Introduccin.

Para adentrarnos en la gestin de RRHH en una organizacin, debemos saber que existen tres tipos de
organizaciones:
Concepcin

Modelo
organizacin

de Motivos que componen en la Concepto organizacional

motivacin (necesidades)

Mecanicista

Mquina

Extrnsecos (dinero)

Psicosocial

Organismo social

Extrnsecos
(personales)

Antropolgico

Institucin con valores

Extrnsecos / intrnsecos / Eficacia, atractividad y unidad en

trascendentales
(trabajador valores (D.S.E)
busca el bienestar de la
comunidad)

Eficacia
intrnsecos Eficacia y atractividad (empresas
sociales)

Luego, debemos entender que en toda organizacin nos encontraremos con dos elementos:
El modelo o estrategia de negocio
El modelo de gestin de personas (o modelo de RRHH)
Liderazgo en costo
Transaccional
- Buscan la optimizacin de los recursos.
- El trabajador se mueve por motivos extrnsecos.
- Por ejemplo: UPS, Toyota, Empresas subcontratistas. - Son personas que se adaptan bien a la tarea y sus
intereses no son las relaciones.
Diferenciacin calidad y prestigio

Relacional

- Organizaciones que cuidan mucho su imagen.

- Invierten mucho en marketing.
- Requieren de personas cuyas competencias blandas
sean las que manden.
- Por ejemplo: Coca Cola, IBM, Apple.

- Son personas leales a la organizacin, que se

comprometen con su imagen.
- Se debe hacer muy buena induccin (cuidar, acoger y
socializar).

Innovacin, Variedad, Rapidez de lanzamiento

Empleabilidad
- Buscar estar constantemente innovando.
- Como trabajador, esta puede ser alta o baja y depende
- Requiere de personas muy capacitadas, con alta de la experiencia laboral.
expertice y que estn constantemente rediseando.
- Por ejemplo: psiclogos con ms experiencia laboral
- Por ejemplo: Pepsi, HP, Intel, Google.
tienen mayor empleabilidad.
- La empleabilidad como modelo debe buscar
permanente actualizacin (capacitacin).

1.- Gestin

de recursos humanos

Fases

Caractersticas

Administrativa Est dirigido a aumentar la produccin de la

organizacin (estilo productivo), disponiendo
de una abundante mano de obra. Es puramente
burocrtico y acta sobre las acciones
disciplinarias y las remuneraciones.
La gestin de los recursos humanos se basa en
la contratacin y despido, ligando el salario a
lo productivo que sea el trabajador
(retribucin variable).

Visin de persona
En esta fase el individuo se le considera como
un coste, algo que hay que minimizar, es decir,
conseguir la mano de obra ms productiva al
menor coste.

Gestin

Se empiezan a considerar las necesidades de Se sigue teniendo al individuo como un coste

tipo: social y psicolgicas del individuo. Se organizacional al que hay que minimizar, pero
busca la adaptacin del hombre a la ahora la orientacin es proactiva. Se adquiere
organizacin.
conciencia sobre los sentimientos colectivos
que influyen en los comportamientos del grupo
a los que pertenecen.

Desarrollo

Se busca la conciliacin entre las necesidades Se considera a las personas como un elemento
de los trabajadores y las necesidades imprescindible para el desarrollo y evolucin
econmicas de la empresa.
de la empresa, y se busca motivarlo,
optimizarlo para a su eficiencia. El individuo
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES = debe ser motivado de manera distinta, en
OBJETIVOS INDIVIDUALES
funcin del puesto que desempee en la
empresa.

Estrategia

La gestin de los RRHH esta ligada a la Los trabajadores son la fuente principal de la
estrategia de la empresa. Esta fase se basa en ventaja competitiva de la empresa.
incorporar una estrategia en la gestin de los
RRHH.
Diagnstico de las amenazas y
potencialidades del ambiente externo,
as como de las fortalezas y
debilidades de la organizacin
(Anlisis FODA).
Formulacin de objetivos y estrategias
sociales.
Los
recursos
humanos
son
determinantes
para
la
mejora
competitiva de la empresa.

Roles de RRHH. en estas etapas: Posicionarse como un socio de negocio y agente de cambio que se involucra en
la misin, visin, procesos, funciones y rubro (lder estratgico); cumpliendo con ser un asesor de la lnea
superior (jefatura).
2.- Diseo y organizaciones
Escuelas de administracin (visin: la organizacin como un todo)

Teora burocrtica segn Weber Socilogo trato de explicar el funcionamiento de las organizaciones
diciendo que lo ms importante es mirar los medios s travs de los cuales la organizacin logra los resultados,
tiene que ver con la forma de hacer el trabajo, una forma de involucrar todos los elementos burocrticos,
ejemplo: empelado que debe regirse por protocolos de procedimientos para comunicarse con el jefe de la
empresa.
Weber reconoci que esta burocracia ideal no exista en realidad, sino que ms bien representaba una
reconstruccin selectiva del mundo real. l deseaba que se le tomara como una base para la teorizacin acerca
del trabajo y cmo ste se puede realizar en grandes grupos.

Principios:
Divisin del trabajo: a tarea de la organizacin se divide y fragmenta en trabajos
especializados.
Jerarqua en las relaciones con la autoridad: las relaciones de autoridad y la responsabilidad
estn definidos. Prevalece el principio de que jefatura tiene total autoridad sobre sus
subordinados.
Reglas y reglamentos: la organizacin define los criterios y las reglas de comportamiento de
las personas para realizar sus respectivas tareas.
Formalizacin de las comunicaciones: Toda comunicacin debe ser por escritos y estar bien
documentado.
Competencias tcnicas: las personas son seleccionadas y ascendidas por sus mritos
profesionales.
Procedimientos tcnicos: se basa en los puestos y no en las personas, los trabajos son
desempeados por medio de rutinas y procedimientos tcnicos establecidos
Limitaciones:
La racionalidad burocrtica no toma en cuenta a la persona, sus diferencias individuales ni sus
motivaciones psicolgicas, etc. Tiende a coartar la libertad individual de las personas, porque el foco
es la eficiencia.
Exagerado apego a los reglamentos
Exceso de formalidades y papeleos
Resistencia a los cambios
Despersonalizacin de las relaciones humanas
Sobre adaptacin a la rutina
Excesivas seales de autoridad
Teora estructuralista de la administracin y administracin cientfica (Taylor y Fayol)
Concibe a la administracin como un proceso cclico y continuo que busca la eficacia y eficiencia, orientada a
objetivos.
Taylor: Analiza los procesos productivos con el fin de aumentar la eficiencia y la productividad, desarrollando
tcnicas y mtodos para normalizar la produccin a travs de la descomposicin de tareas complejas en un
conjunto de tareas simples. Propone examinar el trabajo manual, el cual los descompone en movimiento y
tiempo, es decir, trabajo para alcanzar la mxima optimizacin de recursos.
Separacin de destreza fsica y destreza cognitiva
Escuela clsica:
-

Visin de la administracin como principios universalmente aplicables para aumentar la eficiencia

Visin mecanicista y reduccionista (causa efecto)

Eficiencia requiera de la una organizacin e interrelacin de los componentes de la estructura

organizacional
La responsabilidad del hombre es cumplir en pro a la eficiencia
Sistema cerrado y autnomo

Limitaciones:
1. Inhibe las oportunidades de los obreros para desplegar creatividad o iniciativa en su labor.
2. Sobreexplotacin
3. Dificultad de los trabajadores para adaptarse al modelo aumento de la rotacin
Fayol: propone un modelo organizado y jerrquico que permite ordenar el trabajo diseado para el trabajador.

Organizacin
Dividir el trabajo

Funciones
administrativas

Designar personas
Asignar recursos
Coordinar refuerzos

Direccin
Comunicar objetivos
Inspirar compromisos
Dirigir esfuerzos
Liderar a las personas

La divisin del trabajo hace referencia a la especializacin que promueve la eficiencia en los
empleados. Los empleados deben obedecer y respetar las reglas que gobiernan la organizacin o sern
sancionados. Lo promocin del espritu de equipo construir la armona y unidad dentro de la
organizacin.
El lder y administradores deben decir qu hacer, ser amables y justos con sus subordinados y ser
responsable con las rdenes que dan. Existe una, jerarquizacin marcada donde las comunicaciones
deben seguir esta cadena (excepciones en caso de retrasos).

Limitaciones:
1.
2.
3.
4.
5.

Los intereses de los empleados no son ms importantes que los de la organizacin.

La nica solucin est en dar aumentos de sueldo.
Visin del trabajador como dependiente del dinero.
Subordinacin a las reglas y procedimientos organizacionales.
Jerarquizacin marcada e inflexible.

Escuela de las Relaciones Humanas (Elton Mayo, Kurt Lewis)

Una moral alta lleva a una alta productividad
Naci en oposicin en oposicin a la teora clsica de la administracin.
Comienza a existir la consideracin de las necesidades psicolgicas y el comportamiento social del trabajador
(satisfaccin del trabajador) para fomentar la productividad de su labor. Es un modelo por lo tanto menos
mecanicista. Adems hay una visin del entorno mucho ms inestable que requiere de adaptacin de la
empresa.
Foco:
-

Hombres y necesidades
Organizacin informal
Capacidades dependen de las percepciones
Capacidad de comunicacin entre jerarquas de poder
Comportamiento puede ser cooperativo o competitivo (dinmicas de grupo)
Jefatura= democrtica, persuasiva y participativa.
La motivacin est en los objetivos individuales e interpersonales; en ellos hay que centrarse.

Teora del campo de Kurt Lewin:

Estas teoras an mantienen la idea de productividad y eficiencia pero avocando otras variables anteriormente
ocultas como el liderazgo, motivacin y la organizacin informal.
La escuela de las relaciones humanas se preocupa de la eficiencia travs de la contribucin psicolgica y bajo
el supuesto que el hombre est determinado por el grupo al que pertenece.
Teora de Mayo: (fundador del movimiento)
Mayo destaca que, mientras la eficiencia material aument poderosamente en los ltimos 200 aos, la
capacidad humana para el trabajo colectivo no mantuvo el mismo ritmo de desarrollo. Segn l, la solucin a
este problema est en buscar en una nueva concepcin de las relaciones humanas en el trabajo.
Determina, por otro lado, la necesidad de observar los problemas de direccin en las organizaciones, tomando
importancia los lderes. Por tanto, reconoce la importancia del componente social y humano en las empresas.
Adems, afirma la necesidad de mantener un equilibrio entre las estructuras formales de la organizacin y la
estructura informal que surge de las relaciones, ya que estas ejercen influencia sobre el desempeo de los
mismos trabajadores; y tambin, sobre su resistencia al cambio.
3.- Trabajo y psicologa industrial
Concepto de trabajo: Actividad humana retribuida o no, de carcter productivo o creativo, que mediante el uso
de tcnicas, instrumentos, materiales o informaciones disponibles, permite obtener, producir o prestar ciertos
bienes, productos o servicios, aportando a las personas energa, habilidades, conocimientos, y otros recursos, y
obteniendo a su vez resultados econmicos, psicolgicos y/o sociales.
Labor del psiclogo organizacional:

Tcnico: Mantener optimas las condiciones de trabajo, seguridad, ergonoma y salud. As tambin,
mantener el desarrollo y la implementacin de programas preventivos.
Staff: Actividades de direccin y administracin de RRHH.; evaluacin de desempeo; formacin y
desarrollo de personal.
Ejecutivo: Seleccin, evaluacin y orientacin personal; Desarrollo e implementacin de programas
de gestin de calidad.

Ulrich plantea que debe estar dispuesto a desempear al menos cinco roles para entregar valor a la
organizacin, desde una visin ntegra.

Defensor de los empleados o desarrollo de personas: Que los empleados sean escuchados y
atendidos.

Potenciador del capital humano o agente de cambio: Busca desarrollar capacidades, actitudes y
comportamientos en los empleados, para beneficiar el trabajo, generando un impacto en la
productividad.

Experto funcional o administrativo: Asesor del rea de RRHH, por medio de base terica, se espera
que est en constante actualizacin. Ayuda a mejorar formas de trabajo y organizacin, partiendo por
los propios procesos y organizacin interna.

Socio estratgico: Conoce el negocio y los trabajadores de la empresa, aportando pericia y

conocimiento, capacidad de cambio, asesora y aprendizaje a los directivos, para que juntos creen
valor.

Lder de RRHH: Fija objetivos claros, se relaciona con todos los agentes de la organizacin, provoca
cambios en contextos que ameritan, evala resultados. Este acompaa a los otros roles.
Surgimiento a nivel histrico de la psicologa del trabajo

La psicologa industrial se dedica a mejorar la produccin y seleccin del personal. Genera puestos de trabajo
y busca la satisfaccin laboral; Tanto la primera como la segunda guerra mundial, marcan el surgimiento de la
psicologa industrial.
Primera Fuerza: Aparece con el psiclogo W.L. Bryan (1897), publica un artculo donde seala como las
telegrafistas desarrollan habilidades para enviar y recibir el cdigo morse. Y postula que los psiclogos tenan
que estudiar actividades y funciones concretas, como aparecen en la vida cotidiana Por lo que su propuesta
es examinar las habilidades reales de los trabajadores (no a los problemas existentes en la industria).

Segunda Fuerza: Proviene de los ingenieros con la idea de mejorar la eficiencia. Sus preocupaciones eran la
economa en la produccin y la productividad de los empleados industriales. Se comienza a estudiar el
movimiento humano, con Frank y LillianGilbreth y sus contribuciones al desarrollo de esta disciplina, por lo
que se desarrolla informacin sobre tiempo y movimiento en la produccin industrial o estudio del
movimiento humano.
Gilbreth (1908): El ser humano es el elemento ms importante de la industria..
Por lo tanto: La psicologa industrial nace de la unin de los intereses de la psicologa y de la necesidad de los
ingenieros de mejorar la eficiencia industrial. Fundadores:

Walter Dill Scott: Psiclogo que acua conceptos como sugestin y argumentacin como forma de
influir en la gente. Incrementa la eficiencia humana con formas como: Imitacin, competencia, lealtad
y concentracin.
Freferick Taylor: Ingeniero que redisea la situacin laboral para alcanzar una mayor produccin de la
compaa. Da importancia a salarios ms altos para los trabajadores. Sus propuestas: Empleados ms
productivos si tienen descanso, capacitar cobre cundo trabajar y cundo descansar. Consecuencias:
Acusado de explotar de manera inhumana y muchos obreros quedaran desempleados.
Hugo Munsterberg: Psiclogo que se centra en la percepcin y atencin, posee inters por aplicar
mtodos psicolgicos tradicionales a problemas industriales prcticos.
Otros: W.L. Bryan, Frank y Gilbbreth, Fayol.

ROL DEL TRABAJO EN EL BIENESTAR Y LA SALUD MENTAL.

4. Teora de RRHH
Herzberg quien teoriza sobre los dos elementos que componen la motivacin: Los factores higinicos que
atienden las necesidades animales de las personas, y los factores exclusivamente humanos los Factores
motivacionales. Los factores higinicos en el ambiente laboral evitan la insatisfaccin laboral puesto que son
factores preventivos (condiciones, seguridad, organizacin, subsidios, etc.).La satisfaccin laboral proviene de
la mano con los Factores Motivacionales como el desarrollo personal y el reconocimiento social (concluye
que los elementos ms insatisfactorios son los factores higinicos).
Teora de Mclelland, propone que cada personas cuenta con las mismas dosis de las distintas necesidades: lo
logro (luchar por tener xito; prefiere establecer sus propias metas que sean no tan difciles y que permitan
retroalimentacin inmediata), de poder (orientacin al estatus y prestigio) y de afiliacin (agradar y establecer
relaciones)
Teora de Maslow

5. Psicopatologa laboral
Estrs laboral
Estrs laboral interaccin desfavorable entre los atributos del trabajador y las
condiciones de trabajo que conducen a trastornos psicolgicos y a conductas insanos
y finalmente a la enfermedad.
Modelo de estrs laboral
1. Modelo transaccional del estrs laboral se refiere a 3 componentes
principales: Estmulos externos referidos al contexto laboral (exigencias en la
tarea y la tecnologa implicada en su elaboracin).
2. Variables moderadoras factores individuales, fsicos, psicopatolgicos.
3. Respuesta al estrs consecuencias individuales y organizacionales.
El estrs es percibido por la persona como desbordante de sus recursos para su
adaptacin o crecimiento y pone en peligro su bienestar; es el sujeto quien percibe
evala y afronta el estrs, esta percepcin se relaciona con el contextos y las variables
moderadoras.
Una variable moderadora altera la naturaleza de las relaciones entre dos variables.

el efecto de la variables moderadoras puede ser aditivo o interactivo

- Seria efecto aditivo si la variable X e Y estn directamente relacionadas con Z
- Seria efecto interactivo si la magnitud y/o direccin del efecto de X sobre Z
depende del nivel de Y
X ambiente laboral
Y percepcin
Z estrs laboral.
CAUSAS
Volumen y ritmo de trabajo (excesiva carga de trabajo)
Tareas aburridas o montonas
Empleo inestable
Elevado nivel de responsabilidad
Exposicin a tareas insalubres o peligrosas
Falta de apoyo
Acoso por parte de sus compaeros o superiores
Utilizacin inadecuado de la posicin de poder
Falta de reconocimiento
Inadecuada gestin de los recursos bsicos que el trabajador necesita para
sentirse cmodo en su puesto de trabajo.
CONSECUENCIA afectan tanto al trabajador como a la empresa y la familia; estas
se pueden manifestar a nivel fsico o psquico y pueden manifestarse a corto, mediano
o largo plazo.
- Consecuencias psquicas
Deterioro cognitivo
Dificultad para concentrarse
Ansiedad y/o depresin
Dificultad para tomas decisiones
Dificultad para conciliar el sueo insomnio
Trastornos sexuales
Trastornos afectivos
Desordenes mentales o trastorno obsesivo compulsivo
*se ha estudiado que aquellas personas que padecen estrs laboral aumentan
considerablemente el riesgo de conductas perjudiciales para la salud como el
tabaquismo, alcoholismo, consumo de drogas o tambin puede haber un aumento de
desrdenes alimenticios como obesidad, anorexia o bulimia.
-

Consecuencias fsicas
Alteraciones cardiovasculares (hipertensin, arritmias, enf. coronarias)
Alteraciones dermatolgicas (cada del cabello, dermatitis, urticaria)
Alteraciones sexuales (disfuncin erctil, eyaculacin precoz, vaginismo)
Alteraciones musculoesqueleticas (contractura muscular, incrementa el riesgo
de lesin musculo-tendinosa, dolores crnicos, empeoramiento de
determinadas patologas como artritis, mayor tendencia a sufrir calambres, tics
nerviosos)
Alteraciones digestivas (diarrea, estreimiento, ulceras ppticas)
Alteracin sistema inmune (disminucin de la resistencia del organismo ante
agentes patgenos)
Alteraciones sistema endocrino (hiper - hipotiroidismo)
Aparicin de dolores de cabeza o cefaleas
Consecuencias empresa

Burnout

Neurosis
ocupacional

Se generan sinergias negativas (deterioro de las relaciones laborales, falta de

colaboracin).
aumento del absentismo.
Incremento de accidentes laborales.
Mayor nmero de bajas por enfermedad.
Bajo rendimiento por empleado.
Menor productividad.
Aumento de quejas por parte de los clientes y por tanto menor nivel de
satisfaccin.
sndrome del quemado estrs laboral crnico
Este no es identificado como estrs psicolgico sino como la respuesta a fuentes de
estrs crnico que nacen de las relaciones interpersonales 2 posturas:
- El Burnout se manifiesta como agotamiento emocional, despersonalizacin y
disminucin del rendimiento personal, donde la disminucin del rendimiento se
sustituye o compensa por una actitud de omnipotencia.
- El Burnout se ha considerado tambin un tipo particular de afrontamiento y
autoproteccin frente al estrs crnico establecido por la relacin individuoorganizacin; esta aceptacin es unidimensional e involucra un agotamiento fsico,
emocional y mental producido por la sobrecarga laboral percibida como
desbordante a sus recursos.
El Burnout entonces puede considerarse el estado final de una progresin de intentos
fracasados por manejar el estrs laboral percibindose de manera crnica bajo las
relaciones individuo organizacin.
CAUSAS
Puestos relacionados con atencin al pblico, clientes o usuarios: Se da en
aquellos puestos de trabajo en los que el empleado se ve sometido a un
contacto continuo con clientes o usuarios, y por consiguiente, a un gran
nmero de quejas, reclamaciones o peticiones por parte de los mismos. sto
puede generar grandes niveles de estrs en el trabajador y a la larga puede
terminar por afectar a su conducta.
Elevado nivel de responsabilidad
Jornadas laborales o "turnos" demasiado 10, 12 e incluso 16 horas.
Trabajos muy montonos los puestos laborales aburridos, repetitivos o
carentes de incentivos tambin pueden ser causa del Sndrome de Burnout
CONSECUENCIAS
Aumento del riesgo de alcoholismo o consumo de drogas
Alteraciones del sueo
Bajada de las defensas
Las consecuencias del "Burnout" se extienden ms all del propio empleado y
llegan a afectar a su familia, amigos y pareja e incluso pueden ocasionar
importantes prdidas econmicas a las empresas.
*causas y consecuencias del estrs y el Burnout son las mismas en general
Trastorno neurtico en el que los sntomas que aparecen impiden las actividades
requeridas para desempear el trabajo, como el calambre del escribiente. Es
incapacitante (temporal o permanente) puede causar la muerte; es causada directamente
por el trabajo u oficio que la persona desempea, y se origina por tensin psquica
excesiva.
En Chile, es la nica enfermedad psiquitrica que la ley de accidentes y enfermedades
profesionales reconoce como de origen laboral. De acuerdo a la ley N 16.774 para

Mobbing

Polticas de salud y
seguridad laboral

determinar la existencia de la enfermedad profesional se requiere que sea incapacitante

temporal o permanentemente o bien que pueda causar la muerte y que sea causada
directamente por el trabajo que la personal desempea. (Tensin psquica excesiva)
Se trata de que una persona recibe una violencia psicolgica injustificada a travs de
actos negativos y hostiles en el trabajo por parte de sus compaeros, subordinados o
superiores, de forma sistemtica y recurrente, durante un tiempo prolongado. Lo que se
pretende con este hostigamiento, intimidacin o perturbacin es el abandono del
trabajo por parte de la vctima.
- El entorno laboral se caracteriza por sus condiciones fsicas y materiales as como
por sus condiciones psicolgicas y sociales
- Las organizaciones tienen la responsabilidad legal y moral de garantizar un lugar
de trabajo donde no haya riesgo innecesarios ni condiciones ambientales que
puedan provocar daos de salud fsica y mental a las personas
- Higiene laboral se refiere a las condiciones del trabajo que garantizan la salud
fsica y mental y las condiciones de salud y bienestar de las personas. Busca evitar
la exposicin del organismo humano a agentes externos como el ruido, el aire, la
temperatura, la humedad, la iluminacin y los equipos de trabajo.
- Salud ocupacional se refiere a la asistencia mdica preventiva, este incluye
exmenes mdicos exigidos por ley y tambin la aplicacin de programas de
proteccin de la salud.
- Seguridad en el trabajo incluye tres reas bsicas de actividad: prevencin de
accidentes, prevencin de incendios y la prevencin de robos.

6. Trabajo en chile
Salarios
Salario mnimo para el 2016: 250.000
Min
Nivel Individual
Lnea de pobreza banco mundial
Lnea de pobreza nacional
Salario mnimo legal
Salario necesario para vivir
Salario de trabajadores poco calificados
Salario de trabajadores medianamente calificados
Salario de trabajadores altamente calificados
Nivel familiar
Lnea de pobreza banco mundial
Salario necesario para vivir
Salario necesario para vivir-tpico

Max

21.500
70.657
241.000
152.500
197.500

241.000
250.800
300.000

700.000

1.100.000

82.300
307.600
302.300

395.300
388.300

Principales industrias Nivel nacional

Ranking N de empleados por sector
Ingeniera y Comercio Minera
Aerolneas
construccin

612.330

334.521

71.981

y transporte

Banca
y
finanzas

68.996

65.657

Alimento
s
61.865

Forestal
44.477

 Discriminaciones en el trabajo
Toda distincin, exclusin o restriccin que, basada en el origen tnico o nacional, sexo,
edad, discapacidad, condicin social o econmica, condiciones de salud, embarazo, lengua,
religin, opiniones, preferencias sexuales, estado civil o cualquier otra, tenga por efecto impedir
o anular el reconocimiento o el ejercicio de los derechos y la igualdad real de oportunidades de
las personas.
Puede producirse en cada etapa del empleo, desde la seleccin y contratacin hasta la
formacin y la remuneracin, y abarca la segregacin profesional y el momento de la
terminacin de la relacin de trabajo
Tipos de discriminacin OIT, 2006
Discriminacin a la mujer:
Las mujeres constituyen claramente el grupo ms numeroso objeto de discriminacin.
Las desigualdades existen en trminos de salario, jerarqua y promocin.
"Diferencias salariales" entre hombres y mujeres siguen siendo significativas en la
mayora de los pases.
Ms usual encontrar mujeres en los empleos peor pagados y con menores condiciones
de seguridad.
Tasa de desempleo ha sido casi siempre superior para las mujeres.
Tendencia a que la mujer sea empleada en una serie ms reducida de ocupaciones que
el hombre
Ms probable que trabaje a tiempo parcial o mediante contratos de corta duracin.
Debe afrontar un mayor nmero de obstculos para la promocin y el desarrollo de su
carrera.
Hostigamiento laboral o sexual, sino tambin en desempleo femenino y
percepcin de menores sueldos por trabajo y responsabilidades iguales.

Imposibilidad de ocupar puestos de gran responsabilidad, en el mundo las mujeres

apenas ocupan "28.3% de los puestos de trabajo" bien remunerados y de importancia,
tales como legisladoras, funcionarias de alto rango o gerentes.
Mujeres ganan en promedio entre 70 y 90 por ciento de lo que ganan los hombres.

Otros Tipos de discriminacin

Igualdad de acceso al mercado de trabajo, en especial para las personas de origen
africano o asitico, los pueblos indgenas, las minoras tnicas y, por sobre todo,
para las mujeres de estos grupos.
Los trabajadores migrantes enfrentan una discriminacin generalizada cuando tratan
de acceder a un empleo y en muchos casos una vez contratados, incluyendo la
exclusin de los programas de seguridad social.
Discriminacin por motivos religiosos y sobre la opinin poltica suele tener lugar en
el sector pblico, donde la adhesin a las polticas de las autoridades puede influir en
el acceso al empleo.
Personas con discapacidad en el mundo, como lo demuestra su baja tasa de empleo.
Personas con VIH/SIDA puede consistir en la imposicin de anlisis obligatorios, o
en condiciones de falsa voluntariedad o que no garantizan la confidencialidad de los
resultados.
Basada en el estilo de vida se ha convertido en un tema de actualidad, especialmente
en relacin con el tabaquismo y la obesidad.

7. Reclutamiento y seleccin
Reclutamiento
:

Proceso externo y/o interno, en el que se busca y luego genera un

grupo de candidatos calificado para determinado puesto, se analiza y
filtra para pasar a seleccin.
Seleccin:
Proceso externo y/o interno, que evala los candidatos reclutados,
buscando el mejor ajuste al perfil deseado: Cultura, competencia.
Ambos en coherencia permitiran elegir a la persona correcta para el lugar correcto.
Descripcin del entorno al que se incorpora persona contratada
Descripcin y perfil de cargo
- Practicas usuales de descripcin de cargo
- Sistemas tradicionales de anlisis y descripcin de cargo
La descripcin del entorno al que se incorpora la persona contratada, obedece a un anlisis del
cargo (entender el para qu) de la persona en la organizacin.
Descripcin del puesto o cargo se define
como
El resultado bsico del anlisis del
puesto registrado en un documento, en
el cual se especifican de acuerdo a un
formato, la informacin sobre el

Objetivos
Definir la contribucin de c/cargo
para el logro de los objetivos de la
empresa.
Clarificar y formalizar el rol

contenido y las situaciones de incidencia

del Puesto en la Organizacin.
Define lo que hace un ocupante y
cundo, dnde, cmo y por qu lo hace.
Se expresa en un documento que
contiene: ttulo, misin, relaciones,
funciones claves, requisitos y mencin
de competencias.
Se documenta el aqu y el ahora.
Se utiliza en el reclutamiento.
Su vigencia se ve en la estructura
organizacional

esperado de cada ocupante del

cargo: como una fotografa.
Ser un instrumento fundamental
para la Administracin de RRHH:
Reclutamiento y seleccin,
capacitacin y desarrollo,
evaluacin de puestos, fijacin de
objetivos, desempeo,
compensaciones, base para
programa de Higiene y seguridad,
etc.
Llegar a un acuerdo entre lo
esperado y lo que es
efectivamente practicado.

Atraccin de candidatos
Reclutamiento (mtodos)
- Practicas usuales de reclutamiento CHIAVENATO
- Sistemas tradicionales de reclutamiento y seleccin

Externo

Interno

Positivo
Negativo
Experticia que trae de la Visto como infiltrado, necesita un tiempo de
anterior Empresa.
ajuste a la cultura y polticas de la
organizacin, mala seal de promocin
interna.
Bajo costo, clara seal de Reduce la Posibilidad de innovacin,
oportunidades
de reduccin de autoridad frente antiguos pares,
promocin,
hay un cuando es para tapar hoyos y no existen
afiatamiento
con
la personas idneas dentro de la organizacin (es
cultura y polticas de la clave revisar si hay una adecuada
organizacin.
planificacin y si existen cuadros de
reemplazo).

Reclutamiento empieza cuando el candidato llena su solicitud o presenta su CV a la organizacin.

Basado en puestos
Atraer a candidatos para
puestos vacantes
Abastecer el proceso de
seleccin con candidatos para
ocupar las vacantes

Objetivo primario
Objetivo final

Rapidez para atraer candidatos

Eficiencia

Candidatos disponibles en el

Eficacia

Basado en competencias
Atraer a candidatos que tengan
competencias
Abastecer el proceso de seleccin
con candidatos que cuentan con
las competencias que necesita la
organizacin.
Rapidez para atraer candidatos
con las competencias necesarias.
Competencias disponibles en el

banco de candidatos.
Grado de atractivo de los
candidatos.
Banco de candidatos internos o
externos/costos
de
reclutamiento.

Indicador
Rendimiento sobre
la inversin

T cn ica s d e
re clu ta m ie n t
o ex te rn o
Mtodos de atraccin
de candidatos

banco de candidatos.
Grado de atractivo de las
competencias.
Banco de competencias internar o
externas/costos de reclutamiento.

A n u n cio s e n d ia rio s y
re vista s
A g e n c ia s d e
re clu ta m ie n to
C o n tra to s c o n e scu e la s,
u n iv e rsid a d e s y
a g ru p a cio n e s.
C a rte rle s o a n u n cio s e n
lu g a re s visib le s.
Pre se n ta ci n d e
ca n d id a to s p o r
in d ica ci n d e
tra b a ja d o re s.
C o n su lta a lo s a rc h iv o s
d e ca n d id a to s.
Re c lu ta m ie n to v irtu a l.
B a n co d e d a to s d e
ca n d id a to s o b a n co d e
ta le n to s .

Seleccin

Recepcin
preliminar de
solicitudes
Pruebas
idoneidad

de

Pasos
Se realizan citas con el candidato y la oficina del
personal adems se selecciona la solicitud de empleo,
se realiza entrevista y se puede obtener informacin
sobre el candidato.
Tiene que ver con las pruebas psicolgicas y fsicas,
evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los
requisitos del puesto. Existen pruebas de inteligencia
(quie en realidad no predicen el desempeo de la
persona en el puesto), pruebas de desempeo (miden
la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas
funciones del puesto), pruebas de rspst grfica (miden
la respuestas fisiolgicas a determinados estmulos),
pruebas mdicas (miden el estado de salud y
permiten identificar caractersticas que pueden
hacerlo recomendable para ciertos puestos).

Entrevistas de
seleccin

Verificacin
de
datos
referencia

Examen
mdico
Entrevistas
con
el
superior

Descripcin
realista
del
puesto

Decisin
contratar

de

Consiste en la conversacin formal conducida a

evaluar la idoneidad del solicitante para el puesto, son
las tcnicas ms utilizadas para formular decisiones
de seleccin, su uso es casi universal, existen
distintos tipos de entrevista.
TIPOS DE ENTREVISTA
Los especialistas de RRHH recurren a la verificacin
de datos de referencia para esto recurren a:
referencias acadmicas (establecer si el solicitante se
ha hecho en realidad acreedor de ttulos y diplomas
que afirma tener), referencias laborales.

El supervisor inmediato o el gerente del departamento

interesado, quien tiene la responsabilidad de decidir
respecto a la contratacin de nuevos empleados, en
muchas oportunidades el futuro supervisor es quin
debera evaluar algunos aspectos del solicitante.
Cuando el solicitante tiene expectativas erradas del
cargo, el resultado es negativo en todos los casos.
Para prevenir esto es importante llevar a cabo una
sesin de familiarizacin con el equipo y los
instrumentos que se utilizarn; algunos estudios
mencionan que la rotacin de personal disminuye
cuando se advierte sobre las caractersticas menos
atrayentes de su futura labor.
La decisin de contratar es el ltimo paso, esta
responsabilidad puede recaer en el supervisor, en el
candidato o departamento de RRHH.

El resultado final del proceso de seleccin se traduce en el nuevo personal

contratado, si los elementos anteriores se llevaron a cabo exitosamente, con
cuidado y adecuadamente, lo ms probable es que la nueva contratacin sea
idnea para el cargo y lo desempee de manera productiva.

Funcin estratgica de especialistas de seleccin respecto de los clientes internos en la

organizacin ULRICH

Qu es?
Atencin centrada en el futuro y la
estrategia
Es socio de negocios y agente de cambio
Se encarga de planificacin y estructura las
cuales deben basarse en la cultura de la org,
para desde ese punto buscar el cambio

Tiene que ser

1. Lder
2. Generar redes
3. Ser un agente de cambio
4. Agregar valor

Centrado en el futuro/estratgico
Es el que est velando para que la
aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa organizacin avance en los cambios
aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa deseados, por lo tanto conduce los
aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa cambios que se van generando,
aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa alineados siempre con la estrategia
aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa del negocio. Ac est todo lo
aaaaaaaEs el que busca el alineamiento relacionado con cultura, clima, etc.
con el negocio. Ve las metas.
Rol transformador es fundamental.
Socio estratgico
Agente de cambio
Experto administrativo
Adalid de los empleados
Se encarga de todo lo relacionado con
Se preocupa de todo el mbito de
el contrato laboral, jornadas de trabajo,
bienestar (bonificaciones,
leyes laborales, horas extras, pagos, etc
aguinaldos, vacaciones, etc.)
Centrado en lo cotidiano/operativo

GENTE

PROCESOS

Dave Ulrich plantea que los profesionales de recursos humanos deben transformarse en un socio de
negocio, el cual tiene 4 roles.

8. Mantenimiento RRHH

Remuneraciones,
compensacin y
beneficios.
Compensaciones

Remuneracin es el proceso que incluye todas las formas de pago o recompensas que
se entregan a los trabajadores y que derivan de su empleo. puede ser:
- Financiera directa: esta puede ser
Fija: sueldo base, gratificacin, bono fiestas patrias/navidad etc, bono
colacin y movilizacin.
Variable: bonos, comisiones, premios, horas extras etc.
- Financiera indirecta: beneficios y prestaciones como seguro complementario de
salud, seguro vida, casino, apoyo becas escolares hijos etc. Estos son resultantes
en su mayora de convenios colectivos.

No financiera: reconocimiento, oportunidades de desarrollo, buen clima laboral

etc.
Isapre y Fonasa Todos los trabajadores deben imponer un 7% de su sueldo que se
destina a una aseguradora de salud que lo cubre de acuerdo a planes que se adquieren
par el caso de isapres, o tramos determinado para el caso de FONASA, que le
implicar ante enfermedades, accidentes o relacionados, distintos tipos de cobertura
Las isapres son privadas y fonasa es un sistema pblico; fonasa a travs de sus tramos
A, B, C y D otorga buenas coberturas pero en forma institucional, es decir, en sus
consultorios y hospitales, pero si el cotizante opta por el sistema de libre eleccin y se
atiende con un prestador privado, la bonificacin que le otorga este sistema es muy
inferior a la que le podra otorgar un plan de isapres.
Las AFP (administradoras de fondos de pensiones) son instituciones financieras
privadas encargadas de administrar los fondos y ahorros de pensiones. Fueron creadas
en Chile en noviembre de 1980 por el DL N 3500 que reforma el sistema previsional
transformndolo en un sistema de capitalizacin individual de las pensiones de vejez,
invalidez y sobrevivencia. La cobertura del sistema es obligatoria para todos los
trabajadores dependientes (con contrato de trabajo) y opcional para los trabajadores
independientes; La imposicin de los trabajadores dependientes las efecta el
empleador y es obligatoria (sin aportes del empleador para la cotizacin), mientras
que en los independientes es individual y voluntaria. Actualmente funciona un
mximo imponible de 67,4 UF
Cmo se fija la remuneracin?
Puede fijarse por unidad de tiempo, da, semana, quincena o mes; o bien por pieza,
medida, hora, produccin, trato o comisin. En ningn caso, la unidad de tiempo
podr exceder de 1 mes. En el Comercio se fija habitualmente una remuneracin
mensual.
Qu son las remuneraciones variables?
Corresponden a las comisiones, bonos de produccin, tratos, primas y otras que con
arreglo al contrato de trabajo hacen posible que el resultado mensual total no sea del
mismo monto entre uno y otro mes.
Qu es el sueldo?
El sueldo (sueldo base) es el estipendio fijo en dinero, pagado por perodos
iguales, determinados en el contrato que percibe el trabajador por la prestacin de sus
servicios.
Qu es la comisin?
Es el porcentaje sobre el precio de las ventas o compras, o sobre el monto de otras
operaciones, que el empleador efecta con la colaboracin del trabajador.
Qu es la gratificacin legal?
Es la remuneracin que corresponde a la parte de las utilidades con que el empleador
beneficia el sueldo del trabajador
Compensacin Tienen como propsito facilitar herramientas pare el desarrollo y
mantenimiento de procesos administrativos que respondan a requerimientos de la
empresa a fin de: Atraer a los nuevos talentos, Retener a los que ya tengo y Motivar a
todos los trabajadores, para que cumplan con los objetivos de la organizacin
Gestin de compensaciones (recompensamos a travs de los salarios): Proceso por
medio del cual alineado con un modelo gestin de personas que lo soporte se
define un sistema de remuneraciones que considere una estructura de sueldos basado

en el mrito de los trabajadores.

En una empresa que tiene fines de lucro tiene que haber gratificacin.
Los psiclogos trabajan a nivel de remuneracin no financiera, pero a veces es
necesario intervenir en lo financiero.
- Importante mencionar que... Los sistemas de remuneraciones se basan en:
Poltica remuneracional, que define principios de accin, ej.: reconocer
mrito y cuidar la equidad interna e individual.
Estructura salarial que requiera valuar los cargos en base a un modelo
como el de HAY que es valuacin de puestos cuantitativos.
Composicin salarial:
Factores Internos
-

Poltica salarial de la Organizacin:

Competitividad de la Organizacin (GOL, lnea area inteligente v/s
LAN)
Capacidad Financiera y desempeo general.
Valores y cultura Corporativa
Tipologa de los Cargos: (Cargos Gerenciales vs Tcnicos, Adm. vs
Vta)
Tamao y Naturaleza del Negocio
Factores Externos
Situacin del Mercado de Trabajo
(Minera, Tecnologa, Salud) y
Negociaciones Colectivas
Legislacin Laboral
Competencia en el Mercado (Telecomunicaciones)
Politicas salarial conjunto de normas y procedimientos que buscan mantener
estructuras de salario equitativas y justas en relacin a:
Equidad interna: Se refiere a la fijacin de rentas acordes con el nivel de
responsabilidad del cargo ocupado y relativo a las rentas de los cargos de los
dems miembros de la organizacin. Esta asignacin relativa de rentas es
posible obtenerla mediante un sistema de Evaluacin de los Cargos
significa que los trabajadores sientan que lo que ganan es lo que merecen
Equidad externa o competitividad: con respecto al mercado a igual cargo o
igual nivel de responsabilidades.
Equidad individual: Relacin remuneracin desempeo
La Evaluacin de Desempeo es la suma de todas las mediciones y juicios realizados
sobre el valor de las contribuciones de un individuo, grupo, unidad, etc., al logro de
objetivos de la organizacin.
Rol del psiclogo en remuneraciones y compensaciones.
Socio de negocio:
Definir remuneraciones (evaluando cargos, equidad interna, individual y de
mercado). Rol impacta en el mbito estructural y en la poltica de desarrollo.
Debemos entender conceptualmente la estructura del negocio.
Ver que existan buenas descripciones de cargo --> tener claro cmo vamos a
valorar el mrito.
Ideas fuerza de una poltica remuneracional basada en la equidad:
Definir bien los bonos --> cmo van a estar estructurados
La equidad no se trata de que a todos les paguemos lo mismo, sino entregar

lo que le corresponde a quien le corresponda.

Si tengo una poltica de equidad lo que manda es el desempeo.
Definir los criterios sobre los que pagaremos los mritos (experiencia, formacin, tiempo en el cargo, desempeo, etc.).

Captacin
retencin
talento

y
de

9. Gestin de talento
Las organizaciones hoy se enfrentan a la necesidad de contar con personas que le
aseguren el logro de resultados, el poder innovar para enfrentar esta era del cambio,
compleja, exigente. Innovar pasa a ser una necesidad y la nica forma es gestionar el
principal (y nico activo) activo de la innovacin: el talento de sus profesionales.
Un profesional con talento necesita alcanzar metas superiores, pero necesita estar en
una organizacin que se lo permita y que lo motive. Y por cierto, que lo descubra;
existen diferentes tipos de talento, el talento tcnico, comercial, directivo, etc. Cada
uno depende de capacidades diferentes y maximiza su aportacin de valor desde un
rol determinado.
El Talento es resultado. Si la persona es una promesa, pero no alcanza resultados
superiores, no se le puede considerar como talento en esa posicin y en esa
organizacin; Entonces, necesitamos saber quines son Potencial para desarrollarlos y
facilitarles el camino para que expresen su talento.
Mtodos para captar y retener al talento
Mantencin de recursos: Cmo mantener a las personas trabajando en la
organizacin.
a) Retribucin total: es el conjunto de las recompensas cuantificables que recibe un
empleado por su trabajo. Incluye 3 elementos: salario base, incentivos salariales y
prestaciones o retribuciones indirectas.
b) Remuneracin: El objetivo tcnico tradicional de las polticas remunerativas, es
crear un sistema de recompensas que sea equitativo tanto para el colaborador como
para el empleador u organizacin.
c) Incentivos: Se trata de la administracin de incentivos, como parte de las
remuneraciones. En este compensar a cada persona segn los resultados reales y
efectivos de su trabajo. Y eso se logra, justamente, a travs del establecimiento de un
sistema de incentivos. Los incentivos estn ligados, directamente, a la productividad
de las personas, a su rendimiento y efectividad. Estos incentivos pueden ser
individuales o grupales. Los incentivos individuales tienen la gran ventaja de que la
persona puede relacionar de manera explcita y evidente su rendimiento a la
recompensa obtenido. La desventaja de este tipo de incentivos es que puede generar
relaciones competitivas all donde por el bien de la organizacin debieran ser
solidarias y complementarias. Cuando se necesita de manera especial cooperacin y
coordinacin entre las personas que estn llevando a cabo una labor, los incentivos de
grupo son notablemente ms eficaces.
Sistemas de incentivos:
Compensacin basada en metas de produccin: Se debieran establecer metas
para el conjunto de la organizacin y, en seguida, desdoblar esas metas hasta

llegar a la ltima unidad organizacional. Es la manera ms afectiva de

controlar la marcha de la organizacin. En este caso, se puede implementar
uno de los ms efectivos sistemas de incentivos: definirlos en funcin del
logro de las metas. Este sistema requiere de un horizonte temporal Los
incentivos pueden ser mensuales, anuales, etc. Al igual que las metas.
Comisiones: Generalmente se plantea en los puestos enfocados a la venta. El
vendedor puede percibir un porcentaje del precio de la venta de cada uno de
los artculos que logre vender.
Incrementos por mritos: Constituyen aumentos en el nivel de la
compensacin otorgado a las personas en base a su evaluacin de su
desempeo.
Sistemas de participacin de utilidades: Establece una relacin entre el
desempeo de la organizacin y la distribucin de las ganancias entre los
empleados.
Acceso a formas de propiedad por parte de los empleados: Se pueden otorgar
planes de incentivos que, en funcin de los aportes concretos de uno al logro
de los objetivos anuales de la empresa, se le ofrezca la opcin de compra de
acciones.
Planes de participacin en la produccin: Permite a los grupos de
trabajadores y empleados recibir bonos cuando exceden determinado nivel de
produccin, suelen ser a corto plazo y se relacionan con metas de produccin
muy especfica y acotada.
Planes de compensacin por reduccin de costos: Generalmente buscan
motivar al personal para que aporten ideas que conduzcan a reducir costos.
Operan de manera proporcional y, tambin, sobre la base de fijacin de
metas.
d) Beneficios y servicios sociales: Se denominan beneficios sociales a las
prestaciones de naturaleza jurdica de seguridad social, no remunerativa, no dineraria,
no acumulable ni sustituible en dinero, que brinda el empleador al trabajador por s o
por medio de tercero, que tiene como objeto mejorar la calidad de vida del
dependiente o de su familia a cargo. Son beneficios sociales las siguientes
prestaciones ej: servicio comedor de la empresa, vales del almuerzo, los reintegros de
gastos de medicamentos y gastos mdicos y odontolgicos del trabajador y su familia
que asumiera el empleador, previa presentacin de comprobantes emitidos por
farmacias, mdico u odontlogo, debidamente documentados, la provisin de ropa de
trabajo y de cualquier otro elemento vinculado a la indumentaria y al equipamiento
del trabajado para uso exclusivo en el desempeo de sus tareas, los reintegros
documentados con comprobantes de gastos de guardera, etc.
e) Higiene y seguridad en el trabajo
f) Relaciones sindicales:
En la actualidad las organizaciones se han vuelto ms competitivas, se vive la era de
la calidad, de empresas eficientes, en todas ellas los trabajadores juegan un rol
importantsimo, por lo que los sindicatos deben ser mirados como un eslabn dentro
de los procesos de Recursos Humanos. La finalidad fundamental de los sindicatos es
la de representacin de sus afiliados y de proteccin y resguardo de los trabajadores,
pueden desarrollar actividades que les reportan ingresos, siempre que estas se
encuentren contemplados en los estatutos, que no estn prohibidas por ley, y que el
producto de dichas actividades sea destinado a fines sindicales o incremento de su
patrimonio.

Evaluacin
desempeo

Sistema de
capacitacin
formal e
informal.

de

Mtodos de evaluacin del desempeo:

- Ensayos escritos: Escribir un relato sobre los puntos fuertes, las debilidades, el
desempeo anterior, el potencial y las sugerencias para el mejoramiento de un
empleado.
- Incidentes cruciales: enfocan la atencin del evaluador en aquellos
comportamientos que son clave en diferenciar la ejecucin eficaz o ineficaz de un
puesto.
- Escalas de calificacin grfica: Se enlista un conjunto de factores de desempeo,
como la cantidad y calidad del trabajo, la profundidad del conocimiento, la
cooperacin, la lealtad, la asistencia, honradez e iniciativa. El evaluador lee la
lista y califica cada factor en escalas incrementales. Las escalas suelen especificar
cinco puntos.
- Escalas de clasificacin ancladas en el comportamiento: combinan elementos
bsicos de los enfoques de incidentes cruciales y de la escala de calificacin
grfica: el evaluador califica a los empleados con base en diversos aspectos a lo
largo de un continuum, pero los puntos son ejemplos del comportamiento real en
el puesto, en lugar de descripciones o caractersticas generales. Especifican un
comportamiento en el puesto definido, observable y mensurable.
- Comparaciones multipersonales: evalan el desempeo de un individuo contra el
desempeo de una o ms personas distintas. Es un dispositivo de medida relativa
en lugar de absoluta. Las tres comparaciones ms populares son: jerarquizacin
en el orden del grupo, jerarquizacin individual y las comparaciones por pares.
La evaluacin del desempeo sirve para:
1. Alcanzar los niveles de productividad, calidad e innovacin del trabajo que
co-mo organizacin necesitamos para seguir creciendo en el largo plazo.
2. Identificar necesidades de perfeccionamiento de nuestros trabajadores, las
que sern programadas en las actividades de capacitacin para este ao.
3. Generar instancias promocin interna y disponer de herramientas que sirvan
para establecer criterios de recompensa adecuados a nuestra realidad como
empresa.
Formas de feedback para el desempeo y resultados.
La forma ms tradicional de feedback para el desempeo es la entrevista de
retroalimentacin, la cual sirve para:
1. Direccionar a nuestros colaboradores a travs de comunicar y dar
feedback por los resultados del trabajo observado.
2. Establecer objetivos y metas individuales coherentes con las metas
del rea
3. Mejorar el desempeo de los trabajadores a cargo
4. Detectar necesidades de capacitacin: No sabe, no quiere, no puede.
Sistemas de capacitacin formal y sistemas informales de desarrollo de competencias
laborales.
Las competencias laborales con habilidades que se categorizan en:
- Tcnicas: La mayor parte de las capacitaciones est dirigida a mejorar este tipo
de habilidades, ya que los puestos cambian por el ingreso de nuevas tecnologas y
mejores mtodos.
- Interpersonales: Prcticamente todos los empleados son parte de una unidad de
trabajo, y hasta cierto punto, su desempeo depender de la habilidad que tenga
para lograr interactuar tanto con sus compaeros, como sus jefes o las personas
que tenga a cargo.

Una de las reas de crecimiento ms rpido del desarrollo de habilidades

interpersonales, es la capacitacin en la diversidad. Los dos tipos ms populares
de esta capacitacin se centran en el mejoramiento de la conciencia y en la
formacin de habilidades. La Capacitacin de la conciencia, trata de crear una
comprensin de la necesidad del manejo y valoracin de la diversidad, y de su
significado. La Capacitacin para la formacin de habilidades educa a los
empleados acerca de diferencias culturales especficas n el sitio de trabajo.
- Solucin de problemas: Esto incluye actividades para agudizar habilidades de
lgica, razonamiento y definicin de problemas, as como su capacidad para
evaluar causas, desarrollar y analizar alternativas y escoger soluciones. Es un rea
que se intenta desarrollar fuertemente en equipos autoadministrados, implantar la
ACT y en personas con cargos administrativos.
Mtodos de capacitacin:
Capacitacin en el puesto: Los mtodos ms populares de capacitacin en el puesto
incluyen la rotacin de puestos y las asignaciones de suplente. La Rotacin en el
puesto implica transferencias laterales que permiten que los empleados trabajen en
diferentes puestos. Los empleados llegan a aprender una gran variedad de puestos y
obtienen mayores elementos de juicio de la interdependencia existente entre los
puestos y una mejor perspectiva de las actividades organizacionales. Por otra parte la
asignacin de suplentes, consiste en insertar a un nuevo trabajador en un puesto para
que viva un periodo de adecuacin y aprendizaje bajo la tutora de un mentor ms
experimentado. (Estos mtodos se suelen utilizar para capacitaciones tcnicas, en
cuanto a lo interpersonal y la habilidad de resolucin de conflictos son ms eficaces
las tcnicas fuera del puesto de trabajo)
Capacitacin fuera del trabajo: Los ms populares son las conferencias en saln de
clases, videos y ejercicios de simulacin. Las conferencias en saln de clases son
adecuadas para transferir informacin especfica. Se pueden utilizar eficazmente para
desarrollar habilidades tcnicas y solucin de problemas. Los Videos se pueden
utilizar para mostrar en forma explcita habilidades tcnicas que no se presentan
fcilmente en otra manera. Por ltimo a travs de ejercicios de simulacin como el
anlisis de caso, se pueden desarrollar habilidades interpersonales y de solucin de
problemas

Construccin e identidad.
Actitud

Definicin
Tendencia psicolgica que se expresa en la evaluacin de una entidad particular de
algn modo favorable o desfavorable (Eagly y Chaiken, 1993).
Una respuesta afectiva, relativamente estable, en relacin con un objeto (Murphy,
Murphy y Newcomb, 1935).
Un sistema duradero de evaluaciones positivas y negativas, sentimientos emocionales
y tendencias a favor o en contra respecto de un objeto social (Krech, Crutchfield y
Ballacher, 1962).
Sentimiento a favor o en contra de un objeto social, el cual puede ser una persona, un
hecho social, o cualquier producto de la actividad humana (Rodrgues, 1976).
Componentes de las actitudes
El modelo que ha tenido ms impacto es el llamado modelo tridimensional, que

considera que las actitudes estn formadas por tres componentes:

1. cognitivo,
2. evaluativo,
3. conductual.
Por componente cognitivo se entiende el conjunto de ideas o conocimientos que se
tienen sobre el objeto; el componente evaluativo sera sentimientos positivos o
negativos hacia el objeto en cuestin; y el conductual o conativo tratara la
predisposicin a actuar de determinada manera delante del objeto. As pues segn los
modelos tridimensionales, las actitudes englobaran: 1) un conjunto organizado de
convicciones o ideas, 2) que predispone favorablemente y desfavorablemente, 3) a
actuar respecto a un objeto social.
Modelo de actitudes de tres componentes (Rosenberg y Hovland, 1962)
1. Componente cognitivo: est conformado por las creencias y el conocimiento
que se tiene respecto a un determinado objeto. Se dice que para que uno pueda
tener una actitud en relacin con un objeto, es necesario tener una
representacin cognitiva del objeto. Este componente cognitivo est formado
por las creencias y el conocimiento.
a. Si el conocimiento o creencia es vago, el afecto ser poco intenso.
b. Si el conocimiento o creencia es errneo, el afecto tendr igual intensidad a si
fuera correcto.
2. Componente afectivo: es la evaluacin que hace el sujeto y por eso el ms
caracterstico de las actitudes.
a. Diferencia las actitudes de las creencias y opiniones, el hecho que stas
ltimas no necesariamente se encuentran impregnadas de una connotacin
afectiva.
b. Fishbein y Ajtzen dicen que este es el elemento ms importante dejando fuera
lo cognitivo y lo conductual.
3. Componente Conductual: Los elementos cognitivos y afectivos predisponen a
ciertas conductas

Funciones de las actitudes:

1. Conocimiento: Sujetos ordenan y categorizan. Actitudes ayudan al sujeto a
ordenar y asimilar las informaciones que pueden resultar complejas, ambiguas
e impredecibles
2. Instrumental: Permiten maximizar las recompensas y minimizar los castigos.
Ayudan a las personas a lograr los objetivos deseados.
3. Ego-defensiva: permite afrontar las emociones negativas hacia s mismo
4. Valrico expresiva (expresin de valores): permiten expresar valores
importantes para la identidad
5. Adaptacin o ajuste social: Permiten integracin a grupos y conseguir la
aprobacin social
Prejuicio El prejuicio es una ACTITUD, generalmente negativa, hacia
determinadas personas, que est originada por el hecho de la pertenencia de stas a
determinadas categoras sociales y no por las caractersticas o actuaciones individuales
de las personas en cuestin.
- Definicin: Actitud (Normalmente negativa) hacia los miembros de algn grupo
social, basado nicamente en su pertenencia a ese grupo.

En relacin al modelo tridimensional de las actitudes, sta corresponde ms al

componente afectivo.
Tipos de prejuicios:
1. Prejuicio racial: Han ido cambiando a lo largo de la historia. En el lapso de 40 aos
cambio radicalmente en EE.UU con la integracin escolar de raza negra.
-los estereotipos y los prejuicios se van traspasando culturalmente y los mismos
miembros objetos de los prejuicios adoptan estas actitudes (contra ellos mismos).
-con rabia es ms susceptible a expresar los prejuicios.
Hay prejuicios explcitos (los que se manifiestan) y los implcitos (los que se
mantienen latentes). Pueden cambiar los explcitos (abiertos), pero pueden quedar
latentes, los cuales se podran manifestar de otra manera sutil
2. Prejuicio de gnero: Estn ms arraigados.
Causa de los prejuicios:
a. Condicionamiento clsico
b. Condicionamiento Instrumental
c. Aprendizaje Observacional
d. Comparacin social: nuestra tendencia a compararnos con otros para determinar si
nuestro punto de vista sobre la realidad social es o no correcto.
e. Factores genticos:Una posibilidad es que los factores genticos influyen sobre las
disposiciones ms generales, tales como la tendencia a experimentar principalmente
emociones positivas o negativas estar en un estado de nimo positivo o negativo la
mayor parte del tiempo Evaluar desde ese estado las cosas.
f. Competencia y conflictos econmicos: la competencia es uno de los caminos ms
fcil que conducen a la formacin de estereotipos, prejuicios y actos de
discriminacin. Conflictos de status social, poder poltico y al acceso a recursos
limitados son alimento poderoso la formacin de estos fenmenos.
g. Puede haber una predisposicin, dada por nuestra personalidad.
h. Conformidad: las personas de tanto verse y de vivir en relaciones de desigualdad
entre grupos, sexos, etc., pasan a considerar tales tratamientos diferenciados como
naturales. Se conforman con la situacin reinante.
i. Categorizacin social: Un subproducto del modo en el que procesamos
psicolgicamente las informaciones, categorizamos a las personas o formamos
esquemas, y que lleva a la formacin de estereotipos negativos, es lo que se encuentra
a la base de la C.Social. La categorizacin ordena y simplifica la informacin recibida
del entorno.
Influencia social

Definicin: cambio en los juicios, opiniones y actitudes de un individuo que son

resultado de su exposicin a los juicios, opiniones y actitudes de otros individuos.
La influencia social es uno de los objetos de la psicologa social por
excelencia.
Las primeras investigaciones fueron realizadas en USA y centrados en el
individuo. Los estudios estuvieron ligados a la conformidad social y
obediencia.
Influencia Social, como teora psicosocial relevante de la dinmica de los
grupos sociales.
Cambio pblico v/s privado:
Es preciso distinguir que este cambio puede ser:
a) Transigencia: Influencia social que solo genera una respuesta pblica de la
persona en direccin al grupo
b) Aceptacin: Adems se produce un cambio privado en las creencias de la

persona
Existen 3 modos de influencia social:
1. Conformidad
2. Obediencia
3. Influencia de minoras
Influencia normativa e informativa:
Ambas apuntan a los factores motivacionales que subyacen a la conformidad,
respondiendo a por qu nos conformamos?
Influencia normativa:
-

Evitar el rechazo
Ser aceptado
Recibir recompensas y evitar castigos
Impresin social
Probable:
- Respuestas pblicas
- Deben seguir interactuando
Influencia informativa:
-

Esperan tener percepcin exacta

Poca confianza en su posicin
Tarea difcil o ambigua.
Probable:
Respuestas no verificables ahora pero si en principio otro
competente.
En ese sentido:

Preguntas-estmulo cuyas respuestas no son verificables ahora, pero son

verificables en principio pueden generar mayor conformidad si se cree que
otros miembros del grupo son ms competentes. (Ejemplo: en qu ao naci
Kafka?, no es verificable ahora, pero si vamos a Wikipedia si podemos saber).
Preguntas-estmulos cuyas respuestas son verificables ahora o bien no
verificables en principio tendrn conformidad ms dbil. (Ejemplo: de qu
color es la puerta).
Preguntas no verificables en principio` tendran conformidad ms dbil.
(Ejemplo: quien compuso mejor msica, Bach o Beethoven? Qu es mejor
The Beatles o Led Zepelin?)
Conclusin: La influencia informativa vara segn la posibilidad de verificar el
estmulo.
Consecuencias:
Consecuencias +

Consecuencias -

Perspectiva del sujeto

Ser aceptado

Ser rechazado

Perspectiva del grupo

Estabilidad social

Poca transformacin

No todos somos igual de influenciables, depende de:

Personalidad del individuo

Formacin de
normas

Conformidad

Su autoestima
Su nivel de experticia e informacin
Cuanto le importe el grupo o la situacin
Nivel de influencia del lder
Cultura
Normas: forman parte de la estructuracin de los grupos. Reglas establecidas por los
grupos para regular las conductas de sus miembros.
Normas sociales: ciertas obligaciones para comportarnos de forma adecuada en una
situacin. Esto nos permite esperar como van a reaccionar las personas y nosotros
(permite predecir).
- Normalizacin: proceso de creacin de las normas que regulan las conductas, la
per-cepcin, el pensamiento o los deseos de las personas en una situacin
concreta.
- Normalidad: quien cumple las normas implcitas. Las normas formales no estn
vin-culadas a la nocin de normalidad; el no cumplimiento est vinculado a la
rebelda.
Creacin de normas: nacen en situaciones concretas histricamente contextualizadas
y son flexibles, se pueden ir cambiando.
- Pueden ser formuladas por los lderes.
- Pueden derivar de eventos crticos en la historia de un grupo.
- Pueden provenir de otros grupos.
Caractersticas de las normas:
- El grupo establece normas slo respecto de cosas importantes para l.
- Pueden aplicarse a todos los miembros del grupo, o slo a algunos
- individuos.
- Varan de acuerdo al grado en que son aceptadas por los miembros del
grupo.
- Varan en el rango de desviacin permitida.
Tipos de normas:
Explicitas: somos conscientes de que regulan nuestro accionar.
Implcitas: no tenemos consciencia de ellas y aparecen explicitas cuando
alguien las quiebra. Son ms importantes que las explcitas, porque regulan
ms la conducta.
Proceso de ajuste de comportamiento propio para seguir las normas del grupo.
- Cambio de comportamiento influido por el grupo, distinguible del
privado producto de la presin real o imaginada.
- No siempre nos conformamos a las normas de los grupos, esto
depende de la importancia y significancia del grupo (por ejemplo, que
sea de referencia).
Factores que influyen en la conformidad: ASCH
1. Caractersticas del individuo expuesto al grupo:
Sexo: Las primeras investigaciones decan que las mujeres tendan a conformarse ms
que los hombres. Luego, los investigadores se dieron cuenta que esto no era tan as,
sino que las mujeres se conformaban ms si el investigador era hombre. Se sen-tan
ms cmodas cuando la experimentadora era mujer y en el caso de los hombres, se
sentan ms cmodos si el experimentador era hombre. Tambin se encontr que tanto
hombres como mujeres se conformaban ms cuando los estmulos son poco conocidos, por lo tanto, si los estmulos tienen un componente masculino, las mujeres se
conforman ms y viceversa.
Cultura: individuos de ciertas culturas son ms conformistas que otros.

Obediencia

2. Caractersticas del grupo fuente de influencia:

Tamao del grupo: a medida que aumenta el tamao de un grupo, aumenta la conformidad de los individuos. Esto vara: 3 y 4 integrantes, la conformidad aumenta significativamente. 5 y 6, la conformidad aumenta menos. Se demostr que no es tan
importante el nmero de miembros de una mayora, sino las entidades sociales que el
sujeto percibe, es decir, mientras ms subgrupos, ms conformidad. Por lo tanto, la
conformidad depende ms del nmero de entidades sociales que haya.
Unanimidad del grupo: el grado de consenso entre los miembros del grupo por lo que
respecta al problema en cuestin. Cuando no hay unanimidad, los sujetos se conforman menos. Basta que uno del grupo rompa la unanimidad para que decaiga la conformidad de manera relevante. Esto ocurre cuando un desviado se aparta de la decisin tomada por el grupo. Puede aparecer un aliado social, el cual puede proporcionar
informacin sobre el objeto-estimulo, lo cual disminuira la conformidad (desviacin
extrema). El aliado social, influye ms en las respuestas de la mayora que las de las
minoras.
3.- Relacin entre el individuo y el grupo:
1) nivel de interdependencia del individuo y del grupo para las recompensas
2) el grado de atraccin que el grupo ejerce sobre el individuo
3) grado de aceptacin que siente el sujeto por el grupo
4) status del individuo en el seno del grupo.
Conformidad es mayor cuando los miembros del grupo trabajan a fin de obtener una
recompensa comn.
Interdependencia sujeto-grupo: Si el grupo tiene que conformar una opinin nica,
cuando hay un fin que es interdependiente del grupo, si el grupo necesita obtener recompensas por determinada situacin, habr mayor conformidad.
El grado de atraccin del grupo: Mientras ms atractivo es el grupo ms
conformidad, por la necesidad de pertenecer al grupo.
Status que ocupa la persona dentro del grupo: Si alguien es un lder dentro de su grupo, se esperara que acate las normas de la mayora, pero se ha visto que los lderes
tienen opiniones divergentes a las de la mayora. Se plantea que a medida que las
personas van ingresando a un grupo, la necesidad de conformarse va aumentando
hasta a llegar a un punto mximo. Luego, a medida que desertan del grupo, la
conformidad disminuye.
*Aceptacin por parte del grupo
Tipo de conformidad en donde pblicamente se acta de una forma de acuerdo a una
peticin implcita o explcita, aunque en privado se disienta, a la autoridad, frente a
una persona con prestigio, posicin y estatus para hacerlo.
El individuo modifica su conducta a fin de someterse a las rdenes directas de una
autoridad legtima. A mediados de los 60 se realizan estudios por Millgram. Lo que
quera evaluar era cun obedientes son los seres humanos.
Factores que influyen en la obediencia
Proximidad fsica de la vctima.(mientras ms prximo a la vctima ser
menor la obediencia, porque uno ve como sufre la victima)
Fuentes de poder de la autoridad (presencia o ausencia, prestigio de la institucin, inmoralidad de la autoridad). Si la autoridad est presente hay
obediencia. Mientras ms prestigio no tiene influencia, cuando deca que lo
diferencia-ba pero no lo hace.
Efectos del grupo. (se creaban pequeos grupos cmplices para que as la respuesta de los sujetos eran correctas o no, los cmplices que ayudaban en la

Minoras
activas

aplicacin de descarar se rebelaban, disminua la obediencia. Pero cuando era

el sujeto crtico quien daba la descarga, no paraba de decir que lo hiciera)
Milgram distingui dos posibles estados psicolgicos:
o De agente, considerndose a s mismo como parte de una estructura
jerrquica, sintiendo que las personas que se ubican sobre ella en la jerarqua
son las responsables de sus actos, por lo que utiliza las rdenes como gua de
conducta.
o De autonoma, considerndose a s mismo como individuo, responsable de
sus actos, utilizando su propia como conciencia como gua de conducta.
Si estn en estado de agente, pueden obedecer rdenes ms atroces que estando en
autonoma.
Definicin Es la funcin de un grupo social minoritario que intenta visibilizar un
problema o propagar una solucin social a travs de influir por la educacin o por el
ejemplo al resto de sus congneres en un entorno dado o dentro de una organizacin
ms grande.
Teora Moscovici desarrolla una serie de proposiciones:
1. Cada miembro del grupo, independiente de su rango, es una fuente y un receptor
potencial de influencia. Tanto el individuo como un grupo pueden ser fuente y
receptor de influencia simultneamente, por lo tanto, la influencia se ejerce en dos
direcciones. Cuando hay fuentes simultneas se produce el conflicto. Este conflicto
crea una pre-disposicin al cambio.
2. Las minoras representan un juicio o comportamiento que es rechazado ante la mayora, pero cuando la minora da a conocer su juicio, revela en pblico lo que ha asumido en forma privada. Posibilitan la apertura de las mayoras a la aceptacin de
ciertos comportamientos diferentes. En un grupo, la fuerza que tiene el consenso
depender del grado de unanimidad que provoca.
Las mayoras ante las minoras despliegan una serie de conductas tratando de
modificar la posicin de la minora o bien expulsar a la minora. La minora puede
auto excluirse del grupo (perspectiva gentica). Si la minora abandona el grupo
debilita el consenso de la mayora y le resta fuerza. Para que esto no ocurra se usan
mtodos de coercin, se obliga a cumplir ciertas normas. Se trata tambin de incluir a
la minora dentro de las mayoras (mecanismo de inclusin social) para mantener el
orden social, por ejemplo, integrando a los inmigrantes, rehabilitando a los presos, etc.
- las minoras tienen un fuerte poder en el orden social.
Tipos minora
Nmicas: cuando tienen normas u opiniones que proponer dentro de un grupo social.
Anmicas: cuando no tienen nada que proponer.
*Las minoras anmicas, a medida que se van uniendo y formando redes, van
formando normas alternativas a la sociedad, que rompen las normas sociales
convencionales.
Caractersticas de las minoras activas: estilo de comportamiento debera tener estas
caractersticas para poder influenciar a la mayora.
1. El esfuerzo. (es mantener una posicin , ser valorada ms por la mayora)
2. La autonoma.
3. La consistencia. (que se mantengas respuestas acorde a su modo de pensar a
lo largo del tiempo) puede ser diacrnico: digo lo mismo como minora ahora
y siempre, o sincrnica: todos los miembros estn de acuerdo a la misma
posicin.
4. La rigidez/flexibilidad (si se muestran rgidas puede saturar a las mayoras,
debiera ser flexible: un patrn de respuestas que respondan a una perspectiva

determinada. tambin proponer cosas sin quedarse en lo mismo.

5. La equidad. (a que si las minoras son capaces de considerar la opinin de los
otros, debiera producirse un efecto recproco de las mayoras a minoras,
efecto mnimo de reciprocidad, abrir la posibilidad de dilogo entre ellas).
Self
Grupo

Definicin:
Forman un grupo dos o ms personas que interactan entre s, comparten un conjunto
de metas y normas comunes que dirigen sus actividades, y desarrollan un conjunto de
roles y una red de relaciones afectivas (Harr y Lamb, 1986).
Dos o ms individuos que se incluyen mutuamente por medio de la interaccin social
(Forsyth, 1990).
Lo pueden definir (Shaw, 1997):
1. Sentido de pertenencia: que se sienta dentro de un grupo
2. Motivacin: Los miembros potenciales deben tener un inters por estar dentro
de ese grupo
3. Metas comunes: Deberan haber objetivos que sean complementarios a los
que todos los otros miembros apunten, ya sea de corto o largo plazo y tambin
el tiempo que lleva el grupo.
4. Estructura: Poseen cierta estructura que est dada por la posicin que ocupen
sus miembros en l, el estatus que tengan y los roles que de algn modo tienen
asignados o implcitos
5. Interdependencia: Los miembros del grupo son necesariamente relevantes
para los otros miembros, por lo que hay una distribucin de funciones dentro
del grupo.
6. Interaccin interpersonal: Si no se habla de ella, no se puede hablar de grupo.
Tipos
1. Grupo primario / grupo secundario.
En el grupo primario las relaciones son estrechas, ntimas, cara a cara, de tipo
personal. Se encuentran los amigos y familia. Son relevantes porque son caldo de
cultivo para generar en los individuos algunos aspectos de su identidad y en la
incorporacin de desarrollo de ciertos valores determinados, relacionados con la
familia y amigos.
El grupo secundario es aquel que aquel que tiene relaciones formales y de relativa
distancia. Aqu se encuentran las organizaciones.
2. Grupo de referencia / grupo de pertenencia.
El grupo de pertenencia es que el que para el sujeto se presenta como una fuente, una
perspectiva de valores, normas y reglas a seguir en torno a algo. En ese sentido se
puede hablar de que el grupo de referencia tiene un matiz, un vnculo objetivo, al cual
no pertenece objetivamente. Y el grupo de referencia es aquel que se usa como gua
para ciertos juicios, para comparar juzgar y decidir acerca de opiniones y conductas,
que pueden ser, normativos (fuente de valores o comparativos (para comparar).
3. Grupos formales / grupo informales.
El grupo formas trabaja de manera designada, definida por una estructura de
organizacin, en cambio el informal, no est estructurado formalmente, ni
determinado por una organizacin, aparece como respuesta a una necesidad de
contacto social.
4.Grupo de tarea / grupo experiencial
En donde el grupo de tarea se forma y existe con un propsito explcito de realiza una

tarea, solucionar un problema, tomar una decisin o elaborar un producto. Y el

segundo, se forma para que los participantes se beneficien de la experiencia de grupo
en s misma, hay tres tipos: de aprendizaje, teraputicos y expresivos.
Sentido de
comunidad
Movimientos
sociales

Definicin
Importancia redes de apoyo
Corresponde a un grupo agraviado que se organiza de manera alternativa a la
institucional con el fin de tratar de mejorar su posicin social.
Las consecuencias negativas que tienen en la gente son: sacrificio de la autonoma
personal, homogenizacin de la manera de pensar, percepcin selectiva, etc. Los
movimientos sociales tienen un papel fundamental en los cambios sociales que se
generan.
Existen diversas teoras que hacen referencia a los movimientos sociales.
Teora de Movilizacin de recursos: analiza la eficacia con la que los
movimientos emplean los recursos de que disponen para alcanzar sus
objetivos. Se da por sentado que la insatisfaccin individual y los conflictos
sociales existen en todas las sociedades, y que por tanto los movimientos
sociales no dependen de la existencia de ese potencial, sino ms bien de la
creacin de organizaciones capaces de organizarlo.

Comportamient
o colectivo

Cada cultura tiene sus ideas aceptadas respecto al comportamiento apropiado, estos
comportamientos son las normas o expectativas sociales.
Las caractersticas que presentan las multitudes son:
o Se autogeneran y no tienen fronteras naturales.
o Se ignoran las diferencias existentes entre sus miembros y domina la
igualdad en ellos.
o Se reduce al mnimo le espacio privado correspondiente a cada uno de
los miembros de la multitud.
o Sensacin de anonimato.
o Son inestables, no tienen ni pasado ni futuro. No tienen estructura,
objetivos, planes de actuacin.
Le Bon otorga como caracterstica de las masas la posesin de un alma colectiva. El
conjunto que conforma la multitud, al momento de interactuar, generan caractersticas
absolutamente nuevas que no son producto de una suma, en el alma colectiva se borra
la individualidad de los hombres. Es por lo anterior, que las cualidades que
predominan son las inconscientes, las que todos los hombres tienen en comn.
Los procesos responsables de las caractersticas de las masas se sustentan en tres
causas: la anonimia, ya que en el grupo el individuo pasa a ser un nmero y as facilita
la desaparicin de cualquier sentimiento de responsabilidad; el contagio mental, todo
acto o sentimiento se convierte en contagioso hasta el punto que el sujeto cede su
inters ante el colectivo; por ltimo, la sugestibilidad, se provoca el desvanecimiento
de la personalidad consciente de la persona, aboliendo su voluntad y discernimiento.

Psicologa social
Polo sociolgico v/s Sociologico.

Interaccionismo Simblico

La denominacin de IS (interaccionismo simblico) es acuada por Blumer en 1937. As tuvo origen

este paradigma psicosocial en EEUU. Sus postulados contienen los principios de una nueva filosofa
(el pragmatismo), un nuevo objeto de estudio (la interaccin) y una modalidad investigativa que, al
margen del positivismo dominante, sienta las bases de la metodologa cualitativa. Se privilegia la
accin como interaccin comunicativa, como proceso interpersonal y al mismo tiempo auto
reflexivo. El interaccionismo se presenta como una alternativa al paradigma estructural funcionalista
dominante hasta ese momento en la sociologa norteamericana.

EL IS se propone explicar la interaccin en el individuo y en los grupos, y esta explicacin se

construye desde una perspectiva evolutiva, es decir, histrica. Hay una gnesis que da cuenta
del pasaje del organismo biolgico al sujeto social.
El interaccionismo simblico es una de la orientaciones metodolgicas que comparten las ideas
bsicas del proceso hermenutico, o interpretativo. Trata de comprender el proceso de asignacin
de smbolos con significado al lenguaje hablado o escrito y al comportamiento en la interaccin
social. Segn Williams (1999), el interaccionismo simblico se puede considerar como la escuela
ms influyente y exitosa de sociologa interpretativa, si este xito lo evaluamos por el volumen
de trabajos empricos publicados y por la integracin de la teora y el mtodo.
El mtodo de esta corriente se puede caracterizar como el estudio de los casos comparativos. No
parte de teoras globales, sino de conceptos relevantes para analizar los casos particulares. A travs
de las investigaciones comparativas y de la visin y conceptualizacin precisas, se intenta construir
teoras que sean relevantes para las acciones participativas.
Desde el punto de vista metodolgico o de investigacin, el estudio de la accin debe hacerse desde
la posicin del actor. Puesto que la accin es elaborada por el actor con lo que l percibe, interpreta y
juzga, uno tiene que ver la situacin concreta como el actor la ve, percibir los objetos como el actor
los percibe, averiguar sus significados en trminos del significado que tienen para el actor y seguir la
lnea de conducta del actor como el actor la organiza: en una palabra, uno tiene que asumir el rol del
actor y ver este mundo desde su punto de vista.
El interaccionismo simblico busca ms conjugar la teora analtica deductiva y la investigacin
emprico-inductiva, procurando investigar la realidad en su complejidad sin reducirla a lo que el
investigador cientfico" cree como esencial. No obstante, el nfasis queda en los procedimientos
inductivos del mtodo emprico. El mismo trabajo de investigacin es una interaccin simblica
entre el investigador y los sujetos de la investigacin.
El Interaccionismo simblico es una ciencia interpretativa, una teora psicolgica y social, que
trata de representar y comprender el proceso de creacin y asignacin de significados al mundo
de la realidad vivida, esto es, a la comprensin de actores particulares, en lugares particulares, en
situaciones particulares y en tiempos particulares (Schwandt, 1994). Se da aqu una gran
similitud con el significado que Weber y Dilthey dan al trmino Verstehen (comprensin).
La psicologa alemana (Wundt), que haba elegido los contenidos de conciencia como objeto de sus
investigaciones, operaba con un modelo elementalista, atomista, que solo podra ofrecer como
resultado una visin fragmentada de su objeto.
En conclusin, el Interaccionismo simblico, partiendo de un mtodo de estudio participante capaz
de dar cuenta del sujeto, concibe lo social como el marco de la interaccin simblica de individuos y
concibe la comunicacin como el proceso social por antonomasia a travs del cual se constituyen si
Aspectos Comunes del IS

Psicologa cultural