BALANCED

SCORECARD

DANIEL VALDS GMEZ

BALANCED SCORECARD
DESAFIOS CRECIENTES PARA LAS EMPRESAS

ENTORNO
INDUSTRIA

PRESIN
INTERNACIONAL

EMPRESA

PRESIN DE
STAKEHOLDERS
Accionistas,
Clientes,
proveedores,
empleados

PRESIN
NACIONAL

BALANCED SCORECARD
Alineamiento Operacional
Se dice que una organizacin est alineada
operacionalmente cuando los objetivos de c/u de las
unidades internas son coherentes con los objetivos
estratgicos de la empresa u organizacin.

Alineamiento Organizacional
Para lograr este alineamiento se requieren desarrollar
cinco fortalezas estratgicas:
-

Estrategia
Estructura
Sistemas
Capital Humano
Cultura y Valores.
3

BALANCED SCORECARD
LA ESTRATEGIA

DEBE SER EL CENTRO DE CUALQUIER BALANCED SCORECARD

DEBE SER EL TRABAJO DIARIO DE TODOS LOS EMPLEADOS
DEBE SER UN PROCESO CONTINUO
DEBE SER CONOCIDA POR TODOS
DEBE CREAR VALOR PARA LA EMPRESA U ORGANIZACIN

BALANCED SCORECARD

BALANCED SCORECARD
CREACIN DE VALOR
Valor Pblico y Valor Privado
Toda empresa u organizacin, pblica o privada, con
o sin fines de lucro, que tenga algn propsito vlido
para existir, debe producir valor para personas
externas a la organizacin.
Valor Pblico: Es el bienestar que debe generar una entidad
pblica hacia toda la sociedad o algn sector de sta.
La creacin de valor pblico en una entidad pblica define el
propsito central de la entidad. Es la razn de ser, tambin
llamada la MISIN de la entidad.
Valor Privado: Son los beneficios que debe generar una
empresa a sus accionistas y clientes.
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BALANCED SCORECARD
Diferencia entre Valor Pblico y Valor Privado
Lo explicaremos a travs de un ejemplo Cul es la
diferencia entre la seguridad pblica y la seguridad
privada?
La primera est al servicio de todos, sin tener en cuenta
si cada habitante esta pagando o no por el servicio. La
segunda esta disponible solamente para aquellas
personas u organizaciones que han contratado ese
servicio de seguridad y estn pagando por el.
Una entidad pblica puede crear valor privado adems
de valor pblico, as como una empresa privada tambin
puede crear valor pblico.
7

BALANCED SCORECARD
En el Sector Pblico el VALOR es creado
a travs del cumplimiento del mandato
poltico, la misin de la organizacin y la
aspiracin de los ciudadanos.
Algunos ejemplos de la creacin de valor
pblico y de valor privado por parte de
algunas entidades pblicas.

BALANCED SCORECARD

SERVICIOS
DE IMPUESTOS
INTERNOS
DIRECCIN DE TRNSITO
(Municipalidad)

VALOR PUBLICO QUE SE ESPERA

QUE CREE LA ENTIDAD

VALOR PRIVADO QUE PUEDEN

RECIBIR ALGUNAS PERSONAS O
INSTITUCIONES

Recaudacin de Impuestos
Bajas Tasas de Evasin

Agilidad y transparencia en la
atencin del contribuyente.

Cumplimiento de las normas de

trnsito.

Autorizacin para la conduccin de

vehculos (Licencia de Conducir)

BALANCED SCORECARD
EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA

Restricciones originadas por

la poltica de la empresa

B
VISIN MISIN
Situacin a la que la
empresa mira como
orientacin

A
A
A(meta N2)
A(meta N1)

A
SITUACIN
ACTUAL

OBJETIVO
Situacin a la cual la empresa
quiere llegar en un determinado
tiempo (por ejemplo:3 aos,
5 aos)
Restricciones generadas por
la estructura de la empresa

BALANCED SCORECARD
Qu es Estrategia?
Es un conjunto de acciones y decisiones que la empresa debe
tomar respecto de su constitucin Quienes somos ,del
mercado en el que se competir Donde operar, la forma en
que competir Cmo Operara y las metas y objetivos que se
propone alcanzar Qu quiere conseguir.
En otras palabras, Estrategia es la manera en que la
organizacin obtendr sus ventajas competitivas.
Ventaja Competitiva : caracterstico de una empresa que la asla
de la competencia directa dentro del sector.
Para Porter: La estrategia es la creacin de una posicin nica y
valiosa, que implica un conjunto diferente de actividades.
11

BALANCED SCORECARD

LA
ESTRATEGIA

Menos del
10% de las
estrategias
formuladas
logran ser
ejecutadas
eficazmente

RESULTADOS
SIGNIFICATIVOS

Revista Fortune

12

BALANCED SCORECARD
Y PORQUE EXISTEN ESTOS PROBLEMAS?

95% de las personas no comprenden la estrategia

70% de las organizaciones no vinculan mecanismos de
recompensa de los ejecutivos a la estrategia
60% de las organizaciones no alinean las acciones, recursos y
presupuestos con la estrategia
85% de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por mes
discutiendo la estrategia
90% de las empresas fallan al comunicar la estrategia a sus
empleados.

BALANCED SCORECARD
CMO RESOLVEMOS ESTOS PROBLEMAS?
Alineando a los empleados con la Estrategia
a travs de tres procesos:
Programas de Comunicacin y Capacitacin.
Qu los objetivos individuales y grupales deban estar
unidos a los estratgicos
Mediante Sistemas de Incentivos y Recompensas

BALANCED SCORECARD
ACTIVOS INTANGIBLES
Es todo aquel elemento que tiene una naturaleza
inmaterial y posee capacidad para generar beneficios
econmicos futuros que pueden ser controlados por la
empresa.
Los activos tangibles (terrenos, maquinaria, etc.) a
diferencia de los intangibles, tienen valor con
independencia de quien los posea. En cambio, los
elementos intangibles no tienen valor por separado,
sino en tanto, en cuanto, forman parte de estrategias
coherentes y vinculadas entre s.
Ejemplos de Activos Intangibles: Concesiones,
Derechos de Propiedad Industrial, Derechos de
Propiedad Intelectual, Sistemas de Informacin, Base
de Datos, Marcas, Franquicias, I+D, Relaciones con
los Clientes, Habilidad de los Empleados, etc
15

BALANCED SCORECARD
POR QU ES TAN DIFCIL EJECUTAR LA ESTRATEGIA?
El origen de la Estrategia ha pasado de los
Activos Tangibles a los Intangibles.
Porcentaje de valor de mercado en relacin con...
Activos
Intangibles
Activos
tangibles

62
%
1982

1.
2.

38%
1992

20%
2007

Brookings Institute
Anlisis de Baruch Lev para las 500 empresas del ndice S&P

EL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA

Anlisis Externo
Oportunidades, Amenazas,
Anlisis de la Industria

Visin - Misin

Anlisis Interno
Fortalezas y Debilidades.
Cadena de Valor.

Objetivos de
Mediano
y Largo plazo

Identificacin de estrategias alternativas

- Revisar misin-visin
- Anticipar acciones de competidores
- Identificar y Evaluar Estrategias

-Seleccin de estrategia (Formulacin)

Corporativa, unidades de negocio, nivel funcional,
planes operativos y presupuestos

Diseo de la
Estructura

Adecuacin estructura-estrategia-control
Ejecucin del cambio estratgico
- Poder, poltica, conflicto
- Liderazgo
- Cambio

Evaluacin
y Control

Diseo de sistemas
De control
estratgico

- Mide resultados
- Controla constantemente las etapas
del proceso.

BALANCED SCORECARD
PRINCIPALES CONCEPTOS DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA
VISIN
VALORES
MISIN
OBJETIVOS ESTRATGICOS
METAS
ESTRATEGIAS
POLTICAS
FACTORES CLAVES DE XITO
PLANES
PROGRAMAS

BALANCED SCORECARD
VISIN
- Qu queremos lograr? Hacia dnde va la empresa?
- Una declaracin de visin proporciona una imagen escrita de
lo que la empresa quiere ser finalmente
VALORES
- Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se
rigen sus normas de conducta en todos los niveles y la
encaminan en la direccin al logro de su Visin, con el
constante cumplimiento de su Misin
MISIN
- Una declaracin de misin define el propsito principal de la
empresa, o sea, por qu existe. La misin examina la razn
de ser de la empresa ms all de solamente incrementar el
patrimonio de los accionistas, y refleja las motivaciones de
los empleados para trabajar en la empresa.
- Una declaracin eficaz de misin responde bsicamente a una
pregunta: Cmo nos proponemos triunfar en este negocio?

BALANCED SCORECARD
OBJETIVOS
- Lo que tenemos que hacer bien para implementar
nuestra estrategia
METAS
- Fines especficos que, alcanzados, permitirn llegar
a los objetivos. Implican una definicin cuantitativa
y la definicin de un lapso para cumplirlos
ESTRATEGIAS
- Cursos de accin para alcanzar los objetivos
POLTICAS
- Decisin arbitraria de qu hacer o no hacer ante
ciertas alternativas. Son los medios por los cuales
se logran los objetivos anuales

BALANCED SCORECARD
FACTORES CLAVES DE XITO
- Son factores clave de xito, aquellas capacidades
controladas por la empresa en las que debe
destacar para que la UEN adquiera una ventaja
sostenible a largo plazo, con una rentabilidad
superior al de la media de la industria
PLANES
- Especificacin detallada de cmo se va a llevar a
cabo la estrategia elegida
PROGRAMAS
- Planes detallados en lapsos ms breves (planes
semanales de produccin)

IMPLEMENTANDO LA ESTRATEGIA
MISIN
Por qu existimos?

VALORES
Qu es lo importante para nosotros?
VISIN
Qu es lo que queremos ser?
ESTRATEGIA
Cmo pensamos alcanzar la Visin?

GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL

Qu deberamos mejorar?
OBJETIVOS PERSONALES
Qu necesitamos hacer?

RESULTADOS ESTRATGICOS
ACCIONISTAS
Satisfechos

CLIENTES
Encantados

PROCESOS
Eficientes

PERSONAS
Motivadas y Preparadas

IMPLEMENTANDO LA ESTRATEGIA
MISION
Por qu existimos?
VALORES
Qu es lo importante para nosotros?
VISION
Qu es lo que queremos ser?
ESTRATEGIA
Cmo pensamos alcanzar la Visin?
BALANCED SCORECARD
Traduccin, Foco y Alineamiento
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
Cules son las prioridades?
GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL
Qu deberamos mejorar?
OBJETIVOS PERSONALES
Qu necesitamos hacer?

RESULTADOS ESTRATGICOS
ACCIONISTAS
Satisfechos

CLIENTES
Encantados

PROCESOS
Eficientes

PERSONAS
Motivadas y Preparadas

BALANCED SCORECARD
LIMITACIONES
DE
TRADICIONALES

LAS

MEDIDAS

FINANCIERAS

No son compatibles con las realidades empresariales de

hoy en da (gestin de intangibles)
Cmo medir el
valor de la cartera de clientes, la informacin, las
capacidades de los empleados, etc.?
Conducir guindose por el espejo retrovisor
Slo
explican el pasado.
Tendencia a reforzar los indicadores funcionales
No
facilitan la coordinacin de reas.
Sacrificio del pensamiento a largo plazo
Se busca la
rentabilidad en el corto plazo.
No son adecuados
para
muchos
niveles de la
empresa
En los niveles operativos, las medidas
financieras no son suficiente.
24

BALANCED SCORECARD
El Mercurio 14/05/2006
El uso de esta herramienta en el sector
pblico es ms efectivo que en el privado,
porque sin l, la nica medida que las
organizaciones
fiscales
tienen
son
financieras, y ellas no revelan si se est
creando valor para los ciudadanos.
Robert S. Kaplan.

25

BALANCED SCORECARD
Por qu Balanced Scorecard?
Casi todas las organizaciones cuentan con una visin
estratgica, sin embargo, son pocas las que logran
convertirla en realidad.

97%

Visin

80%

Planes
Estratgicos
Claros

52%

Algunos
Logros
Estratgicos

33%

Logros
Estratgicos
Significativos
26

BALANCED SCORECARD
Por qu es importante un Sistema Integral de
Control de Gestin?
Es importante, ya que en una empresa se requiere un control
integral de todas las funciones que se realizan en la empresa y
no solo una cara del cubo que la representa.

Requisitos de funcionamiento de un Sistema de Control

Los sistemas de control para que funcionen eficientemente
deben ser:
Entendibles
Seguir la estructura de la Organizacin
Rpidos
Flexibles
Econmicos

Nombres del Sistema de Gestin

Balanced Scorecard.
Cuadro de Mando Integral

BALANCED SCORECARD
QU ES EL BALANCED SCORECARD O
CUADRO DE MANDO INTEGRAL?
Es un sistema de control de gestin que incluye variables
financieras y no financieras para medir la evolucin del negocio
EL BSC fue desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de
Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan&Norton
El BSC es considerado uno de los ms importantes avances en
gestin en los ltimos aos
El BSC es un sistema de Control de Gestin que traduce la
Estrategia y la Misin en un conjunto de OBJETIVOS
relacionados entre si, medidos a travs de indicadores y ligados
a planes de accin que permiten alinear el comportamiento de
todos los miembros de la organizacin
El BSC es tambin un Sistema de Medicin del Desempeo que
ms aceptacin ha tenido entre los directivos de organizaciones
tanto pblicas como privadas

BALANCED SCORECARD
El BSC es un modelo de gestin organizacional nacido en los inicios
de los aos 90, que tiene como objetivo comunicar la estrategia de
la organizacin hacia sus diferentes niveles operativos y de ste
modo reflejarla en los procesos de negocio
El BSC es utilizado como un modelo de gestin, una herramienta de
comunicacin y, en sus mejores implantaciones, una herramienta
de cambio organizacional
Este modelo de gestin parte de un principio bsico enunciado
como slo se puede gestionar lo que se puede medir
El BSC es una herramienta para comunicar la estrategia a cada
nivel de la organizacin y alinear la operacin con la estrategia.

EL BSC es un modelo de planeacin y administracin

del desempeo que ubica a la estrategia en el centro del proceso

Formular
Administrar

ESTRATEGIA

Comunicar

Medir

30

BALANCED SCORECARD

Cundo se logra un buen Balanced Scorecard?

1.
2.

Un buen Balanced
Scorecard debera
contar la estrategia
en trminos ejecutables

3.

4.
5.

Involucramiento ejecutivo
Los Directivos deben aduearse la estrategia y sus
respectivas mediciones.
Relaciones causa-efecto
Cada objetivo debe ser parte de una cadena de
relaciones lgicas de causa-efecto.
Balance entre indicadores
Debe existir un balance entre indicadores de
resultados e indicadores que facilitan la gestin
anticipatoria.
Enlace financiero
Cada objetivo debiera poder ligarse finalmente aun
resultado financiero.
Relacin entre iniciativas y mediciones.
Cada iniciativa o accin debe estar sustentada en
una brecha entre lo existente y la meta.
31

BALANCED SCORECARD
Qu puede fallar en un proceso de BSC?
Fallas de diseo

Muchos indicadores
Indicadores poco relevantes
Indicadores no balanceados
Falta de alineacin con la estrategia

Fallas en el proceso

Falta de compromiso ejecutivo

Pocos gerentes relevantes comprometidos
Un solo gerente se arranca con los tarros
Mantener el BSC slo en los niveles superiores
Lo perfecto es enemigo de lo bueno
Pensar que el BSC es un proyecto de sistemas
Pensar que el BSC es un proyecto de RRHH
Pensar que el BSC es un proceso de una vez.

32

BALANCED SCORECARD
BENEFICIOS DEL BSC
Alineamiento estratgico

Beneficios
del
Balanced
Scorecard

Integracin de la informacin entre

las diversas reas de negocios

Seguimiento y control de planes

Herramienta de comunicacin,
Motivacin e incentivo
Gartner Group dice que el 40% de las 1000 empresas Fortune empezaron a
implementar el BSC desde el ao 2000.

BALANCED SCORECARD
MOTOR DEL CAMBIO ESTRATEGICO

1
Creacin sostenible
de valor
(Objetivo Final)

Crecimiento y
rentabilidad
(Objetivos financieros)

Alineamiento (De la
propuesta de valor al
cliente con los procesos
y capacidades de la
Organizacin)

Hacer que la estrategia

sea el trabajo
de todos
(No solo de la alta
direccin)

Facilita los procesos

de cambio
(Seguimiento y control)

34

BALANCED SCORECARD
Quines deben implantar un BSC ?
Empresas que compiten en entornos muy
competitivos altamente turbulentos y cambiantes
Empresas u Organizaciones que presentan una
situacin de cambio radical debido a un proceso de
reorganizacin y/o cambios en el equipo directivo.
Empresas u Organizaciones de Servicios en donde el
Capital Humano es de vital importancia en la creacin
de valor.
Empresas con elevado crecimiento en donde el
desarrollo
deficiente
de
sus
estructuras
organizacionales pone en peligro la expansin y
estabilidad del negocio.
35

BALANCED SCORECARD
FACTORES DE RIESGO PARA EL XITO DE UN BSC
Falta compromiso de la Direccin
Falta de continuidad en el proceso
Mantener el BSC en la alta direccin solamente
Errnea interpretacin del concepto de Cuadro de Mando
Integral versus Tablero de Control
Pocos empleados implicados
Proceso de desarrollo demasiado largo
Contratar consultores sin experiencia
Introducir el BSC slo para los incentivos econmicos

BALANCED SCORECARD
ELEMENTOS DE UN BSC
MISIN
VISIN
VALORES
PERSPECTIVAS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
MAPAS ESTRATEGICOS
INDICADORES
METAS
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
RESPONSABLES

BALANCED SCORECARD
La Visin y la Estrategia general de la empresa, se ordenan
mediante el BSC alrededor de cuatro perspectivas bsicas:
FINANZAS
CLIENTES
PROCESOS INTERNOS
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Estas cuatro perspectivas permiten el equilibrio entre :
Los objetivos fijados a corto plazo y el resto de los objetivos de ms
largo plazo.
Los diferentes tipos de indicadores: financieros y no financieros , de
futuro y de pasado.
Los intereses de los stakeholders y los procesos internos.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL - PERSPECTIVAS

Finanzas

Procesos
Internos

Cuadro de Mando
Integral

Aprendizaje
Y
Crecimiento

Clientes

LA VISIN

Qu Objetivos
financieros debemos
alcanzar para
Satisfacer a nuestros
ACCIONISTAS?

Perspectiva Financiera
Objetivos
Indicadores Metas
Rentabilidad

Iniciativas

Crecimiento

Balanced Scorecard
convierte la estrategia
en un sistema integrado
definido a travs de
cuatro perspectivas de
Negocio.

Valor para el
accionista

Qu necesidades del
CLIENTE debemos
satisfacer para alcanzar
nuestros objetivos
financieros?

Perspectiva del Cliente

Objetivos

Indicadores Metas

Iniciativas

Imagen
Calidad de Servicio
Relacin
Precio/Costo

Perspectiva Interna

En qu PROCESOS
debemos ser excelentes
para satisfacer a nuestros
Clientes.

Objetivos

Indicadores

Metas

Iniciativas

Ciclo del Producto

Calidad

Productividad

Perspectiva de Aprendizaje

Cmo se debe APRENDER

E INNOVAR en nuestra
organizacin para
alcanzar nuestras metas?

Objetivos

Indicadores

Innovacin
Aprendizaje
Continuo
Activos
Intelectuales

Metas

Iniciativas

ENTIDADES CON FINES DE LUCRO

VISIN

PERSPECTIVA FINANCIERA

ESTRATEGIA

Para maximizar el Valor a nuestros

Accionistas, qu objetivos financieros
debemos alcanzar?

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

1) Comprensin de la
Visin Estratgica y de
La forma de competir.

Para alcanzar nuestros objetivos

financieros, qu necesidades del
cliente/sociedad, debemos satisfacer?

2) Transformacin en
Estrategia Ejecutable.

PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO

PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA
Para alcanzar nuestros objetivos, con
qu Infraestructuras (personas, tecnologa,
Activos fijos y alianzas) y cmo
debemosaprender, innovar y crecer?

Facilitadores

Para satisfacer a nuestros clientes y

accionistas, en qu procesos internos
de nuestra cadena de valor debemos ser
excelentes?

BALANCED SCORECARD PARA EL SECTOR PUBLICO Y NO

GUBERNAMENTAL
MISIN
CLIENTE

PERSP. FINANCIERA

Cmo aadimos valor

para los clientes al tiempo
que controlamos los costes?

A quin definimos como

nuestro cliente?
Cmo creamos valor
para nuestro cliente?
PROCESOS INTERNOS

ESTRATEGIA

Para satisfacer a los clientes

respetando las restricciones
presupuestarias
En qu procesos debemos
destacar?

Cmo nos ponemos en

situacin de crecer y cambiar,
satisfaciendo las presentes
demandas legislativas y
ciudadanas?
Aprendizaje y Crecimiento
de los empleados

La misin se mueve a la parte superior del BSC

La Estrategia permanece en el centro del BSC
La Perspectiva del Cliente es elevada
Los empleados son la BASE para la construccin de un buen BSC

42

BALANCED SCORECARD
Elementos de un BSC
VISION: Aspiramos a ser una institucin de excelencia, con
procesos giles e innovadores, capaces de brindar servicios que se
acomoden a las necesidades de nuestros usuarios, por medio del
desarrollo de un recurso humano eficiente, abierto a los cambios y
al trabajo en equipo.
MISION: La biblioteca se compromete a apoyar las actividades
acadmicas desarrolladas por docentes, investigadores y
estudiantes de la Institucin de la Institucin, acercndole la
informacin oportuna en el momento preciso, ofreciendo recursos
informativos innovadores y personalizados, en un ambiente
profesional privilegiado, con foco en los valores.
VALORES: Vocacin de servicio Flexibilidad Compromiso.

43

BALANCED SCORECARD
OBJETIVOS ESTRATGICOS (OE)
Los OE definen Qu? Se va a lograr y Cundo?
sern alcanzados los resultados especficos, por
medio del cumplimiento de la misin bsica.
Establecen una direccin,
ayudan a la
evaluacin,
producen
sinergia,
revelan
prioridades, permiten la coordinacin. Deben
ser poco desafiantes, mensurables, consistentes,
razonables y claros, y se refieren a reas
estratgicas, relacionados con la misin y la
instalacin y desarrollo de capacidades de
gestin.

BALANCED SCORECARD
MAPAS ESTRATGICOS
Es una representacin grafica y simplificada de la
estrategia de una organizacin que le ayuda a saber
qu es y a dnde ha de conducirse en el futuro
Es una representacin visual de las relaciones causaefecto entre los componentes de la estrategia de una
empresa
Proporcionan una manera uniforme y coherente de
describir la estrategia de modo que se puedan
establecer y gestionar objetivos e indicadores
Proporciona el eslabn que faltaba entre
formulacin de la estrategia y su ejecucin

la

BALANCED SCORECARD
EL MAPA ESTRATEGICO SE BASA EN VARIOS PRINCIPIOS
La estrategia equilibra fuerzas contradictorias
La estrategia se basa en una proposicin de valor diferenciada
para el cliente
El valor se crea mediante procesos internos
La estrategia consta de temas simultneos y complementarios
La alineacin estratgica determina el valor de los activos
intangibles
En resumen, el modelo del mapa estratgico, hecho a la medida
de la estrategia particular de la empresa, describe de qu modo
los activos intangibles permiten mejorar los procesos internos que
tienen la mxima fuerza para proporcionar valor a los clientes
accionistas y comunidades

RELACIONES CAUSA-EFECTO ENTRE PERSPECTIVAS

... Y alcanzar
Nuestra VISIN!

Resultados financieros

Beneficios para el
cliente

Capacidades internas

Conocimientos, Competencias y Sistemas

... Con el objetivo de conseguir

valor fijado

... Necesarias para ofrecer un

conjunto diferenciado de ventaja
nuestros clientes

...para construir nuestras

capacidades estratgicas

Invertir en nuestras personas...

47

BALANCED SCORECARD
MAPA DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE UN ASERRADERO

OBJETIVOS
GERENCIA

OBJETIVOS
PLANTA

OBJETIVO
ASERRO

OBJETIVOS
DESCORTEZADO

MAXIMIZAR
RENTABILIDAD

REDUCIR COSTOS
UNITARIOS

AUMENTAR
PRODUCTIVIDAD

AUMENTAR
DISPONIBILIDAD
DESCORTEZADOR

MEJORAR
GESTIN DE
STOCKS

AUMENTAR
INGRESOS

ENTREGAR
CALIDAD Y
OPORTUNIDAD

REDUCIR
VARIABILIDAD
ABASTECIMIENTO

CUMPLIR
PROGRAMA
DESCORTEZADO

48

MAPA ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA

La estrategia de crecimiento de los ingresos

La estrategia de productividad

Mejorar la estabilidad al ampliar las fuentes de los ingresos

procedentes de los clientes actuales

Perspectiva financiera

Mejorar la eficiencia de las operaciones pasando los

Clientes a unos canales de distribucin ms rentables

Mejorar los
rendimientos
Mejorar la eficiencia
operativa

Ampliar la mezcla
de ingresos

Perspectiva del
cliente

Perspectiva
Interna
Comprender a los
Segmentos de
clientes

Aumentar la
satisfaccin del
cliente por medio de
una ejecucin
superior

Aumentar la
confianza del
cliente en nuestro
asesoramiento
financiero

Desarrollar
nuevos productos

Perspectiva de
crecimiento y
aprendizaje

La venta cruzada
de la lnea de
productos

Pasar al canal
adecuado

Reducir al mnimo
los problemas

Aumentar la
productividad de los
empleados

Desarrollar las
habilidades
estratgicas

Acceder a la
informacin
estratgica

Alinear las metas

personales

Proporcionar una
respuesta rpida

MAPA ESTRATEGICO DE UNA FISCALIA

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

PERSPECTIVAS

Ciudadano

Usuarios
Directos

Procesos
Internos

RRHH

Mantener una cantidad

Adecuada de
Sentencias
Condenatorias

Mantener una cantidad

ptima de Medidas
Cautelares en delitos
De impacto social

Reducir los
Tiempos de
Espera (C, CD, DD)

Entregar un Servicio
de Calidad

Minimizar los tiempos

tramitacin

Obtener el mximo de
Informacin de las
Denuncias de Robos, Hurtos
y Lesiones

Carga de Trabajo
Homognea

Maximizar la resolucin
de conflictos por robos
hurtos y lesiones

Asignar slo las

causas con imputado
Conocido a los Equipos
Especializados

Organizar el personal
segn competencia

Baja cantidad de
Detenciones ilegales

Realizar un contacto
oportuno con los
denunciantes

Asignar slo las causas

con imputado desconocido
a la UGP

Mantener informado
a los denunciantes y
victimas.

Reducir las causas

vigentes

Asignar oportunamente
los casos segn
prioridad

Ausentismo laboral

50

MAPA ESTRATEGICO DE MTR

CRECIMIENTO

Perspectiva
Financiera

Mejora en el
nmero de clientes en las
estaciones; participacin
de mercado

PRODUCTIVIDAD

Estrategias para los

ingresos no derivados de los
pasajes; potenciar las fortalezas
para nuevos negocios;
servicios de consultora

Obtener el
mximo valor de
los activos.

Reduccin de los
costos unitarios; uso de la
tecnologa para mejorar la
eficiencia; tercerizacin;
reduccin de uso de
energa.

Perspectiva
de seguridad

Perspectiva
del Cliente

Perspectiva
de los Procesos
internos

Perspectiva
de la
Eficiencia

Mejora el servicio al
cliente; desarrollar el
servicio al cliente con
valor agregado.

Sistema confiable;
recuperacin rpida para
minimizar el impacto

Accesibilidad; alentar las

Relaciones con la comunidad,
Los partidos polticos y
Los crculos acadmicos

El servicio cumple con el

pronstico de demanda; investigar
y aplicar las mejores prcticas;
planeacin d extensin
de vas frreas.

Seguridad del personal;

seguridad de los pasajeros;
indice de riesgo; ambiental
Mejoras continuas al
desempeo en el rea de
seguridad; cumplir con IOR y
las leyes de la Regin Administrativa especial de Hong
Kong (HKSAR); participar de
las consultas legislativas;
seguridad

Ratio de capacitacin; indice de eficiencia; ratio de costo del trabajo directo

Personal competente;
organizacin eficiente; mano
de obra optimizada; mentalidad
emprendedora.

BALANCED SCORECARD
INDICADORES
Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempeo
de un objetivo estratgico. Por ello se habla de Key Performance
Indicators o KPI. Se debe tener como indicadores aquellos que
realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia.

METAS
Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los
indicadores en un periodo determinado de tiempo. Estas deben ser un
desafo pero realizables y deben establecerse con la periodicidad
adecuada para poder corregir las desviaciones.

INICIATIVAS
Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas, y
pueden ser tantos como se requieran.

RESPONSABLES
Uno de los elementos claves de la metodologa es la asignacin de la
responsabilidad sobre cada uno de los elementos del BSC a diferentes
personas de la empresa u organizacin.
52

BALANCED SCORECARD
Se pueden establecer dos tipos de indicadores:
Indicadores de Resultado: miden la consecucin del
objetivo estratgico.
Tambin se les llama
indicadores de efecto, y en ingls, lag indicators u
outcome measures. Ej.: El ndice de satisfaccin de
clientes en un indicador de resultado, pues muestran
el impacto de las acciones realizadas.
Indicadores de Causa: Miden el resultado de las
acciones que permiten su consecucin. Tambin se
llaman indicadores inductores, y en ingls, lead
indicators o performance driven: Ejm. N de horas de
capacitacin de un empleado es un indicador de
causa.
Mide el esfuerzo que realizamos para
conseguir mejores capacidades.
53

BALANCED SCORECARD
Indicadores
Cmo medir el xito en
la consecucin del
objetivo estratgico

Objetivos
Mejorar la
calidad de la
recepcin

Indicadores

Iniciativas
Programas clave de accin
que se requieren para
facilitar la consecucin
de los objetivos.

Metas

Rapidez del
check-out

2 minutos/
Cliente

ndice de
satisfaccin de
clientes

>7,5 de 10

Iniciativa
Cursos
Orientacin al
Cliente.

Metas
Nivel de resultado necesario
en un determinado perodo para
conseguir el objetivo estratgico

BALANCED SCORECARD
EJEMPLO
Objetivos
Captar
ms
oportunida
des
de negocio

Indicadores

Metas

N de propuestas
Presentadas

5 / mes
6 / ao

N de foros Telecom.
En los que se ha
participado

Iniciativa
Llamadas
mensuales
para mantener
relacin con
nuestros clientes
Participar en
principales foros.

OBJETIVO
ESTRATEGICO

INDICADOR

META

Incrementar los
ingresos de Alumnos

% de incremento de
ingresos

15%

Plan de Marketing

Diversificar Ingresos

% Ingresos por
nuevos servicios

5%

Desarrollar nuevos
cursos para los alumnos
en forma interna y
externa

% Ingresos por
servicios extras

25%

Mejorar la utilizacin
del edificio en
espacio y horas

% de m2 utilizados/
utilizables

70%

Entregar un Servicio
de Calidad: Se define
como la percepcin
global que el cliente o
usuario tiene del servicio
entregado.

N de reclamos
recibidos por mes.

Reducir el
nmero de
reclamos a
dos
mensualmente
.

INICIATIVA

Generacin de
Cursos Seminarios
Charlas Actividades
Culturales
Curso de atencin de
Clientes.

56

BALANCED SCORECARD
MAPA DE INDICADORES DE UN ASERRADERO
ROI

OBJETIVOS
GERENCIA

OBJETIVOS
PLANTA

OBJETIVO
ASERRO

OBJETIVOS
DESCORTEZADO

COSTOS {($)/M3}

Productividad {m3/$}

Disponibilidad {%} Stocks {m3}

INGRESO {($)/m3}

Calidad y
Oportunidad {OTIF}

Variabilidad
Abastecimiento
{entrega}

Cumplir
Programa
{%}

CONSTRUCCIN DE UN BALANCED SCORECARD

DISEO
BSC

SEGUIMIENTO
DEL BSC

GESTIN DEL
PROYECTO

INTEGRACIN
BSC

IMPLEMENTACIN
DEL BSC

BALANCED SCORECARD
CONSTRUCCIN DE UN BSC
En el proceso de construccin del BSC se distinguen las siguientes
etapas bien diferenciadas:
DISEO DEL BSC: En esta etapa el equipo de trabajo se ocupa
de las definiciones fundamentales que van a ARMAR el BSC.
IMPLEMENTACIN DEL BSC: En esta etapa nos encontramos
con un proyecto tradicional de Sistemas, que implica la
construccin e instalacin del software o Sistemas de
Informacin.
INTEGRACIN DEL BSC: Es el proceso de identificacin de
fuentes de datos para alimentar el BSC, as como el proceso de
comunicacin por el cual se consigna la implicacin de todos
los miembros de la organizacin.
SEGUIMIENTO
DEL
BSC:
Este
debe
permitir
la
retroalimentacin y mejora de todo el proceso, de la estrategia
y de su despliegue.

BALANCED SCORECARD
DISEO DEL BSC
Anlisis de la situacin Actual: Anlisis FODA, Anlisis de Mercado,
Anlisis Econmico-Financiero y Anlisis de la Industria.
Planificacin:
-

Carta Gantt de Proyecto

Organizacin del Proyecto
Sistema de Documentacin
Equipo de Trabajo

Capacitar en el Modelo BSC

Formular el Modelo BSC: Misin, Visin y Valores.
Desarrollo de la Estrategia: Corporativa, Negocio, Funcional
Desarrollo del Mapa Estratgico
-

Perspectivas
Objetivos Estratgicos
Indicadores
Relaciones Causa-Efecto
Metas
Iniciativas
60

BALANCED SCORECARD
IMPLEMENTACIN DE UN BSC
En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de
Diseo. Esto se logra con la eleccin de una solucin
tecnolgica
especfica
que
satisfaga
todas
las
expectativas.
Un software de BSC debe servir inicialmente como una
herramienta de comunicacin, en una segunda fase como
una aplicacin que muestre la medicin de resultados y
en las fases ms exitosas como un sistema de gestin
estratgica.

BALANCED SCORECARD
Etapas en la Implementacin
Determinar el software BSC ms adecuado.
Incorporar el Modelo BSC al software adquirido.
Carga de indicadores manuales.
Automatizar la carga de Datos.
Integracin de Sistemas y Personal
Se deben indicar las fuentes de cada uno de los datos
necesarios para alimentar los indicadores, la periocidad
y los formatos necesarios.
Este proceso de
actualizacin debe ser automatizado, importados de un
archivo EXCEL o introducirlos manualmente.
Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de
mantenimiento.

BALANCED SCORECARD
SEGUIMIENTO DEL BSC

Como cualquier proceso debe definirse el

proceso de monitorizacin del propio diseo e
implementacin del BSC teniendo en cuenta
que la organizacin es dinmica y debe ir
adaptndose a las nuevas circunstancias que
la rodean.

BALANCED SCORECARD
PERSONAL NECESARIO PARA EL XITO DE LA
CONSTRUCCIN E IMPLEMENTACIN DEL
BALANCED SCORECARD
El Arquitecto:
Es el responsable del proceso que
construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de
Gestin.
El Agente de Cambio: Sirve de gua para el desarrollo del
nuevo sistema de gestin y tiene una relacin directa con
el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo
sus papeles.
El Comunicador: Es el que debe realizar una campaa de
marketing interno para motivar a los empleados a los
equipos de trabajo para lograr una implantacin eficaz.

BALANCED SCORECARD
El compromiso del Equipo Ejecutivo es crtico para la
construccin e implementacin de BSC
BSC debe ser inducido desde arriba hacia abajo.
Exige un claro sentido de propsitos.
El equipo ejecutivo debe liderar el desdoblamiento de BSC
por toda la organizacin.
El cambio exige liderazgo persistente y asertivo.

BALANCED SCORECARD
POR QU SE HACE NECESARIO UN SOFTWARE?
Para lograr que la implementacin sea exitosa.
La implementacin de un BSC con cierto grado
de automatizacin, permite el monitoreo
constante y detallado de la performance de la
Organizacin.
El grado de Control que se alcanza posibilita la
deteccin temprana de desviaciones y una
rpida reaccin correctiva mediante los
ajustes necesarios.

BALANCED SCORECARD
Para lograr una implementacin eficiente y til de un BSC, el
software elegido debe cumplir con las siguientes condiciones
y caractersticas generales:
Accesibilidad de la Informacin
Flexibilidad en la Configuracin
Trazabilidad
Multiusuario
Amigable
Rpido
Implementable por Etapas
Robusto y Escalable
Tenga Consistencia e Integridad en los Datos

BALANCED SCORECARD
CHECK LIST A TENER EN CUENTA FRENTE A
UN PROVEEDOR DE SOFTWARE DE BSC
Permite administrar la estructura de la
empresa
Los formatos de los indicadores son
compatibles con las caractersticas de los
indicadores de la empresa
Posee carga de indicadores en forma manual
Posee carga de indicadores automtica
(depende de los sistemas de la empresa)
Posee avisos automticos ante la falta de
carga de los indicadores
Presenta una interfase visual amigable

BALANCED SCORECARD
Los indicadores poseen semforos
Permite definir relaciones causa-efecto
Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos sus
elementos
Posee una navegacin sencilla e intuitiva
Permite definir distintos niveles de seguridad
Permite acceder a informacin histrica
Posee reportes y grficos tiles desde el punto de vista del
negocio

BALANCED SCORECARD
REFLEXIONES SOBRE EL BSC-CMI
Perspectivas
- En el 90% de los casos, las cuatro perspectivas tradicionales
son suficientes.
- Nmero de perspectivas: entre tres y cinco
Objetivos Estratgicos
- Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado
- Equilibrados por perspectivas y por lneas estratgicas.
Indicadores
- No existen indicadores perfectos.
- Entre uno y tres por objetivo estratgico es lo habitual
- Suele ser interesante combinar indicadores de resultado e
inductores.
- Es mejor medir aproximadamente que no medir
Metas
- Deben ser desafiantes y ambiciosas, pero alcanzables
Iniciativas
- Es necesario priorizar y que tengan calendario de
cumplimiento.

BALANCED SCORECARD
Relaciones de causa-efecto
- Su discusin produce un gran aprendizaje.
- Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacin causa-efecto.

Responsables
- Todos los objetivos, indicadores e iniciativas deben tener un
responsable para su seguimiento (monitorizacin).

Alineamientos de recursos
- Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios.
- Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la
empresa.
- El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los
Presupuestos y con otros sistemas de Gestin.

Gestin del Cambio

- La implantacin eficaz del Balanced Scorecard requiere de
acciones complementarias de Gestin del Cambio con el fin de
conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva
estrategia.

BALANCED SCORECARD
UN BUEN CUADRO DE MANDO INTEGRAL DEBE...
Disponer de una estructura clara
Permitir entender la estrategia.
Ser un excelente elemento de comunicacin
Ser impulsado y apoyado por la Alta Direccin.
Estar adecuadamente equilibrado y dimensionado: mbito y
recursos.
Estar basado en una metodologa y en un clima de cambio.
Debe estar interiorizado por la organizacin.
Facilitar la participacin y el aprendizaje de toda la
organizacin.
Est alineado con otras herramientas (presupuestos, incentivo
modelos de excelencia, ...)

BALANCED SCORECARD
A TENER EN CUENTA ...
No existen dos implantaciones iguales
Es vital conocer bien:
Qu es el CMI y lo que permite.
Por qu se necesita, por que se quiere implantar.
Otras experiencias similares.
Puntos claves de la implantacin, problemas y
errores frecuentes.

El 90% de las estrategias formuladas adecuadamente, no

obtienen los resultados deseados, como consecuencia de
una mala o inexistente implantacin

BALANCED SCORECARD
Futuro

TOTAL PERFORMANCE SCORECARD

CUADRO DE
MANDO
INTEGRAL
PERSONAL

CUADRO DE
MANDO
INTEGRAL
CORPORATIVO

Mejora
Desarrollo
Aprendizaje

GESTIN
DE CALIDAD

GESTIN POR
COMPETENCIAS

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