INSTITUTO DE CIENCIAS Y ESTUDIOS SUPERIORES

DE TAMAULIPAS, A.C.
RECONOCIMIENTO DE VALIDEZ OFICIAL DE ESTUDIOS, OTORGADO POR ACUERDO
DEL GOBIERNO DEL ESTADO DE TAMAULIPAS, PUBLICADO EN EL DIARIO OFICIAL
NMERO 8, TOMO CV DE FECHA 26 ENERO DE 1980. REGISTRO NMERO 177, LIBRO
71-III Y ADICIONES, DE LA DIRECCIN GENERAL DE PROFESIONES DE LA
SECRETARIA DE EDUCACIN PBLICA Y ACUERDO POR EL GOBIERNO DEL ESTADO
DE TAMAULIPAS NMERO NMS42/12/2010 DE FECHA 25 DE FEBRERO DE 2011
PUBLICADO EN EL PERIODO OFICIAL NMERO 42, TOMO CXXXVI DE FECHA 7 DE
ABRIL DE 2011.

FACULTAD EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

DFICIT DE CAPACITACIN Y MOTIVACIN

LABORAL, IMPACTA AL DESARROLLO DEL
EMPLEADO EN EL RESTAURANTE
MIRADOR

TESIS
QUE PARA OBTENER EL TITULO DE:
LICENCIADO EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

P R E S E N T A:

ANA DELIA OSORIO FLORES

GENERACIN 2012-2015

TESIS
DFICIT DE CAPACITACIN Y MOTIVACIN LABORAL, IMPACTA
AL DESARROLLO DEL EMPLEADO EN EL RESTAURANTE
MIRADOR.
QUE PARA OBTENER EL TITULO DE:
LICENCIADO EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

P R E S E N T A:

ANA DELIA OSORIO FLORES

NDICE
CONTENIDO
DEDICATORIAS .............................................................................................................................7
AGRADECIMIENTOS ....................................................................................................................8
EQUIPOS INVESTIGADOR ........................................................................................................10
INTRODUCCION .............................................................................. Error! Marcador no definido.
CAPITULO I ...................................................................................................................................13
DESCRIPCIN DEL PROBLEMA .............................................................................................13
1.1

DESCRIPCIN DEL PROBLEMA..................................................................................14

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. ...............................................................................19

1.2

JUSTIFICACIN ...............................................................................................................20

1.3

OBJETIVO GENERAL .....................................................................................................22

1.4.1 OBJETIVOS ESPECFICOS .........................................................................................22

1.5 PREGUNTAS DE INVESTIGACIN ...................................................................................23
CAPITULO II ..................................................................................................................................26
MARCO TERICO .......................................................................................................................26
CAPACITACION DE LA EMPRESA..........................................................................................27
2.1. Marco Estratgico de la Capacitacin ............................................................................27
2.1.1. El proceso de la Planeacin Estratgica de la Capacitacin. ...........................33
2.1.2.- Dimensin y Anlisis del Entorno. .........................................................................34
2.1.3.- Alternativas Estratgicas para Capacitacin .......................................................36
2.1.4.- Estilos de Relacin Interpersonal con los Clientes Internos. ..........................38
LA MOTIVACIN DENTRO DE LA EMPRESA .......................................................................40
2.2 Concepto de Motivacin .....................................................................................................40
2.2.1 La Motivacin en la Empresa .....................................................................................40
2.2.2 Teora de la Motivacin ................................................................................................41
2.2.3 Teoras de Contenido ...................................................................................................41
2.2.3.1 Teora de Abraham Maslow .....................................................................................42
2.2.3.2 Teora X y Y de McGregor .......................................................................................43
2.2.3.3 Teora de Alderfer.......................................................................................................44
2.2.3.4 Teora de McClelland .................................................................................................45
2.2.3.5 Teora de Herzberg.....................................................................................................47

2.2.4 Perspectiva Conductual de la Motivacin ...............................................................48

2.2.5 La Motivacin Extrnseca ............................................................................................49
2.2.6 Incentivos Intrnsecos ..................................................................................................50
2.2.7. Perspectiva cognitiva de la motivacin. .................................................................51
2.2.7.1. De la motivacin a la Satisfaccin Laboral.........................................................52
2.2.7.2 Elementos que favorecen la motivacin. .............................................................53
2.2.7.3. Motivacin y Rendimiento. .....................................................................................55
RELACIONES LABORALES EN LA EMPRESA.....................................................................57
2.3 Como se lleva a cabo las Relaciones Laborales en la Empresa. ..........................57
2.3.1.- Que son las relaciones individuales de trabajo...................................................57
2.3.2. Que son las relaciones colectivas de trabajo. ......................................................58
2.3.3. Subordinacin ...............................................................................................................58
2.3.4 Categoras de los trabajadores ..................................................................................59
2.3.5. Relaciones individuales de trabajo. .........................................................................60
2.3.6. Suspensin, recisin y determinacin de las relaciones de trabajo. ..............61
RELACION CLIENTE-EMPLEADO Y DIRECTIVO DENTRO DE LA EMPRESA ..............63
2.4 Relaciones Humanas ...........................................................................................................63
2.4.1 Comunicacin y Relacin con los Empleados ......................................................64
2.4.2 Desafos de la Relacin con el Personal. ................................................................65
2.4.3. Administracin y Liderazgo en la Empresa. ..........................................................66
2.4.4. Relacin Cliente y Empleado.....................................................................................67
2.4.5. Bases de la Coordinacin entre la Empresa y Trabajador. ................................69
2.4.6. Relaciones de la Empresa con los Trabajadores. ................................................71
2.4.7. Asesoramiento de Servicios a los Empleados. ....................................................72
CAPITULO III .................................................................................................................................74
PROYECTO DE INTERVENCIN ..............................................................................................74
GENERALIDADES DE LA PROPUESTA.................................................................................76
INTRODUCCIN ...........................................................................................................................77

OBJETIVOS DE LA PROPUESTA ....................................................................................78

MISIN DE LA PROPUESTA .....................................................................................................79

VISIN DE LA PROPUESTA .....................................................................................................79
JUSTIFICACIN DE LA PROPUESTA.....................................................................................79

LA IMPORTANCIA DE LA PROPUESTA .................................................................................79

ALCANCE DE LA PROPUESTA................................................................................................80
ESTRUCTURA DE DISEO DE UN PROYECTO DE IMPLEMENTACION DE
ESTRATEGIAS .............................................................................................................................82
MOTIVACIONALESY DE CAPACITACON PARA LA INCREMENTACION DE VENTAS Y
LA MEJORA ..................................................................................................................................82
DE UN CLIMA LABORAL EN EL RESTAURANTE MIRADOR ........................................82
PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACION DE ESTEGIAS MOTIVACIONALES PARA
LOS EMPLEADOS DEL RESTAURANTE MIRADOR ........................................................83
PLAN DE ACCION .......................................................................................................................83
DIAGNSTICO DE LA PROPUESTA .......................................................................................87
PROPUESTA DE RECURSOS HUMANOS CON SU RESPECTIVO PERFIL QUE
AYUDARAN LA IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIAS DE MOTIVACIN Y
CAPACITACIN. ..........................................................................................................................92
RECURSOS MATERIALES PARA EL DISEO DE ESTRATEGIAS MOTIVACIONALES
Y DE CAPACITACIN. ................................................................................................................93
PRESUPUESTO PARA EL DISEO DE ESTRATEGIAS MOTIVACIONALES Y DE
CAPACITACIN. ..........................................................................................................................94
PROGRAMA DE ACTIVIDADES DE CAPACITACIN PARA LOS EMPLEADOS DEL
RESTAURANTE MIRADOR ....................................................................................................95
CONCLUSIN ...............................................................................................................................96
RECOMENDACIONES ................................................................................................................97
CAPITULO V .................................................................................................................................98
CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS ........................................................................................98
CONCLUSIONES..........................................................................................................................99
SUGERENCIAS ..........................................................................................................................100
ANEXOS.......................................................................................................................................101

DEDICATORIAS

A la virgencita de Guadalupe
Quien supo guiar mis pasos por un buen camino, darme fuerzas para seguir
adelante y no darme por vencida, ensendome a encarar las adversidades, sin
perder nunca la fe ni desfallecer en el intento.
A mi familia
Quien por ellos soy lo que soy. A mis padres por su apoyo y amor
incondicional, consejos comprensin, por apoyarme en los momentos difciles y
por apoyarme con los recursos necesarios para estudiar.me han dado todo lo que
soy como persona, mis valores, mi empeo, mi perseverancia, mi coraje para
conseguir mis objetivos.
A mi esposo
Por su apoyo brindado tanto econmico como moral. Por estar conmigo en
aquellos momentos en que el estudio y trabajo ocuparon mi tiempo y mi esfuerzo.

A los Licenciados
Gracias por su tiempo, por su apoyo as como la sabidura que me
transmitieron en el desarrollo de mi formacin profesional, en especial a la Lic.
Nayeli de Jess Cruz Herbert por haberme asesorado en este trabajo y llegar a la
culminacin del mismo.

AGRADECIMIENTOS

A Dios
Por haberme dado sabidura, fortaleza, salud, coraje y no dejarme sola en
los momentos difciles, y haberme permitido llegar a la meta en este gran proyecto
de mi vida.
A mis padres
Papa, gracias por tu apoyo, la orientacin que me has dado, por iluminar mi
camino y darme la pauta para poder realizarme en mis estudios y mi vida.
Agradezco los consejos sabios que en el momento exacto has sabido darme para
no dejarme caer y enfrentar los momentos difciles, por ayudarme a tomar
decisiones que me ayudan a balancear mi vida y sobre todo gracias por el amor
tan grande que me das.
Mama, t eres la persona que siempre me ha levantado los nimos tanto en
los momentos difciles de mi vida estudiantil como personal. Gracias por tu
paciencia y palabras sabias que siempre tienes para mis enojos, mis tristezas y
mis momentos difciles, por ser mi amiga y ayudarme a cumplir mis sueos. Los
quiero mucho.
A mi asesor de tesis
La Lic. Nayeli de Jess cruz Herbert por su amabilidad, buena disposicin,
paciencia, por el tiempo que me dedico para que este trabajo culminara
exitosamente, mi agradecimiento sincero

A mi esposo
La ayuda que me has brindado ha sido sumamente importante, estuviste
a mi lado inclusive en los momentos y situaciones ms tormentosas, siempre
ayudndome. No fue sencillo culminar con xito este proyecto, sin embargo
siempre fuiste muy motivador dicindome que lo lograra perfectamente. Me
ayudaste hasta donde te era posible, incluso ms que eso.

A mi hijo
Hijo, eres mi orgullo y mi gran motivacin, libras mi mente de todas las
adversidades que se presentan, y me impulsas a cada da superarme en la carrera
de ofrecerte siempre lo mejor. No es fcil, eso lo s, pero tal vez si no te tuviera,
no habra logrado tantas grandes cosas.
Le agradezco a la virgencita por ponerme enfrente a este hermoso bebe,
que aunque no habla y su nico medio para expresarse es el llanto, me ha
enseado muchas sabias lecciones en la vida.
Muchas gracias hijo, porque sin tu ayuda, no habra logrado desarrollar con
xito, este proyecto.

EQUIPOS INVESTIGADOR

ALUMNO (A):
ANA DELIA OSORIO FLORES

ASESOR:
LIC. NAYELI DE JESS CRUZ HERBERT

INTRODUCCIN

El presente proyecto en el mercado restaurantero, al igual que en

otras organizaciones, uno de los aspectos de mayor atencin para su
operacionalidad ha de ser la motivacin y capacitacin de los trabajadores, pues
de ello depende lo favorable o desfavorable de la actuacin laboral de los mismos
y de la capacidad de asegurar la productividad eficiente y eficaz.
En trminos generales, se puede aseverar que la motivacin es la fuerza
intrnseca que produce en el individuo la accin participativa. En virtud de ello, se
debe considerar lo relevante de tomar en cuenta algunos aspectos que inciden
como incentivo en la actitud proactiva de los trabajadores.
Sin embargo, la realidad observada permiti conocer que gran parte de los
empleados del restaurante mirador se siente desmotivados, lo que resulta
verdaderamente un factor negativo en la toma de decisiones y acciones a ejecutar
por parte de los mismos en pro del buen funcionamiento del restaurante. En
atencin a lo antes expuesto, surgi la necesidad de realizar el presente proyecto,
el cual luego de un detallado anlisis, ha procurado proponer un plan de accin
para la implementacin de estrategias motivacionales y de capacitacin para los
trabajadores del restaurante Mirador.
Dicha investigacin es considerada de gran importancia, puesto que se
propone realizar lneas de accin que generan en los trabajadores una condicin
ms asertiva y la disposicin de desempeo con sentido de perteneca,
contribuyendo en las relaciones interpersonal y garantizando un mayor nivel de la
productividad esperada

en cada uno de los departamentos del restaurante

Mirador.

11

DFICIT DE CAPACITACIN Y MOTIVACIN LABORAL,

IMPACTA AL DESARROLLO DEL EMPLEADO EN EL
RESTAURANTE MIRADOR.

12

CAPITULO I

DESCRIPCIN DEL PROBLEMA

13

1.1 DESCRIPCIN DEL PROBLEMA

Actualmente la motivacin y la satisfaccin laboral de la gente es un punto

clave para todas las organizaciones, tanto pblicas como privadas, ya que el
personal es importante para alcanzar las metas de dicha organizacin, as lo
sealan algunos autores como Maslow y Herzberg. La motivacin laboral siempre
ha sido un tema importante para los directivos y uno de los principales problemas
dentro de la organizacin, la falta de esta provoca que la gente no se esfuerce
para hacer una mejor labor,

y a la menor oportunidad abandone su lugar de

trabajo.
La capacitacin laboral dentro de una empresa es una herramienta
fundamental para el empleado ya que es un punto primordial dentro del mbito
laboral, con esta se va desarrollando el desempeo y eficiencia de los mismos
dentro de la institucin. El gerente como encargado debe realizar un diagnstico
de necesidades de capacitacin, cuyo objetivo ser identificar las discrepancias
entre lo que es y lo que debera ser, para ello debe formularse las siguientes
preguntas:

Quines necesitan capacitacin?

En que necesitan capacitacin?

Con que nivel de profundidad?

Cmo y cundo tienen que ser capacitados?

Durante los tiempos pasados al empleado se le daba un trato muy riguroso

donde no se le daba prioridad en las necesidades o prestaciones que le surgiera,
pero ante todo eso ellos realizaban su tarea encomendada al 100%; ahora en los
tiempos del siglo XXI el desarrollo y el trato del gerente - empleado es totalmente
diferente, ya que para algunos directivos es de ms importancia la productividad y
crecimiento de la empresa, esto tiene como consecuencia que al individuo le
afecte en el desarrollo de sus actividades, el directivo no tiene muy presente la
14

relacin laboral que debe de existir entre ambos, eso repercute en el impulso y
desempeo del personal dentro de sus actividades.
En la actualidad ninguna empresa est exenta de los problemas que
ocasionan la falta de motivacin y capacitacin; Estos guan la conducta de los
trabajadores, por lo que es necesario que se reflexione sobre ello, en un tiempo
determinado puede llegar a tener muchos efectos. Restaurante Mirador fue
fundado en diciembre de 2012, est ubicado en el Municipio de Tlanchinol Hidalgo
en la Colonia Linda Vista a un costado de la Gasolinera FARUM Servicios. Abre
sus puertas a todo el pblico en general en un horario de 7:00 am - 15:00 pm y de
15:00 pm - 23:00 pm.
La compaa cuenta con las siguientes reas y personal

Cocina (12 )

Almacn(2)

Piso (10 )

Caja(1)

Barra(1)

Sanitarios(1)

Recepcin(1)

Estacionamiento

Al iniciar con su apertura el servicio brindado era de calidad, los meseros

iniciaban su labor desde el ingreso del cliente al restaurante, lo acompaaban a
su mesa, ofrecan bebidas, posteriormente los alimentos, tenan una buena
atencin hasta que se retiraba, por parte de los cocineros el servicio de alimentos
era rpido, presentable, higinica y ambos mantenan su rea de trabajo bien
organizada. El gerente se preocupaba porque los empleados contaran con una
capacitacin y adiestramiento que fuera actualizada

cada 6 meses, una

motivacin que fuera intrnseca o extrnseca, que logra que el trabajador se

sintiera identificado con la empresa y que realizara su labor con responsabilidad

15

de una manera eficiente, obteniendo resultados positivos donde la empresa y los

trabajadores obtuvieran un beneficio de utilidad.
A tiempo determinado, el servicio del restaurante cambia de una manera
muy drstica cuando el administrador fue delegando ms responsabilidades a su
personal, exigiendo ms en el trabajo, dejando atrs la motivacin y capacitacin;
poco a poco fueron terminando con el entusiasmo y dedicacin que cada individuo
asentaba a sus actividades. Todo esto trajo como consecuencia que sus
empleados renunciaran, ellos omitieron el hecho de poder capacitar o adiestrar de
una mejor manera a sus empleados y por lo tanto optaron por reclutar ms
personal, la empresa obtuvo un declive en la demanda de consumidores.
Es muy recurrente cuando las personas llegan al restaurante para recibir
el servicio de alimentacin, no se les atienda como es debido, el mesero se olvida
presentarse, colocar todo el servicio, de ofrecer una bebida antes de los alimentos,
no estn pendientes a lo que llegara a necesitarse en la mesa, los cocineros,
tardan mucho tiempo en la preparacin y la presentacin del platillo no es la
adecuada, no mantienen su rea aseada interesndoles muy poco sus
actividades.
Esto ocasiona que el problema empieza a afectar directamente al
comensal, por lo regular son personas que vienen del trabajo, o que salen para
pasar un rato a gusto con la familia y en lugar de disfrutar el momento se van con
un mal aspecto del servicio, trayendo como consecuencia que clientes que nunca
hayan visitado el lugar no tengan la intencin de hacerlo porque no se recomienda
como un buen restaurante y los malos comentarios que existan sobre este. Los
dueos de la compaa deben detectar que su falta de inters hacia su personal
va allegar a repercutir de manera negativa, reflejndose en una baja productividad
afectando sus ganancias e incluso llevar a la quiebra a su empresa.
Cuando un trabajador est motivado y capacitado puede esforzarse ms
para alcanzar sus metas y las de la empresa de tal manera que se sientan
satisfechos con el trabajo que realizan y realizar sus actividades de mejor manera.
16

El Restaurante Mirador debera interesarse ms en conocer el nivel de

capacitacin y motivacin de sus trabajadores con la finalidad de que los
empleados realicen mejor su trabajo, estn ms satisfechos con l y permanezcan
ms tiempo en la organizacin.
Es importante que el servicio al cliente abarque a todo el personal cuyo
trabajo lo pone en contacto con los clientes en forma rutinaria; ya que cada
restaurante tiene una orientacin fundamental que constituye la razn principal de
su existencia. Se debe considerar que los clientes son el punto central de
cualquier comedor, sin l no habra razn de ser de estos, por ello cada
establecimiento deber atender a sus comensales de manera particular y en este
caso lo tiene que hacer mediante la capacitacin y motivacin que impartirn a sus
trabajadores, ya que estos son los que estn en contacto directo con el
consumidor y los que darn la cara por la empresa.
Por muy conocido que sea el restaurante si el servicio no es adecuado la
compaa puede fracasar si no se busca solucin al problema de dficit de
capacitacin y motivacin. La administracin no est teniendo en cuenta que en
muchas ocasiones la falta de estas provoca que algo en su organizacin no
marche bien o que existan comportamientos que afecten negativamente a la
empresa. Los empleados suelen quejarse frecuentemente de que cuando hacen
un trabajo especialmente bien, el jefe no les realiza un comentario positivo; Sin
embargo cuando cometen el primer error, el jefe aparece inmediatamente para
criticarles. Esta situacin puede desmotivar inmediatamente e incluso al mejor de
los trabajadores.
En algunas ocasiones cuando el patrn se encuentra presente y se percata
de que el mesero no brinda el recibimiento adecuado al cliente cuando se hace
presente en el restaurante, o el servicio es incompleto en la mesa suele llamarles
la atencin frente a las dems personas y sus compaeros de trabajo.
Otra desmotivacin que tienen los trabajadores es que cuando les llega a
pedir que trabajen horas extras y estos no seden se les amenaza dicindoles que
17

si no apoyan a la empresa cuando ellos necesiten permiso en el trabajo no se le

otorgara, eso hace que ellos decidan quedarse y al final de la semana no se le sea
liquidado el tiempo. Adems de que cuando se les hace entrega de su uniforme se
les pide una cierta cantidad de dinero a los trabajadores para solventar el gasto de
este, cuando es la obligacin de la compaa.
La administradora entusiasma a los empleados haciendo convocatorias de
seleccionar al mejor trabajador del mes y que al ganador se le otorgara un
reconocimiento econmico, logrando que estos se esmeren en sus actividades,
realicen su mayor labor de venta, traten bien al comensal, mantengan limpia su
rea, entreguen todo bien al siguiente turno, en general que su trabajo sea bien en
todos los aspectos dando a la empresa un gran prestigio y dejando ganancias al
mximo, al finalizar el mes resulta que ninguno realizo sus actividades laborales
como tena que ser, colocando esto como pretexto para que el premio no sea
entregado a ningn mesero, ocasionando desmotivar por completo a su personal.
Cuando deciden hacer lo mismo nuevamente levantar el deseo de trabajar
correctamente a los trabajadores estos se revelan ante el gerente y no tratan de
mejorar su manera de trabajar porque saben que los encargados no cumplirn con
su palabra de recompensarlos. La motivacin y capacitacin son uno de los
factores internos que merece mayor atencin, son una unin colectiva, una
responsabilidad compartida entre ambas partes: administrador-trabajador. Por otro
lado todo plan modernizado de las empresas, debe sustentarse en una alta
inversin de recursos humanos para lograr los objetivos fijados y alcanzar la meta
propuesta por la empresa.

18

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

A la falta de capacitacin y motivacin en los trabajadores del restaurante

Mirador, existe la ineficaz atencin a los clientes y desarrollo de los empleados.

19

1.2 JUSTIFICACIN

El presente trabajo se realizara por la inadecuada capacitacin y motivacin

del empleado ya que son un factor fundamental para lograr el mejor servicio y
atencin al cliente, es por ello que se estudiaran estos dos factores al personal
con la finalidad de diagnosticar si esta influye en la atencin y servicio que se le
brinda al comensal.
En la actualidad, la motivacin y capacitacin son factores primordiales en
cualquier empresa, un personal bien capacitado y motivado cumple con su funcin
en sus actividades laborales, atendiendo con un trato amable y cordial, ofreciendo
al cliente ms de lo que el espera; superando sus expectativas. Estas son
importantes en cada una de las reas del restaurante, al implementarlos de mejor
manera se puede tener una mayor eficacia de los trabajadores, ofrecer un mejor
servicio y de ayudar a la institucin a alcanzar la misin, visin y los objetivos
fijados.
Al ser este un problema de gran importancia en cualquier institucin, es
necesario impartir en la organizacin cursos de capacitacin, con el objeto de que
los trabajadores reciban un adiestramiento enfocado realmente a como se deben
realizar las actividades dentro del restaurante y fomentar la motivacin para lograr
la congruencia en su manera de pensar y actuar dentro de la empresa.
Encontrar, desarrollar y mantener una motivacin laboral adecuada tiene
una relevancia prctica esencial. El hecho de manejar informacin sobre como
guiar a los trabajadores hacia desempeos sobresalientes, puede orientar las
iniciativas e intervenciones, a travs de la motivacin se pueden lograr objetivos
en la organizacin, ya que son muy importantes para una empresa porque son
grandes fuerzas impulsoras sobre el comportamiento de los individuos en una
organizacin tanto interna como externa. Estas deben considerarse como la
columna vertebral de una empresa.

20

Tambin es importante que el restaurante Mirador se enfoque ms en

conocer el nivel de motivacin y satisfaccin de sus empleados, de tal forma que
se tenga la suficiente informacin para que se tomen decisiones para que hagan
que la empresa tenga un mejor desempeo y cuente con personas motivadas y
satisfechas.
Cuando un trabajador est motivado puede esforzarse ms para alcanzar
sus metas y las de la empresa de tal manera que se sientan satisfechos con el
trabajo que realizan y realizar sus actividades de mejor manera.
A lo largo de este proyecto investigativo se realizara una exploracin que
permita distinguir y precisar la eficiencia, los beneficios y la importancia de la
capacitacin y motivacin laboral que imparte la empresa. As mismo, es de
inters en esta investigacin la influencia y los resultados que otorgue el
adiestramiento hacia el personal.

21

1.3 OBJETIVO GENERAL

Considerar a gran medida la necesidad de capacitacin y motivacin del

personal dentro de la empresa, implementando un enfoque estratgico para
llevarlo a cabo, realzando sus labores mediante la eficiencia y la eficacia del
individuo.

1.4.1 OBJETIVOS ESPECFICOS

Identificar los factores que influyen en el deficiente servicio al cliente

ofrecido en los restaurantes.

Estudiar si las condiciones en la que el restaurante presta sus servicios

permitan captar nuevos clientes en relacin a la competencia.

Buscar la mejor manera de motivar a los empleados y que estos hagan una
mejor labor en su trabajo.

Detectar que tipo de motivacin necesita el trabajador ya sea intrnseca o

extrnseca.

22

1.5 PREGUNTAS DE INVESTIGACIN

1.- Regularmente las autoridades del Restaurante le consultan si se siente a

gusto con su clima laboral?
a) Si

b) No

c) Nunca

d) A veces

2.- En oportunidades sus superiores le han dado muestra de reconocimiento y

aprecio por su desempeo laboral?
a) Si

b) No

c) Nunca

d) A veces

3.- Sientes que las autoridades del Restaurante se preocupan por las
necesidades y motivaciones de los trabajadores?
a) Si

b) No

c) Nunca

d) A veces

4.- Deseara que en el Restaurante se emprendan actividades que aumente la

motivacin de los trabajadores?
a) Si

b) No

c) No lo s

d) Por qu?

5.- En ocasiones ha manifestado a sus superiores la desmotivacin con la que

trabaja?
a) Si

b) No

c) Nunca

d) A veces

6.- Estara dispuesto a apoyar una propuesta para la implementacin de un

programa de motivacin para los trabajadores del Restaurante MIRADOR?
a) Si

b) No

c) Nunca

d) A veces

7.- Cree que un programa para elevar el nivel de motivacin, ayudara en las
relaciones bilaterales del Restaurante?
a) Si

b) No

c) Nunca

23

d) A veces

8.- Considera que en el entorno laboral existen elementos que aumentan su nivel
de motivacin?
a) Si

b) No

c) Nunca

d) A veces

9.- Considera que su nivel de motivacin es satisfactorio?

a) Si

b) No

c) Nunca

d) A veces

10.- En conversaciones con algunos de sus compaeros le han manifestado

indicios de estar desmotivados?
a) Si

b) No

c) Nunca

d) A veces

11.- Considera que es importante la capacitacin de personal para el

Restaurante?
a) Si

b) No

c) Nunca

d) A veces

12.- Tiene conocimiento si la empresa cuenta con cursos de capacitacin para

los empleados?
a) Si

b) No

c) Nunca

d) Tal vez

13.- Alguna vez les han impartido algn curso de capacitacin dentro de su
empresa?
a) Si

b) No

c) Nunca

d) A veces

14.- Todos los dependientes sin importar su puesto de trabajo, Reciben curso
de capacitacin?
a) Si

b) No

c) Nunca

d) A veces

15.- Considera que los cursos de capacitacin son interesantes y necesarios

para su desarrollo laboral?
a) Si

b) No

c) Nunca

24

d) Tal vez

16.- Cuenta con informacin actualizada de acuerdo a su rea laboral?

a) Si

b) No

c) Muy poca

d) Nada

17.- Recibe incentivos por realizar bien su trabajo?

a) Si

b) No

c) Nunca

d) A veces

18.- La ineficaz atencin al cliente se debe a la falta de motivacin y capacitacin

del personal?
a) Si

b) No

c) Tal vez

d) A veces

19.- Se han visto cumplidas las expectativas que tenas al comenzar este
trabajo?
a) Si

b) No

c) Nunca

d) A veces

20.- En qu porcentaje podras describir la satisfaccin que te causa trabajar en

el restaurante el Mirador?
a) 0% - 10%

b) 11% - 50%

c) 51% - 70%

25

d) 71% - 100%

CAPITULO II
MARCO TERICO

26

CAPACITACIN DE LA EMPRESA
2.1. Marco Estratgico de la Capacitacin
La estrategia de la capacitacin puede definirse como el establecimiento de
planes de accin previamente analizados que respondan a la incertidumbre del
entorno. El propsito es asegurar el logro de los objetivos, adems de
proporcionar direccin y cohesin del rea de capacitacin hasta la empresa,
dndole a este sentido.

Visin
Misin
Estrategias

Capacitacin

Filosofa

Objetivos

Valores

Polticas

Generar el compromiso de los ejecutivos de las diferentes reas, es un

objetivo de la estrategia de la capacitacin que a menudo se ignora. La falta de
una estrategia de capacitacin corporativa, no necesariamente acarrea una falta
de direccin, mejor dicho en ausencia de una estrategia corporativa de
capacitacin, las metas y objetivos del rea estarn en el vaco. Cada compaa
cuenta con varias reas o procesos como: mercadeo, manufactura, investigacin,
desarrollo y administracin. Cada unidad tiene su propia estrategia funcional, la
cual ser influida por las metas y ambiciones del ejecutivo a cargo. Las estrategias
funcionales y personales de las distintas unidades caern en el vaco, en ausencia
de una estrategia corporativa. Cuando las estrategias de las unidades del negocio

27

tomen su lugar, los mandos intermedios, continuaran apoyando los objetivos del
rea de capacitacin. Para lograr el compromiso de los ejecutivos que permita la
optimizacin de los recursos, as como responder con velocidad a las
oportunidades y amenazas del entorno, es necesario que las estrategias de
capacitacin impacten en las reas del negocio.

Estrategias
de
Produccion
Estrategias
de Ventas

Estrategias
de Recursos

Estrategia
Corporativa
Estrategias
de Sistemas

Estrategias
de Finanzas

Estrategias
de Finanzas

Las estrategias corporativas y las de cada unidad de negocio, deben

generar cohesin. Las estrategias de capacitacin deben apoyar el logro de los
objetivos de la organizacin, sin embargo, no siempre es as. Es aqu cuando el
administrador de la capacitacin tiene que desarrollar un liderazgo estratgico y
planes de accin que den soporte a la operacin, solo as podr convencer a los
lderes para que lo apoyen en el cumplimiento de su misin.

28

La estrategia de capacitacin debe establecer prioridades entre las reas,

habr ocasiones en que no se puedan cubrir todos los planes y programas, as
que tendr que analizar el impacto que causaran cada uno de estos en los
resultados de la organizacin, para tomar la mejor decisin.
Las acciones de capacitacin deben apoyar fuertemente las estrategias de
cada una de las unidades de negocios, con el propsito de facilitar conocimientos,
potencializar habilidades y generar actitudes en los empleados y trabajadores que
estn ligados directamente con los resultados de cada una de estas unidades de
negocio.

Misin
Prediccin y determinacin de la misin.
Para establecer la planeacin estratgica de una empresa o un rea de
negocio, es necesario iniciar por definir o clarificar la misin. La misin es de vital
importancia. Si las organizaciones, reas, puestas y personas no tienen clara su
razn de ser, es probable que estn cometiendo errores, mismos que les
impedirn ser eficientes en su funcin.
-

Facilitar el proceso de adquirir conocimientos, potencializar habilidades y

generar actitudes en los seres humanos que integran la organizacin.

Facilitar el crecimiento personal y profesional de los integrantes de la

organizacin.

Facilitar la formacin integral del personal de la organizacin.

Otro requisito que debe cubrir la misin es que esta debe entusiasmar a todos
los que trabajan para el rea, darle sentido a su trabajo y ayudarlos a orientar sus
esfuerzos hacia una direccin especfica, como es la razn del porque o para
que.
Existen otras teoras del como disear la misin, que permiten la integracin de
elementos a la visin, objetivos, estrategias, filosofa, valores y polticas.
29

Reunir a los ejecutivos del primer nivel para establecer por escrito la razn
de ser del negocio, se considera una prdida de tiempo, la misin se prev
como una objetividad, como si todo mundo la conociera, cuando en realidad es
el punto de partida de toda planeacin estratgica.
Visin
La visin constituye la mejor manifestacin de la imaginacin creativa y la
principal motivacin de la creacin humana; es la habilidad de ver ms all de la
realidad de momento; el ejercicio de ver e imaginar el futuro. La visin transforma
y trasciende, es la energa que da sentido a la vida, ms que ningn otro factor,
incide en la manera de cmo se planea el tiempo.
Algunas razones sobre la importancia de desarrollar una visin a nivel
capacitacin en trminos de comunicacin son:
La visin es ms amplia que la misin, abarca todos los procesos del
rea y los proyecta al futuro con imgenes tangibles.
La visin constituye el primer paso para despus establecer las
estrategias que convertirn en realidad nuestro sueo.
La visin es un blanco, una fotografa ideal, aunque muy concreto, a
donde se quiere llegar.
El anlisis de grandes empresas y de grandes lderes, ha mostrado que la
visin clarifica lo que quieren ser en el futuro, ha sido un elemento clave de xito y
motivacin, un factor comn y determinante para realizar proyectos exitosos.
A diferencia de la misin, la visin es perfectamente modificable, esto
permite ajustarla a circunstancias cambiantes del entorno cuando es necesario, y
contar a nivel organizacional como un yo ideal, realista y atractivo.

30

Objetivos y Metas
Los objetivos permiten realizar la parte operativa de la visin cuantitativa y
cualitativamente. Al definir un objetivo, es importante identificar con claridad la
accin especfica que implica, para confirmar los logros, el plazo y condiciones en
que deben cumplirse.
Es importante clarificar las metas especficas, los pasos concretos que irn
indicando que tanto nos acercamos a nuestro objetivo. Adems de ser concretas,
las metas tambin son a corto, mediano y largo plazo; el establecimiento de los
objetivos requiere un anlisis profundo y cuidando su lineamiento con la misin y
la visin de la organizacin y del rea.
Filosofa
Son las creencias y estn estrechamente relacionadas con nuestros
valores. Estn arraigadas al ser humano o a las organizaciones. En la mayora de
las ocasiones se convierten en fe, cuyo contenido emocional es muy intenso.
Ejemplo de filosofa en capacitacin creemos que todo ser humano es capaz de
modificar su forma de pensar, sentir y hacer.
Valores
Son

principios

que

inspiran,

estimulan,

energizan

promueven

poderosamente nuestras acciones hacia resultados. Dan sentido, poder y

direccin a nuestra vida. Un valor es cambiante, desde indispensable y necesario
hasta ideal. Este nivel de importancia esta dado en funcin del significado,
direccin y poder que da a nuestras vidas.
Con frecuencia nos resulta difcil cambiar valores, cuando lo hacemos, es
porque estamos convencidos de que estos han dejado de tener sentido. Es aqu
cuando se genera la bsqueda de otros, que fortalezcan o suplan a los
intrascendentes.

31

Polticas
Se refiere a pautas, mtodos, procedimientos, reglas, formas y prcticas
administrativas especficas que se formulan para estimular y apoyar el trabajo
hacia las metas fijadas. Las polticas pueden considerarse como instrumentos
para la ejecucin de estrategias; establecen los lmites, las fronteras y restringen
las acciones administrativas, que deben tomarse para recompensar y sancionar el
comportamiento; clasifican lo que puede o no hacerse para lograr las metas y
objetivos de una organizacin, en nuestro caso, rea de capacitacin.
Sin importar cul es el alcance y la forma de las polticas, ellas sirven como
mecanismo para la ejecucin de estrategias y logro de metas; las polticas deben
expresarse por escrito, cuidando siempre que estas cubran los siguientes puntos:
Permanentes. Sin modificaciones frecuentes para no descontrolar a sus
administradores.
Flexibles. Que se adapten a las necesidades de la organizacin para evitar
una poltica muerta, que por su rigidez se convierta en inoperable.
Claras. Evitar la diversidad de interpretaciones, especificando su objetivo y
alcance.
Prcticas. Cubrir necesidades y expectativas especficas para las que
fueron creadas.
Congruencia. Cuidar que no contradigan a otras polticas, con el fin de
evitar confusiones, frustraciones, enojo y conflicto.
Efectividad. Ser aplicables cada vez que el caso lo requiera y no creadas
para ser letra muerta.

32

2.1.1. El proceso de la Planeacin Estratgica de la Capacitacin.

Este proceso est integrado por cinco grandes pasos que se describen a
continuacin.
1.- Definicin del marco estratgico. Es til empezar con la comprensin global
del perfil estratgico de la organizacin. El perfil o marco estratgico se preocupa,
en s mismo, de como una compaa ha definido: su negocio (misin), visin,
futuro, objetivos, estrategias, filosofa, valores, polticas, su posicin competitiva y
concepto de s misma.
2.- Dimensin y anlisis del entorno: Una vez definido el marco estratgico de
la organizacin, el siguiente paso consiste en analizar el entorno, es decir, las
oportunidades y amenazas que presentan en los aspectos: polticos, social,
econmico, mercado, productos, tecnologa y la competencia (acciones).
3.- Auditoria interna de recursos. El siguiente paso es la auditoria de recursos
internos. Consiste en analizar los recursos de la organizacin que puedan ser una
fortaleza o una debilidad, y como tales deben considerarse ya que con estos
elementos, el estratega, trabajara para enfrentarse al entorno externo y al logro de
la visin de la organizacin.
4.- Generacin de escenarios de capacitacin. El pronstico estratgico
consiste en disear los escenarios optimista, realista y pesimista del futuro que
pueden convertirse en realidad. Esto va a depender de las estrategias, tcticas y
acciones contingentes que se lleven a cabo.
5.- Alternativas estratgicas para capacitacin. La calidad de los escenarios
estratgicos facilitara la estructura de las alternativas que aseguren el logro del
escenario electo.

33

2.1.2.- Dimensin y Anlisis del Entorno.

Entorno Interno
Es todo aquello que esta o sucede dentro de nuestra rea de influencia.
Tiene sus lmites a nivel pas, estado, poblacin, comunidad, colonia, manzana,
calle, edificio o casa donde vivimos.
Entorno Externo
Es todo lo que esta o sucede fuera de nuestro entorno interno, es decir,
fuera de nuestra rea de influencia.
Oportunidades
Los eventos se presentan como oportunidades o amenazas, son los
factores del medio que favorecen el logro de las estrategias y objetivos, siempre
que se reconozca y visualice la oportunidad para emprender un plan de accin.
Cuando eso ocurre, el estratega estar en proceso de lograr sus metas.
Amenazas
Son hechos que estn fuera de nuestra rea de influencia pero impactan de
forma negativa en el logro de los objetivos del administrador. Hechos que se dan
como la reduccin de presupuesto, inflacin, cambios de poltica, fenmenos
naturales, desorden social y otros. Si estas son incluidas en la planeacin
estratgica, podrn establecerse acciones para disminuir o eliminar su impacto.
Dimensiones del entorno
En la identificacin de las condiciones prevalecientes en el ambiente
externo del rea de capacitacin, deben considerarse las siguientes dimensiones:
poltica, social, econmica, mercado interno, tecnologa, competencia.
La identificacin de las dimensiones del entorno externo significa calcular el
impacto de los eventos que afectan positiva o negativamente la funcin de la

34

capacitacin. No implica que estas deban considerarse solo como dimensiones

que se dan, pues tales eventos influyen en la flexibilidad estratgica del rea de
capacitacin.
El proceso de identificar las dimensiones ambientales inicia al analizar las
dimensiones polticas, sociales, econmicas, de mercado, tecnologas y de
competencia; en su sentido ms amplio, dentro del marco en que opera y se
enfrenta el rea de capacitacin.
Los factores polticos son mucho ms importantes para los hombres de
negocios en estos ltimos aos. Pocos son los gerentes generales que ignoran las
consecuencias polticas de sus decisiones o el impacto del sector pblico y su
poltica sobre las decisiones futuras.
Anlisis del entorno
Polticas
En ocasiones las polticas favorecen el flujo del proceso, pero en otras lo
hacen lento, impiden que la tarea fluya libremente.
En la actualidad existen sindicatos que apoyan a la capacitacin, mientras
otros lo frenan. En trminos generales, podemos decir que hay polticas que
facilitan y otras que frenan la accin de capacitacin, por lo que deben ser
identificadas y clasificadas para establecer estrategias, con el propsito de
aprovechar las ventajas que nos ofrecen y disminuir el impacto negativo de
aquellas que se plantean como amenazas.
Economa-Presupuesto
Los corporativos, en un intento por abatir los costos, por medio de la
autoridad que el nivel de la organizacin les confiere, han controlado el
presupuesto tratando de optimizar y asegurar los resultados de la capacitacin,
esto los ha protegido de poder en la toma de decisiones.

35

Existen corporativos muy capaces y hbiles, pero tambin los hay

incapaces y lentos, que en lugar de ser un soporte se convierten en obstculos,
muchos tienen una visin muy clara del negocio, otros padecen miopa gerencial
(parecen no darse cuenta de lo que estn generando), algunos otros estn en la
lucha para convertirse en productivos (estn en procesos de mejora continua),
otros ms desaparecern, vctimas de los cambios constantes.
La capacidad econmica y habilidad para fundamentar, obtener y
administrar el presupuesto de capacitacin es vital para asegurar la implantacin
del programa. Algunas empresas no tienen claro cmo medir la rentabilidad de la
capacitacin; por lo que solo aportan lo que los accionistas les permiten, o bien, lo
que por arte de magia se consigui; es decir, no se hiso ningn esfuerzo para
justificar la necesidad e impacto de este.
Es importante identificar y analizar el proceso presupuestal, desde el inicio
de la solicitud hasta la inversin, para saber si el proceso es capaz y hbil para
obtener y liberar el efectivo oportunamente.

2.1.3.- Alternativas Estratgicas para Capacitacin

La alternativa estratgica para la capacitacin considera acciones concretas

para aprovechar las oportunidades y potencializar las fortalezas, disminuir o
eliminar el impacto de las amenazas y debilidades.
Generacin de otras posibilidades estratgicas
La generacin de otras posibilidades estratgicas es tan importante como
los pasos anteriores. Estas deben estructurarse, de tal manera que garanticen el
logro de los resultados. Entre mayor sea el nmero de opciones, el proceso de
anlisis, evaluacin y prediccin se enriquece. Para esta tarea se recomienda la
tcnica lluvia de ideas; se sugiere realizarla de la siguiente manera:
1.- Integrar a un grupo de tres personas como mnimo.
36

2.- Pedir a cada uno (a) de los (a) integrantes del grupo que generen tres
opciones, como mnimo, para cada elemento.
3.- Asignar un tiempo determinado y cuidar que el grupo permanezca en silencio
mientras trabaja.
4.- Elaborar una lista que incluya todas las sugerencias que el equipo gnero por
simples que parezcan.
5.- Clarificar y analizar cada una de las opciones.
6.- Rehacer las listas.
Plan de accin
Solicitar el apoyo del director general.
o Antes de hacer la cita con el director, es importante contratar al proveedor,
con el propsito de evaluar la calidad del servicio que ofrece y sensibilizar al
director para que acepte nuestros servicios.
o Identificar las necesidades del director del rea que no le fueron cubiertas y
las razones del porque no.
o Detectar las necesidades y expectativas de su rea y las de el en especial.
o Solicitar al director una entrevista para pedirle una oportunidad y
presentarle un plan de trabajo de cmo se llevara a cabo la capacitacin en su
rea.
o Mantenerlo informado de los avances que se van teniendo.
o Cuidar hasta el ms mnimo detalle al explicarle como se hara el trabajo;
tambin como, que y cuando se le informa.
o Proveerse de recursos necesarios para realizar el trabajo.

37

2.1.4.- Estilos de Relacin Interpersonal con los Clientes Internos.

Relaciones interpersonales. Son el contenido, tono, nivel de cercana y

empata que existe en el proceso de comunicacin entre dos personas que
desempean la funcin de cliente-proveedor en las organizaciones.

Importancia de las relaciones interpersonales

La comunicacin va ms all de una relacin cliente-proveedor, adems de
extenderse a otros mbitos de la organizacin. Es importante recordar que las
organizaciones se convierten en el segundo lugar ms importante para el ser
humano, ya que pasa cuando menos 30% de su tiempo de cada semana en la
empresa; para algunos, ocupa el primer lugar ya que invierten o gastan ah ms
de su tiempo. Por otra parte, cabe recordar que el ser humano es por naturaleza
sociable y no puede vivir aislado (aunque existen excepciones).
Riesgos en las relaciones
Establecer relaciones interpersonales en nuestro trabajo es bueno, sin
embargo, existe un peligro: romper el equilibrio, sobre todo cuando se pierde la
objetividad de la razn bsica de esa relacin.
El ser humano puede y debe hacer amigos dentro de las organizaciones,
siempre y cuando no pierda la razn bsica de la relacin de trabajo, porque
cuando se pierde esta razn, la relacin empieza a perjudicar los objetivos de la
organizacin. La productividad puede entrar en zona de peligro.
Dentro del proceso de planeacin estratgica, es importante revisar los
estilos de interrelacin con los otros; con el propsito de ubicar como fluye la
comunicacin y cules son los resultados de esta.

38

Para usar nuestra relacin usaremos:

-

Lnea muy fuerte es igual a una relacin muy cercana

Lnea sencilla, habla de una relacin cercana sin ser estrecha

Lnea punteada, significa una relacin ocasional

Lneas fuertes, sencillas y punteadas, pero a diferencia de las primeras,

estas indican relaciones accidentadas.

39

LA MOTIVACIN DENTRO DE LA EMPRESA

2.2 Concepto de Motivacin
Puede decirse que la motivacin es el motor de nuestro obrar, es una
fuerza capaz de impulsar nuestra conducta, y tambin de sostenerla mientras dure
esta conducta.
Se distinguen tres elementos importantes y que van unidos entre s:
-

El objeto que se pretende alcanzar (estimulo)

La pulsin o energa bsica (respuesta)

El organismo o persona que recibe el estmulo y reacciona con una

respuesta concreta.

La motivacin puede clasificarse en dos tipos: fisiolgica y sociales. Las

motivaciones fisiolgicas tienen su origen en las necesidades fisiolgicas del
organismo: sed ,hambre ,miedo ,dolor ,placer .las motivaciones sociales se
adquieren durante el proceso de socializacin ,y varan de un individuo a otro y
de una cultura a otra : dinero ,posicin social ,prestigio ,comunicacin ,relacin
familiar, etc. Ambas se van haciendo ms complejas a medida que nos
interrelacionamos.

2.2.1 La Motivacin en la Empresa

Existe una relacin entre la productividad rendimiento del trabajo el clima
laboral. Parece estar claro que la motivacin precisa que la persona tenga una
disposicin interna a querer o desear hacer algo. Las empresas deben buscar de
qu manera se puede lograr que sus empleados deseen trabajar ms y mejor.

Hay dos factores que influyen en la conducta de los trabajadores y que a su

vez estn relacionados:

Las caractersticas del trabajo se refieren tanto a las de la tarea en s

misma, como a las del contexto que la rodea.
40

Las caractersticas del individuo, porque cada persona tiene unas razones
diferentes para trabajar.
2.2.2 Teora de la Motivacin

Motivacin de trabajo: es un conjunto de fuerzas energticas que se

originan tanto dentro como ms all de un individuo, para iniciar un
comportamiento relacionado con el trabajo y para determinar su forma ,direccin
,intensidad y duracin.

La motivacin puede utilizarse como una herramienta para a predecir el

comportamiento, vara considerablemente entre los individuos y a menudo debe
combinarse con la capacidad y los factores ambientales para influir realmente en
rendimiento y comportamiento. Los autores hablan sobre las teoras de contenido
que analizan que motiva a los trabajadores.

2.2.3 Teoras de Contenido

-

Teora de Abraham Maslow

Teora X e Y de McGregor

Teora de Herzberg

Teora de Adelfar

41

2.2.3.1 Teora de Abraham Maslow

Fue un psiclogo estadounidense conocido como uno de los fundadores y
principales exponentes de la psicologa humanista. En su obra: una teora sobre la
motivacin humana, expone la motivacin del ser humano como una serie de
procesos continuos de bsqueda de autorrealizacin y auto actualizacin. Muestra
una pirmide, un modelo que plantea una jerarqua de las necesidades humanas,
en la que la satisfaccin de las necesidades ms bsicas o subordinadas da lugar
a las generaciones sucesivas de necesidades ms altas.

Defiende que conforme se satisfacen las necesidades ms bsicas o

fisiolgicas (parte inferior de la pirmide), los seres humanos desarrollan
necesidades y deseos ms elevados, necesidades de desarrollo (parte superior
de la pirmide) y que es imposible satisfacer las necesidades superiores si no
estn cubiertas las inferiores. Consta de cinco: los cuatro primeros niveles pueden
ser agrupados como necesidades de dficit; al nivel superior lo denomino
autorrealizacin. La diferencia estriba en que mientras las necesidades de dficit
pueden ser satisfechas, las necesidades de ser es una fuerza impelente continua.

Niveles:

1.- Necesidades fisiolgicas: tanto las bsicas, comida, bebida, como las
necesidades adquiridas, vestido, vivienda.
2.- Necesidades de seguridad y proteccin: estn surgen cuando las
necesidades fisiolgicas se mantienen compensadas. Son las necesidades de
sentirse seguro y protegido, incluso desarrollar ciertos lmites en cuanto al orden.
Seguridad fsica y de salud, seguridad moral, familiar, de propiedad, de empleo.
3.- Necesidad de afiliacin y efecto: relacionados con el desarrollo afectivo
del individuo. Asociacin, participacin, aceptacin.
4.- Necesidades de estima: la estima alta ,relacionada con uno mismo, tal
como la confianza y el respeto propio, la libertad ,la independencia; y la estima
baja ,en relacin con los dems , el aprecio ,la reputacin ,la fama.
42

5.- Autorrealizacin o auto actualizacin: Maslow

para

denominarlo:

Motivacin

de

crecimiento,

utilizo varios trminos

necesidad

de

ser,

autorrealizacin. Es la necesidad psicolgica ms elevada del ser humano y es a

travs de su satisfaccin que se encuentra una justificacin o un sentido valido a
la vida mediante el desarrollo potencial de una actividad. Se llega esta cuando
todos los niveles se han alcanzado y completado.

2.2.3.2 Teora X y Y de McGregor

Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las
relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado. Su libro el lado
humano de las organizaciones, escrito en 1960, tuvo una profunda influencia
sobre las prcticas de la educacin.

Los planteamientos de este autor pretender dar cuenta de los supuestos

que subyacen en las acciones de los directivos y de las consecuencias de esas
acciones sobre sus empleados. Todo superior tiene un conjunto de suspensiones
43

sobre sus empleados. Todo superior tiene un conjunto de suposiciones

y su

relacin con el trabajo , los cuales se ubican en un continuo cuyos extremos se

conocen como teora X y teora Y

estas son dos maneras excluyentes de

percibir el comportamiento humano adoptadas por los superiores para motivar a

los empleados y obtener una alta productividad.

2.2.3.3 Teora de Alderfer

Psiclogo americano que baso sus estudios en la pirmide de Maslow. Parte
de la teora de que los seres humanos tenemos tres tipos de necesidades, pero a
diferencia de Maslow no es necesario satisfacer una para poder optar a la
siguiente. No tiene una forma piramidal, no hay una jerarquizacin. Las
necesidades las divide en:
De existencia: agrupa las necesidades ms bsicas consideradas por
Maslow como fisiolgicas y de seguridad.
Relacin: estas necesidades requieren para su satisfaccin, de la
interaccin con otras personas, comprendiendo la necesidad social y el
componente externo de la clasificacin de estima efectuada por Maslow.

Crecimiento: representado por el de crecimiento interno de las personas.

Incluyen el componente interno de la clasificacin de estima y la de
autorrealizacin.

44

2.2.3.4 Teora de McClelland

David McClellan fue un psiclogo estadounidense. Conocido por su trabajo

sobre la teora de la necesidad, publico una serie de obras desde 1950 hasta la
dcada de 1990 y ha desarrollado nuevos sistemas de puntuacin para el test de
apercepcin temtica y sus descendientes. Su teora es descendiente. Su teora
es tambin conocida como teora de las tres necesidades.

Plantea que una vez que el individuo ha logrado satisfacer sus necesidades
bsicas o primarias(equivalentes a las necesidades fisiolgicas y de seguridad en
la jerarqua de Maslow), la conducta del individuo pasa a estar dominada por tres
tipos de necesidades: necesidades de afiliacin, que implican el deseo de
mantener relaciones interpersonales,

amistosas y cercanas; necesidades de

logro, que incluyen el impulso de sobresalir, de alcanzar metas, de vencer

obstculos y tener xito; y necesidades de poder, que implican el deseo de ejercer
influencia sobre individuos y situaciones para hacer que ocurran ciertas cosas que
de otra forma no ocurriran.

45

Esta teora parte de las siguientes premisas:

El ambiente social y cultural que rodea a los seres humanos a lo largo de la
vida va a determinar en buena medida sus necesidades.
La influencia es un periodo especial para la vida de cada sujeto. En esta
etapa en la que los sujetos aprendemos gran partes de nuestras
necesidades
Las vivencias que tenemos determinar que deseemos satisfacer ms unas
necesidades que otras
Las necesidades que los sujetos tienen se resumen en la afiliacin, el poder
y logro.

46

2.2.3.5 Teora de Herzberg

Frederick Irving Herzberg, fue un renombrado psiclogo que se convirti en
unos de los hombres ms influyentes en la gestin administrativa de empresas. Es
especialmente reconocido por su teora del enriquecimiento laboral y la teora de
la motivacin e higiene. Segn esta teora, las personas estn influenciadas por
dos factores:
La satisfaccin que es principalmente el resultado de los factores de
motivacin. Estos factores ayudan a aumentar la satisfaccin del individuo pero
tiene poco efecto sobre la insatisfaccin.
La insatisfaccin es principalmente el resultado de los factores de higiene.
Si estos factores faltan o son inadecuados, causan insatisfaccin, pero su
presencia tiene muy poco efecto en la satisfaccin a largo plazo.

Factores de Higiene
Sueldo y beneficios
Polticas de la empresa y su organizacin
Relaciones con los compaeros de trabajo
Ambiente fsico
Supervisin
Status
Seguridad laboral
Crecimiento
Madurez
consolidacin

47

Factores de motivacin
logros
reconocimientos
independencia laboral
responsabilidad
promocin

Factor
Higiene

Caractersticas
Produce comodidad y
previene la
insatisfaccin en el
trabajo

Motivacin

Ayuda a los empleados

a usar su talento y
desarrollarse en sus
trabajos

Ejemplo
Tipo de supervisor

Beneficios de la
compaa
Reconocimiento,
responsabilidad y
desarrollo personal
La naturaleza del
trabajo.

2.2.4 Perspectiva Conductual de la Motivacin

La forma de llevar a cabo las teoras sobre la motivacin es a travs de
estrategias y prcticas. Cada organizacin pondr en marcha las que ms se
adecuen a su forma de trabajar y a sus empleados.
Para empezar, una buena manera de buscar esa motivacin es fijar una
estrategia. Las estrategias son acciones que se llevan a cabo con el fin de
alcanzar determinados objetivos, pero que presentan cierto grado de dificultad en
su formulacin y ejecucin, es decir, son acciones que al momento de formularlas,
requieren de cierto anlisis; y que al momento de ejecutarlas, requieren de cierto

48

esfuerzo. Una estrategia que les guie en el camino de la consecucin de un fin

establecido.

Recomendaciones a la hora de establecer una estrategia:

Anlisis del estado actual de la empresa

Planteamiento de nuevos objetivos y nuevas prcticas motivadoras que

respondan a estos objetivos.

Establecimiento de mtodos de control para poder rectificar a tiempo si la

estrategia no cumple los objetivos marcados.

A parte de estas recomendaciones, es necesario contar con una serie de

incentivos para favorecer la motivacin en el trabajo. Existen dos tipos de
incentivos, los incentivos extrnsecos como la recompensa, la seguridad y los
intrnsecos, como la relacin entre los trabajadores.

2.2.5 La Motivacin Extrnseca

La motivacin extrnseca aparece cuando lo que atrae al individuo no es la
accin que se realiza en s, sino lo que se recibe a cambio de la actividad
realizada (por ejemplo, una situacin social, dinero, comida o cualquier otra forma
de recompensa).

Los incentivos extrnsecos ms importantes son:

La recompensa laboral

Homo economicus

Este tipo de motivacin debe adecuarse a los siguientes principios:

El salario tiene que recompensar suficientemente el esfuerzo extra que el

empleado hace.

La retribucin econmica debe ser percibida como consecuencia directa de

la creatividad realizada.
49

Adems la retribucin tiene que ser retribuida equitativa y proporcional a la

labor realizada por el resto de trabajadores.
2.2.6 Incentivos Intrnsecos
La motivacin intrnseca se evidencia cuando el individuo realiza una

actividad por el simple placer de realizar sin que nadie de manera obvia le de
algn incentivo externo.
Un hobby es un ejemplo tpico, as como la sensacin de placer, la auto
superacin o la sensacin de xito. Son muy difciles de aplicar incluso que los
anteriores, porque son personales y subjetivos, como que el trabajador se sienta
realizado con las tareas que desempea y se sienta identificado y a gusto con las
personas que trabaja.
Un trabajo interesante y enriquecido as como un producto de calidad
disminuye el absentismo laboral y aumenta la responsabilidad que asume el
trabajador. Una alta implicacin de la persona en el trabajo trae como
consecuencia un aumento de la productividad y calidad del producto final.

Hay que evitar que en los trabajadores se genere un sentimiento de

frustracin, que surge como consecuencia de la falta de poder o decisin en el
proceso, de la poca importancia del individuo dentro del proceso.

Riesgos psicosociales que influyen en la motivacin

Se distinguen dos, los riesgos derivados del contenido del contexto de trabajo y
los riesgos derivados del contenido de trabajo.

Dentro de los riesgos derivados del contexto de trabajo encontramos;

cultura de organizacin, el papel o rol de trabajadores dentro de la
organizacin, el desarrollo de la carrera profesional, el poder de decisin o
control, entre las personas en el trabajo y la familia o entorno social del
trabajador.
50

Dentro de los riesgos derivados del contenido de trabajo, se distinguen

entre los siguientes: equipos y ambientes laborales, el diseo o concepcin
de las tareas asignadas a cada supuesto, la carga y ritmo de trabajo y la
programacin del mismo (rgimen de turnos, etc.).

Cuando una persona vive en su trabajo una situacin de acoso o alguno de los
riesgos psicosociales de materializa, es muy difcil que encuentre atractivo su
trabajo.
Los expertos en esta materia aseguran que los responsables de la empresa
deberan estar atentos a estos fenmenos para prevenirlos, atjalos en su caso y
logar un mejor clima laboral que repercuta en la motivacin de los trabajadores.
En la actualidad se consideran cada vez ms significativo el papel motivador
que tiene la identificacin entre el individuo y la tarea y entre el individuo y el
grupo.

2.2.7. Perspectiva cognitiva de la motivacin.

Esta teora se centra en los procesos mentales o pensamientos como
causales internas que llevan a la accin. Se preocupa de la forma en que las
personas entienden el mundo en el que viven y cmo la cognicin lleva a la
persona a comportase en su medio ambiente.
Las personas comprenden el mundo que las rodea en el procesamiento
activo de la informacin, donde la informacin entrante se transforma, sintetiza,
elabora, almacena, recupera y finalmente utiliza. Este proceso provoca la
adquisicin del conocimiento que, al ser utilizado, genera en las personas la
construccin de planes y metas, que constituyen una suerte de impulsores de la
accin. Los pensamientos sern el principal modo en que la cognicin conduce a
la accin. La accin se encuentra bajo control cognitivo y es el resultado de la
actividad interna, cerebral de las imgenes que se forman, de las expectativas que
se cumplen, las memorias que entran en la conciencia.
51

Las expectativas pueden ser consideradas unidades de conocimiento

almacenadas en la memoria y que son activadas por acontecimientos
biolgicamente significativos. Al aprender que el estmulo es lo que conduce a
que consecuencia, la persona comprende que la presencia de un estmulo
especifico predice de forma fiable la presentacin de un segundo estimulo.
2.2.7.1. De la motivacin a la Satisfaccin Laboral.

La motivacin laboral es un proceso interno que parte de una serie

de necesidades personales y que se orienta a la satisfaccin de estas a travs de
unas realizaciones externas concretas de ndole laboral. La satisfaccin en el
trabajo, por su lado, es una actitud que, en tanto posee, facilita y hace menos
penoso el proceso de satisfaccin de las necesidades a las que orienta la
motivacin, e incide en que o se mantenga como tal la meta a la que se orienta la
motivacin, o en que la persona trate de reorientarse hacia otra meta diferente.
La satisfaccin depende del grado de coincidencia entre lo que una persona
quiere y busca en su trabajo y lo que le reporta. A mayor distancia en sentido
descendente entre lo deseado y lo encontrado, menos satisfaccin. Estas
distancias

pueden

producirse

al

comparar

aspectos

intrapersonales

(la

satisfaccin de necesidades fsicas o psicolgicas, la satisfaccin de los valores

personales o de las expectativas) o interpersonales (comparacin social sobre la
situacin de los dems).
Segn la teora bifactorial de Herzberg, la satisfaccin y la motivacin
laboran estn relacionadas con el contenido del trabajo y con el contexto: el
contenido ha de satisfacer las necesidades de orden inferior y van a incidir en la
insatisfaccin-no satisfaccin.
La motivacin es anterior a la satisfaccin al ser previa al trabajo, pero una
vez que este se realiza, el grado de satisfaccin que reporte influir en la dinmica
interactiva de la motivacin al menos en cuanto es un refuerzo positivo de la
conducta laboral orientada a una meta concreta. A su vez, la motivacin como
orientadora de la accin incide en la satisfaccin laboral en tanto orienta y
52

condiciona la cantidad de la expectativa que evidentemente va a influir en que

dados unos resultados dela conducta laboral se evalu su grado como suficiente y
satisfactorio.

2.2.7.2 Elementos que favorecen la motivacin.

No todos los elementos favorecedores de la motivacin afectan a cada

persona con la misma intensidad. Segn con las teoras de la motivacin esta
influencia va a depender principalmente de la percepcin de cada persona sobre
la funcionalidad que ese elemento tiene para satisfacer las necesidades que
desea satisfacer.
A travs de la investigacin se han identificado una serie de elementos
favorecedores de la motivacin en el trabajo que podemos clasificar de acuerdo
con la teora bifactorial de Herzberg en factores de higiene que hacen referencia al
entorno laboral y tienen un carcter extrnseco al trabajo y factores motivadores
que se refieren al contenido del trabajo y tienen un carcter intrnseco.
1.- Factores de higiene:
a)

El salario y los beneficios. Incluye: el salario bsico, los incentivos

econmicos, las vacaciones, coche de empresa, etc. El dinero es el aspecto ms

valorado del trabajo, aunque su potencial motivador esta modulado por otras
variables.

b)

La seguridad laboral o grado de confianza del trabajador sobre su

continuidad en el empleo. La estabilidad en el empleo ha ido evolucionando en

funcin de la situacin de los mercados y de las tecnologas laborales; hoy da
tiende a ser escasa. Uno de los mayores anhelos de los trabajadores de hoy da
es lograr un puesto estable que le proporcione seguridad y una continuidad
laboral.

53

c)

Las posibilidades de promocin, de cara a conseguir un estatus laboral y

social. Conlleva la posibilidad de alcanzar puestos ms elevados dentro de la

organizacin. Su existencia proporciona en el trabajador el sentimiento de que
forma parte de un sistema en el que el desarrollo profesional y personal es
importante, y en el que se reconocen las aptitudes, habilidades y potenciales de
las personas.

d)

Las condiciones de trabajo incluyen el horario laboral, las caractersticas del

propio lugar de trabajo y sus instalaciones y materiales. Los trabajadores que

ocupan puestos con riesgos fsicos son los que ms valoran estas condiciones
fsicas del trabajo (Peir, 1990). Respecto al horario laboral se suelen preferir
horarios compatibles con actividades que faciliten su vida personal (actividades
ldicas, familiares, etc.) y rechazar los turnos rotatorios.

e)

El estilo de supervisin, o grado y forma de control de la organizacin sobre

el contenido y realizacin de la tarea que lleva a cabo un trabajador.

f)

El ambiente social del trabajo ser facilitador de la motivacin en tanto de

oportunidades de interaccin con otras personas, proporcione retroalimentacin

constructiva y permita la relacin con el lder formal. Suele ser un aspecto muy
valorado porque satisface necesidades sociales de afiliacin y relacin.
2.- Factores motivadores:
a)

La consecucin de logros. Llegar a alcanzar los objetivos de la tarea es

para Herzberg el elemento motivador ms importante.

b)

Las caractersticas de la tarea. Entre los atributos motivacionales

encontramos:

El inters que despierta en el trabajador, es decir, si le gusta por s misma.

La variedad de la tarea, en cuanto evite la rutina y la monotona.

54

La posibilidad de que el trabajador pueda contemplar la tarea en su

totalidad, desde que empieza hasta que termina.

La importancia que la tarea tiene en el contexto social.

c)

La autonoma e independencia en el trabajo que con lleva la sensacin de

libertad, la necesidad de tomar decisiones y la responsabilidad respecto a la tarea.

Esto suele aumentar la autoestima y autorrealizacin.

d)

La implicacin de conocimientos y habilidades. En general, resulta

motivadora una tarea que para el trabajador supone un reto de una dificultad
intermedia.

e)

Retroalimentacin y reconocimiento, definida la primera como <<el grado en

que la actividad laboral requerida por el trabajo proporciona al individuo

informacin clara y directa sobre la eficacia de su ejecucin>> (Hackman y
Oldham, 1980), en referencia a la informacin desde el propio trabajo; y entendido
el reconocimiento como informacin sobre la consecucin de los objetivos recibida
desde la direccin.
Los factores de higiene satisfacen las necesidades de las personas con
motivacin extrnseca.
Los factores motivadores satisfacen las necesidades de las personas con
motivacin intrnseca.
2.2.7.3. Motivacin y Rendimiento.

El rendimiento es una variable que hace referencia al nivel de desempeo

obtenido en una tarea. Hay que distinguirlo del resultado: este se refiere a las
consecuencias que el desempeo le produce en forma de recompensas o
castigos. As pues, el rendimiento condiciona los resultados.

55

El rendimiento es una variable dependiente del esfuerzo que se realiza y de

otras variables tanto personales (habilidades y conocimientos), como del ambiente
laboral. A su vez el esfuerzo que decide hacer el trabajador es, fruto de su
motivacin en cuanto esta es energizante y mantenedora de la tensin activa
hasta la consecucin de la meta.
Una vez que ha comenzado el proceso laboral, la percepcin de un buen
rendimiento y unos resultados satisfactorios va a incrementar la motivacin. El
rendimiento percibido se convierte as en un elemento modulador de la motivacin,
en cuanto su percepcin satisface directamente necesidades como la de
autorrealizacin y conduce a resultados que tambin le satisfacen necesidades.

56

RELACIONES LABORALES EN LA EMPRESA

2.3 Como se lleva a cabo las Relaciones Laborales en la Empresa.

La existencia de las relaciones humanas se dan donde hay personas, entre

quienes en forma natural se establece conexin, trato o comunicacin de unas con
otras.
En consecuencia, deben implantarse los puentes de enlace que den vida a
las ideas y a los planes de las relaciones laborales y que orienten el criterio y
animen la voluntad de los hombres que la forman para que la comunidad de
trabajo funcione armnicamente.
Se tiene que tomar en consideracin cada hombre que va a formar parte de
las relaciones laborales, entre ellas integralmente, con el alma y el cuerpo, con sus
aptitudes, habilidades y conocimientos, pero tambin con sus necesidades, sus
aspiraciones, responsabilidades y propsitos.
Por lo tanto, debemos entender por relaciones humanas: la integracin del
elemento humano para el mximo aprovechamiento de su eficacia, mediante la
satisfaccin de sus necesidades humanas y el mantenimiento de las relaciones
satisfactorias entre todo el personal. 1
2.3.1.- Que son las relaciones individuales de trabajo.

Las relaciones individuales son las que se establecen entre un patrn,

persona fsica o persona moral, y uno o varios trabajadores individualmente
considerados.
Las relaciones individuales de trabajo encuentran su fundamento legal en el
ttulo II, relaciones individuales de trabajo.

TERRY, George R. Principios de Administracin, Editorial Continental. S.A., Mxico, 1968, p. 411

57

El contrato individual de trabajo podramos considerar que es el escrito que

comprende las condiciones de trabajo, estipuladas o captadas por el patrn y el
trabajador, sin embargo, tambin el acuerdo verbal entre el patrn y el trabajador
que surta los efectos de un contrato escrito y para que existan no basta el solo
consentimiento de las partes, si no que requiere, la ejecucin material de trabajo
por el trabajador, ya que es precisamente a partir del momento en que se empieza
a hacer el trabajo, cuando surgen entre ambos los derechos y obligaciones.
2.3.2. Que son las relaciones colectivas de trabajo.

Las relaciones colectivas de trabajo son las que se establecen entre el

patrn y la comunidad de trabajadores organizados colectivamente en un
sindicato.
Las relaciones colectivas de trabajo, de las que derivan las agrupaciones
como sujetos del derecho del trabajo siendo precisamente el derecho colectivo del
trabajo el que rige estas relaciones laborales, es colectivo porque permite a los
trabajadores crear sus propias instituciones para la defensa de sus intereses,
dentro de las asociaciones que pueden crear estn los sindicatos, las federaciones
y confederaciones entre otras. Adems de lo anterior tambin les brinda el
derecho a ejercer la huelga.
2.3.3. Subordinacin

La subordinacin es la base primordial para que se d la relacin laboral, ya

que entraa la facultad de imperio que tiene el patrn, as como la prerrogativa
que tiene de obediencia en la relacin de trabajo.
En la prestacin del servicio, que el trabajador debe sujetarse a las rdenes
que establezca el patrn, y por lo tanto, no podr negarse a cumplirlas, ya que la
condicin de la relacin de trabajo establece como obligacin principal la
obediencia que le debe al patrn, con relacin al trabajo contratado, siendo esta la
esencia de la subordinacin.
58

2.3.4 Categoras de los trabajadores

a)

Trabajadores de confianza. La categora del trabajador de confianza

depende de la naturaleza de las funciones desempeadas y no de la designacin

que se d al puesto. Son funciones de confianza las de direccin, inspeccin,
vigilancia y fiscalizacin, cuando tengan carcter general, y las que se relacionen
con trabajos personales del patrn dentro de la empresa o establecimiento.

b)

Trabajadores de planta. Los trabajadores de planta tienen derecho en

cada empresa o establecimiento a que se determine su antigedad. Una comisin

integrada con representantes de los trabajadores y del patrn formulara el cuadro
general de las antigedades, distribuido por categoras de cada profesin u oficio y
ordenara se le den publicidad. Los trabajadores inconformes podrn formular
objeciones ante la comisin y recurrir la resolucin de esta ante la junta de
conciliacin y arbitraje.

c)

Trabajador temporal. Es el que ejecuta labores en forma provisional y, por

lo mismo, no es de planta o de base, la caracterstica de su relacin de trabajo es

durante un tiempo determinado. Se pueden contratar a los trabajadores
temporales por obra determinada o tiempo determinado en casos justificados.

d)

Trabajador eventual. Es el que realiza labores distintas a las propias o

normales de la empresa o establecimiento. Se da cuando en la empresa o

establecimiento las actividades se realizan ocasionalmente, por ejemplo, colocar
las puertas de un edificio cuyo caso el patrn contrata a uno o varios carpinteros
que realicen esa eventualidad, la cual no es permanente si no transitoria y al
terminarla, se desvanecen la necesidad y con ella la labor de los trabajadores
eventuales. Los trabajadores eventuales son de naturaleza distinta a los
trabajadores desempeados normalmente de la empresa, y no forman parte de las

59

actividades y objeto social de la misma, tales como obra de albailera, de

instalaciones elctricas, etc.
e)

Socio trabajador. El socio trabajador es el que establece una doble

relacin, una como socio accionista con base en los derechos y las obligaciones
establecidas en las disposiciones de la sociedad y otras como trabajador
subordinado a la empresa o establecimiento de la cual es socio; en este caso, su
relacin de trabajo se sujetara a las disposiciones contenidas en su contrato
individual de trabajo o por la legislacin.

f)

Trabajador por honorarios. Es aquel trabajador que tiene un contrato de

prestacin de servicios profesionales o de comisin mercantil, no se le da derecho

a la seguridad social y no es de planta o base, pero si del texto del contrato se
desprende una subordinacin estaramos frente a un contrato de trabajo, ya que
un contrato no se rige con el nombre que se le da al mismo, sino por la forma de
cmo se sujeta el objeto, es decir, el trabajador se lleva a cabo bajo una
subordinacin, nos encontraramos frene a un contrato o una relacin de trabajo
regida por la ley federal del trabajo.

2.3.5. Relaciones individuales de trabajo.

Contrato individual de trabajo, cualquiera que sea su forma o denominacin,

es aquel que por virtud del cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo
personal subordinado, mediante el pago de un salario.
La prestacin de un trabajo y el contrato celebrado producen los mismos
efectos.
Las relaciones de trabajo pueden ser: por obra determinada, por tiempo
determinado, por tiempo indeterminado y, a la falta de estipulaciones expresas, la
relacin ser por tiempo indeterminado, lo que da carcter permanente a la
relacin de trabajo, principio que se conoce como estabilidad en el empleo.

60

2.3.6. Suspensin, recisin y determinacin de las relaciones de trabajo.

La suspensin, la recisin y terminacin de las relaciones de trabajo est

fundamentado en los preceptos 42, 46 y 53 de la ley federal del trabajo.
Nstor de Buen afirma que: las relaciones de trabajo estn expuestas a
ciertas contingencias que afecten en forma transitoria o en forma definitiva su
continuidad. Algunas sern el resultado de la conducta o de las circunstancias de
algunas de las partes; en otras ocasiones, el factor en juego ser enteramente
ajeno a ellas: u caso fortuito o de fuerza mayor. Por ultimo podrn combinarse los
factores y producirse acontecimientos en los cuales la alteracin de la relacin
laboral sea producto de una mezcla de situaciones: la conducta de una de las
partes y de un acto de tercero. 2
Estos acontecimientos son, conforme a la ley federal del trabajo:
modificacin de las condiciones individuales de trabajo; recisin de las relaciones
individuales de trabajo, y terminacin de las relaciones de trabajo.
Condiciones de trabajo
Las condiciones de trabajo en ningn caso podrn ser inferiores a las
fijadas en esta ley y debern ser proporcionadas a la importancia de los servicios
e iguales para los trabajos iguales, sin que puedan establecerse diferencias por
motivos de raza, nacionalidad, edad, sexo, credo religioso o doctrina poltica, salvo
las moralidades expresamente consignadas a esta ley.
Las condiciones de trabajo son las especificaciones en las cuales el
trabajador debe laborar en forma personal o subordinada al servicio del patrn,
con el fin de salva guardar su vida, salud, integridad fsica y mental, y de percibir
un salario y prestaciones que establezca la ley federal del trabajo.

DE BUEN LOZANO, NESTOR. Derecho del Trabajo, Editorial Porra, Tomo I, Mxico, 1996, p 531

61

Jornada de trabajo
La jornada de trabajo es el tiempo durante el cual el trabajador est a
disposicin del patrn para prestar su trabajo.
El trabajador y el patrn fijaran la duracin de la jornada de trabajo, sin que
pueda exceder los mximos legales.
Los trabajadores y el patrn podrn repartir las horas de trabajo, a fin de
permitir a los primeros el reposo del sbado en la tarde o cualquier modalidad
permanente.
El trabajador est obligado a poner fuerza de trabajo a disposicin del
patrn durante un nmero estipulado de horas, por lo que cualquier interrupcin
que sobrevenga en el trabajo no aplica la prolongacin de la jornada, ya que los
riesgos de la produccin son a cuenta del patrn.
Das de descanso y vacaciones
Podemos entender por descanso: la prerrogativa de los trabajadores a
gozar del asueto necesario para su establecimiento fsico y mental.
Dispone que los trabajadores tiene derecho a un da de descanso semanal
y un periodo anual de descanso que se incrementara con el transcurso de tiempo
laborado contara como antigedad en el servicio con pago de salario ntegro, ya
que el descanso es una interrupcin legal de la jornada de trabajo.
Los das de descanso se clasifican en legales y convencionales.
A su vez, los das legales se clasifican en semanales, obligatorios y
vacaciones. Los convencionales se dan por acuerdo por el patrn o con permiso
de este, por ejemplo licencias o permisos, con o sin goce de sueldo. Existen
tambin das de descanso convencionales apoyados por acuerdos entre el
trabajador y el patrn o por costumbre, como el 10 de mayo (da de las madres);
los previstos en los contratos colectivos de trabajo o los contratos-ley.

62

RELACION CLIENTE-EMPLEADO Y DIRECTIVO DENTRO DE LA

EMPRESA
2.4 Relaciones Humanas

En los primeros aos de la dcada de 1920 administradores y profesores

empezaron a sealar sin toma de rebelda contra la excesiva regimentacin del
enfoque tradicional. Les parece que las empresas menospreciaban las
necesidades humanas de pertenecer, de interaccin social y de sentirse
importante. Estos primeros crticos de las organizaciones autocrticas y
burocrticas se vieron pronto reforzadas por los intrpretes de los famosos
experimentos de Hawthorne. De ah surgi el movimiento de relaciones humanas
que domino el pensamiento gerencial en las dcadas del cuarenta y del cincuenta.
En lugar de aquella actitud tradicional (o usted trabaja o se va), los
administradores orientados hacia las buenas relaciones humanas pretendan
motivar a los trabajadores principalmente mediante la satisfaccin de sus
necesidades de seguridad y sociales (aunque sin desconocer las necesidades
materiales de pagar equitativa, al menos en teora). Las necesidades de seguridad
trataron de satisfacer mediante prestaciones que ofrecan cierta proteccin contra
la enfermedad, la vejez, el desempleo y las vicisitudes de la vida, de lo mismo que
mediante polticas gerenciales

de tratar a los trabajadores con equidad. La

necesidad social de pertenecer deba llenarse con diversas actividades de

recreacin y, sobre todo, mediante el desarrollo de fuertes grupos cohesivos.
Finalmente para atender a la segunda necesidad social en orden de importancia.
La necesidad de apoyo, se adiestraron supervisores y consultores para que
escucharan los problemas de los empleados y mostraran inters en ellos; y para
que trataran a todo trabajador con dignidad.3

Strauss/Sayles Personal Problemas Humanos de la Administracin, Editorial Prentice Hall, Cuarta Edicin, Mxico, 1997,
p 33.

63

2.4.1 Comunicacin y Relacin con los Empleados

La informacin constituye la fuente de energa que mueve a la organizacin.
Informacin referente a la organizacin misma, su entorno, sus productos y
servicios, y la persona que la componen. Sin informacin los administradores no
pueden tomar decisiones efectivas respecto a mercados, recursos, compras y
ventas. Especialmente por lo que hace a los recursos humanos, la informacin
desempea una funcin esencial.
La falta de informacin puede causar tencin y falta de satisfaccin entre el
personal. La necesidad de experimentar casi todas las personas de mantenerse
informadas se satisfacen en la organizacin

mediante un sistema de

comunicaciones. Todas las organizaciones cuentan con un sistema de

comunicaciones, sea este formal o informal. En las empresas muy pequeas o de
bajo nivel tecnolgico la comunicacin puede ser informal y estar sometida a
intervenciones gerenciales muy variable. Por otra parte, en los grandes complejos
modernos es posible encontrar
dirigir departamentos enteros

a especialistas en comunicacin, que pueden

consagrados a este fin. La mayor parte de las

organizaciones emplea un sistema mixto que va adecuando a sus necesidades.

Estos pueden clasificarse tambin en sistemas descendentes, concebidos para
transmitir

informacin a los niveles inferiores de la organizacin, y sistemas

ascendentes de comunicacin, que tiene el propsito de llevar los niveles altos de

informacin procedente de la base de la organizacin. La importancia de
comunicar y estar abierto a la recepcin de informacin es primordial

en las

empresas modernas.4

William B. Werther, Jr. Keith Davis, Administracin de Personal y Recursos Humanos, Editorial Mc Graw
Hill, Quinta Edicin, Mxico, 2000, p 448.

64

2.4.2 Desafos de la Relacin con el Personal.

La calidad de la vida laboral de una organizacin es el entorno, el ambiente,

el aire que se respira en una organizacin. Hay empresas que tienen buen
ambiente y otras que lo tienen malo. Por desgracia son demasiados los
empleados y los profesionales de los recursos humanos que toman el ambiente de
una empresa con la misma pasividad y resignacin con que aceptan que caiga la
lluvia o que haga frio en el invierno. En realidad son muchas las medidas que
deben tomarse para mejorar la vida laboral.
Los esfuerzos para mejorar la calidad de la vida laboral constituyen labores
sistemticas que realizan las organizaciones con objeto de proporcionar a los
empleados una oportunidad de mejorar sus puestos y su contribucin a la
empresa en un ambiente de mayor confianza y respeto. Con excesiva frecuencia
los dirigentes de una empresa se empean en obtener la colaboracin pasiva y
repetitiva de varias personas, pero poco se preocupan por conocer las ideas que
esas personas pueden aportar.
Como en el pasado las ideas de los empleados no solan tomarse en
cuenta, el personal senta poca responsabilidad por el xito o el fracaso que
obtuviera el gerente con sus decisiones unilaterales. En casos extremos se llega
incluso a situaciones de antagonismo, en las que equivocadamente se rechaza la
cooperacin y se trata de sustituir con reglas formales. En organizaciones de este
tipo hay muy pocos casos de trabajo de equipo. Esos contados casos casi nunca
incluyen a empleados de niveles diferentes.
Ms y ms organizaciones estn poniendo en prctica programas de
mejoramiento de la vida laboral como forma de elevar productividad mediante
niveles ms altos de motivacin y satisfaccin de los empleados, menor tensin y
menor resistencia al cambio. Un programa de mejoramiento de la calidad del

65

entorno laboral puede producir tambin muchos de los beneficios relacionados con
el desarrollo de la organizacin.5

2.4.3. Administracin y Liderazgo en la Empresa.

El liderazgo es una de las partes ms importantes de la administracin,

pero de ninguna manera la agota. La principal funcin de un lder es influir en los
dems para que persigan voluntariamente objetivos definidos (preferiblemente con
entusiasmo).
Los administradores tambin planean actividades, organizan las estructuras
adecuadas y controlan recursos. Ocupan puestos formales, mientras que
cualquiera puede recurrir su influencia informal al actuar como lder. Los
administradores obtienen resultados dirigiendo las actividades de los dems, en
tanto que los lideres crean una visin e inspiran a los dems a hacerla realidad y a
exceder sus capacidades normales.
Puesto que existe una diferencia entre la administracin y el liderazgo, bien
podra ocurrir que firmes lderes fueran malos administradores si una planeacin
deficiente provoca que su grupo siga direcciones equivocadas. Pueden lograr en
todo caso la marcha de su grupo, pero no que este siga las direcciones ms
indicadas para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
Tambin son posibles otras combinaciones. Una persona puede ser un lder
dbil pero al mismo tiempo un administrador eficaz, especialmente si se encarga
de personas con un claro conocimiento de sus labores y un fuerte impulso a
trabajar.
Esta serie de circunstancias es menos probable, y por lo tanto es de
esperar que administradores excelentes posean, entre otras habilidades, una
capacidad de liderazgo razonablemente elevada. Afortunadamente, la capacidad
5

William B. Werther, Jr. Keith Davis, Administracin de Personal y Recursos Humanos, Editorial Mc Graw
Hill, Quinta Edicin, Mxico, 2000, p 437, 438.

66

de liderazgo puede adquirirse mediante la observacin de modelos a seguir, la

capacitacin administrativa y el aprendizaje a partir de experiencias de trabajo. 6

2.4.4. Relacin Cliente y Empleado.

En trminos generales, cliente es cualquier persona que tiene una

necesidad o deseo por satisfacer y que tiende a solicitar y/o utilizar los servicios de
un profesional o empresa.
Para poder determinar las caractersticas de los clientes que estamos
atendiendo, las empresas deben, de ser posible, realizar una investigacin, lo que
en muchos casos podra suponer una fuerte inversin de recursos econmicos,
personal y tiempo.
El cliente es la razn del servicio, por lo tanto y en la medida de lo posible,
el servicio debe ser hecho a su medida para ajustarse a sus deseos y satisfacer
sus necesidades.
El contacto directo con los clientes consiste en un mtodo de recoleccin de
datos va dirigido al personal de la empresa que tiene contacto directo con los
clientes. El personal contacto es la persona encargada del contacto directo con el
cliente. Muchas veces son la cara del servicio por lo que tiene que ser
debidamente capacitadas para poder satisfacer las necesidades de cada tipo de
cliente.7

Keith Davis, John W. Newstrom, Comportamiento Humano en el Trabajo, Editorial Mc Graw Hill, Dcima
Edicin, Mxico, 1999, p 217.
7

Manual Buenas Prcticas para la Atencin a Clientes, dirigido a Gerentes, Administradores y Mandos Medios.

67

PROCEDIMIENTO DE UNA COMUNICACIN EFECTIVA.

1.- Saludar al
cliente con
calidez.
Esto hara
que el cliente
se sienta
bienvenido.

2.-Brindar
precision en lo
que se ofrece.

3.- No omitir
ningun detalle.

No prometer
al cliente
nada que no
se esta en
capacidad de
cumplir.

Respetar el
precio
pactado con
un cliente. Si
existiera la
posibilidad de
algun cargo
adicional,
debe de ser
comunicado
para evitar
sorpresas y
malestares
posteriores.

68

4.- Conocer al
interlocutor.
Antes de
iniciar una
comunicacion
debe saberse
quien es el
cliente y
como llegar a
el. Asimismo,
debe
entenderse
que el
mensaje que
se transmite
al interlocutor
es
importante.

2.4.5. Bases de la Coordinacin entre la Empresa y Trabajador.

La coordinacin de los trabajadores y los empresarios, se favorece si se

hacen destacar los intereses comunes que ambos tiene dentro de la empresa, ya
que, desgraciadamente, con mucha frecuencia lo que se enfatiza es precisamente
lo contrario: los intereses opuestos.
1. El trabajador y el empresario tiene inters comn, ante todo, en que la
empresa subsista. Indiscutiblemente, su desaparicin o cierre, sobre todo
cuando se da en gran nmero de empresas, daan a ambos. Uno de los
males ms graves en nuestra sociedad, y que ms suelen temer los
economistas, es el desempleo.

2. El empresario y sus trabajadores tiene inters en que la empresa mejore su

rendimiento. cuando existe, por el contrario, disminucin de beneficios, esto
por lo menos impedir que los trabajadores puedan recibir mejores salarios,
independientemente de que la empresa puede llegar hasta el cierre. Aun
cuando no basta con que el rendimiento de una empresa sea mayor, ya que
podra darse el caso de que este mejoramiento se empleara solo en
reinversiones, o en aumentar las ganancias del empresario, lo opuesto es
indiscutible: no podrn hacerse mejoras apreciables y consistentes a los
trabajadores si la empresa disminuye, o al menos estabiliza sus
rendimientos.

3. El abatimiento de los costos, el cuidado y conservacin de las instalaciones,

maquinaria, equipo, la elevacin de la calidad, a base de una mejor
capacitacin y mayor esmero; los ahorros logrados evitando desperdicios,
disminuyendo o eliminando fallas; el mejoramiento de los sistemas y de la
organizacin, que haga ms fluido el trabajo, son algunos de los muchos
elementos que , teniendo como finalidad inmediata aumentar la
productividad, constituyen una condicin indispensable para mejorar los
69

rendimientos de la empresa, y consecuentemente para que el empresario y

el trabajador se beneficien mutuamente.

4. El desarrollo del personal, principalmente proporcionado a este una mayor

capacitacin en la forma que adelante se explicar, pero aun a base de
adiestrar a todo el personal, sobre todo al no calificado, en las labores
concretas que debe de realizar dentro de cada puesto, es otra expresin de
un inters comn el empresario obtendr con este desarrollo mayor
capacidad del personal, lo que hemos sealado antes como uno de los
fines bsicos de la administracin de personal. Pero a su vez, los
trabajadores obtendrn un beneficio personal, no solo para mayores
posibilidades de ascender, de mejorar su salario, sino aun para poder
realizar fuera del trabajo, e inclusive en otras empresas, labores con mayor
beneficio para ellos. La elevacin cultural y el enriquecimiento tecnolgico
del trabajador, constituyen por si solos un bien inapreciable.

5. El cuidado para lograr ptimas condiciones en materia de higiene y

seguridad industriales, as como la mejor aplicacin de una eficaz medicina
del trabajo, constituyen tambin un inters comn. El beneficio del
trabajador es obvio, y no hay necesidad de analizarlo. El beneficio del
empresario, no se halla tan solo en el hecho de contar con personal cuya
integridad corporal, salud y estado de nimo, le permiten obtener una labor
ms eficiente, sino aun en los aspectos directamente econmicos que
produce la ausencia de riesgos y enfermedades.

6. El conseguir que exista en la empresa una convivencia amable y

satisfactoria, a base de un ambiente de mutua confianza en las relaciones
entre los representantes del capital, los de la administracin, y los del
trabajo, constituye tambin un inters comn, ya que la labor que juntos

70

deben desarrollar ser ms agradable para todos, porque la natural

pesantez del trabajo habr de ser menor.

7. Las relaciones pblicas y el prestigio social que adquiere la empresa,

repercuten en sus trabajadores y empleados. De hecho, cuando un
empleado que est en contacto con el pblico, procura hacer de los
clientes, amigos para la empresa, los est creando tambin para l mismo.
Cuando el trabajador es recomendado por una empresa prestigiada para
obtener crditos, y aun trabajo en otras instituciones, obtendr ms
fcilmente lo que desea.

2.4.6. Relaciones de la Empresa con los Trabajadores.

Los trabajadores forman una asociacin esencialmente para la defensa de

los intereses de un grupo de asalariados. La existencia de una asociacin de
trabajadores en una organizacin no significa que la empresa este enfrentando
serios problemas, ni que las polticas usuales de recursos humanos no puedan
aplicarse.
En la empresa los gerentes de lnea y los profesionales de los recursos
humanos an son responsables de mantener en nivel ptimo las relaciones de la
organizacin con los empleados. Numerosas compaas de gran xito tanto
nacional e internacional coexisten con una o ms asociaciones de trabajadores y
en ellas se siguen ejerciendo las prcticas de recursos humanos.
Tanto los gerentes como los especialistas de recursos humanos deben
ajustarse a la dinmica especial que imprime una asociacin a las labores de la
empresa. En ciertos casos, algunas organizaciones intentan evitar la formacin de
asociaciones. En esas circunstancias es posible que muchos trabajadores puedan
8

Agustn Reyes Ponce, Administracin de Personal, Relaciones Humanas, Primera parte, Editorial Limusa, 2002, p 26,
27,28.

71

Verse injustamente privados de la proteccin y las prestaciones que obtendran al

organizarse, lo que conduce a una atmosfera difcil en la organizacin.9

2.4.7. Asesoramiento de Servicios a los Empleados.

La asesora del personal consiste en el anlisis y la exploracin de

problemas que pueden afectar a un empleado determinado o a un grupo. El
propsito de esta prctica es llevar a los empleados a que confronten y resuelvan
ciertos obstculos, con el fin de que se conviertan en personas ms eficientes.
La teora bsica en que se apoya la asesora establece que tanto la tensin
como los problemas personales poseen el potencial de afectar tanto el desempeo
como el ajuste general de un individuo respecto a su entorno; es, por tanto, el
mayor inters para el empleado, para la organizacin y para la comunidad que
cada persona pueda explotar al mximo toda su capacidad.
Casi todas las personas que reciben asesora son sencillamente individuos
sanos que experimentan un grado alto de tensin y que necesitan ayuda para
recuperar su nivel de bienestar. Las emociones constituyen un ingrediente
necesario para la existencia de cada ser humano, pero en determinadas
circunstancias pueden llegar a ser excesivas y llevar al individuo a ciertos actos
que implican altos riesgos para l y para cuantos lo rodean.
En general todo supervisor, todo gerente de lnea y todo administrador de
personal deben mostrarse abiertos a la posibilidad de ayudar al personal a
mantener un equilibrio emocional aceptable y a canalizar sus emociones de forma
constructiva para que todos puedan laborar en forma armoniosa. La asesora es
una herramienta de gran utilidad que ayuda a lograr esta meta. 10

William B., Werther, Jr. Keith Davis, Administracin de Personal y Recursos Humanos, quinta edicin, editorial MC Graw
Hill, 2000, p 468.
10
William B. Werther, Jr. Keith Davis, Administracin de Personal y Recursos Humanos, quinta edicin, Editorial Mc Graw
Hill, 2000, p 454.

72

El servicio al cliente es una filosofa en que todos los empleados sienten y

actan para crear clientes satisfechos. El servicio al cliente es una oportunidad
nica para los empleados. Pocos puestos en una organizacin tienen el impacto
de un empleado que crea clientes satisfechos.
El servicio al cliente es cualquier cosa que aumente su nivel de satisfaccin,
la satisfaccin o la falta de ella, es la diferencia entre como espera el cliente que le
traten y como percibe que le estn tratando. Tanto las expectativas como las
percepciones se ven agudizadas por factores que son difciles de controlar, desde
los precios que se anuncian, hasta el diseo del producto o el comportamiento de
los empleados. De modo que las fuentes de satisfaccin son diversos y algunas
veces sutiles o sorprendentes.

73

CAPITULO III
PROYECTO DE INTERVENCIN

74

PROPUESTA DE PROYECTO PARA LA IMPLEMENTACIN DE UN PLAN

ESTRATGICO DE MOTIVACIN Y CAPACITACIN PARA LOS
TRABAJADORES DEL RESTAURANTE MIRADOR DE TLANCHINOL
HIDALGO.

75

GENERALIDADES DE LA PROPUESTA
La presente propuesta de intervencin tiene como propsito principal
implementar estrategias de motivacin y capacitacin del personal

del

Restaurante MIRADOR, en este se da un servicio al cliente y se encuentra

ubicado

en

el

Municipio

de

Tlanchinol

Hidalgo

en

la

colonia

Linda

Vista a un costado de la Gasolinera FARUM Servicios. Estas estrategias sern de

gran apoyo para los trabajadores del Restaurante, as tambin como para los
propietarios del mismo, este Restaurante cuenta con 28 empleados.

GERENTE

SUBGERENTE

ADMINISTRADOR

COSINA

ALMACEN

CAJA

PISO

BARRA

RECEPCION

SANITARIO

ESTACIONAMIENTO

76

INTRODUCCIN
En atencin a los resultados obtenidos una vez realizado el diagnstico, el
cual ha determinado que existe un bajo nivel de motivacin y capacitacin en los
empleados del Restaurante MIRADOR de Tlanchinol Hidalgo, se plantea,
proponer estrategias motivacionales que implican un beneficio; ya que de esta
manera se les ayudar a los empleados en cuanto a una mayor eficiencia en la
realizacin de sus actividades personales y laborales, en la relaciones con los
dems entes de la organizacin y contribuir a una mayor labor organizacional,
que cubra las exigencias de una sociedad globalizada.

Para la ejecucin de las estrategias motivacionales, se plantean varias

fases estratgicas. La primera fase abarca contenidos sobre Formacin y
Actualizacin, comenzando de esa manera a desarrollar la propuesta. Ayudando a
fomentar el conocimiento en cada uno de los trabajadores.

La segunda fase trata la comunicacin entre empleado y empleador, con la

finalidad de mejorar la misma, tomando en cuenta inquietudes y sugerencias que
los mismos hagan para luego llegar a una solucin o respuesta a dichas
inquietudes.

En la tercera fase la misin es incentivar a los trabajadores a travs de

premiaciones por su desempeo.

La fase cuatro tiene como objetivo desarrollar el inters y la participacin

individual o grupal, a travs de la creacin de competiciones y actividades que
puedan desarrollarse por medio de una capacitacin, adems, que contribuyan en
el desarrollo de las potencialidades fsicas e intelectuales de los trabajadores.

77

Destinatarios
Las estrategias motivacionales estn dirigidas a todos los empleadores y
empleados del Restaurant Mirador de Tlanchinol Hidalgo.

OBJETIVOS DE LA PROPUESTA

Objetivo General:

Proponer un plan de accin para la implementacin de estrategias

motivacionales dirigido a los trabajadores del Restaurante Mirador.

Objetivos Especficos:
Relacionar a los empleadores del Restaurante MIRADOR con el plan de
accin para la implementacin de estrategias Motivacionales.
Explicar a los trabajadores del Restaurante MIRADOR acerca de la
importancia de participar activamente en el plan de accin para la
implementacin de estrategias de capacitacin.
Ejecutar el plan de accin para la implementacin de estrategias
motivacionales y de capacitacin dirigidos a los trabajadores.
Evaluar el impacto que genera a los trabajadores el plan de accin para la
implementacin de estrategias motivacionales con relacin a su desempeo
personal y laboral.

78

MISIN DE LA PROPUESTA
Generar servicios de alimentacin de alta calidad que satisfagan los
requerimientos de los clientes, a fin de conquistar su lealtad y conservar el
liderazgo en el mercado, operando con rentabilidad social en armona con
el medio ambiente apoyados en un personal comprometido, capacitado y
motivado, as aplicando el plan de implementacin de estrategias
motivacionales y de capacitacin.

VISIN DE LA PROPUESTA
Ser el mejor restaurante del municipio, pionero en ofrecer el mejor
servicio de alimentacin.

JUSTIFICACIN DE LA PROPUESTA

Una vez analizado los resultados del diagnstico de la investigacin realizada, se

estima necesario el plan de implementacin de estrategias motivacionales y de
capacitacin, dirigido a los trabajadores del Restaurante MIRADOR; puesto que
ayudara a mejorar su nivel de motivacin, produciendo cambios positivos tanto en
los trabajadores, como en las organizaciones, contribuyendo a garantizar
soluciones efectivas para un mejor clima laboral.

LA IMPORTANCIA DE LA PROPUESTA

La importancia de la propuesta de un proyecto para la implementacin de

estas estrategias de motivacin y capacitacin se contribuir a incrementar la
buena relacin laboral entre los empleados y as poder dar un servicio de calidad a
79

los clientes, lo que ayudara a los propietarios a incrementar su productividad en

ingresos econmicos, a travs del aumento de las desayunos, comidas y cenas
del restaurante.
Esta propuesta tiene por objetivo

capacitar

al personal en atencin a

clientes para mejorar la calidad de servicio al mismo, tambin permitir un cambio

en el diseo de sus establecimientos para una mejor atraccin al cliente y poder
lograr la incrementacin de ventas de sus desayunos, comidas, cenas. Es por ello
que se vuelve necesario el proyecto de implementacin de un plan de motivacin y
capacitacin
.
ALCANCE DE LA PROPUESTA

La propuesta tiene como alcance dar a conocer a los propietarios del

Restaurante MIRADOR el proyecto para la implementacin de estrategias de
motivacin y capacitacin, ya que este implementado se facilitara el clima laboral
entre los empleadores e incrementaran las ventas que permitirn una mayor
utilidad para los propietarios.
As tambin este proyecto debe ser revisado cada tiempo de manera que
permita ajustarse a las condiciones del Restaurante as como la renovacin de
estrategias segn sea la situacin que este atravesando el mbito restaurantero.

Diseo de un proyecto para la implementacin de estrategias de motivacin

y capacitacin para el incremento de ventas y la mejora del clima laboral
entre los empleados.
En este anlisis de visualiza que las ventas y el clima laboral entre los
empleados no es satisfactoria, lo cual se refleja en los bajos niveles de venta. Por
esta razn se hace necesario el diseo de la implementacin de las estrategias de
motivacin y capacitacin para los empleados, optimizando los recursos
80

disponibles, y de esta manera puedan ofrecer alternativas para lograr los objetivos
propuestos.

81

ESTRUCTURA DE DISEO DE UN PROYECTO DE IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIAS

MOTIVACIONALES Y DE CAPACITACIN PARA LA INCREMENTACIN DE VENTAS Y LA MEJORA
DE UN CLIMA LABORAL EN EL RESTAURANTE MIRADOR
DISEO DE UN PROYECTO DE
IMPLEMENTACIN
C DE ESTRATEGIAS DE
MOTIVACIN Y CAPACITACIN.

DIAGNOSTICO

INVESTIGACIN

PROPUESTA
DISEO DE
ESTRATEGIAS

FORMACIN Y
ADIESTRAMIENTO
DE PERSONAL
(FASE 1)

DEMORA LA
COMUNICACIN
ENTE LOS
EMPLEADOS

INCENTIVOS PARA
LOS TRABAJADORES
(FASE 3)

(FASE 2)

FASE 1

(FASE 4)

DESCRIPCIN
FASE 2
ENCUESTAS
FASE 3

ESTUDIO

FASE 4

JUSTIFICACIN
PARA LA
FORMACIN
ACTUALIZACIN

DESARROLLAR EL
INTERS Y LA
PARTICIPACIN
INDIVIDUAL O GRUPAL

EMPLEADO DEL
MES DEL AO

BUZN DE
SUGERENCIAS

CONCURSOS
FIESTAS

REUNIONES CON
SUPERVISOR
CALIFICADO

DESCRIPCIN DE
LA FORMACIN

82

COMPETENCIAS

PRESUPUESTOS

CRONOGRA
MA DE
ACTIVIDADE
S 3 MESES

PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIAS MOTIVACIONALES PARA LOS EMPLEADOS DEL RESTAURANTE MIRADOR
PLAN DE ACCIN
Objetivo General: proponer un plan de accin para la implementacin de estrategias motivacionales para los trabajadores del restaurante MIRADOR
Objetivos Especficos
Relacionar
a
los
empleadores
del
restaurante mirador con
el plan de accin para
implementacin
de
estrategias
motivacionales.
Explicar
a
los
trabajadores
del
restaurante mirador el
plan de accin para la
implementacin
de
estrategias
motivacionales.

Actividades Sugeridas
Presentar
a
los
empleadores del plan de
accin
para
la
implementacin
de
estrategias motivacionales
Comunicar a los empleados
del que asistan a la
presentacin del video
importancia
de
estar
motivado
Comentar
con
los
trabajadores
el
video
presentado y recoger las
distintas impresiones, a fin
de considerarlas en la
planificacin
de
actividades.
Notificar a los empleados
del
sobre
la
implementacin del plan de
accin
de
estrategias
motivacionales e invitarlos
a participar en l.

Recursos

Humanos:
Investigadora
Materiales
Plan
de
accin
impreso
Humanos
Investigadora
Direccin
del
departamento talento
humano
Empleados
Materiales
Laptop
Pizarra de proyeccin.

Responsables

Investigadora

10 horas

Investigadora

Direccin
departamento
talento humano

83

Tiempo

del
de

Observacin

La
investigadora
recalcara
a
los
empleadores
la
importancia del plan
de accin para la
implementacin de
estrategias
motivacionales.
La
investigadora
considerara
el
momento oportuno
para realizar esta
actividad de manera
que
se
puedan
prever
varias
sesiones tomando
en cuenta el horario
de trabajo

PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIAS MOTIVACIONALES PARA LOS EMPLEADOS DEL RESTAURANTE
MIRADOR PLAN DE ACCIN
Objetivo General: proponer un plan de accin para la implementacin de estrategias motivacionales para los trabajadores del restaurante MIRADOR
Objetivos Especficos

Ejecutar el plan
de accin para
la
implementacin
de
estrategias
motivacionales
dirigido a los
trabajadores

Actividades Sugeridas
Acordar con la direccin
del
departamento
de
talento
humano
el
cronograma
de
actividades
para
la
implementacin del plan
de accin de estrategias
motivacionales.
Desarrollar
las
cuatro
fases planificadas para la
ejecucin de la propuesta.
Fase 1: formacin y
adiestramiento
del
personal (realizacin de
talleres de formacin y
actualizacin)
Fase 2: mejorar las
comunicaciones entre los
empleados
y
sus
empleadores (colocacin
de buzn de sugerencia

Recursos

Responsables

Humanos:
Direccin
del
departamento

Humanos:
Direccin
del
departamento
De
talento
humano.
Empleadores y
empleados
Materiales:
Formato
de
evaluacin
de
desempeo.

84

Tiempo

Direccin
del
departamento
de
Se
talento humano.
establecer
acuerdo
a
Direccin
del
cada una de
departamento
talento
humano las
gerencia general del actividades a
desarrollar
restaurante.
en
las
gerencia
diferentes
administracin
y fases.
finanzas.

Observacin

La ejecucin del plan estar sujeta a las

consideraciones emitidas por la direccin
del departamento de talento humano para
establecer el cronograma de actividades.

El desarrollo de las actividades planificadas

en el cronograma, estarn garantizadas tal
y como se hace saber en la constancia de
factibilidad emitida por el departamento de
talento humano

PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIAS MOTIVACIONALES PARA LOS EMPLEADOS DEL RESTAURANTE
MIRADOR
PLAN DE ACCIN
Objetivo General: proponer un plan de accin para la implementacin de estrategias motivacionales para los trabajadores del restaurante MIRADOR
Objetivos Especficos

Actividades Sugeridas

Fase 3: incentivos para

los
trabajadores
(entrega
de
cesta
alimentarias,
bonos
monetario y premios
varios)

Fase 4: Desarrollar el
inters y la participacin
individual o grupal (a
travs de concursos y
competiciones)

Recursos

Responsables

Evaluacin
de
desempeo.
Cesta
de
alimentacin
Bonos
Paquetes tursticos
Almuerzos
Placas
de
reconocimientos
Botones al merito
Certificados
Papel bond par
portafolios
Marcadores
Revistas
Folletos
Cartulinas
Tijeras
Cintas decorativas
Otros
Uniformes
Trofeos
Medallas otros

85

Tiempo

Observacin

PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIAS MOTIVACIONALES PARA LOS EMPLEADOS DEL RESTAURANTE
MIRADOR
PLAN DE ACCIN
Objetivo General: proponer un plan de accin para la implementacin de estrategias motivacionales para los trabajadores del restaurante MIRADOR
Objetivos Especficos

Evaluar el impacto
que genera en los
trabajadores
el
plan de accin
para
la
implementacin
de
estrategias
motivaciones, con
relacin
a
su
desempeo
personal y laboral.

Actividades Sugeridas

Hacer
revisiones
peridicas
en
el
desempeo laboral de
los trabajadores para
determinar
los
cambios ocurridos en
cuanto a su nivel de
motivacin, a partir de
la aplicacin del plan
de accin.

Recursos

Humanos
Direccin
departamento
talento
Humano
Trabajadores

Responsables

de
de

86

Direccin
de
departamento
de
talento humano

Tiempo
Oportuno

Observacin
La revisin se realizara en todo momento que la direccin
de departamento de talento humano lo considere
pertinente.

DIAGNSTICO DE LA PROPUESTA
FASE 1: FORMACIN Y ADIESTRAMIENTO DEL PERSONAL.

Descripcin de la Propuesta de Formacin y Actualizacin:

Esta propuesta se basa en la asignacin de diferentes Cursos dirigidos a
los trabajadores, permitiendo que los mismos sean seleccionados por ellos de
acuerdo a sus necesidades. Para esta propuesta se hace necesaria la interaccin
de personal externo al Restaurante, tiene que ser una persona preparada y con el
perfil adecuado para poder desarrollar Programa de Actualizacin para el
Perfeccionamiento Profesional (PAPPAT), a quien debern solicitar una lista de
cursos y/o talleres, y que sea sometido a consideracin por todos los empleados y
sean ellos quienes seleccionen el curso de su inters. Es importante destacar, que
estos cursos de formacin y actualizacin debern realizarse con un mnimo de
tres (3) meses y poder cubrir la necesidad de formacin y actualizacin de todos
los grupos de empleados.

Justificacin para la formacin y actualizacin:

La formacin y actualizacin propuesta tendr como base establecer un
equilibrio entre los fundamentos tericos y la practica en la materia. Abarcar un
aspecto de vital importancia en la actualizacin en la materia de restaurantes y el
servicio que se brinda para que los empleados y los empleadores fomenten las
destrezas bsicas y/o empricas que poseen, para realizar cualquier tipo de
operacin en las empresas restauranteras con la mayor eficiencia posible, y
permitirles ampliar sus conocimientos. Slo el empleador y el empleado que
entiende la formacin y actualizacin en su amplio concepto y todo lo que ello
implica, podr desempearse acertadamente, fortaleciendo su desempeo laboral,
en cualquier establecimiento restaurantero.

87

Descripcin de la Formacin:
TEMAS: Segn plantillas propuestas que sern seleccionadas por los empleados
Estudio: Curso/ Taller /

Modalidad: Presencial

Rgimen: Trimestral

N de participantes: Segn la plantilla de

trabajadores y estructura de la actividad
formativa.

Densidad Horaria: Segn el Instructor

Total de Horas:_______

Una vez que se tienen todos los objetivos que se desean alcanzar con la
elaboracin del plan de capacitacin, y habiendo seleccionado los contenidos se
deben agrupar en mdulos temticos por reas, se procede a solicitar la
estructuracin de los cursos seleccionados por el instructor; para destacar las
competencias, actividades a desarrollar y estrategias seleccionadas para el logro
de las mismas.

El Programa de Formacin y Actualizacin estar dirigido a:

1.- Empleador

2.- Empleados

1.- Empleador: El patrono recibir formacin y actualizacin que le permita

instruirse y sensibilizarse ya sea formativa o informativamente en temas actuales.

88

2.- Empleados: Se planificara un proceso de adiestramiento, que permitir

capacitar y actualizar al personal en temas actuales; haciendo hincapi en todo lo
concerniente a la labor desempeada. Que le dar a conocer fundamentos
tericos y prcticos, todo esto en reas de aumentar la productividad del personal
mediante el desarrollo de sus habilidades y destrezas, creando y aumentando as
un valor agregado al personal de la institucin, adems de crear una conciencia
formadora.

Estrategia: Se estimarn de acuerdo con el Instructor a travs del

PAAPAT.

Tiempo de Ejecucin: Trimestral

Dirigido a: Personal del Restaurante MIRADOR.

FASE 2: MEJORAR LAS COMUNICACIONES ENTRE LOS EMPLEADOS Y

SUS EMPLEADORES.

Esta fase se llevara a cabo con la finalidad de hacer reconocimientos de las

sugerencias y presuntas fallas que los trabajadores quieran comunicar a sus
superiores y de igual manera, que se le puedan dar las soluciones pertinentes. Se
desarrollar a travs de las siguientes estrategias:

1.- Colocacin de un buzn de sugerencias: Donde los empleados podrn

manifestar de forma escrita, cualquier eventualidad o sugerencia relacionada a su
rea de trabajo. Este buzn estar permanente en el sitio de trabajo, teniendo una
revisin semanal del mismo, para luego hacer una evaluacin tomar las medidas
pertinentes a los distintos planteamientos.
2.- Reuniones en el sitio de trabajo dirigidas por un supervisor calificado:
Estas reuniones se realizaran con el fin de analizar y discutir accidentes ocurridos,
riesgos detectados o cualquier tema inherente al rea de trabajo, como
89

inquietudes y sugerencias. Estas reuniones deben efectuarse por lo menos una (1)
vez al mes con un supervisor calificado; el cual podra ser el jefe inmediato de
cada rea, y deben estimarse de mucha importancia puesto que al a tenderse las
diferentes situaciones, los trabajadores sienten que sus distintas opiniones son
tomadas en cuenta, lo que favorece al incremento de la motivacin.

FASE 3: INCENTIVOS PARA LOS TRABAJADORES

1.- INCENTIVOS A LOS TRABAJADORES DESTACADOS EN SUS REAS DE

TRABAJO (EMPLEADO DEL MES Y EMPLEO DEL AO).

Esto puede realizarse mediante la evaluacin mensual y anual de los

trabajadores en el desempeo de sus actividades y premiar el o los ms
destacado a travs de la entrega de reconocimientos y otros estmulos que el
patrono estara dispuesto a entregar segn su presupuesto (tales como cestas
alimentarias, bonos monetarios, y premios varios) por cada rea y/o coordinacin
de trabajo. Tomando tems

para las evaluaciones como son: asistencia,

puntualidad, desempeo, compaerismo, entre otros que podran ayudar a

descifrar quien podra optar por tan valiosa premiacin.

Esta estrategia parte de la Aprobacin del Departamento del Talento

Humano, en consenso con la Gerencia General y la Gerencia de Administracin y
Finanzas y la misma se certifica con constancia de factibilidad.

2.- FIESTAS:
1 de Mayo, semana Aniversario y fin de ao son las acostumbradas fiestas
que se realizan en pro de mantener la alegra de los trabajadores, se propone
incorporar mejores estrategias para la animacin de las mismas con el fin de evitar
la monotona todos los aos e incluso cambiar constantemente los productos
ofrecidos en las cestas navideas y las premiaciones para los trabajadores, las
90

cuales deben estar a la altura de la situacin otorgndoles as, lo que se merecen

como incentivo.
FASE 4: DESARROLLAR EL INTERS Y LA PARTICIPACIN INDIVIDUAL O
GRUPAL:

La fase cuatro tiene como objetivo desarrollar el inters y la participacin

individual o grupal, a travs de la creacin de:

1.- CONCURSOS: Se realizan entre trabajadores a modo de poner su ingenio a

prueba y que ellos demuestren, de una manera u otra que pueden realizar
actividades sagaces paralelas a su trabajo, como lo son eslganes para la
institucin, carteleras informativas por departamentos, concursos de cocina
temtica.

Este mtodo se puede emplear en fechas especficas del aos como por
ejemplo, semana aniversario, da del trabajador, carnavales y navidad.

2.- COMPETICIONES: Esta estrategia mantiene la misma finalidad de los

concursos, slo que las actividades empleadas seran distintas. Se realizaran
actividades como los cursos, talleres conformando equipos o grupos con los
diferentes departamentos de la organizacin para las distintas disciplinas, ya que
nuestra primera preocupacin sera que los cursos o talleres o los concursos de
cocina sean de mayor atraccin para los trabajadores. Igualmente estas
actividades se pueden efectuar durante la semana de aniversario y el da del
trabajador, que son fechas de jbilo para todos los trabajadores de la
organizacin, aunque las actividades de cocina se podran consumar una vez que
ellos lo deseen.

91

PROPUESTA DE RECURSOS HUMANOS CON SU RESPECTIVO PERFIL QUE

AYUDARAN LA IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIAS DE MOTIVACIN Y
CAPACITACIN.
TITULAR
PUESTO

DESCRIPCIN
DEL PUESTO

REQUISITOS
GENERALES

ESCOLARIDAD

CONOCIMIENTOS
Y CAPACIDADES

- Poseer
visin
estratgica

una

-Ser innovador

ADMINISTRADOR

Realizar
el
trabajo
con
responsabilidad
y compromiso
para efectuar el
cambio
organizacional.

-Tener
la
del
Licenciatura y habilidad
liderazgo.
conocimiento
Experiencia en cambios en
mnima 3 la empresa del -Poseer
habilidad para la
aos.
desarrollo
adaptacin
de
organizacional. los
cambios
organizacionales
dentro de la
cursos empresa.

Tener
de
Consultora.

SUPERVISOR
CALIFICADO
POR AREAS (4)

INSTRUCTOR
(CAPACITADOR)

Llevar
un
control
con
responsabilidad Experiencia
de cada rea mnimo 3
aos.
del
Restaurante.
Llevar a cabo
las asesoras y
capacitaciones
con
responsabilidad
de
las
estrategias.

Tener por los

menos
Licenciatura
en
administracin
de empresas.

Tener carcter
para no dejarse
manipular por el
empleado.

Experiencia
mnimo 3 a
5
aos, Licenciatura y
maestra en su
estar
perfil
actualizado.
acadmico.

-Tener
la
habilidad
de
poder aplicar las
estrategias
encomendadas
del proyecto.

92

RECURSOS MATERIALES PARA EL DISEO DE ESTRATEGIAS

MOTIVACIONALES Y DE CAPACITACIN.

MATERIAL

Aula para desarrollar actividades

Oficina para el Capacitador o Consultor

Oficina para Supervisor Calificado

Buzn de sugerencias

Fiestas

Concursos

Competencias

93

PRESUPUESTO PARA EL DISEO DE ESTRATEGIAS MOTIVACIONALES Y

DE CAPACITACIN.

MATERIAL

TOTAL (Porcentaje)

Aulas

15 %

Oficinas (2)

50 %

Buzn de sugerencias

2 %

Fiestas

8 %

Concursos

10 %

Competencias

2%

Cursos / Talleres

2 %

Capacitacin

2 %

Instructor

2 %

10

Supervisor por rea (4)

7 %

TOTAL

100 %

94

PROGRAMA DE ACTIVIDADES DE CAPACITACIN PARA LOS EMPLEADOS DEL RESTAURANTE MIRADOR

DURACIN DE LA CAPACITACIN
TEMAS DE CAPACITACIN

ENERO
SEMANA
S

FEBRERO
SEMANA
S

MARZO
SEMANA
S

ABRIL
SEMANA
S

MAYO
SEMANA
S

JUNIO
SEMANA
S

A QUIEN
CAPACITAR

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
ATENCIN AL CLIENTE
1. COMO ATENDER CON AMABILIDAD

MESEROS

2. LOS PREPARATIVOS ANTES DEL SERVICIO

MESEROS

3. INFORMNDONOS ANTES DEL SERVICIO

MESEROS

4. COMO TOMAR LA ORDEN EN FORMA SUGESTIVA

MESEROS

5. TCNICAS DE SERVICIO DE COMIDAS Y BEBIDAS

MESEROS Y
COCINERO

6. COMO ATENDER CASOS ESPECIALES

MESEROS

7. SEGURIDAD DE BRINDAR EL MEJOR SERVICIO

PREPARACIN DE ALIMENTOS

MESEROS

1. CONOCIMIENTO DEL PROCESO DE PREPARACIN

COCINEROS

2. CONOCIMIENTOS DE ALIMENTOS

COCINEROS

3. CANTIDADES DE INSUMOS A UTILIZAR

COCINEROS

4. USO Y MANTENIMIENTO DE UTENSILIOS A UTILIZAR

COCINEROS

5. COMO MANTENER EN MAYOR DURACIN LOS

INSUMOS
TRABAJO EN EQUIPO

COCINEROS

1. EL TRABAJO EN EQUIPO Y MI ROL PROFESIONAL

2. COMO ORGANIZAR Y DIRIGIR MI EQUIPO DE
TRABAJO

TODOS

3. RESPONSABILIDAD Y PUNTUALIDAD

TODOS

TODOS

95

CONCLUSIN

Luego del anlisis realizado y de los resultados obtenidos del diagnstico del
cual se conoci a travs de los instrumentos seleccionados, aplicados a la muestra
objeto de estudio, con la intencin de investigar sobre el nivel de motivacin con el que
cuentan los trabajadores del Restaurante MIRADOR de Tlanchinol Hidalgo, se
comprob que el mismo no es satisfactorio. En virtud de los resultados arrojados, se
razon que debido a ello, un nmero de representativo de esa poblacin de trabajadores,
demuestra poco inters de sus actividades laborales designadas y emite juicios
valorativos deficientes en relacin a l y el colectivo.

La realidad palpable, nos incentiv a proponer un plan de accin para la

implementacin de estrategias motivacionales y de capacitacin para los trabajadores del
Restaurante MIRADOR, que les garantice aumentar el nivel de motivacin, generando
as un alto desempeo laboral y mejores relaciones interdepartamental acorde a las
exigencias de los requerimientos de la empresa y les facilite la oportunidad de poner en
prctica su rol de agentes participativos con carcter protagnico y poder as asumir la
responsabilidad de ser corresponsables en la calidad del servicio prestado.

96

RECOMENDACIONES

A partir de la inquietud por el plan de implementacin de las estrategias

motivacionales dirigidos a los trabajadores del Restaurante MIRADOR de Tlanchinol
Hidalgo para lograr un cambio de actitud en pro de beneficio personal, colectivo y
empresarial, es posible insinuar que la realidad observada justificadas decisiones como
esta. La propuesta hecha por nosotras las investigadoras, una vez habiendo evidenciado
la problemtica existente, es una manera de poder contribuir con los propsitos a
perseguir en cuanto al aumento de nivel de motivacin se refiere, as como tambin,
proveer al Restaurante MIRADOR de Talento Humano capacitado en forma inmediata.
La implementacin del plan de accin ser sugerido, articulando una serie de
estrategias y apoyndose en el Departamento de Talento Humano de dicho Restaurante,
tomando en consideracin cubrir aspectos importantes que garanticen la viabilidad del
mismo, por lo que se sugiere aprovechar la ayuda brindad en pro de darle solucin
efectiva a los trabajadores en las deficiencias demostradas en cuanto al nivel de
motivacin se refiere.
En vista de la preocupacin por la situacin encontrada, se recomienda considerar
de suma importancia poner en prctica el plan de accin para la implementacin de las
estrategias

motivacionales para los trabajadores de dicha empresa, concienciando que

puede ser una de las mejores opciones de colaborar con el desarrollo de potencialidades
humanas, habilidades y destrezas de los trabajadores y de lo significativo de l para
llegar a alcanzar grandes logros que favorezcan el avance progresivo del desempeo
laboral. Adems por sensibilidad humana, se debe sentir deseos y cierto grado de
responsabilidad, de ayudar a los trabajadores a superar lo deficiente de su nivel de
motivacin.
As mismo, la empresa, en miras de ofrecer un proceso de formacin, tambin
resultara beneficiada con el plan de accin, pues con ello se dignificara en sus acciones
gerenciales, ofreciendo la oportunidad de una mejor calidad de vida, por lo que se
recomienda no escatimar recurso alguno para el desarrollo de las estrategias previstas.

97

CAPITULO V
CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS

98

CONCLUSIONES

Con la intencin de dar respuesta a las interrogantes que originaron el presente

trabajo de investigacin, se ha propuesto el anlisis de cuatro conceptos: motivacin,
capacitacin, atencin al cliente y el servicio. Destacando la relacin que existe en cada
uno de ellos.
Resulta indispensable el anlisis de la capacitacin y motivacin de los empleados
de una organizacin para llegar a los niveles de satisfaccin y atencin que demandan
los comensales.
Se ha considerado que al mantener un personal capacitado, y motivado dentro de
un restaurante dar como resultado un buen servicio y atencin al cliente.
Se tom como unidad de estudio a los empleados de distintas reas del
restaurante mirador y a los clientes que reciben el servicio brindado por los mismos.
En todos los aspectos mencionados anteriormente se busc obtener la opinin de
todos los empleados como as tambin de los clientes del restaurante mirador.
Enfocado como punto principal la opinin de los empleados del restaurante
mirador en cuanto a su capacitacin y motivacin por parte de la organizacin se llega
a la conclusin de que estar motivado genera un buen ambiente laboral y aumenta las
ganas de los mismos por permanecer en el restaurante.

99

SUGERENCIAS

Es necesario, un plan de incentivos y premios, para que de esta forma estos sean
vistos como tal y poder as, aumentar el compromiso y las capacidades de cada
uno de los empleados para llegar todos juntos a alcanzar los objetivos buscados
por la organizacin.

Un mayor nivel de capacitacin sera de gran utilidad para que se sepan

desenvolver de forma ms eficaz en sus actividades y en su rea.

Tambin habra que considerar la realizacin de reuniones mensuales para

analizar de este modo las fallas que se estn produciendo en las distintas reas e
incrementar la capacitacin y la posibilidad de realizar

evaluaciones de

desempeo.

Por otro lado, es posible la posibilidad de considerar de implementar un manual de

procedimientos para aquella rea que lo requiera.

100

ANEXOS

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CUESTIONARIO
1.- Regularmente las autoridades del Restaurante le consultan si se siente a gusto con
su clima laboral?
a) Si

b) No

c) Nunca

d) A veces

2.- En oportunidades sus superiores le han dado muestra de reconocimiento y aprecio

por su desempeo laboral?
a) Si

b) No

c) Nunca

d) A veces

3.- Sientes que las autoridades del Restaurante se preocupan por las necesidades y
motivaciones de los trabajadores?
a) Si

b) No

c) Nunca

d) A veces

4.- Deseara que en el Restaurante se emprendan actividades que aumente la

motivacin de los trabajadores?
a) Si

b) No

c) No lo s

d) Por qu?

5.- En ocasiones ha manifestado a sus superiores la desmotivacin con la que trabaja?

a) Si

b) No

c) Nunca

d) A veces

6.- Estara dispuesto a apoyar una propuesta para la implementacin de un programa

de motivacin para los trabajadores del Restaurante MIRADOR?
a) Si

b) No

c) Nunca

d) A veces

7.- Cree que un programa para elevar el nivel de motivacin, ayudara en las relaciones
bilaterales del Restaurante?
a) Si

b) No

c) Nunca

d) A veces

8.- Considera que en el entorno laboral existen elementos que aumentan su nivel de
motivacin?
102

a) Si

b) No

c) Nunca

d) A veces

9.- Considera que su nivel de motivacin es satisfactorio?

a) Si

b) No

c) Nunca

d) A veces

10.- En conversaciones con algunos de sus compaeros le han manifestado indicios de

estar desmotivados?
a) Si

b) No

c) Nunca

d) A veces

11.- Considera que es importante la capacitacin de personal para el Restaurante?

a) Si

b) No

c) Nunca

d) A veces

12.- Tiene conocimiento si la empresa cuenta con cursos de capacitacin para los
empleados?
a) Si

b) No

c) Nunca

d) Tal vez

13.- Alguna vez les han impartido algn curso de capacitacin dentro de su empresa?
a) Si

b) No

c) Nunca

d) A veces

14.- Todos los dependientes sin importar su puesto de trabajo, Reciben curso de
capacitacin?
a) Si

b) No

c) Nunca

d) A veces

15.- Considera que los cursos de capacitacin son interesantes y necesarios para su
desarrollo laboral?
a) Si

b) No

c) Nunca

d) Tal vez

16.- Cuenta con informacin actualizada de acuerdo a su rea laboral?

a) Si

b) No

c) Muy poca

17.- Recibe incentivos por realizar bien su trabajo?

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d) Nada

a) Si

b) No

c) Nunca

d) A veces

18.- La ineficaz atencin al cliente se debe a la falta de motivacin y capacitacin del

personal?
a) Si

b) No

c) Tal vez

d) A veces

19.- Se han visto cumplidas las expectativas que tenas al comenzar este trabajo?
a) Si

b) No

c) Nunca

d) A veces

20.- En qu porcentaje podras describir la satisfaccin que te causa trabajar en el

restaurante el Mirador?
a) 0% - 10%

b) 11% - 50%

c) 51% - 70%

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d) 71% - 100%

GLOSARIO

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GLOSARIO
Adiestramiento: Ensear a desarrollar una habilidad manual o un ejercicio fsico.
Capacitacin: Es toda actividad realizada en una organizacin, respondiendo a sus
necesidades, que busca mejorar la actitud, conocimiento, habilidades o conductas de su
personal.
Cohesin: Unin ntima o estrecha entre los elementos de algo.
Comensal: Cada una de las personas que comen en una misma mesa.
Competencia: Empresa o conjunto de ellas que compite con otra por fabricar o vender el
mismo producto y en condiciones similares de mercado.
Desmotivacin: Definido como un sentimiento de desesperanza ante los obstculos, o
como un estado de angustia y prdida de entusiasmo, disposicin o energa.
Entusiasmo: Es la exaltacin del nimo que se produce por algo que cautiva o que es
admirado.
Horas Extra: La hora extra hace referencia a la hora que se trabaja adicional a la
jornada legal o contractual.
Incertidumbre: Se refiere la duda o perplejidad que sobre un asunto o cuestin se tiene.
Inadecuada: Que no es adecuado u oportuno a las circunstancias del momento.
Investigativo: es considerada una actividad humana, orientada a la obtencin de nuevos
conocimientos y su aplicacin para la solucin a problemas o interrogantes de carcter
cientfico.
Gerente: Se designa con el trmino de gerente a aquella persona que en una
determinada empresa u organizacin tiene la responsabilidad y las tareas de guiar a los
dems, de ejecutar y dar rdenes y de lograr que las cosas se hagan para poder cumplir
cierta y correctamente con el objetivo y la misin que promueve la organizacin.

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Manufactura: Proceso de fabricacin de un producto que se realiza con las manos o con
ayuda de mquinas.
Mercadeo: Mercadeo es todo lo que se haga para promover una actividad, desde el
momento que se concibe la idea, hasta el momento que los clientes comienzan a adquirir
el producto o servicio en una base regular. Las palabras claves en esta definicin son
todo y base regular.
Motivacin: La motivacin son los estmulos que mueven a la persona a realizar
determinadas acciones y persistir en ellas para su culminacin.
Prestigio: Es, la el renombre reputacin, el realce o el buen crdito de alguien o algo.

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BIBLIOGRAFA

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BIBLIOGRAFA

TERRY, George R. Principios de Administracin, Editorial Continental. S.A., Mxico,

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http://books.google.com.ve

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