Lectura Clase 2

El siguiente material se reproduce con fines estrictamente acadmicos para estudiantes,

profesores y colaboradores de la universidad ICESI, de acuerdo con el Artculo 32 de la
Ley 23 de 1982. Y con el Artculo 22 de la Decisin 351 de la Comisin del Acuerdo de
Cartagena.
ARTCULO 32:
Es permitido utilizar obras literarias op artsticas o parte de ellas, a ttulo de ilustracin en
obras destinadas a la enseanza, por medio de publicaciones, emisiones o
radiodifusiones o grabaciones sonoras o visuales, dentro de los limites justificados por el
fin propuesto o comunicar con propsito de enseanza la obra radiodifundida para fines
escolares educativos, universitarios y de formacin personal sin fines de lucro, con la
obligacin de mencionar el nombre del autor y el ttulo de las as utilizadas.
Artculo 22 de la Decisin 351 de la Comisin del Acuerdo de Cartagena.
ARTCULO 22:
Sin prejuicio de lo dispuesto en el Captulo V y en el Artculo nterior, ser lcito realizar, sin
la autorizacin del autpr y sin el pago de remuneracin alguna, los siguientes actos:
b) Reproducir por medio de reprogrficos para la enseanza o para la realizacin de
exmenes en instituciones educativas, en la medida justificada por el fin que se persiga,
artculos lcitamente publicados en peridicos o collecciones peridicas, o breves
extractos de obras lcitamente publicadas, a condicin de que tal utilizacin se haga
conforme a los usos honrados y que la misma no sea objeto de venta o transaccin a
ttulo oneroso, ni tenga directa o indirectamente fines de lucro;.

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Entendiendo el liderazgo1
Qu significa ser lder? Tom Frestondirector general de MTV Networkspiensa que significa
estar encantado con lo que uno hace y saber imbuir energa y entusiasmo en otros. Significa crear una visin
que inspire a las personas y un entorno en el cual ellas gocen de las facultades, la libertad y el deseo
necesarios para alcanzar magnficos resultados. Usted tal vez no haya odo hablar de Tom Freston jams,
pero casi todos los estadounidenses e innumerables personas de muchos otros lugares del mundo han visto
alguno de los exitosos canales de televisin por cable fundados bajo su slido liderazgo.
Cuando pensamos en los lderes del mundo actual, muchas veces nos vienen a la mente los grandes
nombres" que aparecen en las noticias. Sin embargo, en todas las organizaciones, sean grandes o pequeas,
encontramos lderes trabajando. De hecho, todos los das, en todos los aspectos de nuestra existencia,
estamos rodeados de lderes, sea en nuestras familias, escuelas, comunidades, iglesias, clubes sociales y
organizaciones de voluntarios, sea en el mundo de los negocios y los deportes. Las cualidades que hacen que
Tom Freston sea un buen lder tambin sern eficaces para la persona que sea lder en una escuela, un equipo
de baloncesto, una organizacin o una familia. No todos los buenos lderes son famosos o poderosos y el
liderazgo puede ser mejor comprendido si estudiamos una amplia gama de lderes, algunos famosos y otros
no tanto. La mayora de los lderes, despus de todo, no son conocidos fuera de su esfera o actividad
particular, ni tienen por qu serlo.

Mitos que entorpecen el desarrollo del liderazgo

Pocas casas plantean un mayor obstculo al desarrollo del liderazgo que ciertas creencias no
sustentadas y auto-limitantes acerca del liderazgo. Por tanto, antes de empezar a examinar lo que son el
liderazgo y el desarrollo del mismo con mayor detalle, consideraremos lo que no son. Examinaremos
algunas creencias (las llamamos mitos) que obstaculizan la plena comprensin y el desarrollo del liderazgo
Mito: El buen liderazgo es cosa de sentido comn
Este mito dice que slo necesitamos sentido comn para ser un buen lder. Esto implica que la
mayora, si no todos los estudios de liderazgo reportados en publicaciones especializadas y libros slo
confirman lo que cualquiera con sentido comn ya sabe. El problema, por supuesto, est con el ambiguo
trmino de sentido comn. Implica un cuerpo comn de conocimiento prctico de la vida que virtualmente
cualquier persona razonable con experiencia moderada ha adquirido. No obstante, un experimento simple
puede convencerlo de que el sentido comn puede ser menos comn de lo que imagina.
Algo similar tambin ocurre cuando las personas escuchan acerca de los resultados de estudios
relativos al comportamiento humano. Al or los resultados, las personas pueden decir: Quin necesitaba un
estudio para aprender eso? Lo supe siempre". Sin embargo, varios experimentos han demostrado que los
hechos eran mucho ms sorprendentes cuando los sujetos deban adivinar los resultados de un experimento
que cuando se les inform el resultado. Lo que parece obvio despus de que conoce los resultados y lo que
usted (o cualquiera) habra anticipado de antemano, no son lo mismo. La visin retrospectiva es siempre de
20/20.
1

Esta lectura est basada en apartes de captulos de los libros: Liderazgo: Cmo
aprovechar las lecciones de la experiencia, Hughes, Ginnett & Curphy (2007)
La experiencia del liderazgo, Daft (2006)

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El punto podra ser ms claro con un ejemplo especfico. Lea el siguiente prrafo:
Despus de la Segunda Guerra Mundial, el ejrcito de Estados Unidos gast una enorme
cantidad de dinero en estudios slo para llegar a conclusiones que, muchos crean, debieron
ser evidentes desde el principio. Uno, por ejemplo, fue que los soldados sureos eran ms
capaces de soportar el clima en las clidas islas del Mar del Sur, que los norteos. Esto parece
razonable, pero hay un problema; la anterior declaracin es exactamente contraria a los
descubrimientos reales. Los sureos no eran mejores que los norteos para adaptarse a climas
tropicales. El sentido comn a menudo puede engaarnos.
Puesto de un modo distinto, uno de los desafos para comprender el liderazgo bien puede ser saber
cundo aplica el sentido comn y cundo no. Tienen que actuar los lderes con confianza en s mismos? Por
supuesto. Pero tambin necesitan ser lo bastante humildes para reconocer que los puntos de vista de otros
tambin son tiles. Necesitan perseverar los lderes cuando las cosas se ponen difciles? S. Pero tambin
necesitan reconocer cuando cambian las cosas y se requiere una nueva direccin. Si el liderazgo no fuese ms
que sentido comn, entonces habra pocos problemas, si acaso, en los lugares de trabajo.
Mito: Los lderes nacen, no se hacen
Algunas personas creen que ser lder est en nuestros genes o no; otros creen que las experiencias de
la vida moldean al individuo, que nadie nace siendo lder. Qu punto de vista es el correcto? De cierta
forma, los dos y ninguno. Ambos puntos de vista son correctos en el sentido de que factores innatos y las
experiencias formativas influyen en muchos tipos de comportamiento, incluyendo el liderazgo. Sin embargo,
los dos puntos de vista estn equivocados al grado en el que implican que el liderazgo es innato o adquirido;
lo que importa ms es cmo estos factores interactan. No parece til, creemos, pensar que el mundo est
compuesto de dos tipos de personas mutuamente exclusivas, lderes y no lderes. Es ms til atender las
formas en las que cada persona puede sacar el mayor provecho de las oportunidades de liderazgo que
enfrenta.
Mito: La nica escuela en la que se aprende liderazgo es la
experiencia
Algunas personas cuestionan con escepticismo si el liderazgo puede desarrollarse a travs del
estudio formal, creyendo que slo puede adquirirse mediante la experiencia real. Sin embargo, es un error
creer que el estudio formal y aprender de la experiencia son mutuamente excluyentes o antagonistas. De
hecho, se complementan. Ms que preguntar si el liderazgo se desarrolla del estudio formal o de la
experiencia en la vida, es mejor preguntar qu tipo de estudio ayudar a los estudiantes a aprender a discernir
de su propia experiencia lecciones crticas relacionadas con el liderazgo. En otras palabras, puede ayudar a
acelerar el proceso de aprender de la experiencia.

Lder, seguidores y situacin

Pero, qu es el liderazgo? Quienes investigan el liderazgo estn ms en desacuerdo de lo que se
puede imaginar en cuanto a lo que es el liderazgo. Este desacuerdo se debe a que el liderazgo es un fenmeno
complejo que involucra al lder, a los seguidores y a la situacin. Algunos investigadores en el campo del
liderazgo se han enfocado en la personalidad, rasgos fsicos o comportamientos del lder; otros han estudiado
cmo los aspectos de la situacin afectan la actuacin de los lderes. Un aspecto de la definicin de liderazgo
que utilizaremos merece particular sealamiento: El liderazgo es un proceso de influencia social compartido
entre todos los miembros de un grupo. El liderazgo no est restringido a la influencia ejercida por alguien en

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una posicin o funcin en particular; los seguidores tambin son parte del proceso de liderazgo. En aos
recientes, tanto los gerentes como los acadmicos han resaltado la relacin del liderazgo con los seguidores.
As, la pregunta qu es liderazgo? no puede ser separada de la pregunta qu son los seguidores?
No existe una lnea simple que las divida; se funden. La relacin entre liderazgo y seguidores puede volver a
expresar se al tomar prestado un concepto de las matemticas topogrficas: la tira de Mobius. Tal vez est
familiarizado con las curiosas propiedades de la tira de Mobius. Cuando una tira de papel es torcida y
conectada de la manera ilustrada en la figura que est a continuacin, demuestra tener un solo lado.

Puede comprobar esto usted mismo al poner un lpiz en cualquier punto de la tira y trazar una lnea
de manera continua. Su lpiz cubrir toda la tira (en ambas "caras"), volviendo al final al punto en el que
empez. Con el fin de demostrar la relevancia de esta curiosidad al liderazgo, corte una tira de papel. En un
lado escriba liderazgo y en el otro seguidores. Luego tuerza la tira y conecte los dos extremos como en la
figura. Habr creado una tira de Mobius liderazgo/seguidores, en la cual los dos conceptos se funden uno con
el otro, tal como el liderazgo y el seguimiento pueden volverse indistinguibles en las organizaciones.
El liderazgo ocurre entre personas por lo cual necesariamente debe haber seguidores. Un individuo
que se destaca como cientfico, msico, atleta o artesano que trabaja la madera, gracias a su trabajo tal vez
sea un lder en su campo de actividad pero no lo ser en el sentido que lo definimos aqu, a no ser que su
actividad involucre a seguidores. Estos son una parte importante del proceso de liderazgo, adems de que, a
veces, los lderes tambin asumen el rol de seguidores. Los buenos lderes saben seguir y as son ejemplo
para otros. La cuestin de la intencin o la voluntad significa que las personas (el lder y sus seguidores)
participan activamente en la bsqueda del cambio que llevar a un futuro deseado. Cada uno de los
individuos asume su responsabilidad personal para llegar a ese futuro deseado.
Existe el estereotipo de que los lderes tienen algo diferente, que no son como los dems. Sin
embargo, las cualidades que se necesitan para un liderazgo eficaz son, en realidad, las mismas que se
necesitan para ser un seguidor eficaz. Los seguidores eficaces piensan por su cuenta y desempean sus tareas
con energa y entusiasmo. Estn comprometidos con algo que va ms all de su inters personal y tienen el
valor para defender sus creencias. Los buenos seguidores no siguen ciegamente al lder ni "dicen siempre que
s". Los lderes eficaces y los seguidores eficaces a veces son la misma persona, una persona que
simplemente est desempeando distintos roles en distintos momentos. El liderazgo, en su mejor expresin,
es compartido por lderes y seguidores, todos ellos entregados a niveles ms altos de una responsabilidad que
aceptan plenamente.
Si solo usamos a los lderes como la ptica para comprender el liderazgo, tendremos una visin muy
limitada del proceso de liderazgo. Podemos ampliar nuestro punto de vista del proceso de liderazgo al
agregar dos pticas complementarias: los seguidores y la situacin. Sin embargo, usar solo a los seguidores o
la situacin tambin nos dara un punto de vista igualmente limitado del proceso de liderazgo. En otras
palabras, el panorama ms claro del proceso de liderazgo ocurre cuando usamos todas las pticas para
entenderlo.
Es importante comprender como interactan los tres dominios del liderazgo: cmo el lder,
los seguidores y la situacin son todos parte del proceso de liderazgo. Comprender su interaccin es
necesario antes de que pueda sacar conclusiones vlidas del liderazgo que observa a su alrededor.
Cuando ve el comportamiento de un lder (aun cuando pueda parecerle obvio que es eficaz o
ineficaz), no debe concluir de manera automtica algo bueno o malo acerca del lder, o lo que es

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correcto o errneo en la forma como los lderes deben actuar. Necesita pensar acerca de la efectividad
de ese comportamiento en ese contexto con esos
seguidores.
Todo lo anterior lleva a una conclusin: el
UNA SEGUIDORA EFICAZ
comportamiento correcto en una situacin no
Despus de cinco horas de haber dado inicio a
necesariamente es el comportamiento correcto en
su turno en una de las cajas del supermercado
otra. Sin embargo, no lleva a que cualquier
Pathmark, en Upper Derby, Pennsylvania, Dawn
comportamiento
es apropiado en cualquier
Marshall ve que tiene en fila cuatro clientes
situacin. Aunque podamos no estar de acuerdo con
esperando ser atendidos, todos ellos con prisa.
el mejor comportamiento en una situacin
Ocho minutos y 27 bolsas despus, todos han
salido con una sonrisa en el rostro. Casi nadie
determinada, a menudo podemos estar de acuerdo
dira que Marshall tiene un empleo glamoroso o
sobre
algunos
comportamientos
claramente
influyente, pero ella lo maneja como si fuera el
inapropiados. Decir que el comportamiento correcto
empleo ms importante del mundo. En una
para un lder depende de la situacin no es lo
sociedad que se est dirigiendo velozmente
mismo que afirmar que no importa lo que el lder
hacia el autoservicio, Marshall se especializa en
haga. Simplemente reconoce la complejidad entre
brindar a la gente un pequeo lujo en la tarea
lderes, seguidores y situaciones.
mundana de comprar vveres. Es buena cajera,
pero su fuerte es guardar los artculos en las
bolsas. Marshall sabe cmo empacar en las
frgiles balsas de plstico, de modo que los
huevos no se rompan, que el pan no se aplaste y
que el jugo de la carne molida no se derrame
sobre las cajas de cereal. En 2002, gan un
concurso de la Asociacin Nacional de Tiendas
de Abarrotes como la mejor empacadora de
bolsas de Estados Unidos, gracias a su
velocidad, tcnica, estilo y actitud. Marshall dice
de su trabajo: "Creo que es un arte que se debe
tomar muy en serio." Muchos clientes de
Pathmark coinciden con ella. Estn cansados de
los cajeros y los empacadores que simplemente
guardan las compras en las bolsas, sin
importarles la comodidad o las necesidades del
cliente. Una clienta admite que Marshall es la
razn por la que prefiere comprar en Pathmark y
no en otra tienda que est ms cerca de su casa.
"Me gusta su actitudafirma la cliente. Guarda
las cosas de tal manera que puedo llevar las
balsas sin gran preocupacin. Deberan clonarla."

Los seguidores

A pesar de que Marshalllea el aparte a su

izquierda: Una Seguidora Eficazest de pie todo el da
en su trabajo y que muchas veces tiene que lidiar con
clientes difciles o groseros, sabe manejar con actitud
positiva todas las situaciones que se le presentan. Marshall
piensa que su trabajo no consiste en guardar la mercanca
en las bolsas, sino en hacerles la vida ms fcil a las
personas. Por tanto, ella aborda su trabajo con energa y
entusiasmo, esforzndose por dar lo mejor de s en cada
encuentro. No necesita que la supervisen de cerca ni que
alguien la presione para trabajar ms. Cuanto mayor la
actividad, tanto ms le gusta su trabajo.
El liderazgo y la actitud de los seguidores estn
muy entrelazados. Como cajera de Pathmark, Dawn
Marshall es una seguidora, pero acta como lder porque
sienta un ejemplo para otros y usa su actitud positiva para
inspirar y animar a otras personas. Es capaz de
administrarse sola y no necesita que alguien le diga cmo
hacer su trabajo, adems lucha por tener un efecto positivo, en lugar de concentrarse en los aspectos
negativos de su trabajo. Los seguidores eficaces como Dawn Marshall son fundamentales para el xito de
cualquier quehacer, sea manejar un supermercado, ganar un partido de baloncesto, o realizar una tarea escolar
en grupo.
El rol de los seguidores
Los seguidores son una parte importante de la ecuacin del liderazgo, pero su funcin no siempre ha
sido apreciada Al estudiar el liderazgo es importante hablar de los seguidores por varias razones. En primer
trmino, las personas asumen y dejan el rol de lderes o de seguidores dependiendo de las circunstancias.

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Todo el mundo, incluidos los lderes, es seguidor en un momento dado. De hecho, la mayora de las personas,
incluso aquellas que estn en un cargo directivo, tienen algn tipo de jefe o de supervisor. En ltimas, es ms
frecuente que las personas desempeen el rol de seguidores que de lderes.
El concepto de distintos estilos de liderazgo es conocido, pero la idea de diferentes estilos de
seguidores es ms nueva. La misma palabra seguidor tiene una connotacin negativa para muchos, evoca
ideas de personas que se comportan como borregos, a quienes es necesario decirles qu hacer. Sin embargo,
Robert Kelley (1992) afirma que los seguidores, ms que representar la anttesis del liderazgo, deben ser
vistos como colaboradores de los lderes en el trabajo en las organizaciones.
Kelley considera diferentes tipos de seguidores, descritos en trminos de dos dimensiones amplias.
La primera es la cualidad de un pensamiento crtico independiente, en comparacin con un pensamiento
acrtico dependiente. Los pensadores crticos independientes disciernen los efectos que el comportamiento
de las personas tiene para la posibilidad de alcanzar las metas de la organizacin. Estn conscientes de la
importancia de sus metas y de las de otros. Son capaces de ponderar el efecto que las decisiones tendran en
la visin planteada por el lder y de hacer crticas constructivas, de aportar su creatividad y de innovar. De
otra parte, un pensador acrtico y dependiente tan solo considera las posibilidades que se le plantean, no
contribuye a cultivar la organizacin y acepta las ideas del lder sin pensar.
Segn Kelley, la segunda dimensin del estilo para seguir es el comportamiento activo o el pasivo,
de acuerdo con el grado en que se involucran en la realizacin del trabajo. Una persona activa participa
plenamente en la organizacin,
observa
un
Pensamiento crtico: pensar
comportamiento que va ms
all de los lmites de su
de forma independiente y estar
puesto,
demuestra
un
sentimiento de posesin
consciente de los efectos que la
de lo que hace y toma la
iniciativa
en la resolucin
conducta propia y la de otros
de problemas y la toma de
decisiones.
Una persona
tienen para el propsito de
pasiva se caracteriza porque
necesita
de
una
alcanzar la visin de la
organizacin
supervisin constante y que los
superiores
la
estn
presionando. La pasividad
muchas
veces
es
Pensamiento acrtico: pensar tan
calificada de pereza; una
persona pasiva no hace
solo en las posibilidades que nos
nada ms all de lo que se le
pide y evita tener ms
han planteado; aceptar las ideas del
responsabilidad.
lder sin pensar o analizar
A partir de estas dos
dimensiones surgen cinco
estilos de seguimiento:
El seguidor alienado tiene un comportamiento pasivo, pero tambin un pensamiento crtico e
independiente. Los seguidores alienados con frecuencia son seguidores eficaces que han experimentado
reveses y encontrado obstculos, tal vez promesas que no han cumplido sus superiores. Par tanto, son
capaces, pero se concentran exclusivamente en las fallas de la organizacin y las de los dems. Los
seguidores alienados habitualmente tienden a sealar y resaltar a los dems, solamente los aspectos negativos
que toda organizacin puede llegar a tener; no participan en el desarrollo de soluciones para los problemas o
las deficiencias que perciben. Pueden verse a s mismos como faltos de entusiasmo, con un marcado
escepticismo frente a la organizacin. Los lderes los ven como cnicos, negativos y a veces como
adversarios.
El seguidor conformista tiene un comportamiento activo, participa activamente en la organizacin,
pero no utiliza las habilidades del pensamiento crtico para evaluar las tareas que lleva a cabo. Los seguidores
conformistas son aquellos que siempre dicen s. A un conformista solo le preocupa evitar el conflicto.
Aunque muy activos al hacer el trabajo que les piden en la organizacin, pueden presentar riesgos si las
rdenes que reciben van en contrava de los estndares de comportamiento aceptados socialmente o que estn
acordes con la cultura o las polticas de la organizacin. A menudo dicho estilo de seguidor es consecuencia
de una estructura organizacional demasiado rgida o de un estilo de liderazgo autoritario, en el cual los lderes
perciben las recomendaciones de los subalternos como un desafo o una amenaza.
El sobreviviente pragmtico posee cualidad es de los cuatro extremos y las usa dependiendo del

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estilo que se ajuste a la situacin presente. Este tipo de seguidor utiliza el estilo que sea ms provechoso para
su posicin y minimiza el riesgo. Los sobrevivientes pragmticos muchas veces surgen cuando una
organizacin est pasando por momentos muy difciles y los seguidores estn dispuestos a hacer todo lo
necesario para poder superar esta dificultad. Los seguidores pragmticos pocas veces se comprometen con las
metas de trabajo de su grupo, pero han aprendido a pasar agachados, a no generar problemas. Como no les
gusta sobresalir tienden a tener
un desempeo promedio
Seguidor alienado: persona en
en ocasiones puede llegar a
mediocreque
puede
una
organizacin
que
es
un
tener un impacto negativo en el
desempeo general de la
pensador pasivo pero tambin
organizacin. Dado que puede
ser difcil poder discernir
es crtico e independiente
cul es su posicin ante los
problemas, presentan una
imagen
ambigua
con
caractersticas
tanto
Seguidor conformista:
positivas como negativas. En
entornos organizacionales,
persona que participa
los seguidores pragmticos
pueden convertirse en
activamente en la organizacin,
expertos en el dominio de las
reglas burocrticas, que
pero
que
no
utiliza
las
pueden utilizar para protegerse
a s mismos.
habilidades del pensamiento
El seguidor pasivo no
exhibe un pensamiento
crtico para el comportamiento
independiente y crtico ni una
participacin activa. Dado
observado
en
las
tareas
que son pasivos y acrticos,
estos seguidores no tienen
iniciativa ni sentido de
responsabilidad. Limitan
Seguidor sobreviviente
su actividad a lo que se l es
pide que hagan y solo
pragmtico:
persona
que
realizan las cosas cuando estn
sujetos a mucha
posee cualidades de los cuatro
supervisin. Los seguidores
pasivos dejan que sus
extremos (alienado, eficaz,
lderes sean los que piensen.
Los seguidores pasivos no
pasivo, conformista),
muestran ninguna de las
caractersticas del
dependiendo del estilo que se
seguidor activo. Dependen del
lder para todo, es el lder
ajuste a la situacin que
el que piensa por ellos. Ms
an, su trabajo carece de
enfrenta
entusiasmo. No obstante, con
frecuencia, este estilo es
resultado de un lder que espera
un comportamiento pasivo
Seguidor pasivo: persona en
y que tambin lo fomenta. Los
seguidores aprenden que
una organizacin que no exhibe
mostrar iniciativa, aceptar
responsabilidad o pensar
un
pensamiento
crtico
ni
creativamente no les reporta
recompensa alguna y que,
independiente y que tampoco
incluso, pueden ser castigados
por el lder, as que se
participa activamente
vuelven cada vez ms pasivos.
Generalmente, los
seguidores pasivos son
resultado de lderes que
ejercen un control excesivo
sobre los dems y que
Seguidor eficaz: persona que
castigan sus errores.
piensa de manera crtica e
El seguidor eficaz es
tanto
un
pensador
independiente y que participa
independiente y crtico como
una persona activa en la
activamente en la organizacin
organizacin. Los seguidores
eficaces se comportan
igual con todo el mundo,
independientemente del
pues to que la persona ocupe
en la organizacin. No
tratan de evitar el riesgo ni el
conf1icto. Antes bien, los
seguidores eficaces tienen el
valor de iniciar el cambio
y se colocan en situacin de
riesgo o de conf1icto con
otros, incluso con sus propios lderes, para mayor provecho de la organizacin.
Los seguidores eficaces se caracterizan por la deliberacin y por su voluntad para actuar, y son
esenciales para el efectivo funcionamiento de la organizacin. Son capaces de administrarse solos, de
identificar sus fortalezas y debilidades y tambin las de la organizacin, estn comprometidos con algo ms
grande que ellos mismos y trabajan para ser competentes, encontrar soluciones y tener un efecto positivo. Los

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seguidores eficaces distan mucho de no tener poder, y lo saben. Muchas de las cualidades que son deseables
en un lder son las mismas que debe tener un seguidor eficaz. Adems de mostrar iniciativa, independencia,
compromiso con las metas comunes y valor, un seguidor puede brindar su apoyo entusiasta al lder, pero no
al grado en que no desafe a aquel lder que amenaza los valores o los objetivos de la organizacin.
TIPOS DE SEGUIDORES

Exigencias que afronta un seguidor eficaz

No siempre es fcil ser un seguidor eficaz. Para ser eficaces, los seguidores deben saber por qu
estn luchando y estar dispuestos a expresar sus propias ideas y opiniones a sus lderes, aun cuando esto
pueda significar que arriesguen su empleo y la posibilidad de ser destituidos o de sentirse incompetentes. Los
seguidores eficaces estn dispuestos a aceptar la responsabilidad, a cubrir las necesidades de la organizacin,
a desafiar la autoridad, a participar en el cambio y a abandonar la organizacin si fuera necesario.
El seguidor eficaz tiene un sentimiento de responsabilidad personal y de posesin de la organizacin
y su misin. Por tanto, el seguidor asume la responsabilidad de su propia conducta y de su impacto en la
organizacin. Los seguidores eficaces no presuponen que el lder o la organizacin les dar seguridad,
permiso para actuar o posibilidades de crecimiento personal. En cambio, inician las acciones que les
permitirn alcanzar su realizacin personal, ejercitar su potencial y entregar a la organizacin todas sus
capacidades al mximo.
Adems de ayudar a resolver problemas organizacionales, los seguidores pueden contribuir mejor al
proceso del liderazgo al volverse ms hbiles en "influir hacia arriba". Dado que los seguidores a menudo
estn al nivel en el que ocurren muchos problemas organizacionales, pueden proporcionar a los lderes
informacin relevante para que se implementen buenas soluciones. Si bien es cierto que algunos lderes
necesitan volverse mejores escuchas, tambin es cierto que muchos seguidores necesitan capacitacin para
expresar ideas a sus superiores con mayor claridad y de manera positiva. Otra forma ms como los
seguidores pueden asumir una mayor parte del reto de liderazgo en el futuro es al mantenerse flexibles y
abiertos a las oportunidades. El futuro plantea ms cambios, no menos, y los seguidores que enfrentan el
cambio con anticipacin positiva y apertura al autodesarrollo sern especialmente valorados y
recompensados.