EL FODA

1.

INTRODUCCION

La planeacin formal es un esfuerzo administrativo que sirve para preveer condiciones futuras tomando decisiones presentes a travs de un
documento llamado plan; aunque muchas empresas estn habituadas a desarrollar planes, suelen enfrentar ciertos problemas para
recopilar y ordenar la informacin relativa a las condiciones de operacin y los recursos del negocio, lo que afecta de manera directa la
adopcin de estrategias competitivas y por tanto la elaboracin y ejecucin de un plan. En muchos casos este documento no refleja las
condiciones de operacin reales, lo que hace que los planes sean slo una lista de buenas intenciones y que su contribucin finalmente sea
magra o poco apreciable. Una herramienta que ayuda en el proceso de anlisis de la operacin de una empresa es el anlisis situacional
tambin conocido como diagnstico FODA por sus siglas (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), ya que es la herramienta
apropiada para conocer las condiciones reales de actuacin de una empresa, que facilita un buen diagnstico y evaluacin en el proceso de
planeacin estratgica.
2.

LOS ORGENES DEL MODELO DE ANLISIS DOFA

Se considera que esta tcnica fue originalmente propuesta por Albert S. Humphrey durante los aos sesenta y setenta en los Estados Unidos
durante una investigacin del Instituto de Investigaciones de Stanford que tena como objetivo descubrir por qu fallaba la planificacin
corporativa.
Existen referencias dafo Autores Autores Libro que identifican a Learned, Christensen, Andrews y Guth como sus autores, en "Business
policy, Text and cases" 1965, Homewood Il, Richard D. Irwin. Los cita tambin Jos Mara Carrillo de Albornoz y Serra en la pgina 49 de
"Manual de autodiagnstico estratgico".
3.

DEFINICION

El anlisis DAFO, tambin conocido como anlisis FODA o DOFA, es una metodologa de estudio de la situacin de una empresa o un
proyecto, analizando sus caractersticas internas (Debilidades y Fortalezas) y su situacin externa (Amenazas y Oportunidades) en una
matriz cuadrada. Proviene de las siglas en ingls SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities y Threats).[1]
Es una herramienta para conocer la situacin real en que se encuentra una organizacin, empresa o proyecto, y planear una estrategia de
futuro
Durante la etapa de planeamiento estratgico y a partir del anlisis DAFO se deben contestar cada una de las siguientes preguntas:
Cmo se puede destacar cada fortaleza?
Cmo se puede disfrutar cada oportunidad?
Cmo se puede defender cada debilidad o carencia?
Cmo se puede detener cada amenaza?
Este recurso fue creado a principios de la dcada de los setenta y produjo una revolucin en el campo de la estrategia empresarial. El
objetivo del anlisis DAFO es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo anlisis y la estrategia genrica a emplear por la
misma que ms le convenga en funcin de sus caractersticas propias y de las del mercado en que se mueve.
El anlisis consta de cuatro pasos:
1.- Anlisis Externo (tambin conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter")
2.- Anlisis Interno
3.- Confeccin de la matriz DAFO
4.- Determinacin de la estrategia a emplear
4. VARIABLES DEL FODA
A). Fortaleza. Es algo en lo que la organizacin es competente, se traduce en aquellos elementos o factores que estando bajo su control,
mantiene un alto nivel de desempeo, generando ventajas o beneficios presentes y claro, con posibilidades atractivas en el futuro. Las
fortalezas pueden asumir diversas formas como: recursos humanos maduros, capaces y experimentados, habilidades y destrezas
importantes para hacer algo, activos fsicos valiosos, finanzas sanas, sistemas de trabajo eficientes, costos bajos, productos y servicios
competitivos, imagen institucional reconocida, convenios y asociaciones estratgicas con otras empresas, etc.
B). Debilidad. Significa una deficiencia o carencia, algo en lo que la organizacin tiene bajos niveles de desempeo y por tanto es vulnerable,
denota una desventaja ante la competencia, con posibilidades pesimistas o poco atractivas para el futuro. Constituye un obstculo para la
consecucin de los objetivos, aun cuando est bajo el control de la organizacin. Al igual que las fortalezas stas pueden manifestarse a
travs de sus recursos, habilidades, tecnologa, organizacin, productos, imagen, etc.
C). Oportunidades. Son aquellas circunstancias del entorno que son potencialmente favorables para la organizacin y pueden ser cambios o
tendencias que se detectan y que pueden ser utilizados ventajosamente para alcanzar o superar los objetivos. Las oportunidades pueden
presentarse en cualquier mbito, como el poltico, econmico, social, tecnolgico, etc., dependiendo de la naturaleza de la organizacin, pero
en general, se relacionan principalmente con el aspecto mercado de una empresa. El reconocimiento de oportunidades es un reto para los

administradores debido a que no se puede crear ni adaptar una estrategia sin primero identificar y evaluar el potencial de crecimiento y
utilidades de cada una de las oportunidades prometedoras o potencialmente importantes.
D). Amenazas. Son factores del entorno que resultan en circunstancias adversas que ponen en riesgo el alcanzar los objetivos establecidos,
pueden ser cambios o tendencias que se presentan repentinamente o de manera paulatina, las cuales crean una condicin de incertidumbre
e inestabilidad en donde la empresa tiene muy poca o nula influencia, las amenazas tambin, pueden aparecer en cualquier sector como en
la tecnologa, competencia agresiva, productos nuevos ms baratos, restricciones gubernamentales, impuestos, inflacin, etc. La
responsabilidad de los administradores con respecto a las amenazas, est en reconocer de manera oportuna aquellas situaciones que
signifiquen riesgo para la rentabilidad y la posicin futura de la organizacin.

5.

ANLISIS EXTERNO

La organizacin no existe ni puede existir fuera de un entorno, fuera de ese entorno que le rodea; as que el anlisis externo permite fijar las
oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organizacin.
El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente manera:
a- Estableciendo los principales hechos o acontecimientos del ambiente que tiene o podran tener alguna relacin con la organizacin. Estos
pueden ser:
De carcter poltico:

Estabilidad poltica del pas.

Sistema de gobierno.

Relaciones internacionales.

Restricciones a la importacin y exportacin.

Inters de las instituciones pblicas.

De carcter legal:
1. Tendencias fiscales

Impuestos sobre ciertos artculos o servicios.

Forma de pago de impuestos.

Impuestos sobre utilidades.

2. Legislacin Laboral.

Mantenimiento del entorno.

Descentralizacin de empresas en las zonas urbanas.

3. Econmicas

Deuda pblica.

Nivel de salarios.

Nivel de precios.

Inversin extranjera.
De carcter social:

Crecimiento y distribucin demogrfica.

Empleo y desempleo.

Sistema de salubridad e higiene.

De carcter tecnolgico:

Rapidez de los avances tecnolgicos.

Cambios en los sistemas.

b- Determinando cules de esos factores podran tener influencia sobre la organizacin en trminos de facilitar o restringir el logro de
objetivos. Es decir, hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD que la
organizacin podra aprovechar, ya sea para desarrollarse an ms o para resolver un problema. Tambin puede haber situaciones que ms
bien representen AMENAZAS para la organizacin y que puedan hacer ms graves sus problemas.
El anlisis externo conlleva:
5.1. Oportunidades
Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno y que, una vez identificados, pueden ser aprovechados.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
Qu circunstancias mejoran la situacin de la empresa?
Qu tendencias del mercado pueden favorecernos?
Existe una coyuntura en la economa del pas?
Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado?
Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando?

Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando?

5.2. Amenazas
Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra ste, por lo que, llegado al caso,
puede ser necesario disear una estrategia adecuada para poder sortearlas.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
Qu obstculos se enfrentan a la empresa?
Qu estn haciendo los competidores?
Se tienen problemas de recursos de capital?
Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?
6. ANLISIS INTERNO
Los elementos internos que se deben analizar durante el anlisis DAFO corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a
la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepcin de los
consumidores, entre otros.
El anlisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organizacin, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad
de los recursos y procesos con que cuenta el ente.
Para realizar el anlisis interno de una corporacin deben aplicarse diferentes tcnicas que permitan identificar dentro de la organizacin qu
atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.
El anlisis interno conlleva:
6.1. Fortalezas
Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
Qu cualidades tiene la empresa?
Qu ventajas hay en la empresa?
Qu hace la empresa mejor que cualquier otra?
A qu recursos de bajo coste o de manera nica se tiene acceso?
Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza?
Qu elementos facilitan obtener una ventaja?
6.2. Debilidades
Las debilidades se refieren a todos aquellos elementos, recursos de energa, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que
constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organizacin. Tambin se pueden clasificar: aspectos del servicio que se brinda,
aspectos financieros, aspectos de mercado, aspectos organizativos, aspectos de control. Las debilidades son problemas internos que, una
vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y
que contribuyen en el desarrollo son:
Qu se puede evitar?
Que se debera mejorar?
Qu desventajas hay en la empresa?
Qu percibe la gente del mercado como una debilidad?
Qu factores reducen las ventas?
Qu haces mal?
7.

LOS SIETE HALLAZGOS DE LA INVESTIGACIN

Los hallazgos fundamentales nunca se publicaron, porque se crea eran muy controversiales. Esto fue lo que hallamos:
1.
Una empresa est dividida en dos partes: el negocio base, ms el negocio de desarrollo. Esto fue re-descubierto por el Dr. Peter
Senge de MIT en 1998, y publicado en su libro La Quinta Dimensin. La cantidad del negocio de desarrollo que se convierte en operacional,
es mayor o igual que lo que reflejan los libros, en un perodo de 5 a 7 aos. Esto fue una gran sorpresa y provoc la necesidad de descubrir
un mtodo mejor para planificar y manejar el cambio.

2.
El Dr. Hal Eyring public sus hallazgos sobre Justicia Distribuida, que indicaba que toda persona mide lo que obtiene de su trabajo
y lo divide entre lo que aporta a este. Este ratio lo compara con las dems personas; si no es igual, la persona primero re-percibe, y segundo,
desacelera si sus exigencias adicionales no son satisfechas.
3.
La introduccin de un planificador corporativo distorsiona el sentido de juego justo en los altos niveles gerenciales, haciendo
imposible el trabajo del planificador corporativo.
4.

La brecha entre lo que la organizacin puede hacer, y lo que en realidad hace, es de cerca de 35%.

5.
El ejecutivo ms alto supervisa ms al rea de la que proviene. As, si el ejecutivo en jefe viene del rea de finanzas, supervisar
mucho ms dicho departamento.
6.

Hay 3 factores que separan la excelencia de la mediocridad:

Atencin especial a la procura (adquisicin, compra)

Planes departamentales para mejorar a corto plazo, por escrito

Educacin contnua de los altos ejecutivos

7.
Se requiere de alguna forma de documentacin formal para obtener aprobacin para el trabajo de desarrollo. En otras palabras, no
se puede resolver el problema con slo dejar de planificar.
8.

BIBLIOGRAFIA

http:/erc.msh.org/quality/cfm