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ISSN: 0123-5923
estgerencial@icesi.edu.co
Universidad ICESI
Colombia
U N E N F O Q U E G E R E N C I A LD E L A
TEORIA DE LAS RESTRICCIONES
CARLOSIVNAGUILERA
C.
Ph.Den Administrocinde nbresas.Profesotde lo UniversidaddelVolle.
PRESENTACIN
La Teora de las Restricciones
(Theory of Constraints - TOC) es una
metodologa desarrollada en Israel
por el fsico Eliyahu Goldratt. Esta
teora se plantea como una respuesta de Occidentea los crecientesavancesde las industrias instaladas en el
sudesteasitico.PasescomoJapn,
Tailandia, Singapur y Corea del Sur
son consideradosTigresAsi.ticos por
haber conseguidotasas de crecimiento promediodel6Voal aol.
INTRODUCCIN
La Teorade las Restriccioneses una
metodologaal servicio de la gerencia que permite direccionarla empresa hacia la consecucinde resultados
de manera lgica y sistemtica, contribuyendo a garantizar el principio
de continuidad empresarial. La TOC
tiene su origen en programas fundamentados en la programacin lineal,
l.
LvrII, P Vicente. Um PoucoAlm d.oJst In Tfme: Uma Abordagem a Teora das Restriges.Revista de
Administragaode Empresas.v.34, n.5, p. 33. SeUOut.1994.
#ibsio'*"'"tYRl?
53
que se interrela
cumplimiento d
esta manera sep
"la empresaes u
mano jerarquiza
cin mediosinte
nancieros,para e
transporbar y d
producir serwici
definidos por una
o colegiada,hac
diversosgrados
ficio y de utilida
De acuerdo con
cualquier sistem
cial o de servic
en eI presente,c
tizar su continu
En esa misma
Umble y Srikan
guientes cuestio
4. Deberaser
tos?
La visin sistmica posibilita el anlisis de la empresa a partir del estudio de partes menores (subsistemas)
5. Lametaes
zada tecnolo
equiposindu
1 . La meta de
trial es fabri
lidad a un pr
2 . La meta es
atencin al c
3 . Lameta eso
en el mercad
5.
2.
NonoN, Eric, Srrrr,Debra; MecrY, T. James. The theory of Constraints-and its Implications for
Managemznt Accounting. Te IMA Foundation for applied Research Inc. North River Press, Great
Barrington, MA, 1995'
Pellegrinello, et al.
p. 19, 1993.
Golonetr, Eliyahu;
a
3.
4.
ESTUDIOS
54 #isiGERENCIALES
6. Deberaser la supervivencia de
la empresa?
As todos los puntos anteriores puedan ser consideradosimportantes,
ninguno de ellos constituye la meta
de la empresa.Un empresariopuede
recibir una medalla al mrito por
hacer a sus clientes felices con sus
productoso servicios,sin embargo,si
la empresa no gana dinero, cmova
a reponer los activos que consumeen
el proceso productivo?, cmova a
remunerar a los trabajadores?,acaso el capital invertido no tiene un costo de oportunidad?
Goldratt destacala importancia de la
meta global en el anlisis del sistema empresa. Veamos la siguiente
declaracin:
"El primer pasoes reconocerque el
sistemafue constituidopara un propsito;no creamos
nuestrasorganizacionessin ningunafinalidad.As,toda
accintomada por cualquier nivel de
la empresadeberaserjuzgada por su
impacto global sobre el propsito de
la organizacin.Eso implica que, antes de lidiar con los mejoramientosde
cualquier parte del sistema, primero
necesitamos saber cul es la meta
global del mismo y las medidas que
van a permitir que podamosjuzgar el
impacto de cualquier subsistemay de
cualquier accinlocal sobre esa meta
global"8.
ESTUDIOStr tr
#ibEsi GERENCIALES
JJ
LA METAEFICACIA
EMPRESARIAL
EI sistema empresa es eficaz en la
medida en que alcanceel propsito o
los objetivos para los cuales fue creado. En el contexto de la Teora de las
Restriccionesla excelenciaempresarial tiene como nica medida global:
Ia utilidad continua a travs del tiempo (Deberecordarseque estamoshablando de empresascon fines lucrativos, cuyo valor se cotiza en bolsas
de valores).
La utilidad neta, es pues, Ia mejor
expresin de resultado de un sistema
empresarial. Ella se constituye en la
mxima garanta que permite remunerar y continuar remunerando los
pblicos internos y externos de la organizacin.
56
ESTUDIOS
* ibsiGERENCIALES
ductividad
utilizar todo
para evitar
punto, segu
te de un pre
que la prod
sultado de l
ductividade
eso no suce
partamento
capacidade
No basta co
meta global
es necesario
Ia expresand
recta. De est
dr definir c
que deben s
toma de dec
jorar el resu
Goldratt defi
cieras como
evaluar la me
cual es de ca
tado autor lle
medidas no f
lentes a la an
La Teora de l
ne la utilizac
timamente re
que la empre
nar, es decir, s
LA UTILIDAD
Es una medid
Ella mide en
cantidad de d
empresa est
9.
Golnnerr, Eliya
North River Pe
10. Gunnrno,Rein
Conceitual
Tesi
dad Universidad
9.
10. Grjnnsrno,Reinaldo.ATeorad.osRestrcoeseoSistemad.eGestaoEconomics:UnaPropostadclntegracao
y ContabiliConceitual. Tesis de Post-Doctorado (libre docencia), Facultad de Econorna, Administracin
dad Universidad de So Paulo, 1995.
* isi GERESNTSRL?8
57
to del producto, debe ser observado carcter global. Tiene como propsique el conceptode costodel producto to dimensionar el esfuerzonecesario
desapareceautomdticamente, y por para el alcance de un determinado
tanto, como consecuencia,la propia nivel de ganancia (Ver Figura 1).
contabilidad de costos tradicional
El retorno sobre el capital empleado
(costospor absorcin).
es definidomatemticamentecomola
En el contextode la teoria de las res- utilidad neta didida por el inventario.
tricciones,el costo del producto deja
de existir por dos motivos bsicos:
EL FLU|O DE CAIA
1. Los gastos estructurales no son El Flujo de Caja es la tercera medida
rateadosa los productos,disminu- propuesta por Goldratt. Se trata de
yendo el monto del costounitario
un indicador de equilibrio que se
del producto.
constituye en una condicin necesa2. El segundo motivo considera un ria para el buen funcionamiento de
aspecto clave, Goldratt crea el la empresa.
conceptode utilidad definidocomo
el valor de los ingresos por ven- Importancia de las medidas
tas menos los valores pagados a Las tres medidas:la utilidad neta, el
los proveedorespor los recursos retorno sobre el capital empleado y
aplicadosa los productosvendidos. el flujo de caja son muy importantes
ya que generan respuestasa las preEl inuentario, para Goldratt, es deguntas que ms interesan a los gefinido comotodo el dinero que el sisrentes,comoson:
tema empresainvierte en la compra
1. Cuntodineroestgenerandola
de lo que pretende vender.
empresa?
El inventario tiene una gran parti2. Cuntodinero est siendo capcularidad ya que incluye la materia
prima, las instalaciones y la maquiturado por la empresa?
naria.
3. Cunto dinero estamos gastanEn la teorta de las restricciones, el
do para operar la empresa?
valor del producto terminado es dado
Combinandoadecuadamentelas meaoenas por el valor de las materias
didas,podemosestablecerndicesde
primas utilizadas en su fabricacin.
desempeoglobal, fciles de entenComosabemosla contabilidadde cosder y aplicar. Veamos:
tos usa otro mecanismo:el concepto
de valor agregado
EL ROCE
El Retorno sobre el Capital Empleado (ROCE),es la segundamedida de
| *.,o'no
Em
I
I
Figura
para afe
Estas relaci
ofrecen un nu
tivo para la
sas. Esas rela
cia Ia mesura
presarial.
El "mundo" d
explotado al m
desempeoec
La meta de
consecuente e
reduccinde
la rpida entr
tener impacto
peo de la e
Concretamen
aumento de la
Sin embargo,a
tionamiento:
seguir resulta
inventario des
administrado
ventario cero
puesta es no.
Otro punto qu
ESTUDIOS
58 #isiGERENCIALES
l- M"',d"d" l* I
(roc)
costos
I
|
/-""r,"\
gy
Retornosobreel capital
Empleado- Roce =
# isior*""'Rl?3
59
.9
E
q)
La TOC es especialmentediseada
para mejorar la meta de la empresa
a travs de un procesocontinuo destinado a maximizar la explotacinde
todas aquellas situaciones,recursos,
procesos,etc., que impiden un resultado mejor.
El anlisis del mundo de la utilidad,
propuesto por la TOC, conducea un
cambio en las prioridades gerenciales. Tradicionalmente los gestores
empresarialeshan definido sus prioridades de la siguiente manera:
1. Reduccinde costos.
2. Incremento de la utilidad.
3. Mantenimiento de inventarios.
Ahora, con la TOC, hay un cambio
fundamental en el orden:
1. Incrementar la utilidad (atacando restriccionesproductivas,merc a d o l g i c a s ,a d m i n i s t r a t i v a s ,
etc.).
2. Reduccindel inventario (de materiales, productos en proceso y
productos terminados).
60 * isi.'il8'*lYRl-?3
3. Reduccin
ro que se g
inventario
PRTNCTPTO
TOC
l. Balancear
Este principio
de balancear
detrimento de
nal que defie
capacidad,a p
blece un flujo
flujo de produ
teniendo com
llamados cue
los puntos don
dos limitan e
comoun todo.
flujo productiv
sobre los niv
materias prim
cesoy de prod
tos elementos
empresa ya q
negativa sobr
2. La utilizac
de un recurso
De acuerdo co
tricciones, la a
so no lleva a la
mejor resultad
ducir a la inef
de vista econ
La activacin
recursos no r
aquellos que n
de botella), en
requerido por
s son restrictiv
plo, supongam
to A (Figura 3
de corte de 10
PRINCIPIOSBSICOSDE LA
TOC
1. Balancear el fluio
Este principio abogapor la prioridad
de balancear el flujo productivo en
detrimento de la concepcintradicional que defiende el balanceo de la
capacidad,a partir de la cual se estableceun flujo continuo. Balancear el
flujo de produccin implica trabajar
teniendo como punto de partida los
llamados cuellos de botella, es decir,
los puntos dondelos recursosutilizados limitan el flujo de la empresa
comoun todo. El balanceamientodel
flujo productivo tiene efectosdirectos
sobre los niveles de inventario de
materias primas, de productosen procesoy de productos terminados. Estos elementos afectan la meta de la
empresa ya que tienen incidencia
negativa sobre la utilidad.
2. La utilizacin y la actiaacin
de un recurso no son sinnimos
De acuerdo con la teora de las restricciones, la activacin de un recurso no lleva a la empresa a obtener el
mejor resultado,pero s la puedeconducir a la ineficiencia desdeel punto
de vista econmico(menor ganancia).
La activacin consiste en el uso de
recursos no restrictivos (es decir
aquellos que no constituyen cuellos
de botella), en volumen superior al
requerido por aquellos recursos que
s son restrictivos.Amanera de ejemplo, supongamosque el departamento A (Figura 3.) tiene una capacidad
de corte de 100 unidades por da, a
#ibsi o'*"'"tYRl-?:
6|
DepartamentoA
Corte
Capacidadde
cortepor da: 100
unidades
Flujo
Productivo
oo
o^oo
-%
Si trabajaa toda
capacidad
oo o
oo o
DepartamentoB
Costura
Capacidadde
costurapor da: 50
unidades
Depa
C
Capac
por da:1
Incapacidadde
procesartodo el
trabajogenerado
por el departamento
Figura 4. Sinc
3. El niuel d
recurso no re
mnado por s
s por otra res
Este principio
sos internos c
y demanda de
Figura 3. Utilizacin de recursos con capacidad restrictiva.
metros bsico
de las restricc
la utilizacin d
basada en un f
ber el mercad
optimice los cu
4. Una hora
so restrictao
da en todo el
ESTUDIOS
62 #iisi GERENCIALES
B
Departamento
Costura
Capacidadde
costurapor da: 50
unidades
A
Departamento
Corte
Capacidadde corte
p o r d a :1 0 0 u n i d a d e s
de la
Utilizacin
capacidad
Produccinreal:
50 unidades
# isio.*tt*tJRL?S
63
Es supremamente imPortante no
afectar la meta de la empresa. Siendo as, el tiempo disponible de un recurso restrictivo tiene que ser optimizado,ya seaevitandola produccin
de piezasdefectuosas,fabricando productosque tengan demanda garantizaday no perdiendotiempo en la preparacin de mquinas.
Goldratt y Fox (1989), en su libro
nTherace,, recomiendanque:
a) El inventario de Piezas frente a
recursos con capacidad restrictiva da proteccin al ProcesoProductivo. Las piezas deben ser
aquellas que se necesitan,en las
cantidades correctas Y en el momento adecuado.
7. EI lote de
riable
La teora de
de la idea de
bles entre la
vas. Como e
los sistemas
la idea de que
ser frjo duran
procesoprod
me rigidez en
a problemas
o del lote a
Valga decir q
viduales pre
especficas.
El aumento de los Productosen Procesoacrecienta eI inventario y no ayuda a mejorar el flujo del sistema empresa.EI inventario se acumular en
sino
proveer
materia
c) No
los cuellos de botella del procesoproPrima
apenas para mantener ocuPados ductivo desvirtuando la aplicacin del
a los operarios.
tust in time" al principio de la cadena productiva, y afectandolos resuld) Procesary liberar el material de
del kanban, es decir el efecto
acuerdo con un Programa deter- tados
sobre el resultado generaser
final
la
de
minado por las restricciones
que en nuestro caso
por
sistema,
el
do
fbrica.
es la utilidad.
Teniendo en cuenta que la adminisno quiere decir que el nitracin de los recursos productivos Lo anterior
antes del recurso
inventario
vel
del
disminuye el tiempo total de procea cero.En la teoigual
sea
restrictivo
samiento del sistema emPresa, los
se propone
restricciones
las
ra
de
el
administradores deben balancear
producido por
atraso
cualquier
evitar
flujo y no la capacidad.
fluctuaciones estadsticas u otros
5. llna hora econotnizad.a en un
eventos aleatorios del proceso,a trarecurso no restrictiao es apena's vs del conceptode pulmn "buffer".
una alucinacin
El pulmn, fsicamente Puede ser
defrnido como un inventario mnimo
economizada
tiemPo
La cantidad de
que asegura la continuidad del prono
condurestrictivos
no
recursos
en
ce al aumento del tiempo total dispo- cesomanteniendo eI flujo ininterrumnible en el procesoproductivo;los re- pido en los recursoscon problemasde
capacidad.
cursosno restrictivos debentrabajar
64 * iSi"r*'.'ntYRL?3
Figura 5. Re
El anlisis si
ciones contri
mejoramient
La teora de las restriccionesdefiende la idea de trabajar con lotes variables entre las operacionesproductivas. Como es sabido, gran Parte de
los sistemas tradicionales defienden
la idea de que el tamao del lote debe
ser frjo durante todas las etapas del
procesoproductivo. Esta idea imprime rigidez en las operacionesy lleva
a problemas de escogenciade tamao del lote antes de cada operacin.
Valga decir que las operacionesindividuales presentan caractersticas
especficas.
Analizar simultneamente el conjunto de restriccionesdel sistema empresa tiene como objetivo optimizar los
uleadtimes"y por consiguienteel resultado obtenido. La Figura 5 nos
rnuestra los puntos donde Podemos
centrar nuestro anlisis. Podemos
tener restriccionesen el mercadoproveedor(input), en el mercadocomprador (output), y en el procesointerno.
Aqu defrnimos el proceso como un
conjunto de operacionesinterdependientes,interrelacionadas,ordenadas
secuencialmentey orientadaspara la
consecucinde la meta de la empresa.
# ibsior*=r'*t3Rl?:
65
cir, el recurso restriccin es un impedimento para que la emPresaconsiga un desempeoPtimo, Por tanto,
est ntimamente ligado a la generacin de throughput, que se define
comola velocidada la cual el sistema
genera dinero a travs de las ventas'
66 #isi o.*?'*tYRL?3
organizacio
perar, tambi
llas situacio
secucinde
Esta afirmac
un procesod
Paso 1
Paso2
Paso3
Paso4
o Paso5
la iner
En una emp
ganizada la
identificada
procesoprod
acumula el p
productoster
sa desorgan
tarn repar
lo cual hacem
frcar la verd
Goldratt con
nes fsicass
ficar. Comoe
restriccin e
restriccin e
ese lugar es
cia aparece
do (cuandon
te para los p
13. ELn'AHU,
M. G
Eric
14. NoREEN,
Managemen
l3
14, NoREEN,Eric; Sunn, Debra & MAcKy, T. Jarnes. The Theory of Constraints and its Implicotions for
Management Accounting. North River Press, Great Banington, MA, Pg. 45, 1995.
# ibsio=*i'"'.YRl?z
67
68 # ibsior*'r'*'.YRl?3
Goldratt trat
no costo del
rio empresa
ser para muc
de costeopor
su punto de v
ficil discutir
tal concepto
Por ltimo, e
car aquellosi
den sobrela c
Goldratt trata de eliminar el trmino costo del producto, del vocabulario empresarial, probablemente por
ser para muchos gerentes sinnimo
de costeopor absorcin.Entendemos
su punto de vista, no obstante, es dificil discutir asuntos gerencialessin
tal concepto.
Por ltimo, es muy valioso identifrcar aquellos impedimentos que inciden sobrela consecucindel resulta-
#ibsi
69
".*=.t"tYRl?g