Tesis Pemex (Propuesta de Mejora en El Servicio de Atención A Clientes de Las Estaciones de Servicio o Gasolineras (Franquicia Pemex)

Propuesta de mejora en el servicio de atencin a clientes de las Estaciones de
Servicio o Gasolineras (Franquicia Pemex).
ndice
pgina
Introduccin. 1
Generalidades de la empresa.. 2
Planteamiento del problema.... 14
2.1 rea de realizacin del proyecto.. 14
2.2 Antecedentes del problema.. 15
2.3 Definicin del problema. 15
2.4 Objetivos.
15
2.4.1 Objetivo general.
15
2.4.2 Objetivos especficos
15
2.5 Justificacin
16
2.6 Alcances y Limitaciones..
16
2.6.1 Alcances.
16
2.6.2 Limitaciones..
16
3. Fundamento terico..
17
4. Descripcin o desarrollo del proyecto
61
5. Resultados.
72
ii
Introduccin
Este proyecto se realiz en Petrleos Mexicanos (PEMEX), es una empresa

pblica paraestatal mexicana petrolera, creada en 1938, que cuenta con un
rgimen constitucional para la explotacin de los recursos energticos
(principalmente petrleo y gas natural) en territorio mexicano, aunque tambin
cuenta con diversas operaciones en el extranjero. Esta empresa acta bajo la
supervisin de un consejo de administracin, cuyo presidente es el Secretario de
Energa, actualmente la Dra. Georgina Kessel Martnez. El Director General de
Pemex (el cual es el encargado de las operaciones diarias) es Juan Jos Surez
Coppel.
Pemex es adems la compaa estatal encargada de administrar la exploracin,
explotacin y ventas del petrleo, siendo la mayor empresa no solo de Mxico sino
de Latinoamrica en cualquier tipo. Pemex tiene ventas superiores a los 106.000
millones USD al ao, una cifra incluso superior al PIB de algunos de los pases de
Latinoamrica.
Cabe mencionar que el rea evaluada se llev a cabo en la Superintendencia
General de Atencin Comercial cuya sede de administracin est ubicada en la
avenida Insurgentes Veracruzanos, esquina Hernndez y Hernndez S/N, 4 Piso,
Torre de Pemex Refinacin, Veracruz, Ver. Donde concentra todas sus reas
administrativas y alberga sus sistemas informticos.
El periodo comprendido de estudio fue de 6 meses, en donde se aplicaron
metodologas como 5s, QFD, AMEF, diversos Mtodos cualitativos y cuantitativos
para una buena localizacin de la planta, no obstante se tom apoyo de diversas
herramientas de la calidad como: Graficas de Gantt, Diagramas de Pareto,
Histogramas, diagrama de causa y efecto, etc. De esta manera se lograron los
objetivos deseados como: Estandarizacin de Tiempos de Ciclo de servicio,
rediseo de la planta, implementacin de las 5s en el rea de administracin,
reducir todas aquellas actividades que no agregan valor al servicio, etc.
Generalidades de la Empresa
Petrleos Mexicanos (PEMEX) es una empresa pblica paraestatal, creada en
1938, que cuenta con un rgimen constitucional para la explotacin de los
recursos energticos (principalmente petrleo y gas natural) en territorio mexicano.
Pemex es adems la compaa estatal encargada de administrar la exploracin,
explotacin y ventas del petrleo, siendo la mayor empresa no solo de Mxico sino
de Latinoamrica en cualquier tipo. Su sede de administracin en el Estado de
Veracruz est ubicada en la avenida Insurgentes esq. Hernndez y Hernndez
S/N.
Pemex Refinacin ha orientado sus esfuerzos para elevar su desempeo en la
atencin de los mercados que atiende, cuidando que sus operaciones generen
valor econmico al mismo tiempo que se satisfacen las necesidades del
consumidor, se eleva la rentabilidad de Pemex y de los empresarios gasolineros.
La Franquicia Pemex permite fortalecer la red de comercializacin, al otorgar al
Franquiciatario por parte de Pemex Refinacin, una sublicencia de uso de las
marcas, nombres comerciales de Pemex, sus diseos, logotipos e imagen
institucional y de franquicia, a travs de la Franquicia unitaria, no exclusiva, sin
derecho a subfranquiciar para operar una Estacin de Servicio con la Franquicia
Pemex.
Subgerencia Regional de Ventas Zona Sur
Ubicacin
Telfono
Funcionarios de atencin a clientes:
Subgerente
Suptte. Apoyo a Franquiciatarios.
Suptte. Atencin Comercial.
Suptte. Asistencia Tcnica.
Suptte. Fact. Crdito y Cobranza.
Av. Insurgentes Veracruzanos S/N

Esq. Hernndez y Hernndez,
Colonia
Faros
de
Veracruz,
Veracruz, C P. 91700
(2299)894681
C. P. Guillermo Moreno Arroyo
L.A.E. Mnica Patio Martell
C.P. Mara del Carmen Hagmahler
Villegas
Ing. Susana Fernndez Revilla
C.P. Yamil Kuri Alonso
Ilustracin I.- Mapa de Ubicacin
Ilustracin II.- Croquis de localizacin
Ilustracin III.- Torre de Pemex

Giro de la empresa: Industria Exploracin, extraccin, refinacin, servicio y
comercializacin de Petrleo y Gas.
Tamao de la empresa: Grande.
Rama: Extractiva, manufacturera y petroqumica.
Breve resea histrica de la Empresa
Pemex tiene sus orgenes desde que en 1919, Shell tom el control de la Mexican
Eagle Petroleum Company y en 1921 form Shell-Mex Limited, la cual comerciaba
productos bajo las marcas Shell e Eagle en el Reino Unido. En 1931,
parcialmente en respuesta a las difciles condiciones econmicas de aquellos
tiempos, Shell-Mex fusion sus operaciones de mercado en el Reino Unido con las
de la British Petroleum y cre la Shell-Mex and BP Ltd., una compaa que
funcion hasta que las marcas se separaron en 1975.
En 1935, las compaas petroleras que operaban en territorio mexicano (que en
ese entonces se encontraban en manos de capital extranjero) se negaron e
intentaron impedir la creacin de sindicatos de trabajadores petroleros. Sin
embargo, pese a los esfuerzos de estas empresas se logr crear al Sindicato
nico de Trabajadores Petroleros, este sindicato comenz una huelga para
mejorar las condiciones de trabajo e incrementar los salarios de los trabajadores.
Ese mismo ao el entonces Presidente de Mxico Lzaro Crdenas intervino para
mediar la situacin.
Ya que el problema entre los trabajadores y las compaas no se resolva y esto
afectaba grandemente a la economa de todo el pas, en 1938 Lzaro Crdenas
se uni a las peticiones de los trabajadores y se exigi el incremento en los
salarios y una mejora en los servicios sociales de los trabajadores.
4
Desafortunadamente las compaas britnicas y norteamericanas se negaron a

esto y los inversionistas extranjeros amenazaron con irse del pas llevndose todo
su capital.
El presidente Lzaro Crdenas tuvo reuniones con las compaas el 3, 6 y 7 de
marzo. Segn relatos de testigos, en la junta del 7 de marzo cuando el presidente
Lzaro Crdenas solicit el pago de los 26 millones como una garanta para
levantar la huelga, uno de los dueos de una de las compaas pregunt "Y
quin lo garantiza?". "El presidente de la Repblica" contest Lzaro Crdenas, a
lo cual el dueo respondi "Usted?". Lzaro Crdenas dio por terminadas las
plticas.
El viernes 18 de marzo de 1938, las compaas extranjeras, advertidas por
personas dentro del gobierno de que el Presidente planeaba algo "fuerte" en
contra de ellas, declararon en el ltimo momento estar dispuestas a hacer el pago,
pero el Presidente Crdenas ya haba tomado una decisin: a las 10 de la noche
declar la expropiacin mediante la cual la riqueza petrolera, que explotaban las
compaas extranjeras, se volvi propiedad de la nacin Mexicana.
Este hecho fue efectuado de acuerdo a la Ley de Expropiacin del 23 de
noviembre de 1936 y al Artculo 27 de la Constitucin Mexicana.
Las 17 empresas petroleras extranjeras expropiadas fueron: Compaa Mexicana
de Petrleo El guila, (London Trust Oil-Shell), Mexican Petroleum Company of
California (ahora Chevron-Texaco la segunda empresa petrolera global) con sus
tres subsidiarias: Huasteca Petroleum Company, Tamiahua Petroleum Company,
Tuxpan Petroleum Company; Pierce Oil Company, subsidiaria de Standard Oil
Company (ahora Exxon-Mobil, la ms grande empresa petrolera mundial);
Californian Standard Oil Co. de Mxico; Compaa Petrolera Agwi, SA., Penn Mex
Fuel Oil Company (ahora Penzoil); Stanford y Compaa Sucrs. Richmond
Petroleum Company of Mexico , ahora (ARCO); Compaa Exploradora de
Petrleo la Imperial SA., Compaa de Gas y Combustible Imperio y Empresas;
Mexican Sinclair Petroleum Corporation, sigue siendo Sinclair Oil; Consolidated Oil
Companies of Mexico SA, Sabalo Transportation Company; y finalmente la
Mexican Gulf Petroleum Company (luego llamada Gulf).
En 1992 Se expide una nueva Ley Orgnica de Petrleos Mexicanos y
Organismos Subsidiarios, mediante la cual Petrleos Mexicanos opera por
conducto de un corporativo y cuatro organismos subsidiarios:
Pemex Exploracin y Produccin

Pemex Refinacin
Pemex Gas y Petroqumica Bsica
Pemex Petroqumica
Produce diversos tipos de combustible:
Gasolina "Magna" (calidad regular grado 87)

Gasolina "Premium" (calidad superior grado 92)
Disel
Turbosina
Actualmente Pemex recibe mantenimiento en varias plantas de parte de

Schlumberger Lmited.
Organigrama de la Empresa
Misin:
Petrleos Mexicanos es un organismo descentralizado que opera en forma
integrada, con la finalidad de llevar a cabo la exploracin y explotacin del petrleo
y dems actividades estratgicas que constituyen la industria petrolera nacional,
maximizando para el pas el valor econmico de largo plazo de los hidrocarburos,
satisfaciendo con calidad las necesidades de sus clientes nacionales e
internacionales, en armona con la comunidad y el medio ambiente.
Visin:
Ser una empresa pblica, proveedora de energa, sustentable, preferida por los
clientes, reconocida nacional e internacionalmente por su excelencia operativa,
transparencia, rendicin de cuentas y la calidad de su gente y productos, con
presencia y liderazgo en los mercados en los que participa.
Poltica de Calidad en Pemex Refinacin
Es la Gerencia Comercial Zona Sur y las terminales de almacenamiento y
distribucin se comprometen a mantener un sistema de calidad basado en la
Norma ISO 9002 (NMX-CC-004) mediante una filosofa de mejoramiento continuo
con la finalidad de satisfacer las necesidades de los clientes dentro de un marco
de seguridad industrial y ambiental.
Productos y clientes
Clientes: Los clientes de Pemex Refinacin son las reas que se relacionan con
la Subgerencia General de Atencin Comercial (Clientes Internos) y los
Franquiciatarios.
Productos
Lnea
Negocio
de
PRODUCTOS / SERVICIOS Y SUS PRINCIPALES APLICACIONES
Refinacin
Pemex Premium UBA: Gasolina de bajo contenido de azufre y

mayor octanaje, formulada para automviles con convertidor
cataltico y motores de alta relacin de compresin. | Hoja de
seguridad
Pemex Magna: Gasolina sin plomo formulada para
automviles con convertidor cataltico y en general motores de
combustin interna a gasolina con requerimientos, por lo
menos, de 87 octanos. | Hoja de seguridad
Pemex Diesel: Combustible utilizado en motores de
combustin interna para vehculos de carga y transportes de
pasajeros. | Hoja de seguridad
Diesel Marino Especial: Combustible para embarcaciones con
motores a Diesel.
Diesel Industrial Bajo Azufre: Combustible de uso industrial
con bajas emisiones de contaminantes.
Combustleo: Combustible utilizado en procesos industriales
en quemadores, calentadores, calderas, generadores de
energa elctrica y embarcaciones mayores.
Gasavin: Combustible utilizado para aeronaves equipados
con motores del ciclo Otto.
Turbosina: Combustible utilizado en los aviones con motores
de turbina o a reaccin.
Parafinas: Materias primas utilizadas en la fabricacin de
aceites lubricantes y otros insumos de uso industrial.
Otros: Gasnafta, Gasolvente, Coque de Petrleo, Citrolina,
Asfaltos y Lubricantes Bsicos.
ltima Modificacin: 15/12/2009 a las 08:56 por Comunicacin Social

Tabla I.- Productos y sus principales aplicaciones.
Layout
10
Imagen II.- Layout Subgerencia General de Atencin Comercial

Premios y certificaciones
La Terminal Terrestre de Gas Licuado de Pemex Gas y Petroqumica Bsica
(PGPB) recibi de Germanischer Lloyd Certification Mxico, certificados por
sus altos estndares en la aplicacin de normas y procedimientos en dicha
instalacin. El certificado SA8000:2001 se refiere al Sistema de Responsabilidad
Social aplicable especficamente al recibo y distribucin de gas licuado y
propileno, y servicio de documentacin de embarques de azufre. De igual manera,
la certificacin OHSAS 18001:2007 est enfocada al Sistema de Gestin de
Seguridad y Salud en el Trabajo, aplicable a los veintisiete trabajadores que
laboran en la terminal, la cual estar vigente hasta el 8 de octubre de 2012.
Publicado por Pemex Salina Cruz, Oax.- La Terminal Terrestre de Gas Licuado de
Pemex Gas y Petroqumica Bsica (PGPB) recibi de Germanischer Lloyd
Certification Mxico, S. de R.L. de C.V., certificados por sus altos estndares en la
aplicacin de normas y procedimientos en dicha instalacin.
El certificado SA8000:2001 se refiere al Sistema de Responsabilidad Social
aplicable especficamente al recibo y distribucin de gas licuado y propileno, y
servicio de documentacin de embarques de azufre. De igual manera, la
certificacin OHSAS 18001:2007 est enfocada al Sistema de Gestin de
Seguridad y Salud en el Trabajo, aplicable a los veintisiete trabajadores que
laboran en la terminal, la cual estar vigente hasta el 8 de octubre de 2012.
El certificado ISO 14001:2004 se refiere al Sistema de Gestin de la Organizacin
y Gestin Ambiental, y el ISO 9901:2008 al Sistema de Gestin de Calidad
aplicable al interior de las instalaciones del centro de trabajo. Estas certificaciones
estarn vigentes hasta el 12 de noviembre de 2011.
El Ing. Francisco Amor Castillo, Subdirector de Gas Licuado y Propileno de PGPB,
reconoci el esfuerzo conjunto de los trabajadores que laboran en la terminal de
Salina Cruz para lograr estas certificaciones y extern su satisfaccin por los
resultados alcanzados, ya que se requiri de una apropiada aplicacin de los
sistemas de Gestin de la Calidad, Seguridad y Salud en el Trabajo, as como de
Gestin Ambiental, por lo que el compromiso es doble.
11
Certificados vigentes y distinciones recibidas

Certificaciones vigentes
Industria Limpia: Pemex obtuvo 51 nuevos Certificados de Industria Limpia y 39
refrendos mediante el cumplimiento de la normatividad ambiental vigente y la
implementacin y mantenimiento del Sistema de Gestin Ambiental en sus
Instalaciones, lo que permiti contar con 422 Certificados de Industria Limpia,
incrementando 15% respecto al ao anterior.
ISO 9001, ISO 14001, OSHAS 18000: Pemex tiende a agrupar la certificacin de
sus instalaciones con funciones similares o por lneas de negocio en sistemas
multisitios, mantenindose vigentes los siguientes Certificados de Industria
Limpia, calidad, ambiental, OSHAS 18001, ISM y PBIP.
ISO
9001
ISO
14001
OSHA
18001
Pemex - Exploracin y
278
Produccin
13
Pemex - Refinacin
Pemex
- Gas
y
41
Petroqumica Bsica
Organismo Subsidiario
Industria
LImpia
ISM
PMIB
37
26
21
16
Pemex Petroqumica 6
Totales
422
Tabla II.- Certificaciones
43
28
37
26
97
Distinciones recibidas
Pemex recibi el Premio Nacional de Ahorro de Energa en Oferta Energtica en la
refinera Ing. Hctor R. Lara Sosa por la modernizacin de calentadores a fuego
directo y torre de enfriamiento de la planta cataltica y el Premio Nacional de
Ahorro de Energa Renovable en las plataformas marinas Och-Uech-Kax, del
Activo Litoral de Tabasco de la Regin Marina Sureste.
Gas y Petroqumica Bsica obtuvo la renovacin de la certificacin de su Sistema
de Gestin de la Calidad ISO-9001:2000, de sus procesos de produccin,
transporte, comercializacin, planeacin, recursos humanos, mantenimiento,
seguridad, suministros, finanzas, contabilidad y costos.
12
Por las prcticas adecuadas que realiza, PEMEX recibi durante 2006 el Premio
Nacional de Ahorro de Energa Trmica 2006, entregado por la Secretara de
Energa, en la categora de Mejores Prcticas Paraestatales en tres centros de
trabajo. Asimismo, recibi certificaciones por parte de la autoridad ambiental en:
Industria limpia
ISO9001
ISO14001
OHSAS18001
ISM
Relacin de la empresa con la sociedad

Cmo apoya PEMEX a las comunidades asentadas en las zonas petroleras?
Petrleos Mexicanos apoya el desarrollo de las comunidades localizadas en las
zonas petroleras bajo el esquema de donativos (en efectivo) y donaciones (en
especie). Los donativos se destinan principalmente al fortalecimiento de
infraestructura; vivienda y servicios; fomento a la produccin; salud y asistencia
social; y, medio ambiente. Las donaciones se destinan fundamentalmente a
infraestructura y transporte.
13
2. Planteamiento del problema

La problemtica que se present en el rea de estudio fue el excesivo tiempo de
ciclo en el cul se presenta las afectaciones a los clientes internos.
2.1 rea de realizacin del proyecto
Descripcin del rea
El rea estudiada fue la Superintendencia General de Atencin a Clientes.
Organigrama del rea
Ilustracin IV.- Organigrama del rea

Actividades del rea
Tabla III.- Cronograma de Actividades Realizadas
14
Interrelacin con otras reas de la empresa

1. Recursos Humanos.
2. Superintendencia General de Apoyo a Franquiciatarios.
3. Superintendencia General de Asistencia Tcnica (Mantenimiento).
4. Superintendencia General de Facturacin, Crdito y Cobranza.
5. Jurdico.
Funciones y ubicacin del pasante
Apoyo a los Ejecutivos de Cuenta y dems personal del rea de la
Superintendencia General de Atencin Comercial, ubicada en el 4 Piso de la
Torre Pemex.
2.2 Antecedentes del problema
Se aplico la metodologa de 5S para la organizacin del 4 piso as como el
diagrama de hilos para redisear el rea de trabajo.
Se encuestaran a los clientes (franquiciatarios), para evaluar la satisfaccin de
estos, mediante la metodologa QFD Y AMEF.
2.3 Definicin del problema
Reducir el tiempo de ciclo en la atencin a clientes (fraquiciatarios).
2.4 Objetivo
2.4.1 Objetivo general
Mejorar el proceso de atencin a clientes, gestin administrativa y financiero.
2.4.2 Objetivos secundarios o especficos
Reducir todas aquellas actividades que no agregan valor al servicio.
Implementacin de 5 S en el rea de administracin.
Estandarizacin del tiempo de ciclo del servicio.
15
Gestionar facturacin crdito y cobranza.
2.5 Justificacin
Con la implementacin de este proyecto se busca atacar de manera directa los
desperdicios (tiempo de espera, de ocio, tiempos muertos), y la medicin de la
satisfaccin de los clientes (franquiciatarios), el cual impactara de manera directa
en el tiempo de ciclo para abrir una estacin de servicio (E.S).
2.6 Alcances y Limitaciones
2.6.1 Alcances
El alcance de este proyecto se ver reflejado en la reduccin del tiempo de ciclo
de servicio as como en el rendimiento que alcance el ejecutivo de cuenta durante
la jornada de trabajo.
Se vern beneficios en la nueva relacin entre clientes internos por el rediseo del
rea de trabajo.
2.6.2 Limitaciones
Econmicas, falta de personal y resistencia al cambio
16
3. Fundamento terico
Las 5S: Organizacin, Orden y Limpieza en tu Empresa
Para tener una mejor efectividad en el personal, las 5 S estn evocadas a
entender, implantar y de mantener un sistema de orden y limpieza en la empresa,
al aplicarlas tenemos retribuciones como una mejora continua, unas mejores
condiciones de calidad, seguridad y medio ambiente de toda la empresa.
Una mayor satisfaccin de los clientes y/o trabajadores.
Menos accidentes
Menos prdidas de tiempo para buscar herramientas o papeles
Una mayor calidad del producto o servicio ofrecido
Disminucin de los desperdicios generados
Una mayor satisfaccin de nuestros clientes
Las herramientas utilizadas en las 5 S son:
Diagrama de Causa-Efecto
Listas de Verificacin
Entrevistas
Instrucciones de Trabajo
Grficos (Histogramas de Barras)
Fotografas del antes y despus
Graficas de Radar
Conceptos
5 S
SEIRI
Organizacin
SEITON
SEISO
Orden
Limpieza
SEIKETSU
Control visual
SHITSUKE
SHIKARI
SHITSUKOKU
Disciplina
hbito
Constancia
Compromiso
SEISHOO
SEIDO
Coordinacin
Estandarizacin
Con las
cosas
Con uno
mismo
En la Empresa
17
SERI-ORGANIZACIN
Organizar consiste en separar lo necesario de lo innecesario, guardando lo
necesario y eliminando lo innecesario.
Procedimiento
La forma de organizar est basada en las reglas fciles de aplicar, de las cuales
se representa la forma de utilizar los bienes y servicios.
Las reglas son las siguientes:
1.-Identifique la naturaleza de cada elemento:
Si el elemento est deteriorado y tiene utilidad:
Reprelo
Si est obsoleto y tiene algn elemento que lo sustituya: Elimnelo
Si est obsoleto pero cumple su funcin:
Mantngalo en las mejores
condiciones para un perfecto funcionamiento.
Si es un elemento peligroso:
Identifquelo como tal
para evitar posibles accidentes
Si esta en buen estado:
Analice su utilidad y
recolocacin
2.- Identifique el grado de utilidad de cada elemento:
Si lo usa en todo momento:
Tngalo a la mano en la oficina, sobre
la mesa de trabajo o cerca de la maquina.
Si lo utiliza todos los das:
Si lo utiliza todas las semanas:
Si lo utiliza una vez al mes:
Colquelo cerca del puesto de trabajo
Si lo utiliza cada tres meses:
Tngalo en el almacn perfectamente
localizado.
Si lo usa espordicamente:
Retrelo
Si realmente no lo necesita:
Ventajas:
Las ventajas de los puntos anteriores son:
Se obtiene un espacio adicional
Se elimina el exceso de herramientas y los elementos obsoletos
Se facilita el uso de componentes a tiempo
Se evita el almacenamiento excesivo y los movimientos del personal

innecesarios
Se elimina el exceso de tiempo en los inventarios
18
Se elimina el despilfarro.
SEITON- ORDEN
El orden se lleva a cabo mediante la identificacin de un elemento, herramienta u
objeto a travs de un cdigo, nmero o algo caracterstico; de tal forma que sea
fcil de localizar.
Procedimiento
Determine sitios de ubicacin para cada elemento
Seale cada lugar para que todos los empleados conozcan la finalidad del
mismo
Asigne una clave de identificacin para cada elemento
Defina la forma de guardar cada elemento, teniendo en cuenta que sea fcil
de identificar donde est, de poder usar, de volver a colocar en su sitio y
fcil de reponer.
Ventajas
Se reduce el tiempo de bsqueda, utilizacin y devolucin de materiales
Se reduce el nmero de errores humanos
Se evitan interrupciones del proceso
Se reduce los tiempos de cambio
Se ocupa menos espacio
Se reducen los productos en stock
Se eliminan condiciones inseguras y en consecuencia se reducen

accidentes.
SEISO-LIMPIEZA
Mantener permanentemente condiciones adecuadas de aseo e higiene, que
depende de la actitud de los empleados.
Procedimiento
Limpie el taller y equipo despus de su uso
Quite el polvo y la suciedad de aquellos elementos que no competen al

equipo de limpieza en general: maquinas, etc.
19
Limpie las herramientas despus de su uso y compruebe su funcionalidad
Identifique cualquier desorden o situacin anormal, sus causas y establezca

las acciones oportunas para su eliminacin.
Elabore un programa de limpieza con tareas especificas para cada lugar de

trabajo
Ventajas
Quin llega a desempear una funcin a un puesto de trabajo, lo encuentra:
Limpio y todo en perfecto estado de uso
El equipo en sus condiciones bsicas de funcionamiento
El conocimiento de los operarios de sus mquinas y equipos mejora da a da

Aumenta el sentimiento de orgullo, la satisfaccin y la seguridad en el trabajo
SEIKETSU- CONTROL VISUAL
Es una forma emprica de distinguir una situacin normal de una anormal.
Procedimiento
Conocer los elementos a controlar
Establecer la diferencia entre la normalidad y anormalidad
Crear mecanismos que permitan el control visual
En caso de anormalidad indicar las acciones correctoras
Ventajas
Es ms fcil que las personas respeten las reglas estipuladas
SHITSUKE- DISCIPLINA Y HBITO
Cada empleado debe mantener como hbito la puesta en prctica de los
procedimientos correctos.
Procedimiento
Establezca procedimientos de operacin
Prepare materiales didcticos
Ensee, fundamentalmente, con su ejemplo
Utilice la tcnica: aprender haciendo
Facilite las condiciones para poner en prctica lo aprendido
20
Utilice los errores como fuente de informacin para educar
Ventajas
Se concientiza a los trabajadores hacia la organizacin, el orden y la
limpieza
Se crea el hbito a travs de la formacin continua y la ejecucin

disciplinada de las normas y procedimientos establecidos.
SHIKARI-CONSTANCIA
Voluntad para hacer las cosas y permanecer en ellas sin cambios de actitud
Procedimiento
Planifique y controle permanentemente sus trabajos
Haga de la limpieza, el orden y la puntualidad una constante en su vida
Ventajas
Se disminuye la cantidad de tiempo perdido, si la voluntad para hacer las cosas se
acompaan de motivacin de los beneficios de la meta.
SHITSUKOKU- COMPROMISO
Es la adhesin firme a los propsitos que se han hecho.
Procedimiento
Se debe llevar a cabo con disciplina aplicada de los dirigentes hacia sus
subordinados
Las polticas empresariales deben imponerse con seriedad para que el

empleado se sienta con una gran responsabilidad de llevar a cabo su
trabajo.
Ventajas
El proyecto se llevara a cabo en el tiempo estimado sin prdidas.
SEISHOO-COORDINACIN
Una forma de trabajar en comn, al mismo ritmo que los dems y cambiando
hacia unos mismos objetivos.
Procedimiento
Mantener buena comunicacin de los avances como las demoras en tiempo
Realizar mayor nfasis en la etapa menos desarrollada
Ventajas
Se logra un balance progresivo y rpido de proyecto completo
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SEIDO- ESTANDARIZACIN
Permite regular y normalizar aquellos cambios que se consideren beneficios para
la empresa y se realiza a travs de normas, reglamentos o procedimientos.
Procedimientos
1. Se llevara a cabo por medio de manuales, procedimientos, libros de
inventarios, reportes que servirn como base para las emergencias,
mantenimiento o regeneracin de una ampliacin de la industria.
Ventajas
Cualquier trabajador sea el rea o no, podr realizar el trabajo sin
problemas con el manual.
Se podr contrarrestar mucho mejor un percance con la documentacin

Acciones para la implantacin
La elaboracin de un plan de trabajo es fundamental para establecer en
donde se aplicaran las mitologas ya mencionadas, por lo tanto el lder del
proyecto deber asignar a su equipo de trabajo, las tareas o actividades
tomando en cuenta que a lo largo del desarrollo del proyecto debe asumir
un papel para:
1.- Liderar el programa 9s
2.- Mantener un compromiso activo
3.- Promover la participacin de todos los implicados
4.-Dar seguimiento al programa
Consecuencias de no llevar a cabo las 9 s
Causa
Desorden
Suciedad
Descoordinacin
Efecto
Mas tiempo
Averas
Paradas
Retrabados
Riesgos
Repeticin de trabajos
Espacios vacos
Esperas
Resultado
Mas costo
Problemas
Baja el rendimiento
Problemas
Prdida de tiempo
Problemas
22
Desasosiego
Enfados
Desmotivacin
Tabla IV.- Consecuencias de no llevar 9s
Molestar personal
Problemas
En esta tabla se muestran los efectos de algunos factores que aparecen por no
llevar a cabo las 9 S y como se ven reflejados dentro de la organizacin
disminuyendo el rendimiento, efectividad y por lo tanto productividad, adems de
aumentar los costos por cuestiones innecesarias.
Las mejoras se reflejarn en costos que gradualmente disminuyen en mejores
tiempos de respuesta de produccin, sin prdidas excesivas.
La creacin de grupos de trabajo es indispensable para llevarlas a cabo juntas,
para recopilar y revisar la informacin acerca de problemas encontrados dentro de
la organizacin y que estn relacionados con las tres primeras S.
La implementacin de todas las reglas, dan como resultado alta eficacia y
eficiencia, con solo tener la disposicin de todos los involucrados.
ANALISIS DE MODO DE EFECTO Y FALLAS (AMEF)
Antecedentes
Existen algunas herramientas o metodologas que se podran establecer como los
antecedentes directos del AMEF en espaol FMEA del ingles failure mode and
effects analysis, como son las tcnicas KT desarrolladas por KEPNER ITREGOE
en 1973 asi como el rbol de fallas, pero fue en la dcada de los 60 cuando se
desarrollo esta poderosa herramienta, que incluso llevo a la definicin de una
norma militar en Estados Unidos de Norteamerica denomida mil-Std-1629 en la
que se define la metodologa del AMEF. Asi tambin la sociedad de ingenieros
automotrices, la Organizacin Norteamericanas mejor conocida por sus siglas
SAE del ingles Society Of atomotive engineers, desarrollo la norma SAE J 1739
que establece los lineamientos para el desarrollo de AMEF en el sector automotriz.
Las normas anteriores son tan solo algunas que incluyen esta herramienta.
Culity Associates International define al AMEF como Una metodologa utilizada
para identificar los modos potenciales de falla en un sistema, producto u operacin
de manufactura causados por deficiencias en los procesos de diseos, de
manufactura y ensamble. Por lo tanto, el AMEF es una herramienta que se aplica
para evitar que los problemas ocurran.
23
Cuatrecasa lo define como Una metodologa que permite analizar la calidad,

seguridad y fiabilidad del funcionamiento de un sistema, tratando de prevenir
problemas futuros de calidad.
El AMEF es uno de esos aspectos en el campo de la calidad, que representan
claros ejemplos de la aplicacin del sentido comn de la calidad. Se puede
establecer con seguridad como puede fallar un producto una operacin y entonces
definir acciones para evitar que eso suceda.
El AMEF contribuye a la mejora de la fiabilidad y del mantenimiento optimo de un
producto o sistema a travs de la investigacin de los puntos de riesgos, para
reducirlos a un mnimo mediante acciones apropiadas.
De esta forma, el AMEF representa un mtodo poderoso documentado que
establece de manera estructurada y formal el pensamiento de los analistas en
trminos de:
Lo que pueda salir mal
Que es lo que podra causar que saliera mal
Que efectos se tendran como consecuencias
El propsito u objetivo del AMEF es buscar todas las formas en que un proceso o
producto pueden fallar, recordando que:
a) Las fallas no se limitan a los problemas con el producto, ya que las fallas
pueden ocurrir debido a aplicaciones incorrectas del usuario y esos tipos de
fallas tambin deben incluirse en el AMEF.
b) Todo lo que se haga para asegurar que el producto trabaje correctamente,
independientemente del usuario, permita estar mas cerca de lograr la
satisfaccin del cliente.
Conceptos clave
Un modo de falla es la forma en que una unidad, sistema, articulo puede fallar (por
ejemplo, ruptura).
24
Una causa de falla es la razn o causa para un modo de falla dado.

Un efecto de falla es la consecuencia de cada modo de falla en una unidad,
sistema, etc, puede aplicar para un nmero de modo de falla.
La severidad o gravedad de los efectos puede evaluarse solamente en trminos
de las consecuencias potenciales de las fallas sobre la gente que usa o elabora el
sistema. Y as, el ndice de gravedad es una valoracin del perjuicio o dao
ocasionado al cliente siempre que obtenga el efecto de falla.
La tasa o ndice de ocurrencia o frecuencia, representa un estimado basado en el
conocimiento disponible de la probabilidad de ocurrencia de la causa de falla y que
esta produzca el modo de falla.
La tasa de deteccin se define como un factor que refleja que tan difcil es detectar
un modo de falla antes de que la unidad deje la fabrica y llegue al cliente.
Finalmente, el ndice de prioridad de riesgo (IPR), representa el indicador final que
permite calificar la falla y sus consecuencias a travs de sus tres ndices parciales
que son: frecuencia, severidad y deteccin.
Cmo se calcula el ndice de prioridad de riesgos?
Haciendo uso de la informacin y el conocimiento del proceso por el producto,
cada modo de falla y efecto potencial es calificado en tres factores:
Gravedad o severidad, que es la consecuencia si la falla ocurriese
Frecuencia, que es la probabilidad de que la falla ocurra
Deteccin que es la probabilidad de que la falla sea detectada antes de que
se d el impacto de la falla.
Entonces el IPR se calcula simplemente multiplicando la calificacin de gravedad,
la probabilidad de ocurrencia y la probabilidad de deteccin.
IPR = G X F X D
25
Los modos de falla con los IPR mas altos deben atenderse primero, aunque habra
que prestarse atencin aquellos casos en que la calificacin de gravedad es alta
independiente del valor del IPR.
Una vez que se ha iniciado una accin correctiva se debe de determinar un nuevo
IPR con las nuevas calificaciones asignadas a gravedad, frecuencia y deteccin.
El
Anlisis de modos y efectos de fallas potenciales, AMEF, es un proceso
sistemtico para la identificacin de las fallas potenciales del diseo de un

producto o de un proceso antes de que stas ocurran, con el propsito de
eliminarlas o de minimizar el riesgo asociado a las mismas.
Por lo tanto, el AMEF puede ser considerado como un mtodo analtico
estandarizado para detectar y eliminar problemas de forma sistemtica y total,
cuyos objetivos principales son:
Reconocer y evaluar los modos de fallas potenciales y las causas
asociadas con el diseo y manufactura de un producto.

Determinar los efectos de las fallas potenciales en el desempeo del
sistema Identificar las acciones que podrn eliminar o reducir la oportunidad

de que ocurra la falla potencial.
Analizar la confiabilidad del sistema.
Documentar el proceso.
Aunque el mtodo del AMEF generalmente ha sido utilizado por las industrias
automotrices, ste es aplicable para la deteccin y bloqueo de las causas de fallas
potenciales en productos y procesos de cualquier clase de empresa, ya sea que
estos se encuentren en operacin o en fase de proyecto; as como tambin es
aplicable para sistemas administrativos y de servicios.
Requerimientos Del AMEF
Para hacer un AMEF se requiere lo siguiente:
Un equipo de personas con el compromiso de mejorar la capacidad de
diseo para satisfacer las necesidades del cliente.
Diagramas esquemticos y de bloque de cada nivel del sistema, desde
subensambles hasta el sistema completo.
26
Especificaciones de los componentes, lista de piezas y datos del diseo

Especificaciones funcionales de mdulos, subensambles, etc.
Requerimientos de manufactura y detalles de los procesos que se van a
utilizar.
Formas de AMEF (en papel o electrnicas) y una lista de consideraciones
especiales que se apliquen al producto.
Beneficios Del AMEF
La eliminacin de los modos de fallas potenciales tiene beneficios tanto a
corto como a largo plazo. A corto plazo, representa ahorros de los costos de
reparaciones, las pruebas repetitivas y el tiempo de paro. El beneficio a
largo plazo es mucho ms difcil medir puesto que se relaciona con la
satisfaccin del cliente con el producto y con sus percepcin de la calidad;
esta percepcin afecta las futuras compras de los productos y es decisiva
para crear una buena imagen de los mismos.
Definicin de cliente
La definicin de CLIENTE para un AMEF potencial de proceso debe

normalmente ser visto como el USUARIO FINAL. Sin embargo, el cliente puede
ser la siguiente operacin.
Tabla V.- Formato Anlisis Modal de Fallos y Efectos

1. Producto. Especificar el producto que se est analizando.
2. Participantes. Indicar las personas encargadas del estudio del AMEF. Debe
ser un grupo pluridisciplinario: Ingeniera. Mtodos, Fabricacin. Asimismo se
debe contemplar la figura del animador, como autntico rbitro en la
elaboracin del AMEF.
3. Fecha de realizacin. Indicar la fecha en que fue realizado el AMEF.
27
4. Fecha de revisin. Indicar el nmero de la ltima revisin y la fecha

correspondiente.
5. Funcin de la pieza. Indicar lo ms brevemente posible la funcin de la
pieza o conjunto que se est analizando. Cuando el conjunto tiene
numerosas funciones, hay diferentes modos potenciales de fallo y puede ser
preferible relacionar las funciones separadamente.
6. Efectos potenciales del fallo. Suponiendo que ha ocurrido el fallo, describir
los efectos del mismo, de acuerdo con las observaciones o experiencias del
cliente. Estos efectos al ser percibidos por el cliente tienen la siguiente
clasificacin:
Sin consecuencias
Ligera molestia
Indispone o incomoda
Descontento
Gran descontento y/o gastos de reparacin
Problema de seguridad
7. Modo de fallo potencial. Relacionar cada modo de fallo potencial para cada
pieza en particular, con la funcin que realiza la misma. Se supone que el
fallo puede ocurrir, pero no necesariamente.
Para complementar este punto, se recomienda comenzar con una revisin de
los informes realizados en AMEF anteriores, y de los estudios de fiabilidad de
componentes parecidos.
Deben tenerse tambin en cuenta aquellos fallos potenciales que solamente
ocurrirn bajo ciertas condiciones extremas de funcionamiento.
8. Causas potenciales de fallo. Relacionar todas las causas potenciales de
fallo atribuibles a cada modo de fallo. Las causas relacionadas deben ser lo
ms concisas y completas posibles, de modo que las acciones correctoras
puedan ser orientadas hacia las causas pertinentes. Causas tpicas de fallos
son las siguientes:
Uso de material incorrecto
Soldadura de mala calidad
Material incorrectamente especificado
Porosidad
Corrosin antes del montaje
Dimensiones no de acuerdo a plano
Error de montaje
Interpretacin inadecuada del diseo
Par de apriete incorrecto
Lubricacin insuficiente
Sobrecarga
Demasiado caliente
Mantenimiento inadecuado
28
Demasiado fro
Daado en produccin
Tratamiento trmico incorrecto
Omitido
Impurezas en el material
Alineacin incorrecta
Adelgazamiento
Excentricidad
Marcas de utillajes
Desequilibrio
Formacin de grietas
Espesor incorrecto del material
Pintura recubrimiento de mala calidad
Estructura incorrecta del material, etc.
9. Deteccin. Reflejar todos los controles actuales diseados para prevenir las
causas del fallo y detectar el efecto resultante.
Los controles actuales son aquellos que han estado o se estn utilizando
para un diseo parecido. Los controles realizados debern estar orientados a
la prevencin o deteccin de las causas especficas de fallo.
No debe suponerse que los controles actuales han de ser utilizados en este
caso, a menos que estn en la especificacin de Ingeniera, sean normas
industriales en prctica, sean usadas en un diseo parecido, o hayan sido
verificados por el sector afectado. Si son considerados necesarios otros
controles especficos de cualquier tipo, estos debern estar de acuerdo con
la accin recomendada y aadidos a la especificacin de Ingeniera.
Para un diseo completamente nuevo los controles pueden ser sumamente
limitados o inexistentes. No obstante, se pueden usar controles planificados,
si han sido aprobados por la seccin apropiada.
10. Frecuencia. Calcular la probabilidad de ocurrencia en una escala de 1 a 10.
en este clculo deben ser considerados todos los controles cuya misin sea
la de prevenir la aparicin de la causa de fallo.
Cuando se asigna la clasificacin por ocurrencia, deben ser consideradas
dos probabilidades, a saber:
La probabilidad de que se produzca la causa potencial de fallo. Para esta
probabilidad deben evaluarse todos los controles actuales utilizados para
prevenir que se produzca la causa de fallo en el elemento designado.
La probabilidad de que, una vez ocurrida la causa de fallo, sta provoque
el efecto nocivo (modo) indicado. Para este clculo debe suponerse que
la causa del fallo y de modo de fallo no son detectados antes de que el
producto llegue al cliente.
Se deben combinar mentalmente estas dos probabilidades para calcular la
clasificacin de la ocurrencia.
Tambin deber observarse que la verificacin de dimensiones crticas para
una pieza en desacuerdo con el diseo, no influye en el promedio de
29
ocurrencia, debido a que no impide el acontecimiento de la causa potencial

del fallo. Se considera como un control de deteccin.
A la pieza en desacuerdo con el diseo, le fue adjudicada una clasificacin
de ocurrencia de acuerdo con la escala de clasificacin, debido a que la
probabilidad de que una pieza de este tipo origine un fallo de fatiga es
sumamente baja, an cuando la aparicin de una pieza no de acuerdo con el
diseo puede ser relativamente alta.
Tabla VI.- Probabilidad de aparicin
11. Gravedad. ndice de gravedad de los efectos del fallo (o fallos) en el cliente,
en base a una escala de 1 a 10.
G
Fallo
Percepcion del cliente
Menor
Sin consecuencias
2
3
4
5
6
7
8
Sin degradacin de
las prestaciones
Con seal
anticipadad
Degradacin
importante de las
Con seal anticipada
Sin seal anticipada
(Avera)
9
10
Sin seal anticipada
Ligeras molestias
Indispone o incomoda
Descontento
Gran descontento y/o
gastos de reparacin
Problema de
SEGURIDAD
Tabla VII.- Gravedad

12. No Deteccin. ndice que representa la probabilidad de que la causa o el
modo, suponiendo que aparezca, llegue al cliente.
D
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
PROB. DE ALCANZAR AL USUARIO

0%
A
2%
2%
A
12%
12%
A
22%
22%
A
32%
32%
A
42%
42%
A
52%
52%
A
62%
62%
A
72%
72%
A
82%
82%
A
100%
30
Tabla VIII.- No deteccin

13. ndice de Prioridad Riesgo (IPR). Es el producto de la frecuencia, la
gravedad y la no deteccin, y debe ser calculado para todas las causas de
fallo. El IPR es usado con el fin de priorizar la causa potencial del fallo para
posibles acciones correctivas.
IPR= frecuencia x gravedad x no deteccin
14. Accin correctiva. Incluye una descripcin breve de la accin correctiva
recomendada. La accin correctiva debe ser positiva e identificada
especficamente. Un cambio en el diseo del componente o sistema deber
ser el primer tipo de accin considerada, siendo el segundo tipo un cambio
en el proceso, y el ltimo un incremento en la inspeccin del control de
calidad. Es recomendable incluir tambin un estado de la accin
recomendada.
Se llevar a cabo una accin correctora para las causas con IPR > 100. As
mismo se definir un Plan de Accin y se determinarn los responsables y
plazos oportunos.
Si no se quiere una accin correctora, indicarlo incluyendo el smbolo NR (no
requerida en esta columna).
15. Responsable. Indicar el rea y persona responsable de la accin correctora.
16. Accin Implantada. Despus de que una accin haya sido implantada,
incluir una breve descripcin de la accin tomada.
17. 18. 19. 20. Una vez terminadas las acciones correctivas recalcular los
ndices de frecuencia, gravedad y no deteccin y hallar el nuevo IPR
resultante.
Se debe destacar la necesidad de emprender acciones correctoras,
recomendando acciones provenientes de otros sectores de actividad, y
siguiendo el curso de, todas las acciones emprendidas como resultado de un
AMEF.
CASA DE LA CALIDAD QFD
El QFD se desarroll en el Japn hacia el final de la dcada de 1960,
coincidentemente con la introduccin de productos japoneses originales. Desde
sus inicios fue considerada parte del herramental de la gestin total de la calidad y
fue diseada especficamente para la creacin de nuevas aplicaciones y
productos. En aquellos aos el pblico comenzaba a valorar la importancia de la
calidad del diseo, y esta valoracin sirvi como una palanca motivadora para la
creacin del QFD.
La idea del QFD fue madurando en aplicaciones de diverso tipo, pero el mtodo
no lograba consolidar el concepto de calidad del diseo. Sin embargo, hacia 1972,
31
en el Astillero de Kobe de Mitsubishi Heavy Industries, con Shigeru Mizuno y

Yasushi Furukawa trabajando como consultores externos, se desarroll la matriz
de la calidad, que sistematizaba la relacin entre las necesidades de los clientes y
las caractersticas de calidad incorporadas en los productos; la matriz de la calidad
constituye hoy el ncleo del QFD.
En 1975, la Sociedad Japonesa de Control de Calidad (JSQC) estableci un
comit de estudio del QFD para formular su metodologa, y en 1987, luego de 13
aos de esfuerzo, public un estudio sobre las aplicaciones del QFD en 80
organizaciones japonesas, donde se lo utilizaba.
Al cabo de unos diez aos desde su origen, el concepto del QFD se consolid y
fue adoptado por grupos industriales como Toyota; por ser una herramienta de
aplicacin general, pronto se vio su utilidad en organizaciones de electrnica,
artefactos para el hogar, caucho sinttico y en el sector de los servicios; se
expandi a los EE.UU., donde fue incorporado por Digital Equipment Corporation,
Ford Motor Company, Hewlett-Packard y otras organizaciones.
Qu es QFD?
El QFD es un sistema que busca focalizar el diseo de los productos y servicios
en dar respuesta a las necesidades de los clientes. Esto significa alinear lo que el
cliente requiere con lo que la organizacin produce.
El QFD permite a una organizacin entender la prioridad de las necesidades de
sus clientes y encontrar respuestas innovadoras a esas necesidades, a travs de
la mejora continua de los productos y servicios en bsqueda de maximizar la
oferta de valor.
QFD (Quality Function Deployment) significa Despliegue de la Funcin de
Calidad. Esto es, "transmitir" los atributos de calidad que el cliente demanda a
travs de los procesos organizacionales, para que cada proceso pueda contribuir
al aseguramiento de estas caractersticas. A travs del QFD, todo el personal de
una organizacin puede entender lo que es realmente importante para los clientes
y trabajar para cumplirlo.
CONCEPTO QFD
QFD son las siglas que corresponden a la expresin inglesa de Quality Function
Deployment traducida normalmente como Despliegue de la Funcin de Calidad.
Se trata de un sistema organizado para disear o redisear productos, con dos
objetivos fundamentales:
Asegurar que el producto va a responder a las necesidades y expectativas de
los clientes.
32
Acortar el periodo de tiempo que va desde la concepcin del producto (o de las

modificaciones a realizar) hasta su lanzamiento.
ESTRUCTURA DEL QFD
Se trata de decidir los valores que deben tomar las caractersticas tcnicas
(medibles) del producto, tomando en consideracin:
Las demandas del cliente, atendiendo tambin a la importancia que otorga a
cada una de ellas.
Lo que ofrece la competencia, en esos aspectos que el cliente demanda.
El plan que se propone la organizacin, de acuerdo con su estrategia general o
con la imagen de marca que pretende.
Las caractersticas tcnicas del producto.
Las relaciones que existen entre las caractersticas tcnicas y las demandas
del cliente, as como de las caractersticas tcnicas entre s.
Ilustracin V.- Casa de la Calidad.
33
PASOS DEL QFD

HERRAMIENTAS RELACIONADAS
1. Seleccionar un Producto/Servicio Tabla segmentacin Clientes
Importante a Mejorar
Diagrama de Pareto
Tcnica de Grupos Nominales
Diagrama de Afinidad
2. Obtener la Voz del Cliente
Blitz QFD
3. Extraer las Necesidades del Cliente
Blitz QFD
4. Organizar las Necesidades del Diagrama de Afinidad
Cliente
Diagrama de rbol
Tcnica Grupos Nominales
5. Priorizar las Necesidades del Cliente AHP
Diagrama de Pareto
Diagrama de rbol
6. Establecer los Parmetros de Diseo Diagrama Causa-Efecto
Matriz de relaciones
Diagrama de Pareto
7. Generar la Matriz de Relaciones
Matriz de Relaciones
Diagrama Causa-Efecto
8.
Obtener
la
Evaluacin
de Matriz de Relaciones
Desempeo del Cliente
Calculadora de Usibilidad
9. Correlacionar los Parmetros de Diagrama Causa-Efecto
Diseo
10. Analizar los Resultados
Diagrama de Pareto
AHP
11. Iterar el Proceso
Blitz QFD
Diagrama de Pareto
Tabla IX.- Pasos del QFD
34
Blitz QFD
La metodologa del Blitz QFD nos permite alinear nuestros recursos con las
verdaderas necesidades del cliente y es una herramienta muy prctica que no
requiere de software ni de herramientas especficas (como la Casa de la Calidad)
para ofrecer resultados (aunque tanto el software como la Casa de la Calidad
pueden ser tambin complementos muy tiles al Blitz QFD).
El Blitz QFD consta de 7 pasos:

1. Obtener la Voz del Cliente. Esto implica "ir al lugar de los hechos, ir a
donde est la accin"; no se puede escuchar la Voz del Cliente a distancia.
Es necesario visitar, preguntar, volver a preguntar y volver a preguntar
hasta entender claramente la verbalizacin de qu es lo que el cliente
necesita. Nota: Una verbalizacin es una cita literal de lo que el cliente dijo.
Es una buena prctica escribirla entre comillas y tal como el cliente lo dijo,
para tenerla como referencia para pasos posteriores del estudio.
2. Clasificar las Verbalizaciones. El objetivo de este paso es clasificar las
verbalizaciones por temas afines. Hay "voces del cliente" similares. Otras
son complementarias. Otras incluso son opuestas. Al clasificar las
verbalizaciones, estamos tambin buscando patrones que nos permitan
entender mejor las necesidades del cliente. Algo importante es que ste no
es un estudio cuantitativo, sino cualitativo. No nos interesa en esta etapa
las estadsticas sobre "el nmero de verbalizaciones de cada tipo", sino
ms bien clasificar las verbalizaciones para poder obtener de ellas las
necesidades
reales
del
cliente.
3. Estructurar las Necesidades del Cliente. Una vez que clasificamos las
verbalizaciones, tenemos que "extraer" de ellas las necesidades de los
clientes. Este es un paso crtico, ya que algunas son explcitas y muy
claras; otras son implcitas y algunas hasta nos podrn parecer absurdas.
Sin embargo, es vital recordar que estamos buscando las necesidades
reales del cliente, no "nuestra versin de las necesidades del cliente"; hay
que
cuidarnos
de
nuestro
propio
sesgo.
4. Analizar la Estructura de las Necesidades del Cliente. Hay necesidades
que tienen relaciones de dependencia. Por ejemplo, al preguntar sobre las
necesidades del cliente con respecto al diseo de un maletn una cliente
coment "necesito que sea ligero". Esta necesidad suena obvia en un
maletn. Sin embargo, el responsable de la entrevista volvi a preguntar: para qu necesita que sea ligero?- "Para poderlo trasladar fcilmente por
el aeropuerto". De aqu podemos obtener una segunda necesidad.
Utilicemos una tabla para facilitar la explicacin.
35
No. Verbalizacin
que
Necesidad
"necesito
ligero"
sea
Necesito que sea fcil de

"para poderlo trasladar
trasladar en lugares
fcilmente
por
el
donde hay mucho trfico
aeropuerto"
de personas
Necesito que sea ligero
Tabla X.- Blitz del QFD

5. Si el analista en este caso hubiera slo tomado la primer necesidad
explcita, hubiera solicitado a los diseadores que quitaran todo el peso
posible del maletn. Pero al tener una segunda necesidad con una relacin
jerrquica (necesito A para lograr B), nuestro analista pudo sugerir ms
opciones, como poner ruedas al maletn para facilitar el transporte.
Notemos como el poner ruedas resolvera la Necesidad 2, pero va en
contra de la Necesidad 1. En el QFD, nos interesan las necesidades de
ms alta jerarqua, ya que son stas las que ms impacto (positivo o
negativo), tienen sobre nuestros clientes.
6. Priorizar las Necesidades del Cliente. Esto implica establecer cules
necesidades son ms importantes para nuestros clientes. Bueno, Bonito o
Barato? Si le diramos a nuestro cliente $100 para invertirlo en
necesidades cunto nos comprara de cada una? $50 en Bueno, $25 en
Bonito y $25 en Barato? La mejor forma de hacer esto, es una vez
identificadas las necesidades y estratificadas, preguntar directamente a los
clientes.
7. Desplegar las Necesidades Prioritizadas. Una vez que tenemos
identificadas las necesidades prioritizadas de nuestros clientes, entonces
debemos identificar qu parmetros, procesos o elementos de nuestro
sistema contribuyen ms a cumplir (o a no cumplir) estas necesidades. Si
realmente queremos mejorar, debemos siempre enfocarnos en todo
aquellos
que
afecte
ms
a
las
necesidades
prioritarias.
8. Analizar slo las relaciones prioritarias a detalle. Al evaluar nuestro
producto o servicio, los puntos ms importantes son aquellos que impactan
a las necesidades prioritarias. Si le vamos a pedir al cliente que nos evale,
hay que enfocarse en aquellos elementos que impactan a las necesidades
prioritarias. Aqu es donde debemos enfocar nuestros recursos, ya que el
nivel de calidad de nuestros productos y servicios estar determinado por la
medida en que logremos alinear el valor de los recursos con la prioridad de
las necesidades de nuestros clientes.
Qu es?
36
Es una herramienta administrativa que sirve para organizar grandes listados de

ideas en grupos naturales, de acuerdo con criterios establecidos por un equipo de
trabajo.
Para qu sirve?
Complemento ideal de una Lluvia de Ideas. Permite estructurar mejor la

naturaleza de un problema y sus causas relacionadas.
Permite poner orden a listados complejos de ideas.
Permite la identificacin de relaciones no convencionales entre ideas.
Permite la generacin de soluciones innovadoras, a problemas recurrentes.
Permite conocer la opinin y pensamiento de otros miembros del equipo, lo
que lleva a generar consenso.
Cmo hacerlo?
1. Establezca un tpico de discusin (en una frase) y genere un listado de
ideas a travs de una Lluvia de Ideas. Si se estn buscando soluciones,
estas ideas debern responder a la pregunta cmo resolverlo? y debern
tener un verbo y un sustantivo por lo menos. Ejemplo:
Tpico: "Aumentar el nmero de visitas a la pgina virtual"
Soluciones (cmo resolver?): "Incrementar (v.) nmero de casos de xito
(s.) publicados"
Si se estn buscando causas, las ideas debern responder a la pregunta
por qu ocurre? y debern tener un sustantivo y un adjetivo por lo menos.
Ejemplo:
Tpico: "Reducir el tiempo de descarga de la pgina"
Causas del problema (por qu ocurre?): "Imgenes (s.) con tamao
excesivo (adj.)
Recomendacin: Se recomienda altamente permitir la participacin de
todos los integrantes y durante la etapa de generacin de ideas, no se
permite la crtica, slo la clarificacin.
2. Registre cada idea en una hoja separada. stas hojas pueden ser Post-it,
por ejemplo. Idealmente todos los miembros del equipo debern poder leer
las ideas anotadas. Es vlido eliminar las ideas similares expresadas con
palabras diferentes, siempre y cuando los participantes que las generaron
estn de acuerdo con la igualdad de los significados.
3. Seleccione un moderador. Coordinado por el moderador, ordene las ideas
en grupos similares. Mazur [3] menciona que la afinidad se establece "como
37
si se estuvieran acomodando animales en un parque zoolgico". Es

necesario lograr consenso y escuchar las opiniones del equipo de trabajo,
si realmente se quiere llegar a soluciones innovadoras.
4. Si quedan ideas aisladas, valide con el equipo si no hacen falta ms ideas.
Tambin es recomendable anotar y ordenar las nuevas ideas que vayan
surgiendo en el proceso.
5. Seleccione un ttulo adecuado para cada grupo de ideas una vez que el
equipo llegue a un consenso final (qu nombre daran a cada seccin en
el parque zoolgico). Este ttulo deber ser una idea con la misma
estructura (un cmo o un porqu) que resuma el contenido de todas las
ideas de su grupo. Esta actividad es crtica para obtener un verdadero
beneficio del Diagrama de Actividad, por lo que requiere de cuidado y
consenso [2].
6. Con las ideas ordenadas, genere un plan de accin considerando los
recursos disponibles y las prioridades del equipo, ya sea para resolver los
problemas o aprovechar las soluciones.
Tcnica de Grupos Nominales
Qu es?
Es un mtodo estructurado para generacin de ideas en equipo a travs de una
lluvia de ideas, en el cual se promueve la motivacin de todos los participantes. Su
relevancia al QFD es que permite aumentar la creatividad colectiva, evitando que
se inhiban las ideas innovadoras y de ruptura de paradigmas... Cuando se est
trabajando con los clientes, esta herramienta nos ayuda a detectar mejor
"necesidades no explcitas" de nuestros clientes.
Para qu sirve?
Permite conocer la opinin y pensamiento de otros miembros del equipo, lo

que lleva a generar consenso con mayor participacin.
Permite generar compromiso con la decisin del equipo, al haber tenido

cada
quin
participacin
equitativa
en
el
proceso.
Impide que algunos miembros del equipo "roben" toda la atencin.
Facilita la participacin de miembros que piensan mejor en silencio (sobre

todo si son clientes importantes nos interesa su opinin).
Permite una participacin ms integral de todos los miembros del equipo
Facilita que se generen una mayor cantidad de ideas. Cuando se trabaja

con los clientes, entre ms ideas tengamos, ms necesidades podremos
detectar. En particular las necesidades emocionantes para los clientes son
38
difciles
de
capturar.
Facilita el manejo de temas donde se puede generar conflicto o existe

mucha controversia. Hay ocasiones en que tenemos tipos diferentes de
clientes; nada garantiza el consenso, por lo que a travs del QFD se debe
identificar cmo satisfacer a clientes diferentes con contextos y
necesidades
diferentes.
Cmo hacerlo?
1. Defina claramente el problema a resolver, la situacin que se quiere mejorar
o
el
producto/servicio
a
disear.
2. Cada miembro del equipo (o cliente) piensa y escribe todas las ideas que
pueda durante un periodo de 5 a 10 minutos, dependiendo de la
complejidad
del
caso
a
analizar.
3. Seleccione un moderador. El moderador debe escribir las ideas en un
pizarrn o rotafolios. Cada miembro del equipo expone una idea por turno.
Durante
esta
etapa,
es
conveniente
recordar
que:
No se permite discusin, ni siquiera para aclarar los puntos
Las ideas no requieren ser de la lista del participante, sta es una gua
Un miembro puede "pasar" en un turno y participar el siguiente
4. Contine hasta que ya nadie tenga ms ideas que aportar o transcurra
suficiente
tiempo.
5. Discuta las ideas para clarificarlas o integrar aquellas que sean parecidas o
estn repetidas. La redaccin podr cambiarse slo si la persona que la
aport est de acuerdo. Las ideas podrn borrarse de la lista slo si todos
los participantes estn de acuerdo. La discusin debe limitarse slo a
clarificar
el
significado.
6. Establezca criterios para calificar las ideas de acuerdo con su relevancia.
Es muy til anotar estos criterios en el pizarrn o rotafolios. Combine estas
ideas con otras herramientas y tcnicas de QFD cuando se trate de
verbalizaciones del cliente relativas a un producto o servicio.
7. Califique las ideas. Brassard y Ritter recomiendan asignar una letra
(A,B,C,D) a cada idea para evitar confusin entre calificacin e ideas.
Existen varios mtodos para calificar. Un mtodo muy compatible con el
concepto de focalizacin del QFD consiste en distribuir 100 puntos entre el
total de ideas. Es decir, si tuviramos $100 cunto de cada idea
compraramos dados los criterios de calificacin? Esto permite descubrir la
39
importancia
que
cada
punto
tiene
para
persona.
8. Sume estas calificaciones para obtener un puntaje total de cada idea.

Seleccione las de mayor puntaje para actuar sobre ellas primero.
9. Transforme las ideas en un plan de accin que contenga al menos 3
elementos: Accin a realizar, Responsable de realizarla y Fecha de
compromiso para terminar la accin. Recuerde que las empresas y las
personas no tienen tiempo ni recursos infinitos, por lo que es importante
asegurar que se tiene un plan realizable en tiempo y forma.
Tabla de Segmentos de Cliente (TSC)
Qu es?
Es una herramienta de planeacin que sirve para identificar a los clientes de un
producto o servicio bajo diferentes escenarios. Esto significa que el mismo cliente
puede ser ms atractivo para un producto o servicio bajo diferentes condiciones.
Por otra parte, la TSC nos puede ayudar tambin a identificar clientes potenciales
con una necesidad que no est siendo cubierta por los productos y servicios
existentes en el mercado. Asimismo, la TSC resulta de mucha utilidad cuando se
est planeando una observacin del cliente, ya que nos puede ayudar a detectar
necesidades
no
explcitas
(Mazur,
2001)
El mtodo de 5W1H (preguntar quin, qu, cundo, dnde, por qu y cmo) es
ideal para hacer esto.
1. Preparar una Tabla de 5W1H. Esto significa preparar una tabla como la
que se presenta a continuacin:
Quin? Qu? Cundo? Dnde?
Por
Cmo?
qu?
Tabla XI.- Ejemplo de Tabla TSC

2. Llenar la columna del Quin? Poner el tipo de clientes potenciales o
existentes para nuestro producto o servicio (o alguno similar). Es importante
considerar todos los tipos diferentes de clientes. Entre ms segmentos de
40
clientes se documenten, el anlisis posterior se vuelve ms rico, pero ms

difcil. Entre 3 y 7 segmentos son interesantes para un ejercicio inicial. La
pregunta
completa
es
Quin
es
el
cliente?
3. Llenar la columna del Qu? Poner la actividad que est haciendo el
cliente con el producto (o que podra estar haciendo el cliente si tuviera el
producto o servicio). Se recomienda utilizar verbos en gerundio (esperando,
corriendo, visitando, etc.). Nuevamente, entre ms actividades pongamos
es mejor, pero el anlisis es ms difcil.
Entre 3 y 7 elementos seran vlidos para un estudio inicial, pero
recomendaramos entre 8 y 12 para un anlisis ms completo. Esta misma
cantidad tambin aplica para las columnas siguientes. La pregunta
completa es Qu est haciendo el cliente cuando usa o podra estar
usando el producto o servicio?
4. Llenar la columna del Cundo? Poner la temporalidad (hora, da,
temporada) en la que el cliente usa o podra estar usando el producto o
servicio. Es importante considerar slo segmentos de tiempo diferentes. Si
las 7:00am y las 11:00am no hacen diferencia, es mejor decir "en la
maana" o "entre 7:00am y 11:00am". Por otra parte, si s hacen diferencia,
es importante separar cada categora. Tambin se podra poner aqu el
evento necesario para que el cliente use el producto, por ejemplo cundo?- -cuando hace fro-. Aunque gramaticalmente la respuesta es
correcta, para fines de esta tabla es mejor poner aqu solamente elementos
asociados a la temporalidad y dejar para la columna del por qu? los
asociados a causalidad. La pregunta completa es cundo en el tiempo el
cliente
usa
o
podra
usar
el
producto
o
servicio?
5. Llenar la columna del Dnde? Poner la ubicacin (lugar) en la que el
cliente usa o podra estar usando el producto o servicio. Al igual que con el
anterior, es importante identificar clasificaciones diferentes. Entre ms
lugares se consideren, es mejor. Esta seccin de la TSC nos debe ayudar a
planear despus los sitios de observacin del cliente ms convenientes. La
pregunta completa es dnde est o podra estar ubicado el cliente cuando
usa el producto o servicio?
6. Llenar la columna del Por qu? Esta es posiblemente la pregunta ms

difcil de contestar, ya que no siempre puede ser observada (a diferencia de
qu, dnde y cundo) y tiene que ver con la motivacin del cliente, la cual
no siempre (o casi nunca) es evidente. Por otra parte, un buen
entendimiento de estos ha llevado en numerosas ocasiones al desarrollo de
productos y servicios ingeniosos y rentables. La pregunta completa es por
qu el cliente usa o podra querer usar el producto o servicio? o Cul es la
causa o evento que hace que el cliente quiera o tenga que usar el producto
41
o servicio? Y quiz la forma ms efectiva de averiguar los por qu es

precisamente, preguntndole al cliente.
7. Llenar la columna del cmo? Esta pregunta busca encontrar

condiciones adicionales del uso del producto o servicio. Muchas veces los
clientes nos terminan enseando cmo es que nuestro producto o servicio
se debe usar (independientemente de lo que digan las instrucciones). La
pregunta completa es Cmo es que el cliente est usando o podra estar
usando nuestro producto o servicio? Qu hace con l? Durante cunto
tiempo? Qu problemas tiene?
8. Poner porcentajes a cada elemento de cada columna. Si podemos

poner el porcentaje de clientes que pertenecen a cada segmento del
QUIN? o el porcentaje de clientes con la motivacin X para usar nuestro
producto o servicio en el POR QU? tendramos informacin muy valiosa
para tomar decisiones. Sin embargo, no siempre es factible hacer esto (por
los recursos en tiempo y costo necesarios). Nuestra recomendacin sera
hacer estudios inciales con 20 observaciones y en base a los resultados
estimar porcentajes inciales. A medida que el estudio se vaya depurando y
se vayan eliminando segmentos no interesantes, se puede ir aumentando y
enfocando el tamao de la muestra a los segmentos que nos son de
inters. Otra recomendacin es buscar informacin sobre productos y
servicios asociados o similares. Esto nos puede dar tambin una referencia
interesante
a
un
bajo
costo.
9. Circular los segmentos ms interesantes. Vistos los porcentajes y
haciendo un anlisis consensado con el equipo de trabajo sobre los clientes
con mejor relacin de costo/beneficio, se deben seleccionar los segmentos
prioritarios para nuestro producto o servicio. Se deben seleccionar
segmentos escogiendo un elemento de cada columna (es decir un cliente,
con una actividad, en un tiempo-lugar, con un motivo, con un tipo de uso).
Se pueden repetir algunos de los elementos. Mazur (2001) recomienda
seleccionar finalmente 3 4 Clientes Prioritarios. Santa Cruz et. al (2002)
recomiendan seleccionar a los clientes que potencialmente puedan
contribuir
ms
a
que
la
empresa
logre
su
misin.
10. Enfocar los recursos a los clientes Prioritarios. Una vez identificados los
Clientes Prioritarios, es necesario concentrar en ellos los recursos
disponibles. Esto no significa que los dems clientes no sean importantes,
pero es prcticamente imposible satisfacer a todos los segmentos
simultneamente con el mismo producto o servicio. Por ello, el anlisis
inicial deber estar orientado a satisfacer a estos clientes seleccionados.
Quiz encontraremos que los segmentos seleccionados son opuestos y no
42
podrn ser satisfechos con el mismo producto/servicio; entonces,

necesitaremos analizar si es viable desarrollar ms de un producto/servicio.
Otras veces encontraremos que el mismo producto/servicio servir para
satisfacer necesidades de segmentos que no se estaban considerando
inicialmente.
El QFD es un proceso de aprendizaje iterativo sobre las necesidades de los
clientes y cmo nuestros productos o servicios las satisfacen (o podran
satisfacerlas). La TSC es una herramienta sencilla que nos ayuda a iniciar este
ciclo de aprendizaje al sealar los diferentes segmentos de cliente posibles y
algunas de sus caractersticas. Muchas veces la primera TCS servir slo como
base para ir construyendo TCS que reflejen mejor la realidad del gemba.
Diagrama de rbol
Qu es?
Es una herramienta analtica que dentro del QFD nos sirve para establecer
relaciones causales entre diferentes necesidades de cliente, una vez que
logramos extraer estas necesidades de la voz del cliente (VOC).
Para qu sirve?
Establecer relaciones causales entre necesidades del cliente.

Detectar necesidades del cliente implcitas o no consideradas.
Establecer niveles de las necesidades del cliente (lo cul es muy til ya que
slo es vlido comparar y prioritizar necesidades del cliente que estn en
un mismo nivel).
Cmo hacerlo?
1. Una vez que logramos extraer las necesidades de la voz del cliente
(verbalizaciones), las podemos agrupar utilizando un Diagrama de Afinidad.
Identificaremos que tenemos Necesidades Nivel 1 (ms generales) y
Necesidades Nivel 2, 3...,n (que son ms especficas). Se recomienda tener
3
Niveles
de
Necesidades
mximo.
2. De acuerdo con Mazur [1] tpicamente habrn entre 5-10 Necesidades Nivel
1 que se dividirn en 20-40 Necesidades Nivel 2 y 40-80 Necesidades Nivel
3... Se recomienda buscar 7+2 Necesidades Nivel 1 (5 a 9). Estas son las
ms generales y sern comparables entre s desde el punto de vista del
cliente.
3. Se ponen estas necesidades en el lado izquierdo de la pgina, para hacer
un rbol horizontal (son generalmente ms fciles). Por ejemplo, tomemos
43
las necesidades de un grupo de clientes con respecto a la bebida (soda,

refresco) que se sirve en un restaurante.
Ejemplo de Necesidades de Nivel 1
Bebida sabrosa
Vaso limpio
Servicio rpido
4. El rbol se va generando a travs de preguntar cmo cumplir? a cada una
de estas necesidades... De cada necesidad Nivel 1, deben salir 3+2
necesidades de Nivel 2 (entre 2 y 5)...

Bebida sabrosa-----Bebida fra
-----Bebida no caduca
5. Las necesidades de Nivel 3 salen de las Necesidades de Nivel 2... Se
deben tener nuevamente 3+2 necesidades de Nivel 3 para cada Necesidad
de Nivel 2... Hay proyectos que no son tan complicados y no ameritan ms
que 1 2 niveles; por otra parte, entre ms niveles se tengan, es necesario
hacer un mayor esfuerzo de anlisis, pero el beneficio es que se tendr un
estudio ms completo...
Bebida sabrosa-----Bebida fra----------- Vaso fro
-----------Vaso con hielos
6. Para comprobar la lgica de un diagrama de rbol, se puede preguntar
cmo cumplir la necesidad? de izquierda a derecha y para qu se
necesita hacer esto? de derecha a izquierda... Por ejemplo cmo cumplir
con N1:bebida sabrosa? Con N2: bebida fra. Cmo cumplir con N2:
bebida fra? Con N3: vaso fro... y viceversa para qu se necesita N3:
vaso con hielos? Para cumplir con N2: bebida fra... En todos estos casos la
lgica
es
vlida.
7. Identificar si es necesario aadir ms necesidades para completar el rbol.
Es frecuente que los clientes no identifiquen algunas necesidades, por lo
que ste ser el mejor momento para aadirlas, validando su lgica como
en
el
punto
anterior.
44
8. El resultado ser una lista de necesidades estratificadas al nivel adecuado.

Esto nos permitir solicitar al cliente les asigne una prioridad, para poder
saber en cules de ellas deberemos focalizar esfuerzos.
Diagrama Causa-Efecto
Qu es?
Es un grfico que muestra la relacin entre un efecto (generalmente un problema)
y sus causas. Tambin se le conoce como Diagrama de Ishikawa o de espina de
pescado. Ciertas causas producen efectos negativos en nuestro trabajo, por eso
es necesario identificar la causa real del problema para tener xito en su solucin.
Para qu sirve?
Ayuda a identificar las diversas causas que inciden en un resultado, a

clasificarlas y relacionarlas entre s hasta llegar al descubrimiento de la
causa principal.
Ilustra claramente las diferentes causas que afectan un proceso
identificndolas
y
relacionndolas
unas
con
otras.
Cmo hacerlo?
1. Para cada efecto generalmente surgirn varias categoras de causas
principales que pueden ser resumidas en las llamadas 6M's o grandes
fuentes de variacin: Mtodo, Medicin, Medio Ambiente, Mano de obra,
Materiales y Maquinaria. Para problemas del rea administrativa es ms
recomendable usar las 4 P's: Plizas, Procedimientos, Personal y Planta.
La
estructura
quedara
de
la
siguiente
manera:
45
Ilustracin VI.- Ejemplo diagrama Causa-Efecto

2. Generar las causas necesarias para construir el Diagrama a travs de una
lluvia de ideas estructurada acerca de las posibles causas.
3. Colocar la frase descrita que identifica el problema en el recuadro de la
derecha
(caracterstica
o
problema
seleccionado)
.
4. Anotar por categora las tradicionales causas principales o bien cualquier
causa que sea til para organizar los factores ms importantes.
5. Colocar en las categoras principales las ideas generadas en la lluvia de
ideas.
6. Para cada causa preguntarse "Por qu sucede?" y listar las respuestas
como
ramificaciones
de
las
principales
causas.
7. Con el fin de encontrar las causas ms elementales del problema, hacer lo
siguiente: a) observar las causas que aparecen repetidamente, b) llegar al
consenso del grupo, c) reunir informacin para determinar las frecuencias
relativas de las diferentes causas.
Diagrama de Pareto
Qu es?
Grfico de barras que permite identificar y separar en forma crtica los problemas
de calidad. Debe su nombre al economista italiano (s. XVIII) Wilfredo Pareto, quien
observ que el 80% de la riqueza de una sociedad estaba en manos de 20% de
las familias. Juran toma este principio y lo aplica a la mala distribucin de un
problema
(80%
efectos
y
20%
causas).
Para qu sirve?
Ayudar a los equipos a enfocarse en las causas que tendrn el mayor

impacto si son resueltas.
Muestra la importancia relativa de los problemas de forma simple, rpida
para interpretar y en un formato visual.
Cmo hacerlo?
1. Disear una hoja de verificacin para la frecuencia con que ocurre cada
factor.
2. Ordenar los distintos factores conforme a su frecuencia, comenzando con el
factor
que
se
da
un
nmero
mayor
de
veces.
46
El nmero de todas las frecuencias debe ser igual al nmero de casos u

observaciones
hechas.
3. Obtener el porcentaje relativo de cada causa o factor, con respecto al total
(la suma de los porcentajes debe ser igual al 100%).
4. Calcular el porcentaje relativo acumulado. Sumar consecutivamente los
porcentajes de cada factor, para ver el porcentaje de veces que se presenta
el problema y que se eliminara si se suprimen las causas principales del
problema.
5. Construir el diagrama.
En el eje horizontal se anotan las causas de izq. a der., de mayor a

menor
en
cuanto
a
su
frecuencia
o
costo.
El eje vertical izquierdo se grada para mostrar el nmero de datos

observados
(la
frecuencia
de
cada
causa).
El eje vertical derecho muestra el porcentaje relativo acumulado.

Los
ejes
verticales
deben
tener
la
misma
longitud.
Trazar las barras correspondientes. La altura de stas representa el

nmero de veces que se present la causa. Las barras se dibujan
con
el
mismo
ancho,
sin
espacio
entre
ellas.
Colocar los puntos que representan el porcentaje relativo acumulado,

a la altura del extremo derecho de cada barra, teniendo en cuenta la
graduacin de la barra vertical. Trazar una curva que una dichos
puntos para graficar la curva del porcentaje relativo.
Desde la marca del 80% en el eje vertical, trazar una lnea hasta la
curva que muestra los porcentajes acumulados, y de all bajar una
lnea hasta el eje horizontal, para identificar los "pocos vitales".
6. Incluir la informacin necesaria para identificar la grfica (problema o

aspecto,
fechas,
responsables,
lugares...).
7. Observar qu aspectos o problemas caen dentro del rea de los "pocos
vitales" y observar su magnitud. Pensar sobre qu tienen mayor influencia
estos problemas.
47
AHP (Analytic Hierarchy Process)

Qu es?
Diseada en 1970 por el Dr. Thomas Saaty, el AHP (el ttulo oficial en espaol todava
no existe) es una herramienta para apoyar la toma de decisiones, a travs de
ponderar prioridades cuando se tienen que considerar aspectos tanto cuantitativos
como cualitativos en una decisin1. Esta es la herramienta preferida por muchos de
los practicantes profesionales de QFD a nivel internacional para comparar las
necesidades de los clientes.
Si bien el AHP es un proceso completo sobre el cual se deben hacer algunas
consideraciones y supuestos, a continuacin presentamos un ejemplo breve que
puede servir para explicar el concepto y principios generales de esta herramienta.
Supongamos que queremos aplicar QFD para mejorar la competitividad de un
restaurante, cuyo dueo est convencido de que necesita entender claramente las
necesidades de sus clientes antes de empezar a tomar acciones. El dueo del
restaurante pida ayuda a un Black Belt en QFD Certificado. Juntos van al gemba,
obtienen la voz del cliente y extraen de la voz del cliente las necesidades de los
clientes, que se resumen a solamente 4 necesidades:
1. Precio competitivo
2. Servicio rpido
3. Sabor de la comida
4. Ambientacin
El restaurantero piensa que es momento de tomar accin, ofrecer algunas
promociones para mejorar la percepcin del precio, trabajar junto con los meseros
para agilizar el servicio, incluir algunos platillos nuevos y comprar algunos adornos
para mejorar la ambientacin.
El Black Belt se acuerda de algunos de los conceptos clave de su curso y se da
cuenta que sera un error empezar a tomar acciones, ya que todava no saben si
todas estas necesidades tienen la misma prioridad. -Quiz el servicio rpido sea
ms importante que el sabor de la comida, o el precio sea ms importante que la
ambientacin- comenta en voz alta el Black Belt.
El restaurantero escucha el comentario y est de acuerdo con el Black Belt. Para los
clientes estas necesidades probablemente no sean igualmente importantes. El Black
Belt propone buscar alguna metodologa que les permita ponderar estas necesidades
del cliente de forma efectiva. El restaurantero, que a estas alturas ya empieza a
entender mejor los principios fundamentales del QFD, propone mejor ir a preguntarle
a los clientes.
Como ambas ideas suenan razonables, Black Belt y restaurantero deciden consultar
48
al profesor del Black Belt. El Profesor les dice que ambos tienen razn, que la
metodologa para ponderar necesidades del cliente recomendada para este caso
es el AHP y que ciertamente debern ir a preguntarle a los clientes. El restaurantero y
el Black Belt deciden que su primer cliente ser Manolo, un cliente frecuente e
importante, pero paciente y muy dispuesto a cooperar.
Para iniciar el proceso, es necesario hacer una Matriz de Comparacin Pareada,
como la que se muestra a continuacin:
Matriz de Comparacin Pareada
AHP
Precio
Servicio
Sabor
Ambientacin
Precio
Servicio
Sabor
Ambientacin
Tabla XII.-Matriz de Comparacin Pareada
El AHP trabaja a travs de comparar parejas de opciones (por ejemplo, Precio vs.
Servicio, Sabor vs. Servicio...) Como Precio vs. Precio no es comparable (son el
mismo elemento), las celdas dnde se cruzan elementos idnticos (Precio vs. Precio,
Servicio vs. Servicio,...) se les pone un valor de 1. Con esto la Matriz de Comparacin
Pareada queda inicializada.
Matriz de Comparacin Pareada Inicializada
AHP
Precio (C1) Servicio

(C2)
Precio (R1)
Servicio (R2)
Sabor (R3)
Sabor (C3) Ambientacin

(C4)
1
1
Ambientacin (R4)
1
Tabla XIII.- Matriz De Comparacin Pareada Inicializada
49
Ahora se deben hacer las comparaciones de forma ordenada. Para facilitar la

explicacin, se aadi una R a los elementos en Rengln y una C a los elementos en
Columna.
Comparacin 1: Precio (C1) vs. Precio (R1).
Esta comparacin es trivial (son el mismo elemento) y el valor ya estaba inicializado
como 1.
Comparacin 2: Precio (C1) vs. Servicio (R2).
En esta comparacin, Manolo debe decidir qu elemento es ms importante. Para
facilitar esta decisin, se debe usar la Tabla de Ponderacin que se presenta a
continuacin. Esta tabla se debe usar para cualquier ejercicio de AHP, no slo para
este caso particular.
Los elementos El elemento C es El elemento C El elemento C es El elemento C es

C y R tienen la ligeramente ms es
ms fuertemente ms muy fuertemente
misma
importante que el importante que importante que el ms
importante
importancia
elemento R
el elemento R elemento R
que el elemento R
Tabla XIV.- Tabla de Ponderacin
C se refiere a Columna y R a Rengln
Se pregunt a Manolo qu es ms importante para l, si el Precio (C1) o el

Servicio (R2).
Para Manolo, el Precio (C1) es ligeramente ms importante que el Servicio (R2) por lo
que se asign un 3 a la celda C1-R2. As va la matriz hasta este momento:
AHP

(C2)
Precio (R1)
Servicio (R2)
Sabor (R3)

(C4)
1
1
50
Ambientacin (R4)
Tabla XV
Comparacin 3: Precio (C1) vs. Sabor (R3).

Se pregunt a Manolo qu es ms importante, si el Precio (C1) o el Sabor (R3). Para
Manolo, el Precio (C1) es fuertemente ms importante que el Sabor (R3). Esto da un
valor de Tabla de Ponderacin de 5.
AHP

(C2)
Precio (R1)
Servicio (R2)
Sabor (R3)
Ambientacin (R4)
Tabla XVI

(C4)
1
1
1
Comparacin
4:
Precio
(C1)
vs.
Ambientacin
(R4).
Manolo dice que el Precio (C1) es muy fuertemente ms importante que la
Ambientacin (R4). A esta ponderacin corresponde un valor de 7. Con esto se
terminan las comparaciones de Precio (C1) y pasamos a Servicio (C2)!
OJO: Las comparaciones siempre empiezan "abajo" de la diagonal principal
(dnde estn los 1 de inicializacin: Precio vs . Precio, Servicio vs. Servicio,
Sabor vs. Sabor, ...)
Comparacin
5:
Servicio
(C2)
vs.
Sabor
(R3).
La pregunta a Manolo es la siguiente: Qu tanto ms importante es el Servicio que el
Sabor para ti? Manolo dice que el Sabor (R3) es ms importante que el Servicio (C2).
A esta ponderacin corresponde un valor de 5.
OJO: Como en esta comparacin el elemento en R es ms importante que el
elemento en C, se tiene que poner EL INVERSO (1/valor de Tabla de
Ponderacin), es decir 1/5 para este caso.
Comparacin
6:
Servicio
(C2)
vs.
Ambientacin
(R4).
La pregunta a Manolo tiene la siguiente forma: Qu tanto ms importante es C2 que
R4 para ti? Manolo responde que C2 es fuertemente ms importante (7). Como es
ms importante una C que una R, NO es necesario poner el inverso. Terminamos con
51
Servicio (C2) y pasamos a Sabor (C3).

As va la matriz despus de las tres ltimas comparaciones:
AHP

(C2)
Precio (R1)
Servicio (R2)
Sabor (R3)
1/5
Ambientacin (R4) 7
Tabla XVII

(C4)
1
1
Comparacin
7:
Sabor
(C3)
vs.
Ambientacin
(R4).
Manolo dice que ambos elementos son igualmente importantes! Black Belt y
restaurantero revisan la Tabla de Ponderaciones y encuentran que para estos casos
se
debe
poner
un
valor
de
1.
Con esta ltima comparacin, termin la tarea de Manolo. Para llenar las celdas aun
vacas, es necesario poner el VALOR INVERSO de la respuesta que ya se tiene.
Esto
qu
quiere
decir?
Veamos
un
ejemplo.
La comparacin 2, Precio (C1) vs. Servicio (R2) tiene un valor de 3 en la celda C1-R2.
Entonces, el valor que pondremos en la celda Servicio (C2) vs. Precio (R1), celda C2R1, es el inverso de 3, 1/3. La lgica de esto es que si le preguntamos a Manolo qu
es ms importante, el Servicio o el Precio, sera redundante preguntarle ahora qu es
ms importante el Precio o el Servicio (adems, es importante respetar el tiempo de
nuestros
clientes).
As mismo el inverso de la celda C1-R3 = 5 ser la celda C3-R1= 1/5 (comparacin de
Sabor vs. Precio).
La Matriz terminada queda as:
AHP

52
(C2)
(C4)
Precio (R1)
1/3
1/5
1/7
Servicio (R2)
1/7
Sabor (R3)
1/5
Ambientacin (R4) 7
Tabla XVIII
Lo que sigue es un proceso matemtico sencillo pero de varios pasos:

1.
Elaborar
una
Matriz
de
Normalizacin.
El formato es igual al de la Matriz de Comparacin Pareada, aadindole un rengln
(Promedio) y una columna (Sumatoria). La Matriz de Normalizacin para este ejemplo
se vera as:
AHP
Precio
(C1)
Servicio
(C2)
Sabor
(C3)
Ambientacin
Sumatoria
(C4)
Precio
(R1)
Servicio
(R2)
Sabor
(R3)
Ambientacin
(R4)
Promedio
Tabla XIX.- Matriz de Normalizacin
2. En Sumatoria, poner el resultado de la sumatoria de cada una de los
renglones.
Por ejemplo para Precio (R1) = (1 + 1/3 + 1/5 + 1/7) = 1.68
Los inversos se suman como valores decimales. La Matriz de Normalizacin con las
53
sumatorias queda as:

Matriz de Normalizacin
AHP
Precio
(C1)
Servicio
(C2)
Sabor
(C3)
Ambientacin
Sumatoria
(C4)
Precio
(R1)
1.68
Servicio
(R2)
9.14
Sabor
(R3)
7.20
Ambientacin
(R4)
16.00
Promedio
Tabla XX
3. En cada una de las celdas, se pone el valor original dividido entre la
sumatoria
del
rengln.
Para
la
celda
R1-C1
por
ejemplo,
el
valor
es
1/1.68.
Para la celda R2-C1, el valor es 3/9.14. Para la celda R3-C1 = 5/7.20...
Matriz de Normalizacin
AHP
Precio
(C1)
Servicio
(C2)
Sabor
(C3)
Ambientacin
Sumatoria
(C4)
Precio
(R1)
1 / 1.68= 1/3 / 1.68= 1/5 / 1.68= 1/7 /

0.597
0.199
0.119
0.085
1.68=
Servicio
(R2)
3 / 9.14= 1 / 9.14= 5 / 9.14= 1/7 /

0.328
0.109
0.547
0.016
9.14=
Sabor
(R3)
5 / 7.20= 1/5 / 7.20= 1 / 7.20= 1

/
0.694
0.028
0.139
0.139
7.20=
1.68
9.14
7.20
54
Ambientacin 7
/
(R4)
0.438
16= 7
/
0.438
16= 1 /
0.063
16= 1
/
0.063
16=
16.00
Promedio
Tabla XXI
4.Comprobacin.
Todos los valores nuevos de cada rengln suman 1. En el rengln R2 de Servicio, por
ejemplo (.328 + .109 + .547 +.016) = 1
5. Obtener el promedio de cada una de las Columnas (C1, C2...).
Para Precio (C1), por ejemplo, el promedio es (.597 + .328 + .694 + .440)/ 4 = .514
AHP
Precio
(C1)
Precio
(R1)
1 / 1.68= 1/3 / 1.68= 1/5 / 1.68= 1/7 /

0.597
0.199
0.119
0.085
1.68=
Servicio
(R2)
3 / 9.14= 1 / 9.14= 5 / 9.14= 1/7 /

0.328
0.109
0.547
0.016
9.14=
Sabor
(R3)
5 / 7.20= 1/5 / 7.20= 1 / 7.20= 1

/
0.694
0.028
0.139
0.139
7.20=
Ambientacin 7
/
(R4)
0.438
Promedio
0.514
Servicio
(C2)
Sabor
(C3)
16= 7
/
0.438
16= 1 /
0.063
0.193
0.217
Ambientacin
Sumatoria
(C4)
16= 1
/
0.063
0.076
16=
1.68
9.14
7.20
16.00
1.00
Tabla XXII.- Matriz de Normalizacin Final

Esta es la tabla final de resultados. Significa que para Manolo, el Precio (C1)
representa el 51.4% de la importancia (ms de la mitad), el Sabor (C3) el 21.7% de la
importancia, el Servicio (C2) el 19.3% de la importancia y la Ambientacin (C4) tan
solo el 7.6% de la importancia.
Una vez hecho el primer ejercicio, el restaurantero y el Black Belt saben que
necesitarn repetir el ejercicio con varios clientes ms (se recomienda de 20 a 25)
para obtener valores ms representativos...
55
Para qu sirve?
La Matriz de Relaciones sirve precisamente para analizar la relacin que existe entre
las Necesidades de Cliente y los Parmetros de Diseo. Se debe trabajar rengln por
rengln, ya que el nfasis est en satisfacer las Necesidades del Cliente.
Se asigna un valor numrico, dependiendo de la intensidad de la relacin de acuerdo
con la siguiente tabla*:
0 No existe relacin o se tiene duda
1 Existe una relacin dbil
3 Existe una relacin media
9 Existe una relacin fuerte
Calculadora de Problemas de Usabilidad
Para qu sirve?
Esta calculadora sirve para determinar el porcentaje terico de problemas de
usabilidad en funcin del nmero de usuarios evaluados y el nmero de expertos en
usabilidad que participan en el estudio.
Esta calculadora se desarroll en base al artculo presentado por Niels Ebbe
Jacobsen, Morten Hertzum y Bonnie E. John, "THE EVALUATOR EFFECT IN
USABILITY STUDIES: PROBLEM DETECTION AND SEVERITY JUDGMENTS", en
Proceedings of the Human Factors and Ergonomics Society 42nd Annual Meeting
(Chicago, Oct. 5-9, 1998), pp. 1336-1340. HFES, Santa Monica, CA.
Tamao de la muestra
Existen dos tipos generales de muestreo:
Probabilstico
No probabilstico
En el primero, cada uno de los elementos de la muestra tiene la misma
probabilidad de ser entrevistado, y el muestreo no probabilstico, la probabilidad no
es igual para todos los elementos del espacio muestral.
En Estadstica el tamao de la muestra es el nmero de sujetos que componen
la muestra extrada de una poblacin, necesarios para que los datos obtenidos
sean representativos de la poblacin.
Objetivos de la determinacin del tamao adecuado de una muestra
56
1. Estimar un parmetro determinado con el nivel de confianza deseado.

2. Detectar una determinada diferencia, si realmente existe, entre los grupos
de estudio con un mnimo de garanta.
3. Reducir costes o aumentar la rapidez del estudio.
Por ejemplo, en un estudio de investigacin epidemiolgico la determinacin de un
tamao adecuado de la muestra tendra como objetivo su factibilidad. As:
1. Si el nmero de sujetos es insuficiente habra que modificar los criterios de
seleccin, solicitar la colaboracin de otros centros o ampliar el periodo de
reclutamiento. Los estudios con tamaos muestrales insuficientes, no son
capaces de detectar diferencias entre grupos, llegando a la conclusin
errnea de que no existe tal diferencia.
2. Si el nmero de sujetos es excesivo, el estudio se encarece desde el punto
de vista econmico y humano. Adems es poco tico al someter a ms
individuos a una intervencin que puede ser menos eficaz o incluso
perjudicial.
El tamao de una muestra es el nmero de individuos que contiene.
Clculo del tamao de la muestra
El tamao de la muestra se determina para obtener una estimacin apropiada de
un determinado parmetro poblacional.
Estimacin de parmetros
La estimacin de parmetros consiste en el clculo aproximado del valor de un
parmetro en la poblacin, utilizando la inferencia estadstica, a partir de los
valores observados en la muestra estudiada. Para el clculo del tamao de la
muestra en una estimacin de parmetros son necesarios los conceptos de
Intervalo de confianza, variabilidad del parmetro, error, nivel de confianza, valor
crtico y valor (vase estimacin por intervalos).
Estimacin de una proporcin
Los datos que tenemos que incluir en la frmula para calcular el nmero de
sujetos necesarios de la muestra (N) son:
1. Z/2: valor de Z correspondiente al riesgo fijado. El riesgo fijado suele ser
0,05 y Z/2 de 1,96.
2. P: Valor de la proporcin que se supone existe en la poblacin.
3. i: Precisin con que se desea estimar el parmetro (2i es la amplitud del
intervalo de confianza).
57
Estimacin de una media

Los datos que tenemos que incluir en la frmula para calcular el nmero de
sujetos necesarios en la muestra (N) son:
1. Z/2: valor de Z correspondiente al riesgo fijado. El riesgo fijado suele ser
0,05 y Z/2 de 1,96.
2. s2: Varianza de la distribucin de la variable cuantitativa que se supone que
existe en la poblacin.
3. i: Precisin con que se desea estimar el parmetro (2i es la amplitud del
intervalo de confianza).
Contraste de hiptesis
Para conocer el tamao de la muestra en un estudio de investigacin en el que
queremos conocer las diferencias existentes entre dos hiptesis, debemos
conocer previamente:
error tipo I y tipo II: Hay que establecer el riesgo de cometer un error de
tipo I que se est dispuesto a aceptar. Normalmente de forma arbitraria se
acepta un riesgo del 5%. Adems hay que establecer el riesgo que se
acepta de cometer un error tipo II, que suele ser entre el 5 y el 20%.
Si la hiptesis es unilateral o bilateral: El planteamiento de una hiptesis

bilateral o "de dos colas" requiere mayor tamao muestral.
Definir la Magnitud de la diferencia efecto o asociacin que se desea
detectar: A mayores diferencias preestablecidas en el planteamiento de la
hiptesis, menor tamao muestral, y a menor diferencia, mayor espacio
muestral.
Conocer la variabilidad del criterio de evaluacin en la poblacin.
Comparacin de dos proporciones

Para calcular el nmero de sujetos necesarios en cada una de las muestras (n),
debemos prefijar:
1,96 = Valor Z correspondiente al riesgo deseado

1,96 = Valor Z correspondiente al riesgo deseado, si es de dos colas.
0,13 = Valor de la proporcin en el grupo de referencia, placebo, control o
tratamiento habitual.
0,44 = Valor de la proporcin en el grupo del nuevo tratamiento,
intervencin o tcnica.
0,29 = Media de las dos proporciones p1 y p2.
58
Coeficiente de correlacin
La asociacin entre dos variables cuantitativas necesita normalmente la utilizacin
del coeficiente de correlacin r de Pearson. el tamao de la muestra nunca debe
de ser mas grande que la poblacin.
Coeficiente de correlacin de Pearson

En estadstica, el coeficiente de correlacin de Pearson es un ndice que mide
la relacin lineal entre dos variables aleatorias cuantitativas. A diferencia de la
covarianza, la correlacin de Pearson es independiente de la escala de medida de
las variables.
Definicin
El coeficiente de correlacin entre dos variables aleatorias X e Y es el cociente
Donde XY es la covarianza de (X,Y) y X y Y las desviaciones tpicas de

las distribuciones marginales.
El valor del ndice de correlacin vara en el intervalo [-1, +1]:
Si r = 1, existe una correlacin positiva perfecta. El ndice indica una

dependencia total entre las dos variables denominada relacin directa:
cuando una de ellas aumenta, la otra tambin lo hace en proporcin
constante.
Si 0 < r < 1, existe una correlacin positiva.
Si r = 0, no existe relacin lineal. Pero esto no necesariamente implica que
las variables son independientes: pueden existir todava relaciones no
lineales entre las dos variables.
Si -1 < r < 0, existe una correlacin negativa.
Si r = -1, existe una correlacin negativa perfecta. El ndice indica una
dependencia total entre las dos variables llamada relacin inversa: cuando
una de ellas aumenta, la otra disminuye en proporcin constante.
59
60
4. Descripcin o desarrollo del proyecto

Actividades Realizadas
Tabla XXIII.- Cronograma de Actividades

1.- Apoyo en la revisin de contratos de Franquicia y Suministro.
Revisin de Contratos hechos por Pemex Refinacin, los cuales deben estar
correctamente escritos y con los siguientes lineamientos:
Razn social (Persona Moral o Fsica).
Carcter del Representante Legal.
Contenga la clausula de exclusin de extranjeros.
No. De dispensarios.
Tipos de gasolinas a comercializar.
Superficie total y frente principal del predio.
Que haga mencin a los instrumentos pblicos, los cuales deben estar
inscritos en el Registro Pblico de la Propiedad. Dichos documentos legales
son los siguientes.
Acta constitutiva.
Poder Notarial.
Acta de Asamblea.
Ttulo de Propiedad.
2.- Revisin de expedientes fsicos, electrnicos y de contenido de diversas

Estaciones de Servicio.
61
Revisin de carpetas y en el sistema SIIC, para inspeccionar que estn los datos
actualizados.
3.-Revisin de nuevas solicitudes de Constancias de Tramite para la autorizacin
de nuevas Estaciones de Servicio (Gasolineras).
Se analiza cada una de las solicitudes de cada cliente, las cuales deben contener
la siguiente informacin anexa:
Solicitud para incorporarse a la franquicia Pemex.
Carta de Manifestacin de participacin en otras Estaciones de Servicio.
Carta de Manifestacin de cumplimiento a elementos Restrictivos.
Acta de Nacimiento del Representante Legal.
Acta de Nacimiento de cada uno de los socios.
IFE del representante legal.
IFE de cada uno de los socios.
Cedula Profesional del Representante Legal.
RFC de cada uno de los socios.
RFC de la Sociedad.
Acta constitutiva.
Acta de Asamblea.
Ratificacin del Poder Notarial.
Ttulo de propiedad o contrato de arrendamiento
Lineamientos y permisos otorgados por el Gobierno para poder construir.
Croquis de localizacin; indicando medidas, colindancias y coordenadas

geogrficas.
Fotografas del Predio.
Nota: Ver anexos.

4.- Captura en el sistema de los datos Trabajados.
Una vez aceptada la solicitud de Adhesin a la Franquicia, se procede a hacer la
captura de los datos en el sistema SIIC.
62
5.- Apertura de carpetas de nuevas Estaciones de Servicio.

Toda la documentacin de cada cliente se codifica, digitaliza en el sistema y se
archiva en una nueva carpeta, teniendo en cuenta que se le debe otorgar un
Nmero Oficial, expedido por el Subgerente General de Ventas Regional Sur, el
cual recibe el nombre de Constancia de Tramite (CT), ya que la estacin est en
construccin.
Una vez terminada, se inicia operaciones y recibe el nombre de Estacin de
Servicio (E.S.), otorgndole otro Nmero Oficial con el que trabajar hasta vencer
el contrato, cuya duracin mnima es de 5 aos.
6.- Revisin de los Oficios de Fianza.
La duracin de cada Fianza es de 1 ao y debe contener lo siguiente informacin:
Nombre de la E.S.
No. De E.S.
Fecha de duracin de la fianza.
Ubicacin de la E.S.
Propuesta de Mejora.
Se observ en el rea de trabajo una problemtica de organizacin y se propuso
la aplicacin de la metodologa 5S, la cual se describe a continuacin:
SEIRI- ORGANIZACIN.
Clasificar todos los documentos necesarios y actualizados de los que ya no son
vigente. As como todo el mobiliario de oficina que est de ms, ya que ocupa
espacio innecesario y da mal aspecto visual.
El mobiliario que debe desecharse es el siguiente:
2 Sillas
3 Escritorios
5 Computadoras
Cajas de documentos no vigentes, que obstruyen los pasillos.
63
SEITON-ORDEN.
Buscar un lugar adecuado para cada objeto til y otro para los que ya no se
pueden reciclar o rehusar.
Reemplazar sillas menos deterioradas.
Desechar los escritorios ms viejos.
Buscar un hospital de computadoras para reutilizar piezas que en un futuro

puedan servir de repuesto para las que estn en uso.
Ubicar las cajas en archivo, ya que por el momento no son tiles.
SEISO-LIMPIEZA
Mantener limpia el rea de cada cubculo, as como el mobiliario y documentos.
Cabe hacer mencin que no slo es responsabilidad del departamento de
mantenimiento o intendentes, sino de cada ejecutivo que utiliza el rea.
SEKETSU-CONTROL VISUAL.
Colocar cada objeto en el lugar adecuado, de manera que de buen aspecto visual
y no parezca que todo sigue desordenado. Se puede hacer uso de etiquetas para
que cada Ejecutivo de Cuenta o trabajador sepa donde debe ir cada objeto y de
esta manera mantener un control diario.
SHITSUKE-DISCIPLINA Y HBITO.
Se propone establecer una gua para que cada trabajador est consciente y cree
un hbito diario. Las reglas constan de lo siguiente:
1. No tirar basura en el piso.
2. No comer en el rea de trabajo.
3. No platicar durante las horas de trabajo.
4. Respeto entre compaeros de trabajo.
5. Mantener el rea de trabajo clasificada y ordenada.
6. Colocar los documentos segn las etiquetas que le corresponda.
64
7. Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario
Ilustracin VII.- Pasos para aplicar 5S

Anlisis de Modos y Efecto de Fallas (AMEF)
A continuacin se presentan los criterios de calificacin y clasificacin de los
lineamientos para adquirir una Franquicia Pemex:
GRAVEDAD
No.
Descripcin
1
2
Ninguna
Muy pequea
Efecto despreciable.
El ejecutivo de cuenta proporcion mal la informacin. El efecto
Criterio
Pequea
es notado por pocos clientes (menos del 25%).

El ejecutivo de cuenta proporcion mal la informacin. Defecto
Muy baja
notado por el 50% de los clientes.

El ejecutivo de cuenta proporcion mal la informacin. Defecto
5
6
7
8
9
10
Baja
Moderada
Alta
Muy alta
Peligrosa con aviso
Peligrosa sin aviso previo
notado por la mayora de los clientes (ms del 75%).

Cliente un tanto insatisfecho.
Cliente insatisfecho.
Cliente muy insatisfecho.
Falta de documentacin.
No procede la solicitud.
No procede la solicitud.
65
DETECCION
No.
Descripcin
Casi siempre
El control del servicio detectar casi siempre una causa
Criterio
Muy alto
potencial y el subsecuente modo de falla.

Posibilidad muy alta de que el control de servicio detectar una
Alto
causa potencial y el subsecuente modo de falla.

Alta posibilidad de que el control del servicio detectar una
Moderadamente alto

Posibilidad moderadamente alta de que el control de servicio
Moderado
detectar una causa potencial y el subsecuente modo de falla.

Posibilidad moderada que el control de servicio detectar una
Bajo

Posibilidad baja que el control de servicio detectar una causa
Muy bajo
potencial y el subsecuente modo de falla.

Muy baja posibilidad de que el control de servicio detectar una
Remoto

Remota posibilidad de que el control de servicio detectar una
Muy remoto

Muy remota posibilidad de que el control de servicio detectar
10
Absolutamente imposible
una causa potencial y el subsecuente modo de falla.

Control del servicio no detectar y/o podr una causa potencial
y el subsecuente modo de falla; o no hay control del servicio.
FRECUENCIA
No.
Descripcin
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Remoto: la falla es improbable.

Bajo: pocas fallas relativamente
Bajo: relativamente pocas fallas
Moderado: fallas ocasionales.
Moderado: fallas ocasionales
Moderado: fallas ocasionales.
Alto: fallas frecuentes.
Alto: fallas frecuentes.
Muy alto: fallas recurrentes.
Muy alto: fallas recurrentes.
Criterio
0.01 por mil clientes/servicio
0.1 por mil clientes /servicio
0.5 por mil clientes/servicio
1 por mil clientes/servicio
Cuando el AMEF contempla el anlisis de criticidad, entonces se consideran 2

aspectos:
La gravedad del efecto.
La posibilidad de cada evento en trminos de un valor probabilstico.
66
Las categoras de la gravedad estn definidas como se puede observar en la

tabla:
Categora
I
II
Descripcin
Catastrfico
Critico
Caractersticas
Una falla que puede causar la negacin a la solicitud del cliente.
Una falla que puede ocasionar daos severos al cliente, a las
propiedades o daos importantes al sistema que implicar la prdida
Importante
III
de la misin.
Una falla que puede causar daos menores al cliente, a las
propiedades o daos menores al sistema que resultar en un retraso o
prdida de disponibilidad o degradacin de la misin.
Una falla que no es lo suficiente sera para causar daos al cliente, a
Menor
IV
las propiedades o a los sistemas pero que resulta en un mejoramiento

no programado.
Por otro lado tambin estn definidas las categoras para la frecuencia:
Categor
Descripcin
Caractersticas
a
Nivel A
Frecuente
Una alta probabilidad de ocurrencia durante el tiempo de operacin del
Nivel B
Razonablemente
servicio con una probabilidad de ocurrencia de hasta 0.20.

Una probabilidad moderada de ocurrencia durante en tiempo de
probable
operacin del servicio siendo la probabilidad ms de 0.10 pero menos
Ocasional
de 0.20.
Una probabilidad de ocurrencia ocasional durante el tiempo de
Nivel C
operacin del servicio con una probabilidad de ms de 0.01 pero
Nivel D
Remoto
menos de 0.10.
Una escasa probabilidad de que ocurra una falla durante el tiempo de
Nivel E
Extremadamente
operacin del servicio de ms de 0.001 pero menos de 0.01.

Una falla cuya probabilidad de ocurrencia es prcticamente 0 siendo
improbable
para fines prcticos menor a 0.001.
En base a estos dos aspectos, podemos establecer que habr situaciones tpicas
que se representan en la denominada matriz de criticidad que se muestra a
continuacin.
Severidad
Ilustracin VII.- Matriz de Criticidad.

67
NOTA: VER TABLA AMEF ARCHIVO ADJUNTO EXCEL
La recopilacin de informacin se obtuvo de fuentes primarias y se utiliz:
Acercamiento y conservacin directa con el usuario: No existe mejor forma

de determinar lo que le satisface al usuario que preguntrselo directamente
a los interesados por medio de un cuestionario.
Este cuestionario se aplico mediante una entrevista personal a los Franquiciatarios

Pemex quienes lo respondieron directamente. Se aplicaron las siguientes
preguntas:
68
Por favor indique con una X la opcin que ms se acerque al nivel de

satisfaccin que deseara para adquirir su Franquicia Pemex.
1.- Por qu medio se enter de los requisitos para adquirir una Franquicia
Pemex?
5
Internet
Hablar con un ejecutivo de cuenta
Telfono
2.- En relacin a la respuesta anterior, Se le proporcion la informacin correcta

qu usted requiri?
5
4
Si
No
3.- De los siguientes parmetros de tiempo Cul considera que debera ser el
correcto desde el momento en que usted proporciona la documentacin al
ejecutivo hasta que le dan una respuesta de que es un cliente apto para ser un
Franquiciatario?
5
1 semana
2 semanas
1 mes
4.- Cmo califica el grado de complejidad para reunir la documentacin requerida

para ser un Franquiciatario?
5
4
Complicado
Arduo
Fcil
5.- Una vez aceptada su solicitud, Cul de los parmetros de tiempo considera
viable para que su Estacin de Servicio inicie operaciones?
5
1 mes
2 meses
3 meses
6.- Cmo calificara el trato de los ejecutivos de cuenta a ustedes clientes?

69
Excelente
Bueno
Regular
2
1
Malo
Insuficiente
7.- Cmo considera las Instalaciones en donde se le realiza la entrevista con el

ejecutivo de cuenta?
5
Agradable
Incomoda
Si eligi la opcin 4, indique los motivos que le parecieron desagradables.
8.- Si tiene alguna sugerencia que no se haya tomado en cuenta, favor de

escribirla en las siguientes lneas:
__________________________________________________________________
________________________________________________________________
Foto I y II.- Revisando y digitalizando Nuevas solicitudes.
70
Foto III.- Constancia de Tramite (documentos archivados; gasolinera en proceso

de construccin).
Foto IV y V.- rea de archivo. Documentacin de las Estaciones de Servicio.
71
5. Resultados
La estrategia de las 5S es un concepto sencillo que a menudo las personas no le
dan la suficiente importancia, sin embargo, un rea limpia y segura nos permite
orientar la empresa y los talleres de trabajo hacia las siguientes metas:
Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminacin de
despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminacin, etc.
Buscar la reduccin de prdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costes con

la intervencin del personal en el cuidado del sitio de trabajo e incremento de la
moral por el trabajo.
Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida til de los equipos, gracias a
la inspeccin permanente por parte de la persona quien opera el equipo.
Mejorar la estandarizacin y la disciplina en el cumplimiento de los estndares al

tener el personal la posibilidad de participar en la elaboracin de procedimientos
de limpieza, orden y constancia.
Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para mantener
ordenados todos los elementos y documentos administrativos que intervienen en
el proceso de atencin al cliente.
Conservar del sitio de trabajo mediante controles peridicos sobre las acciones
de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicacin de las 5S.
Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua como el Justo a

Tiempo y Control Total de Calidad.
72
En cuanto a las actividades desarrolladas, la empresa se vio beneficiada ya que

apoyamos a los ejecutivos en trabajos rezagados que necesitaban mayor inters,
as como en la disminucin de tiempo de espera al revisar y analizar con mayor
rapidez los documentos administrativos, legales que son enviados al
departamento de jurdico, para ser aprobados y que el cliente pueda adquirir la
franquicia.
El alumno se vio enriquecido ya que pudo aplicar conocimientos tericos y
comprobar que la teora es real, no obstante aprendi a relacionarse con el
personal, a conocer el proceso para adquirir una franquicia, la problemtica que se
pueda presentar en un rea de trabajo y a desenvolverse como profesionista.
En el anlisis de modo de efecto de fallas se identificaron las causas que originan
el problema en la atencin al cliente, llegando a la conclusin que estas se pueden
prevenir con una capacitacin mas peridica al personal y dando un folleto con los
requisitos solicitados por la empresa.
73
6 Conclusiones y recomendaciones
6.1 Conclusiones
Se observ que no hay buena comunicacin entre compaeros de trabajo, poca
recepcin por parte del cliente, resistencia al cambio y mala organizacin en el
rea de trabajo. El servicio es deficiente ya que hacen dar muchas vueltas al
clientes y esto provoca prdida de tiempo, despilfarros y desperdicios, por lo tanto
el cliente insatisfecho.
7.2 Recomendaciones
Se recomienda que la empresa est dispuesta a invertir para capacitar con ms
frecuencia al personal e implementar las siguientes metodologas:
5S
AMEF
QFD
74
Referencias
Eduardo Guadalupe Macas Martnez. La Calidad desde adentro: 9S, 29 de
octubre, 2003.
http://www.ilustrados.com/publicaciones/epyzuzplzznlprzxej.php
Ricardo Monje. 9 aspectos clave para un ambiente de calidad en el trabajo. 21
de junio, 2006.
http://www.mailxmail.com/curso/empresa/9clavescalidad
Mauricio Len Lefcovich Las 5s plus. 18 de enero, 2004.
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/5spluslefco..htm
Libros
Baca Urbina, Gabriel (2001). Evaluacin de proyectos (4. Ed.). Mxico, D.F.
McGraw-Hill.
G. Monks, Joseph, (2002). Administracin de operaciones (5. Ed.). Mxico.
D.F. Serie Shaum.
Sitios no acadmicos en la WWW sin autor
http://es.wikipedia.org/wiki/Petr%C3%B3leos_Mexicanos
http://www.ref.pemex.com/index.cfm?
action=content&sectionID=11&catID=136&contentID=138
http://www.ref.pemex.com/octanaje/33polit.htm
http://www.pemex.com/index.cfm?action=content&sectionID=4&catID=10015
http://www.pemex.com/index.cfm?action=mapa
http://globalenergy.com.mx/index.php?
option=com_content&view=article&id=584:otorga-germanischer-lloydcertificados-a-pemex&catid=42:nacional&Itemid=56
http://desarrollosustentable.pemex.com/portal/index.cfm?
action=content&sectionID=31&catID=483&contentID=257
http://www.pemex.com/index.cfm?action=content&sectionid=112&catid=10267
http://es.wikipedia.org/wiki/Franquicia
http://www.glc-mexico.com/glcmexico.php
http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/48/amef.htm
http://es.wikipedia.org/wiki/Coeficiente_de_correlaci%C3%B3n_de_Pearson
http://es.wikipedia.org/wiki/Tama%C3%B1o_de_la_muestra
http://www.qfdlat.com/_Que_es_el_QFD_/_que_es_el_qfd_.html
http://www.qfdlat.com/Herramientas_QFD/herramientas_qfd.html#BlitzQFD
75
Glosario de trminos
Paraestatal: La calidad de paraestatal es dicha de una institucin, de un
organismo, centro, compaa, empresa, organizacin, asociacin o agencia que,
por delegacin del Estado, coopera a los fines de este sin formar parte de la
Administracin Pblica. Es decir, sus propsitos y resultados polticos, sociales y
econmicos vienen formando parte de la regulacin del pas por parte del Estado,
y sin embargo no es el propio gobierno quien rige dicha empresa. Por esto, el
trmino paraestatal en s significa paralelo al estado, lo cual no debe confundirse
con la gubernamentalidad total, como es el caso de las secretaras y comisiones
nacionales.
Franquicia: Es la prctica de utilizar el modelo de negocios de otra persona. La
franquicia es una palabra de derivacin anglo-francesa - de Franc- se utiliza tanto
como un sustantivo o como verbo (transitivo). El diccionario de la Real Academia
Espaola (vigsima segunda edicin) lo define en su acepcin segunda como una
"concesin de derechos de explotacin de un producto, actividad o nombre
comercial, otorgada por una empresa a una o varias personas en una zona
determinada."
Una franquicia es un acuerdo entre el "franquiciador" o "franquiciante" y el
destinatario o "franquiciado" por virtud del cual el primero cede al segundo la
explotacin de una franquicia.
Hay varios elementos importantes que componen la "franquicia". Por una parte la
marca comercial que distingue el franquiciador, un determinado "saber hacer" (o
know-how) y la formacin impartida a los franquiciados. A cambio de la cesin, el
franquiciador recibe una regala, royalty o canon que podr retribuir la cesin de la
marca comercial, el know-how cedido y la tasa de formacin y asesoramiento.
Certificacin acreditada en Seguridad e Higiene OSHMS: Sistema de gestin
atendiendo los requisitos entre otros la especificacin OHSAS 18001 y
equivalentes como Control de Prdidas. Las mismas ya son esquemas de base
bajo normatividad en pases como Italia, Colombia, Mxico, USA, Canad,
Espaa, Brasil, India, Malasia, Australia, Polonia... entre numerosos otros.
OSHMS OHSAS 18001:2007, similar a ISO 14001, propician guas fundamentales
para implantar un sistema en la gestin en Seguridad y Salud | Higiene.
GLC Mxico: Germanischer Lloyd Certification, es una empresa subsidiaria de GL
GMBH, operando en el mercado desde 1993 y dedicada a ofrecer servicios de
certificacin de sistemas de gestin y auditorias de segunda parte, siendo el
primer Certificador acreditado ante el Organismo de Acreditacin en Alemania.
76
GLC cuenta con una amplia red mundial, operando en ms de 140 pases, con
fuerte presencia en los mercados europeos, particularmente en los sectores
martimo, automotriz, seguridad de la informacin y aeroespacial.
En Mxico, GLC viene ofreciendo sus servicios al mercado nacional desde hace
ms de 10 aos, sin embargo, es en 2003 que GLC obtiene su acreditacin ante la
Entidad Mexicana de Acreditacin para actuar como Organismo de Certificacin.
Los servicios que ofrece GLC en Mxico, cubren las certificaciones de sistemas de
gestin, desarrollo de programas de auditoria de segunda parte y capacitacin,
esta ltima en coordinacin con GL Akademie Alemania.
El equipo de auditores que mantiene GLC Mxico cuenta con amplia experiencia
en auditorias y el conocimiento y manejo propio de diferentes sectores
industriales. Las calificaciones de nuestro personal nos distinguen por la exigencia
en el cumplimiento de requisitos, tcnicos alineados a ISO 19011, pero de igual
forma en el mbito de habilidades conductuales y de comunicacin.
77

Tesis Pemex (Propuesta de Mejora en El Servicio de Atención A Clientes de Las Estaciones de Servicio o Gasolineras (Franquicia Pemex)

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Tesis Pemex (Propuesta de Mejora en El Servicio de Atención A Clientes de Las Estaciones de Servicio o Gasolineras (Franquicia Pemex)

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Propuesta de mejora en el servicio de atencin a clientes de las Estaciones de

Servicio o Gasolineras (Franquicia Pemex).

Este proyecto se realiz en Petrleos Mexicanos (PEMEX), es una empresa

Av. Insurgentes Veracruzanos S/N

Ilustracin I.- Mapa de Ubicacin

Ilustracin II.- Croquis de localizacin

Ilustracin III.- Torre de Pemex

Desafortunadamente las compaas britnicas y norteamericanas se negaron a

Pemex Exploracin y Produccin

Produce diversos tipos de combustible:

Gasolina "Magna" (calidad regular grado 87)

Actualmente Pemex recibe mantenimiento en varias plantas de parte de

PRODUCTOS / SERVICIOS Y SUS PRINCIPALES APLICACIONES

Pemex Premium UBA: Gasolina de bajo contenido de azufre y

ltima Modificacin: 15/12/2009 a las 08:56 por Comunicacin Social

Imagen II.- Layout Subgerencia General de Atencin Comercial

Certificados vigentes y distinciones recibidas

Relacin de la empresa con la sociedad

2. Planteamiento del problema

Ilustracin IV.- Organigrama del rea

Tabla III.- Cronograma de Actividades Realizadas

Interrelacin con otras reas de la empresa

Reducir todas aquellas actividades que no agregan valor al servicio.

Implementacin de 5 S en el rea de administracin.

Estandarizacin del tiempo de ciclo del servicio.

Gestionar facturacin crdito y cobranza.

Se elimina el exceso de herramientas y los elementos obsoletos

Se facilita el uso de componentes a tiempo

Se evita el almacenamiento excesivo y los movimientos del personal

Se elimina el exceso de tiempo en los inventarios

Asigne una clave de identificacin para cada elemento

Se reduce el nmero de errores humanos

Se evitan interrupciones del proceso

Se reduce los tiempos de cambio

Se ocupa menos espacio

Se reducen los productos en stock

Se eliminan condiciones inseguras y en consecuencia se reducen

Quite el polvo y la suciedad de aquellos elementos que no competen al

Limpie las herramientas despus de su uso y compruebe su funcionalidad

Identifique cualquier desorden o situacin anormal, sus causas y establezca

Elabore un programa de limpieza con tareas especificas para cada lugar de

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El conocimiento de los operarios de sus mquinas y equipos mejora da a da

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