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GESTION DE OPERACIONES.

Evolucin histrica
Operaciones.

de

la

Gestin

de

Podramos afirmar que la Administracin de Operaciones ha existido


desde que el hombre ha producido sus bienes y servicios para satisfacer sus
necesidades. Aunque el origen de las operaciones puede buscarse en las
civilizaciones antiguas y primarias, la mayor parte de esta historia evolutiva se
refiere prcticamente a los ltimos 250 aos.
La historia se presenta de acuerdo con las contribuciones ms importantes
o impulsos primordiales y no en trminos estrictamente cronolgico. Con esta
base, existen diversas reas importantes que han contribuido al desarrollo
evolutivo de la administracin de la produccin y de las operaciones.
La Revolucin Industrial. En el siglo XVIII en Inglaterra ocurri un
desarrollo llamado Revolucin Industrial. Este avance comprendi dos aspectos
principales: la sustitucin generalizada de la fuerza humana, animal e
hidrulica por mquinas; eso origina el segundo aspecto como fue el
establecimiento del sistema de fbrica. La mquina a vapor inventada por
James Watt en 1764, proporcion la potencia mecnica necesaria para las
fbricas de ese entonces, de igual manera con este invento se dieron otros
hechos paralelos como la concentracin de trabajadores en fbricas, crendose
la necesidad de organizarlos en la forma mas lgica y adecuada para la
realizacin de cada tarea. La Revolucin Industrial se difundi en Inglaterra y a
otras naciones europeas y a los Estados Unidos. Esta se aceler ms a finales
del siglo XVIII con el desarrollo del motor a gasolina y el elctrico. Fue as,
como al inicio de este siglo cuando se comenzaron a desarrollar con propiedad
los conceptos de produccin en masa, aunque su auge solo se dio hasta la
Primera Guerra Mundial, cuando la industria en Norteamrica se vio sometida a
las fuertes demandas de produccin. La era de la mercadotecnia de masas dio
nfasis a la automatizacin y la produccin en grandes volmenes.
Divisin del trabajo Con la publicacin en 1776 de la obra La
Riqueza de la Naciones por Adam Smith, en donde coloca en un sitial de
importancia la Divisin del trabajo, tambin conocida como la especializacin
de las tareas, que consisti bsicamente en la divisin de la elaboracin de los
productos en pequeas tareas especializadas asignadas a los trabajadores a
travs de las lneas de produccin. Smith hizo notar que la especializacin del
trabajador incrementa la produccin en tres factores: 1) Incremento de la
destreza del trabajador; 2) Evita el tiempo perdido debido al cambio de trabajo;
3) Invencin de mquinas y herramientas de acuerdo a las necesidades y
especializacin del hombre.
Despus Charles Babbage extendi esas ideas en una fbrica de alfileres.
Hizo notar que las escalas de salarios deban establecerse en funcin de la
Profesor: Juan Hernndez C.
Ingeniero Industrial.

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especializacin, de las habilidades necesarias para cada operacin, del grado


de dificultad de ejecucin y de la escasez de mano de obra (1832).

La Estandarizacin de partes intercambiables


Eli Whitney un inventor estadounidense en 1.790, desarroll el
principio de de partes intercambiables en la produccin de rifles para el
gobierno de los Estados Unidos. Antes de su tiempo, las partes de los
mosquetes e incluso las municiones, se adaptaban de a cada mosquete
individual. En 1913 Henry Ford, combin las enseanzas Taylor con los
conceptos de Especializacin del trabajo y partes intercambiables para disear
la primera lnea de montaje mvil: as la productividad directa del trabajo
aument vertiginosamente logrndose tasas de produccin no obtenidas con
anterioridad. La idea de partes intercmbiales es hoy muy comn en nuestros
das y casi no detallamos su importancia.
Administracin cientfica Un pequeo grupo de ingenieros:
Hombres de negocio, asesores, educadores e investigadores desarrollaron
los mtodos y pensamientos llamados como la administracin cientfica.
En 1911 los estudios realizados por Frederick Taylor sobre los mtodos de
trabajo y sus puntos de vista acerca de los papeles y la responsabilidad de
trabajadores y administradores revolucionaron la Administracin de
Operaciones. Muchas de sus ideas y tcnicas todava se ponen en prctica.

Esta escuela del pensamiento busca descubrir el mejor


mtodo para trabajar utilizando el siguiente enfoque
cientfico:
1) observacin de los mtodos de trabajo actuales.
2) desarrollo de un mtodo mejorado a travs de la medicin y el anlisis
cientfico.
3) capacitacin de los trabajadores en el nuevo mtodo.
4) retroalimentacin constante y administracin del proceso de trabajo. Las
teoras y tcnicas empleadas por Taylor las refinaron Frank y Lilian
Gilbreth durante la primera dcada del pasado siglo.
Este mtodo ha recibido ataques de los sindicatos, trabajadores y
acadmicos. Sin embargo estos principios, ideas y tcnicas todava se ponen
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en prctica si se considera la interaccin entre los ambientes de trabajo social


y tcnico.

Movimiento de las relaciones humanas:.


A pesar de los esfuerzos continuos de cientficos y administradores para
mejorar su capacidad de disear productos y cargos, las diferencias entre las
teoras y la produccin real del trabajo permanecan muy distantes. En la
dcada de los aos veinte y treinta Elton Mayo y F.J. Roethlisberger llevaron a
cabo una serie de estudios en una planta de la Western Electric en Howthorne.
Los resultados mostraron que los factores sicolgicos eran tan importantes
para determinar el ritmo de desempeo del trabajo como el diseo cientfico
del cargo, donde se realizaron los estudios de Howthorne.
En estos estudios se indic que la motivacin de los trabajadores, junto con
el ambiente de trabajo fsico y tcnico, forma un elemento crucial para mejorar
la productividad. Con esto se moder la escuela de la administracin cientfica.
La escuela del pensamiento de las relaciones humanas tambin ha enriquecido
al trabajo, considerado como el mtodo que tiene un gran potencial para
"humanizar el lugar de trabajo" as como para incrementar la productividad.
Desarrollo de los modelos de toma de decisiones:
Las dos guerras mundiales dejaron nuevas tecnologas, productos y
mercados. Ante el aumento del tamao y la complejidad de las fbricas fue
necesario introducir instrumentos sofisticados de toma de decisiones. As naci
un nuevo campo, la Investigacin de Operaciones en la que se utilizan los
modelos de toma de decisiones para representar un sistema productivo en
trminos matemticos. Un modelo de toma de decisiones se expresa en
trminos de medidas del desempeo, limitantes y variables de decisin. Su
propsito es encontrar los valores ptimos o satisfactorios para las variables de
decisin que puedan mejorar el desempeo del sistema dentro de las
restricciones aplicables. Estos modelos pueden ayudar a guiar la toma de
decisiones de la gerencia. Un primer uso de este enfoque fue en el modelo del
lote econmico para la administracin de inventarios, desarrollado en 1915 por
Ford W. Harris. En 1931, Walter Shewhart desarroll el modelo de decisin
cuantitativa para utilizarse en los trabajos de control estadstico de calidad. En
1947, George Dantzig introdujo la programacin lineal, instrumento de
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administracin para asignar recursos. Uno de estos de modelos de Dantzig, fue


el mtodo Simplex.
Por otro lado, la necesidad de incrementar la productividad condujo a
establecer un nuevo campo, la ergonoma o ingeniera de factores humanos, la
cual destaca la necesidad de disear equipos que concuerden con las
necesidades y la capacidad del usuario.
Impacto del Computador :
La dcada de los aos cincuenta fue testigo del desarrollo del
computador (ya Babbage lo haba descrito por primera vez cien aos antes) y
fue el comienzo de la era tecnolgica en la informacin. Poco despus de la
invencin del computador digital, Shockley descubri el transistor, lo que
permiti procesar datos e informacin con menores costos.

El grandioso incremento de la capacidad de procesar datos contribuy al


desarrollo de instrumentos y tcnicas como la Planeacin de Requerimiento de
Materiales (MRP) y el Mtodo de la Ruta Critica (CPM). El uso de las
computadoras cambi dramticamente el campo de la administracin de
operaciones desde que entraron a las empresas en la dcada de los cincuenta.
La mayora de las operaciones en manufactura emplean computadoras para la
administracin de inventarios, programacin de produccin, control de calidad,
manufactura ayudada por computadora, sistemas de costo y otras
aplicaciones.
La era de produccin flexible:
Contrario a lo ocurrido en Estados Unidos, el ambiente competitivo,
social y econmico de Japn y otros pases europeos despus de la Segunda
Guerra Mundial no era del todo propicio adoptar la produccin en serie. En su
lugar, los japoneses desarrollaron una alternativa que implicaba utilizar equipos
de varios trabajadores calificados y provistos de herramientas automticas
flexibles para fabricar pequeos volmenes de gran variedad de productos.
El mejoramiento continuo de los productos y los procesos garantizaba una
calidad y precios razonables.
En respuesta al xito de los japoneses, las empresas de Estados Unidos
alejaron su enfoque de la produccin en serie. La tcnica de utilizar equipos
impulsados por Software permite que los procesos de produccin sean ms
flexibles comparados con los pocas anteriores.

Profesor: Juan Hernndez C.


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Por otro lado, es muy importante considerar el aporte de la


reingeniera de procesos:
La cual est basada en el replanteo y cambio de modo radical la manera de
organizar los procesos de negocios, y conduce a lograr mejoramientos
sustanciales en la productividad. Cuando se aplica la reingeniera de procesos,
los procesos de negocios se disean desde el principio, se moderniza el
proceso, se eliminan actividades que no agregan valor, cada trabajador
desempea una gran cantidad de tareas y las reas funcionales trabajan ms
unidas entre s.
Otro desarrollo significativo en la Administracin de la Produccin y las
Operaciones es la
creciente importancia del sector servicio. De hecho las
empresas tambin desarrollan herramientas y conceptos especficos para el
sector de servicios.El conocimiento es hoy por hoy el principal insumo en el
proceso de transformacin de las empresas, tanto del sector servicio como el
de manufactura. Hoy tenemos los llamados SIM Sistemas Inteligentes de
Manufactura, que pueden emplearse de manera de rutinaria para recolectar,
almacenar y difundir el conocimiento. Un SIM es una combinacin de
tecnologas de informacin, sistemas de datos/informacin distribuidos
estadsticamente y personas que toman decisiones. El segmento
computarizado puede manejar el proceso de transformacin dentro de los
lmites predeterminados; cuando se sobrepasan dichos limites, interviene el
elemento humano en la toma de decisiones. La Administracin de la Produccin
y las Operaciones se han transformado y continan hacindolo, Convirtindose
la produccin y las operaciones en una de las reas ms interesantes de una
empresa.

Introduccin
Operaciones.

la

Gestin

de

En un mundo de intensa competencia global, a las empresas les resulta


cada vez ms difcil ejercer cualquier clase de poder con respecto a los precios.
Como resultado, muchos directivos han descubierto que la mejor manera de
mejorar los resultados finales es recortar costos mediante una gestin ms
eficiente de las operaciones y de la cadena de suministros.
La manera de administrar los recursos productivos (recursos humanos,
financieros, tecnolgicos, instalaciones, tiempo, etc.) es crucial para el
crecimiento estratgico y la competitividad de las empresas. La administracin
o gestin de operaciones es la administracin (planificacin,
organizacin, direccin y control) de estos recursos productivos.
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As tambin se puede definir a la gestin de operaciones como el diseo, la
operacin y mejoramiento de los sistemas de produccin que crean los
productos o servicios primarios de la empresa, es el estudio de los mtodos,
herramientas, conceptos necesarios para enfrentar y resolver los problemas
relacionados con la produccin de bienes y servicios.
Lo cierto es que hoy en da cada vez son mayor el nmero de expertos que
estn en desacuerdo en que, para sobrevivir en la actual economa global, es
esencial un desempeo de clase mundial en el rea de las operaciones, para
as entregar productos de alta calidad y competitivos en manera de costos.
A diferencia de la visin antigua en que se imaginaba a las empresas como un
sistema de departamentos separados (ventas, finanzas, operaciones y otros)
hoy en da las operaciones son todo un subsistema dentro de la organizacin,
que abarca muchas reas y en la que tambin estn inmersas otras, solamente
imagine el rea operacional de una fbrica, de un restaurante, de un banco y
rpidamente se podr dar de cuenta que las operaciones son el corazn de
estos negocios, las operaciones es aquello que hace que el negocio funcione.
Haga una analoga e imagine que una empresa es un automvil, entonces
aquello que hace mover a un automvil es el motor, es verdad que es muy
importante otros aspectos como las luces, los asientos, el color, pero en el
fondo aquello que determina el valor del automvil es el estado del motor, ms
aun esto se vuelve vital si se considera que debemos competir en una carrera
con otros automviles (compaas) dependiendo del tipo de carrera,
buscaremos un motor que nos entregue velocidad o fuerza, por tanto
buscaremos que las operaciones se ajusten a nuestras necesidades.
Finalmente, la gestin de operaciones ha dejado de tener la visin
tradicional de produccin y manufactura, sino actualmente una visin mas
moderna se orienta a analizar y administrar las operaciones de manera integral
y global de la empresa y en muchos casos a nivel de la cadena de agregacin
de valor.
En el camino hacia esta estrategia ms agresiva ha ocurrido algo curioso.
Muchos directivos empresariales han descubierto que una estrategia as no
slo ayuda a rebajar costos, sino que tambin puede mejorar la satisfaccin del
cliente y por tanto aumentar la demanda y los ingresos. Permtame que le
explique lo que quiero decir con esta historia de dos gigantes del comercio
minorista de bajo precio, K-Mart y Wal-Mart. Ambas cadenas nacieron el mismo
ao, 1986, pero sus consejeros delegados (uno extravagante, el otro tmido y
contrario a la publicidad) siguieron caminos muy diferentes.
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Por un lado, Joseph Antonini, a la cabeza de K-Mart, crea que el camino hacia
el xito estaba en una brillante campaa de marketing poblada de personajes
conocidos. Como complemento de este marketing extravagante, lanz una
agresiva campaa de adquisiciones y diversificacin.
Por el otro, Sam Walton, gran jefe de Wal-Mart, estaba casi obsesionado con
la eficiencia de las operaciones y la cadena de suministros. Invirti decenas de
millones de dlares en un sistema informtico que uniera todas las cajas
registradoras con la casa central, lo que le permitira reponer rpidamente los
productos vendidos. Tambin invirti mucho en camiones y centros de
distribucin para mejorar el control y por consiguiente rebajar costos.
Durante un tiempo, la liebre de K-Mart estuvo corriendo en crculos alrededor
de la tortuga de Wal-Mart. Al cabo de pocos aos, K-Mart era un nombre muy
conocido mientras que Wal-Mart apenas la conocan fuera de algunas reas
rurales del sur profundo del pas. Incluso ms, en 1987 las ventas de K-Mart
duplicaban las de Wal-Mart.
Sin embargo, poco a poco las estrategias de Sam Walton en cuanto a la gestin
de operaciones y de la cadena de suministros fueron superando la vitalidad del
marketing de Antonini. En la dcada de los aos noventa, mientras los pasillos
iluminados de azul de K-Mart comenzaban a llenarse con historias de terror
relacionadas con la distribucin, el inventario de productos y los sistemas de
escner de Wal-Mart, de increble sofistificacion, empezaron a asegurar que los
Clientes no se encontraran nunca con estanteras vacas o con colas en las
cajas.
Tal vez no fuera ninguna sorpresa, pero en 1994, las ventas anuales de WalMart casi triplicaron las de K-Mart y el resto, como se dice, es historia.

Lo que se quiere destacar aqu no es que el marketing no importa, que s


importa, sino que una estrategia completa de operaciones tambin puede
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ser una eficaz herramienta de marketing. y vale la pena destacar aqu que se
trata exactamente de la misma leccin que los fabricantes norteamericanos de
automviles tuvieron que aprender de la peor de las maneras.
En la dcada de los aos cincuenta y sesenta, los tres grandes fabricantes de
automviles en Estados Unidos (GM, Ford y Chrysler) prcticamente
monopolizaban casi toda la produccin mundial de automviles. Al igual que
Joseph Antonini, los directivos que llevaban el timn de estos tres grandes
monstruos industriales decidieron poner sus recursos no en automviles con
una mejor ingeniera y en rebajar costos sino en llamativas campaas de
marketing y cambios de imagen anuales.
Mientras tanto, los directivos de empresas japonesas como Honda y Toyota
iban invirtiendo en la ltima tecnologa automotriz y en sofisticados sistemas
de logstica como el muy alabado Just in time (justo a tiempo). Una vez ms,
como se dice, el resto es historia.

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Qu es lo que implica realmente una estrategia agresiva de
operaciones?
Las figuras 1 y 2 presentan el extenso territorio y proporcionan una visin
general de las grandes preguntas y los conceptos clave en el campo de la
gestin de operaciones. Por favor, estudie estas figuras muy cuidadosamente
antes de seguir con el resto del libro.

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En las figuras ver que las grandes preguntas de la gestin de
operaciones cubren ocho reas de decisin que van desde la planificacin total
y la gestin de inventarios, la produccin y la cadena de suministros, hasta la
programacin de operaciones y proyectos, la distribucin y ubicacin de las
instalaciones y la seguridad en cuanto a calidad y fiabilidad.
Del mismo modo, los conceptos clave van desde herramientas matemticas como la
optimizacin y la programacin lineal, conceptos de ingeniera como los cuellos
de botella y clculo de la explosin hasta una sopa alfabtica virtual de
modelos de operaciones, como:

EOQ (economic order quantity)


JIT (just in time),
MRP (material requirements planning)
PERT (program evaluation and review technique).

Lo que haremos a continuacin es seguir secuencialmente estas grandes


decisiones y conceptos clave. A medida que vayamos haciendo todo esto, por
favor, tenga en cuenta que si realmente tuviera que estudiar todo lo
relacionado con operaciones logsticas en una escuela de negocios, le pediran
que usara muchos conceptos matemticos.
Pero en este apunte slo le pedir que se centre ms globalmente en la
intuicin y la lgica que sostienen cada una de estas decisiones y conceptos.

Material de apoyo audiovisual


Clase de Gestin de operaciones.
http://www.youtube.com/watch?v=lo1a4x0xUFg
Historia de la direccin de operaciones.
http://www.youtube.com/watch?v=-oL_7iNa4Lo

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