Cultivar la creati

Detrs de la seguidilla de pelculas

exitosas de Pixar, segn su
presidente, hay un proceso entre
pares de resolucin de problemas.
por Ed Catmull

ad

'O

IV

El sello
de Pixar

1.

11

'1

Hace unos aos,

li

almorc con el mandams de un importante estudio cinematogrfico quien me dijo

que su principal problema no era encontrar buenos empleados,
sino buenas ideas. Desde entonces, cuando doy una charla, le
pregunto a la audiencia si est de acuerdo con l. Casi siempre obtengo una respuesta dividida en 50/50, lo que me resulta
asombroso porque no puedo estar ms en desacuerdo con aquel
ejecutivo. Su creencia se basa en una nocin errada de la creatividad que exagera la importancia de la idea inicial cuando se
crea un producto original. Y refleja una profunda incomprensin respecto de cmo gestionar los enormes riesgos inherentes
a la produccin de grandes innovaciones.
En relacin a producir innovaciones tanto artsticas como
tcnicas, la trayectoria de Pixar es nica. A comienzos de los
90, ramos conocidos como los pioneros tecnolgicos lderes
en el campo de la animacin computarizada. Nuestros aos
de I&D culminaron en el lanzamiento de Toy Story en 1995, la
primera pelcula de animacin computarizada en el mundo. En
los siguientes 13 aos, estrenamos ocho pelkulas ms (Bichos;

'1
11

,i
1,
,

,I
Septiembre

2008

I Harvard Business Review

75

Cultivar la creatividad

colectiva:

el sello de Pixar

Toy Story 2; Monsters, lnc.; Buscando a Nema; Los increbles; Cars;

Ratatouille; y WALLE), que tambin han sido grandes xitos.

A diferencia de la mayora de los otros estudios, nunca hemos

comprado guiones o ideas externos para las pelculas. Todas
nuestras historias, ambientaciones y personajes fueron creados
internamente por nuestra comunidad de artistas. Y al hacer
estas pelculas hemos seguido empujando los lmites tecnolgicos de la animacin computarizada, asegurando docenas de
patentes en el proceso.
Aunque no soy tan imprudente como para predecir que nunca
tendremos un fracaso, tampoco creo que nuestro xito se deba
principalmente a la suerte. Por el contrario, creo que ste se
debe a nuestra adhesin a un conjunto de principios y prcticas
para gestionar el talento creativo y
hbr.org
el riesgo. Pixar es una comunidad en
Escuche a Ed Catmull
el verdadero sentido de la palabra.
discutiendo (en ingls! el
Pensamos que las relaciones durademanejo de la creatividad
en pixar.hbr.org
ras son importantes, y compartimos
algunas creencias bsicas: el talento
es escaso; el trabajo de la direccin no consiste en prevenir riesgos sino en construir las capacidades para recuperarse cuando se
producen fallas; debe haber un entorno seguro para quien diga
la verdad; constantemente debemos desafiar todos nuestros supuestos y buscar las grietas que pueden destruir nuestra cultura.
En los ltimos dos aos hemos tenido la posibilidad de probar
si nuestros principios y prcticas son transferibles. Despus de
la fusin de Pixar con Walt Disney Company en 2006, su CEO,
Bob ger, me pidi a m, al director creativo [ohn Lasseter, y a
otros altos ejecutivos de Pixar que le ayudramos a revivir Disney Animation Studios. El xito de nuestro trabajo me motiv
a compartir mis ideas sobre cmo construir una organizacin
creativa sustentable.
Qu es la creatividad?
La gente suele pensar que la creatividad es un msterioso acto
solitario, y normalmente reducen los productos a una sola idea:
esta pelculaes acerca de los juguetes, o de los dinosaurios, o del
amor, suelen decir, Sin embargo, en la industria del cine y en diversos otros-tipos de desarrollo de productos complejos, la ,eatividad involucra a muchas personas de distintas disciplinas que
trabajan juntas eficazmente para resolver una gran variedad de
problemas. La idea inicial de una pelcula -lo que la gente en
la industria llama el "high concept"- es slo un paso ms en un
proceso largo y arduo que toma entre cuatro y cinco aos. '
Una pelcula contiene literalmente decenas de mles de ideas.
Estn en la forma de cada frase; en la interpretacin de cada
lnea de dilogo; en el diseo de los personajes, los fondos y la
ambientacin; en la ubicacin de las cmaras; en los colores, ia
iluminacin y el ritmo. El director y los dems lderes creativos
de una produccin no aportan todas las ideas por s solos; ms
bien, cada uno de los 200 a 250 miembros del grupo de produccin hace sugerencias. La creatividad debe estar presente en
cada nivel de cada parte artstica o tcnica de la organizacin.

76

Harvard Business Review

I Septiembre

Los lderes buscan entre montones de ideas para encontrar las

que calzan en un todo coherente -el soporte de la historia-, lo
que es una tarea muy difcil: es como una excavacin arqueolgica donde usted no sabe lo que est buscando ni si va a encontrar algo. El proceso es absolutamente aterrador.
No obstante, si no nos sintiramos siempre un poquito asustados, no estaramos haciendo nuestro trabajo. Estamos en un
negocio cuyos clientes quieren ver algo nuevo cada vez que
van al cine. Eso significa que debemos correr grandes riesgos.
Nuestra pelcula ms reciente, WALLE, es una historia de amor
entre robots ambientada en un mundo post-apocalptico lleno
de basura, Ynuestra pelcula anterior, Ratatouille, se trata de un
ratn francs que aspira a ser un chef. iStass son ideas inusuales! Cuando empezamos a elaborar estas pelculas, simplemente
no sabamos si iban a resultar. Sin embargo, como se espera que
ofrezcamos algo que no sea obvio, escogimos la idea iniciallanzada por uno de nosotros y nos arriesgamos.
Para actuar de esta manera, los ejecutivos debemos resistir
nuestra tendencia natural a evitar o minimizar los riesgos,
lo que, por cierto, es ms fcil de decir que de hacer. En la
industria del cine y en muchas otras, este instinto lleva a los
ejecutivos a optar por copiar xitos previos en vez de tratar de
crear algo totalmente nuevo. Por eso se ven tantas pelculas
que se parecen entre s. Tambin explica por qu hay tantas
pelculas que no son muy buenas. Si usted quiere ser original,
debe aceptar la incertidumbre, incluso si es incmoda, y debe
tener la capacidad de recuperarse cuando su organizacin corre un riesgo importante y fracasa. Cul es la clave para ser
capaces de recuperarse? [Gente talentosa! Contrariamente a lo
que deca el ejecutivo del estudio ese da que almorzamos, esas
personas no son fciles de encontrar.
Por cierto, es igualmente difcil lograr que la gente talentosa
trabaje eficazmente en conjunto. Se requiere confianza y res-

TOMAR

busqlJe:~profesionales

con: otra cabeza.

tilisl1ue :ineRts
on-Line.

RIESGOS

Los clientes

de

Pixar esperan

ver

algo nuevo cada

vez que van al cine.
Eso asusta.
los ejecutivos

Pero si
no se

sintieran

siempre

poquito

asustados,

estaran

hacendo

un
no
su

trabajo.

bumeran.cor

2008

todo comienza con un buen trabajo.

Cultivar la creatividad

colectiva:

el sello de Pixar

nuevas posibilidades de la animacin

computarizada.
Finalmente, pero no menos importante, est Pixar, que empez su vida
son ms escasas ms valiosas que los
como empresa independiente en 1986,
cuando Steve jobs compr la divisin
se basa en
computacional de Lucasfilm, permitindonos perseguir el sueo de producir peuna nocin errada de la creatividad.
lculas animadas computacionalmente.
Steve dio su respaldo a nuestro deseo
peto; y como ejecutivos no podemos dictaminar aquello, son
de excelencia y nos ayud a formar un esplndido equipo de
cosas que se ganan con el tiempo. Lo que s podemos hacer es
gestin. Me gustara pensar que Pixar encarna lo mejor de todos
los lugares donde he estado. Varios de nosotros hemos trabajado
construir un entorno que fomente las relaciones de respeto y
juntos por dcadas, persiguiendo el sueo de producir pelculas
confianza,y libere la creatividad de todos. Si lo hacemos bien,el
resultado es una comunidad vibrante donde las personas talenanimadas computacionalmente, y hoy todava tenemos el placer
de trabajar juntos.
tosas sean leales entre s y con su trabajo colectivo; todos sienten
Mis ideas sobre cmo estructurar y operar una organizacin
que son parte de algo extraordinario, y su pasin y sus logros
creativa comenzaron a cristalizarse slo cuando Pixar experihacen que esta comunidad sea un imn para la gente talentosa
que viene saliendo de la universidad o que trabaja en otros
ment una crisis durante la produccin de Toy Story 2. En 1996,
cuando estbamos trabajando en Bichos, nuestra segunda pellugares. S que lo que estoy describiendo es la anttesis de las
prcticas de trabajo independiente que abundan en la industria
cula.ernpezamos a hacer la secuela de Toy Story. Tenamos suficientes lderes tcnicos para empezar una segunda produccin,
cinematogrfica, pero se es precisamente el punto: yo estoy
convencido de que la comunidad importa.
pero todos nuestros lderes creativos consagrados -Ias personas
que haban hecho Toy Story, incluyendo a john, que fue su dilas races de nuestra cultura
rector; Andrew Stanton, su guionista; Lee Unkrich, el editor;
el fallecido joe Ranft, quien estaba a cargo de la historia de la
Mi conviccin de que las personas inteligentes son ms imporpelcula- estaban trabajando en Bichos. As que tuvimos que
tantes que las buenas ideas no debera sorprender. He tenido la
formar un nuevo equipo creativo que nunca haba dirigido la
buena fortuna de trabajar junto con personas sorprendentes en
produccin de una pelcula. No tenamos problemas con eso.
los lugares pioneros de la grfica computarizada.
Despus de todo.john, Andrew, Lee y Ioe nunca haban liderado
En University of Utah, entre mis compaeros de postgrado
la produccin de un largometraje animado antes de Toy Story.
estaban [irn Clark, uno de los fundadores de Silicon Graphics
Disney,que en aquel entonces distribua y cofinanciaba nuesy Netscape; [ohn Warnock, uno de los fundadores de Adobe; y
tras pelculas, inicialmente nos alent para que hiciramos Toy
Alan Kay,quen desarroll la programacin orientada a objetos.
Story 2 como una pelcula que fuera "directo a video", es decir,
Recibamos bastante financiamiento (gracias a la Agencia de
una pelcula que no sera exhibida en cines primero yque slo se
Proyectos de Investigacin Avanzada del Departamento de Devendera en formato de vdeo. se era el modelo de Disney para
fensa de EE.UU.),los profesores nos daban rienda suelta.y haba
mantener vivos los personajes de las pelculas exitosas, con la
un animado y creativo intercambio de ideas.
expectativa de que tanto los costos como la calidad fueran ms
En New York Institute ofTechnology, donde dirigi un laborabajos, Sin embargo, no tardamos en damos cuenta de que tener
torio nuevo de animacin computarizada, una de las primeras
dos estndares diferentes en el mismo estudio nos haca mal, y
personas que contrat fue a Alvy Ray Smith,quien hizo grandes
Disney rpidamente accedi a que la secuela fuera una pelcula
innovaciones en el arte digital. Eso hizo que me diera cuenta de
a estrenar en los cines. Sin embargo, el liderazgo creativo sigui
que est bien contratar a personas ms inteligentes que uno.
siendo el mismo, lo que result ser un problema.
Posteriormente, George Lucas,famoso por Star Wars, me conEn las fases iniciales de la realizacin de una pelcula, ditrat para dirigir una importante iniciativa en Lucasfilm para
llevar la grfica computarizada y otras tecnologas digitales a
bujamos storyboards (una versin de la historia en formato
de historieta) y luego los editamos agregando los dilogos y
las pelculas y, despus, a los juegos. Fue emocionante hacer
una msica provisoria. sos son los "story reels". Las primeras
investigacin dentro de una empresa cinematogrfica que esversiones son bastantes rudimentarias, pero nos permiten ver
taba expandiendo los lmites de lo posible. George no intent
guardarse la tecnologa para s y permiti que siguiramos
cules son los problemas, y en las primeras etapas de cualquier
produccin, stos suelen abundar. Luego iteramos, y lo normal
publicando y manteniendo fuertes contactos acadmicos. Esto
es que las nuevas versiones salgan cada vez mejor. En el caso
hizo posible que atrajramos a algunas de las mejores personas
de Tey Story 2, tenamos una buena idea original para la histode la industria, incluyendo a john Lasseter, en ese entonces un
ria, pero los ree/s no estaban tan avanzados como deban estar
animador en Disney, quien estaba muy entusiasmado con las

El concepto de que las

buenas ideas

buenos empleados,

78

Harvard Business Review

I Septiembre

2008

Toy Story 2 sali muy bien y se convirti en un xito comercial y de crtica; y fue un momento decisivo para Pixar. Nos
ense una importante leccin sobre la primaca de las personas sobre las ideas: si usted le da una buena idea a un equipo
mediocre, ellos la van a estropear; si le da una idea mediocre a
un gran equipo, ellos la van a mejorar o la van a descartar y crear
algo que s funcione.
Toy Story 2 tambin nos ense otra leccin importante: debe
existir un solo estndar de calidad para todas las pelculas que
producimos. Todos quienes trabajaban en el estudio en aquel
entonces hicieron enormes sacrificios personales para reparar
Toy Story 2. Suspendimos todas las otras producciones. Pedimos
a nuestro equipo que trabajara una cantidad inhumana de horas, y muchas perSi usted le da una buena idea a
sonas sufrieron lesiones por esfuerzo repetitivo. Pero al rechazar la mediocridad
un equipo mediocre, ellos la van
con muchos sufrimientos ysacrificios personales, hicimos una potente declaracin
como comunidad que sealaba que era
a
si le da una idea
inaceptable hacer algunas pelculas buenas y otras mediocres. Como resultado
mediocre a .un gran equipo, ellos la van
de Toy Story 2, qued profundamente
arraigada en nuestra cultura la nocin
a mejorar o la van a descartar
de que todo cuanto tocramos deba ser
excelente. Esto trascendi las pelculas,
aplicndose a la produccin de los DVD
y los extras, y a los juguetes y productos
de consumo asociados con nuestros personajes.
Cmo hicieron john y su equipo para salvar la pelcula?
Por supuesto que muchos ejecutivos dirn de la boca para
El problema no estaba en el concepto bsico original, el cual
afuera que es necesario tener buenas personas y fijar elevados
conservaron. El protagonista, un vaquero de juguete llamado
estndares de calidad. Pero cuntos entienden la importancia
Woody, es secuestrado por un coleccionista que quiere enviar lo
de crear un entorno que apoye a las personas excepcionales y
a un museo de juguetes en Japn. En un punto crucial de la hislas aliente a apoyarse mutuamente de manera que el conjunto
toria, Woody debe decidir si va a Japn o trata de escapar para
sea ms que la suma de las partes? Eso es lo que queremos
volver donde Andy, el nio al que perteneca. Y bien, como la
lograr nosotros. Permtame compartir en este artculo lo que
pelcula es de Pixar y Disney,se sabe que finalmente volver con
hemos aprendido hasta la fecha acerca de lo que s funciona.
Andy. Ysi es posible predecir tan fcilmente lo que va a pasar,

cuando empezamos el proceso de animacin, y no estaban

mejorando. Para empeorar las cosas, los directores y productores no estaban remando para el mismo lado para ponerse a la
altura del desafio.
Finalmente terminamos Bichos, lo que liber ajohn, Andrew,
Lee y joe para asumir elliderazgo creativo de Toy Story 2. Dado
el nivel de avance que tena la produccin en ese momento, 18
meses ya hubieran sido un plazo desafiante, pero a esas alturas
slo nos quedaban ocho para terminar la pelcula. Sabiendo
que el futuro de la empresa dependa de ellos, los miembros
del equipo trabajaron a un ritmo increble. Finalmente, con el
nuevo liderazgo, sacaron la tarea adelante.

estropear;

crear

algo que s funcione.

no tenemos drama. En consecuencia, el desafio era lograr que la

audiencia creyera que Woody podra decidir otra cosa. El primer
equipo no supo cmo hacerlo.
john, Andrew, Lee y joe resolvieron ese problema agregando
varios elementos que mostraban los miedos que pueden tener los
juguetes,y con los que las personas se pueden identificar. Un ejemplo es la escena que crearon y lIamaron"la historia de jesse" jesse
es una vaquera de juguete que est a punto de ser enviada a Japn
junto con Woody. Ella quiere irse a Japn, y le explica sus razones
a Woody. La audiencia escucha su historia junto con la emotiva
cancin "When She Loved Me"(Cuando ella me quera) de fondo:
ella haba sido la mu~a favorita de una nia, pero la nia creci
y la desech. La realidad es que los nios crecen, la vida cambia,
ya veces hay que dar vuelta la pgina. Como el pblico sabe que
esto es verdad, es capaz de ver que Woody enfrenta una eleccin
difcil, y eso es lo que capta su atencin. Se necesit al equipo "A"
para agregar los elementos que hicieron funcionar la historia.

Poder para los creativos

El poder creativo de una pelcula tiene que estar en su liderazgo creativo. Por obvio que parezca, no es lo que ocurre
en muchas de las empresas de la industria cinematogrfica y,
sospecho. en muchas otras ms. Creemos que la visin creativa que impulsa cada pelcula viene de una o dos personas,
y no de los ejecutivos corporativos o de un departamento de
desarrollo. Nuestra filosofa es: buscar a gente talentosa y creativa, apostar fuerte en ellas, darles mucha libertad y apoyo, y
brindarles un entorno en el que puedan recibir un feedback
honesto de todos en la empresa.
Despus de Toy Story 2, cambiamos la misin de nuestro departamento de desarrollo. En vez de generar nuevas ideas para
pelculas (su papel en la mayora de los estudios), la funcin
del departamento es armar pequeos equipos de incubacin
que ayuden a los directores a refinar sus propias ideas hasta

Septiembre

2008

I Harvard Business Review

79

Cultivar la creatividad

colectiva:

el sello de Pixar

un punto en que puedan convencer a john y a nuestros otros

cine astas consagrados de que sus ideas tienen el potencial para
ser grandes pelculas. Lo normal es que cada equipo conste de
un director, un guionista, algunos artistas, y creadores de story
boards. El objetivo del departamento de desarrollo es encono
trar a individuos que puedan trabajar juntos eficazmente. Durante la etapa de incubacin, no es posible juzgar a los equipos
basndose en el material que estn produciendo debido a que
an es demasiado bsico, hay muchos problemas y preguntas
abiertas. Lo que s es posible es evaluar si la dinmica social del
equipo es saludable y si los equipos estn resolviendo problemas y evidenciando progresos. Tanto la alta direccin como el
departamento de desarrollo estn a cargo de asegurarse de que
los equipos funcionen bien.
Para enfatizar que la visin creativa es realmente lo ms
importante, decimos que somos "Iiderados por cineastas". En
realidad hay dos lderes, el director y el productor. Forman una
alianza fuerte. Ellos no slo se esfuerzan por lograr una gran
pelcula sino tambin por operar dentro de las limitaciones de
presupuesto, tiempo y personal (los buenos artistas comprenden el valor de los lmites). Durante la produccin, dejamos las
decisiones operativas alliderazgo de la pelcula, y no cuestionamos sus decisiones ni los microgestionamos.
De hecho,inclusocuando una produccin experimenta problemas, hacemos todo lo posible para dar apoyo sin socavar su
autoridad. Por ejemplo, un director puede solicitar ayuda de
nuestro "trust de cerebros creativos" compuesto de cineastas
(este grupo es uno de los pilares de nuestro distintivo proceso
entre pares para hacer pelculas, un tema importante al que

80

Harvard Business Review

1 Septiembre

2008

me referir ms abajo). En algunas ocasiones, cuando esta asesora no es suficiente, agregamos refuerzos a la produccin
-como un guionista o un codirector- para proporcionar habilidades especficas o mejorar la dinmica creativa delliderazgo
creativo de la pelcula.
Qu necesita un director para ser un lder exitoso en este entomo? Por cierto, nuestros directores deben ser maestros en el arte
de contar una historia que se traducir al medio cinematogrfico.
Esto significa que deben tener una visin unificadora -una que
pueda dar coherencia a las miles de ideas que hay dentro de una
pefcula- y deben ser capaces de convertir esa visin en directricesclaras que el personal pueda implementar. Deben preparar a
las personas para el xito brindndoles toda la informacin que
necesitan para hacer bien su trabajo sin tener que decir les cmo
hacerlo. A cada persona que trabaja en una pelcula se le debe dar
responsabilidad creativa hasta por la tarea ms pequea.
Los buenos directores no slo
poseen fuertes capacidades anaOBTENER
UNA AYUDA
lticas sino que tambin son caVERDADERA
paces de canalizar el poder anaEl trust de cerebros
ltico y las experiencias de vida
compuesto de
de los miembros de sus equipos.
cineastas ofrece
Tienen una gran capacidad de es:
consejos para
cuchar y se esfuerzan por entenlos trabajos en
der el pensamiento que hay tras
desarrollo. Pero
cada sugerencia. Aprecian todas
los lideres de la
las contribuciones, sin importar
produccin son
de dnde o de quin provengan,
quienes deciden qu
y usan las mejores.
usar y qu descartar.

RR DONNELLEY

en todo el mundo, comunica tu imagen

www.donnelley.cl

Cultivar

la creatividad

colectiva:

el sello de Pixar

Una cultura de pares

Un elemento que es de suma importancia para nosotros, y que
nos separa de los otros estudios, es la forma en que las personas
de todos los niveles se apoyan mutuamente. Cada persona est
completamente comprometida con ayudar a que todos los dems hagan su mejor trabajo. En verdad sienten que es uno para
todos y todos para uno. Elmejor ejemplo de esto es nuestro trust
de cerebros creativos y nuestro proceso diario de revisin.
El trust de cerebros. Este grupo est compuesto por [ohn
y nuestros ocho directores (Andrew Stanton, Brad Bird, Pete
Docter, Bob Peterson, Brenda Chapman, Lee Unkrich, Gary
Rydstrom y Brad Lewis). Cuando un director y un productor
sienten que necesitan ayuda, renen al grupo (y a quienes
crean que puedan aportar) y muestran la versin actual de lo
que llevan hecho. Esto va seguido por dos horas de discusin
dinmica y absolutamente abierta, en la que todo apunta.a
mejorar la pelcula: no hay espacio para el ego. Nadie deja
de decir lo que piensa en aras de la cortesa. Esto funciona
porque todos los participantes han aprendido a confiar en los
otros miembros del equipo y a respetarse entre s. Saben que
es preferible que sus colegas les sealen la existencia de problemas cuando todava hay tiempo para
resolverlos a que los conozca el pblico
cuando ya es muy tarde. Las capacidades de este grupo para resolver problemas son inmensas, y es muy inspirador
verlo en accin.
Despus de una sesin, el director de
la pelcula y su equipo son los que finalmente deciden qu hacer con los consejos recibidos; no hay rdenes escritas, y
el trust de cerebros no tiene autoridad.
Esta dinmica es cruciaJ. Posibilita la
confianza de sus miembros, de modo
que puedan dar sus opiniones expertas
con total sinceridad, y libera al director,
permitindole que busque ayuda y considere seriamente los consejos recibidos.
Nos tom un tiempo aprender esto. Cuando tratamos de exportar el modelo del trust de cerebros a nuestra rea tcnica, descubrimosen un comienzo que no funcionaba. Finalmente;entendf
por qu: habamos dado a estos grupos de revisin cierto grado
de autoridad. Tan pronto dijimos: "Esto slo se trata de pares
que se dan feedback mutuamente", la dinmica cambi, y la
eficacia de las sesiones de revisin mejor drsticamente.
El origen del trust de cerebros ocurri con Toy Story. Durante una crisis que surgi mientras realizbamos esa pelcula, se desarroll una relacin especial entre john, Andrew, Lee y joe, quienes tenan habilidades extraordinarias
y complementarias. Como ellos se- tenan confianza, podan
sostener discusiones bastante intensas y acaloradas; siempre
saban que la pasin era por las pelculas y no por diferencias personales. Con el tiempo, a medida que otras personas

}',-.

82

(~

Harvard Business Review I Septiembre

de dentro y fuera de la empresa se unieron a las filas de los

direncres, el trust de cerebros creci hasta su composicin
actual: una comunidad de cineastas magistrales que se juntan
cuarno hay que ayudarse mutuamente.
Las diarias. Esta prctica de trabajar juntos como pares
est en el ncleo de nuestra cultura, y no est limitada a
nuearos directores y productores. Un ejemplo son nuestras
revisiones diarias, o las "diarias", un proceso en el que se da
y recibe feedback constante de una forma positiva que est
basao en las prcticas que [ohn observ en Disney y en
Industrial Light & Magic (ILM), la empresa de efectos especiales de Lucasfilm.
EmDisney, slo un pequeo grupo selecto de ejecutivos
revisaba el trabajo diario de animacin. Dermis Muren, el
legendario supervisor de efectos especiales de ILM, extendi
la participacin para incluir a todo su equipo de efectos especiales. (John, quien se uni a mi grupo computacional despusde dejar Disney, particip en estas sesiones cuando estbanos creando los efectos animados computacionalmente
paraEI secreto de la pirmide).
Cuando construamos nuestro equipo de animacin para
SUPERAR

Principios operativos de Pixar

Todos deben tener la
libertad

con todos.

LAS

a mostrar todos
los dias trabajos
.

a las

personas

para

que puedan tomar

riesgos y probar
cosas nuevas
porque

sentirse

no tiene

que ser perfecto

la primera vez.

ToyStory a principio de los aos 90, [ohn us lo que.haba

aprendido en Disney e ILM para desarrollar nuestro proceso
de revisin diaria. Las personas muestran su trabajo.ian
en m estado incompleto, a todo el equipo de animacin, y
aurque es el director quien toma las decisiones, a todos se les
alienta para que hagan comentarios.
Bto tiene muchos beneficios. Primero, una vez que -las
personas superan la vergenza de mostrar un trabajo no terminado, se vuelven ms creativas. Segundo, el director o los
ldees creativos que guan el proceso de revisin pueden
conunicar puntos importantes a todo el equipo al mismo
tiempo, Tercero, las personas se inspiran y aprenden-mutuamernte; una pieza de animacin altamente creativa puede
impulsar a otros a elevar su desempeo. Por ltimo, no hay
sorpresas al final del proceso: una vez que est terminado, se

seguros

para dar ideas

Tecnologa + arte = magia

Lograr que las personas provenientes de disciplinas diferentes se traten mutuamente como pares es ms difcil, pero
igual de importante, que lograrlo con personas de la misma
disciplina. Las barreras incluyen las estructuras naturales de
clase que se dan en las organizaciones: siempre parece haber
una funcin que se considera a s misma o es percibida por
los dems como la ms valorada de la organizacin. Tambin
estn los lenguajes distintos que hablan las diversas disciplinas, e incluso las distancias fsicas entre las oficinas. En una
empresa creativa como la nuestra, estas barreras son impedimentos para la produccin de grandes obras y, por lo tanto,
debemos hacer todo lo posible para derribarlas.
Walt Disney lo sabia. l crea que cuando el cambio o la
reinvencin continua son la norma en una organizacin y
el arte y la tecnologa van de la mano, aparece la magia.
Mucha gente mira hacia los primeros das de Disney y dicen:
"[Miren qu artistas!". No ponen atencin a sus innovaciones
tecnolgicas. Pero l hizo la primera animacin con sonido,
fue el primero en introducir colores, fue el primero en unir la
animacin con actores de carne y hueso, y fue el primero en
aplicar la xerografa a la produccin de animaciones. Siempre se entusiasm con la ciencia y la tecnologa.
En Pixar, creemos en la relacin intrincada entre el arte
y la tecnologa y constantemente tratamos de usar una tecnologa mejor en. cada etapa de la produccin. john acu
una frase que captura esta dinmica: "La tecnologa inspira
el arte y el arte desafa la tecnologa". Para nosotros, sas
no son slo palabras; son una forma de vida que hubo que
establecer y que todava debemos reforzar constantemente.
Aunque somos una meritocracia liderada por directores y
productores, que reconoce que el talento no est igualmente
repartido entre todas las personas, creemos fuertemente en
los siguientes principios:

Verse obligado

libera

Todos deben

acab. El abrumador deseo que tienen las personas de asegurarse de que su trabajo est "bueno" antes de mostrrselo
a los dems aumenta la posibilidad de que su versin terminada no sea lo que el director quiere. El proceso de revisiones
diarias evita este desperdicio de trabajo.

INHIBICIONES

incompletos

de comunicarse

innovaciones

que surgen en

la comunidad

academica.

Todos deben tener la libertad de comunicarse con todos. Esto significa reconocer que la jerarqua en la toma de
decisiones y la estructura de comunicacin en las organizaciones son dos cosas distintas. Los miembros de un departamento deberan poder acercarse a los miembros de cualquier
otro departamento para resolver problemas sin tener que
pasar por los canales "apropiados". Tambin significa que los
ejecutivos deben comprender que no siempre tienen que ser
los primeros en saber acerca de algo que est ocurriendo en
su dominio,y que est bien llegar a unareunin y ser sorprendidos. Es comprensible el impulso de controlar frreamente
el proceso debido a la compleja naturaleza de la realizacin
de pelculas, pero casi por definicin los problemas son impredecibles. La forma ms eficiente de lidiar con los numerosos problemas es confiar en que las personas resolvern las
dificultades directamente con sus colegas sin tener que andar
pidiendo permiso.
Todos deben sentirse seguros para dar ideas. Dentro de
la empresa, siempre nos mostramos los trabajos que an estn en desarrollo. Tratamos de alternar a las personas que van
a las exhibiciones de stos para aseguramos de que siempre
habr miradas nuevas, y que todos en la empresa, sin importar su disciplina o cargo, tengan la oportunidad de ir en algn
momento. Hacemos un esfuerzo concertado para que criticar
sea seguro, y lo hacemos invitando aque todas las personas
que asistan a estas exhibiciones manden e-rnails a los lderes
. creativos sealando qu les gust y qu.no, y por qu.
Debemos

seguir

en la comunidad

de cerca las innovaciones

acadmica.

que surgen

Animamos enrgicamente

nuestros artistas tcnicos a que publiquen sus investigaciones

y participen en conferencias del sector, Puede que al publicar
se revelen ciertas ideas, pero nos mantiene conectados con la
comunidad acadmica. Esta conexin vale mucho ms que
cualquier idea que podamos revelar: nos ayuda a atraer talento excepcional y refuerza la creencia en toda la empresa
de que las personas son ms importantes que las ideas.
Tambin tratamos de derribar los muros entre las disciplinas de otras formas. Un ejemplo es el conjunto de cursos que
ofrecemos internamente, que llamamos Pixar University. Es
responsable de la capacitacin y la capacitacin cruzada de

Septiembre

2008

Debemos seguir de cerca las

2008 I Harvard Business Review

83

Cultivar

la creatividad

colectiva:

el sello de Pixar

las personas a medida que se desarrollan en sus carreras. Pero

tambin ofrece una amplia gama de cursos opcionales -de
los que he tomado varios- que otorgan a las personas de diferentes disciplinas la oportunidad de interactuar y apreciar
lo que hacen los dems. Algunos cursos (escritura de guones, dibujo y escultura) estn directamente relacionados con

deben ser los desafos de gestin ms difciles que existen. Los

vaIoJresclaros, la comunicacin constante, los postmortems de
ruma y la inyeccin regular de gente de fuera que desafe el
staIll qua no son suficientes. Un Iiderazgo fuerte tambin es
esescial, para asegurarse de que las personas no asuman esos
valeres superficialmente, no descuiden las comunicaciones, no
manipulen el proceso y no desechen autemticamente las observaciones y las
sugerencias de los recin llegados. He
Los ejecutivos deben comprender
aqu una muestra de lo que hacemos:
Post-rnorterns. El primero que realique
zamos -despus de Bichos- fue exitoso.
Pero el xito de los que siguieron vari
enormemente. Esto me llev a preguntarme cmo obtener ms de ellos. Una
cosa que observ fue que si bien las personas aprenden de los post-rnorterns,
nuestro negocio; algunos (pilates y yoga) no lo estn. En una
no es gusta hacerlos. Los lderes naturalmente quieren aprovecar la ocasin para congratular a los miembros de sus
clase de escultura pondremos juntos a novatos con escultores
de clase mundial que quieren refinar sus habilidades. Pixar
equpos, Por lo general, las personas prefieren hablar ms de
lo <J.lesali bien que de lo que sali mal. Y despus de pasar
University ayuda a reforzar la mentalidad de que estamos
ao> haciendo una pelcula, todos quieren pasar a otra cosa.
todos aprendiendo y que es divertido aprender juntos.
Nuestro edificio, que es obra de Steve jobs, es otra forma
Si sepermite que hagan lo que quieren,las personas manipulari el sistema para evitar confrontar lo desagradable.
de lograr que interacten personas de departamentos diferentes. La mayora de los edificios estn diseados para algn
lfay ciertas tcnicas simples para superar esos problemas.
propsito funcional, pero el nuestro est estructurado para
Unaes tratar de variar la manera en que se hacen los postmaximizar los encuentros inesperados. En su centro hay un
mortems. Por definicin, se supone que son lecciones aprenenorme atrio, que contiene la cafetera, las salas de reuniones,
dida, de modo que si usted repite el mismo formato, tender
a obtener las mismas lecciones, lo que no es productivo. Otra
los baos y los casilleros. Como resultado, todos tienen buenas razones para acudir al atrio varias veces durante un da de
tctica implica pedir a cada grupo que haga una lista de las
trabajo. Es difcil describir lo valiosos que son los encuentros
cinm cosas que harian de nuevo y otra con las cinco que no
casuales que genera el diseo.
haran. El balance entre lo positivo y lo negativo ayuda a
crea; un entorno ms seguro. De todos modos, procure usar
Manteniendo el rumbo
rnudios datos en la evaluacin. Como somos una organizacincreativa, la gente tiende a creer que mucho de lo que
Observar el ascenso y cada de las empresas informticas duhacemos no se puede medir ni analizar. Eso es un error. la
rante mi carrera me ha impactado profundamente. Muchas
majora de nuestros procesos involucra actividades y entreempresas juntaron un grupo de personas excepcionales que
gasq,ue pueden ser cuantificadas. Medimos la frecuencia con
crearon grandes productos. Tenan los mejores ingenieros, exla caal ocurren las cosas, cun a menudo hubo que modificar
celente exposicin a las necesidades de los clientes.acceso a
age, si una parte del trabajo estaba completamente termila tecnologa en evolucin y ejecutivos experimentados. Aun
nadz o no cuando fue enviada a otro departamento, y as
as, muchas tomarondecisiones
en la cumbre de su poder
sucesivamente. Los datos pueden mostrar las cosas de una
que estaban profundamente erradas, y cayeron en el olvido.
rnarera neutral, lo que puede estimular la discusin y desaCmo es posible que gente tan inteligente se equivocara
arbs supuestos que surgen de las impresiones personales.
en algo crucial para su supervivencia? Recuerdo haberrne
preguntado a m mismo ms de una vez: "Si algn da somos
Sangre nueva. Las organizaciones exitosas enfrentan
exitosos, seremos igual de ciegos?".
dos desafos cuando traen a gente nueva con perspectivas
Muchas de las personas que he conocido en las empresas
iguamente nuevas. Uno es bastante conocido: el sndrome
de "Do lo inventamos aqu". 1;1 otro -el sndrome del "temor
que fracasaron no eran muy introspectivas. Cuando Pixar se
convirti en una empresa independiente, jur que seramos
reverente a la institucin" (un problema de los jvenes recin
distintos. Me di cuenta de que para una organizacin es excontratados)- a menudo es pasado por alto.
tremadamente difcil analizarse a s misma. Ser objetivo es
primero no nos ha dado problemas, afortunadamente,
difcil e incmodo. Combatir la autocomplacencia y descubrir
porqie tenemos una cultura abierta: nuestra costumbre de
problemas sistemticamente cuando su empresa es exitosa
abrazar el cambio continuamente hace que los recin lIega-

est bien llegar a una

eunion y ser sorprendidos.

84

Harvard Business Aeview

I Septiembre

2008

dos sean menos amenazantes. Varias personas prominentes

llegadas de fuera que tuvieron un profundo impacto en nosotros (en trminos de las ideas atractivas que introdujeron y de
las personas potentes que atrajeron) fueron aceptadas rpidamente. Entre ellos estn Brad Bird, que dirigi Los increbles
y Ratatouille; jrn Morris, quien dirigi Industrial Light &
Magic durante aos antes de unirse a Pixar como productor
de WALLEy como vicepresidente ejecutivo de produccin; y
Richard Hollander, un ex ejecutivo del estudio de efectos especiales Rhythm & Hues, quien est Iiderando una iniciativa
para mejorar nuestros procesos de produccin.
El mayor problema que hemos tenido es lograr que los
jvenes recin contratados se atrevan a hablar. Para tratar de
remediarlo, me he impuesto la prctica de hablar en las sesiones de orientacin a los recin contratados, donde describo
los errores que hemos cometido y las lecciones que hemos
aprendido. Mi intencin es persuadirlos de que no tenemos
todo resuelto y que queremos que todos cuestionen el por
qu hacemos algo que para ellos no tiene sentido. No queremos que las personas asuman que, porque somos exitosos,
todo lo que hacemos est bien.
Durante 20 aos, persegu el sueo de hacer la primera pelcula animada computacionalmente. Para ser honesto, despus

~3/4
CASA?lEDRA

de que logramos esa meta -cuando terminamos Toy Story- me

sent un poco perdido. Pero luego me di cuenta de que lo ms
excitante que haba hecho en mi carrera fue crear el entorno
nico que permiti la realizacin de la pelcula. Mi nuevo objetivo fue, junto con john, crear un estudio que tuviera la pro.
fundidad, la vitalidad y la determinacin de seguir buscando
las duras verdades que preservan la confluencia de fuerzas
necesaria para crear la magia. En los dos aos que han pasado
desde que Pixar se fusion con Disney, hemos tenido la buena
fortuna de expandir esa meta para incluir la resurreccin dt'
Disney Animation Studios. Ha sido sumamente gratificante
ver cmo los principios y enfoques que desarrollamos en 1'1\.11
han transformado este estudio. Pero la prueba definitiva de
que john y yo hemos logrado nuestro objetivo se ver si Pixar
y Disney todavia estn produciendo pelculas animadas que
influyan en la cultura mundial de una manera positiva mucho
despus de que nosotros dos, y los amigos que fundaron \
construyeron Pixar con nosotros, ya no estemos.
Q
Ed Catmull es L/n ccfundador de Pixar y es el presidente de Pixar
and Disney Animation

Studios.

Reimpresin R0809DE
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