MODELOS DE DIRECCION ESTRATEGICA

Los 5 Modelos de Direccin Estratgica que debes conocer.

Modelos y herramientas para competir y crecer con rentabilidad

Su utilidad, aplicacin prctica y casos reales.
Dirigir estratgicamente es una necesidad, sin embargo, nos cuesta mucho darle
contenido y construir un discurso slido sobre estrategia y su direccin. Por qu?
En mi experiencia de ms de 30 aos en diferentes puestos directivos y diferentes
empresas y como profesor de estrategia en programas EMBA, he observado con
frecuencia la dificultad que existe en manejar con soltura el vocabulario y la
sintaxis de la direccin estratgica.
Modelo 1: VBDM: Value Based Decision Model
Simulando decisiones empresariales y la creacin de valor.
Un modelo para entender como las decisiones empresariales crean valor para mi
empresa
Entender por qu y cmo una decisin empresarial aumentar o restar
valor a tu empresa. Lo hars con nmeros y con Excel pero lo bueno es
que todo lo que necesites saber te lo explicamos nosotros. Te divertirs
trabajando con un modelo en Excel y te sorprender su aplicacin a tu
actividad profesional.
Modelo 2. Business Modelling (BM): Herramientas y metodologas
El BM como herramienta de diagnstico y diseo de los negocios.
Un modelo para aprender a valorar TU modelo de negocio, disear los cambios
que necesites e innovar para competir.
Aprenders los diferentes esquemasque existen para entender tu modelo
de negocio y no solo con el famoso canvas! Conocers otros modelos y
podrs disear el que ms te convenga. Aprenderscmo el BM es una
herramienta-metodologa de gran valor aadido para transformar tu
empresa e innovar.
Modelo 3. Balanced Scorecard para disear y valorar la estrategia
Diseando Indicadores desde la estrategia
Un modelo para disear, valorar y corregir la estrategia de mi negocio
Todo el mundo habla de indicadores, los famosos KPIs, pero nos cuesta
mucho crear un modelo que genere los indicadores desde el diseo de la
estrategia. Sers capaz de disear tu propio proceso para implantar un
BSC, adaptarlo a tus necesidades y crear los indicadores (KPIs) que
realmente necesites.

 Modelo 4. MyInsight: Un Modelo para Gestionar el Talento

Implantando una Estrategia de Talento (Talent Strategy)
Un modelo para la gestin estratgica del talento que necesitas
Entender la mezcla de Talento que tu empresa necesita y cmo vincularla
con los objetivos estratgicos y operativos de tu empresa es la clave para
competir con xito. Se reconoce el Talento como el activo estratgico
fundamental en las organizaciones y sin embargo nos cuesta elaborar una
Estrategia de Talento prctica y aplicable.
Modelo 5. Customer Experience Integrated Model
Una visin Multidimensional del Customer Experience
Un modelo para entender la visin multidimensional del cliente y como motor del
crecimiento rentable
El crecimiento rentable nace de encantar al cliente, de entenderlo como un
activo y no como un ingreso, de gestionar las relaciones que generamos
desde la empresa, de fidelizarle; en definitiva, de entender la experiencia
que le proporcionamos y su visin multidimensional. Es el Customer
Experience Basado en el Valor.

EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER.

En 1980 Michael Porter, public Competitive Strategy, desarrollando un anlisis de
los mercados industriales y de las caractersticas de la lucha competitiva. De aqu
surgi el aporte de un marco terico conocido como el modelo de las cinco
fuerzas. Dichas fuerzas, que son las que generan la competencia dentro de una
industria, son las siguientes:
El riesgo por el nuevo ingreso de potenciales competidores
El grado de rivalidad entre compaas establecidas dentro de una industria
El poder de negociacin de los compradores
El poder de negociacin de los proveedores
La proximidad de sustitutos para los productos de una industria
El riesgo por el nuevo ingreso de potenciales competidores
Los competidores potenciales constituyen una clara amenaza para la ventaja
competitiva. Se trata de aquellas empresas que actualmente no participan en la
industria o actividad bajo anlisis, pero tienen la capacidad y potencialidad para
hacerlo si as lo decidiesen. El peso real del poder competitivo de los
competidores potenciales depende principalmente de:
a) la dificultad de las barreras impuestas al ingreso;
b) las represalias que sean capaces de tomar los participantes de la industria.
Las barreras de entrada constituyen una importante fuente de ventaja competitiva
para las empresas instaladas en una industria, ya que proporcionan una idea del

riesgo de ingreso de competidores potenciales. Podramos definirlas como los

costos y las dificultades cualitativas a los que se enfrenta una empresa que
pretende ingresar a una industria.

TIPOS DE ESTRATEGIAS
1.- Estrategia de Liderazgo en Costos.
Esta Estrategia significa concentrarse en ser el que Produce ms Barato
(por escala, tecnologa, etc.) lo cual lo puede reflejar en precios ms baratos o en
mrgenes de ganancias superiores. Los productos no se diferencian de la
competencia pero son ms baratos.
Porter plantea que la estrategia de Liderazgo en costos se justifica cuando los
consumidores de determinada industria son sensibles a los precios, cuando
existen pocos caminos para lograr diferencias entre los productos, cuando existen
pocos caminos para lograr diferencias entre una marca y otra o cuando existe una
gran cantidad de compradores con un poder de negociacin considerable. El
liderazgo en costos puede obtenerse a travs de Economas de Escala, y de
Curvas de Aprendizaje.
Tener acceso favorable a las materias primas.
Diseo de producto
Amplia lnea de productos relacionados
Fuerte capital inicial
Precios agresivos y prdidas inciales buscando buenas cuotas de mercado.

2.- Estrategia de Diferenciacin

El objetivo de la diferenciacin es crear algo que sea percibido en el mercado
como nico. Esto no significa que la empresa ignore los costos, sino que no son el
objetivo estratgico primordial.
Algunas formas de diferenciar son a travs de:
Diseo de producto.
Imagen de marca.
Avance tecnolgico.
Apariencia exterior.
Servicio de postventa.
Cadenas de distribuidores.

La diferenciacin, impide a veces obtener una alta participacin de mercado. A

menudo requiere de una percepcin de exclusividad, que es incompatible con una
alta participacin en el mercado.
La estrategia no es una accin como viajar a otros pases, no es una aspiracin
como hacer felices a los dems. La estrategia es algo mas, es ser nico, cambiar
el mundo que nos rodea para aprovechar todo lo que se puede dar de uno mismo.
Y si estos conceptos se aplican a una empresa, se trata de diferenciarse de la
competencia ofreciendo un valor distinto al cliente para sacar mayor beneficio.
Consiste en crear un valor sobre el producto, dndole una identidad bien definida
para que este sea percibido como nico por el cliente. Esto puede hacerse sobre
la calidad, servicio, diseo, etc.; puede tratarse de un producto (o servicio) ms
caro pero el cliente percibe que es diferente y por lo tanto est dispuesto a
pagarlo.

3.- Estrategia de Enfoque

Reconoce que hay una gran cantidad de oportunidades de mercado para ofrecer
productos o servicios especializados. Implica identificar un nicho de mercado que
aun no ha sido explotado y de esa manera no enfrentarse directamente a todos los
competidores.
Se concentra en las necesidades de 1 segmento de mercado, sin pretender
dirigirse al mercado entero. Busca satisfacer las necesidades del segmento, mejor
que los competidores que se dirigen a todo el mercado.
Esta estrategia, implica diferenciacin o ventaja de costos o ambos, pero
nicamente respecto al segmento elegido.
Esta estrategia permite obtener una alta participacin en el segmento elegido pero
baja a nivel del mercado total, rendimientos mayores al promedio de su sector
industrial.
La estrategia de enfoque siempre implica ciertas limitaciones en cuanto a la
participacin total del mercado por alcanzar. El enfoque implica necesariamente un
trueque entre lo rentable y el volumen de ventas.

4.- Estrategia de Estabilidad

El objetivo de esta estrategia persigue esencialmente frenar el declive de las
ventas y beneficios de la empresa y es vlida cuando esta se encuentra en la fase
de inestabilidad. Mediante esta estrategia se pretende estimular a la empresa para
que se situ en condiciones de reanudar el crecimiento.
Restructuracin de liderazgo y de la organizacin
Reduccin y/o reasignacin de activos
Reduccin de costos
Reposicionamiento de la empresa

5.- Estrategia de Alianza

La estrategia de alianza es un acuerdo o pacto, alianza entre personas, pases,
gobiernos que se unen con un mismo fin, alianzas de intereses.
La alianza estratgica es un entendimiento que se produce entre dos o ms
actores sociales diferentes, quienes gracias al dialogo y a la deteccin de objetivos
en consenso pueden definir un plan de accin conjunto para lograr beneficios de
mutua conveniencia.