Libro Proyecto Avicola PDF

Estrategia Competitiva
y Sostenible de la
Industria Avcola
en Santander
CAMARA
FONDO NACIONAL AVICOLA
DE COMERCIO DE BUCARAMANGA
FINANCIANDO EL DESARROLLO
AMRICA LATINA
Federacin Nacional de Avicultores de Colombia
Estrategia Competitiva y Sostenible de la

Industria Avcola en Santander
CAMARA
Juan Camilo Montoya Bozzi

Presidente Ejecutivo
Ivn Ardila Gmez
Vicepresidente
Unidad de Cooperacin para el Desarrollo Empresarial
Javier Enrique Gutirrez Prada
Coordinador de Proyectos Especiales
Unidad de Cooperacin para el Desarrollo Empresarial
Guillermo Len Gutirrez Urrea

Editor
Carmen Smith Ortega Quintero
Trabajo de Campo
Rosa Galeano Muoz
Consultora
Mayasoft Ingeniera Ltda.
Plataforma Tecnolgica
Guillermo Len Gutirrez Urrea
Concepto Portada
Byron Javier Nez Lpez
Diseo y Diagramacin
Litografa Corona
Impresin
Bucaramanga, Colombia
2010
Estrategia Competitiva y Sostenible de la Industria Avcola en Santander
Indice
Presentacin
Hablan los gestores: Pasos hacia la competitividad

- Trabajo asociativo con generacin de competitividad
- La CAF, un socio estratgico para Colombia
- Santander, un lder en la avicultura
7
9
12
20
Origen
- Los Pioneros: Una mujer abri el camino
- ...Y una paisano la sigui
23
24
30
El desarrollo
- La transformacin
- Frente a debilidades, confianza
38
39
45
Proyecto de Compras Conjuntas

- Para qu?...Para quines?
- Con la Cmara, a la CAF
48
53
54
Nombrado primer administrador

Una sociedad annima manejar compras conjuntas
57
La Consultoria
Programa: Desarrollo de una estrategia competitiva
sostenible de la industria avicola en Santander
61
62
63
64
72
75
Introduccin
Estructura del programa
Principios Colectivos
Etapas operativas del modelo de compras conjuntas
Consideraciones
Poltica de compras
78
Procedimiento de seleccin, creacin y/o

aplicacin de proveedores
88
Procedimiento de compras
96
Procedimiento de pago a proveedores
103
Base de Formatos
- Formato de inscripcin de empresas
- Cuadro comparativo de ofertas
- Base de datos proveedores
- recibo a satisfaccin y seguimiento de entregas
- Orden de compra
- Formatos para datos de ingreso compra
- Formato para diligenciamiento de proveedores
- Seguimiento cuentas por pagar
109
111
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116
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122
124
Sistema de informacin de compras conjuntas
126
Presentacion
Industria en pleno crecimiento, con hondas repercusiones en lo social
y en lo econmico, la avicultura es uno de los renglones ms
importantes en el entorno de Santander, que permanentemente est
buscando su competitividad y desarrollo.
Iniciada a pulso, en las arcaicas condiciones de una tierra poco dada a
la productividad agrcola, la avicultura fue construyendo una cultura
de desarrollo en el medio regional, pero prodigando hacia otras
regiones la propia estructura, el propio conocimiento, la muy loable
manera de crecer con el mayor esfuerzo pero con los ms ptimos
resultados.
Los avicultores de Santander fueron creando una propia conciencia de
trabajo asociando familia e imaginacin. La dupla hizo posible que se
pasara muy rpida y positivamente de la antigua forma de criar aves a
los mtodos que permitieron la utilizacin de tecnologas y formas
asociativas, por cierto casi exticas en el medio.
El crecimiento de la avicultura se dio porque sus promotores no se
quedaron en la primera cuenta, ni se durmieron con los primeros
laureles. Se dio porque, en una multiplicacin de esfuerzos, tareas y
responsabilidades, la familia -primera forma de produccin-tom su

propio sistema, que fue mejorndose en la medida en que
adversidades y frutos formaron el capital ms valioso: la constancia.
En Santander se han escrito muchas pginas de la persistencia, que no
es otra cosa que volver a empezar lo que se ha planificado hasta dar
con el punto exacto de la mxima calidad o del supremo logro.
Este libro muestra, con algunos detalles, el gnesis de la avicultura
formal, que pas de la informalidad, del ensayo, a una manera de
hacer empresa y capital con fines sociales. Muestra, tambin, cmo la
participacin de instituciones y personas comprometidas con la
avanzada de la formacin solidaria, el apoyo a la competitividad y el
soporte tecnolgico y econmico para multiplicar los beneficios de una
industria que enorgullece a los santandereanos y da ejemplo de
tenacidad y esfuerzo en una sociedad que busca, por sobre todo,
crecer para el bienestar comn.
JUAN CAMILO MONTOYA BOZZI

Presidente Ejecutivo
Camara de Comercio de Bucaramanga
Hablan los gestores

pasos hacia la competitividad
En cumplimiento de polticas y programas, dos entidades pblicas y
una de carcter gremial avalaron un proyecto de la industria avcola de
Santander, dirigido expresamente a establecer polticas de
competitividad que hagan de este sector de la economa un punto de
referencia para el crecimiento sostenible y la optimizacin tecnolgica
que permita certeros avances en aspectos muy sensibles de la
comercializacin y la expansin.
La Cmara de Comercio de Bucaramanga, institucin con casi cien
aos de recorrido histrico en la promocin, modernizacin y
diversificacin de la actividad comercial, industrial, cvica y social en el
entorno regional; la Corporacin Andina de Fomento CAF, con su
Programa de Apoyo a la Competitividad PAC, que ha abierto enormes
posibilidades al crecimiento empresarial en la Regin, y la Federacin
Nacional de Avicultores FENAVI y FONAV, especialmente en su
Seccional de Santander, aportaron esfuerzos visibles para concretar
un Proyecto de Compras Conjuntas en la Industria Avcola, tomado
como piloto para las distintas regiones del pas, el cual ya ha
empezado a formalizarse, luego de superar etapas de conocimiento,
conciliacin, reglas de juego y polticas horizontales con fuerza tica y

transparente. El Proyecto se denomin "Estrategia Competitiva
Sostenible de la Industria Avcola en Santander"
Veamos, aqu, lo que los voceros de la Cmara de Comercio de
Bucaramanga y la Corporacin Andina de Fomento han exteriorizado
en torno al Proyecto y a otros que puedan generarse en el sectores de
la economa y la empresa.
Trabajo asociativo con generacin de confianza

DOCTOR JUAN CAMILO MONTOYA BOZZI,
Presidente Ejecutivo de la Cmara de Comercio
Mayor capacidad de negociacin con los
proveedores
Sin duda, uno de los propsitos de la
Cmara de Comercio de Bucaramanga tiene
que ver con la cooperacin para el
desarrollo empresarial. En el caso de la
avicultura, qu criterios se siguieron para
estimular un programa de integracin?
Una de las formas para ser ms competitivos tiene que ver con la
disminucin en los costos de produccin. Las compras conjuntas son
una herramienta que permite una mayor capacidad de negociacin
con los proveedores, tanto en calidad como en precio. Igualmente,
este modelo ayuda a un eficiente manejo de inventarios y rapidez en
el suministro. Tambin es un paso importante para el trabajo
asociativo y generacin de confianza entre los actores.
Adicionalmente, el sector es muy representativo para nuestra

economa y debe aumentar su productividad y competitividad de
manera que pueda seguir creciendo no solo en Colombia sino en
otros mercados.
El avcola, un sector determinante
Cmo se lleg, por parte de la Cmara, a tomar como causa
propia el proyecto de Compras Conjuntas implementado por
Fenavi - Seccional Santander?
Hicimos una propuesta de proyecto ante la Junta directiva local de
FENAVI, para buscar recursos de cooperacin que ayudaran a
mejorar el sector. El desarrollo de una plataforma de compras
conjuntas fue el componente que ellos consideraron importante para
esa gestin. Estructuramos y presentamos el proyecto ante la CAF,
que vio muy importante la iniciativa al tratarse de un sector
determinante para la regin.
Desde hace varios aos la Cmara traa la intencin de apoyar
proyectos asociativos y de cluster en este sector. Finalmente,
estamos empezando por este primer proyecto.
Proyectos de gran impacto

Para otros actores, qu condiciones exigir la Cmara para
promover alianzas estratgicas de beneficio empresarial ms
que de provecho individual?
Es muy importante que las ideas de proyectos sean de un gran
10
impacto y sostenibilidad, y que el compromiso de los empresarios

sea muy alto. Esto ltimo es determinante para que el esfuerzo valga
la pena. Hay muchos temas de innovacin y de conectividad que
deben ser enfrentados con firmeza para ser ms competitivos. Es de
anotar, que proyectos como este pueden ser replicables en otros
sectores de la economa regional.
En resumen, la Cmara quiere trabajar este tipo de proyectos con
sectores productivos que demuestren ganas y compromiso para
transformarse. Sectores dispuestos a competir en mercados de
mayor valor y oportunidad.
11
La CAF, un Socio estratgico para Colombia

DOCTOR CAMILO CASAS MANTILLA,
Corporacin Andina de Fomento CAF.
El Programa de Apoyo a la Competitividad
La Corporacin ha sido una eficaz herramienta de
promocin y apoyo para los empresarios de los
pases miembros. Concretamente en Colombia,
cules son los renglones ms favorecidos?
La CAF, y particularmente el Programa de Apoyo a la Competitividad,
ha mantenido un fuerte compromiso con el fortalecimiento de la
competitividad en Colombia. Con base en un enfoque integral, la
Corporacin ha llevado a cabo diversos programas, proyectos,
investigaciones y estudios, que en forma complementaria a su apoyo
financiero, promueven el desarrollo de la infraestructura productiva
para mejorar la logstica empresarial, el crecimiento de la pequea y
mediana industria, la profundizacin de los mercados de capital, el
fortalecimiento de la gobernabilidad y el aprovechamiento de la
biodiversidad. De esta manera, ha sido un socio estratgico del
12
Gobierno, as como de los sectores privado y acadmico, aportando

de manera efectiva recursos humanos y financieros en la
conceptualizacin de un cambio que permita dar un salto cualitativo y
lograr el crecimiento y desarrollo sostenible del pas. El Programa de
Apoyo a la Competitividad ha sido el principal mecanismo a travs del
cual la CAF ha canalizado en Colombia sus esfuerzos de productividad
y competitividad. El objetivo general del programa no ha sido otro
distinto al de promover el dilogo y la construccin de consensos entre
los diferentes actores y ayudar a consolidar y fortalecer la Agenda
Nacional de Competitividad.
La CAF ha estado estrechamente vinculada con la agenda de
competitividad de Colombia, incluso antes del nacimiento del PAC en
1999, pues los estudios con Monitor Company que se contrataron por
el Gobierno colombiano entre 1992 y 1993 fueron financiados con
recursos no reembolsables de la Corporacin. De la misma manera, el
estudio regional para Bogot, que la misma firma realiz entre 1995 y
1996, tambin fue financiado por la Corporacin. Desde ese entonces,
cuando se dan los primeros pasos para la definicin de la agenda de
competitividad en el pas y se inicia el proceso de priorizacin de reas
y actividades, Colombia cuenta con el apoyo tcnico y financiero de la
CAF en la materia.
En su primera fase, el PAC realiz una serie de estudios en diversos
temas, y se hicieron una serie de recomendaciones de poltica para
eliminar los obstculos que inhiben la productividad y la
competitividad. El programa cont con el soporte acadmico del
Centro para el Desarrollo Internacional de la Universidad de Harvard y
de un prestigioso grupo de universidades en los pases andinos. En el
1
caso de Colombia, la Universidad de los Andes - a travs del CEDE fue la institucin acadmica socia del programa. Con estas alianzas se
1. Centro de Estudios sobre Desarrollo Econmico
13
logr un intercambio muy rico de ideas y experiencias entre el sector

acadmico, el sector privado y los encargados de la formulacin de
polticas en los diferentes pases, que permiti llegar a
recomendaciones concretas para impulsar la competitividad de la
regin.
En Colombia, las propuestas abarcaron un amplio espectro de temas
que incluyeron el imperativo de mejorar los esquemas institucionales
para hacer frente a las variaciones en los precios internacionales del
petrleo; las condiciones para mejorar los niveles de inversin
extranjera; la necesidad de reorientar la oferta institucional de apoyo
a los empresarios hacia las PYME; y recomendaciones para mejorar el
acceso de los colombianos a las nuevas tecnologas de informacin y
telecomunicaciones. Estas propuestas estn consagradas en una
publicacin llamada "Propuestas para una Colombia Competitiva", en
la que participaron diversos consultores nacionales e internacionales,
y que fue compilada por dos reconocidos economistas colombianos:
Santiago Montenegro y Roberto Steiner. A pesar de que este
documento fue publicado y presentado al pas desde el 2002, muchas
de sus propuestas y recomendaciones se encuentran vigentes hoy en
da, por lo que an constituye un documento obligado de consulta
para aquellos involucrados en la definicin de polticas relacionadas
con la productividad y la competitividad en el pas.
En el ao 2002, el PAC inicia su segunda fase a travs de la ejecucin
de proyectos especficos y concretos, actuando en las reas de accin
derivadas de los resultados de los estudios e investigaciones
adelantados en la primera fase y que contenan las recomendaciones
prioritarias para incrementar la competitividad del pas. Aunque si
bien el Programa siempre ha trabajado en la construccin, el refuerzo
y la difusin de los fundamentos de la competitividad, durante todos
14
estos aos las lneas de accin del PAC se han venido focalizando e
instrumentando de acuerdo con las tendencias mundiales de la
competitividad y las necesidades prioritarias del pas, es posible
resumir en tres las reas de accin en las cuales se ha concentrado el
trabajo en Colombia: (1) Clusters y Aglomeraciones Productivas, (2)
Mejoramiento del Entorno, Clima de Negocios y Fortalecimiento
Institucional, y (3) Emprendimiento. Es importante agregar que las
lneas de accin coinciden con la estrategia de competitividad del pas
y los proyectos ejecutados responden a las necesidades especficas
identificadas y priorizadas por los agentes pblicos y privados en
Colombia.
En tal sentido, el Programa ha ejecutado, en sus Fases II y III2 , un
total de 35 proyectos (5 de ellos se han apoyado en ms de una fase)
por valor de USD$2.295.095. El monto total al que ha ascendido el
valor de dichos proyectos es de USD$17.834.331, lo que quiere
decir que por cada dlar movilizado por CAF, las entidades
beneficiarias o contraparte de dichos proyectos han movilizado en
promedio USD$7.77. Vale la pena agregar que de estos 35
proyectos, 9 se encuentran actualmente en plena ejecucin y sus
resultados finales solamente se tendrn hasta mediados de 2010. Por
lnea de accin del PAC, los proyectos se clasificaran en 11 bajo
clusters y aglomeraciones productivas; 16 en mejoramiento del
entorno, clima de negocios y fortalecimiento institucional; y 8 en
desarrollo y fortalecimiento de la capacidad emprendedora.
De los 35 proyectos ejecutados, 12 se han realizado con instituciones
pblicas, 12 con instituciones privadas y 11 obedecen a alianzas
pblico-privadas. En total, durante estos aos se han tenido 149
2. La Fase II se ejecut entre 2002 y 2004. La Fase III se viene ejecutando desde
el 2005 hasta la fecha actual.
15
instituciones beneficiarias y/o contrapartes , entre las que vale la

pena destacar, por el lado del sector pblico, al Departamento
Nacional de Planeacin, el Ministerio de Comercio, Industria y
Turismo, el Ministerio de Minas y Energa, el Banco de la Repblica, el
SENA, PROEXPORT, las Alcaldas de Bogot y Medelln, y la Alta
Consejera Presidencial para la Productividad y la Competitividad; por
el lado del sector privado se destacan el Consejo Privado de
Competitividad, la Corporacin Colombia Internacional, las Cmaras
de Comercio de Bogot, Medelln, Cali, Bucaramanga y Barranquilla,
gremios y asociaciones empresariales como la ANDI4 , ANALDEX5 ,
ACOLFA6 , ACOPLASTICOS7 , ANIF8 , FEDEPALMA9 , FENAVI10 y
11
ASOCOLFLORES , as como entidades acadmicas tales como la
Universidad de los Andes, la Universidad Javeriana, la Universidad del
Rosario, la Universidad Sergio Arboleda, la Universidad de Antioquia,
la Universidad Jorge Tadeo Lozano, EAFIT, ICESI y la Universidad
Politcnica de Valencia (Espaa).
Una relacin detallada de los proyectos ejecutados o en ejecucin
puede ser consultada en la pgina web del PAC (http://pac.caf.com),
donde se han clasificado los proyectos por rea de intervencin,
3. La diferencia entre beneficiaria y contraparte radica fundamentalmente en
que con quin se suscribe el convenio de cooperacin tcnica es la entidad
beneficiaria, mientras que una entidad contraparte es una institucin
cofinanciadora del proyecto.
4. Asociacin Nacional de Empresarios de Colombia.
5. Asociacin Nacional de Comercio Exterior de Colombia.
6. Asociacin Colombiana de Fabricantes de Autopartes.
7. Asociacin Colombiana de Industrias Plsticas.
8. Asociacin Nacional de Instituciones Financieras.
9. Federacin Nacional de Cultivadores de Palma de Aceite.
10. Federacin Nacional de Avicultores de Colombia.
11. Asociacin Colombiana de Cultivadores de Flores.
16
objetivos y metas de los mismos, impactos obtenidos, montos

especficos comprometidos, as como una relacin de las entidades
beneficiarias y participantes en su ejecucin.
La CAF, con la Cmara de Comercio de Bucaramanga, hizo valioso aporte
para el Proyecto de Compras Conjuntas en la industria avcola en Santander.
Qu parmetros tuvo en cuenta el organismo internacional para ofrecer tal
incentivo?
Los proyectos e iniciativas apoyadas por el PAC siempre han cumplido
con varias condiciones de elegibilidad concretas, como lo constituye el
hecho de estar vinculadas con la estrategia de la CAF en Colombia - y
particularmente se ha buscado que tengan una estrecha relacin con
las reas de negocio de la Corporacin -, haber sido identificadas y
priorizadas por la Agenda Interna, la Comisin Nacional de
Productividad y Competitividad, el Plan Nacional de Desarrollo y los
Planes Regionales Territoriales. En este sentido, los proyectos del PAC
no solamente buscan mayor coherencia respecto a la propuesta de
impulsar una mayor transformacin productiva en el pas, sino que
atiende aquellas apuestas, iniciativas y reas priorizadas en donde
coinciden los intereses de la CAF con los de Colombia. Los proyectos
deben tener un mbito focalizado de impactos concretos nacionales,
regionales y locales, que mejoren la capacidad de coordinacin y
cooperacin nacional (alianzas pblico - privadas), reduzcan costos de
transaccin, propendan por la eliminacin de problemas de
informacin (asimetras o apropiabilidad), complementen otros
productos y servicios ofrecidos por la CAF, y generen o fortalezcan
externalidades positivas que impacten las cadenas de valor en los
pases.
En particular, la industria avcola fue definida como una de las
17
apuestas productivas prioritarias de la regin; es un sector muy

importante para la economa nacional, ofrece 370,000 empleos de los
cuales 170,000 son directos; la actividad se encuentra concentrada en
4 departamentos del pas: Cundinamarca, Santander, Valle del Cauca
y Antioquia. Santander es el responsable del 25% de la produccin
nacional de huevo y del 26% de la produccin nacional de pollo; 10
municipios del departamento concentran el grueso de la oferta del
sector y en ellos, segn el Observatorio de Agro-cadenas de Colombia,
se encuentran el 30% de las granjas reproductoras - incubacin, el
27% de las granjas de engorde, el 15% de las granjas ponedoras y el
13% de las plantas de beneficio del pas.
Los indicadores anteriores muestran que la industria avcola presenta
en los ltimos aos interesantes tendencias de crecimiento y
consolidacin. Sin embargo, la demanda por sus productos se
encuentra ampliamente expuesta a la competencia internacional,
particularmente de Estados Unidos y Brasil. En Colombia se ha
evidenciado un avance significativo en materia tecnolgica y sanitaria,
pero se requieren importantes proyectos que mejoren la
competitividad de las empresas para consolidar el mercado interno y
mejorar su capacidad de competencia en los mercados
internacionales. Por lo anterior, el desarrollo del proyecto de la
referencia se encamin a buscar estrategias para reducir los precios
reales de los productos mediante economas de escala y reduccin de
costos en la cadena. Adicionalmente, se contribuye con la
transformacin productiva de la regin, se solucionan fallas
importantes de mercado y se obtendr una herramienta que puede
ser capitalizable por otros sectores de la produccin en el pas.
18
Experiencias que se pueden multiplicar

Un Proyecto de Compras Conjuntas, como el que se ha puesto en marcha en
una parte de Colombia, podra recibir el beneplcito de la CAF en otros
pases, para otros sectores de la produccin?
Por supuesto que s. El PAC le da mucha importancia a la difusin de
sus experiencias y a los procesos en que comparte los conocimientos
adquiridos durante su trayectoria y existencia. En tal sentido
participamos en numerosos Foros y Eventos, Seminarios y Talleres, en
los que se presentan las experiencias del programa - tanto en
Colombia como en otros pases de la regin - y anualmente
organizamos un importante Evento Internacional para compartir las
mejores prcticas y las tendencias de la competitividad a nivel
mundial. Buena parte de esas experiencias son documentadas y
puestas al servicio de los potenciales interesados a travs de nuestras
publicaciones, pgina web, boletines, entre otros.
19
Santander, Un lder en la avicultura

DOCTOR JORGE ENRIQUE BEDOYA
VISCAYA, Presidente de FENAVI
Pujanza y liderazgo avcola en

Santander
Doctor Bedoya: Cmo se estima el
aporte de FENAVI - Seccional Santander
en la consolidacin de la Federacin?
Sin duda la Seccional Santander ha contribuido considerablemente
a la consolidacin tanto de la industria avcola a nivel nacional
como de la institucionalidad gremial representada en FENAVI.
La pujanza y el liderazgo tanto de sus empresarios como de su
Directora Ejecutiva se han convertido en ejemplo para empresarios
y seccionales de FENAVI en el resto del pas. La implementacin de
conceptos como el de economas de escala, integracin vertical y,
por supuesto, las compras conjuntas, entre otros, se han liderado
desde nuestra Seccional de Santander.
As mismo, la importancia econmica y poltica de esta actividad y
20
de la institucionalidad gremial en el departamento de Santander

han facilitado la consolidacin de nuestro gremio a nivel nacional.
Son muchos los aportes que ha realizado la Seccional de Santander
a la consolidacin de la Federacin y son muchos, tambin, los
retos que tiene hacia futuro.
"Envidia colectiva" y expectativa
El Proyecto de Compras Conjuntas es como un piloto que
rompe mtodos y esquemas de negociacin. Cmo ve su
aplicacin en las otras seccionales?
Siempre he sostenido que la avicultura se mueve por lo que
cariosamente he llamado "envidia colectiva". En tal sentido, el
piloto que se ha venido desarrollando en Santander ha generado
una gran expectativa en otras regiones avcolas del pas. As mismo
hemos visto algunas iniciativas intraregionales que se derivan del
planteamiento bsico del mecanismo de compras conjuntas.
Es nuestro deseo, y tambin nuestra obligacin, lograr que este
"bien pblico" que se ha generado con el apoyo del Fondo Nacional
Avcola, la CAF, la Cmara de Comercio de Bucaramanga y, por
supuesto, nuestra Seccional de Santander y sus avicultores, sea
implementado de manera exitosa en otras zonas del pas. Inclusive
creemos que avicultores de otras zonas del pas deberan entrar a
participar en el mecanismo de compras conjuntas de Santander.
Los factores clave
El Proyecto de Compras Conjuntas que impulsan los
avicultores en Santander podra implementarse a nivel
nacional o en otras Seccionales?
El mecanismo de compras conjuntas debe ser concebido como una
21
plataforma que no depende de una regin especfica o de un

subsector de la avicultura en particular. En tal sentido, es claro que
el proyecto tiene todas las posibilidades de implementarse tanto a
nivel nacional como en las otras seccionales de la Federacin.
Definitivamente, la confianza entre los actores que participen del
mecanismo, la claridad y transparencia en el intercambio de
informacin y el reconocimiento que de manera individual no hay
futuro, sern factores clave para el xito de este mecanismo tanto
en la seccional de Santander, como en el resto del pas.
Santander, 27% de produccin avcola
En cifras concretas, cul es el aporte regional de la
avicultura santandereana a la industria en el pas?
El valor de la produccin avcola del pas es de aproximadamente
US$ 3,500 millones, de los cuales cerca del 27% se genera en
Santander.
22
El Origen
Caracterstica y virtud de la subregin oriental del pas, en la que se encuentra
el Departamento de Santander, son la construccin de futuro en una tierra
muy poco dada a la riqueza agrcola o pecuaria, sealada por el
individualismo, como marca sociolgica, y por la dureza de la tierra, como
seal limitante.
Durante muchos aos el Departamento de Santander carg con el lastre de su
individualismo. Sus historiadores, los socilogos y analistas del desarrollo
regional hicieron siempre nfasis en ese estilo propio de vida que desech
toda confluencia, toda forma asociativa. La nuestra no fue regin para la
masificacin de proyectos: La industria se hizo siempre bajo el fuego
familiar y sus progresos o sus atrasos pasaban de padres a hijos, de
generacin en generacin.
Pero, oh contraste! Se suele citar que en Santander se constituyeron la
primera empresa de energa, la primera empresa de aviacin; que su
Mutualidad -ments histrico del rechazo a la asociacin humana- fue un
ejemplo de empresa multiplicadora. Aqu naci la Compaa Colombiana de
Seguros, bajo la inspiracin de don Pedro Elas Novoa. Y en 1916, hace casi
23
un siglo, se cre la Cmara de Comercio de Bucaramanga, inspirada por los

mismos prohombres del inicio del Siglo XX que rumiaban el fin de la Guerra
de los Mil Das y empezaban a recomponer la nocin de pas y regin. Fue
una Cmara manejada con criterio ejemplar por don Alfonso Silva Silva, su
primer Secretario, cabeza de una familia que rindi su tributo de servicio al
pas en diferentes frentes: El mismo don Alfonso, con otro socio, don Pablo
Ferreira, cre la empresa de Ropa El Roble, cuyo monicongo -un hombre
colgado de un garfio-fue reconocido y admirado en todo el pas.
Es decir, en medio del individualismo, del "yo unidimensional", se fueron
gestando movimientos comerciales e industriales que ni siquiera por el xito
o por la diversificacin hicieron cambiar aquel sambenito de la singularidad
en la accin o en el propsito.
El coraje y la coraza de ciertos hombres aferrados al campo, que cumplieron
ciclos vitales en el servicio a la Patria como militares en tiempos de guerra, o
de agricultores en busca del man; amas de casa que buscaban la
independencia econmica como un medio para subsistir y como un fin para
educar a sus vstagos; directivos de empresas que, terminadas las faenas de
comercializacin de bienes y servicios, hacan el ejercicio de buscar
alternativas de productividad, fueron poniendo los cimientos de una
industria incipiente, casera, artesanal, ms parecida a un hobbie que a un
proyecto.
As naci la avicultura en Santander.
Los Pioneros
Una mujer abrio el camino
Por los aos 50, una mujer (otro ejemplo viviente de la Manuela Beltrn
socorrana), pona a gestar su pequea cuota de cinco pollitos para dar forma a
un rengln de la avicultura, la incubacin. Ese trmino, incubar, sera verbo
24
Luego, con otra gallina en plena produccin, el huevo extra se venda a la

vecina, a las vecinas, hasta que lleg a la tienda del barrio.
Esa produccin rudimentaria slo requera de maz y agua como fuente
alimenticia; de un gallinero, generalmente adecuado en un rbol casero, al
cual las gallinas ascendan por una vara. Y, obvio, el acompaamiento de un
gallo, para que sirviera de guardin y de algo ms!
Cinco pollitos como los cinco panes
La historia de la aventura avcola en Santander se inici con una mujer

pionera, de esas mujeres tan vibrantes que se dan en Santander, que ante la
dificultad se crecen; ante la viudez se multiplican y ante el maana todo lo
hacen hoy.
El puesto indiscutido de pionera se lo lleva la seora ngela Serrano de
Quintero. Por ms que se busca otro origen en la industria avcola regional no
aparece ninguno con tan honroso ttulo. Los hechos son contundentes en la
historia de esta mujer - empresaria a la fuerza o, mejor, por la fuerza de las
circunstancias.
Doa ngela, de la ms pura estirpe santandereana, nacida en la llamada
Ciudad Levtica, Zapatoca, estudi con religiosas y dej las clases porque no
era muy buena para el aprendizaje de memoria. Slo le gustaban las
matemticas. Y stas seran en adelante la materia bsica para sumar, crecer y
multiplicar.
Se cas con el seor Jorge Quintero Martnez en 1957, y en este hogar hubo
dos hombres y cuatro mujeres. De la luna de miel, en Barranquilla, doa
ngela trajo cinco pollitos, de esos que vendan ciudadanos de la China en la
capital del Atlntico, pintados de diferentes colores para hacerlos ms
25
atractivos a los nios. Ese fue el regalo para unos sobrinitos que pasaban una
temporada en la finca de los suegros, ubicada en Llano de Palmas,
jurisdiccin del municipio de Rionegro, al norte de Bucaramanga.
Al regresar a Bogot, los nios dejaron los pollitos en la finca y all crecieron.
Fueron, como en el texto bblico, los cinco panes de la multiplicacin: se
convirtieron en gallinas ponedoras que doa ngela cuidaba solcitamente.
Ella misma se encargaba de recoger los huevos y se los venda a su mam.
All empez el ejercicio matemtico que tanto le gustaba a doa ngela.
Comenzaron los clculos primarios de lo que podra producir una pollita.
Estas primeras ponedoras se criaron al ritmo de las otras gallinas que su
suegra tena all. No hubo necesidad de comprar alimentos; bastaba con el
maz de la finca.
En Llano de Palmas, el matrimonio, ya con su primognita, tom una porcin
de la tierra, que se llam Venecia, que aos despus dara nombre a su
empresa avcola actual. All la familia levant una casa y sembr tabaco, pero
sigui criando pollitos: De los primeros cinco se pas a 36 pollas en jaula. La
pequea parcela se fue adaptando a la perspectiva de granja avcola: Una
cocina se convirti en pequeo galpn y fueron adquiridas 200 pollas ms,
que eran mantenidas en una incubadora que funcionaba por pisos; en un
pequeo prado cercano eran mantenidas por breves perodos.
Sin embargo, el desconocimiento que el matrimonio Quintero - Serrano tena
de nociones avanzadas de avicultura, trajo la primera desgracia: Los
llamados coccidios, protozoos que viven en las clulas de otros animales,
acabaron con la mayora de las aves de corral. Su to Pablo Emilio Serrano la
anim: "Haga de cuenta que se le murieron todas las gallinas las que le
quedan son utilidad!".
26
El aliento del to no pag la deuda contrada, pero el matrimonio s pudo

cancelar, con muchos esfuerzos, todos los prstamos que obtuvo para
avanzar en su proyecto.
Con la Caja de Crdito Agrario, Industrial y Minero, institucin crediticia del
Estado, los Quintero - Serrano obtuvieron un prstamo supervisado para
levantar un galpn con capacidad para 1000 pollas, un establo y diez vacas.
La preocupacin latente por el cumplimiento de la obligacin bancaria llev
muchas veces al desvelo a la pareja: solan pensar si podran cancelar las
cuotas. Se levantaban del lecho a una, contaban la cantidad de huevos, hacan
cuentas y slo cuando haba claridad entre ingresos y egresos retornaban al
sueo.
El lote de mil pollitas comenz a diezmarse; las aves se moran sin
explicacin. Se murieron como cien. Consultaron a Miguel Dez, ciudadano
espaol que trabajaba en el Instituto Colombiano Agropecuario ICA, quien
les dio la pauta para evitar ms fracasos. Con las pollitas que quedaron vivas
se alcanz a pagar el crdito y hasta se adquirieron en Ubat, Departamento
de Cundinamarca, unas vacas para el establo.
Como la persistencia es un arma noble santandereana, la pareja mejor su
proyecto avcola y decidi formar una sociedad para montar cinco mil jaulas.
As, se tuvieron cinco mil pollas en jaula. Todos los das se pasaba por cada
una, se recoga el huevo, se llevaba la cuenta en un cuaderno; marido y mujer
se distribuan la labor diaria: el uno contaba y el otro asentaba en el cuaderno.
La cosa contable se complic cuando las gallinas empezaron a hacer dos
posturas diarias.
Los Quintero - Serrano se afiliaron a la Cooperativa Avcola y se hicieron
socios de una empresa para producir concentrados. Perdieron la plata de esa
27
inversin, $ 500.000.00 de la poca, y ante el fracaso decidieron utilizar el

alimento concentrado producido por una multinacional que, adems, les
ofreci asistencia tcnica.
Este fue, pues, el inicio de la avicultura en Santander con visos de empresa
grande, con futuro labrado entre angustias, afanes, crditos, pero, por sobre
todo, con el valor y el carisma de una mujer que puso los cimientos de la que
es hoy una industria en pleno crecimiento y sirve de referencia para la
avicultura colombiana.
Y volvemos a la historia de doa ngela: Durante algn tiempo, el huevo era
vendido a la Cooperativa Agrcola, pero aquello present reveses. Luego se
llev a la plaza de mercado de San Francisco, en el nor-oriente de
Bucaramanga.
Ocurri algo inesperado. El matrimonio acababa de llegar de Bogot, ya don
Jorge estaba enfermo, y la produccin de huevo amontonada, sin mercados. A
una compradora le ofrecieron el huevo a un peso unidad, lo regate y se lo
dejaron a 88 centavos. Bajaron toda la produccin desde la finca y la
compradora potencial se corri del negocio. Ante tal situacin, sobrevino
como "un milagro": un hombre apareci en la casa, vio el garaje repleto de
huevos y ofreci comprarlos todos, aun los que haba en la finca. El costo
eran como noventa mil pesos, mucha plata en ese tiempo. El comprador
cancel con un cheque de gerencia que result ser robado. Doa ngela no
olvida aquellas lgrimas de su esposo. El afn de la familia era que se deba
mucha plata a proveedores, ms la enfermedad de don Jorge y su inevitable
viaje a Bogot para el tratamiento clnico.
Don Jorge, el esposo de doa ngela, muri en 1976. Fue el momento crucial
y decisivo para ella: viuda, sin apoyo de nadie, con la responsabilidad de
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seguir levantando sus seis hijos --el segundo tena 16 aos-- y la resolucin
de crecer en el negocio emprendido. La situacin para ella no era nada
halagea. La larga y penosa enfermedad del esposo y padre de sus hijos
haba dejado diezmado el patrimonio familiar. Pero surgi ese propsito de
hacerle frente a la adversidad.
Dispuesta a no dejarse llevar por la incertidumbre, readquiri un lote de tierra
que antes su esposo haba vendido. Compr despus la finca de un hermano
de su esposo, obtuvo un crdito bancario para comprar toda la finca, incluida
una parte que le fue rematada por un juzgado.
Con Margarita Mara, la hija mayor, y Jorge Alberto, quien acababa de
regresar del exterior de un intercambio estudiantil, hicieron frente a las
nuevas perspectivas. Jorge Alberto, el hijo, al terminar el bachillerato decidi
estudiar Odontologa pero se enamor, se cas y le toc aceptar lo nico que
su mam poda ofrecerle: trabajo en la finca. (Hoy, Jorge Alberto Quintero
Serrano lleva las riendas del negocio que doa ngela manej durante tantos
aos).
Mujer de una sola palabra, cumplidora, fiel, recia, doa ngela no transige
con la mentira, el engao. Pruebas de su reciedumbre tiene muchas en su
historial. Defiende el valor de la palabra como ley, como mandamiento
terrenal: "Mis hijos tienen autoridad para hacer el negocio que sea pero
primero est la palabra y eso vale ms que cualquier cosa. Ya Jorge Alberto
tiene 30 aos trabajando conmigo. Ha sido Presidente de Fenavi, Seccional
Santander; es miembro de la Junta Directiva Nacional, lo quieren
muchsimo porque l es correcto a morir".
Otros pioneros fueron Humberto Garca, quien abandon la avicultura
prematuramente; Daro Guarn, quien venda alimentos concentrados,
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primero, y luego decidi montar su propia empresa avcola. Y fueron

apareciendo empresarios y empresas que ahondaron en principios y buscaron
siempre el desarrollo de la avicultura. Ah estn Alfredo Acebedo Silva,
Anbal y Zoilo Santamara; Ral Duarte Reyes. Todos ellos hicieron su
aporte, con la individualidad, con el criterio de crecer con transparencia,
respetando al competidor, formulando su propia clase empresarial.
Dentro de otros promotores de la avicultura, hay que recordar la sociedad de
hecho entre un oficial retirado de la Fuerza Area Colombiana y el agricultor
cultivador principal de pia en los campos de Lebrija, muy cercanos a las
instalaciones del actual Aeropuerto de Palonegro. All confluyeron el espritu
patritico de quien anduvo por el extremo Sur del pas sembrando porvenir y
sac tiempo a la rigidez militar para ensear a los colonos del Amazonas a
trazar su propio destino, y el de un hombre de campo, con vocacin y
mentalidad agrcolas. El Mayor Diego Muoz Rodrguez y don Guillermo
Prez construyeron sus galpones entre piales, en ese campo donde la guerra
haba hecho sus estragos pero la vocacin hizo el milagro del desarrollo. (Por
cierto, el Mayor Muoz estuvo tan entusiasmado con la pia que l mismo
fue a llevar a Hamburgo, Alemania, su primera venta al exterior).
... Y un paisano la siguio
Despus de la empresa avcola creada por doa ngela, surgi la segunda

empresa: Avcola el Guamito, del seor Eliseo Acebedo, tambin zapatoca.
Su consigna: "Hay que darle duro a las gallinas porque ngela de Quintero
hizo plata con ellas".
Una memoria casi paralela a la de doa ngela Quintero de Serrano permite
reconstruir otro de los aspectos importantes de la historia avcola de
Santander. Zapatoca es, otra vez, el punto de referencia para refrescar
historias y reconstruir aventuras familiares. La avicultura ha tenido, all, un
desarrollo regional incubado en el ambiente familiar, al igual que en los
30
procesos de gestacin y desarrollo de la avicultura en otros pases. Esta es

una industria asentada en crculos o clanes familiares, que van pasando de
padres a hijos, siguiendo unos mismos principios, apenas con las variables
que impone la tecnologa o la modernidad.
Don Eliseo Acebedo aparece entre los primeros gestores de la avicultura
regional.
Los zapatocas (gentilicio de los nacidos en esa tierra levtica, nada frtil, nada
prdiga para la a agricultura) han sido por tradicin buenos promotores,
metdicos, prcticos, sin rodeos al momento de hacer y multiplicar. Lo difcil
y spero de la tierra no ha sido limitante para crear empresa: de algn modo el
ingenio, la imaginacin, y, en las mujeres, el sexto sentido, han sido la
respuesta eficaz a la dificultad o el contratiempo.
Al hombre de nuestra historia, don Eliseo Acebedo, siempre le haba gustado
tener cosas diferentes al ganado y a la agricultura, como lo evoca su hijo, don
Alfredo Acebedo Silva, quien es el actual Gerente de la empresa Avcola El
Guamito, creada por su padre. En Zapatoca cultivaba caf, en San Vicente de
Chucur, poblacin clida a casi dos horas de la anterior, sembr cacao y cri
ganado, cerdos y gallinas. En esa poca -el decenio del 50-- tener 200 gallinas
era una cosa muy grande, "hasta que lleg la peste llamada New Castle y
mat en el pas ms de quince millones de aves". Para precisar la magnitud
del desastre, baste decir que hoy la poblacin es de treinta millones de
gallinas y cien millones de pollos permanentes. "Aquella peste arras con la
avicultura".
La familia Acebedo - Silva se traslad a Bucaramanga en 1958 y aqu don
Eliseo compr "El Guamito" a sus parientes Pablo Emilio y Marcos Serrano,
por un valor de $ 260.000.00. La transaccin incluy 300 reses, 50 ovejos, un
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tractor y otras minucias. El terreno, anota don Alfredo, "era muy triste por lo
pelado" y ms rido an que las tierras de Zapatoca. Aquellos comienzos en
la avicultura fueron con 500 gallinas.
El paso siguiente fue vender, por lotes, el terreno. Entre los compradores
iniciales estuvo don Ral Duarte Reyes, quien con su pap criaba algunas
gallinas en una finca llamada "Puerto Rico", aledaa a la Universidad
Industrial de Santander, en el extremo norte de Bucaramanga. Aquella
compra-venta se pact con un plazo largo, pero don Ral lo pag con mucha
anticipacin; con los fondos don Eliseo decidi incrementar la cra de
gallinas, como forma de obtener mayores recursos en ms corto tiempo.
Tena a la vista los progresos de otros parientes y de don Jorge Quintero y su
paisana zapatoca, doa ngela
"En ese tiempo todo se haca al tanteo, por impulsos, por la corazonada, como
ocurre en los buenos negocios.", afirma don Alfredo Acebedo Silva.
Don Eliseo aument las gallinas y en el ao 1970 "El Guamito" posea unas
60.000 unidades. Haba muchas enfermedades y no haba vacunas para
todas, razn por la cual la mortalidad era muy alta y por las prdidas varios
avicultores en potencia se rindieron y abandonaron el negocio. Otros nuevos
entraron y crecieron, pero tambin desaparecieron.
Los Acebedo - Silva compraron en ese tiempo 200 pollas a Incubadora
Suramericana, del seor Luis Frappier, un ingls que se estableci en Cali.
El huevo de all era blanco y las gallinas se alimentaban con un concentrado
importado que vena en talegos. Con una mam recursiva, los Acebedo Silva dieron un uso extra a esos talegos: doa Amalia Silva de Acebedo los
reciclaba haciendo con ellos las fundas de las almohadas y stas se rellenaban
con la lana esquilada a las ovejas de la empresa familiar. Zapatocas!
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Las del seor Frappier eran aves de las razas Kimber y Leghorn, blancas; la
criolla era de color rojo. Despus entr al mercado, pisando duro, el Mayor
(r.) Diego Muoz Rodrguez, fundador de la Incubadora Santander.
El Mayor Muoz se hizo muy amigo de don Eliseo, "para compartir los
peladeros de Lebrija". Esta incubadora cont con la participacin de don
Guillermo Prez, cultivador de pia, y del doctor Miguel Dez, veterinario
espaol que trabajaba para el ICA y quien era el nico en el rea que conoca
de avicultura.
Ya en funcionamiento la Incubadora Santander, don Eliseo empez a
comprar all las pollas. Se dio origen, entonces, a otra asociacin de
zapatocas, los Serranos y los Santamara, los hijos de don Marco Fidel
Serrano y los hijos de Francisco, Fidel y Anbal Santamara. Zoilo
Santamara trabajaba en esa poca en Lechesan, con don Julio Martn
Acevedo Daz. Para aprovechar los cuartos fros de la pasteurizadora lctea,
puso los pollos de Villa Virginia. Don Anbal empez con huevo y don Julio
Martn con pollos.
Vino luego otra pareja, la del tolimense Gabriel Camargo y Leonor Serrano otra zapatoca--- y se cre Colombiana de Incubacin. Con la raza Shaver,
trajeron una vacuna contra el Marek y lograron reducir muchas
enfermedades aviares. Esto fue definitivo para incrementar la produccin de
huevo con una abundancia tal que hasta gener una crisis de sperproduccin que abarat el costo del huevo. Y vino la gran paradoja: El
negocio era mejor cuando se mora la mitad de las aves.
Actualmente, para el levante de una pollita, hay que aplicarle por lo menos
doce vacunas, pues siempre hay la amenaza de enfermedades como el Marek,
el New Castle, la coccidiosis y la ms reciente, la laringotraquitis, que est
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presentando muchos problemas en la industria. La vida til de una ponedora

es de ochenta semanas, de las cuales dieciocho son de levante.
En aquellos tiempos primarios, los productores de huevo fundaron
Asohuevo, que fue como el comienzo de las formas gremiales de la industria.
Don Humberto Garca facilitaba su oficina como sede. En aquella etapa se
realizaron las primeras alianzas de comercializacin de huevo, cooperativas
y empresas de responsabilidad limitada. Todas fracasaron!
Mientras tanto, "El Guamito" segua creciendo. Don Eliseo haca planes.
"Con lo que produce este galpn vamos a hacer dos ms; con ste, tres ms".
El centro de produccin estaba en el kilmetro 25 de la va a
Barrancabermeja, cuando ni se soaba con la carretera actual.
La llegada al mercado de los seores Francisco y William Serrano sirvi
mucho a los Acebedo - Silva: Lo primero que les ensearon fue a llevar las
cuentas. Antes, la "contabilidad" era tan rstica que bastaba con saber que el
negocio era bueno porque sobraba plata.
Por su parte, Purina, que suministraba el alimento concentrado ms costoso,
les ense a llevar los costos, es decir, a saber a cmo sala la produccin de
cada huevo.
Inicialmente, recuerda don Alfredo, el "mercadeo" del huevo se haca en
Zapatoca. El mercado era muy sui generis: Tierra de colegios con famosos
internados, herva con calor humano en las temporadas de estudio, pero se
apagaba en vacaciones. As la compra-venta de huevos, como ocurra
tambin con la leche, era cclica. "En la poca de vacaciones estudiantiles en
mi casa se coma dulce de leche, cortados de leche Ahhh y huevo!
Porque el huevo producido en la familia Acebedo - Silva era para vender.
34
Para consumo interno era un producto de lujo. Como deca entonces don
Eliseo: "Hay que untarles ahuyama en la boca a los "chinos" para que crean
que comieron huevo".
Las cuentas de la empresa las llevaba en cuadernos doa Amelia Silva de
Acebedo. Con su hermano Eudoro, Abelardo se iba a entregar las bandejas de
huevos al mercado de San Francisco. La clientela se extendi hasta
Barrancabermeja, donde colocaban diez mil huevos semanales. Como la
carretera no era buena, se opt por transportar la produccin en ferrocarril,
desde la estacin de Caf Madrid. Tambin haba que proveer huevos a
Ccuta, a los dos grandes almacenes de cadena, Ley y Ta. El madrugn para
Ccuta era a las dos de la maana, con diez mil huevos, utilizando una vieja
camioneta; se entregaba el pedido de uno de los compradores, se regresaba y,
al da siguiente, se llevaba el suministro al otro cliente.
Negocio de palabra
Ayer, como hoy, en la industria avcola las ventas se mueven dentro de un

marco de absoluta confianza recproca. Al comprador no se le piden estados
financieros, ni garantas. La palabra basta. La palabra es ley. La rotacin de
cartera en "El Guamito" es de 22 das, en promedio, lo que hace que las
operaciones sea fijen como de contado.
La crisis del 2009 origin grandes prdidas en el sector, que apenas ahora se
recupera con la frmula mgica: Bajar produccin.
En 1971, don Alfredo se puso al frente de la empresa y se instal la fbrica de
concentrados. Se rompa as el tab, el misterio, porque el alimento era muy
costoso. Con este ingrediente productivo, las cosas mejoraron notoriamente.
Despus de cada crisis, viene la poca de fortalezas. "Nos toc 'bultear' a
35
todos los de la familia, pero el resultado fue muy bueno".

Hace unos 25 aos se instalaron los primeros comederos automticos, una
revolucin: eran comederos de cadena con jaulas automticas. Eran de tan
buena calidad que an hoy estn en funcionamiento. El proveedor, Guillermo
Alarcn, quien trabaj con la multinacional de concentrados, est vinculado
actualmente con una de las empresas ms grandes de los Estados Unidos que
suministran este tipo de equipos.
La familia asumi las funciones paternas: Doa Amelia manejaba la caja;
Eudoro y Consuelo tenan su propia responsabilidad interna. Consuelo se
cas y se fue a vivir a los Estados Unidos, pero la remplaz su hermana
Clemencia, quien actualmente maneja la parte financiera. Eudoro se encarga
de la ganadera. "Todos pasamos por galponeros". Hoy, las riendas las lleva
ntegralmente don Alfredo. La empresa se est reestructurando, para ponerla
a tono con las exigencias modernas.
Y la visin general de la industria en Santander: Don Alfredo sostiene que
"las empresas se van concentrando; en Santander estn las empresas ms
grandes, de pollo y de huevo. Por ejemplo, Incubadora Santander tiene otra
empresa filial en el Departamento del Cauca, donde se aprovech la exencin
de impuestos de la Ley Pez. "El Guamito" tiene desde hace seis aos una
granja en Sabanalarga, Atlntico, aprovechando el factor de que en la Costa
Atlntica la produccin de huevo es muy baja y s hay consumo. Se producen
300.000 huevos diarios dentro de un sistema totalmente automatizado y con
ambiente controlado. "Es como una fbrica de huevos". El estimativo es
producir en cinco aos un milln de huevos.
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Al ritmo de la tecnologa de punta que toca toda la gama industrial, en la

actualidad los Acebedo - Silva estn instalando una procesadora de huevos:
el huevo se pasteuriza, la clara y la yema se comercializan en la industria
cosmtica. Es decir, ahora el huevo llega a la cara de las mujeres como
cosmtico, lo que antes era un ritual alimenticio. El huevo tambin se est
pulverizando. Pero la idea es ver ms productos con mayor valor agregado y
productos listos para consumo.
Y con la vista adelante, con el no dar espera sino anticiparse a estrategias,
alianzas factibles y emprendedoras, el seor Alfredo Acebedo Silva, con
otros avicultores, se fue a Mxico en el mes de abril de 2010 a mirar
procesadoras y empresas avcolas. "En Colombia hay treinta millones de
ponedoras. En Mxico, dos empresas a conocer en la agenda tienen 20 y 24
millones de ponedoras. Adems, se desarrolla all la industria que utiliza el
huevo como componente con nuevas tecnologas y mayores posibilidades
para la diversificacin".
37
El desarrollo
"En avicultura todo est escrito. No hay que inventar nada. Slo hay que
traer e implementar la infraestructura que se requiere".
Han corrido muchos aos desde aquella emprendedora accin de la seora
ngela Serrano de Quintero y de don Eliseo Acebedo.
Como tal, la industria avcola en Santander tiene 40 aos, contados desde que
comenz en serio y en serie la organizacin de las formas tcnicas para
producir pollo y huevo. En los 70's, la avicultura era una empresa difcil,
especialmente por las condiciones geogrficas de la subregin. A ello se
unan aspectos climatolgicos y la topografa. Es decir, estos elementos
constituan factores adversos que presentaban una perspectiva muy
pesimista. Sin embargo, haciendo gala de factores tnicos, de supervivencia,
de lucha contra fenmenos no muy comunes, comenzaron a verse las
construcciones alargadas, con tejas de asbesto cemento, eso que la propia
Directora Seccional de Fenavi llama "galpones ilgicos", que a la distancia
no aparentaban una industria en ciernes. Slo el tpico olor de la crianza de
pollitos y gallinas daba la impresin de un factor productivo en desarrollo,
fruto de la visin y el tesn de ciertos quijotes que decidieron arriesgar
capital, tiempo, paciencia y constancia en espera de resultados prometedores.
38
Hoy, el panorama es muy diferente: bstele al pasajero de avin mirar desde

lo alto, antes del aterrizaje en el Aeropuerto de Palonegro, aquella
proliferacin de galpones "que para muchos seran imposibles de construir"
entre surcos, tierra casi reseca o erosionable, con poca fertilidad y muchas
laderas. La naturaleza que pareca hace 40 aos "impenetrable" en una
inmensa regin agrcola, es hoy un testimonio elocuente de la tenacidad y del
desarrollo de la industria avcola en Santander. Todo hecho por mentes
agudas y positivas, que cambiaron esa fisonoma pesimista y sin futuro en
una alacena de progreso econmico y mejoramiento de la calidad de vida.
Luego de aquellos pioneros, de esos esfuerzos producto de la pasin y de
sueos, fue surgiendo una industria avcola con algn sentido de
organizacin y perspectivas de crecimiento.
La Transformacin
Las condiciones geogrficas de Santander no vislumbraban posibilidades.

Tierras y climas no parecan propicios y la topografa era un factor opuesto.
Pero por boca de la directora Ejecutiva del gremio avcola en Santander,
Martha Ruth Velsquez Quintero, "pudieron ms el tesn y la visin de esos
avicultores de base, que la geografa o la Naturaleza".
Dicho en palabras del ms genuino argot regional: "Los avicultores
santandereanos aprovecharon la naturaleza abrupta, con la berraquera del
santandereano, con sus grandes ocurrencias".
Talvez sobrevino otro milagro: el de la gallinaza, abono natural producido
por las propias aves que permiti el incremento tecnolgico.
De las casitas rsticas que dominaban el panorama en un sitio tan tradicional
como La Mesa de Los Santos, en poco tiempo, al lado de las largas
39
construcciones de galpones, con su estructura inconfundible que se hizo casi

familiar, empezaron a surgir hermosas casas de campo que, paralelamente,
fueron dndole un potencial turstico al rea. Hoy "conviven"
armnicamente galpones, pollitas, hermosas casa-quintas y el nuevo
desarrollo turstico del Parque Nacional del Chicamocha, con su telefrico
imponente, uno de los ms largos en Amrica.
As, en esta parte de Santander, la avicultura se constituy en un apoyo de la
agricultura.
Sin duda, para considerar, est el hecho de que la avicultura, en general en
Colombia, pero con mucho nfasis en Santander, "es una industria que tiene
un contenido muy familiar" y su desarrollo ha sido creciente por el influjo de
familias enteras dedicadas a esta actividad. As se percibe en las juntas y en
los comits de la Federacin Nacional de Avicultores FENAVI. Hay familias
con larga tradicin en la avicultura y aun empresas del ramo que surgen por la
accin de otros componentes familiares, algunos de los cuales buscan su
propia independencia, sin dejar de rendir tributo al ncleo familiar.
Constituidas las empresas, diseadas para la produccin de huevo o pollo o
para la incubacin, la industria en Santander tuvo un rpido desarrollo, al
principio ensombrecido por la competencia o por prcticas individuales que
no siempre consultaban la transparencia o el beneficio comn.
Como forma de agremiacin, en Santander se cre Asohuevo, una entidad
cuyo propsito fue reunir a los productores y establecer reglas de juego y de
competencia.
Esa primera organizacin dio paso, despus, a la seccional de la Federacin
Nacional de Avicultores FENAVI. Al iniciar tareas la nueva entidad, hace 15
40
aos, la Directora Ejecutiva atrajo a los productores de huevo y

posteriormente se vincularon los criadores de pollo y los de incubacin
La filosofa gremial es fuerte y dinmica entre los avicultores de Santander.
El pertenecer a FENAVI tiene unas connotaciones sociales, pero tambin
lleva a unos compromisos ineludibles. El primero que tiene que salir a
defender la industria o aquella empresa en particular es el gremio, y en ese
orden de ideas la disponibilidad del asociado es absoluta. Se requiere tener
carcter y criterio para dilucidar lo que se debe o no se puede hacer en la
estructura gremial. La coherencia es la que coadyuva a mantener la unidad de
cuerpo y a llevar a la prctica muchos programas. El propio Presidente de la
Federacin, doctor Jorge Enrique Bedoya, ha calificado a la Seccional de
Santander como la ms productiva y eficaz de todo el pas. Es la Seccional
que ms proyectos lidera y abandera, la que ms proyectos ha logrado
realizar, la que mayor unin mantiene dentro de su grupo de afiliados.
Para Martha Ruth Velsquez Quintero, la actual Directora Ejecutiva y quien
acaba de cumplir 15 aos en esta posicin, ser graduada en Comunicacin
Social le permiti eficaces herramientas de asociacin, concertacin,
negociacin y convivencia. Hoy estn afiliadas 52 empresas, grandes,
medianas y pequeas cuyos lderes han fortalecido el emprendimiento, la
competitividad, la concertacin, el trabajo en equipo, algo que se
consideraba imposible cuando empezaron los primeros avicultores, hace 40
aos.
En sentir de los avicultores, "la avicultura regional est en condiciones de
solidificacin a raz de las diferentes estrategias que se han venido
adoptando, direccionadas desde la misma institucin gremial, encaminadas a
fortalecer las empresas avcolas de Santander, que son las ms grandes del
pas".
41
Cierto: los subsectores de pollo, huevo e incubacin tienen en la subregin

santandereana las empresas mayores de todo el pas, con otro ingrediente: la
experiencia santandereana sirve de soporte a otras seccionales.
Un dirigente gremial recuerda que en el ao 2003 se present una grave crisis
que afect los negocios del huevo. Nadie pudo en aquel ao vender a buen
precio su producto, lo que, de contera, afect el mercado de pollitas, que se
estanc. La disyuntiva que tenan los criadores era: O ahogaban las pollitas o
las encasetaban para convertirse en proveedores de huevo.
Otro avicultor tom la determinacin de encasetar las pollitas que no le
compraban Se fue por todo el pas, casi con un ruego: "Por favor cmprenme
las pollitas, porque si no, no tendr otra alternativa que volverme competidor
de ustedes". Y no le qued ms camino que volverse productor y
competidor!
Frente a las perspectivas, los avicultores son conscientes de que deben estar
preparados, consolidando alianzas o estrategias conjuntas. Reconocen que
esto es parte de lo que viene inculcando FENAVI y lo que ya se est
adelantando en las actuales circunstancias.
Y vuelta a la historia, por boca de la seora Martha Ruth Velsquez: Los
comienzos fueron como lo relat doa ngela Serrano de Quintero, la
pionera: "Empezaron con gallinitas de pastoreo, de recoger el huevo detrs
de la gallina todos los das, hasta lo que es hoy una industria que aporta el
25% de la produccin nacional de huevo, equivalentes a 2.260 millones de
huevos al ao,, sea 188 millones de huevos por mes, lo que equivale al 25%
de la produccin a nivel nacional.
Y el 30% de lo que se produce en pollo en Colombia lo aporta Santander que
son 25.000 toneladas mensuales".
42
Santander procesa alrededor de 75.000 toneladas de materias primas al

mes, distribuidas porcentualmente as: 50% maz, 25% soya y el restante en
harinas, yuca, entre otros.
El consumo per capita en huevo es 215 unidades y en pollo 23.5 kilogramos.
La industria genera 40.800 empleos directos y 78.000 indirectos.
La poblacin avcola es: pollo de engorde 19'942.419 unidades; ponedoras
9'402.098 y reproductoras 2'055.800.
La evolucin del sector ha sido muy grande y muy rpida en Santander. "Se
pudo haber avanzado como en otras regiones, de una manera gradual, pero en
esta subregin se avanz a pasos agigantados; por ello, 30 o 35 aos despus,
se puede decir que aqu estn las empresas avcolas ms grandes del pas, con
mayor tecnologa de punta, con mejor valor agregado tanto en huevo como en
pollo".
Hoy existen en Santander 52 empresas agrupadas en una organizacin
gremial, todas con distintos dueos, con distintos esquemas de misin y
visin, con necesidades diferentes, con intereses creados.
Si se hiciera una radiografa del sector avcola nacional se vera que la
subregin sobresale no slo por su gran participacin en produccin, sino por
el liderazgo en innovacin y en realizaciones, todo fruto de la unin que se ha
fortalecido como poltica primaria para la materializacin de los proyectos y
polticas.
El manejo gremial, la inteligencia de grupo, la imaginacin individual
forman las polticas generales que se recogen como fruto de un trabajo difcil
en la constitucin de un gremio donde hay que poner, conciliar, ceder,
convencer para que se trabaje hacia un solo norte, con polticas concertadas
pero unnimemente apoyadas por los componentes individuales.
43
Una visin global de la industria desde el ncleo de FENAVI - Santander,

advierte que "Brasil es un modelo a mirar por su organizacin. Por su
estructura geogrfica es el mayor exportador de pollo del mundo, el segundo
a nivel de produccin, el primero es Estados Unidos".
Y un reconocimiento explcito: Hacia afuera, desde Colombia, se miran
procesos, tecnologas que la industria va adaptando. Hoy por hoy, uno lo que
ve en Colombia no es nada lejano de las plantas de produccin de huevo o de
pollo en Estados Unidos o en Brasil o el mismo Mxico, que es fuerte
tambin en avicultura. As, Colombia es consciente de que "estamos muy
adaptados a las tecnologas de punta en procesos y en mercadeo". Aunque
hay que reconocer con franqueza "que siempre hay cosas por aprender".
Desde el prisma de situaciones coyunturales, en lo que hace referencia a
mercados externos, para la doctora Martha Ruth Velsquez Quintero y para
otros avicultores, "Venezuela dej de ser un condicionante". En el ao 2008
fue el ao que mayores exportaciones hubo al vecino pas: 248 millones de
huevos, cifra "que no es ni el 1% de la produccin del Departamento de
Santander. Y a rengln seguido una afirmacin tajante: "La industria avcola
regional tiene conciencia de que nuestro socio para exportar no es Venezuela,
que el mercado regional no depende de los venezolanos. Hoy, el gremio a
todo nivel, regional y nacional, mira nuevos clientes para exportacin. Ya se
han explorado perspectivas, pero falta mucho por hacer. Baste citar entre las
posibilidades el mercado de Rusia, pero donde el gran abismo hoy es el
precio. Rusia tiene grandes demandas de huevo y pollo. Otro mercado
potencial son los pases orientales, donde el consumo per capita est por
encima de las 460 unidades, mientras en Colombia est en 205. En ese
mercado hay que mirar con mucho cuidado el factor precio.
44
Frente a debilidades, Confianza
Pero no todo es fragancia rosal: As como un empresario "ve un futuro

bastante promisorio" y cree que en el interior de las empresas van a
presentarse dificultades por la puja en la participacin de los mercados, otro
seala que "vamos a tener pocas duras y difciles porque vamos a empezar
confrontaciones en el libre juego del mercado".
En el anlisis con los productores, surge la inquietud por el tema de las
materias primas, pues la industria depende en su totalidad de productos
importados. Para el sector pecuario se requieren 3200.000 de toneladas de
materias primas, de las cuales el 75% es requerido por la industria avcola.
Ante ese panorama, los avicultores consideran que pueden ser decisivas las
polticas gubernamentales encaminadas a fortalecer el agro, especialmente
en el caso concreto de este rengln de la economa. La situacin es que si no
hay un agro fortalecido la competencia ser en condiciones muy difciles.
Segn los entendidos, hay una amenaza capital por enfrentar, que est en el
interior de la industria avcola nacional, que son los acuerdos comerciales.
"Tenemos todava una industria atomizada: las empresas ms grandes del
pas, solas, concentran el 15% de la produccin nacional. El resto es un
conjunto de empresas de produccin mediana y pequea, lo que hace que el
negocio est en manos de mucha gente". Eso indica que para estar preparados
para los efectos que pueden sobrevenir hay necesidad de consolidar alianzas
o emprender estrategias conjuntas, como lo est previendo la entidad
gremial, que ya trabaja en esa direccin".
La competencia tiene mucho que ver con el grado de tecnificacin de las
empresas. Hay un desequilibrio porque hay unas empresas que han dado
45
pasos muy superiores abordando sistemas y tecnologas apoyadas por

incentivos gubernamentales, implementando tecnologas de punta que les
permiten ser ms competitivas. El programa Agro Ingreso Seguro, tan
cuestionado en las postrimeras del ao 2009 y comienzos del 2010, pudo
favorecer ciertos proyectos avcolas. Las que tomaron la iniciativa
tecnolgica estn mejor posicionadas.
Por la competencia se busca mayor eficiencia y hasta la diversificacin de la
zona avcola. Por ello se han explorado otros lugares, como Zapatoca y el
Magdalena Medio, ms retirados y despoblados, que puedan ofrecer mayores
alternativas sanitarias y mejores resultados de campo. La marcada
competencia que se desarrolla en el mercado interno debe mirar, tambin, la
torta del mercado externo.
Y la fluctuacin del dlar, ese otro dolor de cabeza para los exportadores, no
causa efectos negativos en todos los productores avcolas. Uno de ellos, por
ejemplo, abri mercados externos, concretamente en China, para las patas de
pollo que en esa parte del continente asitico son un producto exquisito y muy
apetecido como pasaboca. No es un artculo de consumo masivo, ms bien
slo llega a los estratos altos. Ante la perspectiva de que crezca la demanda, el
exportador proyecta enviarlas con algn valor agregado.
Otro productor, el ms grande exportador de huevo a Venezuela, toca el
mismo tema de los efectos econmicos por la situacin poltica: Desde
octubre de 2009, Venezuela decidi cerrar definitivamente en San Antonio
del Tchira la oficina del SASA (Servicio Autnomo de Sanidad Animal) que
es como el ICA de Colombia. "As se tengan permisos, no hay manera de
entrar con huevo frtil o con pollito de un da a Venezuela. Esta empresa
realizaba, en los ltimos quince aos, un poco ms del 50% de las
46
exportaciones avcolas del pas a Venezuela.

En el ao 2005 hubo una situacin muy tensa por el cierre de la frontera por el
supuesto de una influenza aviar en nuestro pas, difundida por el propio
Ministerio de Agricultura y Cra del vecino pas.
Ante las reiteradas dificultades y el cambio de polticas sanitarias en
Venezuela, el camino que qued fue incrementar con campaas de
divulgacin el consumo interno y as favorecer la venta de huevo. Claro,
hubo necesidad de bajar la produccin global de huevo, pues el mercado
domstico no alcanz a superar lo que ya estaba planificado para el mercado
externo.
Un vaticinio poco alentador para el gremio lo da otro vocero: "Hay un futuro
bastante promisorio para la industria avcola regional, pero creemos que al
interior de las compaas vamos a tener pocas duras y difciles porque
vamos a empezar la confrontacin para la participacin en los mercados. Van
a seguir aumentando los consumos percpita, pero en las compaas, en el
afn de crecimiento y de "morder" una tajada mayor en el mercado, empezar
la 'canibalizacin' entre ellas. O se empiezan a comprar compaas o
empiezan a desaparecer empresas para que otras lleguen a tomar su lugar; se
fortalecen unas y otras se debilitan. Un perodo de transicin es lo que nos
espera en los siguientes 10 o 15 aos en la industria avcola".
En una industria donde todos son competencia, todos salen al mismo
mercado a buscar el mismo cliente para colocar sus productos, lo primero que
se obtuvo fue atraerlos a una visin de grupo, de gremio; segundo,
motivarlos a que todos los martes por la tarde acudan a la cita de la Seccional
y, tercero, que, analizados los componentes, los pro y los contras de un
47
proyecto, se decidan a tomar parte activa en la discusin que llevar a

establecer un programa en el cual todos ponen, todos se benefician y, dadas
las circunstancias, todos asumen los costos.
El ingrediente mayor, el ms alto volumen espiritual para lograr estos efectos
se llama confianza. Los temas y los prospectos se sensibilizan desde la
Direccin Ejecutiva, pero es la confianza en el de la derecha, en el de la
izquierda, en el grande o en el pequeo avicultor la que genera decisiones,
propsitos de empoderamiento de la industria para el beneficio de todos los
asociados. Impensable esa aceptacin, esa unidad hace 15 aos, cuando
recelos, competencias leales o desleales afloraban en las juntas y slo se
asista a las deliberaciones por mirar qu estaba haciendo el otro "que me
afectaba a m".
La doctora Velsquez seala que al ritmo de las pautas que marca el mercado
mundial, las alianzas en el sector regional son posibles: Una alianza aqu no
es fcil. Es un ejercicio de confianza, de conviccin, de persistencia hasta
convencer al ms reacio de los asociados. Se comienza por la sensibilizacin,
por los ejercicios tericos y prcticos; se avanza con la elaboracin de un
piloto que muestre todos los aspectos positivos y negativos, hasta el logro de
la aprobacin, que implica un aporte proporcional de las empresas.
Proyecto de Compras Conjuntas
Sin duda alguna, en la Seccional de Fenavi de Santander el proyecto ms

sobresaliente, el de mayor profundidad metodolgica es de la Central de
Compras Conjuntas.
48
En alguna sesin, la Directora Ejecutiva solt el trmino y cre tal

expectativa que oblig a desmenuzar la iniciativa y a profundizar en la
manera de realizarla.
En una industria donde cada productor tiene sus propios proveedores, donde
el proveedor ofrece a tal o cual cliente tales o cuales prebendas o facilidades,
era casi imposible llegar a un consenso para establecer una central de
compras que beneficiara a todos los asociados.
El proyecto ms sobresaliente, de mayor estudio, de mayor profundidad
metodolgica fue ste, desde que se plante apenas casi como una utopa.
Rompi ciertos tabes existentes en el ms profundo interior de las empresas
avcolas, como revelar a quin se le compraba tal o cual insumo, bajo qu
condiciones de precio, plazo y formas de pago, o qu reciban como
prestacin de los fabricantes por su preferencia o por su fidelidad como
cliente. En una toma y dame de prctica comn entre oferta y demanda,
algunos avicultores reciban vacunas, termos, plazos de 30-60-90 das para
pago de facturas. En una franca apertura de mtodos y condiciones, hubo que
destapar todas las cartas, para buscar, luego, criterios unnimes frente a
eventuales o potenciales proveedores que podran constituirse en el ms
importante -si no en el nico- que hara las provisiones si sus condiciones,
responsabilidad, factores y soportes eran acogidos por los propietarios de las
empresas avcolas.
La dinmica, la inteligencia, la persistencia de la Directora Ejecutiva de la
Federacin en Santander
Y el propio entusiasmo de los posibles beneficiarios fue marcando tiempos y
espacios para discutir la idea de Compras Conjuntas.
Por boca de uno de los productores, ms que el resultado final del proyecto,
49
"el principal valor agregado que veo es poder demostrarnos nosotros mismos
que s podemos trabajar en equipo y obtener los mayores beneficios". No
dud en calificar que "ste es quizs uno de los mayores activos del Proyecto:
la creacin de confianza, romper un paradigma santandereano". Algunos
productores vieron el inicio como un primer paso, aunque no vislumbraban
an una integracin real. "Con el Proyecto nadie pierde su identidad, todos
pueden seguir manejando su negocio con las polticas de cada empresa.
Sencillamente, todos compramos lo mismo, las mismas materias primas, los
mismos insumos, en diferentes partes, con distintas estrategias, con otros
volmenes".
Otra visin es que el Proyecto "es un mensaje claro que estamos tratando de
transmitir a los proveedores: No es una unin para acabar con ellos; por el
contrario, les estamos dando oportunidades para que se desarrollen y se
pongan a tono con nuestros requerimientos".
La experiencia ha sealado, a raz de los primeros esbozos, que los mismos
proveedores deben unificarse y solidificarse para poder atender y cumplir
con los requerimientos de la industria avcola, ofreciendo volmenes,
calidad, servicios y precios competitivos. Es, pues, un Proyecto de doble va,
con beneficios y ventajas para proveedores y clientes.
Para observar, analizar y sacar conclusiones, en la industria avcola ya se
haba presentado un plan de unificacin: Siete avicultores dedicados a la
produccin de huevo se unieron y montaron la empresa Alcampo, que es una
planta pasteurizadora de huevo, proceso que se realiz durante dos aos, con
la asesora de FENAVI - Santander, y el respaldo de PROEXPORT. Fue una
tarea paciente, metdica, encaminada bsicamente a generar confianza
recproca. Este fue que el espejo retrovisor para darle consistencia al
Proyecto de Compras Conjuntas. Lo ensea la Directora, doctora Velsquez:
50
"Cuando yo logro sensibilizar y generar confianza en el que est a mi

izquierda, y ste al que est a su derecha, o al que est al frente y comienzan a
conocerse mutuamente, se rompe el yo individual, el yo empresarial y se
inicia ese perodo de gracia de exponer abiertamente planes, ideas,
propsitos se va generando la atencin para or propuestas, negocios".
Hace quince aos, el solo pensar en unir dos empresas que hacan lo mismo,
en cercanas de tiempo y lugar, era impensable. Pero el estilo, el mtodo, el
medio y el fin fueron calando en la discusin, nada fcil, para llegar a
consensos.
Pero la industria avcola nacional y, con nfasis, la regional, no est ajena al
desarrollo actual en el nivel internacional. La tendencia es de alianzas y
proyectos conjuntos para el logro de metas que faciliten polticas de mercado
y obtengan mayores beneficios sociales para los involucrados.
La directora Ejecutiva enfatiza: "Ser ms competitivos es parte del proceso
diario". Y pone el ejemplo de los costos de produccin que para el caso del
huevo o de un kilo de pollo, equivalen al 70% y lo representa el alimento
concentrado, que es casi totalmente importado
All es donde la industria avcola manifiesta que para ser ms competitivos
hay que bajar ese costo de produccin. Y all aparece el esquema de Compras
Conjuntas.
Ese es el punto donde siempre se dice que para ser ms competitivo hay que
bajarle a tal costo de produccin; se buscan esquemas que generen ser ms
competitivos. Por ejemplo, Compras Conjuntas busca dar ms
competitividad, que se ahorre en un volumen mucho ms grande entre 17 que
en una sola empresa comprando.
51
Y se pone en juego la habilidad del lder que promueve las alianzas: Cuando
se habla de unidad no sobran los simpatizantes activos. Hay que dar marcha
pausada para conviccin con argumentos, realizar ejercicios de grupo, hacer
un programa piloto interno para hacer deducciones y sacar conclusiones Esa
lder --en el caso concreto de Santander- sabe que su Junta Directiva no va a
discutir y, menos aprobar un proyecto que no sea viable o en el cual no se vea
una utilidad y un beneficio comunes.
Mirando atrs, cuando se inici el ejercicio del Proyecto en su etapa inicial,
uno de los empresarios lo calific como "una buena oportunidad de unin de
las compaas, de reunir fortalezas de las empresas; es como un principio
para cosas mayores y mejores". Y subray que, bsicamente, el aporte de su
empresa al inicio de las conversaciones, fue"el deseo de ser transparentes con
el grupo, de mostrar las cosas como un libro abierto y de llegar simplemente
con las ganas de que las cosas funcionen bien, esperando que esto se vuelva
ms serio respecto a que tenga una sociedad annima que gestione las cosas
mejor y ms fcilmente". Interesante punto de vista, con miras a otra
proyeccin.
Otro empresario no vacil en sealar que el Proyecto de Compras Conjuntas
es un primer paso y llega en un momento en que no implica una integracin
real, pues nadie pierde all su identidad, sus esquemas de produccin y
mercadeo. "Sencillamente, todos compramos las mismas materias primas
aunque en diferentes partes, con distintos volmenes y variadas condiciones.
Ahora, por medio de la Central, las 17 empresas compraremos como si
furamos una, con trminos y condiciones especficas para el equipo".
52
Para qu?...Para quines?
La doctora Martha Ruth Velsquez Quintero retorna al momento en que el

tema central de este libro se puso en ascuas.
O sea que la materialidad del proyecto de la Central de Compras Conjuntas
est reconocida como santandereana. Y va ms all: La Seccional prepar un
piloto para mostrarlo en todo el pas. "Todos quedaron a la expectativa para
ver cmo nos va".
Hace unos siete aos se realiz en FENAVI - Santander un ejercicio de cluster
avcola (agrupacin de personas o cosas), el cual fue respaldado
econmicamente por la Cmara de Comercio de Bucaramanga. Se buscaba,
entonces, hallar fortalezas de la industria con toda la cadena: proveedores,
universidades, empresas. De esos contactos surgi un Beach marketing que
buscaba, entre otras cosas, compartir informacin entre las empresas. Fenavi
comenz a hacer ese ejercicio que, entonces, mostr cifras de produccin, de
mortalidad, de rendimiento, de costos.
La conclusin de los anlisis mostr que uno de los factores que podra
generar competitividad en la industria avcola sera las compras en bloque.
Compras en bloque Hum! La frase qued rondando en la imaginacin de
los asociados. Al agotarse los recursos que haba dado la Cmara de
Comercio para el ejercicio, qued algo muy positivo: "Logramos una
importante sensibilizacin de los industriales y el propsito de seguir
buscando herramientas competitivas".
En la memoria de la Directora Ejecutiva est lo que se dise para ejecutar
hace dos aos: Con la Cmara de Comercio se empez a vislumbrar qu se
podra hacer en conjunto. Fue, entonces, cuando salieron a la luz varios
proyectos, uno de los cuales era una planta para procesar gallinaza, como una
gran central de acopio de esta materia. El otro fue el de Compras Conjuntas y
53
un tercero uno que se relacionaba con innovacin tecnolgica en la industria

avcola.
Los tres proyectos se presentaron a la Junta Directiva, que opt por el de
Compras Conjuntas.
Con la Cmara, a la CAF
Fenavi - Santander puso todo su empeo para el logro del proyecto escogido.
Un primer paso fue buscar la financiacin y el soporte de la Corporacin
Andina de Fomento CAF, para lo cual, con la eficaz intervencin de la
Cmara de Comercio de Bucaramanga y el respaldo de FENAVI, con el
doctor Jorge Enrique Bedoya, Presidente Nacional a la cabeza, y la doctora
Martha Ruth Velsquez Quintero, Directora Seccional, se present al
organismo internacional todo el proyecto. Ese proyecto a mano alzada
comenz a tener ajustes.
Los voceros de la entidad gremial, su Directora Ejecutiva, doctora Martha
Ruth Velsquez Quintero, acompaados del doctor Ivn Ardila Gmez,
Vicepresidente de la Unidad de Cooperacin para el Desarrollo Empresarial
de la Cmara de Comercio, acudieron a Bogot, donde, en compaa del
doctor Bedoya, hicieron la presentacin oficial del Proyecto ante la CAF.
En este proceso fue decisivo y definitivo el apoyo del doctor Camilo Casas
Mantilla, Ejecutivo Principal de la Oficina de Polticas Pblicas y
Competitividad de la Corporacin Andina de Fomento. Una de las
recomendaciones de la CAF fue la bsqueda de un consultor que realizara los
ajustes tcnicos, hiciera los estudios financieros y de procedimiento. Hubo
algunos tropiezos iniciales: La escogencia del Consultor se hizo por medio de
una licitacin privada. El escogido slo estuvo un mes y medio al frente del
Proyecto, hasta que se escogi a la doctora Rosa Galeano Muoz, quien
asumi en pleno su compromiso y ha realizado la ingente tarea para concretar
54
el Proyecto de Compras Conjuntas.

Los pasos ms importantes fueron diseados por los avicultores
santandereanos. Fueron cinco pasos que se cumplieron con fidelidad y
exactitud:
1. Unir el Grupo interesado en realizar el Proyecto
2. Fortalecer la proveedura
3. Generar competitividad entre los posibles beneficiarios del Proyecto de Compras Conjuntas
4. Bajar inventario
5. Manejo de manera ptima de todo el esquema de inventarios y bodegajes
Hecho el prediseo de lo que se quera presentar como Proyecto nico a la

CAF se hizo una convocatoria.
El objetivo era uno solo y nada fcil: Hacer volumen de compras para obtener
ventajas de un proveedor. La principal ventaja era obtener buenos precios
finales. Fortaleciendo el volumen, lo dice la praxis, se fortalece la
negociacin en beneficio de las empresas avcolas. Primero se hizo una
convocatoria con una fecha lmite, despus de la cual no se recibira a ningn
otro empresario avcola. En ese momento los interesados eran 17
empresarios. La CAF limit el nmero a 15, pero, despus, ante la solicitud
de la Seccional, accedi a que fueran 17 empresarios avcolas.
El Proyecto de Compras conjuntas va dirigido slo al avicultor, es decir
quienes produzcan pollo, huevo o promuevan la incubacin.
Los participantes involucrados hicieron un aporte inicial de veinte millones
de pesos; La CAF, la Cmara de Comercio de Bucaramanga y FENAVI FONAV completaron, con sus fondos, 240 millones de pesos.
El tema se inici pidindoles a todos los seleccionados que mostraran sus
55
cartas: Que mostraran sus facturas, sus negociaciones, sus oportunidades.

Fue ste un paso muy sensible, pues se trataba de hacer pblico todo el
esquema de negociacin con proveedores. Por su parte, los mismos
proveedores comenzaron a exteriorizar ciertas preocupaciones,
especialmente por el temor de que fueran a quedar por fuera del mercado. El
tema se agit ms por la publicacin que apareci en la revista "Avicultores"
y en un diario de la regin.
Hechas las aclaraciones, dadas las respuestas a los proveedores, se inici el
trabajo en firme con la Consultora Rosa Galeano Muoz, no sin antes
protocolizar un "acuerdo de confidencialidad", y un compromiso de
participar en todas las compras. Es decir, uno o varios avicultores del grupo
no pueden manifestar "en esta compra no voy, espero la siguiente, compro en
otra parte". Ese acuerdo obliga a que un avicultor que reciba ofertas por fuera
debe darla a conocer a los dems.
El Proyecto se registr ante la CAF como "Estrategia Competitiva Sostenible
de la Industria Avcola en Santander", pero su definicin singular es,
sencillamente, Proyecto de Compras Conjuntas o, mejor y ms simple:
"Central nica de Compras Conjuntas".
56
Nombrado Primer Administrador
Una sociedad annima manejar

compras conjuntas
El primer Administrador del Programa de Compras Conjuntas formalizado
por los avicultores santandereanos es un experto conocedor del negocio y de
la industria: El mdico veterinario Marcos Quintero Villarreal tiene una
especializacin en Alta Gerencia y ha liderado proyectos y programas de
extensin y capacitacin tcnica en el manejo de productos para la
elaboracin de alimentos concentrados para animales.
Su experiencia en la industria y en las actividades afines se inici en 1991.
Desde 1999 hasta 2008 fue Gerente de la empresa Nutrimax S.A., en la cual,
entre otros logros, desarroll los programas de planta de produccin de frijol
soya inactivada; puso en marcha la planta de produccin de alimentos
concentrados paletizados y el montaje y puesta en marcha de la planta de
produccin de alimentos concentrados extruidos.
En el ultimo ao, el doctor Quintero Villarreal desarroll el proyecto de una
Planta Reedering en Ccuta, el cual, actualmente, esta en funcionamiento.
Este proyecto se realiz desde la constitucin de la Sociedad, hasta la puesta
en marcha, elaboracin y mercadeo de los productos.
57
El comienzo del programa
Un paso fundamental en la puesta en marcha del Programa de Compras

Conjuntas fue la creacin de la empresa Add Company. En ella se ponen en
prctica las reglas para el manejo de los negocios y los procesos de
adquisicin de materias e insumos para las empresas involucradas. Sin duda,
desde aqu "se genera un clima de confianza que facilitar todos los
contactos, negocios y transacciones implcitos en la marcha del Programa".
El Administrador -subraya el doctor Quintero Villarreal- es la persona que
interpreta las necesidades de los empresarios y las transmite a los
proveedores, fortalecindose, as, un ambiente transparente para realizar los
negocios. El Administrador tambin es el interlocutor que debe tener la
particularidad de conciliar y negociar para lograr acuerdos y consensos,
adems de buscar resolver las necesidades de los empresarios, en orden de
prioridades.
"Con la herramienta de la Plataforma Tecnolgica se logra que los trmites,
los trminos, las condiciones, cantidades, precios, se realicen de una manera
gil, clara y segura para los empresarios y los proveedores. As, en el corto
plazo, realizamos compras y creamos confianza entre los actores".
"Y en el largo plazo se visualizarn las necesidades de crear las empresas para
continuar con el desarrollo y el crecimiento de las sociedades primarias,
donde se tendrn en cuenta las estrategias para que sean cada da mas
productivas y eficientes y proyectadas para el abastecimiento nacional y la
exportacin de sus excedentes".
58
Siguiendo los parmetros de confianza recproca, el Administrador tiene

claro que los negocios iniciales sern las compras. Precisamente, en el
comienzo de Add Company, esas compras primarias sern las de mayor peso
porcentual en los costos de las empresas, es decir, aquellas materias bsicas
para la elaboracin de alimentos balanceados para las aves.
Siguiendo la ruta conceptual del Programa de Compras Conjuntas, el trabajo
en el cual el Administrador es el enlace principal de la Organizacin, es la
bsqueda de consensos y la utilizacin de las herramientas que puedan
fortalecer el sentido de unidad en las decisiones y se reflejen en la escogencia
de los proveedores. A ese respecto, el Administrador dijo que "en primer
lugar, se forman diferentes grupos interdisciplinarios que son los que
coadyuvan a dar las pautas de los negocios. Estos grupos estn conformados
por una Junta Directiva, que da la directrices administrativas y financieras;
un Comit Tcnico, que ayuda a estandarizar los productos
para las
diferentes empresas, y un Comit de Compras, que establece las normas para

realizar las adquisiciones, siempre que cumplan los requerimientos de los
empresarios (calidad, precio, logstica de entregas).
En esta etapa, la herramienta de la Plataforma Tecnolgica es bsica, pues
facilita a los actores tener la informacin de primera mano y discutir a travs
de los foros para obtener y dar respuestas claras, oportunas y transparentes a
la negociacin.
Finalmente, el Administrador reiter que Add Company ha dado inicio al
programa bajo la estructura de una sociedad annima simplificada. El
Programa dej de ser un proyecto de compras conjuntas. El capital social
59
aportado por las 17 empresas asociadas.

Las primeras negociaciones bajo las pautas del doctor Quintero Villarreal
han sido la importacin de 15.000 toneladas de maz, 10.000 toneladas de
torta de soya y 5.000 toneladas de frijol soya, procedentes de Argentina. Se
han hecho, tambin, compras de papelera y dotaciones para el personal.
60
CAMARA
FONDO NACIONAL AVICOLA
FINANCIANDO EL DESARROLLO
AMRICA LATINA
La Consultora
PROGRAMA
"DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA
SOSTENIBLE DE LA INDUSTRIA AVICOLA EN SANTANDER"
61
I.
Introduccin
La Cmara de Comercio de Bucaramanga es una entidad de derecho privado,

de carcter corporativo, gremial, sin nimo de lucro que desarrolla, gestiona
y apoya programas y proyectos para la competitividad empresarial y
regional. En cumplimiento con dicha misin, se present en Noviembre de
2007 a la Corporacin Andina de Fomento CAF el proyecto denominado
"Desarrollo de una estrategia competitiva Sostenible de la Industria Avcola
en Santander" el cual busca disear y poner en marcha a travs de plataforma
tecnolgica una metodologa de compras conjuntas para el sector avcola en
Santander con el fin de desarrollar economas de escala y fortalecer el poder
de negociacin frente a proveedores comunes de materias primas y/o
insumos.
Despus de un proceso de evaluacin y anlisis, el proyecto fue aprobado el 8
de abril de 2008 por la Corporacin Andina de Fomento CAF; adems
contar con la cooperacin econmica del Fondo Nacional Avcola, la
Federacin Nacional de Avicultores de Colombia y 17 empresarios
beneficiarios del proyecto, las cuales se relacionan a continuacin:
62
No. DE
EMPRESAS
1
REPRESENTANTE
INVERSIONES J.V. LTDA
CARMEN VILLAMIZAR VELASCO
COLAVES S.A.
JUAN CARLOS MORENO URIBE
DISTRAVES S.A.
CARLOS MARQUEZ
INVERSIONES CANDELARIA S.A.
FABIOLA ORDOEZ BLANCO
POLLOSAN S.A.
RAMON MARTINEZ SERRAO
ACEBEDO SILVA LTDA
ALFREDO ACEBEDO SILVA
INVERSIONES LA ZOOCIEDAD
FERNANDO ALEXIS PEREZ QUIROGA
AVISIN LTDA
OTTO BELTRAN QUESADA
INCUBADORA SANTANDER S.A.
JUAN FELIPE MONTOYA MUOZ
10
ANGELA SERRANO DE QUINTERO E HIJOS S.C.A.
JORGE ALBERTO QUINTERO SERRANO
11
AVICOLA CARLOS ORTIZ
CARLOS ALBERTO ORTIZ FLOREZ
12
AVIDESA MAS POLLO S.A.
VIRGINIA MORALES REYES
13
DELIHUEVO
RICARDO RUEDA PINILLA
14
GRANJA VILLA RUTH
HERNAN ALVAREZ RUEDA
15
CAMPOLLO S.A.
JUAN MONSALVE PLATA
16
AVISANDER LTDA
SANTIAGO MEJIA SERRANO
17
AGROAVICOLA PARPAL
WILLIAM PARRA ZULUAGA
Estructura del programa

EMPRESA 1
RETROALIMENTACIN
II.
NOMBRE EMPRESA
EMPRESA 2
EMPRESA 3
COMIT DE
COMPRAS
Estudia, investiga y determina

factores de calidad de las
materias primas sus
caractersticas tcnicas e
impacto en el producto final.
Seleccin y
evaluacin de
Proveedores
COMIT
TCNICO
Cadena de
Abastecimiento
EMPRESA 15
Establece metas, planes de

trabajo, responsabilidades se
encarga de las negociaciones
UNIDAD DE
COMPRAS
Compras
Nacionales o
Internacionales
Se encarga del desarrollo

operativo de las actividades
derivadas de los
procedimientos
Archivo
63
III.
Principios colectivos
Los principios Colectivos y de Actuacin para el Sector Avcola de Santander

buscarn definir todas y cada una de las acciones que estn involucradas en el
proceso de compras de materias primas e insumos y stas debern ser
cumplidas por las empresas que pertenecen al Programa.
Estos principios se convertirn en la plataforma bajo la cual sern
reconocidas las empresas, generando confianza en todos los grupos de
inters (accionistas, clientes, proveedores y empleados), buscando la
maximizacin de recursos los cuales se traducirn en beneficios econmicos,
sociales, de calidad y operacin contribuyendo al nivel de competitividad de
la industria.
Las empresas buscan que el Programa de Compras Conjuntas pueda
desarrollar un mejor relacionamiento con sus proveedores y de igual forma
esperan que los principios de actuacin colectivos bajo los cuales se
desarrolla el mismo sean modelo de aplicacin en la cadena.
A. Objetivo del programa
Las empresas pertenecientes al programa se han unido para lograr un

mejoramiento en el actual proceso de compras que vienen ejecutando
individualmente, para lo cual aunarn esfuerzos incorporando tecnologas
de gestin, logstica, informacin y comunicacin.
B. Beneficios
Los beneficios que obtendrn las empresas mediante la incorporacin y

puesta en macha de los principios y acciones operativas sern las siguientes:
64
* Mejor economa de escala.

* Disminucin de los costos en la compra de insumos y materias primas.
* Mejora de la negociacin por volumen y la posicin frente a los
proveedores.
* Asesoramiento en la gestin de compra. (Acompaamiento tcnico)
* Consolidacin de embarques y despachos.
* Mejoramiento en los estndares de calidad en insumos y compras de
materias primas.
* Reconocimiento como sector consolidado
* Localizar y seleccionar mejores opciones en materias primas, insumos o
servicios.
* Generacin de sistemas de control de calidades y costos.
* Capacitacin orientada al mejoramiento del capital humano.
* Generacin de prcticas de planeacin integrada.
C. Visin del programa
Las empresas queremos consolidar un modelo conjunto para la gestin de

compras que contribuya a la operacin interna y establezca nuevos canales de
relacionamiento con los proveedores actuales y potenciales a ingresar,
logrando mejoramiento en los productos y servicios que se ofrecen a la
comunidad en general, convirtindonos en un modelo para el sector desde el
mbito regional y nacional.
D. Valores
Las empresas que integran el programa nos caracterizamos por:

Compromiso
Todas las empresas demostramos nuestro compromiso al cumplir todas las
acciones, reglamentos y protocolos de operacin en la gestin de compras
conjuntas con el fin de establecer una sola lnea de conducta ante los
65
proveedores.
Confiabilidad
Todas las empresas nos comprometemos a establecer los mecanismos
internos necesarios para la generacin de informacin fiable que contribuya a
las negociaciones con los proveedores y de igual forma respetaremos los
canales de comunicacin previstos para el relacionamiento con los mismos.
As mismo nuestras acciones individuales buscarn contribuir a la
construccin de la confianza colectiva, ya que somos conscientes de que ste
ser el pilar fundamental bajo el cual se ejecutar el modelo.
Buscaremos que toda la informacin individual y colectiva vinculada con la
gestin de compras sea tratada bajo mecanismos de confiabilidad, ya que
entendemos que sta involucra a nuestros socios, empleados, clientes y
proveedores.
Honestidad
Todas las empresas y nuestros funcionarios actuaremos bajo los principios
morales y de tica acordados en el reglamento y de igual forma acudiremos a
los canales previstos para ello en el caso de tener conflictos de intereses
durante la ejecucin del proceso de compras.
Integridad
Todas las empresas y nuestros funcionarios en ningn caso dentro del
proceso de gestin de compras ofreceremos o aceptaremos regalos,
invitaciones, incentivos o cualquier tipo de prebendas que puedan influenciar
las decisiones y/o negociaciones con nuestros proveedores.
66
E. Practicas y principios de las compras conjuntas del sector avcola de santander
* Considerar primero el inters del Grupo de Empresas integrantes

oficialmente al Programa, en todas las decisiones de compra, por sobre el
inters particular.
*
El personal encargado de interactuar en la adquisicin de insumos,
materias primas y servicios dentro del acuerdo colectivo de las empresas,

participar sin incurrir en favoritismos de ninguna ndole, privilegiando
nicamente el inters global del Programa.
*
Toda compra o acuerdo con proveedores debe estar previamente
autorizada por el Comit de Compras. No se deben comprometer recursos del

grupo de empresas ni celebrar contratos o generar rdenes de compras sin
atribuciones para ello. La prctica de comprar primero y pedir autorizacin
despus no es aceptable.
*
Tampoco se podrn comprometer o generar anticipos, sin las
correspondientes garantas de fiel cumplimiento, cuando corresponda.

*
Promover una sana competencia entre proveedores para obtener el
mximo valor agregado para el grupo sin perder de vista la misin del
Programa en cuanto a desarrollar relaciones con proveedores, de mutuo
beneficio, de largo plazo, con altos estndares de calidad, cumplimiento y
transparencia.
* Cumplir con los procedimientos y polticas de compra definidos en la
normativa o que sean definidos y aprobados por el Comit de Compras para
los distintos insumos, materias y servicios.
67
Promover y fortalecer continuamente la transparencia, eficiencia y
agilidad de los procesos de compra.

* No actuar con indiferencia o pasividad frente a prcticas de compra
observadas que sean impropias o reidas con el Acuerdo de Voluntades y/o
con la poltica de compras conjuntas.
Pricipios colectivos con nuestros socios, proveedores, cliente y empleados
I.
Con nuestros Socios (Dentro del modelo propuesto socios son
considerados todas las empresas integrantes del mismo)

*
Como socios del modelo compartiremos las mejores prcticas dentro de
la gestin de compras, a travs del interlocutor oficial designado dentro del

grupo, con el fin de buscar el mayor nivel de comunicacin y
retroalimentacin.
*
Como socios del modelo nos comprometemos a facilitar toda la
informacin confiable y relevante para la toma de decisiones en los procesos

de negociacin, y en la medida que el modelo obtenga un mayor grado de
consolidacin aportaremos la informacin que apoye las decisiones de
inversin.
*
Como socios del modelo apoyaremos la construccin del modelo y sus
niveles de control con el fin de evaluar peridicamente las acciones

colectivas e individuales.
*
Como socios colaboraremos y facilitaremos que nuestros representantes
participen en las diferentes instancias creadas con el mayor compromiso,

dedicacin, transparencia y confiabilidad.
68
* Como socios del modelo velaremos para que las acciones individuales no
perjudiquen el objetivo colectivo por el cual decidimos unirnos, para lo cual
nos regiremos por los mecanismos, protocolos y acciones establecidas para
ello.
*
Como socios buscaremos mantener y proteger los activos involucrados
en el proceso de gestin de compras conjuntas.

*
Como socios velaremos para que todas y cada una de las actividades del
Programa se cumplan dentro de las leyes nacionales e internacionales.

* Como socios buscaremos que nuestras acciones individuales contribuyan
al buen nombre del grupo dentro del modelo de gestin de compras
conjuntas.
II.
*
Con nuestros Proveedores

El grupo de compras trabajar en la construccin de relaciones
permanentes y mutuamente beneficiosas.

*
En la gestin colectiva de compras garantizaremos la transparencia e
igualdad de oportunidades para todos los proveedores que participen,

promoviendo la sana competencia bajo los criterios previamente
establecidos para cada una de las solicitudes.
*
El proceso de compras colectivo buscar adjudicar los diferentes
convenios, contratos y/o rdenes sobre la base de criterios objetivos, donde

se garantice que las compras de insumos, materias primas y servicios son la
69
mejor oferta existente.

*
El proceso de gestin de compras buscar el establecimiento de controles
que garanticen la no existencia de conflictos de intereses de orden moral y

econmico.
*
El proceso de gestin de compras conjunto tendr niveles definidos de
comunicacin en todas las instancias con el fin de garantizar la unidad de

criterio e interlocucin con el grupo.
* La relacin comercial con los proveedores siempre ser formal y los
acuerdos deben estar por escrito. A los proveedores se les responder con
prontitud y cortesa.
* El modelo de gestin de compras conjuntas tendr como prctica continua
la incorporacin de canales de comunicacin con los proveedores, con el
propsito de atender sus preocupaciones, sugerencias y reclamos que
permitan mejorar continuamente la relacin con ellos.
* Las empresas pertenecientes al modelo de gestin de compras necesitamos
que los proveedores participantes cumplan con los principios de operacin
del modelo y exigiremos el cumplimiento de los requisitos de ley en el orden
local, nacional e internacional.
* Todas las empresas del modelo colectivo cumpliremos con todas las
obligaciones generadas del proceso de negociacin con el Comit de
Compras.
* Los proveedores del Programa sern evaluados en su desempeo de
70
acuerdo a criterios de evaluacin definidos y aprobados por el Comit de

Compras y aplicados en funcin de las caractersticas del producto adquirido
o servicio contratado al proveedor. Para aquellos proveedores que obtengan
una calificacin insuficiente o negativa se tomarn acciones de seguimiento
o de trmino de sus respectivos contratos segn corresponda.
III. Con nuestros Clientes
* Las empresas pertenecientes al modelo de gestin de compras
garantizaremos a nuestros clientes que nuestros productos cumplen con los
ms altos criterios de calidad basados en la seleccin y contratacin con
nuestros proveedores.
* El grupo de compras velar para que el desarrollo de sus actividades
garanticen a los clientes productos competitivos y con precios que generen
una relacin mutuamente beneficiosa.
IV. Con nuestros Empleados
* Las empresas pertenecientes al proceso colectivo de compras
compartiremos y haremos participes a nuestros empleados de la estrategia
colectiva para dicho proceso.
* Las polticas de seleccin, contratacin, promocin y formacin de
recurso humano en la gestin de compras se enmarcaran dentro criterios
claros y de concurso de meritos.
71
IV.
Etapas operativas del modelo de compras conjuntas

POLITICA DE COMPRAS
IDENTIFICACION
DE LA NECESIDAD
PROCEDIMIENTO
DE COMPRAS
SELECCION DE
OFERTA O
PROVEEDOR
CREACION O
AMPLIACION DE
PROVEEDORES
NEGOCIACIN
PROTOCOLO DE
NEGOCIACIN
SEGUIMIENTO Y
PAGO
PROCEDIMIENTO
DE PAGO
1. Identificacin de Necesidades: en esta etapa se debe considerar la

participacin activa de las rea de mercadeo, produccin, almacenamiento y
planeacin de cada empresa, pues en esta va se garantiza que los
requerimientos sean exigidos conforme a exigencias del mercado,
capacidades de produccin individuales y caractersticas de rotacin de
materias primas e insumos que conllevan a la reduccin de costos de acuerdo
a la integralidad del proceso.
Una vez determinadas estas necesidades por cada empresa, el responsable
asignado se encargar de comunicarlas a su representante ante el Comit de
Compras, en esta instancia se entrar a unificar los requerimientos por
subsectores, esta consolidacin ser dada a la Unidad de Compras a travs de
planes de compras peridicos, los cuales podrn determinarse de acuerdo a la
dinmica del ejercicio piloto y resultados de esta primera etapa de trabajo.
Los planes peridicos consideran no solo un calculo por unidad de las
materias, insumos o posibles servicios que se requieran, adems de esto
debern estar perfectamente soportados con un plan presupuestal que
responda a preguntas tales como la disponibilidad y frecuencia de los
72
recursos a empleador, el modelo requiere que cada empresa responsabilice a

uno de sus trabajadores para que el plan debidamente avalado y sustentado si
as se requiere.
Para el presente ejercicio la identificacin de necesidades podr darse
escalonadamente de acuerdo a las lneas de suministro consideradas y
descritas en la poltica de compras del grupo, una vez se estructure
definitivamente el modelo el grupo podr realizar los procedimientos de
compras satisfaciendo todo tipo de necesidad de cada empresa.
En esta parte inicial del proceso, la Unidad de Compras podr desarrollar las
actividades enmarcadas en el procedimiento de compras del Grupo,
procedimiento que garantizar que cada una de las empresas sea abastecida
justo a tiempo y de acuerdo a los planes de presentados a consideracin ante
el Comit Directivo, sin embargo posteriormente con la maduracin del
modelo ser el Coordinador del Programa de Compras quien articule las
actividades y los comits de compras, tcnico y la unidad de compras.
2. Seleccin de Oferta o Proveedor: Etapa dada por el desarrollo de las

actividades de filtro necesarias para la estandarizacin y optimizacin del
proceso. En ella el Comit de Compras, el Tcnico y la Unidad de Compras
hacen parte integral, pues cada uno de ellos aportar su conocimiento y
actividades en pro de la consecucin del bien o proveedor idneo para el
desarrollo de la razn de cada una de las empresas del grupo de compras.
Esta etapa genera beneficios tales como:
* Optimizacin de bases de datos para bsqueda de proveedores y
suministros.
* La estandarizacin de requerimientos de cada empresa.
* La evaluacin de requerimientos de forma global y peridica reduciendo
costos y reduciendo tiempos.
73
* La exigencia colectiva de mejora de condiciones de calidad tanto de

producto como del servicio del proveedor.
Aqu la Unidad de Compras ser la encargada de documentar tanto el proceso
de seleccin de una oferta como el proceso de determinacin de la terna para
la seleccin del proveedor, en el caso del Comit Tcnico, su actuacin se
visualiza como una etapa de control, pues ella tendr la tarea de verificar que
tanto la posible compra como el posible proveedor tengan las condiciones de
calidad necesarias para el grupo de compras.
En cuanto al Comit Directivo se contemplo en esta etapa como el encargado
de tomar la ultima decisin, ser l quien indique mediante visto bueno cual
fue la mejor oferta o proveedor resultante de la evaluacin documentada por
la Unidad de Compras.
Esta etapa vela fundamentalmente, por el monitoreo de proveedores ya
seleccionados y/o la inclusin de nuevos aliados comerciales tal como se
describe en el Procedimiento de Ampliacin o Creacin de Proveedores.
3. Negociacin: etapa asignada al Comit de Compras, pues en ella se

refleja como el nuevo esquema de operacin conjunta generar una posicin
ms fuerte ante los proveedores, aqu se podr apreciar como beneficios
dados anteriormente, sern otorgados sin excluir a ninguna de las empresas
del grupo adems de mejorar los mencionados beneficios al ganar volmenes
ms grandes y constantes a los proveedores que a su vez procurarn generar
una relacin a ms largo plazo con el grupo total.
El Comit de Compras debe garantizar que el producto a adquirir cumpla con
todas las especificaciones de compra exigida por la consolidacin de
exigencias del grupo, de tal manera que aqu es necesario que la negociacin
abarque aspectos tales como mantenimiento o mejora de condiciones de
calidad, forma de pago, tiempos de entrega, establecimiento del tipo de
74
convenio y duracin de estos.

Una buena etapa de negociacin generar al grupo de compras:
* Precios competitivos
* Mejora de Calidades del producto
* Acceso a innovaciones
* Tiempos de entrega adecuados
* Consecuciones de alianzas comerciales duraderas
* Respaldo crediticio.
La negociacin siempre deber ser orientada por el documento de Protocolo
de Negociacin de Grupo de Compras, el cual junto con la Poltica de
Compras sern paso obligado para todo tipo de acuerdo.
4. Seguimiento y pago a Proveedores: Por ultimo al se ha contemplado esta

etapa, pues ella tendr la funcin de garantizar que cada una de las empresas
que integran el grupo de compras cumpla con su obligacin, adems de
realizar el respectivo seguimiento a la calidad y condiciones ofertadas por el
proveedor.
Aqu entran a participan dos de las instancias de la estructura operativa del
grupo de compras pues la Unidad de Compras har el respectivo seguimiento
desde la confirmacin de la aprobacin por parte del proveedor de la orden de
compra, hasta el levantamiento de todas los vistos buenos del proceso de
entrega de la requisicin para luego ser remitida debidamente soportada a
V.
Consideraciones
En el desarrollo del modelo conjunto de compras es importante que los

actores tengan en cuenta:
75
* Establecimiento de acuerdos entre las empresas que conformaran en

modelo en trminos de:
- Perfil de las empresas que harn parte del proceso en grupos homogneos
se lograran acuerdos y desarrollos en menor tiempo, sin embargo con la
definicin de protocolos claros y participativos tambin se podrn desarrollar
esquemas de operacin para grupos heterogneos.
- Seleccin de personal que acompaara la ejecucin del proceso de
compras, ya que es importante dejar claro los posibles conflictos de intereses
que se puedan generar.
- Manejo de la informacin, este es un elemento sensible para todos los
participantes y el proceso de compras debe fortalecer las capacidades
individuales de compras sin afectar el valor de la informacin y desarrollo de
las reas de compras que hasta el momento han generado las empresas.
- Definicin de las lneas de compra que ingresaran al modelo, el grupo
puede incorporar en forma gradual su participacin pero el xito slo estar
dado en la medida que se concentren el 100% de las compras.
- Los acuerdos deben ser formalizados por todos los actores participantes,
as como las representaciones para la toma de decisiones en las diferentes
instancias que el modelo prevea.
* Es importante el establecimiento de una lnea base de informacin : lneas
de compra, capacidad de compra, desarrollo logstico, sistema y custodia de
informacin al interior de las empresas, desarrollo actual de proveedores,
sistema de seleccin, evaluacin, seguimiento y certificacin de
proveedores, sistema de calidad para clientes internos y externos,
comportamiento de cartera, entre otros.
* La creacin de las diferentes instancias dentro del modelo debe contar con
la concertacin y participacin de las empresas, en el caso de grupos
76
heterogneos es importante que exista una participacin de todos los niveles

de desarrollo presentes en el grupo.
* Es importante establecer los protocolos de comunicacin formal con los
proveedores actuales para acompaar el proceso de transicin al cual se
enfrentaran.
* Se deber realizar un seguimiento continuo en el cumplimiento de las
condiciones de negociacin tanto proveedores como para empresas ya que el
proceso debe generar una ganancia y crecimiento en las relaciones con
proveedores.
* Es importante establecer las condiciones de operacin bajo las cuales se
desarrollar el fondo de sostenibilidad del proceso de compras, el cual deber
ser paralelo a la conformacin jurdica que el grupo determinar. En este
esquema es importante que se realicen pruebas piloto que valide la confianza
y establezcan los socios definitivos del modelo.
* El proceso de compras conjuntas deber aportar no slo desarrollos en
economas de escala sino deber permitir mejoramiento en los procesos
tcnicos, administrativos y financieros de las empresas, en grupos
heterogneos las empresas con menor nivel de desarrollo obtendrn mayores
impactos en estos dos niveles.
* El proceso de compras deber ser la referencia de informacin y mercado
para las unidades individuales de compras de las empresas, con el fin de
establecer el plan de operacin para la consolidacin en una sola unidad de
compras.
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Control de Cambios
CAMBIO REALIZADO
FECHA
Elaboro:
Reviso:
Aprob:
Cargo:
Cargo:
Cargo:
Firma:
Firma:
Firma:
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VERSION
Politicas de compra
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1. OBJETO: Enmarcar las condiciones generales tanto de negociacin con

proveedores, seleccin y reevaluacin de los mismos para garantizar que el
proceso de compras de materias primas, insumos, servicios o cualquier otra
forma de compra asociada se realice bajo condiciones de confiabilidad,
trasparencia, igualdad, bajo costo y calidad garantizando la operacin de las
diferentes empresas.
2. ALCANCE: Involucra al Coordinador, Comit Compras, la Unidad de
Compras y el Comit Tcnico y las empresas participantes del rea de
compras conjuntas de FENAVI Seccional Santander.
3. CONDICIONES GENERALES: Los involucrados dentro del
desarrollo de la presente poltica de compras debern comprometerse a lo
siguiente:
* Se entienden que existen los siguientes tipos de compras agrupados en las
siguientes lneas descritas en el documento criterios de calificacin: 1.
Compras Generales (papelera, compras de aseo, bombillos, cafetera y
botiqun), 2. Seguridad Industrial (dotaciones y equipamiento), 3. Biolgicos
(vacunas, medicamentos y antibiticos), 4. Aminocidos (nutricin,
vitaminas y aditivos), 5. Servicios (mantenimiento industrial,
mantenimiento automotriz, laboratorio, gas, electricidad, transporte y
seguros), 6. Empaques (sacos, bandejas, cajas, bolsas, Pelculas de Bandeja)
7. Limpieza y desinfeccin, 8. Ferretera, 9. Equipamiento Avcola, 10.
Alimento Concentrado, 11. Control de Plagas, 12. Materias primas.
- Peridicas: Se llegar a convenios con proveedores (pedidos o contratos
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abiertos), generalmente de 12 meses de duracin y/o dependiendo la

caracterstica del insumo y/o materia prima, que fijen el marco contractual de
los mutuos compromisos, adems que en el marco de estos convenios, se
gestionar las entregas que sean necesarias, de acuerdo con las necesidades
de cada una de las empresas participantes en el correspondiente ciclo de
compras.
- No repetitivos: Compras efectuar una gestin concreta que fijar las
condiciones de precio, calidad y fecha de entrega (pudindose dar, si as
conviene, entregas parciales).
De alto impacto: Son las que se requieren de manera urgente para el
desarrollo de la razn social de cada empresa. (pueden ser peridicas)

- Impacto medio: Aquellas relacionadas con servicios transversales a las
reas de operacin de cada empresa. (gastos administrativos)
-
Impacto Bajo: Son servicios o compras que no han sido programadas
pero no implican un efecto importante en la operacin de la empresa

(estudios nuevos, desarrollo de producto)
* El Comit de Compras y el Coordinador del Programa sern los nicos
encargados de negociar con los proveedores a nombre de las empresas
asociadas, para tal fin el proceso debe garantizar la existencia de ordenes de
compra, seguimiento del protocolo de negociacin, contratos y en general
cualquier acuerdo que soporte el cumplimiento de las actividades generadas.
* Las compras generadas para el rea de compras de FENAVI Seccional
Santander, deben ser aprobadas y programadas nicamente por el Comit de
Compras previa presentacin de requerimientos y presupuesto de cada
empresa.
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* Toda orden de compra debe cumplir con todos los parmetros exigidos por
el rea de calidad, as mismo su diligenciamiento debe ser claro y de acuerdo
a las estandarizaciones acordadas, en caso de algn cambio, este solo podr
realizarse a travs del representante legal de cada empresa y siendo puesto a
consideracin del Comit de Compras.
* Los gastos generados del proceso, tales como gastos administrativos, de
representacin de transporte o cualquiera que se considere conjunto y afecte
el costo asociado deber ser pagado por cada empresa al proveedor.
-
La poltica del grupo procura el desarrollo de principios tales como:
- Concurrencia e igualdad de oportunidades.

-
Transparencia en el proceso y en la toma de decisiones.
Objetividad y unanimidad en las decisiones.
Vocacin de servicio a los clientes, internos y externos.
Cumplimiento mutuo de los compromisos con proveedores.
* Cada empresa deber suministrar la informacin necesaria para el proceso

de compras con el suficiente tiempo de antelacin de acuerdo a la
programacin de reunin del Comit de Compras y Coordinacin del
Programa.
* El proceso de compras se realizar dentro los conceptos de honestidad,
transparencia, costo, planeacin y oportunidad.
* Para garantizar la unificacin de necesidades, cada empresa velar por que
sus especificaciones tcnicas, de calidad y de cantidades sea clara, soportada
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y confiable.
* Para el establecimiento del flujo de informacin cada empresa deber
empezar a trabajar presupuestos de compras basados en programacin de su
produccin.
* Se garantizar la transparencia e igualdad de oportunidades para todos los
proveedores que enven ofertas, promoviendo la competencia siempre que
sea posible.
*
Cada empresa tendr la oportunidad de manifestar propuestas para que
sean sometidas en cada nivel y a su vez por el Comit de Compras.

4. OBLIGACIONES DE COMIT DE COMPRAS: Suministrar y
coordinar los mecanismos, polticas y estructura del modelo integrado de
compras para las empresas que componen el sector avcola de Santander que
garanticen el desarrollo transparente y eficaz del mismo.
En su condicin de rgano directivo deber evaluar a travs de
retroalimentaciones peridicas el cumplimiento de los objetivos y metas
asignadas al coordinador del Programa, a la unidad y comit tcnico de
compras.
5. OBJETIVO DE LA UNIDAD DE COMPRAS. Operativizar los planes
y mecanismos dictaminados por el Comit de Compras y el Coordinador del
Programa, a travs de procedimientos, polticas, normas y actividades
soporte necesarias para garantizar el objetivo y principios del modelo
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Versin: 1 Fecha:
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conjunto.
6. OBJETIVO DEL COMIT TCNICO: Evaluar todas y cada una de las
caractersticas tcnicas de las diferentes materias primas, servicios e insumos
y su respectivo impacto en las calidades del producto final de cada Subsector.
7. RESPONSABILIDADES: El desarrollo de la presente poltica estar
en cabeza tanto de los Comits de Compras, Tcnico, as como de la Unidad
de Compras y la coordinacin del Programa. Sin embargo es responsabilidad
de las Direcciones Financieras, comerciales y en general de todos los
empleados que intervengan en el proceso velaran por el acatamiento de la
presente Poltica garantizando el desarrollo de los respectivos
procedimientos.
8. PROCEDIMIENTOS: Los presentes lineamientos velan por que se
desarrolle una poltica de compras que garantice el desarrollo de
procedimientos de compra, seleccin de proveedores, evaluacin de
proveedores y pago a los mismos cumpliendo lo siguiente:
a) Solicitud de aspectos citados en los criterios de seleccin y creacin de
proveedores
b) Revisin de requerimientos
c) Generacin de Orden de compra
d) Recibo a satisfaccin de requerimientos
e) Verificacin de aspectos de calidad tanto de producto como de proveedor
f) Pago a Proveedores
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9. PAGOS: El pago se regir de acuerdo a la reglamentacin general del

pas, cada factura debe llevar los datos de cliente como direccin, NIT,
telfono, responsable y respectiva numeracin asignada por la DIAN,
adicionalmente debe citar el nmero de orden y anexar copia de la misma, en
caso de descuentos aplicados a la orden deben ser citados en la respectiva
factura.
En caso de realizarse anticipos, el proveedor deber expedir una cuenta de
cobro y soportarla con una pliza de buen manejo del anticipo 100% del valor
del anticipo y de cumplimiento por un 30% del valor.
Los pagos sern responsabilidad de cada empresa y el seguimiento y reporte
de cumplimiento ser realizado por la coordinacin del Programa.
No habr ningn cargo adicional por parte de la Empresa en cuanto a
embalajes, transporte o cualquier gasto generado del proceso, a menos que la
empresa lo haya previamente negociado por escrito con el proveedor.
10. CREACIN
AMPLIACION
Y EVALUACION DE
PROVEEDORES: Ningn proveedor podr tener algn tipo de relacin de

consanguinidad o relacin laboral con algn socio de las empresas asociadas,
excepto en los casos que el acuerdo de voluntades establezca bajo la
aprobacin de la plenaria, casos a su vez este o alguno de los socios de las
empresas proveedoras no deben estar registrados en lista Clinton.
Para la creacin de un proveedor solo se aceptar su registro en la base de
datos o listado maestro del grupo asociado de compras.
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11. EVALUACION DE LAS EMPRESAS ASOCIADAS: La

coordinacin del rea de compras de FENAVI Seccional Santander ser la
encargada de presentar al comit de compras trimestralmente un informe
consolidado del nivel de cumplimiento en los compromisos de pago de las
empresas participantes.
12. RECIBO A SATISFACCIN: Solo se aceptaran entregas en los

lugares de recepcin citados en las respectivas ordenes de compras
informacin que debe ser suministrada por cada empresa, para tal fin, cada
empresa debe registrarse en el sistema de informacin.
Cada entrega deber responder a los aspectos evaluados en el formato de
recibo a satisfaccin y este nicamente ser firmado por el respectivo
responsable una vez verificada la entrega.
13. RESPONSABILIDADES DEL PROVEEDOR: Deber garantizar
que los suministros sean entregados en las fechas y cantidades solicitadas, en
caso contrario, su aceptacin depender del responsable de la recepcin de la
compra. Es responsabilidad del proveedor radicar las facturas con los
respectivos soportes y en las fechas informadas por cada empresa, adems de
garantizar que ninguna entrega se realizar sin antes formalizar la respectiva
orden de compra o contrato. Es responsabilidad del proveedor garantizar que
los productos entregados cumplan todas las especificaciones de calidad, y
respondan a las exigencias tcnicas requeridas, as como que su entrega sea
en perfecto estado de embalajes y dems, es decir que cumplan todos los
requerimientos para que el responsable de la recepcin de la compra pueda
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Politicas de compra
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expedir el respectivo recibo a satisfaccin.

El proveedor debe reconocer que la poltica de compras del grupo asociado es
la base de negociacin inicial y se compromete a asumir las obligaciones
descritas aqu, adems el grupo de compras se compromete a presentarle y
explicarle al proveedor los Principios del rea de compras de FENAVI
Seccional Santander.
14. INHABILIDADES Y/O SANCIONES
*
Ninguna empresa estar en condiciones de realizar acuerdos comerciales
con los proveedores de la base de datos conjunta, en tal caso de comprobarse

estas actividades, dicha empresa podr ser excluida del grupo.
* A cada empresa se le facturar independientemente el correspondiente de
la compras conjunta, de tal manera que el incumplimiento de su obligacin
podr ser motivo de exclusin del grupo.
* La informacin suministrada y dada a conocer en las diferentes reuniones
deber ser tratada de manera confidencial, el no cumplimiento de esta
condicin podr ser causa de exclusin del grupo de asociado.
* Ningn funcionario del alguno de los comits y unidad del grupo, podr
recibir regalos, bonificaciones, o algn tipo de beneficios de los proveedores
del grupo, tampoco podr celebrar con estos algn tipo de acuerdo sin que
este sea aprobado por el Comit de Compras.
* Sern parte de este capitulo todas aquellas consignadas en el Acuerdo de
Voluntades de las empresas del Programa.
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15. INTEGRANTES DEL GRUPO DE COMPRAS ASOCIADO

Se entender como integrantes del grupo de compras avcola, las empresas
que hayan firmado los respectivos acuerdos de confidencialidad y de
voluntad, adems aquellas que hayan firmado el documento de acuerdo
colectivo de trabajo.
Cualquier empresa que desee integrarse a este grupo, deber firmar los
mencionados documentos y ser aprobada por la plenaria.
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Procedimientos de seleccin, creacin

y/o ampliacin de proveedores
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Control de Cambios
CAMBIO REALIZADO
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Reviso:
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Cargo:
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Obejtivo: Establecer las pautas para la bsqueda, seleccin, evaluacin y

reevaluacin de proveedores dentro de un marco de igualdad de condiciones
y asegurando la calidad y oportunidad de los productos comprados.
Alcance: Desde el rea de compras de cada empresa hasta la Coordinacin
del rea de Compras de FENAVI Seccional Santander.
Polticas: El presente procedimiento se basa en la Poltica de Compras
Conjuntas de FENAVI Seccional Santander, acuerdo de voluntades del
Grupo de Compras, adems de la normatividad vigente colombiana.
Responsable: Coordinador del Programa.
reas de Apoyo: Comit de Compras, Unidad de Compras y Comit
Tcnico.
Procedimiento: la seleccin de proveedores para el grupo asociado de
compras se realizar de la siguiente manera:
1. Bsqueda de proveedor: El coordinador deber en primera instancia
buscar el proveedor teniendo como base los proveedores de cada una de la
empresas del grupo, de tal manera que la primera actividad a realizar
consistir en la solicitud formal a cada uno de los responsables de compras de
cada empresa para que suministre el mejor proveedor que tengan para el caso
a aplicar; para esto, es necesario que la empresa presente su proveedor al
coordinador, para que ste pueda invitarlo formalmente a inscribirse. De
igual forma el coordinador deber apoyarse en otras fuentes primarias y
secundarias para el logro del fortalecimiento de la base de proveedores que
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actualmente tienen las empresas.

La calificacin estar dada de acuerdo a los porcentajes y lneas de compras
regidas por los criterios de calificacin de la poltica de compras. el cual
diferencia todos los tipos de compra y qu variables marcan su evaluacin.
nicamente se preseleccionarn los proveedores que tengan una calificacin

individual superior al 80%.
2. Seleccin de un nuevo proveedor: En caso de no existir un proveedor, es

necesario que el coordinador consulte en las fuentes primarias y secundarias
aprobadas por el Comit de Compras.
2.1 Solicitud de informacin: Tanto para el caso de un proveedor nuevo o

seleccionado a travs de propuesta de alguna de las empresas asociadas, es
necesario documentar el historial de ste; por tal razn es necesario que a
travs de carta formal o correo electrnico, el coordinador solicite la
informacin a travs del FR-01-07.
Proveedor Nacional
* Solicitud de tres referencias comerciales
* Certificado de Cmara y Comercio no inferior a dos meses de expedicin
* Solicitud de tres referencias bancarias
* Presentar los estados financieros: Balance General y el Estado de
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Resultados o Ingresos de los ltimos tres aos, revisados debidamente y

auditados.
* Listado de principales clientes
* Certificaciones de calidad (ISO 9001 o la correspondiente de acuerdo con
el insumo, materia prima, bien y/o servicio)
* Listado de productos y/o Portafolio de servicios con precios y su plazo de
vigencia con rangos de unidades y precios.
* Solicitud de especificaciones tcnicas y soportes de calidad. Si es
necesario el Coordinador, la Unidad de Compras y el Comit Tcnico
determinarn si es pertinente solicitar muestras del producto para realizar
pruebas tcnicas.
2.2 Proveedor Internacional: Acreditar la existencia y representacin legal
de la empresa o sociedad, a travs de documento expedido con mximo
sesenta (60) das de antigedad, por la autoridad correspondiente en el
respectivo pas, traducido oficialmente al espaol y debidamente
legalizados, apostillados o consularizados, segn el pas donde se expida.
* Si tiene sucursal en Colombia, debe presentar documentos que acrediten su
constitucin y representacin en el pas.
* En caso de que la empresa tenga un representante o apoderado y ste es
persona jurdica, debe presentar documentos que acrediten su existencia y
representacin legal con mximo 30 das de antigedad.
*
Presentar los estados financieros: Balance General y el Estado de
Resultados o Ingresos de los ltimos tres aos, revisados debidamente y
auditados.
* Documento en donde se constate nmero de identificacin fiscal del pas
en el cual se encuentre domiciliado.
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Estos documentos sern entregados al coordinador traducidos y apostillados.

Una vez recibida la documentacin exigida al proveedor se deber soportar el
proceso a travs de un archivo fsico en donde se constate la informacin;
luego de esto el coordinador proceder a la verificacin de datos en la Lista
Clinton tanto de la empresa proveedora como la informacin de los socios
que la conforman.
2.3 Evaluacin de Ofertas: Para tal fin se diligencia FR-UC-02, en donde se
evaluarn porcentualmente los siguientes aspectos: Calidad asociada al
producto, Precio, Garanta Asociada al producto, Tiempo de Entrega y
Servicio Postventa, los cuales podrn ser verificados en su participacin
porcentual en el documento de Criterios de Calificacin.
Una vez determinada la calificacin total de los posibles proveedores a travs
del FR-01-02, el Coordinador del rea presentar al Comit de Compras el
proceso soportado para que este ltimo lo apruebe y de su visto bueno.
2.4 Notificacin al candidato y/o Ingreso en la base de datos: En este

caso si el proveedor cumpli satisfactoriamente todas las condiciones
evaluadas, el Coordinador notificar de forma escrita la aceptacin del
mismo; de igual manera ingresar oficialmente los datos del proveedor en la
base de datos y se le asignar una codificacin FR-01-03
Es responsabilidad del Coordinador informar a las respectivas reas
contables de las diferentes empresas la creacin del proveedor para que la
informacin bancaria sea a su vez creada para los pagos futuros.
92

PR-01-01
Versin: 1 Fecha:
Pagina 6 de 8
3. Reevaluacin de Proveedor: El coordinador y la UC es responsable de

la reevaluacin peridica de proveedores para determinar si la calidad del
producto/servicio suministrado se mantiene a lo largo del tiempo mediante la
recoleccin de incidencias y no conformidades producidas.
Para el seguimiento se tienen en cuenta los informes de inspeccin de entrada
y datos de retrasos de entrega, etc. Las actividades, responsables, y resultados
del seguimiento realizado se registran en el Registro de evaluacin y
seguimiento FR-01-04.
Cuando el seguimiento realizado al proveedor detecta un incumplimiento de
los requisitos establecidos, el coordinador informar al Comit del Compras
para que este establezca junto con el proveedor acciones correctivas.
El incumplimiento de las acciones correctivas puede causar una baja parcial
del proveedor, creando la necesidad de un nuevo proveedor. Despus de tres
bajas parciales se considerar la baja total y definitiva del proveedor,
eliminndose ste de la Base de Datos de Proveedores.
INDICADORES:
OBJETIVO
DEFINICIN
CALCULO
Realizar el
seguimiento a la
investigacin e
incorporacin de
nuevos proveedores
por las lneas de
compra del rea.
Nmero y
porcentaje de
proveedores
nuevos por
lnea de XXXXXX
Nuevos Proveedores
en la lnea XXXXX /
Total proveedores de
la lnea XXXXXXX
UNIDAD PERIOCIDAD RESPONSABLE

%
Trimestral
Coordinador
de compras
93

PR-01-01
Versin: 1 Fecha:
Pagina 7 de 8
OBJETIVO
DEFINICIN
CALCULO
Realizar el
seguimiento a la
investigacin de
proveedores.
Identificacin de
lneas de dificil
consecucin de
proveeduria bajo los
parametros
establecidos por el
rea
nmero y
porcentaje de
proveedores
rechazados por
lneas de XXXXX
Nuevos Proveedores
Rechazados en la
lnea XXXXX / Total
proveedores de la
lnea XXXXXXX
Semestral
Coordinador
de compras
Realizar el
seguimiento a la
evaluacin de
proveedores por las
lneas de compras
activas
nmero y
porcentaje de
proveedores
evaluados por
lneas de XXXXX
Nuevos Proveedores
evaluados en la lnea
XXXXX / Total
proveedores de la
lnea XXXXXXX
Semestral
Coordinador
de compras
nmero y
porcentaje de
proveedores
con calificacin
normal por lnea
de XXXXXX de
acuerdo con los
parmetros del
rea.
Nuevos Proveedores
con calificacin
superior a la base
establecida como
minima por la lnea
XXXXXXX / Total de
Proveedores por lnea
Semestral
Coordinador
de compras
nmero y
porcentaje de
proveedores
con calificacin
inferior a la
base
establecida por
lnea de XXXXX
de acuerdo con
los parmetros
del rea
Nuevos Proveedores
con calificacin
inferior a la base
establecida como
minima por la lnea
XXXXXXX / Total de
Proveedores por lnea
Semestral
Coordinador
de compras
Realizar el
seguimiento a la
calidad de los
proveedores con los
que cuenta el rea
94

PR-01-01
Versin: 1 Fecha:
Pagina 8 de 8
INICIO
El coordinador busca
proveedores en primera
instancia con las empresas
del grupo de compras
Solicitud de informacin a
los posibles proveedores
incluyendo especificaciones
de calidad
Cumple con todas las

especificaciones de calidad
tcnicas?
SI
El procedimiento
es archivado
NO
Realizar evaluacin mediante

cuadro comparativo
Obtuvo puntaje de
aprobacin
SI
El procedimiento
es archivado
NO
El coordinador registrar su evaluacin y

el pondr en conocimiento del comit de
compras
El coordinador emitir
concepto del proceso
Carta, Mail
El coordinador otorga cdigo
al proveedor para la base de
datos conjunta
Carta, Mail
El coordinador comunica al
nuevo proveedor que ha
sido seleccionado
FIN
95
Procedimiento de Compras
PR-02-01
Versin: 1 Fecha:
Pagina 1 de 7
Control de Cambios
CAMBIO REALIZADO
FECHA
Elaboro:
Reviso:
Aprob:
Cargo:
Cargo:
Cargo:
Firma:
Firma:
Firma:
96
VERSION
PR-02-01
Versin: 1 Fecha:
Pagina 2 de 7
Objetivo: Estandarizar los pasos necesarios para que todas las empresas
participantes del rea de compras conjuntas de FENAVI Seccional Santander
sean aprovisionadas de sus materias primas e insumos en los tiempos
indicados y garantizando parmetros de calidad y precios adecuados.
Alcance: Desde el nacimiento de la necesidad hasta su aprovisionamiento
Polticas: El presente procedimiento se basa en la Poltica de Compras
Conjuntas de FENAVI Seccional Santander, acuerdo de voluntades del
Grupo de compras, adems de la normatividad vigente colombiana.
Responsable: Coordinador del Programa.
reas de apoyo: Comit de Compras, Unidad de Compras y Comit
Tcnico.
Procedimiento:
1. Identificacin de necesidades conjuntas: El coordinador en conjunto
con la Unidad de Compras del rea se encargar de determinar el plan de
produccin del grupo basado en la informacin individual de las empresas
participantes, para la aprobacin de plan de compra por parte del comit de
compras.
2. Bsqueda de proveedores: De acuerdo con el procedimiento de creacin
o ampliacin de proveedores, se construir una base certificada de
proveedores por lnea productos y servicios.
97
3.
PR-02-01
Versin: 1 Fecha:
Pagina 3 de 7
Solicitud de informacin y seleccin de mejor oferta: Cuando el
coordinador tenga consolidada la informacin de requerimientos, proceder

a contactar cada uno de los proveedores para solicitar la respectiva cotizacin
de acuerdo a las especificaciones tcnicas y comerciales establecidas por el
comit tcnico y unidad de compras.
La solicitud deber ingresarse a la plataforma de compras conjuntas para el
respectivo seguimiento. Mientras el grupo de compras no haya puesto en
marcha la plataforma, las solicitudes se podrn hacer a travs de fax, correo
electrnico o telefnicamente.
Una vez establecida la mejor oferta de acuerdo al FR-01-02, se procede a
formalizar la solicitud de compra, para que el proceso sea considerado como
valido, es necesario que se presente al Comit de Compras el proceso de
seleccin de los diferentes oferentes que cumplieron con los requisitos de la
convocatoria, por lo cual estar en manos del Comit de compras determinar
quien es el ganador de la convocatoria y soportar esta decisin mediante
visto bueno.
Formalizacin de la Compra: El coordinador proceder a la notificacin de
la negociacin a las empresas participantes de cada ciclo de compras para que
estas procedan a emitir la respectiva orden de compra. Para aquellas
empresas que no poseen un sistema de informacin de compras podrn
utilizar el formato FR-01-O5 disponible en la plataforma.
4.
Pago: Este estar sujeto a los trminos de negociacin acordados y
realizados teniendo en cuenta el protocolo de negociacin. Ver
98
PR-02-01
Versin: 1 Fecha:
Pagina 4 de 7
procedimiento de pago a proveedores PR-03-01.

Compras Internacionales: Si el requerimiento es necesariamente importado
el coordinador tiene la necesidad de realizar la compra a un proveedor
internacional bajo tres opciones:
OPCION 1: PROCESO DE TRANSCION JURIDICO Y COMERCIAL DE
FENAVI SECCIONAL SANTANDER PARA REALIZAR LA
IMPORTACION DIRECTA.
OPCION 2: POR MEDIO DE UNA AGENCIA DE ADUANA.
OPCION 3: POR MEDIO DE UNA EMPRESA PARTICIPANTE DEL
AREA DE COMPRAS CONJUNTAS.
PUNTO DE CONTROL: Base de datos de proveedores actualizada.
99
PR-02-01
Versin: 1 Fecha:
Pagina 5 de 7
INDICADORES:
I. De Convocatoria
OBJETIVO
DEFINICIN
CALCULO
Realizar el
seguimiento del
proceso de
convocatoria y la
respuesta de
mercado por lnea
XXXXXXXXXXX
Nmero y
porcentaje de
procesos de
convocatoria
completos
Nmero procesos
adjudicados - nmero
de procesos
desiertos / total
procesos adjudicados
Semestral
Coordinador
de compras
Realizar la medicin
de convocatorias
desiertas para
identificar lneas con
mayor dificultad
colectiva
Nmero y
porcentaje de
procesos
desiertos
Nmero procesos
desiertos en la lnea
XXXXXXXXX / total
procesos publicados
Semestral
Coordinador
de compras
Nuevos proveedores
Nmero y
regionales en la
porcentaje de
lnea XXXXX / total
proveedores
proveedores de la
regionales con
lnea XXXXXXXX
participacin en el
proceso de
compras
Anual
Coordinador
de compras
Realizar el
seguimiento de la
oferta regional
100
PR-02-01
Versin: 1 Fecha:
Pagina 6 de 7
II. De Compra
OBJETIVO
DEFINICIN
CALCULO
Realizar el
seguimiento en la
participacin de
las empresas del
rea por ciclo de
compras
Nmero y
porcentaje de
empresas que
participan en
las compras
por lnea XXXXX
Nmero de empresas
participantes en la
lnea de compra
XXXXXX / total ciclos
de compra de la
lnea XXXXXXX
Trimestral
Coordinador
de compras
Controlar la calidad
de los proveedores y
el nivel de
integracin con los
mismos
Nmero y
porcentaje de
proveedores
certificados
Nuevos proveedores
certificados por lnea
XXXXX / total de
proveedores por lnea
XXXXXXXXX
Anual
Coordinador
de compras
de los pedidos
generados por el
rea de compras de
las empresas
participantes
Nmero y
porcentaje de
pedidos de
compras
generadas sin
retraso o sin
necesidad de
informacin
adicional
(Pedidos generados
sin problemas/total
pedidos generados)
*100
Trimestral
Coordinador
de compras
de los productos
recibidos y la
puntualidad de las
entregas de los
proveedores
Nmero y
porcentaje de
productos y
pedidos (lneas)
que no cumplen
con las
especificaciones
de calidad
definidas
(Pedidos
rechazados/total
ordenes de compra)
*100
Trimestral
Coordinador
de compras
101
PR-02-01
Versin: 1 Fecha:
Pagina 7 de 7
INICIO
Determinacin de la
necesidad de acuerdo al
plan aprobado por el comit
de compras
Bsqueda de posibles
proveedores
Base de
datos
Solicitud de cotizaciones a
posibles proveedores
Cuadro Comparativo
de Ofertas
Coordinador prepara la
situacin y comparacin
de oferta
El comite de compras da
visto bueno al proveedor
y/o proveedores
seleccionados
Orden de compra
formato No. 5
Sus empresas generan

orden de compra al
proveedor
Es una compra
internacional
Expedicin del recibo
a satisfaccin
NO
Recibo de la requisicin en
los diferentes centros
Radicacin de cada una de
las facturas en cada una de
las empresas
Inicio del procedimiento de
pago
FIN
102
SI
El coordinador seleccionar
el mecanismo bajo el cual
se realizar la compra
El coordinador realizar el
seguimiento del embarque
de contenedores
Procedimiento de pago a
proveedores
PR-02-01
Versin: 1 Fecha:
Pagina 1 de 6
Control de Cambios
CAMBIO REALIZADO
FECHA
Elaboro:
Reviso:
Aprob:
Cargo:
Cargo:
Cargo:
Firma:
Firma:
Firma:
VERSION
103
proveedores
PR-02-01
Versin: 1 Fecha:
Pagina 2 de 6
Objetivo: Asegurar el cumplimiento oportuno de las obligaciones

financieras derivadas del proceso de compras conjuntas.
Alcance: Coordinador del Programa y rea de tesorera de cada empresa.
Responsable: Coordinador del Programa
reas de Apoyo: Delegados oficiales de cada empresa participante en el
ciclo de compras.
Polticas: El presente procedimiento se basa en la poltica de compras
conjuntas del rea de compras FENAVI Seccional Santander, as como en la
normatividad vigente colombiana.
Procedimiento: Una vez recepcionados los productos en cada empresa, el
responsable de bodega o quien delegue la empresa para tal fin, deber enviar
al coordinador del Programa el formato FR-01-04, en el cual se verificar si el
proveedor ha entregado lo solicitado en los tiempos y condiciones acordados
mediante orden de compras o convenio peridico de suministro.
1. Condiciones Generales
Es responsabilidad de cada proveedor radicar la factura con las condiciones
generales de ley en cada una de las empresas participantes en el ciclo de
compras y paralelamente reportar su entrega en la plataforma de informacin
del rea de compras, una vez realizado esto, el coordinador verificar que la
104
proveedores
PR-02-01
Versin: 1 Fecha:
Pagina 3 de 6
mencionada factura concuerde con el requerimiento de cada empresa de

acuerdo con la orden de compra emitida.
El pago de los bienes y servicios adquiridos se efectuar de acuerdo con las
condiciones de negociacin establecidas. El coordinador emitir un informe
trimestral de cumplimiento por parte de las empresas al comit de compras
para su respectiva evaluacin y seguimiento.
2. Aspectos a Validar
Para que el pago se formalice, es necesario que:
1.
La empresa haya recibido factura del proveedor en los tiempos de
radicacin oportunos.
2. El responsable de recibo de los productos o insumos haya hecho llegar a la
coordinacin copia del FR-01-04, en el cual se verifica el estado de recibo de
la requisicin.
3. Radicacin ante cada empresa

El Coordinador, estar en la obligacin de realizar seguimiento al proceso de
pago de cada factura, el proveedor deber radicar ante cada empresa la
factura correspondiente al suministro solicitado. La empresa estar en la
obligacin de pagar la factura en los plazos acordados en la orden de compra.
105
proveedores
PR-02-01
Versin: 1 Fecha:
Pagina 4 de 6
4. Ingreso a la plataforma del grupo Asociado

El coordinador realizar el seguimiento de pago a proveedores teniendo en
cuenta:
*
Hacer seguimiento para verificar si los bienes suministrados fueron
recibidos satisfactoriamente y dentro de las condiciones estipuladas en los

trminos y condiciones de la orden de compra o contrato.
* Verificar que cada empresa registre la informacin del reporte de recibo a
satisfaccin, en el mdulo de compras o de inventario de la plataforma.
*
Verificar que cada empresa registre la informacin de la factura en el
mdulo de cuentas por pagar y generar el registro de la factura. Verificar que

cada proveedor registre la informacin de la radicacin de la factura ante cada
una de las empresas. FR-01-05
* Consolidar un informe de cmo se desarrollaron las entregas para que sea
evaluado por el Comit de Compras.
5. Causas de rechazo del pago a proveedores
Si durante los 7 das calendarios siguientes a la presentacin de la factura y
entrega de mercanca el coordinador es informado por parte de alguna
empresa que se originaron discrepancias entre la factura o los bienes
recibidos y los trminos y condiciones de la orden de compra o contrato, se
deber informar de inmediato estas dificultades al Comit de Compras para
que se soliciten las acciones correctivas del caso.
Este procedimiento podr tener en como referente lo siguiente:
1. Los retrasos en los pagos de las obligaciones generaran la aplicacin de
las sanciones del acuerdo de voluntades.
106
proveedores
PR-02-01
Versin: 1 Fecha:
Pagina 5 de 6
2. No se acepta pre-facturacin.
3. No se aceptan facturas en moneda extranjera a compaas nacionales.
4. Las facturas deben siempre relacionar la orden de compra bajo la cual se
solicito el bien o producto y de ninguna manera deben ser parcializadas en
tiempos inferiores a un mes, ser responsabilidad de comit de compras dar a
conocer estas condiciones a los proveedores.
Es responsabilidad del Coordinador hacer seguimiento al pago de la
obligacin verificando con cada empresa que la accin se haya dado.
INDICADORES:
OBJETIVO DEFINICIN
Realizar el
seguimiento de
cartera de las
empresas
participantes
Nmero de das
de vencimiento
de cartera por
empresa
CALCULO
Das acordados en la
orden de compra
generada por la
empresa + nmero
de das adicionales
generados en el pago

Das
Mensual
Coordinador
de compras
107
proveedores
PR-02-01
Versin: 1 Fecha:
Pagina 6 de 6
INICIO
Factura
Radicacin de la Factura en
cada una de la empresas
Formato 4
Solicitud y recepcin del
responsable de bodega de
formato 4,
seguimiento a entregas
NO
Es necesario inspeccin
tcnica?
SI
Se realiza inspeccin
tcnica y se emite visto
bueno para continuar
trmite
Cada empresa registrar

en la plataforma la
informacin de entregas
fechas y condiciones de
entrega
Almacenamiento
de datos
Factura
El proveedor radica en cada
empresa la factura
correspondiente
Visto bueno
La empresa verifica la
factura y el recibo a
satisfaccin de la entrega
para aprobar el pago
FIN
108
Base de Formatos
109
111
112
Control de Plagas
Servicios
Materias Primas
11
12
Telfono
2007
Sorgo
Soya
Maz
Seguros
Transporte
Electricidad
Gas
Laboratorio
Pasivo
Telfono
Ciudad y Fecha
Cargo
E-mail:
2009
INFORMACION FINANCIERA DE COMPRAS
Total Pasivo corriente

Total Pasivo no corriente
Total Patrimonio
Total Pasivo y Patrimonio
BALANCE GENERAL
AL 31 DE DICIEMBRE DE _______
2008
Certificacin
Bancaria
No
No
No
Fecha
Fecha
Fecha
% Participacin Accionaria
Nmero
Res
Res
Res
Simplificado
Nmero
Monto
Valor de Compra
(De acuerdo con frecuencia seleccionada)
C.C. Representante
Legal
Telfono:
Telfono:
Telfono:
Telfono:
Telfonos:
Direccin
Volumen de Compra
% costo de
(De acuerdo con frecuencia seleccionada) Produccin
INFORMACION REFERENCIAL FINANCIERA
Monto
Mantenimiento Industrial
Mantenimiento Automotriz
Pelculas de Bandeja
Bolsas
Cajas
Bandejas
Sacos
Aditivos
Vitaminas
Nutricin
Antibioticos
Medicamentos
Vacunas
Equipamento
Dotacin Vestuario
Frecuencia de Compra
(Mensual, Bimensual, Semestral, Anual)
INSUMOS, SERVICIOS Y/O MATERIAS PRIMAS DEMANDADAS

ASPECTOS FINANCIEROS Y TECNICOS RELACIONADOS
Dotacin Calzado
Botiqun
Bombillos
Cafetera
Aseo
Papelera
SUB - LINEA
Celular
E-mail:
Referencias
Bancarias 1
Celular
E-mail:
Referencias
Comerciales 1
Celular
Celular
E-mail:
Fecha de Ingreso
DOCUMENTO DE IDENTIDAD
E-mail:
E-mail:
Celular
Direccin Sucursal
Ciudad:
INFORMACION DE CONTACTO RELACIONADA CON EL PROCESO DE COMPRAS
NOMBRE DE LA PERSONA QUE DILIGENCIA LA INFORMACION
Rebajas de Compras
Devoluciones en Compras
Gastos en Compras
Compras de Materias Primas
Inventario Inicial de materias Primas
Total Activo
Total Activo corriente

Total Activo no corriente
Activo
CAPITAL SOCIAL ACTUAL:
Alimento Concentrado
8
10
Ferretera
Equipamento Avicola
Aminocidos
Limpieza y Desinfeccin
Biolgicos
Seguridad Industrial
Empaques
Compras generales
SOCIOS
Tipo (C.C. - C.E.)
Si
Si
Grandes Contribuyentes:
Comn
Si
Autoretenedor ICA:
Autoretenedor IVA:
Tipo de Empresa
Tipo
(Llenar si es persona natural/juridica)
Rgimen:
INFORMACION GENERAL DE CONTACTO

Telfonos:
Nombres y Apellidos
Ciudad
Incubacin
Huevo Comercial
Pollo en canal
INFORMACION PERSONAL O EMPRESARIAL
Seale los requisitos para Camara de

creacin del proveedor Comercio
REPRESENTANTE LEGAL
LINEA
No.
Fecha de Radicacin
de Facturas
Persona Natural
Persona Juridica
SUB SECTOR
Marque con una X, el tipo persona Y subsector

TIPO DE PERSONA
NOMBRE DE LA EMPRESA O RAZN SOCIAL
Proceso Logstico
Jefe Bodega
Direccin de recepcin de mercancia:
Proceso de Calidad
Jefe de Calidad
Proceso Tcnico
Director Tcnico
Proceso Contable
Jefe de contabilidad y cartera
FORMATO INSCRIPCIN EMPRESAS
FORMULARIO PARA REGISTRO DE EMPRESAS VINCULADAS
Proceso Administrativo
Representante y/o delegado oficial de compras
Correo Electrnico:
Pagina Web
Direccin Principal
No. de Identificacin
FR-01-01
Versin: 1 Fecha:
Pagina 1 de 1
113
FR-01-02
Versin: 1 Fecha:
Pagina 1 de 1
CUADRO COMPARATIVO DE OFERTAS

No.
Descripcin
Cdigo
Proveedor(es) seleccionado(s)
Criterios de calificacin para la seleccin de (los)

proveedores
Item
Ponderacin
Nombre
Nombre
Nombre
Proveedos 1 Proveedos 2 Proveedos 3
Unidad
Cantidad
PROVEEDOR 1
Precio
Unitario
Valor
Total
PROVEEDOR 2
Precio
Unitario
Valor
Total
PROVEEDOR 3
Precio
Unitario
Valor
Total
Subtotal
Descuento
I.V.A. (Impuesto)
Total
Divisa
Tipo de cambio
Equivalente en moneda nacional
Aspectos Cualitativos
Condiciones de venta
Condiciones de pago
Garantas
Nmero de cotizacin
Fecha Cotizacin
Vigencia de cotizacin
Tiempo de entrega
% Total
Servicio postventa y asistencia

tcnica
VoBo. Unidad de compras
VoBo. Comit directivo
Calidad del producto

114
115
BASE DE DATOS DE PROVEEDORES

Cdigo
Nombre del
Proveedor
NIT
Direccin
Pas
Ciudad
Telfono
116
Representante legal
Persona Contacto
FR-01-03
Versin: 1 Fecha:
Pagina 1 de 1
Producto por linea Condiciones de Pago
Observaciones
117
Fecha solicitud
NIT
Orden asociada
Nombre
CARACTERISTICAS DE LA ENTREGA
Responsable de la entrega
INFORMACIN DEL PROVEEDOR
Fecha de entrega
de la mercancia
INFORMACIN DEL SUMINISTRO
Direccin
INFORMACIN DE EMPRESA ASOCIADA
Cdigo
Cantidad
Unidades
ESPECIFICAIN DE DEVOLUCIONES
Recib a satisfaccin productos descritos en la orden de compra __________________, quedan pendiente los solicitados en las devoluciones.
Descripcin Artculo
Valor Total
1. La entrega de la mercanca se realiz en la fecha y dentro de las horas establecidas?

2. Se suministro todos los productos requeridos? (Indicar cuales hacen falta en las observaciones)
3. Los medios de entrega se encuentran en buen estado? (Ej, Caastillas en buen estado, vehculos aseados, etc...)
4. los productos fueron entregados en las condiciones de suministros adecuadas? (cajas selladas, refrigeradas, etc...)
5. La manipulacin de los productos fue correcta?
CALIFICACION EXCELENTE (5) BUENO (4) REGULAR (3) MALO (Menor a 3)
ITEM
Telfono
Causa Devolucin
SI
FIRMA DE RESPONSABLE DE ABASTECIMIENTO
Telfono
Fecha de reporte
RECIBO A SATISFACCIN Y SEGUIMIENTO A ENTREGAS
Nombre
Cdigo
FR-01-04
Versin: 1 Fecha:
Pagina 1 de 1
NO
118
Fax:
E-mail:
Unidad
Descripcin
Centro de recibo
119
Valor Total
Fecha_______________________
Para el respectivo pago deber enviar a la direccin xxxxxxxxx, la factura en original, esta Responsable de recepcin
debe coincidir en valores, cantidades y razn social, con la presente orden de compra.
Firma_______________________
NOTA: si dentro de los tres (3) dias habiles siguientes al recibo de la presente orden de
compra, esta superintendencia no recibe observaciones por parte del proveedor, pactadas.
El valor es:
Sub-Total
I.V.A.
Aprobado por
Proveedor
Orden de compra de acuerdo
Descuento
al plan semestral
Total
INHABILIDADES E INCOMPATIBILIDADES: el proveedor al recibir la presente orden de

compra declara no encontrarse incurso en las causales de inhabilidad o de
incompatibilidad contempladas en el estatuto de contratacin publica, as como en las
dems prohibiciones consagradas en la ley y la constitucin.
FORMA DE PAGO: El grupo de compras cancelar el valor de la presente orden a travs

de las diferentes facturas asociadas XX dias despus de que estas sean radicadas en la
direccin indicada en la presente orden y previa verificacin de recibo a satisfaccin.
NUMERO DE LA CUENTA PARA EL PAGO DE ESTA OBLIGACIN: # a favor de XXXXXX
TIEMPO DE ENTREGA: Cinco (5) das hbiles contado(s) a partir del da siguiente a la
comunicacin al CONTRATISTA de la aprobacin de la garanta.
OBLIGACIONES: El CONTRATISTA Se obliga a: 1) Mantener los precios de acuerdo a su propuesta

de cotizacin. 2) Entregar los productos en perfecto estado en los sitios establecidos. 3)Cumplir
con el suministro de todos los productos solicitados de acuerdo a las especificaciones tcnicas
ofrecidas. 4)XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX . El CONTRATISTA se obliga a cumplir con
las anterioes especificaicones mediante constitucin de garanta nica a favor de XXXXX, expedida
por na asegurdora reconocida la cual amparar: 1) el cumplimiento de las obligaciones por un
monto equivalente al veinte por ciento (20%) del valor del contrato, cuya vigencia ser igual a la del
mismo y dos (2) meses ms; 2) la calidad de los bienes objeto del presente contrato por un monto
equivalente al treinta por ciento (30%) del valor del mismo, con una vigencia de un ao (1) ao
contado a partir del recibo de los bienes objeto del contrato.
LUGAR DE ENTREGA: El descrito en la orden.
Cantidad
2. Datos Especificos
Valor Unitario
Telfono:
Direccin:
Adquisiciones para el grupo de compras avicolas de santander (de acuerdo con su oferta No. ______________)
C.C. o NIT.
ORDEN DE COMPRA
Seor(es):
Fecha:
1. DATOS GENERALES
FR-01-05
Versin: 1 Fecha:
Pagina 1 de 1
120
FORMATO PARA DATOS DE INGRESO COMPRA

FR-01-06
Versin: 1 Fecha:
Pagina 1 de 1
I. INFORMACIN DEL PRODUCTO DE COMPRA

Linea de compra
Nombre del producto
Especificaciones tcnicas
Exigencias de calidad
Garanta de producto
II. INFORMACIN DEL PROVEEDOR

Nombre o razn social
Tipo de proveedor
Nacional
Internacional
Otros
NIT
Telfono:
Correo Elctronico
Direccin
Pas
Ciudad
Nombre Contacto
Exigencias de calidad
III. INFORMACIN DE LA COMPRA

Cantidad para compra piloto:
Unidad de compra
Precio de compra (adjuntar ltima factura)
Observaciones
Descuento ofrecido
Si
Por pronto pago (%)
No
Por volumen (%)
Contado
FORMA DE
PAGO
Crdito
30 das
Costo de financiacin (%)
45 das
60 das
60 das ms
Forma de entrega:
Observaciones:
Tiempo de entrega:
Observaciones:
121
122
Banco
No.
Correo Electronico
Sucursal
Pasivo
Telfono
Ciudad y Fecha
Cargo
E-mail:
Fecha de Ingreso
Int.
Fax
Telfono
Correo
Capacidad de Produccin Mes
Area
Ofi:
Total Pasivo corriente

Total Pasivo no corriente
Total Patrimonio
Total Pasivo y Patrimonio
BALANCE GENERAL
AL 31 DE DICIEMBRE DE _______
INFORMACION REFERENCIAL FINANCIERA
Tipo
REFERENCIAS BANCARIAS
Contacto
REFERENCIAS COMERCIALES
PRODUCTOS Y/O SERVICIOS
SOCIOS
Telfono
No
No
No
Simplificado
Res
Res
Res
Fecha
Fecha
Fecha
Monto
Contacto
Ciudad
% Participacin Accionaria
Nmero
Telfono
Otros (Indicar)
Si
Grandes Contribuyentes:
Tipo (C.C. - C.E.)
Comn
Si
Si
Nmero
FR-01-07
Versin: 1 Fecha:
Pagina 1 de 1
(Llenar si es persona natural/juridica)
Autoretenedor IVA:
Tipo de Empresa
Tipo
Rgimen:
Departamento
DOMICILIO EN COLOMBIA
Pgina Web
DOMICILIO LEGAL
Dolares
ORIGEN
Nacional
Extranjero
Autoretenedor ICA:
Monto
Numero de Cuenta
NOMBRE DE LA PERSONA QUE DILIGENCIA LA INFORMACION
Total Activo
Total Activo corriente

Total Activo no corriente
Activo
Capital Social Actual:
Nombre o razn social
Productos y Subproductos
No.
11
10
No.
TIPO DE PROVEEDOR
De Bienes
De Servicios
Nombres y Apellidos
Celular
No. de Identificacin
Cargo
Fax
Pas
U $
Persona de Contacto
Ciudad/Municipio
REPRESENTANTE LEGAL
Telfono
Edificio
Direccin:
Correo Electronico
Ciudad:
Direccin:
Persona Natural
Persona Juridica
TIPO DE PERSONA
Marque con una X, el tipo persona,proveedor y origen
FORMULARIO PARA REGISTRO DE PROVEEDORES
NOMBRE DE LA EMPRESA O RAZN SOCIAL
Pesos Colombianos
FORMATO PARA DILIGENCIAMIENTO DE

PROVEEDORES
123
FR-01-08
Versin: 1 Fecha:
Pagina 1 de 1
SEGUIMIENTO A CUENTAS POR PAGAR

Persona de
contacto
Nombre Proveedor
NIT
Direccin
Telfono
EMPRESA
C.C. o NIT
NMERO DE
LA FACTURA
FECHA DE
RADICACIN DE
FACTURA
VALOR DE LA
FACTURA
FECHA DE
FECHA DE
VENCIMIENTO DE PAGO DE LA
LA FACTURA
FACTURA
VALOR CANCELADO
INVERSIONES J.V. LTDA

COLAVES S.A.
DISTRAVES S.A.
INVERSIONES CANDELARIA S.A.
POLLOSAN S.A.
ACEBEDO SILVA LTDA
INVERSIONES LA ZOOCIEDAD
AVISIN LTDA
INCUBADORA SANTANDER S.A.
ANGELA SERRANODE QUINTERO E HIJOS S.C.A.
AVICOLA CARLOS ORTIZ
AVIDESA MAC POLLO S.A.
DELIHUEVOS
GRANJA VILLA RUTH
CAMPOLLO S.A.
AGROAVICOLA PARPAL
AVISANDER LTDA
124
125
Sistema de informacin de compras conjuntas

1. PRESENTACIN DEL SISTEMA
La plataforma tecnolgica disea una metodologa de compras conjuntas
para el sector avcola con el fin de desarrollar economas de escala y
fortalecer el poder de negociacin frente a proveedores comunes de materias
primas y/o insumos.
Figura 1. Home del Sistema
126
Al mismo tiempo se buscan crear relaciones de largo plazo con los

proveedores participantes del mismo, con el fin de obtener mejoramiento
tcnico, de servicio y comercial para las partes involucradas y de esta forma
generar productos y servicios de ms alta calidad y competitivos para el
consumidor final.
2. OPERATIVIDAD DEL SISTEMA
En su actualidad el sistema cuenta con diferentes procesos que alimenta el

flujo del sistema de informacin. El flujo principal del sistema es el que se
muestra a continuacin:
Figura 2. Esquema de Compras Conjuntas
127
Nota: Los objetos en amarillo son acciones que se ejecutan sobre la transaccin
pero que no hacen parte formal del flujo
Los actores llmense compradores o proveedores se registran al sistema de
informacin. El coordinador del sistema se encargara de administrar la
informacin diligenciada por los actores y estos quedan habilitados para
participar en los procesos de convocatorias o rechazados por falta de
informacin por lo tanto tendrn que volver a empezar el proceso.
Las convocatorias las preside el coordinador del sistema el cual invita a los
diferentes actores a participar en los procesos de compras. Los compradores
ingresan los productos y cantidades as como el plan de distribucin de la
mercanca a entregar. El coordinador se encargara de hacer los trminos de
referencia e invitar a los proveedores a participar en la convocatoria. A
continuacin se ingresan los precios junto con las propuestas comerciales por
parte de los proveedores.
El sistema de informacin cuenta con un engine que permite clasificar el
oferente ms acertado a la convocatoria. El sistema acompaa no solamente
el proceso de seleccin del o los oferentes si no tambin la culminacin del
mismo a travs de la entrega de suministros por parte de los proveedores y el
seguimiento al pago de las facturas por parte de los compradores.
Los proveedores son evaluados por parte de los compradores para determinar
el grado de satisfaccin del Cliente en el proceso de compra y adquisicin de
suministros.
128
3.
TECNOLOGA
Uno de los principales factores que definen el xito o fracaso de un proyecto

software no solo en el corto sino en el largo plazo, es la plataforma
tecnolgica seleccionada para su implementacin. En el mercado actual
existen diversas plataformas que pueden ser seleccionadas de acuerdo al
alcance y mbito del proyecto.
Para un proyecto de las caractersticas del que nos ocupa, es evidente que el
ambiente web, debe ser el punto de partida para la seleccin de la plataforma
tecnolgica.
Figura 3. Plataforma de Trabajo

En un ambiente web, los usuarios accedern al software mediante un
navegador, tal como lo hacen diariamente con sus correos electrnicos, lo
129
cual garantiza la familiaridad de los usuarios con este tipo de entornos.

Todo el procesamiento de los datos estar centralizado en el servidor, el cual
se encargar de procesar todas las solicitudes que hagan los usuarios y
entregar una respuesta gil y segura.
Una vez definido el ambiente en el cual se despliega el software, debemos
decidir acerca de cuatro componentes adicionales: Sistema operativo del
servidor, lenguaje de programacin (arquitectura), servidor de aplicaciones y
base de datos; en los cuatro casos y basados en las tendencias mundiales de
desarrollo de software, optamos por seleccionar software libre.
Sistema operativo del servidor ( Linux Suse )
Lenguaje de programacin (Java Platform, Enterprise Edition - ID Eclipse)
Servidor de aplicaciones ( Apache -Tomcat )
Base de datos (PostgreSQL)
Cuando se usa un software libre se tiene el respaldo de millones de usuarios
que quizs han tenido los mismos problemas que nosotros y no solo el
respaldo de algunos programadores pertenecientes a la empresa propietaria
del producto.
Al final el resultado obtenido es un sistema de informacin involucrando
conceptos tradicionales de robustez, escalabilidad, adaptabilidad y
usabilidad.
130
4. CONECTIVIDAD
En la actualidad el sistema se accede a travs de los diferentes navegadores
como son Internet Explore, Mozilla Firefox entre otros. Cuenta con 2
servidores centralizados Dell PowerEdge T610 uno para produccin y otro
de respaldo.
Figura 3. Conectividad
El acceso es pblico y se puede encontrar en la siguiente direccin o URL.
http://190.96.211.183:8080/comprasWeb/
131

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