Mdulo 3

Decisiones de
largo plazo.
Gestin y control

3.1 Evaluacin de
proyecto de inversin:
"El futuro tiene muchos nombres. Para los dbiles es lo
inalcanzable. Para los temerosos, lo desconocido. Para los
valientes es la oportunidad" Vctor Hugo

Concepto
La presupuestacin de capital es una decisin de planeacin a largo plazo
para las inversiones.
Debemos invertir en un nuevo proyecto de investigacin y desarrollo, un
sistema de diseo ayudado por computadora para el desarrollo de un
nuevo producto o una red de distribucin diferente para nuestros
productos? Debe invertir una ciudad en un gran hospital de propsitos
mltiples o en una red de hospitales ms pequeos con especialidades?
Decisiones como stas frecuentemente involucran grandes cantidades de
dinero y tienen efectos de larga duracin e inciertos resultados reales. Una
vez que se emprende un proyecto, no pueden cambiarse sus costos
durante largos periodos. Una planeacin cuidadosa a largo plazo, en lugar
de un control da-tras-da, es la clave para la administracin de costos a
largo plazo.
La presupuestacin de capital es la principal tcnica contable para analizar
y controlar los costos de proyectos. Los presupuestos de capital ayudan a
los administradores a tomar decisiones a largo plazo.
Las decisiones de presupuestacin de capital se enfocan en el proyecto.
Los ingresos y costos asociados especficamente con el proyecto deben
medirse a lo largo de la vida del mismo.

Caractersticas del presupuesto de capital.

El Presupuesto de capital posibilita la realizacin de cambios importantes
en los medios de produccin, de modo de orientar la poltica de
inversiones ya sea hacia el crecimiento, la innovacin, la reduccin, la
diversificacin, la reestructuracin, etc. Tambin permite eventualmente
incidir en el mercado actual de la empresa. Asimismo ofrece la posibilidad
de cambiar radicalmente la poltica financiera de la empresa.

Etapas de la presupuestacin de
capital
Es un proceso de seis etapas:

Es importante tener en cuenta que generalmente los proyectos de

presupuestacin de capital tienen un horizonte de varios aos. Y tambin
que aquellos costos que son fijos para periodos cortos, por lo general,
pueden modificarse con horizontes de periodos de plazos ms largos.

Mtodos de valuacin

Mtodos de valuacin
de proyectos de
inversin

Mtodos que
consideran el valor del
dinero en el tiempo
-FED-

Valor Presente Neto

-VPNTasa Interna de retorno
-TIR-

Periodo de Pago
Tasa Contable de rendimiento devengado

Mtodos de presupuestacin de capital

1. Flujo de efectivo descontado: Miden todos los ingresos y egresos

futuros de efectivos esperados de un proyecto como si ocurrieran
en un solo momento
1.1 Valor presente neto
1.2 Tasa interna de retorno
2. Perodo de pago: Mide el tiempo necesario para recuperar en
forma de ingresos en efectivo fututos esperados- la inversin inicial
neta aplicada en un proyecto.
3. Tasa contable de rendimiento: Divide una medida contable de la
utilidad anual promedio de un proyecto entre una medida contable
de su inversin.

3.2 Inversin
estratgica y
ventaja competitiva
La estrategia de una empresa da origen a sus decisiones estratgicas al
momento de realizar el presupuesto de capital.
La ventaja competitiva est inmersa en los capitales de la empresa y en su
articulacin, retroalimentndolos, y alcanzando sentido cuando se
contrasta y valida con el entorno y dinmica competitiva de la empresa
(Durn 2001).
Cuando se analiza una decisin de inversin se considera como
compromiso de recursos actuales con la perspectiva de generar beneficios
futuros.
Es un acto mediante el cual se produce el cambio de una satisfaccin
inmediata y cierta a la que se renuncia, contra una esperanza que se
adquiere y de la que el bien invertido es el soporte (Mass, 1963).
Al realizar un presupuesto de capital se sostiene una:
a. Formulacin y determinacin de objetivos a largo plazo.
b. Bsqueda de proyectos de inversin nuevos.
c. Evaluacin de las alternativas disponibles y anlisis y seguimiento
de los resultados obtenidos.
d. Realizacin de previsiones sobre variables de operacin,
comercializacin y financieras.
e. Aplicacin de tcnicas de integracin de los sistemas de
informacin de la empresa, control y retroalimentacin.
El presupuesto de capital hace referencia a proyectos que requieren la
inmovilizacin de fondos a mediano o largo plazo, lo que lo diferencia de
las adquisiciones de activo circulante.

Decisiones estratgicas
Tambin es importante saber que algunas empresas necesitan realizar
ciertas inversiones estratgicas al solo efecto de impedir someterla a una
desventaja competitiva que podra hacerle perder participacin en el
mercado. En estos casos no significa seguramente mayores beneficios sino
que esas inversiones de capital representan una prevencin por una
eventual mengua de ganancias.
Valor del cliente
Para permanecer en el tiempo las empresas necesitan incrementar y
conservar clientes a lo largo del tiempo. Por lo que buscarn
permanentemente aplicar estrategias de posicionamiento y fidelizacin de
los mismos. El clculo del valor actual neto de los flujos de efectivo de
operaciones de clientes y su anlisis comparativo, es una herramienta muy
til a la hora de obtener informacin para la toma de decisiones respecto
a la actuacin con los mismos. Una comparacin de los cambios de cada
ao sucesivo de los clculos estimados del valor actual neto permitir a los
gerentes administrativos conocer si las estrategias aplicadas para sostener
o aumentar su participacin del mercado y la relacin con sus clientes
sern rentables a largo plazo.
Inversin en investigacin y desarrollo
Muchas empresas incorporan el concepto de innovacin en sus
operaciones con el objetivo focalizador del xito a travs del incremento de
sus inversiones en I+D.
La OCDE Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo Econmicos-, en
la tercera edicin de su Manual de Oslo, 2005, define el siguiente
concepto: Una innovacin es la introduccin de un nuevo, o
significativamente mejorado, producto (bien o servicio), de un proceso, de
un nuevo mtodo de comercializacin o de un nuevo mtodo organizativo,
en las prcticas internas de la empresa, la organizacin del lugar de trabajo
o las relaciones exteriores.
Lo importante de la innovacin es el logro de su aplicacin exitosa en la
comercializacin. Es decir que el cliente debe lograr disfrutar de esa
invencin.
Dentro de los mtodos tradicionales, el anlisis econmico sobre este tema
se realiza en referencia a conceptos como el valor del dinero en el tiempo
(VAN) como tambin el costo de oportunidad. Asimismo, es importante
que tengamos en cuenta que la incertidumbre sobre el futuro, hace que la

oportunidad de inversin se la considere como similar a una opcin

financiera.
Se puede considerar la innovacin de producto (mercaderas o servicios
nuevos); innovacin de procesos, si se modifica la forma de fabricar un
producto a otra manera que aumente su rentabilidad; e innovacin
organizacional, es decir, habilidad en el uso de los recursos de una
compaa para crear un concepto que represente una mejor posicin en
sus objetivos.
El considerar la incertidumbre al invertir en proyectos de investigacin y
desarrollo (I+D), genera que la decisin de continuar o abandonar un
proyecto se tome teniendo en cuenta las diferentes seales que se van
marcando, ciertos factores controlables por la empresa en combinacin
con aquellos incontrolables por la misma, por ejemplo: situacin de alguna
etapa de la investigacin, demanda del producto o servicio, precios de los
insumos en el tiempo, accin o reaccin de los competidores, etc..
Tambin es de considerar que la problemtica de la valoracin y seleccin
de estos proyectos se centra en los riesgos en las distintas etapas de su
desarrollo, debido a que se puede llegar a subvalorar o sobrevalorar el
proyecto.

3.3 Sistema de
control de gestin
El cuadro de mando integral es una herramienta de gestin y control
empresarial que le permite a la organizacin ser ms eficiente en la
implantacin de su estrategia, posibilitando comunicar o traducir la misin
y la estrategia en objetivos e indicadores de desempeo presentados en
cuatro perspectivas: finanzas, clientes, procesos internos adems del de
formacin y crecimiento, lo que genera un proceso continuo tal que la
visin se haga visible, que todos los recursos humanos la puedan compartir
y canalizar sus energas hacia la realizacin de la misma. Es decir que la
empresa se ve obligada a evaluar y controlar sus procesos del presente, ya
que afectarn al desarrollo de su futuro y por tanto, se fundamenta en tres
dimensiones: ayer, hoy y maana:

Fuente: CEEI- Centro Europeo de Empresas e innovacin- Ciudad Real Creacin y

Desarrollo de empresas

Implementacin de la estrategia y el cuadro de mando

Distintos cuadros de mandos son requeridos ante diferentes estrategias. Es
decir, el objetivo es alinear el cuadro de mando a la estrategia de la
empresa.
Los responsables de la gestin de la empresa deben esperar que el cuadro
de mando evolucione, mientras transcurre el tiempo en funcin de que
aparezcan mejores medidas y se comprendan mejor las relaciones entre los
procesos y los beneficios.

Con los cambios en el entorno y las estrategias de la organizacin a medida

que pasa el tiempo tambin ser necesario que los conceptos del cuadro
de mando integral se modifiquen.

Fuente: CEEI- Centro Europeo de Empresas e innovacin- Ciudad Real Creacin y

Desarrollo de empresas

Anlisis estratgico de la utilidad operativa

Se torna muy importante para el responsable administrativo llegar a
evaluar el xito de una estrategia enfocando su anlisis en la relacin que
existe entre las fuentes de los aumentos de la utilidad operativa con la
estrategia.
Es as que deben analizar tres aspectos importantes:

Una empresa que se haya centrado con xito en una estrategia de

liderazgo de costos podr de fabricar una cantidad determinada de
productos finales con una cantidad menor de insumos, es decir, presentar
un componente de productividad grande y positiva.
Una empresa que haya centrado con xito una estrategia de diferenciacin
del producto podr aumentar el precio de sus insumos, volviendo mayores
sus mrgenes de utilidad y su utilidad operativa. Presentar un
componente de recuperacin del precio grande y positivo.
Adicionalmente, es de destacar que el crecimiento puede estar influido por
un aumento en el tamao del mercado de la industria. Es decir, que parte
del incremento en la utilidad operativa de una organizacin puede deberse
a situaciones favorables del sector industrial y no sea producto de una
implementacin exitosa de una estrategia y viceversa.

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3.4 Portafolio de
iniciativas
estratgicas
alineado
La mayor exigencia que proviene de los clientes da a da muestra signos de
menor tolerancia cuando hablamos de calidad y tiempos de entrega. La
administracin debe ocuparse de ello de modo de lograr fidelizarlos y
cumplir con esas mayores exigencias. Es por ello que los gerentes necesitan
individualizar cada obstculo que se les presente, superarlos para lograr
niveles de mayor calidad en la fabricacin y buscar las formas de eliminar
las restricciones, generando iniciativas estratgicas con el objetivo de
mejorar la calidad, disminuir las demoras ocasionadas y optimizar la toma
de decisiones en escenarios de mltiples restricciones.
La calidad como herramienta competitiva
Ante mercados con mayor rivalidad competitiva, la calidad se convierte en
un aspecto fundamental para lograr permanencia y crecimiento en los
mercados.
Existen mltiples definiciones. Una de ellas, aceptada internacionalmente,
es aquella definicin de ISO que expresa lo siguiente: "Conjunto de
caractersticas de un producto o servicio orientadas a su capacidad para
satisfacer las necesidades del usuario".

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12

Todas las definiciones de calidad infieren una modificacin de criterios en

relacin a su tratamiento y desarrollo. Desde el punto de vista de los
costos, las corrientes ms actuales respecto a su aplicabilidad explican
consecuencias significativas en reducciones de los mismos. Cuando
coinciden la calidad programada con la necesaria y la realizada, se logra el
objetivo de calidad inicial planteado.
Aunque una organizacin no incorpore dentro de su planificacin
estratgica la intencin de internacionalizarse y llegar a nuevos mercados,
no invertir en calidad no le servir de escudo contra aquellas empresas
competidoras que intentarn ocupar su mercado local y quitarle su
participacin en los mercados domsticos.
La calidad, entendida como la aptitud de un producto o servicio para
satisfacer las necesidades de los usuarios (Douchy, 1988) en la actualidad,
se ha transformado en el cimiento esencial para la gestin organizacional,
convirtindose en factor estratgico significativo para las empresas y, en
este sentido, se puede afirmar que el control total de la calidad es
fundamental para la organizacin de hoy.
Al convertir la calidad en el eje de la gestin, consideramos las siguientes
tareas de identificacin y eliminacin de genes de fallas y errores en el
procesamiento o ejecucin de tareas en situaciones de reproceso,
disminuyendo los costos y logrando una mayor cantidad de productos
fabricados disponibles para cumplir con los plazos de entrega de acuerdo a
los requerimientos de los clientes.
Vinculados a este concepto, generalmente se manejan dos aspectos
bsicos: El diseo de la calidad y el cumplimiento de esta. La calidad en el
diseo ocurre cuando el bien producido se acerca a las caractersticas,
deseos y especificaciones requeridas por los clientes. El cumplimiento de la
calidad se destaca cuando un producto o servicio se desempea de
acuerdo con su diseo y especificaciones. De esta manera, se garantiza que
hayan sido fabricados segn la forma en la que fueron proyectados.
En general, los autores describen cuatro categoras para identificar los
componentes de los costos totales de la calidad:
Costos de prevencin.
Costos de inspeccin.
Costos de fallas internas.
Costos de fallas externas.
Los costos de prevencin son aquellos en que se incurre al tratar de reducir
o evitar las fallas como calidad deficiente de los productos o servicios.

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Los costos de inspeccin se refieren a aquellos que se realizan para poder

garantizar de calidad antes de que los productos sean entregados a los
clientes.
Los costos de prevencin y de inspeccin son considerados costos de
obtencin de calidad.
Los costos de fallas internas estn asociados con productos o servicios
defectuosos, con errores o con no conformidad de los mismos, incurridos
con anterioridad a ser enviados a los clientes y que por ende ste no
percibe y no se siente perjudicado.
Los costos relacionados con fallas externas estn vinculados con defectos o
dificultades que se encuentran despus de haber enviado el producto o
brindado el servicio al cliente.
Si analizamos estos tipos de costos podemos concluir que si se aumenta el
costo relativo a la obtencin de la calidad, se podr disminuir el costo por
concepto de fallas tanto internas como externas.

Los controles de calidad (CC)

Llamamos control de calidad CC- a la combinacin de tcnicas y
actividades de caractersticas operativas que utilizan para satisfacer las
exigencias relacionadas a la calidad.
Como ejemplo podemos nombrar el control estadstico de proceso,
grficos de control, tcnicas de inspeccin y medicin, estudios ensayos de
durabilidad, mantenimiento correctivo, etc.
Aseguramiento de la calidad (AC)
Este concepto responde al conjunto de acciones que se preestablecen en
forma planificada y sistemtica y que se presentan como necesarias para
generar en el cliente la confianza apropiada y definitiva de que un producto
o servicio le dar la satisfaccin esperada de acuerdo a los requisitos de
calidad establecidos.
Como principio se suele decir: La calidad se fabrica, no se controla.

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Control de calidad total (CCT)

El concepto de aseguramiento de calidad evoluciona en la dcada de los
aos 80 hacia el Control de Calidad Total.
El CCT se sustenta en el desarrollo, diseo, produccin, comercializacin y
prestacin de productos y servicios teniendo como premisa la eficacia del
costo y unas utilidades ptimas, adems de la satisfaccin de los clientes.
Este concepto supone:
- Tener las funciones de la empresa enfocadas en el logro de la calidad de
los productos y servicios involucrando no slo al rea de produccin sino al
resto de las reas de la empresa.
- Todos los recursos humanos, sean de cualquier nivel jerrquico son
agentes directos en la obtencin de la calidad, es decir: La calidad es cosa
de todos.
- Es necesario incluir en la poltica de calidad todas las necesidades y
requerimientos del cliente (externo) y del cliente (interno) con la ausencia
total de defectos.
- Tener cada funcin implicada, desde la fase de investigacin de mercado
hasta el servicio post-venta pasando por el diseo de producto, desarrollos
de procesos, compras, operacin, distribucin y comercializacin, durante
todo el ciclo productivo.
Actualidad y tendencias sobre el control de calidad
El conocimiento sobre principios de Control de Calidad va evolucionando
con el tiempo a medida que las empresas se van enfrentando a cambios en
el entorno. El valor percibido por el cliente tambin va modificndose en
medio de la complejidad de los mercados y los ciclos de vida del producto
se hacen cada vez ms cortos. La incorporacin de la tecnologa, como
principal protagonista de estos cambios va dejando su influencia en el
mayor grado de exigencia de los consumidores, el nivel de capacitacin de
los empleados y consumidores, etc. Este nuevo escenario impone a las
empresas, principalmente, la reduccin de plazos, reduccin de costos y
aumento de la calidad de los productos o servicios, es decir, las empresas
se encuentran con la necesidad de mantener una bsqueda permanente
de incrementar la productividad.

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Fuente: tuveras.com

El tiempo como herramienta competitiva

Las empresas tambin consideran al tiempo como razn de la estrategia. El
hecho de realizar negocios de manera expeditiva y oportuna se ver
reflejado en un aumento de los ingresos y una reduccin en los costos.
Para administrar el tiempo correctamente es necesario poder medirlo. Es
decir, lo importante para una empresa es responder las demandas de los
clientes en forma oportuna y, por lo tanto, cumplir las fechas
comprometidas.

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Componentes del tiempo de respuesta al cliente

Fuente: Charles Horngren-Datar- Foster. Cap 19.

Teora de las restricciones

La teora de las restricciones es una metodologa en la cual se utiliza un
enfoque sistmico de gestin y mejora de una empresa.
Esta filosofa administrativa se dirige a focalizar, no donde son ms
frecuentes las fallas de calidad, sino en aquellos puntos o cuestiones que
ms afectan negativamente los resultados de la empresa, es decir es un
sistema de toma de decisiones y gestin conducente a la mejora continua.
Restriccin es aquel elemento que limita al sistema en su meta de generar
ganancias. Es importante destacar que este concepto de restriccin no es
equiparable a recurso escaso. Sino que reside en identificar la restriccin o
limitacin o problema de la planta de produccin, de un proyecto, del rea
de comercializacin de un producto, un componente de un equipo, etc. de
una empresa con el objetivo de evitar que las restricciones le impidan a la
misma alcanzar su ms alto desempeo en relacin a sus objetivos.

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Como conclusin, permite enfocar las soluciones a los problemas crticos

de las compaas, no importando el tamao que tengan ni la actividad que
realicen, de modo que consigan las metas propuestas a travs de un
proceso de mejora continua.
Administracin de los cuellos de botella
Qu es un cuello de botella?
Son aquellas actividades que reducen la velocidad de los procesos,
aumentan los tiempos de espera, disminuyendo la productividad, lo que
genera finalmente el crecimiento de los costos.
Identificar y eliminar las restricciones, se debe hacer en forma sistemtica.
Para ello la teora de las restricciones propone los siguientes 5 pasos:
Paso 1 Detectar cada una de las restricciones de la organizacin.
Paso 2 Definir cmo explotar las restricciones de la empresa. Es decir, hay
que decidir celosamente la forma como vamos a manejarlas. Por ejemplo,
si la restriccin se centra en la materia prima, si es en la calidad, buscar
proveedores que trabajen con aseguramiento de calidad; pero si la
restriccin surge en deficientes tiempos de entrega, entonces deberemos
coordinar mejor los pedidos, etc.
Paso 3 - Subordinar todo lo dems a la decisin anterior.
Paso 4 - Elevar las restricciones de la empresa, por ejemplo: Comprar una
nueva mquina que solucione la restriccin, contratar personas con las
habilidades adecuadas, incorporar un nuevo proveedor de los insumos que
actualmente son restriccin o la construccin de una nueva fbrica para
satisfacer una demanda en crecimiento.
Paso 5 - Volver al Paso 1. Cuando se ha llegado a elevar una restriccin y se
ha superado, entonces ya estamos en condiciones de fijar nuestra atencin
en otros recursos con menor capacidad y comenzar nuevamente el
proceso.

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Administracin de inventario
Es importante diferenciar el control de inventario y la administracin de
inventarios.
Cuando se habla de control de inventarios se hace referencia a todas
aquellas operaciones que realizan a la hora de almacenar el producto. Por
ejemplo: La forma en que se realiza el conteo de inventario, la medicin y
coordinacin de los tiempos en que se realiza, cmo se registran los
inventarios (fechas, cantidades de ingreso y egreso, lotes, etc.), obtencin
de las rdenes de pedido, resolucin de un adecuado almacenamiento
tendiente a asegurarlos sea estanteras, acondicionamiento trmico,
aireacin, iluminacin, etc.
La administracin de inventarios se focaliza esencialmente en realizar una
mejor utilizacin del inventario con el objetivo de aumentar la rentabilidad
de la compaa, planificando cul ser el efecto de la poltica empresarial
en los niveles de stock, coordinando las actividades logsticas de modo de
reducir el costo involucrado en las mismas y asegurando un nivel de
servicio al cliente.

Fuente: http://www.vaticgroup.com/vcg-educacion/perspectiva-logistica/edicionesanteriores/gestion-de-inventarios/

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Costos asociados con los bienes para la venta

Compras justo a tiempo
Los sistemas de compras justo a tiempo (JAT) se relacionan con la compra
de los insumos (o bienes) de tal forma que se entreguen justamente
cuando son requeridos para la produccin (o las ventas).

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Fuente: https://encryptedtbn1.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcTQMQo88ekX0U8sgt56t1gut6rE6LOuHXTMI_GoR
urvDfQCkj2E

Planeacin de las necesidades de materiales (PNM)

El objetivo de la planeacin de las necesidades de materiales es que tengan
los insumos o materiales necesarios, en el tiempo oportuno para cumplir
con los requerimientos de los clientes. Constituye un programa de compras
a proveedores en funcin de los planes de produccin establecidos.
Por lo tanto, persigue tres objetivos:

La disponibilidad de los insumos para la produccin y los productos

a los clientes en tiempo y forma.
Mantener los niveles de inventario adecuados para la produccin.
Programar las operaciones de manufactura, tiempos de entrega y
actividades de compra.

Produccin justo a tiempo (JAT)

La produccin justo a tiempo (JAT), tambin conocida como produccin
eficiente, es un sistema de manufactura que sostiene que los bienes
deberan ser empujados a travs del sistema por la demanda actual. Es
decir, una etapa de una lnea de produccin solo requerir un componente
de otra estacin de produccin solo cuando sea necesario. Un propsito
del Just in Time es reducir los inventarios hasta los menores niveles.

21

Fuente: http://www.monografias.com/trabajos94/gestion-cadena-suministroscm/img14.png

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Bibliografa
Impresa:
Horngreen Charles T., Srikant M. Datar. Foster George. 2007. Contabilidad de
Costos. Un enfoque gerencial. Decima segunda edicin. Mxico. Pearson Prentice
Hall.
Hansen Don R., Mowen Maryanne M. 2006. Administracin de costos.
Contabilidad y control. Quinta edicin. Monterrey. Mxico. Cengage learning.
Mallo Carlos, Kaplan Robert y otros. 2000. Contabilidad de Costos y estrategias
de gestin. Tercera edicin. Madrid. Espaa. Prentice hall.
Mallo Carlos, Merlo Jos. 1995. Control de Gestin y Control Presupuestario.
Cuarta edicin. McGraw Hill.

Electrnica:
Centro Europeo de Empresas y Produccin, CEEI. Agosto 2013, Gua de apoyo al
emprendedor Cuadro de mando integral.
http://www.ceeicr.es/uploads/tx_icticontent/Manual_Experiencias_Plan_Estrateg
ico_y_CMI_01.pdf
Teora de las
Restricciones,
agosto 2013.
http://cdiserver.mbasil.edu.pe/mbapage/BoletinesElectronicos/Medio%20Empresarial/6%20n57%20m
ay.04/empresa_teoriarestric.htm
Najles Mariano. Julio.2013, julio 26. La externalizacin en el proceso de
Internacionalizacin Escuela de Alta Direccin y Administracin 2013.
http://www.icex.es/icex/cma/contentTypes/common/records/mostrarDocument
o/?doc=4083577
Outsourcin-insourcing. Gestin-conocimiento.2013, julio 27
http://gestion-conocimiento.wikispaces.com/OUTSOURCING+Y+INSOURCING

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