el fin con el que sea realizado. Mc Clelland identific dos caras al poder la
positiva y la negativa:
1. La cara negativa. Se caracteriza por una necesidad primitiva no socializada de ejercer
un dominio sobre otros. Busca el dominio y control de los dems.
2. La cara positiva. Pretende permitir que los dems alcancen sus propias metas al igual
que la persona que tiene el poder. Busca delegar el poder en el yo y los otros.

El poder como una habilidad de los lderes:


Ganar poder e influencia es una de las cuatro habilidades interpersonales principales
que deben desarrollar los que dirigen. Whetten y Cameron. Cuando esta habilidad es
desarrollada se obtienen mltiples beneficios entre los cuales se destacan:
- Mejorar el poder personal y posicional.
- Utilizar la influencia para estimular un trabajo excepcional.
- Neutralizar los intentos de utilizar mtodos de influencia inapropiados.
- Mejorar el comportamiento y resultados de otros.
El poder es un elemento primordial en el papel de los gerentes y una herramienta
que los puede beneficiar o de lo contrario afectar en el desempeo de sus subordinados.
Rosabeth Moss Kanter revel que los subordinados tienen tendencia a sentir que gozan de
un estatus superior y una moral ms elevada en la organizacin cuando perciben que su jefe

tiene una influencia considerable. Cuando perciben lo contrario, se debilita la efectividad y


la moral de trabajo. Algunos beneficios identificados por Moss Kanter que tienen que ver
con la influencia en el poder de los lderes son:
- Intercede favorablemente en beneficio de otros que estn en problemas en la organizacin.
- Consiguen una ubicacin deseable para subordinados talentosos.
- Obtienen aprobacin de partidas de gastos que rebasen el presupuesto.
- Consiguen acceso rpido a los niveles superiores de decisin.
- Logran incorporar temas de su inters en agendas de reuniones importantes.
- Mantienen contacto regular y frecuente con el nivel superior de los que deciden.
- Consiguen con anticipacin informacin sobre cambios en polticas y decisiones.

Modelos para analizar el poder.


Para el anlisis del poder dentro de una organizacin existen 4 modelos
fundamentales propuestos por Judith Gordon que se describirn a continuacin.
1. Poder y dependencia.
Este modelo concibe el poder, como expresin de la dependencia entre las personas
es decir; Si A tiene algo de lo que depende B, entonces tiene poder sobre este ltimo.
2. El poder como factor de intercambio.
En este modelo se considera que el poder es ms bien una propiedad general de una
relacin social y no un mecanismo de "defensa contra la dependencia". Lo considera como
un proceso de intercambio, en el cual, la persona que domina algunos servicios que
necesitan otros, los intercambia por el cumplimiento (obtencin) de lo que necesitan. Las
personas o grupos desarrollan una red de intercambios sociales que les ayuda a negociar la
asignacin de recursos valiosos.

3. El poder como una necesidad individual o rasgo de la personalidad.


Considera el poder como una preferencia de algunas personas por ejercer influencia
y control sobre otras. La personalidad de cada cual influye sobre la forma en que la persona
ejerce el poder y la influencia.
4. El poder como recurso compartido. (Empowerment)
Un modelo como el "empowerment", afirma que las personas y organizaciones
pueden adquirir ms poder si lo comparten con otros. Los trabajadores que han recibido
ms poder (preparacin y autoridad), se sienten ms comprometidos, tienen mayor
satisfaccin en su trabajo y es ms probable que apoyen las metas organizacionales.

Poder, autoridad y jerarqua.


Autoridad.
Segn Hampton en su libro Administracin la autoridad se puede concebir desde
2 perspectivas, el concepto clsico el cual se refiere al derecho de dirigir las actividades de
otros. Los gerentes, en virtud de su posicin y responsabilidad, reciben el derecho de dirigir
las actividades laborales de sus subordinados.
El segundo concepto de autoridad tambin llamado concepto de aceptacin, designa
las decisiones tomadas por los empleados para cumplir las instrucciones dadas por los
gerentes. Los que desempean papeles de subordinados imparten la autoridad a las
directrices de los superiores si optan por obedecerlas.
Jerarqua de autoridad.
Dentro de la tarea coordinar las organizaciones los gerentes emplean un sistema de
autoridad, para esto se establece una jerarqua dentro de la organizacin, con ello se
pretende establecer una clasificacin que ordene qu puestos realizan determinadas
actividades y qu relaciones de subordinacin habrn de existir. El objetivo de la jerarqua
de autoridad es canalizar la direccin de las actividades e interacciones de los empleados,

est junto con la coordinacin, cumple una funcin de control y por tanto impone
responsabilidades del individuo ante aquellos que poseen autoridad.
La jerarqua de autoridad tiene 2 caractersticas bsicas.
- La asimetra.
La asimetra significa que si la organizacin establece que A tiene autoridad sobre
B, este no tiene sobre A.
- La transitividad.
La transitividad significa que si A tiene autoridad sobre B y B tiene sobre C y D, A
tiene sobre C y D.
La jerarqua de autoridad se disea considerando 3 aspectos fundamentales:

1. Cadena de mando:
La cadena de mando es un conjunto interconectado e indivisible de relaciones de
subordinacin que abarcan desde la parte superior de una organizacin hasta sus niveles
ms bajos. Cada nivel de la estructura, desde el ms bajo hasta el ms alto, es responsable
ante un superior. Al hacer que cada individuo sea responsable ante algn superior, la
cadena de mando opera para juzgar el desempeo de todos conforme a las expectativas de
un superior. El efecto de ello es lograr la coordinacin entre niveles.

2. Unidad de mando.
La unidad de mando est fundamentada en que cada subordinado es responsable
ante un solo superior. Si a un subordinado se le exige obedecer a dos ms a la vez se
encontrar con rdenes e instrucciones contradictorias y por ello tal vez no cumpla con
ellas en forma satisfactoria y hasta puede sentir una fuerte tensin.
3. Tramo de control.
El tramo de control es la cantidad de subordinados que un administrador puede
dirigir en forma eficaz y eficiente. Cuando se menciona eficaz se refiere al logro de las
metas o hacer lo que se tiene que hacer y eficiente a la optimizacin de los recursos y hacer
las cosas bien. Existe un lmite en cuanto al nmero de personas que un administrador
puede supervisar sin embargo este lmite vara segn diferentes situaciones.
Existen 2 tipos de tramo de control:
a. Tramo de control estrecho: En el cual las personas con las que se interacta
estn muy dispersas incluso en diferentes localidades geogrficas, el trabajo de estas
es muy complejo y se requiere de mucha supervisin surgen muchos problemas en
los que se necesita una supervisin muy cercana.
b. Tramo de control amplio: En el cual la gente est muy cerca quizs todos
dentro de la misma rea, el trabajo es de rutina y sencillo, la supervisin es poca
pues los trabajadores estn capacitados para realizar su trabajo.
El tipo de tramo de control ms indicado segn Henry Fayol (1951) es un tramo de
control pequeo, cualquiera que sea su posicin, un hombre solo tiene que mandar un
nmero pequeo de subalternos directos por lo general menos de 6 con excepcin de un
capataz, quien teniendo a su cargo una operacin muy simple, manda directamente a 20 o
30 hombres. A medida que un directivo ascienda por la estructura organizacional, tendr
que enfrentarse a una mayor complejidad, variedad y mala estructuracin de los problemas,

por lo que estos tendrn que contar con un tramo de control pequeo con respecto de los del
nivel de mandos medios y asimismo estos ejecutivos requerirn un alcance ms corto con
respecto de los subsiguientes en los niveles jerrquicos. (Coulter, 2000 Sexta Edicin).
Les dejo la siguiente reflexin de A. Bartlett Giamatti presidente de la Universidad de Yale
y delegado de la Liga Mayor de Beisbol de EE.UU." Mucho ms all de concebir que el
poder consiste en parte del conocimiento de cuando no se utiliza todo el poder que uno
tiene quien sabe cmo contener y liberar en forma efectiva el poder...encuentra que el poder
fluye de regreso a l"