B U S I N E S S

S C H O O L

Manual de Apoyo

Implantacin del Programa

de Ventas
A c t u a r e s f c i l , p e n s a r e s d i f c i l ; a c t u a r s e g n s e p i e n s a e s a n m s d i f c i l
Goethe.

Formulacin del Programa de Ventas

Formulacin del Programa de Ventas

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TABLA DE CONTENIDO
1

Introduccin

Desempeo del vendedor: comportamiento,

percepciones del papel y satisfaccin

Reclutamiento y seleccin de la fuerza de ventas

Reclutamiento y seleccin de la fuerza de ventas

Capacitacin para las ventas: objetivos, tcnicas

y evaluacin
Compensacin e incentivos para el vendedor

7 Conclusin
Referencias

Formulacin del Programa de Ventas

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Implantacin del Programa de Ventas

Introduccin
Para implementar un programa de ventas se requieren una serie de componentes, entre ellos se encuentran los factores principales que afectan el desempeo
del vendedor y su comportamiento laboral, como las variables del entorno, las
percepciones de su funcin, las aptitudes, los grados de capacidad y la motivacin. En este documento se describe de manera detallada, adems, las formas
en que se perciben las funciones; en suma es un elemento clave del modelo. Las
percepciones de la funcin se deben a las exigencias que los clientes, los administradores y las familias imponen a los vendedores. Se comentan tambin, las
polticas de supervisin que ayudan a los vendedores a manejar exigencias ambiguas o contradictorias. Seguidamente se tratan algunas formas para el diseo
de procedimientos de reclutamiento y seleccin de personal, tiles, a su vez, en
la creacin de una fuerza de ventas con las capacidades necesarias para llevar a
cabo las tareas y las actividades de ventas que se requieren. El reclutamiento y la
seleccin de la fuerza de ventas son temas incluidos para la implementacin del
programa.
El gerente de ventas debe decidir qu aptitudes se requieren para que los vendedores estn en posibilidades de vender los productos y servicios de la empresa.
Luego deben elaborarse los criterios de seleccin y las tcnicas de reclutamiento
para asegurar que la compaa contrate a las personas adecuadas. Independientemente de que una empresa seleccione y reclute de manera eficaz a sus vendedores, necesita, incluso, programas de capacitacin para dar a los recin llegados
y a los veteranos experimentados las habilidades necesarias para conservar su
capacidad en un mbito de ventas que cambia con rapidez. Posteriormente se
aborda la capacitacin de ventas y diversas tcnicas para ello.
La motivacin de un vendedor, la cual depende en gran parte de la cantidad y
atractivo de las recompensas esperadas por un desempeo laboral determinado.
El gerente de ventas necesita identificar las recompensas ms atractivas para la
fuerza de ventas y disear programas de compensacin e incentivos que generen
un alto grado de motivacin. Se toca el tema de la incorporacin de las recompensas a los programas eficaces de compensacin e incentivos por ventas.
Las primeras partes de la implantacin del programa de ventas se dedican al
proceso complejo del desempeo y comportamiento del vendedor. Las ltimas
aplican ese conocimiento a la prctica de la administracin de ventas.
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La eficacia de las ventas suele definirse por el dinero que

generan. Sin embargo, estos datos suelen simplificar demasiado una situacin compleja.
Muchos factores que inciden en las ventas escapan al control de los vendedores, como las diferencias regionales y de
los territorios, las polticas administrativas, los competidores, y el mismo producto.
Se necesita un vendedor experimentado para formular
una propuesta de ventas que atienda las necesidades de un
posible cliente. En realidad, el vendedor pas de ser un vocero del producto a un administrador de relaciones, y de ser
un vendedor de soluciones a un asesor.
Cada vez es menos frecuente que las actividades de aceptar pedidos, y ofrecer servicios, apoyo tcnico y conocimientos del producto no estn directamente a cargo del vendedor.
Como resultado, cambi el estatus del vendedor dentro de la
empresa.

DESEMPEO DEL VENDEDOR:

COMPORTAMIENTO, PERCEPCIONES DEL
PAPEL Y SATISFACCIN
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2.1

EL MODELO DE LAS DETERMINANTES

DEL DESEMPEO DEL VENDEDOR
La bibliografa que habla sobre la psicologa industrial y organizacional indica
que el desempeo laboral de un trabajador est en funcin de cinco factores bsicos:
1) las percepciones del papel.
2) la aptitud.
3) el grado de habilidades.
4) la motivacin.
5) las variables personales, organizacionales y del entorno.
En la figura 1 se presenta un modelo general del desempeo del vendedor en el
que se incluyeron estos factores como determinantes bsicas.
Variables de
la persona, la
organizacin y el
entorno

Percepciones del rol

Aptitud
Desempeo

Premios

Satisfaccin

Mediados internamente
Mediados externamente

Intrnseca
Extrnseca

El xito de todo vendedor es una compleja combinacin

de estas fuerzas, que influyen de manera positiva o negativa en su desempeo. Aunque no se muestra en el modelo,
estas determinantes interactan muy sustancialmente, en
consecuencia, si un trabajador tiene deficiencias en alguno
de estos factores, entonces cabe esperar que tenga un mal
desempeo. Por ejemplo, si el vendedor tuviera una capacidad innata y la motivacin para desempearse, pero no
supiera cmo realizar el trabajo, entonces cabra esperar
que tuviera un desempeo bajo. Si el vendedor, del mismo
modo, tuviera la capacidad y percibiera con exactitud cmo
desempear su trabajo, pero no estuviera motivado, entonces probablemente tendra un mal desempeo.
Una nota adicional: los factores del modelo no son independientes entre s. No se ha definido con precisin cmo
interactan los factores y, de hecho, suelen variar un poco
de una persona a otra. Sin embargo, es casi un hecho que
estas determinantes se interrelacionan.

Grado de habilidades

Grado de motivacin

Figura 1: Modelo de las determinantes del desempeo del vendedor

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2.2

EL ELEMENTO DE LAS
PERCEPCIONES DEL ROL

El rol que corresponde al puesto de vendedor en una empresa representa el conjunto de actividades o comportamientos que la persona que ocupa el cargo tendr que poner en
prctica. Este papel est definido en gran medida por las expectativas, exigencias y presiones que sus socios de rol comunican al vendedor. Estos socios incluyen a personas dentro y
fuera de la empresa que tienen un inters claro en la manera
en que el vendedor desempea su trabajo: los altos ejecutivos,
el supervisor, sus clientes y sus familiares. La percepcin que
el vendedor tenga de estas expectativas influye demasiado en
la definicin que har de su rol dentro de la compaa y de su
comportamiento en el trabajo.
El elemento de las percepciones de la funcin de este modelo tiene tres dimensiones: la exactitud del papel, la percepcin
de conflicto del rol y la percepcin de ambigedad del rol. La
frase exactitud del rol se refiere a la medida en la que el vendedor considera que las exigencias que sus socios imponen al
rol particularmente los superiores de la compaa son
apropiadas. La percepcin del conflicto del rol surge cuando
un vendedor opina que las exigencias que dos o ms de sus
socios imponen a la funcin, son incompatibles.

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2.3

EL ELEMENTO DE LA APTITUD

El modelo general del desempeo en las

ventas que se presenta en la figura 1 trata de
la aptitud para las ventas bsicamente como
un imperativo en la habilidad de un individuo para desempear el trabajo de ventas.
Asume que el vendedor tiene una comprensin clara del papel que debe desempear
con la motivacin y habilidades adquiridas.

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2.4

EL ELEMENTO DEL GRADO DE HABILIDADES

El grado de habilidades se refiere a la destreza que el individuo adquiere para desempear las tareas necesarias, y esto incluye las
habilidades aprendidas, como las que sirven
para las relaciones interpersonales, el liderazgo, los conocimientos tcnicos y las presentaciones. La importancia relativa de cada una
de estas habilidades y la necesidad de contar
con otras depende de la situacin de ventas.
Distintos tipos de tareas de ventas requieren
diferentes tipos de habilidades. Por lo tanto,
los grados de aptitud y de habilidades son
conceptos relacionados. La aptitud consiste en capacidades personales relativamente
perdurables, mientras que las habilidades
son grados de eficiencia que cambian rpidamente con el aprendizaje y la experiencia.

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2.5

EL ELEMENTO DE LA MOTIVACIN
Con el correr de los aos, el concepto de motivacin ha tenido diversos
significados en las obras que se han
referido a ella, pero parece que recientemente se ha logrado cierto consenso. Para los propsitos de este documento, se entender por motivacin
la cantidad de esfuerzo que el vendedor quiere invertir en cada actividad
o tarea relacionada a su trabajo. Algunas de estas actividades consisten
en visitar a cuentas en perspectiva y
a las existentes, preparar y llevar a
cabo presentaciones de ventas, tomar pedidos, y presentar informes.
Al parecer, la motivacin del vendedor para invertir su esfuerzo en determinada tarea est en funcin de:

1) las expectativas de la persona y

2) las estimaciones del desempeo.
Las expectativas se entienden como
las probabilidades que calcula el vendedor de que, al invertir su esfuerzo en una
tarea especfica, lograr un mejor desempeo en una dimensin especfica.
Si el vendedor, por ejemplo, aumenta
la cantidad de visitas que hace a posibles cuentas nuevas, esto aumentar las ventas? La estimacin del
desempeo se entiende como la percepcin que el vendedor tiene de la
conveniencia de tener un mejor desempeo en una o varias dimensiones.
Por ejemplo, el vendedor encuentra
que es atractivo aumentar las ventas?

2.6
EL ELEMENTO DE LAS VARIABLES PERSONALES,
ORGANIZACIONALES Y DEL ENTORNO

El modelo del desempeo en las ventas que se muestra en la figura 1 indica

que las variables delos elementos personales, organizacionales y del entorno
influyen en cuanto al desempeo en las ventas en dos sentidos: 1) facilita directamente el desempeo o lo limita, 2) influye en las otras determinantes del
desempeo e interacta con ellas, p or ejemplo, las percepciones del rol y la
motivacin.
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CARACTERSTICAS PERSONALES Y
APTITUDES PARA LAS VENTAS:
CRITERIOS PARA SELECCIONAR VENDEDORES
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Los empleados de una empresa son su nico y principal activo e inversin. Hoy en da se libra una guerra de talento conforme las organizaciones compiten
con vigor para atraer y retener a individuos de alto
rendimiento. Una consecuencia de esta guerra es que
las empresas aumentan de forma sustancial sus recursos tanto de tiempo como de dinero para capacitar, desarrollar y recompensar a sus mejores empleados. Sin embargo, como toda inversin, hay riesgos y,
por desgracia, algunos individuos terminan por no
cumplir con el puesto. Cuando los empleados abandonan una organizacin (de manera voluntaria u
obligatoria), se pierde una porcin considerable de la
inversin de la empresa en esos individuos.
Se suele considerar que los rasgos personales y la
aptitud limitan en cierta forma la capacidad de un
individuo para desempear un determinado puesto
de ventas. Se piensa que varios conjuntos de factores
personales afectan la capacidad de un vendedor para
tener un buen desempeo:

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1. Caractersticas demogrficas y fsicas, como edad, sexo y

apariencia fsica.
2. Antecedentes y experiencia, como los antecedentes personales y familiares, los logros educativos y la experiencia de ventas de un individuo.
3. Variables de estatus y estilo de vida, que incluyen el estado
civil y el financiero, y las actividades fuera del trabajo de una
persona.
4. Variables de aptitud, es decir, las caractersticas mentales duraderas, como la inteligencia, las habilidades cognitivas y la
aptitud de ventas.
5. Rasgos de personalidad, que incluyen caractersticas como la
sociabilidad, el dominio y la autoestima.
6. Niveles de habilidad, es decir, habilidades aprendidas, como
las relacionadas con la vocacin (por ejemplo, conocimiento
del producto), las interpersonales, las de presentaciones de
ventas y las generales de administracin.

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Aunque es posible anticipar diversas

razones para explicar por qu estos factores estn relacionados con
el desempeo en las ventas, los datos
disponibles sealan que ninguna tiene una correlacin consistente con el
desempeo al examinar diferentes industrias y ambientes de trabajo. Una
de las razones ms convincentes para
esta inconsistencia en las relaciones
es que ciertas caractersticas particulares de los vendedores les permiten
atender mejor a algunos clientes que a
otros. En consecuencia, algunos estudios han empleado un enfoque binario para explicar las variaciones en el
desempeo de los vendedores. La hiptesis bsica plantea que es ms probable que los vendedores tengan xito
cuando atienden a clientes en perspectiva que son similares a ellos mismos
por sus caractersticas demogrficas,
rasgos de personalidad y actitudes.

Lo ms importante que hay que tener en cuenta al seleccionar vendedores es que hay muchos diferentes
tipos de puestos de ventas. Cada uno
requiere que el vendedor realice diversas tareas y actividades en diferentes
circunstancias. Por lo tanto, el enfoque ms til para definir la aptitud de
ventas y evaluar el potencial de xito
futuro de una persona en este campo es, primero, determinar la clase de
tareas relacionadas con un puesto de
ventas dado. Luego es posible evaluar
la relevancia de caractersticas y habilidades particulares que permitan que
una persona lleve a cabo estas tareas
de manera exitosa.

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La primera decisin que debe tomarse se refiere a quin es

la persona que tiene la responsabilidad de contratar a nuevos vendedores en la compaa. Aunque es comn encargar
esta responsabilidad a los gerentes de ventas en campo, en
algunas compaas los altos ejecutivos de ventas o los departamentos de personal desempean un papel ms activo
y llevan la mayor parte de esta carga.

RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE LA
FUERZA DE VENTAS

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Establecer la poltica respecto de la

responsabilidad del reclutamiento y seleccin.

Quin participar en el proceso?

Quin tiene autoridad para tomar
decisiones de contratacin?

Analizar el puesto y determinar los creditos de

seleccin.

Llevar a cabo un anlisis del puesto.

Redactar una descripcin del puesto.
Desarrollar una declaracin de
requerimientos del puesto.

Encontrar y atraer un grupo de solicitantes.

Fuentes internas.
Fuentes externas.

Elaborar y aplicar procedimientos de seleccin

para evaluar a los solicitantes.

Solicitudes de empleo.
Entrevistas.
Verificacin de referencias.
Tests formales.

Figura 2: Proceso de decisin en el reclutamiento y seleccin de vendedores

Independientemente de quin tenga la responsabilidad de reclutar a nuevos representantes de ventas, se deben seguir ciertos procedimientos para asegurar que los
nuevos candidatos tengan la actitud para el puesto y el potencial de obtener resultados favorables; no parece haber ninguna caracterstica general que asegure que
alguna persona tenga mejores resultados en todos los tipos de puestos de ventas. El
punto de partida en el proceso de reclutamiento (figura 2), debe ser un anlisis completo del puesto que se ha de ocupar y una descripcin de las calificaciones que debe
tener un candidato. El siguiente paso es encontrar y atraer a un grupo de solicitantes
de empleo que tengan las calificaciones que busca la compaa. En otras palabras,
el objetivo por lo general no es maximizar el nmero de solicitantes de empleo, sino
atraer pocos que sean eficientes, en especial por los altos costos relacionados con la
captacin y evaluacin de candidatos.
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Las efectivas descripciones de puestos de ventas suelen cubrir las siguientes dimensiones y requerimientos:
1. La naturaleza del (los) producto(s) o servicio(s) que se va(n) a vender.
2. El tipo de clientes que se visitarn, incluidas las polticas relacionadas con la
frecuencia con la que deben hacerse las visitas y los tipos de personal dentro de
las organizaciones del cliente que deben contactarse (por ejemplo, compradores, agentes de compras, supervisores de planta).
3. Las tareas y responsabilidades especficas que se han de realizar, incluidas las de
planeacin, actividades de investigacin y recopilacin de informacin, tareas
especficas de ventas, otros deberes promocionales, actividades de servicio a
clientes y responsabilidades de oficina e informes.
4. La relacin entre el ocupante del puesto y otros puestos dentro de la empresa.
Ante quin reporta el ocupante del puesto? Cules son las responsabilidades
del vendedor ante el superior inmediato? Cmo y en qu circunstancias interacta el vendedor con integrantes de otros departamentos, como Produccin
o Ingeniera?
5. Las exigencias mentales y fsicas del puesto, que incluyen el volumen del conocimiento tcnico que el vendedor debe tener en relacin con los productos de
la compaa, otras habilidades necesarias y la cantidad de viajes que deber
efectuar.
6. Las presiones y restricciones ambientales que influyen en el desempeo del
puesto, como las tendencias del mercado, las fortalezas y debilidades de la competencia, la reputacin de la compaa entre los clientes, y los problemas de
recursos y suministros.
El problema es que casi todas estas caractersticas tienen, por lo menos, cierta importancia al elegir a nuevos vendedores. Ninguna empresa buscara, por ejemplo,
contratar candidatos poco inteligentes o que les falte confianza en s mismos. Es
poco probable que muchos posean altos niveles de todas estas caractersticas deseables. De manera que la tarea es decidir cules son los rasgos y las habilidades ms
importantes en el momento de calificar a un individuo para determinado puesto, y
cules son menos crticas.
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La capacitacin de ventas es una actividad variada y continua que requiere tiempo y es costosa. Casi todas las compaas realizan algn tipo de capacitacin en ventas; de
hecho, la mayora de los gerentes de ventas cree que la capacitacin en ventas es una actividad tan importante que se
necesita para todos, sin tomar en cuenta su experiencia. Algunos objetivos comunes de la capacitacin en ventas son la
enseanza de habilidades de ventas, el incremento de la productividad, la mejora del estado de nimo, la reduccin de
rotacin de personal, y la optimizacin de las relaciones con
el cliente, as como la administracin de tiempo y territorio.
El conocimiento del producto es el rea que recibe mayor
atencin, seguida por las tcnicas de venta, la orientacin a
la industria/mercado y la orientacin de la compaa. Esta
distribucin es bastante criticada

CAPACITACIN PARA LAS VENTAS:

OBJETIVOS, TCNICAS Y EVALUACIN

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COMPENSACIN E INCENTIVOS
PARA EL VENDEDOR
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Para administrar con eficacia la

funcin de relacin de ventas, los gerentes necesitan prestar atencin al
sistema de compensaciones de la empresa. Qu premios aprecian los vendedores? Cunto de cada uno es lo
ptimo? Cmo se deben integrar los
premios en un sistema total de compensaciones?
Para determinar la forma ms efectiva de compensacin econmica, la
compaa debe decidir si usar:
1) Slo sueldo, 2) Slo comisin o
3) Una combinacin de sueldo bsico
y pago de incentivos, como comisiones y bonos, o ambos.
La mayor parte de las empresas utiliza hoy da un sistema combinado.
El sueldo base proporciona al vendedor un ingreso estable, al mismo
tiempo que permite que la compaa
premie a sus vendedores por hacerse
cargo de tareas que no se relacionan
en forma directa con las ventas en el
corto plazo. La parte de incentivos
de los planes combinados establece premios directos que incentivan a
los vendedores a esforzarse para mejorar el volumen o la rentabilidad de
sus ventas. Para ser efectiva, la parte
de pago de incentivos del plan combinado debe ser suficientemente grande

como para generar el inters necesario entre los vendedores.

Los incentivos no econmicos tambin desempean un papel importante en el sistema de compensaciones
de una empresa. Las oportunidades
de avance y promocin, los programas de reconocimientos y otras formas de incentivos no econmicos son
motivadores efectivos de ventas. Para
asegurar la efectividad de stos, se les
debe dar a conocer a los compaeros
y superiores el desempeo sobresaliente del representante. Estos objetivos se logran mediante un programa
de reconocimientos formales en una
reunin de ventas, publicidad en los
peridicos locales, anuncios en el boletn de la compaa u otros medios
deseables. Puesto que no es posible
que todos los vendedores logren ascender a puestos de mayor jerarqua
en la administracin de ventas, algunas empresas cuentan con trayectorias duales de carrera para mantener
el potencial motivador de los avances
y las promociones. Una de las trayectorias lleva a puestos en la jerarqua de
administradores de ventas, mientras
que la otra conduce a mayores responsabilidades en las ventas mismas,
como un mejor territorio o ventas a
clientes clave.

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REFERENCIAS
CONCLUSIN

Se concluye que los factores del desempeo laboral del modelo presentado en la figura 1 no son independientes entre s. No se ha definido con precisin cmo interactan estos y, de hecho, suelen variar
un poco de una persona a otra. Sin embargo, es casi un hecho que estas determinantes se interrelacionan. Con respecto a la seleccin de la fuerza de ventas; lo ms importante que hay que tener en cuenta
es que hay muchos diferentes tipos de puestos de ventas. Cada uno requiere que el vendedor realice
diversas tareas y actividades en diferentes circunstancias. Por lo tanto, el enfoque ms til para definir
la aptitud de ventas y evaluar el potencial de xito futuro de una persona en este campo es, primero,
determinar la clase de tareas relacionadas con un puesto de ventas dado. Luego es posible evaluar la
relevancia de caractersticas y habilidades particulares que permitan que una persona lleve a cabo
estas tareas de manera exitosa.

Johnston, M. W. M., & Greg, W. (2009). Administracin

de ventas: Mark W. Johnston, Greg W. Marshall (No.
658.81). McGrawHill,.

Hughes, G.D., D. McKee, & Singler C.H. (2000). Administracin de Ventas: Un Enfoque de Orientacin Profesional. Soluciones Empresariales. International Thomson Editores.

Se concluye tambin que la capacitacin en ventas es muy costosa y en general se considera provechosa. Es difcil establecer una medida precisa de los beneficios, porque no es fcil aislar los efectos
producidos exclusivamente por la capacitacin en ventas de aquellos que son consecuencia de otros
factores, como cambios en la economa o la naturaleza de la competencia. La capacitacin en ventas
permite que los gerentes tengan la oportunidad de comunicar sus expectativas a la fuerza de ventas.
Por ltimo, para determinar la forma ms efectiva de compensacin econmica, la compaa debe
decidir si usar:
1) Slo sueldo, 2) Slo comisin o 3) Una combinacin de sueldo bsico y pago de incentivos, como
comisiones y bonos, o ambos. La mayor parte de las empresas utiliza hoy da un sistema combinado.
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