APLICACIONES DEL COACHING

El cambio organizacional y la rebilitacin estratgica dependen de lderes

talentosos y de personas realmente preparadas y movilizadas.
El desarrollo de liderazgos es instrumental para proporcionar el conocimiento
de habilidades y las competencias de que las organizaciones necesitan para
que sean exitosas en el mundo de hoy. Algunos tipos de conocimientos y
habilidades pueden ser adquiridos a travs de leer, escuchar u observar. Pero
otros solamente pueden ser adquiridos por la prctica y la experiencia, pues
requieren oportunidades para ensear y actuar sobre presin y aprender a
partir de sus errores y de las experiencias directas en el trabajo.
El coaching envuelve un flujo continuo de instrucciones comentarios y
sugerencias entre el coach y subordinado para discutir metas y objetivos,
aumento de la productividad, desarrollo profesional, informaciones relevantes,
retroalimentacin, diagnostico de problemas y su resolucin, reduccin de
incertidumbres, etc. Apoyo y soporte, motivacin, estimulo, orientacin,
retaguardia son aspectos indispensables que no pueden faltar.

Cmo el ejecutivo principal puede ayudar a formar coaches en la empresa?

La formacin y el desarrollo de coaches dentro de la empresa dependen
mucho de la voluntad y persistencia del ejecutivo principal.
Qu debe hacer el para incrementar la creacin y expansin de coaches
dentro de su organizacin?
1. Crear un contexto de aprendizaje
Pase a dar extrema importancia al aprendizaje y a la innovacin dentro
de su empresa. Haga eso en todas las oportunidades que tuviere.
Resalte lo que est siendo hecho en este sentido y muestre lo que
todava precisa ser hecho. Premie iniciativas exitosas en este sentido.
Incluya el aprendizaje en su concepto de visin organizacional en los
valores bsicos de su empresa.
2. Identifique las necesidades y carencias de su empresa
Haga un diagnstico de lo que su empresa necesita en trminos de
conocimiento de los que su empresa necesita en trminos de
conocimiento, elabore un mapeamiento para ver donde existen las
necesidades, tome por base la visin organizacional y los objetivos
estratgicos para verificar el conocimiento necesario para el futuro,
busque recursos y medios para disponer el conocimiento necesario y
crea condiciones para la aplicacin y transformacin del conocimiento en
resultados organizacionales.
3. Identifique los coaches reales y potenciales de su empresa

Haga un levantamiento exhaustivo de cuales son los ejecutivos que

podrn o que tiene condiciones personales de ser coahces.
De a ellos el apoyos necesario y las condiciones para que se desarrollen
profesionalmente y hagan su trabajo. Crea benchmarcks personales en
su empresa y pngalos en evidencia para que sean conocidos.
Construya una red interna de coaches en su organizacin para que sean
los multiplicadores del proceso de ensea-aprender. Muestra claramente
que precisa contar con el apoyo de ellos. Si es posible, Sea el primer
coach.
4. Ponga las personas en primer lugar
El ejecutivo principal debe tener un profundo respeto por las personal
como seres humanos. Eso debe ser parte de los valores
organizacionales.
Ese es el primer paso para crear condiciones de formar equipos de
confianza, personas creativas con alto grado de iniciativa, auto respeto,
autodisciplina y espritu emprendedor en que se pueda aplicar los
conceptos de coaching.
5. Deposite plena confianza en las personas
Ellas precisan saber que son plenamente confiables y que la cpula
centa con su trabajo y sus iniciativas de aprendizaje y de innovacin.
6. Ayuda a las personas a actualizarse
Genere y disponga todas las condiciones materiales y psicolgicas para
que las persoas puedan aprender continuamente en sus actividades y
en sus relaciones. Cosnntruya un ambiente interno de desarrollo
personal y organizacional rumbo a la existencia por la adquisicin de
habilidades y competencias.
7. Delegue, delegue, delegue
Incentive la formacin de equipos en su empresa y que tengan
autonoma y recursos propios para trabajar. Haga con que los equipos
aprendan tomando decisiones propias y acompae los resultados y
metas alcanzadas. El empowerment vale la pena. Haga que con sus
ejecutivos lo acompaen en esta jornada.
8. Elimine todas las barreras innecesarias
Haga con que todos los obstculos al xito de los equipos ellos sean
localizados y removidos para que ellas puedan aprender y aplicar todo lo
que aprendieron en su organizacin.

9. Genere una cultura de aprendizaje y de innovacin

Pase a desarrollar una mentalidad favorable al aprendizaje, a la
creatividad y a la innovacin en su empresa. Aplique mecanismos de
refuerzo positivo recompensando abiertamente a comportamientos e
ideas innovadoras, esfuerzos de mejora, preocupacin con nuevos
procesos y productos o servicios y espritu emprendedor. Aproveche
todas las circunstancias para demostrar que aprendizaje e innovacin
constituyen aspectos altamente importantes y que el coahing en la base
del liderazgo en sus empresa.
LA FOCALIZACIN EN EL COACHING
Hay varios niveles y contenidos del coaching:

puede ser raso y superficial, como puede ser profundo e intenso.

l puede tener un foco estrecho y de sintona fina o amplia y suficiente.

Se trata de una cuestin de adecuacin que debe tomar en consideracin

varios y diferentes aspectos: Como la organizacin, su estructura
organizacional y su cultura corporativa, las condiciones del ambiente de
negocios, tecnologas y procesos de trabajo, productos y servicios ofrecidos y
principalmente, las personas envueltas en la tarea organizacional.
As el coaching requiere una previa evaluacin de la situacin y del entorno.
El grado de profundidad y de contenido depende de cada situacin, en la
medida en que todos los aspectos arriba son dinmicos y cambiantes, tanto
mayor la necesidad de fortalecer el ambiente de coaching dentro de la
organizacin.
El coach debe focalizar algunos aspectos bsicos y fundamentales, a saber:
persona, aprendizaje, competencias, desempeo, resultados, futuro y
liderazgo. De eso depender el xito de coaching.
FOCO EN LAS PERSONAS
El coaching depende profundamente del toque humano, debe haber emocin.
El coaching es una relacin dinmica y slida que exige confianza recproca
entre el coach y el cliente, que es el aprendiz.
En verdad, el coaching debe ser basado en una relacin humana, que debe
durar mientras las personas no estuviere preparada definitivamente. Es
necesario que haya intensa retroalimentacin entre ambos el coach y
aprendiz para facilitar la comprensin mutua de los valores y el intercambio de
experiencias.
Se trata de una apertura en que el coach incentiva al aprendiz a comprender
toda la retroalimentacin que la experiencia proporciona y analizar la situacin

sobre nuevas perspectivas .Con la retroalimentacin, el aprendiz ampla su

conciencia y fortalece su autoestima.
As, el coach precisa conocer al aprendiz, sus aspiraciones y necesidades, sus
limitaciones y desafos, para ayudarte a identificar sus problemas y las posibles
soluciones alternativas.

Es preciso conocer las actitudes del aprendiz, sus valores y patrones

personales de comportamiento .Pero ms que eso, el coaching se basa en un
compromiso de apoyar y ayudar a las personas a realizar metas nunca antes
alcanzadas. Para que haya xito, el conocimiento mutuo es indispensable .Si el
coach debe conocer bien al aprendiz, este tambin debe conocer bien a su
impulsador.
La emocin es indispensable. El coach debe desarrollar su inteligencia
emocional para poder lidiar con el aprendiz, recibir crticas o hasta mismo
enfrentar reacciones negativas por parte de l .Debe crear un ambiente de
trabajo agradable y acogedor .Debe tener conciencia de que su posicin
jerrquica superior es pasajera y transitoria y valorizar el espritu de equipo.
Transformar la funcin gerencial en una oportunidad de crecimiento para
todos.
(3 keith)
ESTILOS DE APRENDIZAJE
1. Aprendizaje a partir de la mejora continua: los ejecutivos de las
organizaciones inmersas en el mejoramiento continuo, generan ideas
por una constante determinacin de mejorar lo que est siendo hecho.
Es un abordaje incremental. Ellos trabajan detalladamente con cada
etapa del proceso, usando sistemas de sugerencias de los empleados,
fuerza tarea, equipos de diseo de reingeniera, mapeamiento de
flujos, etc, analizando cada etapa y examinando como corregir defectos
y mejorar el desempeo. La conclusin de la pesquisa fue de los
aprendices de la mejora continua tienden a tener culturas ms
burocrtica y una capacidad menor de cambio que los otros estilos de
aprendizaje. De las empresas pesquisadas, 34% se identificaron con
ese mtodo, como el estilo dominante de aprendizaje.
2. Aprendizaje por la adquisicin de competencias: algunas
organizaciones demuestran compromiso con el aprendizaje por la
adquisicin de competencias (nuevos talentos o ideas) de dentro y fuera
de ellas, haciendo cambios de las personas entre cargos o entre las
nuevas divisiones o entonces, adquiriendo campaas (fusiones o
adquisiciones de empresas) o admitiendo personas que posean ciertas
habilidades.

3. Aprendizaje mediante la experimentacin: las empresas procuran ser

las primeras en sus mercados con un nuevo producto o con nuevas
tcticas de manufactura. Ellas actan con rapidez, mismo sabiendo que
los riesgos de fracasar son elevados.
La pesquisa indico que tales empresas enfrentan mayor probabilidad de
dificultades en encontrar otras alternativas antes de actuar, y sin tener
mapas cognitivos antes de actuar. Todava ellas presentan mayor
capacidad para cambiar.
De empresas pesquisadas, 21% se identifican con este mtodo como su
estilo dominante de aprendizaje.
4. Aprendizaje por la ampliacin de fronteras: un grupo final de
empresas genera ideas por el aprendizaje que las otras empresas
proporcionan. Ellas aprenden con los errores y los aciertos de las otras
empresas.
La pesquisa mostro que este estilo de aprendizaje genera muchas ms
alternativas (posibilidades de aprendizaje) pero provoca dificultades de
coordinacin, comportamiento e implementacin de nuevos conceptos.
Este estilo presenta la menor capacidad para cambiar, tal vez debido al
hecho de que los ejecutivos tienden a mirar para afuera para importar
nuevas ideas, aunque ellos mismos no producen ideas y cambios dentro
de la empresa.
Cerca del 15% de las empresas pesquisadas se identificaron con este
mtodo como el estilo de aprendizaje dominante.
Conociendo el estilo de aprendizaje y sabiendo cul de ellos es el mejor para la
estrategia organizacional y para la cultura u el contexto ambiental de la
organizacin, el coach puede actuar de manera ms innovadora, creativa y
ayudar a generar y generalizar ideas.
No obstante, los estilos de aprendizajes tal como los tipos de personalidad
raramente son puros. Las organizaciones pueden utilizar mltiples estilos de
aprendizaje, aprovechando aspectos de cada uno de ellos para extraerlas
ventajas que puedan presentar.

FOCO EN LAS COMPETENCIAS

El papel de educador del coach tambin debe focalizar las competencias
personales y organizacionales. Se trata de incentivar y desarrollar
competencias que sean estratgicas para la persona y para la organizacin.
Las competencias dependen del aprendizaje. Ellas no son innatas Pero que
son las competencias?
Ellas dependen del conocimiento y de las habilidades de cada persona en la
organizacin son tres conceptos que se interponen y no guardan fronteras
definidas entre si.

El conocimiento solamente se difunde cuando son utilizados procesos de

aprendizaje por los cuales las personas desarrollan nuevas capacidades de
accin eficaz. La tecnologa de la informacin sola sin embargo critica para
permitir la divulgacin de informaciones no puede capturar y almacenar
conocimiento, Solamente las personas pueden hacer eso.
Se debe incluir el conocimiento tcito y el conocimiento explcito en esta
disposicin.
La habilidad est relacionada con hacer cosas o aplicar el conocimiento.

Una habilidad es la capacidad de realizar una tarea o un conjunto de tareas,

utilizando conocimiento en conformidad con determinados patrones exigidos
por la organizacin o por la comunidad. La habilidad envuelve conocimientos
tericos y aptitudes personales y se relaciona con la aplicacin prctica de
esos conocimientos y aptitudes. A partir del conocimiento y de las habilidades,
llegamos a las competencias. No hay un delimitador exacto para separar cada
uno de ellos.

La cadena del conocimiento, habilidad y competencia

Prahalad y Hamel utilizan la expresin competencia esencial para referirse a

las capacidades que conducen a las empresas al liderazgo en su sector.
Ambos estn preocupados con las competencias colectivas.

Para que una competencia sea considerada esencial, ella precisa atender a
tres condiciones:
1. Valor percibido por los clientes: la competencia esencial de
proporcionar condiciones a la organizacin de agregar valor de forma
diferenciada y consistente a sus clientes.
2. Diferenciacin entre competidores: la competencia esencial debe
diferenciar y distanciar la empresa de sus competidores. Precisa ser
algo percibido por el mercado como especifico de la marca del
producto o de la propia empresa.
3. Capacidad de expansin: la competencia esencial debe favorecer el
futuro crecimiento de la empresa. No basta que ella sirva de base
para los productos y servicios actuales, es necesario que ella pueda
sustentar la innovacin y nuevos productos y servicios.
Las competencias son habilidades crticas necesarias para trabajar
eficazmente.
La organizacin precisa definir sus competencias esenciales para
conquistar una ventaja competitiva.

Acciones que ayudan a las personas a mejorar su capacidad de aprendizaje y

a desarrollar sus competencias

Ayudar a elaborar programas de entrenamiento y desarrollo para

incentivar el aprendizaje.
Utilizar notas para aprender con malas experiencias Cules son los
campos consumidos? Qu evitar?
Utilizar notaspara aprender con buenas experiencias Cules son las
lecciones aprendidas? Cul esel resultado diferente que consiguio?
Cul es el camino del exito?

FOCO EN EL DESEMPEO
El proceso de coaching est centrado en el desempeo, proporciona
herramientas para el logro de los tres propsitos designados para los gerentes
y supervisores. Consiste en cuatro fases a saber:

Desarrollo de una relacin de cooperacin

Utiliza los cuatro roles del Coaching centrado en el desempeo:

Entrenamiento, Resolver Problemas, Ajustar el desempeo y Mantener
desempeo.

Desarrollo de empleados.

Administrar recompensas que construyan el compromiso y fomentar el

logro de resultados.

Uno de los aspectos ms prximos del coaching es el desempeo del aprendiz,

es por eso que para obtener resultados, es necesario un buen desempeo.
En este caso el desempeo es el camino adecuado para el alcance de
resultados previamente definidos, este depende de las competencias que cada
persona consigue reunir y utilizar en sus actividades. El desempeo puede y
debe ser medido, no semestralmente o anualmente pero si constantemente en
el transcurrir cotidiano. Existen indicadores para eso. El coach debe establecer
de comn acuerdo como el aprendizaje los indicadores de desempeo como
las reglas del juego.
El coach precisa aclarar las consecuencias del desempeo de las personas.
Probablemente la mejor manera de configurar una cultura de aprendizaje parte
de la distincin clara de las consecuencias del aprendizaje y del no
aprendizaje.
Las personas tienden a hacer aquello en que son reconocidas y
recompensadas y a evitar aquello en que son castigadas. Al demostrar las
consecuencias deseadas del aprendizaje, se abre un camino para incentivar
una cultura de aprendizajes en la organizacin. Algunas acciones del coach
permite aclara las consecuencias positivas del aprendizaje.

Evaluar acciones de aprendizaje y los resultados obtenidos en las

evaluaciones de desempeo.

Solicitar a los mltiples socios (superiores, subordinados), iguales y

colegas, clientes internos y externos, proveedores internos y externos;
evaluacin del desempeo a travs de una visin de 360

Recompensar a las personas cuando ellas aprenden con los recuerdos e

buenas experiencias y malas experiencias.

Dar atencin especial a premios de reconocimientos y recompensa para

las personas que anticipan necesidades de competencia y estrategias
de aprendizaje.

Estimular y recompensar la experimentacin

Crear bonos y sistemas de incentivo al aprendizaje.

Ayudar a las personas a ser responsables por resultados sin castigar

iniciativas de experimentacin que puedan faltar.

En suma, aprender con la experiencia cotidiana, aprender con los otros e

incrementar el reconocimiento para mejorar el desempeo.
En el Coaching empresarial

puede ser concebido dentro del

proceso

denominado Tecnologa del Desempeo Humano, o HPT por sus siglas en

ingls. Este consiste en la aplicacin de una metodologa sistmica para el
abordaje integral de la mejora continua y sostenible del desempeo individual,
grupal, y organizacional. En un enfoque basado en el desempeo, las posibles
causas que pueden actuar como barreras y producir resultados diferentes a los
deseados se clasifican en causas externas o causas internas al individuo. Las
externas se clasifican en Recursos Fsicos, Procesos y Estructura, e
Informacin; mientras que las internas estn asociadas al Conocimiento,
Motivacin y Salud.
La Tecnologa del Desempeo aplica una serie de mtodos y procedimientos,
as como estrategias para la solucin de problemas, al determinar
oportunidades de mejora que estn relacionadas con el desempeo de las
personas.

Es

un

proceso

de

seleccin,

anlisis,

diseo,

desarrollo,

implementacin y evaluacin de programas para la mayora de los aspectos

que influyen en el comportamiento humano y sus resultados en una
organizacin. En este sentido, este enfoque parte siempre de un anlisis de los
niveles actuales de desempeo y de los niveles requeridos para alcanzar los
resultados del negocio, para luego determinar las brechas existentes, identificar
las causas de las mismas, ofrecer un amplio rango de intervenciones para
mejorar el desempeo, implementarlas, y finalmente evaluar los resultados
alcanzados.
FOCO EN LOS RESULTADOS

Los resultados dependen del desempeo. El coach debe enfatizar las metas y
los resultados a alcanzar y que agreguen valor a la organizacin y al cliente.
Este es el sentido estratgico de la actividad del coach: enfocar a donde debe
llegar el aprendizaje y como llegar all. No obstante en un mundo en intensos
cambios, la meta, el objetivo puede cambiar. No siempre es posible tener
certeza en cuanto a los cursos que llevan al objetivo, cuando el objetivo es
cambiable y dinmico, es lo mismo que entrenar puntera con un objetivo mvil.
Eso requiere del coach las siguientes acciones:

Administrar un proceso cambiante que se puede volver dinmico e

incontrolable.

Transformar continuamente la actividad presente en cuanto se trabaja

da a da- para promocionar un futuro cada vez mejor

Liderar en el sentido de alcanzar un destino que no siempre es claro y

definido.

Lidiar con cambios y rupturas en todo momento.

Confrontar las necesidades de cambio personal

Qu resultados se obtienen con el Coaching?

En el mbito laboral, han conseguido mayoritariamente:

Generar posibilidades

Tomar opciones

Marcar expectativas (propias o ajenas)

Comunicar con claridad

Gestionar el tiempo

Aprender de los errores pasados

Resolver problemas

Mejorar las relaciones en el trabajo

Gestionar las relaciones en todas las direcciones

Equilibrar la vida personal con la vida profesional

En la prctica, el coach debe funcionar como un agente de impulso

empujando continuamente al aprendizaje para resultados cada vez ms
desafiantes y un agente de transformaciones promocionando apertura para el
aprendizaje y cambio de direccin a nuevos paradigmas.

Para tener xito no pierdas el foco nunca

tener presente el foco tu visin en todo momento, porque
cuando lo abandonamos, seguramente nos provocar resultados
no deseados y comenzaremos a navegar por el mar sin ninguna
brjula, con lo cual pasaremos a estar totalmente perdidos.
Por eso estaremos acostumbrados a escuchar, frases como
cntrate en lo que haces, no pierdas de vista el objetivo, no te
desves, vete hacia donde debes ir. Estas que he mencionado
son algunas pero hay infinitas con se sentido.
El foco: una herramienta de bienestar y productividad
la herramienta que os recomiendo hoy es el FOCO. Porque
cuando uno est en lo que hace, es ms productivo y reduce el
estrs. Y si uno quiere algo y persigue su objetivo, es ms fcil
que lo consiga que en caso de que se disperse con las
distracciones del camino.
A cuntos conozco que viven su da a da, realizando actos,
acciones, derrochando energa, en funcin de cosas que no le
conducen a su verdadero foco, por ejemplo las personas que
quieren cambiar de trabajo y no dedican un minuto del da a
confeccionar su currculum!!!, perdiendo el tiempo en otras cosas.
FOCO EN EL FUTURO
El coaching no debe concentrarse apenas en el presente. l se proyecta en el
sentido de definir el futuro y crear las condiciones que permitan construirlo, a
partir de acciones actuales. Se vuelve necesario crear una visin de futuro
admitida y compartida entre coach y aprendiz en lo referente a los caminos a
ser recorridos. Eso requiere del coach las acciones siguientes:

 Comenzar con el foco en resultados medibles de corto plazo.

Crear una visin interactiva y dinmica y no simplemente un grande y
definitivo plan para el futuro.
Abrir las fronteras ara poder as poder ampliar las fronteras.
Es indispensable que el coach conozca la trayectoria de realizacin pretendida
por el aprendiz para ayudarlo a construir un esquema de accin previamente
acordado, garantizar un futuro de xito de largo plazo. Con este programa el
coach tiene donde apoyar su compromiso y hacerlo funcionar como una brjula
que apunte al norte los esfuerzos del aprendiz. Pero l no puede funcionar
colmo una camisa de fuerza ni como un esquema rgido e invariable que venga
a enyesar el fututo del aprendiz.
FOCO DEL LIDERAZGO RENOVADOR
En verdad el coaching es ms que un liderazgo refinado, sofisticado y
ampliado. El coach precisa ser un lder, aunque no todo lder sea un coach.
Para ser un coach no hay necesidad de ser el jefe del aprendiz, aunque los
gerentes, jefes y supervisores directos sean los coaches ms probables en
funcin del liderazgo directo que se espera que ellos ejerzan junto a las
personas y no sobre las personas.
El coaching proporciona una escuela prctica de liderazgo y autoconocimiento
que ninguna formacin acadmica da mientras tanto al aprendiz gana apoyo y
soporte para su desarrollo personal y la organizacin gana una extraordinaria
red de formacin continua y compromiso con el desempeo y con los
resultados.
PARADOJAS DEL LIDERAZGO
En un mundo en constante cambio, los lderes reciben estmulos, seales y
mensajes contradictorios y opuestos que los pasan a los seguidores de
manera ambigua y difusa, provocando ansiedad Desconfianza y cinismo.
El

resultado

es

un

ambiente

organizacional

caracterizado

por

comunicaciones contradictorias, paradojas y sin integridad, que conducen a

conflictos, disfunciones y resistencia a la participacin y al cambio.

Kanter da el nombre paradoja del liderazgo a los mensajes que hacen con
que los lderes se confronten con contradicciones.

Ser visionarios, mientras evitan todo lo que todava no fue

debidamente probado.
Ser innovadores, mientras preservan el status quo y mantienen la

tradicin.
Pensar estratgicamente e invertir en el fututo, mientras aseguran los

nmeros de hoy.
Continuar haciendo lo que siempre fue hecho, mientras hacen mejor,

ms rpido y barato.
Asumir riesgos, mientras evitan aumentar costos por fallas.
Reducir costos y aumentar productividad, mientras aumentan la
calidad, disminuyen gastos y atienden clientes, consumidores y

usuarios.
Producir resultados

concretos,

mientras

invierten

tiempo

en

comunicarse con funcionarios, servir a los equipos y lanzar nuevos

proyectos.
Ser leales a los superiores inmediatos y a los poseedores del poder,
prestigio y status de la cpula, en cuanto apoyan informes directos a

los funcionarios.
Conocer todos los detalles mientras delegan y abandonan la

implementacin para otros.

Disciplinar y controlar funcionarios, mientras los motivas y les dan

poder.
Ser apasionadamente dedicados y fanticamente comprometidos
mientras deben ser flexibles, responsables y capacitados para

cambiar rpidamente de direccin.

Anunciar, liderar y apuntar la direccin mientras son participativos,
atentos y colaboradores.

Pero el liderazgo del que hablamos no es el liderazgo simple del tipo

transaccional- preocupada apenas con la relacin con las personas pero
si el liderazgo renovador. Aquel que proporciona e impulsa el
aprendizaje y provoca el cambio y la transformacin dentro de la
organizacin.
COMO HACEN LOS LIDERES MAS EXITOSOS

En una pesquisa amplia, Bennis identifico algunas caractersticas, comunes

de los lderes exitosos. Algunos de estos son:

Desarrollar una imaginacin compulsiva sobre el futuro de la

empresa.
Transformar una imaginacin en realidad, concentrndose en las

ideas principales para llegar al xito.

Permanecer profundamente involucrados con el aspecto principal de
las cosas, estimulando las acciones necesarias para realizar lo que

fue imaginado.
Motivan a las personas usar la imaginacin.
Articulan constantemente la imaginacin para que esa se esparza
por todos los niveles y funciones de la organizacin, levantndola

donde la jams estuvo.

Aportan una actitud activa y personal en relacin a los objetivos,

encarndolos como razones bsicas para la vida.

Trabaja con una filosofa opuesta a la de los gerentes, intentado

desarrollar nuevos abordajes para encarar problemas desagradables.

Encaran el trabajo como un acto de pasin de hacer aquello que

gustan.
Se preocupan con las ideas y como ellas afectan al personal. Se
relacionan con las personas de modo emptico e intuitivo,
preguntndose Qu representan esos eventos y decisiones para

nuestro equipo?
Procuran las oportunidades para el cambio y desean alterar
profundamente las relaciones polticas, econmicas y humanas, y
que su compromiso y sentido de identificacin no dependen de ttulos

y tipos de trabajo.
Crean estructuras organizacionales que, frecuentemente parecen
turbulentas, intensas y a veces desorganizadas y caticas, pero sus
organizaciones motivan a las personas que no es raro reducen
resultados mejores que los esperados.

FOCO DEL
COACHING

ABORDAJE

QU HACER?

EN LAS PERSONAS

Humana y personal

EN EL APRENDIZAJE

Educacional y
pedaggica

Conocer a las
personas
Ayudar a las
personas a
aprender

EN EL DESEMPEO

constructiva

Dar apoyo
intelectual y
emocional

EN LOS RESULTADOS

estratgica

Indicar los caminos

por el frente

EN EL FUTURO

Proactiva y
anticipativa
Impulsadora y
energizadora

Definir la visin a
alcanzar
Proporcionar
incentivo y
retroalimentacin

enriquecedora

Incentivar
expectativas
elevadas

EN EL LIDERAZGO
RENOVADOR

EN LAS COMPETENCIAS

(charo)

FUENTES BIBLIOGRAFICAS
(KEITH BIBLIOGRAFIA)
http://www.12manage.com/methods_corecompetence_es.html
https://pt.wikipedia.org/wiki/Estrat%C3%A9gias_competitivas_gen
%C3%A9ricas
https://es.wikipedia.org/wiki/Estilo_de_aprendizaje
http://www.irco-pnl.com/resultados.html
http://ateneo-empresarial.com/coaching-para-el-desempeno-unamirada-empresarial/
http://aprendamos.aprenderapensar.net/2011/06/29/hola-mundo/
http://www.martinalaimo.com/es/blog/7-claves-coaching-equipos
http://br.escueladenegociosydireccion.com/business/rrhh/aplicaciones-del-coaching-empresarial/
http://www.infocapitalhumano.pe/recursoshumanos/articulos/aplicaciones-del-coaching/
https://valerojulio.files.wordpress.com/2012/09/libro-gestion-deltalento-humano-chiavenato.pdf