Gerenciamento Projetos Multiplos

Gerenciamento de Projetos Mltiplos
SUMRIO
SUMRIO
ABERTURA .................................................................................................................................. 9
APRESENTAO .......................................................................................................................................................................... 9
OBJETIVO E CONTEDO ......................................................................................................................................................... 9
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................................................................................... 11
PROFESSOR-AUTOR ................................................................................................................................................................. 12
CONSULTOR BRASILEIRO .................................................................................................................................................. 12
MDULO 1 TIPOS DE PROJETOS, CICLO DE VIDA E ESTIMATIVAS .................................... 13
APRESENTAO ........................................................................................................................................................................ 13
UNIDADE 1 GERENCIAMENTO CLSSICO DE PROJETOS ................................................................ 13
1.1 HISTRIA .............................................................................................................................................................................. 13
1.2 ITENS NECESSRIOS ........................................................................................................................................................ 13
1.3 PROJETOS MLTIPLOS .................................................................................................................................................... 14
1.4 CIRCUNSTNCIAS ............................................................................................................................................................. 14
1.5 PROBLEMAS ........................................................................................................................................................................ 14
1.6 DEFINIES BSICAS ...................................................................................................................................................... 15
1.7 ALCANCE DO XITO ......................................................................................................................................................... 17
1.8 CONJUNTO DE PROCESSOS .......................................................................................................................................... 17
1.9 OUTROS OBSTCULOS ................................................................................................................................................... 18
1.10 SNTESE .............................................................................................................................................................................. 18
UNIDADE 2 PROJETOS DE PEQUENO PORTE .................................................................................. 18
2.1 QUATRO TIPOS ................................................................................................................................................................... 18
2.2 PROJETO TIPO A ................................................................................................................................................................. 19
2.3 PROJETO TIPO B ................................................................................................................................................................. 20
2.4 PROJETO TIPO C ................................................................................................................................................................. 20
2.5 PROJETO TIPO D ................................................................................................................................................................ 21
2.6 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 21
UNIDADE 3 FASES E CICLOS DE VIDA DO PROJETO ........................................................................ 21
3.1 FASES DO CICLO DE VIDA ............................................................................................................................................. 21
3.2 USO DO GERENCIAMENTO DE PROJETO ................................................................................................................. 22
3.3 DIVISO DO TRABALHO ................................................................................................................................................. 22
3.4 PROCESSOS DO PROJETO .............................................................................................................................................. 23
3.5 FASE DE ANLISE ............................................................................................................................................................. 23
3.6 RETROSPECTIVA ................................................................................................................................................................. 24
3.7 LIES APRENDIDAS ....................................................................................................................................................... 24
3.8 SOBREPOSIO DE FASES ............................................................................................................................................. 25
3.9 CICLOS DE VIDA DO PROJETO ..................................................................................................................................... 26
3.9.1 COMPARAO ................................................................................................................................................................. 27
3.9.2 GERENCIAMENTO DE DOIS PROJETOS .................................................................................................................. 27
3.10 SNTESE .............................................................................................................................................................................. 28
UNIDADE 4 ESTIMATIVAS E CRONOGRAMAS DO PROJETO .......................................................... 28
4.1 CAUSAS DE FRACASSO ................................................................................................................................................... 28
4.2 MTODOS DE ESTIMATIVA DE CUSTO ...................................................................................................................... 29
SUMRIO
4.3 USO DOS DOIS ENFOQUES ........................................................................................................................................... 29

4.4 PREPARAO DE ESTIMATIVAS .................................................................................................................................... 30
4.5 REGRAS NA PREPARAO DE ESTIMATIVAS ............................................................................................................ 30
4.6 ESTIMATIVAS INADEQUADAS ....................................................................................................................................... 33
4.7 PREPARAO DE CRONOGRAMAS .............................................................................................................................. 33
4.7.1 CONFLITO DE RECURSOS ........................................................................................................................................... 34
4.7.2 PERDA INERENTE DE PRODUTIVIDADE ................................................................................................................. 34
4.8 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 35
UNIDADE 5 ORGANIZAO DE PROJETOS ..................................................................................... 35
5.1 PROJETOS PEQUENOS ..................................................................................................................................................... 35
5.2 TEMPO .................................................................................................................................................................................. 35
5.3 DOCUMENTAO DE GRANDES PROJETOS ............................................................................................................ 36
5.4 OUTRAS DOCUMENTAES ......................................................................................................................................... 36
5.5 DEFINIO DE TAMANHO DE PROJETO .................................................................................................................. 37
5.6 SEMELHANAS ENTRE PROJETOS MLTIPLOS ..................................................................................................... 37
5.7 SITUAES COMUNS ...................................................................................................................................................... 37
5.8 PROBLEMA CENTRAL ...................................................................................................................................................... 38
5.9 QUALIFICAES DO GERENTE .................................................................................................................................... 39
5.10 COMUNICAO .............................................................................................................................................................. 39
5.11 SNTESE .............................................................................................................................................................................. 40
UNIDADE 6 CONSTRUO DA INFRAESTRUTURA ......................................................................... 40
6.1 INFRAESTRUTURA ............................................................................................................................................................. 40
6.2 PASSO 1 NA CRIAO DA INFRESTRUTURA ............................................................................................................ 40
6.3 PASSO 2 NA CRIAO DA INFRAESTRUTURA ......................................................................................................... 41
6.3.1 EXEMPLO .......................................................................................................................................................................... 41
6.3.2 TEMPO DISPONVEL PARA TRABALHO .................................................................................................................. 42
6.4 PASSO 3 NA CRIAO DA INFRAESTRUTURA ......................................................................................................... 43
6.4.1 DIMENSO DE PROJETOS ........................................................................................................................................... 44
6.5 PASSO 4 NA CRIAO DA INFRAESTRUTURA ....................................................................................................... 44
6.5.1 ALOCAO DE RECURSOS ......................................................................................................................................... 45
6.6 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 46
UNIDADE 7 CENRIO CULTURAL ..................................................................................................... 46
7.1 FILME .................................................................................................................................................................................... 46
7.2 OBRA LITERRIA ................................................................................................................................................................ 46
7.3 OBRA DE ARTE ................................................................................................................................................................... 46
MDULO 2 INTRODUO AO GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS ..................................... 47
APRESENTAO ........................................................................................................................................................................ 47
UNIDADE 1 GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS ............................................................................. 47
1.1 CARACTERSTICAS ............................................................................................................................................................. 47
1.2 IMPLEMENTAES ........................................................................................................................................................... 47
1.3 TAMANHO E COMPLEXIDADE ..................................................................................................................................... 48
1.4 CAMINHOS DE COMUNICAO ................................................................................................................................. 48
1.5 CRITICIDADE ....................................................................................................................................................................... 49
1.6 FALHAS ................................................................................................................................................................................. 49
SUMRIO
1.7 QUALIFICAES DO GERENTE DE PROGRAMA ..................................................................................................... 50

1.7.1 ORGANOGRAMA ............................................................................................................................................................ 50
1.7.2 AFASTAMENTO DAS DECISES TCNICAS ........................................................................................................... 51
1.8 ENGENHARIA DE SISTEMAS .......................................................................................................................................... 52
1.9 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 53
UNIDADE 2 ARQUITETURA E ENGENHARIA .................................................................................... 53
2.1 ARQUITETURA DO PROGRAMA .................................................................................................................................... 53
2.2 PROJETOS INTERNOS OU TERCEIRIZADOS .............................................................................................................. 53
2.3 ENGENHARIA DE SISTEMAS .......................................................................................................................................... 54
2.4 INTEGRADOR DO SISTEMA ............................................................................................................................................ 55
2.5 FASES .................................................................................................................................................................................... 56
2.6 FASES DO PROGRAMA .................................................................................................................................................... 56
2.7 DEFINIO DE FASES ...................................................................................................................................................... 57
2.8 PONTOS DE INCIO DA ANLISE ................................................................................................................................. 57
2.9 PLANO-MESTRE INTEGRADO ....................................................................................................................................... 58
2.9.1 EAP INTEGRADA ............................................................................................................................................................. 58
2.9.2 CRONOGRAMA-MESTRE INTEGRADO .................................................................................................................... 59
2.9.3 ORAMENTO-MESTRE INTEGRADO ........................................................................................................................ 59
2.9.3.1 PACOTE DE TRABALHO ............................................................................................................................................ 60
2.9.4 PLANO INTEGRADO DE RISCOS ............................................................................................................................... 60
2.9.4.1 CLASSIFICAO DOS RISCOS ................................................................................................................................ 61
2.9.5 PLANO MESTRE DE TESTE E INTEGRAO .......................................................................................................... 62
2.9.5.1 ESFORO GLOBAL DE INTEGRAO .................................................................................................................. 63
2.10 SNTESE .............................................................................................................................................................................. 63
UNIDADE 3 COMUNICAES DO PROGRAMA ............................................................................... 63
3.1 IMPORTNCIA DA COMUNICAO ........................................................................................................................... 63
3.2 COMUNICAES VERBAIS E ESCRITAS ..................................................................................................................... 64
3.3 CORREIO ELETRNICO .................................................................................................................................................... 64
3.4 REUNIES ............................................................................................................................................................................ 65
3.4.1 REUNIES DE PROGRAMA GOVERNAMENTAL ................................................................................................... 65
3.5 DOCUMENTOS ................................................................................................................................................................... 66
3.5.1 NVEIS DOS DOCUMENTOS ....................................................................................................................................... 67
3.6 INFORMAES SOBRE O ANDAMENTO ................................................................................................................... 67
3.7 ENTENDIMENTOS COMUNS ......................................................................................................................................... 68
3.8 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 68
UNIDADE 4 GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM LOCAIS DIVERSOS ............................................. 68
4.1 LOCAIS DIVERSOS ............................................................................................................................................................. 68
4.2 ENFOQUE ............................................................................................................................................................................. 69
4.3 PROCESSOS E INDICADORES IGUAIS ........................................................................................................................ 70
4.4 CONTRATAO DO TRABALHO ................................................................................................................................... 70
4.5 TERCEIRIZAO ................................................................................................................................................................. 70
4.6 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 71
5.1 FILME .................................................................................................................................................................................... 71
5.2 OBRA LITERRIA ................................................................................................................................................................ 71
5.3 OBRA DE ARTE ................................................................................................................................................................... 71
SUMRIO
MDULO 3 RISCOS, CRISE E PRIORIDADES ........................................................................ 73

APRESENTAO ........................................................................................................................................................................ 73
UNIDADE 1 GESTO DE RISCOS E CONFLITOS ................................................................................ 73
1.1 DIFERENAS ........................................................................................................................................................................ 73
1.2 CRISES ................................................................................................................................................................................... 74
1.3 PRINCPIOS DA GESTO DE RISCOS ........................................................................................................................... 75
1.4 ETAPAS DA GESTO DE RISCOS ................................................................................................................................... 75
1.5 OBSTCULOS PARA A GESTO DE RISCOS ............................................................................................................. 76
1.6 PLANO DE GESTO DE RISCOS ................................................................................................................................... 77
1.7 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 77
UNIDADE 2 AVALIAO DE RISCOS ................................................................................................ 77
2.1 AVALIAO SUBJETIVA ................................................................................................................................................... 77
2.2 RISCO VERSUS RECOMPENSA ...................................................................................................................................... 78
2.2.1 PROPENSO OU INDIFERENA AO RISCO ............................................................................................................ 79
2.3 ENFOQUES DA GESTO DE RISCOS ........................................................................................................................... 79
2.4 SELEO DA RESPOSTA AO RISCO ............................................................................................................................. 80
2.5 DECLARAO DE RISCO ................................................................................................................................................. 80
2.6 FONTES DE RISCO ............................................................................................................................................................. 81
2.6.1 RISCO NAS FASES DE PLANEJAMENTO E DE EXECUO .............................................................................. 81
2.7 PONTO DE PARTIDA ......................................................................................................................................................... 82
2.8 RISCOS NO AMBIENTE DE PROJETOS MLTIPLOS ............................................................................................... 82
2.9 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 82
UNIDADE 3 DEFINIO E NVEIS DE RISCO ...................................................................................... 82
3.1 DEFINIO DO RISCO ..................................................................................................................................................... 82
3.2 RISCO ORGANIZACIONAL .............................................................................................................................................. 83
3.3 ORDENAO DOS RISCOS ............................................................................................................................................. 83
3.4 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 83
UNIDADE 4 CLASSIFICAO DO RISCO NO MBITO DO PROJETO ............................................... 83
4.1 CLASSIFICAES DO RISCO .......................................................................................................................................... 83
4.2 INCERTEZA DO PLANEJAMENTO ................................................................................................................................ 84
4.3 ENFOQUES DE REDUO DO RISCO DOS PROJETOS ......................................................................................... 85
4.4 PLANOS DE CONTINGNCIA ........................................................................................................................................ 85
4.5 VALORES PREVISTOS E RVORES DE DECISO ..................................................................................................... 86
4.6 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 87
UNIDADE 5 IMPORTNCIA DA DEFINIO DE PRIORIDADES ........................................................ 87
5.1 CAPACIDADE DE DEFINIO DE PRIORIDADES ..................................................................................................... 87
5.2 ESTABELECIMENTO DAS PRIORIDADES .................................................................................................................... 87
5.3 SELEO DE PROJETOS NOVOS .................................................................................................................................. 88
5.4 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 89
UNIDADE 6 DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS .............................................................. 89
6.1 ENFOQUES DO PROJETO ................................................................................................................................................ 89
6.2 PRIORIDADES DAS PARTES INTERESSADAS ............................................................................................................ 90
6.3 JUSTIFICATIVAS PARA AS DECISES ........................................................................................................................... 90
6.4 OUTRA RAZO PARA AS FALHAS ................................................................................................................................ 91
6.5 ESTABELECIMENTO DAS PRIORIDADES .................................................................................................................... 91
SUMRIO
6.6 DETERMINANTES DAS PRIORIDADES ........................................................................................................................ 92

6.7 REQUISITOS ......................................................................................................................................................................... 93
6.8 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 94
7.1 FILME .................................................................................................................................................................................... 94
7.2 OBRA LITERRIA ................................................................................................................................................................ 94
7.3 OBRA DE ARTE ................................................................................................................................................................... 94
MDULO 4 TEORIA DAS RESTRIES ................................................................................. 95
APRESENTAO ........................................................................................................................................................................ 95
UNIDADE 1 GERECIAMENTO DA TEORIA DAS RESTRIES ............................................................ 95
1.1 RESTRIES CORRENTES ................................................................................................................................................ 95
1.2 DIAGRAMA DE REDE ........................................................................................................................................................ 95
1.3 TEORIA DAS RESTRIES TOC .................................................................................................................................. 96
1.4 ESTIMATIVA DA DURAO ............................................................................................................................................ 96
1.5 ELABORAO DE CRONOGRAMAS ............................................................................................................................ 97
1.6 DISTRIBUIO GAUSSIANA .......................................................................................................................................... 98
1.7 DISTRIBUIO BETA ......................................................................................................................................................... 98
1.8 REGRA DE SIMPSON ......................................................................................................................................................... 99
1.9 DURAO DO PROJETO ................................................................................................................................................ 100
1.10 SNTESE ............................................................................................................................................................................ 100
UNIDADE 2 GERENCIAMENTO DA CORRENTE CRTICA DO PROJETO .......................................... 100
2.1 GERENCIAMENTO DO PULMO ................................................................................................................................ 100
2.2 TIPOS DE PULMO ......................................................................................................................................................... 101
2.3 CRONOGRAMA DO PROJETO ...................................................................................................................................... 102
2.4 DIFERENA ENTRE CRONOGRAMAS ........................................................................................................................ 103
2.5 CRONOGRAMA COM PULMO .................................................................................................................................. 104
2.6 ELABORAO DE CRONOGRAMAS DE PROJETO ................................................................................................ 104
2.7 COMUNICAO ............................................................................................................................................................... 105
2.8 SNTESE .............................................................................................................................................................................. 105
UNIDADE 3 RESTRIES DO PROJETO ......................................................................................... 105
3.1 DEFINIO DAS RESTRIES ..................................................................................................................................... 105
3.2 FUNDAMENTOS .............................................................................................................................................................. 106
3.3 PULMES DE CONVERGNCIA .................................................................................................................................. 106
3.4 CCPM/BM PROJETOS MLTIPLOS ......................................................................................................................... 108
3.5 MLTIPLAS TAREFAS ..................................................................................................................................................... 109
3.6 CONFLITOS DE PESSOAL ............................................................................................................................................. 110
3.7 HARMONIZAO DOS RECURSOS ........................................................................................................................... 111
3.8 SNTESE .............................................................................................................................................................................. 113
UNIDADE 4 CENRIO CULTURAL ................................................................................................... 113
4.1 FILME .................................................................................................................................................................................. 113
4.2 OBRA LITERRIA .............................................................................................................................................................. 113
4.3 OBRA DE ARTE ................................................................................................................................................................. 113
SUMRIO
MDULO 5 GERENCIAMENTO DE EQUIPES E PROJETOS ................................................. 115

APRESENTAO ...................................................................................................................................................................... 115
UNIDADE 1 EQUIPE DE PROJETOS ................................................................................................ 115
1.1 DEFINIO ........................................................................................................................................................................ 115
1.2 DEFINIO DE PROJETO .............................................................................................................................................. 115
1.3 EQUIPE NUCLEAR ........................................................................................................................................................... 116
1.4 MBITO DE CONTROLE ................................................................................................................................................ 116
1.5 VARIVEIS .......................................................................................................................................................................... 117
1.6 FATORES DE PONDERAO ........................................................................................................................................ 117
1.7 SUBORDINADOS DIRETOS ........................................................................................................................................... 118
1.8 GESTO DE RISCOS E TESTES .................................................................................................................................... 118
1.9 SNTESE .............................................................................................................................................................................. 119
UNIDADE 2 FORMAO DE EQUIPES ............................................................................................ 119
2.1 ETAPAS ................................................................................................................................................................................ 119
2.2 DISPERSO DE EQUIPES ............................................................................................................................................... 120
2.3 COMUNICAO EFICIENTE ......................................................................................................................................... 121
2.4 CONSTITUIO DE EQUIPES ...................................................................................................................................... 122
2.5 DESAFIOS DO GERENCIAMENTO DE EQUIPES .................................................................................................... 123
2.5.1 PROBLEMAS ................................................................................................................................................................... 123
2.6 PROCESSO .......................................................................................................................................................................... 124
2.7 SNTESE .............................................................................................................................................................................. 124
UNIDADE 3 EQUIPES ...................................................................................................................... 124
3.1 EQUIPES EM MLTIPLOS LOCAIS ............................................................................................................................. 124
3.2 MBITO DE PROGRAMAS ............................................................................................................................................ 125
3.3 EQUIPES ESTRANGEIRAS .............................................................................................................................................. 125
3.3.1 ELEMENTOS COMUNS .............................................................................................................................................. 126
3.4 CULTURA ............................................................................................................................................................................ 126
3.4.1 REDUO DE IMPACTO ............................................................................................................................................. 126
3.5 EQUIPE VIRTUAL ............................................................................................................................................................. 127
3.6 CONFIANA ...................................................................................................................................................................... 127
3.6.1 CRIAO DA CONFIANA ........................................................................................................................................ 128
3.7 REUNIES DE LANAMENTO ..................................................................................................................................... 128
3.7.1 ASSUNTOS DEFINIDOS NA REUNIO .................................................................................................................. 128
3.7.2 ORGANOGRAMA .......................................................................................................................................................... 129
3.8 SNTESE .............................................................................................................................................................................. 129
UNIDADE 4 CARACTERSTICAS DO GERENTE ............................................................................... 129
4.1 LEI DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................................................................................................................ 129
4.2 TOMADA DE DECISES ................................................................................................................................................ 130
4.3 PROCESSOS NECESSRIOS .......................................................................................................................................... 130
4.4 COLETA DE INFORMAES ......................................................................................................................................... 131
4.5 FATORES DE PREOCUPAO ....................................................................................................................................... 131
4.6 INFRAESTRUTURA ........................................................................................................................................................... 132
4.7 INSUMOS E ATUALIZAES ....................................................................................................................................... 132
4.8 SNTESE .............................................................................................................................................................................. 133
SUMRIO
UNIDADE 5 ENFOQUES DETALHADOS .......................................................................................... 133

5.1 GERENCIAMENTO DE CRONOGRAMA .................................................................................................................... 133
5.2 CONTROLE DE CUSTOS ................................................................................................................................................ 133
5.3 GESTO DE RISCOS ........................................................................................................................................................ 134
5.4 CONTROLE DE MUDANAS ........................................................................................................................................ 134
5.4.1 MUDANAS PRIORIZADAS ....................................................................................................................................... 135
5.5 GERENCIAMENTO DE CONFIGURAO ................................................................................................................. 135
5.5.1 DOCUMENTAO ........................................................................................................................................................ 136
5.6 COMUNICAES ............................................................................................................................................................. 136
5.7 GERENCIAMENTO DE REQUISITOS ........................................................................................................................... 137
5.8 GERENCIAMENTO DE DOCUMENTOS .................................................................................................................... 137
5.9 REGISTRO DE CONFLITOS ............................................................................................................................................ 138
5.10 SNTESE ............................................................................................................................................................................ 138
UNIDADE 6 PMIS ............................................................................................................................ 138
6.1 SISTEMA DE INFORMAO ......................................................................................................................................... 138
6.2 PROJETOS MLTIPLOS .................................................................................................................................................. 139
6.3 PMIS PARA PROGRAMAS .............................................................................................................................................. 140
6.5 SNTESE .............................................................................................................................................................................. 140
UNIDADE 7 CENRIO CULTURAL ................................................................................................... 140
7.1 FILME .................................................................................................................................................................................. 140
7.2 OBRA LITERRIA .............................................................................................................................................................. 140
7.3 OBRA DE ARTE ................................................................................................................................................................. 140
MDULO 6 ENCERRAMENTO .............................................................................................. 141
APRESENTAO ...................................................................................................................................................................... 141
ABERTURA
ABERTURA
APRESENTAO
medida que o Gerenciamento de projetos se tornou popular no mundo comercial, muitas
empresas viram-se envolvidas com projetos mltiplos, especialmente na rea de TI. J que muitos
desses projetos no so grandes o suficiente para justificar um gerente exclusivo, muitos gerentes
gerenciam dois, trs ou mais projetos. O controle desses projetos apresenta um conjunto prprio
de problemas e conflitos.
A disciplina Gerenciamento de Projetos Mltiplos mostrar aos alunos como superar esses
problemas mediante a elaborao de um cronograma mestre, a definio de prioridades e a
criao de processos e procedimentos que aumentem o coeficiente de xito dos projetos.
A disciplina Gerenciamento de Projetos Mltiplos oferecer aos alunos a oportunidade de
entender como gerenciar mltiplos projetos ao mesmo tempo. O material mostrar por que
gerenciar projetos mltiplos to difcil, por que as falhas ocorrem, a capacidade crtica de um
cronograma mestre, os riscos encontrados, como definir e equilibrar prioridades, como gerenciar
recursos em projetos mltiplos e uma carteira de projetos.
O gerenciamento bsico requer que o gerente do projeto seja capaz de administrar,
adequadamente, o escopo, o cronograma, o oramento, a qualidade, os recursos, o risco, as
comunicaes e, com frequncia, as compras. Isso se torna ainda mais crtico quando mltiplos
projetos em andamento utilizam um fundo comum de recursos.
Ao optar por fazer o Gerenciamento de Projetos Mltiplos, voc optou tambm por participar
de um novo mtodo de ensino, o ensino a distncia. Dessa forma, voc ter bastante flexibilidade
para realizar as atividades nele previstas. Embora voc possa definir o tempo que ir dedicar a
esse trabalho, ele foi planejado para ser concludo em um prazo determinado. Verifique sempre,
no calendrio, o tempo de que voc dispe para dar conta das atividades nele propostas. L,
estaro agendadas todas as atividades, inclusive aquelas a serem realizadas em equipe ou
encaminhadas, em data previamente determinada, ao Professor-Tutor.
OBJETIVO E CONTEDO
O objetivo principal da disciplina Gerenciamento de Projetos Mltiplos fazer com que os
alunos sejam capazes de elaborar um plano completo do cronograma mestre do projeto, formular
um processo de definio de prioridades dos projetos e lidar com as deficincias inerentes
execuo de tarefas mltiplas, tanto do gerente do projeto quanto dos membros da equipe.
A disciplina Gerenciamento de Projetos Mltiplos mostrar aos alunos como entender o
gerenciamento por corrente crtica funciona e ser capaz de aplic-lo, entender os benefcios de
um PMO e sua contribuio para o gerenciamento de projetos mltiplos e definir os riscos
inerentes ao gerenciamento de projetos mltiplos.
ABERTURA
A disciplina de Gerenciamento de Projetos Mltiplos aqui apresentada est dividida em

mdulos, os quais definem tipos de projetos, ciclo de vida de um projeto e a teoria das restries.
Trazem o que o gerenciamento de um projeto e de uma equipe, alm de mostrar os sistemas
de gerenciamento de projetos.
Sob esse foco, o curso Gerenciamento de Projetos Mltiplos foi estruturado em seis mdulos,
onde foram inseridos os seguintes contedos...
Mdulo 1 Tipos de projetos, ciclo de vida e estimativas
Este mdulo ir ajudar o aluno a entender os diferentes tipos de projetos, identificar os
diferentes tipos de enfoques de ciclos de vida e desenvolvimento. Em seguida,
aprenderemos a preparar estimativas mais precisas e criar um cronograma mestre que
incorpore todos os projetos em andamento.
Mdulo 2 Introduo ao gerenciamento de programas

Neste mdulo, aprenderemos como gerenciar projetos mltiplos dependentes que
faam parte de um programa maior.
Mdulo 3 Riscos, crise e prioridades

Neste mdulo, trataremos dos fundamentos da gesto de riscos no contexto de projetos
mltiplos e como os riscos de diferentes projetos interagem. Finalmente,
entenderemos a importncia crtica de ordenar o trabalho por prioridades, tanto em
um nico projeto quanto em projetos mltiplos.
Mdulo 4 Teoria das restries

Neste mdulo, poderemos entender as diferenas entre o gerenciamento pelo mtodo
do caminho crtico e o gerenciamento pelo mtodo da corrente crtica. Em seguida,
aplicaremos o gerenciamento pelo mtodo da corrente crtica a projetos mltiplos.
Mdulo 5 Gerenciamento de equipes e projetos

Este mdulo far o aluno entender as dificuldades do gerenciamento de pessoal quando
todos trabalham em projetos mltiplos, com prioridades diversas e de acordo com
diferentes cronogramas. Trataremos de elaborar um PMIS que torne mais fcil o
gerenciamento de projetos.
10
ABERTURA
Mdulo 6 Encerramento
Neste ltimo mdulo, alm da avaliao desse trabalho, voc encontrar algumas
divertidas opes para testar seus conhecimentos sobre o contedo desenvolvido nos
mdulos anteriores caa-palavras, jogo da memria, jogo da caa e jogo do labirinto.
Entre neles e bom trabalho!
BIBLIOGRAFIA
MUTO, Claudio Adonai; MUTO, Thais Sabbag; NEVES, Rafael dos Santos Lima; ARAJO, Vernica
Cunha. Gesto de Programas e Mltiplos Projetos: Do Conceito Prtica. Editora Brasport, 2009.
O livro faz uma excelente abordagem sobre Gerenciamento de Programas e Mltiplos
projetos, cobrindo todo o conceitual e mostrando sua aplicao atravs de exemplos,
estudos de caso e modelos que possam ser aplicados nos processos organizacionais
ligados gesto de grandes empreendimentos.
DINSMORE, Paul Campbell; CABANIS-BREWIN, Jeannette. AMA Manual de Gerenciamento de
Projetos. Editora Brasport, 2009.
Premiado como o melhor livro do ano de 2007 pelo PMI, proporciona uma leitura
dinmica, com contedo atualizado com as novas tendncias e as boas prticas
internacionais. o livro de cabeceira de todo gerente de projetos.
PORTNY, Stanley. Gerenciamento de Projetos para Leigos. Editora Alta Books, 2008.
Este guia prtico d a voc as ferramentas necessrias para lidar com cronogramas,
oramentos e prazos, ao mesmo tempo em que mantm voc tranquilo quando estiver
sob presso. Voc ter o que h de mais recente em estratgias para gerenciamento
de recursos e para lidar com mltiplos projetos simultaneamente.
TOBIS, Michael,TOBIS, Irene. Managing Multiple Projects-A Briefcase Book. Editora McGraw-Hill, 2002.
O livro apresenta um mtodo realista para atuar com o gerenciamento de mltiplos
projetos ajudando a controlar o stress gerado neste tipo de gerenciamento cada vez
mais presente no ambiente atual de projetos.
DOBSON, Michael S. The Juggler's Guide to Managing Multiple Projects. PMI, 1999.
O livro apresenta exemplos de modelos necessrios para analisar, planejar e controlar
atividades de mltiplos projetos bem como sua utilizao atravs de uma excelente
explanao.
11
ABERTURA
PROFESSOR-AUTOR
Frank Parth traz para a UCI 27 anos de experincia em desenvolvimento de produtos tecnolgicos
e gerenciamento de projetos. Aps trabalhar para empresas de tecnologia avanada por 17 anos,
ingressou na Deloitte & Touche como gerente e, posteriormente, na Keane como gerente de
prestao de servios para o sul da Califrnia. Atualmente preside uma firma de consultoria, a
Project Auditors, LLC, especializada em gerenciamento de projetos, auditorias de qualidade de
produto e treinamento em gerenciamento de projetos. Frank Parth possui diplomas de graduao
e ps-graduao em Fsica, mestrado em Gerenciamento de Sistemas, da USC, e um MBA do
Instituto Peter F. Drucker.Tem livros publicados e conferencista internacional. Comeou a lecionar
em cursos de ps-graduao na USC e membro da UCI desde 1995.
CONSULTOR BRASILEIRO
Andr Valle Engenheiro Eletricista pela Universidade Federal do Rio
de Janeiro UFRJ e obteve o grau de Mestre em Cincias MSc
em Engenharia de Sistemas pela Pontifcia Universidade Catlica do
Rio de Janeiro, em 1994. Foi Coordenador Acadmico dos cursos
MBA em E-business, MBA em Gerncia de Telecomunicaes, MBA
em Gerncia de Energia, MBA em Gerncia de Projetos e MBA em
Gerncia de Transportes e Logstica da Fundao Getulio Vargas.
Atualmente, coordena a nfase em Tecnologia da Informao do MBA
em Gesto Empresarial e o MBA em Gesto Estratgia de Tecnologia da Informao.
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MDULO 1
MDULO 1 TIPOS DE PROJETOS, CICLO DE VIDA E ESTIMATIVAS
APRESENTAO
Este mdulo ir ajudar o aluno a entender os diferentes tipos de projetos, identificar os diferentes
tipos de enfoques de ciclos de vida e desenvolvimento.
Em seguida, aprenderemos a preparar estimativas mais precisas e a criar um cronograma-mestre
que incorpore todos os projetos em andamento.
UNIDADE 1 GERENCIAMENTO CLSSICO DE PROJETOS
1.1 HISTRIA
O moderno gerenciamento de projetos tem origem no final da dcada de 50.
Nessa poca, o programa do mssil submarino Polaris, da Marinha dos Estados Unidos,
desenvolveu a tcnica de reviso e avaliao de programas PERT para o
gerenciamento de projetos de tecnologia de ponta.
Embora no usemos mais a verdadeira PERT, ela nos legou...
a estrutura analtica de projetos EAP;
a ideia de que as estimativas de trs cronogramas so melhores do que as que
dispem de apenas um.
No mesmo perodo, a Indstria qumica Du Pont elaborou o mtodo do caminho crtico CPM.
Esse mtodo era usado para gerenciar o desenvolvimento de complexas fbricas de
processamento qumico.
O CPM evoluiu para o mtodo de diagrama de rede tipo atividade no n,
que constitui a base do desenvolvimento da moderna rede de cronograma.
1.2 ITENS NECESSRIOS

O gerenciamento de projetos foi definido como um enfoque que melhoraria a administrao de
projetos grandes e complexos.
O gerenciamento de projetos foi, rapidamente, adotado tanto pela indstria da construo quanto
pelo governo dos Estados Unidos para contratos na rea aeroespacial e de defesa.
Para que os projetos sejam bem-sucedidos nesses ambientes, diversos itens so necessrios...
um conjunto bem definido de requisitos;
uma equipe exclusiva do projeto;
13
MDULO 1
um gerente experiente;
cronograma, oramento e recursos;
apoio total da organizao interna ao projeto e ao enfoque;
escopo relativamente constante, pelo menos nos nveis mais altos;
comprador e cliente educados.
1.3 PROJETOS MLTIPLOS

Embora no haja dvida quanto a esse aspecto, o enfoque clssico de gerenciamento de projetos
no funciona em muitos casos.
Esse ambiente diferente, no qual mltiplos projetos disputam recursos ao
mesmo tempo, faz com que a metodologia e os processos tenham de ser
mudados para que sejam eficazes.
1.4 CIRCUNSTNCIAS
Vejamos o conjunto tpico de circunstncias...
incerteza quanto aos requisitos exatos;
sequncias complexas de atividades e tarefas;
disponibilidade restrita de recursos e carga de trabalho desigual;
controle limitado por parte do gerente;
mudana de prioridades organizacionais;
conflitos no interior de um projeto e entre projetos;
grupo central de criadores trabalhando em todas as reas;
falta de empenho em mudar os processos organizacionais em curso para o produto
em desenvolvimento.
1.5 PROBLEMAS
Em algumas empresas, os projetos pequenos so usados como rea de despejo para
pessoal subutilizado.
triste, mas verdade.
Tendo em vista que muitos projetos partilham recursos, se houver problemas em um deles,
haver efeitos graves em outros.
A tcnica de apagar incndio retira recursos de diversos projetos e no apenas de um
deles.
Problemas pequenos podem ter impactos enormes em virtude do pouco tempo e dos reduzidos
recursos de que dispomos para a recuperao.
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MDULO 1
Outras complicaes ocorrem quando as equipes so, geograficamente, dispersas ao

invs de ocuparem o mesmo espao.
1.6 DEFINIES BSICAS

H, algumas vezes, na rea de gerenciamento de projetos, definies conflitantes
entre diferentes indstrias.
Usaremos as seguintes definies...
Projeto...
Esforo temporrio que tem por finalidade criar um produto ou um servio exclusivo.
O projeto se prope a entregar o produto ou a cumprir o servio em um prazo
estabelecido, muitas vezes, com recursos limitados.
Programa...
Um conjunto de projetos voltados para a mesma meta. Um programa um grupo de
projetos relacionados e gerenciados de uma forma coordenada para obter benefcios
e controle que no seriam possveis se tais projetos fossem gerenciados separadamente.
Geralmente, o programa mais longo e complexo do que um projeto simples.
Escopo...
a soma dos produtos, servios e resultados a serem fornecidos na forma de projeto.
Escopo do projeto...
o trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, servio ou resultado
com as caractersticas e funes especificadas. No confundir escopo do projeto com
escopo do produto.
Escopo do produto...
As caractersticas e funes que descrevem um produto, servio ou resultado. No
confundir escopo do produto com escopo do projeto. O escopo do projeto mais
amplo, pois envolve todo o trabalho necessrio para a execuo do projeto.
Especificao...
Documento que especifica de maneira completa, precisa e verificvel, requisitos,
projeto, comportamento ou outras caractersticas de um sistema, componente, produto,
resultado ou servio e, com frequncia, os procedimentos para determinar se essas
clasulas foram satisfeitas. Por exemplo, especificao de requisitos, especificao de
projeto, especificao de produto e especificao de testes.
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MDULO 1
Especificaes...
Objetivos detalhados e mensurveis que devem ser cumpridos para a concluso do
projeto.
Atividade...
Um componente de trabalho realizado durante o andamento do projeto.
Recursos...
So recursos humanos especializados em disciplinas especificas tanto individualmente
como em grupos , equipamentos, servicos, suprimentos, commodities, materiais,
oramentos ou fundos. Isso inclui...
o pessoal tcnico, gerencial, administrativo e operacional;
os materiais usados no projeto;
os fundos que financiaro o projeto;
as instalaes em que o projeto desenvolvido;
o equipamento usado no desenvolvimento do projeto;
as informaes usadas no gerenciamento do projeto.
Estrutura analtica de projetos EAP...
Decomposio hierrquica orientada entrega do trabalho a ser excutado pela equipe
de projeto para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessrias.
A estrutura analtica organiza e define o escopo do projeto.Tambm podemos definir
a estrutura analtica como um agrupamento de elementos do projeto, orientado para
a elaborao de subprodutos, a qual organiza e define o escopo total do projeto.
Cada nvel descendente da estrutura analtica de projeto representa uma definio
cada vez mais detalhada do produto ou do componente do projeto.
Partes interessadas...
Pessoas ou organizaes que esto ativamente envolvidas com o projeto ou cujos
interesses so afetados, positivamente ou negativamente, pela execuo ou trmino
do projeto. Isso inclui...
gerente do projeto;
membros da equipe do projeto;
organizaes participantes;
cliente/patrocinador ou proprietrio;
pblico afetado ou interessado pelos resultados do projeto, incluindo, quando
for o caso, as diversas instncia do Poder Pblico Governo.
xito...
Um projeto bem-sucedido ser concludo...
no prazo;
dentro do oramento;
16
MDULO 1
atendendo a todos os requisitos;

com os recursos disponveis.
1.7 ALCANCE DO XITO

H muitas maneiras de gerenciar projetos de tecnologia, mas apenas
algumas levaro o projeto ao xito de maneira coerente.
Um dos aspectos mais crticos do gerenciamento bem-sucedido de projetos, em um ambiente
de projetos mltiplos, o envolvimento de toda a organizao nos processos necessrios para
seu desenvolvimento.
O primeiro passo consiste em um conjunto bem definido de processos para...
...reunir, documentar e aprovar as exigncias do usurio exigncias organizacionais
para os projetos internos.
...conseguir modificaes mediante um processo de gerenciamento de mudana com
que todos tenham concordado.
1.8 CONJUNTO DE PROCESSOS

Outro aspecto crtico para a consecuo do xito a obteno de um conjunto de
processos de toda a organizao para os projetos.
Todos devem concordar em gerenciar seus projetos usando os mesmos processos bsicos.
Mesmo que setores diferentes da organizao venham a criar seus prprios processos e modelos...
...somente quando dispomos de um conjunto coerente de processos para toda a
organizao, podemos usar os mesmos indicadores em todos os projetos.
O uso desses indicadores necessrio para que a administrao possa comparar projetos das
diferentes reas.
H muitos obstculos para que os projetos possam ser executados,
coerentemente, com xito.
O principal obstculo consiste em expor os requisitos de maneira incompleta,
deficiente ou inadequada. No topo da lista, tambm encontramos as prioridades
em mudana constante.
Assim que um projeto seja iniciado e as pessoas comecem a trabalhar...
...a prioridade desse projeto na organizao no deve ser mudada, a menos que advenha
uma crise ou surja um projeto premente o que deve ser raro.
17
MDULO 1
1.9 OUTROS OBSTCULOS

Muitos projetos so iniciados, desenvolvidos e, em seguida, abandonados e jamais
retomados quando, na viso da administrao, surge algo mais interessante.
Entre os demais obstculos para o xito, esto os gerentes que no dispem
de autoridade suficiente para concluir seus projetos.
Se os recursos do projeto so controlados por um gerente funcional, haver sempre o risco de
que esse gerente, no tendo interesse no projeto, retire recursos crticos para outra rea que
considere mais importante.
Trata-se de um risco considervel em organizaes que no se envolveram totalmente
com o gerenciamento de projetos.
Mudana de cronograma, mudana de tecnologia, riscos mal definidos e problemas financeiros,
entre outros aspectos, podem ter impacto em um projeto.
essencial que um dos primeiros esforos do gerente do projeto seja...
definir esses riscos potenciais;
fazer com que sejam incorporados ao plano do projeto.
1.10 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.
UNIDADE 2 PROJETOS DE PEQUENO PORTE
2.1 QUATRO TIPOS

Existem quatro tipos diferentes de gerenciamento de mltiplos projetos, os quais
podemos definir considerando a dedicao total ou no do gerente e dos membros da
equipe.
18
MDULO 1
Vejamos...
2.2 PROJETO TIPO A

O projeto tipo A dispe de um gerente exclusivo e de uma equipe exclusiva.
Essa situao acontece, frequentemente, quando o projeto de curta durao, como a troca de
um equipamento em uma linha de produo denominada modernizao.
Trata-se de um projeto comum de pequeno porte.
Apesar disso, sua definio exclui o projeto do envolvimento com problemas que
ocorrem quando convivemos com projetos mltiplos.
Uma exceo entre os problemas a preocupao de que outros projetos o ultrapassem em nvel
de prioridade.
Os projetos tipo A tm maior probabilidade de cumprir suas metas porque
dispem de recursos exclusivos e so, geralmente, de curta durao e de baixo
risco.
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MDULO 1
2.3 PROJETO TIPO B

O projeto tipo B dispe de um gerente exclusivo, mas os membros da equipe se
dedicam a mltiplos projetos, que geralmente enfrentam dois tipos de problema.
O primeiro problema consiste em definir prioridades entre os diferentes projetos a que os membros
da equipe se dedicam.
Essa dedicao requer coordenao rigorosa entre os gerentes de projeto e garantia
por parte dos patrocinadores de que as prioridades sejam, claramente, definidas e
divulgadas.
O segundo problema tpico do projeto tipo B a perda de pessoal para um trabalho de alta
prioridade em outro projeto, mesmo tendo prioridades, claramente, definidas.
Essa perda pode ocorrer quando outro projeto enfrenta um problema para o qual seja
necessrio mais apoio do que prevamos.
Essa perda pode ocorrer tambm se um gerente funcional necessitar que algum trabalho
seja desenvolvido em sua rea e no respeitar as prioridades dos projetos.
Esses problemas so comuns em muitas empresas.
2.4 PROJETO TIPO C

O projeto tipo C dispe de um gerente em tempo parcial e de uma equipe exclusiva.
O gerente cuida de diversos projetos, geralmente, em diferentes fases de
desenvolvimento e no dispe de tempo para se dedicar integralmente a um deles.
No entanto, cada equipe trabalha em apenas um projeto de cada vez.
Nesse caso, os maiores problemas so o tempo e as prioridades do gerente.
Uma vez que as funes de gerenciamento precisam ser cumpridas, independentemente da
disponibilidade do gerente do projeto...
...o projeto tipo C requer equipes mais experientes, que possam desempenhar algumas
das funes de gerenciamento.
Dentre as funes de gerenciamento, destacamos o monitoramento e a
atualizao do andamento e da soluo de problemas.
20
MDULO 1
2.5 PROJETO TIPO D

A ltima categoria dos projetos de pequeno porte a dos projetos tipo D.
Esses projetos no dispem nem de um gerente exclusivo nem de uma
equipe exclusiva.
Os projetos tipo D so os que menos, provavelmente, tero xito, uma vez que ningum
dispensa ateno integral a eles.
Esse enfoque pode ser adequado para projetos simples que ocorram com frequncia, mas
perigoso para qualquer outra situao.
Os problemas comuns dos projetos tipo D so, geralmente...
conflitos de recursos;
deficincias decorrentes de tarefas mltiplas;
mudana de prioridades;
determinao da situao precisa.
2.6 SNTESE
UNIDADE 3 FASES E CICLOS DE VIDA DO PROJETO
3.1 FASES DO CICLO DE VIDA

No desenvolvimento de novos produtos, o gerente se encarrega de definir os requisitos iniciais e
as atualizaes futuras.
O gerenciamento de projetos usado para criar a primeira verso e para atualizar o
produto medida que ele avana em seu ciclo de vida.
Vejamos...
verso 1
verso 2
verso 3
ciclo de vida
do projeto
ciclo de vida do
desenvolvimento do sistema
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MDULO 1
Os projetos so divididos em fases a fim de tornar mais fcil o gerenciamento.

Coletivamente, essas fases se somam para constituir o ciclo de vida do projeto.
3.2 USO DO GERENCIAMENTO DE PROJETO

O desenvolvimento de software comercial, como rea, s comeou a usar o
gerenciamento de projeto nos ltimos anos.
Em virtude da falta de maturidade, os projetos comuns de desenvolvimento de software ainda se
parecem com a figura a seguir...
No entanto, h uma maneira melhor de abordar os projetos...

Cada fase de um projeto caracterizada por insumos, atividades a serem executadas,
produtos a serem entregues e servios a serem cumpridos.
Os produtos e os servios a serem entregues e executados so um trabalho tangvel e verificvel,
como...
uma pea de hardware;
um mdulo de software;
os documentos do projeto, como os referentes aos requisitos.
3.3 DIVISO DO TRABALHO

Os resultados de uma fase so, geralmente, os insumos da fase seguinte.
Por exemplo, os resultados da fase de planejamento constituem os insumos da fase de
desenvolvimento.
Nenhuma subdiviso das fases est presente em todas as indstrias.
H mltiplas maneiras de dividir o trabalho, dependendo do tipo de projeto em execuo.
22
MDULO 1
Um projeto de desenvolvimento de software requer um conjunto de fases muito

diferente daquele que caracteriza um projeto de construo.
Alm das variaes da indstria, cada organizao que atua em gerenciamento de projetos deve
determinar o conjunto de fases que funcione melhor em seu ambiente.
A definio de requisitos pode pertencer fase de planejamento ou fase de anlise,
dependendo do que funcione melhor em determinado caso.
3.4 PROCESSOS DO PROJETO

Cada fase do projeto composta de cinco processos que descrevem e organizam o trabalho
realizado.
Esses processos so...
iniciao reconhecer que a fase deve ser iniciada;
planejamento conceber e manter um plano vivel;
execuo coordenar pessoal e outros recursos com vistas execuo do plano;
controle monitorar e avaliar o andamento;
encerramento levar a um fim ordenado.
As fases se inter-relacionam da seguinte forma...
3.5 FASE DE ANLISE

Antes de entrarmos em qualquer fase do projeto, passamos por um processo de iniciao visando
execuo de cada fase.
Aps o planejamento, cada fase medida que executada controlada por meio
de processos de gerenciamento de projetos e depois encerrada.
23
MDULO 1
Os resultados de uma fase so, muitas vezes, os insumos da fase seguinte...
fases da anlise
fases da anlise
iniciao
iniciao
planejamento
controle
planejamento
execuo
controle
encerramento
execuo
encerramento
3.6 RETROSPECTIVA
O marco que estabelece o final de cada fase caracterizado por uma anlise, algumas vezes,
denominada porta de fase, ponto de deciso de continuidade ou sada da fase.
Trata-se de uma anlise no mbito do gerenciamento para determinar se o projeto
deve prosseguir.
O andamento avaliado com relao ao plano.
O projeto considerado levando em conta seus objetivos iniciais a fim de verificar se esses
objetivos mudaram, e se o projeto ainda faz sentido.
Ao final de cada fase, tambm deve ser realizada uma reunio de avaliao
das lies aprendidas.
Nessa reunio, fazemos uma retrospectiva honesta e franca da fase recm-encerrada.
O gerente do projeto avalia o que foi bem feito, o que pode ser melhorado e como
aplicar as lies para aperfeioar o desempenho da fase seguinte.
3.7 LIES APRENDIDAS

H um ditado antigo, em gerenciamento de projetos, que diz...
...a nica coisa que aprendemos com as lies aprendidas que no aprendemos com as
lies aprendidas.
24
MDULO 1
No podemos deixar que isso acontea com nossos projetos.

Entendemos os fatos e como nosso projeto pode melhorar no futuro.
Esses processos no so desempenhados somente para cada fase do projeto, mas para
todo o projeto.
O projeto planejado to precisamente quanto possvel, controlado e
gerenciado medida que executado e, finalmente, encerrado.
3.8 SOBREPOSIO DE FASES

Intelectualmente, falamos de iniciar e encerrar cada fase. Apesar disso, o final de uma fase,
frequentemente, sobrepe-se a outra, o que muitas vezes lembra a figura a seguir...
processos
de execuo
processos de
planejamento
processos de
encerramento
processos
de iniciao
processos
de controle
incio da fase
tempo
encerramento
da fase
A deciso quanto ao momento em que devam ser realizadas a anlise de final de fase e a reunio
das lies aprendidas compete ao gerente, ao patrocinador do projeto ou ao cliente.
Trata-se de uma deciso pessoal e deve ser tomada entendendo-se que as fases podem
se sobrepor e efetivamente se sobrepem.
25
MDULO 1
3.9 CICLOS DE VIDA DO PROJETO

O ciclo de vida do projeto constitudo pelo conjunto completo de suas fases.
O enfoque de ciclo de vida a ser adotado depende da organizao e do tipo do projeto. O ciclo de
vida tpico representado pelo enfoque sequencial, conforme a figura a seguir...
iniciao
planejamento
anlise
criao
construo
teste
integrao
implementao
ps-implementao
gerenciamento do projeto
26
MDULO 1
3.9.1 COMPARAO
Como gerentes de projeto, percebemos como simples, comparativamente, gerenciar
um projeto de cada vez.
Em nosso ambiente, mais tpico o que mostra a figura a seguir...
iniciao
planejamento
anlise
criao
construo
teste
integrao
implementao
ps-implementao
iniciao
planejamento
anlise
criao
construo
teste integrao
implementao
ps-implementao
Esse esquema mais complexo e h deficincias quando gerenciamos mais de um projeto de

cada vez.
Se ambos os projetos forem do mesmo porte, o gerente dispor de apenas 2,5 dias por
semana em mdia para gerenci-los.
3.9.2 GERENCIAMENTO DE DOIS PROJETOS

Ainda pior uma situao muito comum no campo de TI, em que os gerentes de
projeto so, frequentemente, convocados para administrar mais de dois projetos.
27
MDULO 1
O grfico a seguir mostra o enfoque sequencial, mas h outros enfoques disponveis...
Trata-se de uma situao terrvel que, virtualmente, garante que um ou mais desses projetos
deixaro de cumprir os cronogramas ou as metas de custo, ou apresentaro menor funcionalidade
do que necessitamos.
3.10 SNTESE
UNIDADE 4 ESTIMATIVAS E CRONOGRAMAS DO PROJETO
4.1 CAUSAS DE FRACASSO

H vrias pesquisas em gerenciamento de projetos que mostram que as causas mais comuns do
fracasso de um projeto nas organizaes so...
a escolha errada do projeto inicial;
a apresentao de requisitos incompleta ou deficiente;
as estimativas mal feitas.
Discutiremos a preparao de estimativas e o quanto essencial que sejam feitas de maneira
correta e precisa.
A estimativa , por definio, a hiptese quantitativa de um resultado.
28
MDULO 1
Geralmente, a extenso do cronograma e os custos so estimados, vrias vezes, nos

projetos.
Mais ou menos 50% no uma tolerncia razovel para uma primeira hiptese da
durao e do custo do projeto.
As estimativas posteriores so, cada vez mais, detalhadas medida que recebemos mais
informaes sobre o projeto.
As estimativas iniciais de custo e de extenso no so confiveis e se
caracterizam por amplas tolerncias.
4.2 MTODOS DE ESTIMATIVA DE CUSTO

Os primeiros mtodos de estimativas de custo incluem enfoques paramtricos e anlogos.
Estimativa paramtrica aquela em que o custo do projeto se baseia em um
ou dois parmetros.
Por exemplo, o preo mdio de construo de novas casas em um determinado bairro R$ 200,00/
metro quadrado.
Esse parmetro pode ser usado para uma estimativa grosseira do preo tanto de uma
casa de 2.000 metros quadrados quanto de uma casa de 4.000 metros quadrados.
Por meio do enfoque paramtrico, podemos preparar a estimativa de um projeto em
poucas horas.
Estimativa anloga o processo de comparao de um projeto novo com um similar j concludo
para o qual se dispe de custos histricos.
A operao implica que sejam definidos os determinantes de custo de cada projeto e que, em
seguida, sejam comparados para se chegar a um custo para o novo projeto.
Com o uso do enfoque anlogo, a estimativa de um projeto pode ser preparada em
alguns dias.
4.3 USO DOS DOIS ENFOQUES

Nas primeiras fases do projeto, os dois enfoques paramtrico ou anlogo podem ser usados e
as respostas, combinadas.
Conciliamos as diferenas para obtermos uma resposta que seja aparentemente
razovel.
29
MDULO 1
Muito mais detalhado e preciso o enfoque de baixo para cima.

Nesse enfoque, a estimativa de cada tarefa e de cada atividade feita separadamente,
e os resultados, somados para chegarmos ao custo total do projeto.
Embora seja exato, esse enfoque mais demorado.
Esse enfoque no pode ser adotado at que todo o conjunto de requisitos esteja disponvel e o
cronograma do projeto esteja traado.
Por conseguinte, os outros enfoques so usados no incio do projeto, e o enfoque de
baixo para cima, antes de o projeto ter o oramento aprovado.
4.4 PREPARAO DE ESTIMATIVAS

A preparao cuidadosa de estimativas um dos aspectos menos entendidos
no planejamento de projetos, exceto pelos estimadores profissionais.
O problema da preparao de estimativas que cada projeto especfico, jamais o executamos
antes, exatamente, da mesma maneira, com os mesmos requisitos, o mesmo cronograma, a
mesma equipe e o mesmo oramento.
Por esse motivo, h um grande empenho em tentar prever por quanto tempo o projeto
se estender e qual ser seu custo.
No existe mgica para a obteno de estimativas, e prepar-las adequadamente
maante.
Com grande frequncia, tudo que o patrocinador ou o cliente do projeto querem que comecemos
logo o projeto, e no gastemos tanto tempo planejando.
4.5 REGRAS NA PREPARAO DE ESTIMATIVAS

Como gerentes de projeto, precisamos estabelecer processos para reunir as estimativas e dispor
de tempo para incorpor-las ao cronograma do projeto.
Vejamos algumas regras a serem seguidas na preparao de estimativas...
Uso de nvel de confiana...
Ao darmos incio ao projeto, em vez de mencionarmos um nico nmero, devemos
usar um nvel de confiana considerado vlido para a estimativa em questo pelo
menos at que possamos definir, adequadamente, os requisitos.
30
MDULO 1
Unio de 3 nmeros...
No devemos tomar somente um nmero para uma tarefa durante a estimativa.
Devemos juntar trs nmeros...
a estimativa mais otimista;
a estimativa mais provvel;
a estimativa mais pessimista.
Em seguida, usamos a frmula da estimativa PERT para termos uma estimativa mais
precisa estimativa final = [otimista + pessimista + 4 (estimativa mais
provvel)]/6.
Fatores de risco e colaborao...
Compensamos os fatores de risco na estimativa. Quanto mais longa a atividade, mais
provvel ser a possibilidade de erro da estimativa. Logo o risco ser maior.
Das hipteses de risco, devem constar a experincia da organizao com esse tipo de
atividade e a experincia dos membros da equipe do projeto.
Outra regra nunca prepararmos as estimativas sem ajuda. Devemos pedir a colaborao
dos programadores, analistas e outros que desenvolvem o trabalho.
Preparao da execuo da atividade...
Reunimos, na estimativa, tudo o que precisa ser feito. Se a preparao de relatrios e

de procedimentos burocrticos for parte da atividade, dever ser includa.
O tempo necessrio para organizar e preparar a execuo da atividade tambm deve
constar da estimativa.
Dados histricos...
Sempre que possvel, devemos usar dados histricos. Esses dados refletem, melhor do
que qualquer hiptese que possa ser formulada, a capacidade da organizao de
realizar o trabalho.
BOE basis of estimative...
Quando pedirmos uma estimativa a algum, devemos determinar as bases a serem
usadas BOE.
Teremos uma BOE...
se tivermos os dados histricos que mostrem que determinado tipo de
atividade demanda, geralmente, trs semanas para ser realizada;
se as estatsticas publicadas pela empresa mostrarem que essa atividade
em virtude de sua dimenso e complexidade deveria ser realizada em
uma semana;
se contratarmos um especialista externo para apresentar a estimativa.
31
MDULO 1
A BOE nos protege quando o gerenciamento nos diz que precisamos concluir o projeto
em 10% menos de tempo do que constava da estimativa. Dispomos ento de dados a
que podemos recorrer para justificar a extenso do projeto.
Tempo...
Nunca devemos supor que o pessoal trabalhar 100% do tempo nas tarefas do projeto.
Mesmo que se dediquem integralmente ao projeto, os membros da equipe precisam
de tempo para...
participar de reunies;
preparar relatrios de andamento;
ocupar-se de outros trabalhos referentes ao projeto, mas no referentes
atividade.
Devemos usar a regra dos 80% quando prepararmos o cronograma de tarefas. Uma
semana-padro de trabalho deve ter 32 horas e no 40 para compensar o tempo
dedicado a outras ocupaes.
Estimativa e reduo de cronograma...
Quando pedirmos uma estimativa, no devemos pedir apenas um nmero ou mesmo
trs nmeros. Devemos verificar o nvel de confiana.
No devemos presumir que o cronograma do projeto possa ser reduzido linearmente
se mais pessoas forem contratadas. Um nmero maior de pessoas significa mais
complexidade, e a complexidade pode aumentar a extenso do projeto.
Concluso e aprovao do projeto...
O projeto ser concludo quando o cliente ou o patrocinador disser que est concludo,
e no antes.
O fato de termos cumprido tudo aquilo com que nos comprometemos no encerra,
automaticamente, o projeto. Precisamos de tempo para fazer com que o gerenciamento
ou o cliente aprovem os documentos.
Se for necessrio analisar e aprovar um documento antes da prxima etapa do projeto,
devemos colocar mais tempo para o processo de aprovao.
Se, geralmente, a aprovao leva duas semanas, sero duas semanas a menos em
nosso cronograma, caso no tivermos includo essa etapa.
Produtividade...
Podemos preparar estimativas mais precisas no incio do projeto se o subdividirmos
em fases e conseguirmos que os diferentes setores da organizao participem da
estimativa de cada fase apenas, e no de todo o processo ao mesmo tempo.
32
MDULO 1
Um dos fatores mais difceis de serem levados em conta quando preparamos estimativas
a produtividade. Quando algum prepara uma estimativa, faz suposies sobre a
produtividade da pessoa que executar o trabalho mesmo que ela prpria venha a
realiz-lo.
No entanto, a produtividade um dos aspectos de avaliao mais complexa na
maioria das organizaes.
4.6 ESTIMATIVAS INADEQUADAS

Entre as causas tpicas de estimativas inadequadas no planejamento de projetos, podemos citar...
falta de conhecimento especializado;
tendenciosidade da pessoa que est realizando a estimativa;
presses polticas;
falta de conhecimento histrico;
falta de confiana do gerenciamento nas respostas;
falta de reconhecimento por estimativas precisas;
nenhuma consequncia negativa por estimativas inadequadas.
4.7 PREPARAO DE CRONOGRAMAS

Vejamos os passos para a preparao de um cronograma para o projeto...
definio das atividades na EAP;
decomposio dessas atividades em outras mais detalhadas;
estabelecimento das relaes entre as atividades;
estimativa da durao de cada atividade levando em conta os recursos disponveis;
determinao do caminho crtico e das folgas.
A questo-chave em mltiplos projetos a estimativa da durao do projeto...
Quando fazemos a estimativa de uma atividade, no podemos supor que as pessoas
que a executaro estejam disponveis 100% do tempo.
Pode ser que estejam disponveis 50% ou 75%, ou alguma outra parcela de tempo,
dependendo dos demais projetos de que participem.
H dois pontos perigosos nisso...
O primeiro o conflito de recursos quando as mesmas pessoas trabalham em diferentes
projetos ao mesmo tempo.
O segundo ponto perigoso a perda inerente de produtividade quando se trabalha
em diversas atividades. Mudar de um projeto para outro leva tempo e isso se revela na
reduo da produtividade.
33
MDULO 1
4.7.1 CONFLITO DE RECURSOS

O conflito de alocao de recursos pode ser solucionado mediante o uso de
um princpio bsico do gerenciamento de projetos mltiplos.
A soluo seria dispor de um cronograma-mestre de projeto PMS , que inclua todos os recursos
e todos os projetos.
Devemos usar o mdulo de soluo de conflitos do software de planejamento do projeto a fim de
identificar onde as pessoas esto designadas para projetos mltiplos.
Dependo do software usado esse recurso de soluo de conflito pode ser chamado de
Nivelamento de Recursos ou Redistribuio de recursos caso do Microsoft Project 2007.
Esse recurso do software, por meio de um processo iterativo, redefine ou ajuda a distribuio
de recursos nas diversas atividades dos projetos. Com isso, o conflito no uso de recursos
desaparecer.
Essa ao pode implicar alguma negociao com base nas prioridades do projeto e em como os
recursos so alocados para os projetos.
Se no dispusermos de um PMS, teremos de identificar, manualmente, onde esses
conflitos ocorrem.
4.7.2 PERDA INERENTE DE PRODUTIVIDADE

No gerenciamento de projetos de TI, um problema comum que o pessoal
no somente trabalha em mltiplos projetos, mas tambm responsvel pelas
operaes do dia a dia.
As operaes so as seguintes...
atendimento de problemas do usurio;
atualizaes de segurana;
limpeza de vrus;
cpia de segurana diria.
Nesse ambiente to comum, preciso que o gerente do projeto entenda quanto do tempo do
pessoal gasto nesse trabalho e quanto tempo permanece disponvel para o trabalho do projeto.
Se os administradores de rede geralmente gastam 16 horas por semana no trabalho de
manuteno, devem programar somente 24 horas por semana de seu tempo para
projetos.
34
MDULO 1
Observemos que o tempo gasto em manuteno e em operaes pode variar, consideravelmente,

de semana para semana.
Usamos uma mdia do tempo dessas pessoas ao preparar os cronogramas do projeto.
Se no dispusermos de informaes, ser importante colet-las e inseri-las no
cronograma do projeto.
4.8 SNTESE
UNIDADE 5 ORGANIZAO DE PROJETOS
5.1 PROJETOS PEQUENOS

Em um ambiente em que lidamos com mltiplos projetos, esses projetos so, geralmente, de
pequeno porte ou, no mximo, alguns so de mdio porte.
impossvel termos xito gerenciando mltiplos projetos de grande porte.
O resultado que as pessoas se desgastam e a qualidade dos projetos prejudicada.
Uma das diretrizes bsicas do gerenciamento de projetos que podemos ajustar a dimenso do
gerenciamento ao porte e complexidade do projeto.
Os projetos pequenos no requerem grande esforo de gerenciamento, e os
projetos grandes sero prejudicados se no receberem ateno suficiente.
Como linha geral, comecemos pela hiptese de que 15 a 20% do esforo total do
projeto se deva concentrar nas aes de gerenciamento se dispusermos de
coordenadores ou planejadores, nosso trabalho deve ser computado nesse clculo.
5.2 TEMPO
No decorrer do projeto, o tempo do gerente no um nmero constante.
O esforo que se requer maior no incio do projeto e menor na fase de execuo.
O tempo aumenta levemente quando se aproximam o final do projeto e as atividades
de encerramento.
Colocado em grfico o tempo do gerente com relao s fases do projeto, temos a seguinte
representao...
35
MDULO 1
iniciao e
planejamento
execuo
encerramento
5.3 DOCUMENTAO DE GRANDES PROJETOS

Parte do esforo de gerenciamento diz respeito gesto da documentao.
Para os grandes projetos, os gerentes devem preparar documentos exclusivos para as seguintes
aes da fase de planejamento e do incio do projeto...
gerenciamento da integrao do projeto;
gerenciamento do escopo do projeto;
gerenciamento de tempo do projeto;
gerenciamento de custos do projeto;
gerenciamento da qualidade do projeto;
gerenciamento dos recursos humanos do projeto;
gerenciamento das comunicaes do projeto;
gerenciamento dos riscos do projeto;
gerenciamento das aquisies do projeto se necessrio.
Cada uma dessas reas de gerenciamento poder gerar um ou mais documentos e
planos, de forma a fazer com que o gerenciamento do projeto no apresente
dificuldades.
5.4 OUTRAS DOCUMENTAES

Quanto aos projetos menores, devemos tomar um dos primeiros documentos por
exemplo, o termo de abertura e escrever um pargrafo sobre cada uma das reas
relacionadas s aes da fase de planejamento e de iniciao do projeto.
Deve ser decidido como gerenciar esses projetos. Entretanto, de qualquer modo, eles requerem
muito menos documentao e controle.
Para os projetos de mdio porte, pode ser escrito um nico documento autnomo de
gerenciamento com uma seo para cada rea de gerenciamento.
36
MDULO 1
Esse documento ...

...mais do que se requer dos projetos pequenos...
...menos do que se requer dos projetos grandes e segue a diretriz de ajustar o esforo
de gerenciamento dimenso do projeto.
A maneira como os projetos so dimensionados depende, em grande parte,
da organizao.
5.5 DEFINIO DE TAMANHO DE PROJETO

Na regio sul da Califrnia, um grande fabricante japons de carros define
um projeto pequeno de TI ou de software como algo entre 100 e 500 horas.
Definimos um projeto mdio como algo entre 500 e 1.500 horas.
Definimos um projeto grande como algo acima de 1.500 horas de trabalho.
Uma unidade local define um projeto pequeno como algo at 1.500 horas.
Uma unidade local define um projeto grande como algo acima de 3.000 horas ou
acima de R$ 1 milho em custo.
Um grande fabricante aeroespacial define um projeto grande como algo acima de 100.000 horas.
A definio especfica depende da indstria e do tipo de projeto que desenvolve.
5.6 SEMELHANAS ENTRE PROJETOS MLTIPLOS

No comum algum gerenciar diversos projetos que no estejam dentro de uma mesma
organizao.
A situao mais usual gerenciar mltiplos projetos em uma mesma organizao e de um
mesmo tipo, tais como projetos de TI ou de marketing.
Em ambientes dessa natureza, comum os projetos utilizarem um grupo bsico de
pessoas que atuem fora dos diversos projetos em que estejam trabalhando.
5.7 SITUAES COMUNS

Dentre as situaes comuns no ambiente de projetos mltiplos, destacamos...
...o nmero excessivo de projetos em andamento...
...a falta de prioridades...
37
MDULO 1
...os gerentes de mltiplos projetos...

...a comunicao deficiente...
...os projetos que tropeam no sistema...
...a falta de definio clara do escopo ou dos requisitos...
...a autoridade indefinida dos gerentes de projeto...
...a alta percentagem de projetos no concludos...
...a longa fila de projetos esperando para serem iniciados...
...a falta de capacidade de prever quando os projetos sero iniciados ou encerrados...
...os projetos iniciados sem que nada acontea por longos perodos...
...os recursos humanos dos projetos pressionados por diferentes gerentes de projeto...
...a grande parcela de tempo despendida preparando vrios relatrios de andamento
todas as semanas.
5.8 PROBLEMA CENTRAL

A maior fonte de problemas o uso de recursos comuns. Esse uso quase sempre
garante disputas quanto s prioridades e possibilita que os membros da equipe
escolham a dedo aquilo em que querem trabalhar.
Essa escolha reduz, consideravelmente, o controle de que necessitamos para que os gerentes
concluam seus projetos.
A soluo bsica para tudo isso um cronograma mestre de projeto PMS que abranja todos os
projetos e todos os recursos.
Esse cronograma torna bvios os conflitos inerentes situao e possibilita sua pronta
soluo.
Com o PMS em funcionamento, podemos gerenciar os recursos de todos os projetos.
Manter as prioridades ordenadas crucial para o xito do projeto.
Uma vez que cada gerente sabe que seu projeto da mais alta prioridade, a soluo s pode ser
encontrada mediante negociao ou deciso tomada em nvel superior.
38
MDULO 1
As prioridades devem ser bvias para todos.

Para essa finalidade, as prioridades devem ser comunicadas a toda a organizao e ser
determinadas por meio de processo bem definido que equilibre necessidades e metas.
5.9 QUALIFICAES DO GERENTE

O conhecimento profissional do gerente de projeto adquire maior importncia no
ambiente complexo.
O gerente de projeto necessita ter grande capacidade de negociao a fim de assegurar que o
projeto obtenha os recursos de que precisa.
O gerente de projeto ter de negociar com os dois gerentes funcionais que controlam os recursos
bem como com outros gerentes.
As tcnicas motivacionais tambm so importantes.
Quando os membros da equipe podem escolher entre vrios projetos, haver uma tendncia
dessas pessoas a trabalharem com aqueles gerentes com maior capacidade de motivao. Por
isso, o gerente deve ser capaz de motiv-los a trabalhar em seu projeto.
O gerente responsvel pela concluso bem-sucedida de seu projeto, e no do projeto
de outra pessoa.
O gerente tambm o nico responsvel pelo xito de seu projeto.
O gerente do projeto necessita ter grande capacidade de negociao a fim
de assegurar que o projeto obtenha os recursos de que precisa.
5.10 COMUNICAO
Devemos dispensar maior ateno s comunicaes. Devemo-nos comunicar com
velocidade e com frequncia.
Em alguma medida, um gerente, especialmente em um ambiente em que h conflitos entre os
projetos, necessita conhecer tcnicas de marketing a fim de ajudar a assegurar o xito do projeto.
Como o ambiente de trabalho complexo, o gerente deve ser capaz de perceber os
problemas em potencial quando eles no so bvios.
Essa percepo significa um processo efetivo de coleta de informao sobre o projeto e significa
comunicao franca e livre com os membros da equipe.
Os membros da equipe podem identificar os problemas muito mais rpido
do que o gerente.
39
MDULO 1
5.11 SNTESE
UNIDADE 6 CONSTRUO DA INFRAESTRUTURA
6.1 INFRAESTRUTURA
O xito em um ambiente de projetos mltiplos requer uma infraestrutura diferente da
que utilizada quando gerenciamos apenas alguns projetos, um de cada vez.
Todos os processos, as ferramentas e os modelos devem ser criados para esse ambiente.
Alm disso, os membros das equipes dos projetos e quaisquer outros recursos humanos envolvidos,
necessitam de treinamento para que os projetos sejam bem-sucedidos.
J que todos os projetos prestam contas ao gerenciamento, todos devem usar os mesmos
indicadores, de modo que possam ser comparados entre si em bases igualitrias.
O uso dos mesmos indicadores no isenta nenhum gerente de criar seus prprios
indicadores para o gerenciamento de seus projetos.
Isso significa que os mesmos indicadores devem ser coletados em todos os
projetos para informao ao gerenciamento superior.
6.2 PASSO 1 NA CRIAO DA INFRAESTRUTURA

O primeiro passo na criao da infraestrutura consiste em desenvolver um processo
para a seleo dos projetos.
Podemos dividir os projetos em trs categorias...
Projetos de ao normativa...
So os projetos obrigatrios, ditados por normas externas ou governamentais.
Geralmente, esses projetos tm prioridade sobre qualquer atividade em curso e
costumam ser de curto prazo.
Modernizao obrigatria da infraestrutura...
So projetos de atualizao dos sistemas operacionais e reviso geral de segurana,
entre outros. Embora crtico, o prazo final estabelecido internamente e deve ter
prioridade com relao a outros trabalhos.
40
MDULO 1
Projetos discricionrios...
So os projetos que a empresa pode decidir querer executar ou no. A categoria inclui
os projetos de desenvolvimento de novos produtos, atualizao de processos internos
e quaisquer outros que no se enquadrem nas duas outras categorias.

O segundo passo na criao da infraestrutura saber sobre a disponibilidade das
pessoas para sua dedicao aos projetos.
Para saber isso, basta solicitar aos colaboradores o preenchimento de um formulrio simples de
registro de horas trabalhadas, o qual mostre em quais atividades se ocupam as pessoas.
Por exemplo, para o pessoal de TI, as categorias podem ser...
manuteno diria;
limpeza de vrus ou respostas a vrus essas para lojas do Windows;
projetos;
quaisquer outras.
Uma vez coletados os dados referentes a dois meses, podemos determinar o
tempo disponvel para os projetos.
A coleta dever ser feita durante certo perodo para que se tenha uma amostra
tpica de como as pessoas usam o tempo.
6.3.1 EXEMPLO
Vejamos os dados reais coletados em uma empresa em que no tnhamos ideia do que faziam as
165 pessoas de TI...
41
MDULO 1
Nesse ponto, a disponibilidade de recursos parece ser a seguinte...
Esse processo funciona melhor se for desenvolvido em detalhe em vez de em alto

nvel.
6.3.2 TEMPO DISPONVEL PARA TRABALHO

Imaginemos, por exemplo, a seguinte organizao de TI constituda por...
um escritrio de gerenciamento de programa cinco pessoas;
um escritrio de segurana de informaes corporativas trs pessoas;
um grupo de arquitetura cinco pessoas;
um centro de dados de computadores de grande porte 35 pessoas;
operaes em rede 100 pessoas;
um grupo de web 20 pessoas.
O ms tpico de trabalho tem, em mdia, 21,63 dias.
42
MDULO 1
Aps reunir o percentual de tempo em que as pessoas estaro disponveis para trabalhar em
projetos, podemos criar a seguinte tabela...
Observemos a mudana drstica no total mensal disponvel para projetos. Contando somente as
pessoas, temos como hiptese o total de 3.633 dias de trabalho para projetos.
No entanto, quando deduzimos todo o trabalho no dedicado aos projetos, temos apenas 1.648,
menos da metade.
Dessa forma, temos uma ideia muito melhor de que recursos esto disponveis, de
modo que possamos melhor planejar nossos projetos.
Em virtude do modo pelo qual coletamos os dados, as disponibilidades so expressas em mdias.
No podemos prever, com maior preciso, quanto tempo ser gasto em manuteno e operaes.
Dessa forma, temos de aceitar o fato de que, em algumas semanas, teremos uma
disponibilidade maior para projetos e, em outras, uma disponibilidade menor.
Uma regra bsica importante que as operaes dirias tm prioridade mais alta. Os projetos vm
depois.

Tomemos agora a lista completa de projetos em andamento ou na fila de espera.
mais difcil do que possa parecer, visto que receberemos diferentes respostas de
diferentes pessoas.
43
MDULO 1
O chefe de criao pode informar que o grupo trabalha intensamente em um projeto que, na
realidade, continuamente perde prioridade e no tem andamento algum h meses.
Nesse ponto, devemos dispor de uma lista de projetos que estejam...
em intensa atividade;
em algum estgio de anlise ou planejamento;
aguardando aprovao.
O ltimo passo no processo de criao de infraestrutura priorizar os
projetos conhecidos, o que redundar em uma lista ordenada por categoria,
mostrando quais so os projetos que devem ser desenvolvidos.
6.4.1 DIMENSO DE PROJETOS

Aps estimarmos a dimenso dos projetos, podemos mostrar, graficamente, o porte de cada um
deles...

Agora que dispomos de uma lista de projetos em ordem de prioridade, o prximo passo ser usar
os recursos disponveis para determinar quando poderemos desenvolv-los.
Podemos tomar a lista de projetos em ordem de prioridade e a lista de recursos
disponveis, e coloc-las frente ao calendrio.
Conhecendo o porte dos projetos e os recursos necessrios a cada grupo,
podemos planejar, com antecedncia de vrias semanas ou meses, quando os
projetos sero concludos.
44
MDULO 1
6.5.1 ALOCAO DE RECURSOS

Quando alocamos recursos de acordo com o tempo, precisamos estar atentos para no excedermos
o total de recursos disponveis.
Vejamos a planilha a seguir....
45
MDULO 1
Podemos melhorar esse quadro, reconhecendo a necessidade de recursos para a anlise e o

planejamento de projetos.
Podemos tomar os nmeros que mostramos referentes a disponibilidade e retirar 10 a 15% para
anlise.
O resultado dessa operao mostrar a disponibilidade de recursos para projetos.
6.6 SNTESE
UNIDADE 7 CENRIO CULTURAL
7.1 FILME
Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, assista a
uma cena do filme Ameaa virtual no CD que acompanha a apostila.
7.2 OBRA LITERRIA

Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, leia o texto
O mulato no ambiente on-line.
7.3 OBRA DE ARTE

Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, aprecie a
fotografia Surrounded Islands no ambiente on-line.
46
MDULO 2
MDULO 2 INTRODUO AO GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS
APRESENTAO
Neste mdulo, aprenderemos como gerenciar projetos mltiplos dependentes que faam parte
de um programa maior
UNIDADE 1 GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS
1.1 CARACTERSTICAS
Gerenciar programas , fundamentalmente, diferente de gerenciar um conjunto de
projetos menores e independentes.
Um programa um grupo de projetos relacionados entre si e coordenados conjuntamente, de
forma a obtermos controle e benefcios que no seriam possveis se tais projetos fossem
gerenciados individualmente.
Os programas podem...
...estender-se, muitas vezes, por anos.
...ter vrios gerentes ou um gerente prprio.
...ter inmeras empresas subcontratadas e diversos cronogramas.
...assumir muitos aspectos do gerenciamento operacional normal.
...ter seu prprio departamento de contabilidade, seu prprio grupo de publicaes e
seu prprio grupo de RH.
A maioria dos programas grandes tambm dispe de um escritrio de programa, PO
Program Office , formal, que apoia o gerente em vrias funes administrativas, como
o cronograma.
1.2 IMPLEMENTAES
Historicamente, os programas desenvolveram empreendimentos como...
arranha-cus;
aeronaves;
sistemas espaciais;
usinas nucleares;
barragens;
outros produtos complexos e de grande dimenso.
47
MDULO 2
Mais recentemente, podemos falar da implementao de software de gesto integrada ERP, tais
como...
SAP;
Oracle;
Peoplesoft;
grandes implementaes de software.
Os programas tm geralmente um nico cliente, mas muitas partes interessadas.
1.3 TAMANHO E COMPLEXIDADE

O tamanho e a complexidade so os maiores problemas de um programa.
Enquanto o tamanho em si bvio, o tamanho e a complexidade apresentam mltiplas
ramificaes.
O impacto mais evidente que o tamanho faz aumentar o pessoal.
Para cada x de aumento na equipe tcnica, h um aumento de chefes de equipe, de
pessoal administrativo e de pessoal de apoio.
Um projeto pequeno pode funcionar com um gerente, um diretor tcnico e uma
equipe reduzida.
Um programa para desenvolver uma nova aeronave requer milhares de pessoas, dispersas em
dezenas ou centenas de subcontratadas.
medida que o programa cresce, apenas um pequeno percentual do esforo total
alocado ao trabalho puramente tcnico.
1.4 CAMINHOS DE COMUNICAO

O acrscimo de pessoas faz aumentar...
o nmero e a complexidade de comunicaes necessrias;
o montante de tempo e esforo dedicados a elas.
Um programa tecnicamente complexo acrescenta outros requisitos s comunicaes em virtude
do maior risco tcnico de falha.
Algumas pesquisas mostram que pessoal em maior nmero reduz a produtividade mdia da
equipe medida que se gasta mais tempo em coordenao e comunicao, em vez de
simplesmente trabalho.
48
MDULO 2
O acrscimo de pessoal afeta o cronograma geral do programa, j que outras

atividades so acrescentadas coordenao.
1.5 CRITICIDADE
Os dois aspectos mais crticos do gerenciamento de programas so...
um plano-mestre de programa totalmente integrado;
uma slida engenharia de sistemas.
Outros aspectos crticos do gerenciamento de programas incluem...
um processo seguro de administrao de contratos;
a capacidade de gerenciar trabalhos executados em diferentes lugares;
a gesto de riscos;
o gerenciamento de custos.
Devido a sua complexidade, mesmo que faamos tudo isso de maneira correta, ainda assim,
existe uma grande probabilidade de finalizar o programa em desacordo com o originalmente
planejado.
Custos superiores aos previstos so comuns em programas de desenvolvimento de
produtos comerciais, tais como aeronaves ou arranha-cus.
Problemas de custo e de cronograma so frequentes em implementaes
do sistema ERP.
1.6 FALHAS
Os impactos das falhas podem ser expressivos...
Nos ltimos anos, a Nike implementou o i2, um sistema de gerenciamento de cadeia de
abastecimento.
No entanto, a implementao no deu bons resultados.
A instalao custou Nike 400 milhes de dlares e resultou em 100 milhes de
dlares em vendas perdidas, reduziu o preo das aes em 20% e detonou uma srie
de processos contra a companhia.
Os programas que envolvem o setor pblico so difceis e, frequentemente, bombardeados pelas
demandas de mltiplas partes interessadas que discordam entre si.
No setor pblico, as falhas so grandes e espetaculares.
49
MDULO 2
1.7 QUALIFICAES DO GERENTE DE PROGRAMA

Nos projetos menores, o gerente tambm pode desempenhar o papel de
diretor tcnico.
Na realidade, em muitos projetos pequenos, pede-se ao gerente que assuma o papel de diretor
tcnico, alm do outro papel que j desempenha.
A menos que o projeto seja muito pequeno, quase em tempo parcial, as qualificaes necessrias
para essas funes so to diferentes que uma s pessoa no pode, efetivamente, exercer as
duas.
A qualidade do resultado de uma funo ou da outra ser prejudicada.
Em organizaes mais bem administradas, no se pede aos gerentes de projeto que assumam a
responsabilidade por decises tcnicas, embora os mesmos, normalmente, participem de tais
decises.
Os gerentes se dedicam a administrar, de fato, o prgrama e, normalmente, no
despendem tempo ou esforo algum em atividades fora dessa rea.
1.7.1 ORGANOGRAMA
Em muitos projetos, o gerente no recebe o apoio administrativo de que precisa. Ele termina
gastando muito tempo em tarefas bsicas, burocrticas e administrativas.
50
MDULO 2
Apesar disso, o organograma bsico do projeto pode ser representado da seguinte forma...
1.7.2 AFASTAMENTO DAS DECISES TCNICAS

Em programas de grande porte, o gerente ainda mais afastado das decises tcnicas.
O trabalho exige...
...qualificao especial na rea de relacionamento medida que o gerente o
encarregado de formar consenso entre as partes interessadas.
...qualificao especial para lidar com solues complexas e solucionar problemas.
...capacidade de entender os detalhes tticos, fazendo, ao mesmo tempo, com que
todos se concentrem na meta estratgica do projeto.
...capacidade altamente desenvolvida de se comunicar.
51
MDULO 2
Nesse estgio, o gerente deve deixar os detalhes do gerenciamento do dia a dia com sua equipe.
O gerente deve se concentrar na escala mais ampla e nas questes e
comunicaes estratgicas.
1.8 ENGENHARIA DE SISTEMAS

Os nicos recursos tcnicos que podem se dirigir diretamente ao gerente so os do grupo de
engenharia de sistemas.
Esses recursos podem esquematizar a arquitetura de todo o programa para, em seguida,
cada gerente de projeto responsabilizar-se pelo desenvolvimento de uma parte dessa
arquitetura.
Vejamos a representao a seguir...
52
MDULO 2
1.9 SNTESE
UNIDADE 2 ARQUITETURA E ENGENHARIA
2.1 ARQUITETURA DO PROGRAMA

Arquitetura do programa no o mesmo que arquitetura do produto.
Ao darmos incio a um projeto de tamanho normal, uma das primeiras
providncias a tomarmos desenvolver a estrutura analtica do projeto.
Aplicamos o mesmo ao incio de um programa.
A diferena que, no processo de desenvolvimento da EAP do programa, temos de
dividi-lo em mltiplos projetos e definir um gerente para cada um deles.
A diviso do programa, algumas vezes, bvia, outras vezes, no.
Devemos dividir os projetos em grupos naturais e, em seguida, criarmos um projeto
para o desenvolvimento de cada um deles.
Para a implementao de um pacote de software como a ERP, os grupos podem se dedicar...
a um processo de anlise na empresa;
concepo e arquitetura do banco de dados;
transferncia dos dados dos bancos antigos para os novos;
parte do hardware para hospedagem do software e dos dados;
criao da interface do usurio, entre outros.
2.2 PROJETOS INTERNOS OU TERCEIRIZADOS

Uma vez definidos os grupos, o prximo passo decidir se os projetos sero executados
internamente ou se sero terceirizados.
Para os programas de porte realmente grande, no incomum a assinatura de mltiplos
contratos bsicos e vrios subcontratos.
O trabalho de todos eles deve ser definido e documentado em declaraes de trabalho, a fim de
determinar exatamente...
as atribuies de cada contratada;
os produtos e servios previstos;
o cronograma;
os custos;
a qualidade dos produtos e servios.
53
MDULO 2
Essas declaraes de trabalho tornam-se parte dos contratos e so

administradas por meio do escritrio de contratao.
2.3 ENGENHARIA DE SISTEMAS

Os programas de grande porte, geralmente, dispem de um grupo bem definido de
engenharia de sistemas.
A engenharia de sistemas clssica se ocupa de...
compilar e gerenciar requisitos;
executar a arquitetura geral de sistemas;
realizar anlises de desempenho e compensao;
integrar as partes do programa desenvolvidas por diversos projetos em um todo
coerente e funcional.
Cabe aos engenheiros de sistemas...
...a responsabilidade de olhar para o produto no como partes isoladas, mas como uma
unidade.
...efetuar os testes finais de integrao para se assegurar de que tudo funciona como
um todo conforme foi planejado.
Um programa de grande porte pode ter um Escritrio de Integrao de Sistemas SIO prprio,
que se comunica, diretamente, ao gerente. Nos contratos governamentais, o SIO dirige-se,
diretamente, ao Escritrio de Programas de Sistemas SPO.
Embora tenha a responsabilidade total por assegurar que o produto final atenda s especificaes,
muitas vezes, o contrato no confere autoridade ao SIO, com relao s empresas contratadas.
Dessa forma, o SIO fica na dependncia do relacionamento que mantm com o gerente
do programa para garantir que tudo seja feito de maneira correta.
54
MDULO 2
2.4 INTEGRADOR DO SISTEMA

Vejamos as fases do integrador de sistema...
O controle das contratadas determinado pela...

clareza da especificao dos requisitos nos contratos;
um sistema de controle de mudanas adequado, definido adequadamente no
contrato;
boa qualidade da redao do contrato.
Se todo o programa for executado internamente, sero necessrios os acordos de nvel de servio
SLA que especifiquem, claramente, o que cada parte da organizao espera das demais.
A organizao profissional da engenharia de sistemas o Conselho Internacional de
Engenharia de Sistemas INCOSE.
55
MDULO 2
2.5 FASES
Como gerentes, conhecemos bem as fases em que os projetos so divididos.
Cada programa tem seu prprio conjunto de fases, e os projetos compreendidos no
programa subordinam-se s diferentes fases, conforme mostra a figura a seguir...
cliente
cronograma mestre
do projeto
contratadas
subcontratadas
Cabe ao gerente do programa e ao escritrio do programa manter todos esses projetos

coordenados, de modo que as metas sejam alcanadas...
2.6 FASES DO PROGRAMA

As fases tpicas de um programa so...
pr-iniciao do programa;
iniciao;
preparao do programa;
entrega dos benefcios do programa;
fechamento do programa.
56
MDULO 2
O foco da pr-preparao do programa inclui...

entendimento do benefcio estratgico do programa;
desenvolvimento de um plano de iniciao do programa;
definio dos objetivos do programa e seu alinhamento com os objetivos da
organizao;
desenvolvimento de um plano de negcio Business Case demonstrando as
necessidades, os benefcios, a viabilidade e justificativa do programa;
acordo sobre pontos de verificao para saber se o programa estar conforme
planejado.
2.7 DEFINIO DE FASES

Quanto capacidade de prestar informaes, os projetos so capazes de informar
prontamente a fase em que se encontram.
As fases do programa so bem menos definidas do que as fases do projeto.
A definio especfica da fase em que o programa se encontra necessita ser cuidadosamente
definida e ter a concordncia do gerente e do cliente.
Assim como os projetos passam por anlises de marcos no final das fases, o programa tambm
passa pelo mesmo processo.
Nesse momento, o programa global e cada projeto devem ser avaliados com relao
ao plano original.
Em seguida, tomamos a deciso de continuar na mesma direo ou mudar o rumo.
Nessas anlises, cada contratada deve apresentar um relato sobre a situao corrente.
2.8 PONTOS DE INCIO DA ANLISE

Devemos considerar a tendncia de toda contratada de apresentar a situao da maneira mais
favorvel possvel.
Dessa forma, os detalhes especficos da prestao de informaes devem ser claramente
definidos nos contratos, de maneira que todos prestem contas com base nos mesmos
indicadores.
Nos projetos de grande porte, o gerenciamento de valor agregado a maneira mais eficaz de
avaliar o andamento.
Os pontos de incio da anlise so feitos, geralmente...
quando o programa analisado pela primeira vez;
aps a concluso da avaliao detalhada do custo e do cronograma;
57
MDULO 2
aps a concluso dos requisitos;

aps a criao;
aps a concluso do desenvolvimento.
Alm disso, anlises regulares devem ser programadas durante toda a durao do programa.
Nos programas extensos, so usuais as anlises mensais ou trimestrais.
2.9 PLANO-MESTRE INTEGRADO

Um dos aspectos mais crticos do gerenciamento de programas o planomestre integrado a que todos os planos do projeto so subordinados.
O plano-mestre inclui, no mnimo, um cronograma-mestre, um oramento-mestre, um planomestre de riscos e um plano de teste e integrao.
Alm disso, o programa deve ter um plano de qualidade a que todos os planos de
qualidade no mbito do projeto devem atender.
Em virtude do risco e da complexidade dos programas, o plano de qualidade , muitas vezes,
bastante extenso.
Por esse motivo, h uma organizao de qualidade no mbito do programa que assegura
que todas as contratadas atendam aos critrios de qualidade nos produtos e nos servios
a serem entregues.
2.9.1 EAP INTEGRADA

Todos os projetos comeam com uma EAP antes da confeco de qualquer cronograma.
Como todas as partes do programa trabalham para o cumprimento das mesmas metas, uma nica
EAP suficiente para o programa.
Essa EAP deve ser de nvel muito alto e servir de ponto de partida para as EAPs dos
diversos projetos.
Como o gerenciamento de valor agregado tpico dos programas de grande porte, cada grupo
de atividades da EAP ter uma conta de controle para as questes financeiras.
Geralmente, cada subprojeto uma conta de controle.
Cada uma dessas contas de controle constar de um ou de mais pacotes de
trabalho.
58
MDULO 2
2.9.2 CRONOGRAMA-MESTRE INTEGRADO

O cronograma-mestre integrado coordena os cronogramas de todos os projetos do programa.
Cada um desses projetos deve atender aos marcos orientados pelo cronograma-mestre.
Alm do andamento normal do projeto informado ao gerente, o andamento tambm deve ser
informado ao grupo de cronograma do programa. Desse modo, o andamento geral do programa
pode ser monitorado.
Se houver atraso na entrega dos produtos e servios de um projeto, talvez sejam
necessrios ajustes em outros projetos que dependam desses produtos e servios.
Os supervisores de cronograma de cada projeto devem participar das reunies sobre o andamento
do programa.
Dessa maneira, os supervisores podem definir os impactos do atraso dos produtos e
servios por parte de outros projetos.
2.9.3 ORAMENTO-MESTRE INTEGRADO

Assim como dispe de um cronograma-mestre, o programa dispe tambm de um
plano de oramento-mestre.
O oramento de cada projeto tem origem no oramento-mestre.
59
MDULO 2
As informaes prestadas sobre os oramentos dos vrios projetos devem ser comparadas com
as do oramento-mestre.
Os estouros de oramento em um determinado projeto podem ser atendidos pelo fundo de
reserva do gerente do programa, conforme as regras definidas no planejamento do programa.
No entanto, se o oramento for muito superior ao previsto nada incomum em
programas complexos e arriscados , devemos providenciar as modificaes contratuais
cabveis e solicitar autorizao para aportes adicionais de recursos.
comum a existncia de limites para solicitaes de mudanas.
2.9.3.1 PACOTE DE TRABALHO

Cada EAP dividida em pacotes de trabalho.
Esses passos so resumidos em itens de rastreamento de nvel mais alto denominados
contas de controle.
Para cada pacote de trabalho, designada uma rubrica oramentria para o grupo de finanas.
Alm dos itens regulares do oramento do projeto, devemos considerar a necessidade
de capital para pagamento de taxas administrativas e de obteno de garantias para
que a organizao candidata a ser contratada obtenha o contrato.
Alm disso, h outros custos importantes que devem ser levados em considerao,
como custos de viagem para as reunies e visitas tcnicas, e custos de instalaes.
Para se obter o custo total do programa, necessrio somar os custos de cada projeto e os custos
diretos e indiretos envolvidos no gerenciamento do programa.
O enfoque tpico na elaborao de um oramento de programa consiste no
envio de um pedido de proposta RFP aos supostos contratados a fim de que
determinem os custos dos projetos que constituem o programa.
2.9.4 PLANO INTEGRADO DE RISCOS

Cada projeto de um programa apresenta seu prprio conjunto de riscos, que so determinados
mediante os enfoques normais de gesto de riscos...
riscos tcnicos;
riscos organizacionais;
riscos de cronograma;
riscos de oramento;
riscos relacionados com pessoal;
riscos externos;
riscos de gerenciamento, entre outros.
60
MDULO 2
No mbito do programa, h um novo conjunto de riscos que aparece, simplesmente, em virtude

de seu tamanho e de sua complexidade.
Como estamos lidando com vrias empresas contratadas, que tm de integrar seus produtos
finais, h riscos especificamente inerentes integrao.
Independentemente do quanto uma especificao tcnica possa estar bem definida para aqueles
que a redigem, a experincia vem mostrando que essa pode ser mal interpretada.
A m interpretao pode redundar no desenvolvimento de um produto que atenda s
especificaes do ponto de vista jurdico, mas que no se integre ao produto final.
Geralmente, at o momento em que esse problema descoberto, quase tudo foi desenvolvido.
Dessa forma, uma ou mais empresas contratadas tm de mudar seu projeto para promover
compensaes. E isso costuma ter alto custo.
2.9.4.1 CLASSIFICAO DOS RISCOS

Deve haver uma definio coerente da classificao dos riscos em todas as partes do programa e
em todas as empresas contratadas, bem como indicadores coerentes para a prestao de
informaes.
Embora a maioria dos projetos possa usar mtodos de anlise de riscos qualitativos
para determinar riscos, os programas so to grandes que justificam os procedimentos
de anlise de riscos quantitativos.
Simulaes de computador, anlises de Monte Carlo e outros enfoques quantitativos so trabalhosos
e dispendiosos, mas necessrios para determinar com preciso os riscos complexos em um
programa de grande porte.
61
MDULO 2
objetivo do
projeto
muito baixo
baixo
moderado
alto
custo
aumento
insignificante
nos custos
< 5% de
aumento nos
custos
5-10% de
aumento nos
custos
> 10-20% de
aumento nos
custos
cronograma
atraso
insignificante no
cronograma
atraso de <
5% no
cronograma
atraso global
de 5-10% no
cronograma
atraso global de
10-20% no
cronograma
atraso global de
> 20% no
cronograma
escopo
reduo pouco
perceptvel do
escopo
pequenas
reas de
aumento do
escopo
grandes reas
do escopo
afetadas
reduo do
escopo
inaceitvel para
o cliente
produto
efetivamente
insatisfatrio
qualidade
reduo pouco
perceptvel na
qualidade do
projeto
somente as
partes mais
elaboradas do
projeto so
afetadas
reduo da
qualidade
requer
aprovao do
cliente
reduo da
qualidade
inaceitvel para
o cliente
produto
efetivamente
insatisfatrio
muito alto
2.9.5 PLANO MESTRE DE TESTE E INTEGRAO

Desenvolver um plano-mestre de teste e integrao , exponencialmente, mais difcil do que
criar um plano de teste para um nico projeto.
A filosofia do teste precisa ser determinada antes que quaisquer contratos sejam
assinados e o enfoque global se torne parte do contrato.
Dessa maneira, fica assegurado que todas as contratadas ofeream um enfoque de
teste e integrao de igual qualidade.
Observemos que um plano de teste desenvolvido obedece a uma hierarquia...
62
MDULO 2
2.9.5.1 ESFORO GLOBAL DE INTEGRAO

Cada contratada pode testar e integrar sua pea individual do sistema.
O esforo global de integrao que liga os produtos de cada contratada , geralmente,
responsabilidade do escritrio de integrao de sistemas.
Trata-se do ponto em que os produtos de todas as contratadas so ligados pela primeira
vez e testados a fim de verificar se funcionam.
Um sistema to slido ou to rpido quanto seu componente mais fraco.
Essa fraqueza somente pode ser encontrada ligando-se todos os componentes e
passando-os por um crivo.
Nesse ponto, tambm o componente humano pode ser ligado ao componente
tecnolgico e testado.
Esse sistema tem como finalidade verificar se os operadores do sistema dispem, de fato, de tudo
o que necessitam para desempenhar sua tarefa com eficcia.
o momento em que o piloto senta-se na cabine pela primeira vez, aciona os motores e
levanta voo ao final da pista.
2.10 SNTESE
UNIDADE 3 COMUNICAES DO PROGRAMA
3.1 IMPORTNCIA DA COMUNICAO

Os grandes lderes so quase sempre grandes simplificadores, que podem
atalhar uma discusso, um debate ou uma dvida, para oferecer uma soluo que
todos conseguem entender.
General Colin Powell
Tudo deve ser comunicado, principalmente...
as expectativas;
os requisitos;
a criao;
o andamento;
as metas do projetos e da equipe;
63
MDULO 2
a forma como todas as peas se encaixam;

os tpicos;
os riscos;
os problemas;
as mudanas.
3.2 COMUNICAES VERBAIS E ESCRITAS

Uma coisa assegurar-se de que o que ocorre no programa divulgado. Outra coisa muito
diferente rechaar acusaes de que se esconderam problemas quando ainda estavam em
curso.
As comunicaes podem ser divididas em verbais e escritas. Cada uma delas, por sua vez, pode
ser dividida em formal e informal...
As comunicaes verbais formais consistem, por exemplo, em exposies sobre o
andamento e as reunies oficiais.
As comunicaes verbais informais consistem em reunies de corredor, conversas
reservadas e telefonemas, entre outros.
As comunicaes formais por escrito consistem em documentos do projeto, tais como...
requisitos e especificaes;
resultados de testes;
contratos;
pedidos de mudana por escrito o que redundante, uma vez que jamais qualquer
pedido de mudana dever ser verbal;
planos de gerenciamento do projeto;
relatrios formais de andamento.
3.3 CORREIO ELETRNICO

A maior categoria de comunicao informal escrita o correio eletrnico.
Independentemente do quanto possam ser bem escritas, as mensagens so quase
sempre informais e no devem ser vistas como diretrizes.
Naturalmente, comunicaes formais ou informais dependem do nvel, na
hierarquia do projeto, das pessoas que se renem.
Nem todas as comunicaes so igualmente urgentes ou importantes.
Devemos estabelecer, em todo o programa, quando a comunicao deve ser formal e
quando isso no necessrio.
64
MDULO 2
Ser melhor o gerente do programa comunicar-se muito do que deixar de comunicar

alguo que seja importante para as partes interessadas.
3.4 REUNIES
Apesar de, como gerentes de projeto, estarmos acostumados a participar de muitas reunies, os
gerentes de programas participam de muito mais reunies.
Entre outros aspectos, essas reunies so crticas para...
manter os diversos projetos coordenados;
obter diretrizes e orientaes do comprador e transferi-las para as partes
interessadas;
assegurar que todas as contratadas dem andamento satisfatrio a suas atividades.
3.4.1 REUNIES DE PROGRAMA GOVERNAMENTAL

As reunies tpicas de um programa governamental de tecnologia de grande porte constam de...
Anlise preliminar do plano PDR...
Esta anlise consiste em...
coordenao do plano com o comprador, motivo por que as reunies so
realizadas nas primeiras fases de criao e anlise;
numerosos encontros medida que a criao progride e o trabalho dividido
entre os diversos projetos e as empresas contratadas.
Anlise crtica do plano CDR...
Essa anlise a ltima reviso do plano antes do incio do trabalho detalhado de
criao e consiste na tomada de deciso sobre a continuao do projeto.
A CDR no programada at que todas as PDRs tenham sido concludas e o comprador
tenha aprovado o plano global.
A preparao para a CDR pode consumir muitos recursos do integrador de sistemas e
de todas as contratadas.
Grupo de trabalho de interface IWG...
Esses grupos renem-se inmeras vezes para garantir que as peas individuais do
produto final, que estejam sendo planejadas pelas contratadas, funcionem como uma
unidade.
Essas peas incluem no somente componentes de hardware e de software mas
tambm quaisquer processos operacionais que os operadores do sistema executem
quando o sistema for implementado.
65
MDULO 2
Os grupos tambm se renem para assegurar que o produto seja integrado no ambiente
em que for colocado. Cada contratada ter seus prprios grupos de trabalho de interface
para sua parcela do produto.
Anlise de teste de disponibilidade TRR...
Essa anlise serve para assegurar que todas as peas do sistema estejam prontas para
testes.
As contratadas disporo de seus prprios TRR internos para sua parcela do produto.
Teste de aceitao de fbrica FAT e teste de aceitao de sistemas SAT...
Os FATs so realizados pelas contratadas para comprovar que sua parte do sistema est
completa. O comprador e o gerente do programa participam dos FATs antes de
aprovarem o produto da contratada.
O SAT o ltimo teste antes da aceitao do produto pelo comprador. Se o produto
final no atender aos critrios de aprovao do SAT, o comprador poder se recusar a
aprov-lo ou a adquiri-lo.
Essa recusa raramente acontece em virtude da exatido do trabalho executado no
desenvolvimento. Se o produto no passar pelo SAT, geralmente, as peas que tenham
falhado podem ser refeitas.
Conselho de controle de mudana CCB.
Anlise mensal de andamento.
3.5 DOCUMENTOS
Outro aspecto significativo das comunicaes a documentao formal exigida.
Assim como cada projeto do programa dispe de uma srie completa de documentos, o prprio
programa dispe de uma srie equivalente e de nvel mais alto.
Documentos do projeto...
Dos documentos do projeto, devem constar...
o plano do projeto;
o cronograma e o oramento de linha de base;
o plano de gerenciamento do escopo;
o plano de gerenciamento do cronograma;
o plano de gerenciamento do oramento;
o plano de gesto da qualidade;
o plano de gerenciamento das comunicaes;
o plano de gesto de riscos;
o plano de gerenciamento das aquisies se aplicvel;
66
MDULO 2
as informaes sobre o andamento do projeto;

todos os requisitos tcnicos, criao, anlise e documentos de teste de cada
projeto.
Documentos do programa...
Dos documentos do programa, devem constar plano de gerenciamento do programa
e todos os planos auxiliares que o compe...
o plano de gerenciamento do escopo do programa;
o plano de gerenciamento do tempo do programa;
o plano de gerenciamento de custos do programa;
o plano de gerenciamento da qualidade do programa;
o plano de gerenciamento de recursos humanos do projeto;
o plano de gerenciamento das comunicaes do programa;
o plano de gerenciamento dos riscos do programa;
o plano de gerenciamento de aquisies do programa;
o plano de gerenciamento financeiro do programa;
o plano de gerenciamento de partes envolvidas;
o plano de governana do programa.
3.5.1 NVEIS DOS DOCUMENTOS

Os documentos so organizados em nveis. Os do projeto subordinam-se aos do programa,
conforme o exemplo mostrado na estrutura analtica de documentos a seguir.
3.6 INFORMAES SOBRE O ANDAMENTO

Aps a concluso e a aprovao da srie inicial de documentos do gerenciamento do projeto e do
programa, as maiores preocupaes do gerenciamento so o andamento e os riscos.
67
MDULO 2
Em virtude da tendncia de os programas serem muito arriscados, a gesto de riscos

torna-se da maior importncia para o comprador e para o gerente do programa.
Quanto melhor entenderem os riscos, melhor os envolvidos iro se preparar para enfrent-los e
para reduzir seu impacto.
No mbito do projeto, os riscos podem acarretar...
...atrasos no cronograma de semanas ou meses...
...impactos de custos de dezenas de milhares, centenas de milhares ou mesmo milhes
de dlares.
No mbito do programa, os riscos podem acarretar...
...atrasos de anos e impactos de custo de muitos milhes ou mesmo bilhes de dlares.
O impacto dos riscos , por conseguinte, muito maior, o que faz com que a
ateno do gerenciamento tenha de ser equivalente.
3.7 ENTENDIMENTOS COMUNS

Considerando que as comunicaes so crticas para o xito do programa, a terminologia nele
usada deve ser claramente definida.
A terminologia deve ser publicada em um dicionrio para que todos entendam os
termos e as siglas utilizadas.
Os projetos no devem ter siglas com significados diferentes das siglas do programa.
3.8 SNTESE
UNIDADE 4 GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM LOCAIS DIVERSOS
4.1 LOCAIS DIVERSOS

O ltimo aspecto dos programas o qual nos compete analisar o fato de que, quase sempre, o
trabalho realizado por diversas empresas contratadas em locais diversos.
Dessa forma, o trabalho do gerenciamento torna-se mais complexo. Acrescentam-se
os custos de viagem e a reduzida produtividade durante as viagens ao cronograma e
ao oramento do programa.
68
MDULO 2
Vejamos...
locais
externos
4.2 ENFOQUE
Em muitos programas, grande parte do trabalho realizada em diversas instalaes, em vrios
locais do pas ou do mundo.
Essa forma de trabalho demanda mais ateno aos processos iniciais do gerenciamento
do que se todo o trabalho fosse executado em um s lugar.
O passo mais crtico do gerenciamento criar um plano de programa-mestre totalmente integrado
e assegurar que os requisitos estejam completos e sejam precisos.
As demais tarefas dependem do quanto essas duas tenham sido bem executadas.
No entanto, tambm crtico criar um forte sentido de compromisso e confiana no decorrer da
reunio de lanamento do projeto.
69
MDULO 2
As pessoas que trabalham longe do centro do universo do programa tendem a se

sentir excludas.
Isso se aplica s empresas e s equipes de projeto.
A construo desse sentido de comunidade e compromisso vital para que consigamos
que a equipe do programa mantenha o foco e a dedicao.
4.3 PROCESSOS E INDICADORES IGUAIS

Cada contratada ter sua prpria maneira de gerenciar os projetos.
Outro aspecto importante do gerenciamento do programa assegurar que haja processos e
indicadores que se apliquem a todas as empresas contratadas e a todos os projetos.
Cabe ao gerente do programa garantir que os diversos processos no sejam incompatveis com
os processos no mbito do programa.
Todos os aspectos do programa devem ser integrados e funcionar em conjunto, assim
como todas as partes do produto devem ser integradas e funcionar em conjunto.
4.4 CONTRATAO DO TRABALHO

Uma vez que grande parte do trabalho do programa , geralmente, terceirizada para outras
contratadas, os processos e os procedimentos de licitao e de contratao necessitam ser
detalhados e especificados.
O processo de seleo do contrato deve visar sempre escolha da melhor contratada
para o trabalho, to objetivamente quanto possvel.
Esse aspecto , especialmente, crtico quando se trata de projetos contratados por rgos do
poder pblico, em que h bastante superviso.
No podemos permitir que crticos do projeto ataquem o processo de
escolha da contratada.
Caso isso acontea, o programa pode ter de ser interrompido se algum tribunal decidir
que o processo de seleo foi tendencioso e determinar uma nova rodada de licitaes.
4.5 TERCEIRIZAO
Os benefcios da terceirizao de parte do programa fora da sede so um pouco diferentes dos
que ocorrem quando se faz o mesmo no mbito do projeto...
reduo de custos muitas vezes, mas no sempre;
reduo do tempo de cumprimento;
70
MDULO 2
intercmbio de tecnologia;
reduo do risco;
acesso a qualificaes no existentes no plano interno.
As desvantagens da terceirizao tambm so semelhantes...
perda de qualificaes essenciais no local;
complexidade;
reduo da eficcia da comunicao;
maior dificuldade de motivao;
perda de coeso;
valores conflitantes;
maior dificuldade para gerenciar;
reduo da produtividade.
4.6 SNTESE
5.1 FILME
uma cena do filme O aviador no CD que acompanha a apostila.
5.2 OBRA LITERRIA

O emprstimo no ambiente on-line.
5.3 OBRA DE ARTE

fotografia GFP Bunny no ambiente on-line.
71
MDULO 3
MDULO 3 RISCOS, CRISE E PRIORIDADES
APRESENTAO
Neste mdulo, analisaremos os fundamentos da gesto de riscos no contexto de projetos mltiplos
e como os riscos de diferentes projetos interagem.
UNIDADE 1 GESTO DE RISCOS E CONFLITOS
1.1 DIFERENAS
Riscos e crises so intimamente ligados porque ambos se relacionam com problemas e porque
podemos usar sistemas de rastreamento semelhantes para os dois.
Uma crise um problema imediato que requer ao imediata. Um risco um problema
potencial futuro que podemos planejar como enfrentar.
A gesto de riscos ocorre no contexto do gerenciamento geral do projeto.
Para que os projetos sejam coerentemente bem-sucedidos, estes itens devem estar presentes na
organizao...
73
MDULO 3
Gesto de riscos o conjunto de processos que faz parte dos processos de gerenciamento geral
integrado de projetos...
1.2 CRISES
Uma crise um problema que temos de enfrentar de imediato.
s vezes, quando tratamos de riscos, difcil dizer se esto ocorrendo ou no. No o caso das
crises.
Quando as crises ocorrem, bvio que temos um problema.
Se a crise envolver situaes nas quais pessoas tenham perdido vidas, tenham sido feridas ou
tenha ocorrido qualquer outra situao grave que ameace a integridade fsica e a segurana de
pessoas, a primeira medida providenciar socorro s vitimas e tomar medidas para conteno da
crise.
A ocorrncia de situaes de crise tambm enseja o registro imediato em instrumentos
apropriado para fins de documentao da situao de crise.
Dado que a crise demanda uma soluo imediata, essencial que o planejamento do programa
ou do projeto tenha proviso para um esquema especial de gerenciamento de crises.
O esquema de gerenciamento da crise deve ter a atribuio de quem vai liderar o
processo de gerenciamento da crise e como ser esse processo.
Uma vez combatida a crise, devemos investigar a causa bsica de sua ocorrncia para
que medidas de preveno sejam tomadas, evitando assim novas situaes originadas
pela mesma causa.
74
MDULO 3
A partir da, devemos verificar os impactos da crise na viabilidade de continuidade do programa

ou projeto , com as devidas consideraes sobre o impacto em custo e prazo.
1.3 PRINCPIOS DA GESTO DE RISCOS

A definio de risco do PMBOK ...
Um evento incerto que, se ocorrer, ter impacto positivo ou negativo no projeto.
O risco apresenta trs componentes...
um evento no planejado;
a probabilidade de que esse evento ocorra;
o impacto dessa ocorrncia no projeto.
Em outras palavras...
...qual a probabilidade de algo ocorrer e quais os impactos se ocorrer?
Embora o PMBOK fale dos impactos positivos potenciais dos riscos e eles de fato existem , os
gerentes de muitos projetos no dispem de tempo para identificar esses impactos positivos.
Mal dispomos de tempo para identificar os impactos negativos. No entanto, a
identificao e a gesto dos riscos pode ser um dos aspectos mais crticos quando
tratamos de assegurar o xito do projeto.
1.4 ETAPAS DA GESTO DE RISCOS

Vejamos as etapas na gesto bsica de riscos...
planejamento do gerenciamento de riscos;
identificao dos riscos;
anlise qualitativa dos riscos com a finalidade de priorizao dos riscos mais
importantes;
anlise quantitativa dos riscos para verificar seus efeitos nos objetivos gerais do
projeto ou do programa , caso venham a ocorrer;
planejar as respostas em caso de ocorrncias dos riscos;
monitorar os riscos e tomar as aes de controle, quando necessrio.
75
MDULO 3
A fim de bem cumprir essas etapas, o enfoque geral da gesto de riscos deve ser eficiente...
1.5 OBSTCULOS PARA A GESTO DE RISCOS

Considerando a importncia da gesto de riscos e o quanto ela pode beneficiar nossos projetos, por
que no a transformamos em uma tarefa mais sria?
A resposta usual que no h tempo suficiente, mal h tempo para planejar antes de
comear, quanto mais para anlises de riscos.
Os processos detalhados de cada uma das etapas da gesto bsica de riscos devem ser
coerentes em todo o programa e em toda a organizao.
Se for essa a alegao em sua organizao, sinal de que ela imatura em gerenciamento de
projetos.
As empresas que levam a srio a eficincia do gerenciamento de projetos entendem
que o tempo gasto em anlises de riscos no desperdiado, mas sim necessrio para
assegurar que o projeto seja bem-sucedido.
Em algumas culturas, o simples uso da palavra risco considerado um sinal de fracasso, o que leva
a que o termo seja evitado ou a que a gesto de riscos deixe de ser executada de maneira sria.
H outros obstculos para a gesto de riscos.
76
MDULO 3
1.6 PLANO DE GESTO DE RISCOS

A gesto de riscos no uma ao nica. No se trata de definir os riscos no incio do projeto,
elaborar planos de emergncia e nunca mais voltar a consider-los.
Os riscos so geridos regularmente, seja de acordo com um cronograma, seja em
pontos predeterminados do projeto, como, por exemplo, ao final de uma fase.
Nesses momentos, podemos...
acrescentar novos riscos;
eliminar riscos que j no sejam vlidos;
reavaliar os impactos;
considerar as futuras atividades do ponto de vista de riscos.
O resultado do processo de gesto de riscos o plano de gesto de riscos parte do plano do
projeto, do qual constam...
as metodologias da gesto de riscos;
os papis e as responsabilidades;
as estimativas oramentrias;
os cronogramas de reviso dos riscos;
a classificao dos riscos e a interpretao dessa classificao;
os limiares;
os formatos de relatrio;
o monitoramento e as aes de controle dos riscos.
1.7 SNTESE
UNIDADE 2 AVALIAO DE RISCOS
2.1 AVALIAO SUBJETIVA

Na maioria das vezes, a avaliao de riscos altamente subjetiva.
O julgamento de algo arriscado depende do conhecimento e da experincia sobre o
assunto daqueles que esto julgando e da sua propenso em assumir riscos.
H trs nveis de tolerncia de riscos que podem servir para nosso prprio julgamento, levando
em conta se somos...
propensos a assumir riscos;
avessos aos riscos;
indiferentes aos riscos.
77
MDULO 3
2.2 RISCO VERSUS RECOMPENSA

Uma pessoa propensa a assumir riscos aquela que se dispe a assumir um grande risco por uma
recompensa relativamente pequena...
Uma pessoa avessa a riscos o oposto e exige uma alta recompensa antes de se dispor a aceitar
um risco considervel...
Uma pessoa indiferente a riscos assume riscos altos na medida em que a recompensa proporcional,
equilibrando a deciso entre o risco e a recompensa...
possvel recompensa
78
MDULO 3
2.2.1 PROPENSO OU INDIFERENA AO RISCO

Na rea de gerenciamento de projetos, evitar riscos ou estar disposto a assumir riscos depende
de uma srie de fatores, tais como...
a intensidade dos impactos do risco;
a probabilidade de o risco se concretizar;
a experincia que acumulamos nesse tipo de projeto;
a experincia da equipe;
o nvel de risco que a organizao se disponha a aceitar.
Todos esses fatores so considerados quando julgamos se um
empreendimento muito arriscado para ser aceito ou no.
2.3 ENFOQUES DA GESTO DE RISCOS

H dois enfoques gerais da gesto de riscos...
enfoque qualitativo;
enfoque quantitativo.
Para a maioria dos projetos, usamos o enfoque qualitativo...
Usamos nossa prpria experincia, a de nossa equipe, a do patrocinador do projeto e a
do cliente bem como dados histricos e quaisquer outras fontes que possamos definir
para compilar os riscos do projeto.
Definido os riscos, podemos simplesmente classific-los, usando algumas tcnicas.
Podemos chegar a uma lista de prioridades de riscos que possamos ento gerenciar.
Para programas grandes e complexos, usamos o enfoque quantitativo e qualitativo...
O enfoque quantitativo faz uso de tcnicas como as simulaes de Monte Carlo, as
anlises estatsticas, os valores previstos, as rvores de deciso e as tcnicas de
modelao so comuns.
Tendo em vista o custo, o tempo e o montante de esforo implicados na anlise
quantitativa de riscos, essas tcnicas somente so usadas para programas em que os
custos justifiquem o esforo adicional.
Considerando que qualquer programa ou projetos possuem, normalmente, centenas
e, por vezes, milhares de atividades, normalmente, fazemos uso de mtodos
computadorizados para quantificar os riscos dos projetos.
79
MDULO 3
2.4 SELEO DA RESPOSTA AO RISCO

Ao considerar os riscos, dispomos de quatro alternativas para responder a eles...
Evit-los...
Evitar riscos implica eliminar a ameaa por meio da eliminao da causa-raiz desse
risco. Em algumas situaes, isso poder exigir a reformulao do produto. Caso isso
venha a ocorrer, necessrio revisar o cronograma e conseguir recursos para o
cumprimento do mesmo.
Transferi-los...
O enfoque da transferncia requer que os riscos sejam transferidos para outra pessoa,
por exemplo, mediante a criao de um subprojeto que seria atribudo a algum com
maior experincia para execut-lo. Tambm podemos contratar aplices de seguro
para assegurar a transferncia de determinado riscos para uma seguradora, de forma
que ela assuma os eventuais prejuzos causados pela ocorrncia de desses riscos.
Reduzi-los...
A reduo implica diminuir o risco especfico por meio de um novo curso de ao, tal
como a escolha de um procedimento ou processo menos complexo.
Aceit-los...
Os riscos de pequeno impacto ou baixa probabilidade podem ser simplesmente aceitos.
Eles podem ocorrer, mas chegamos concluso de que podemos conviver com o
impacto, e no despender tempo ocupando-nos deles.
2.5 DECLARAO DE RISCO

As declaraes de risco se compem de trs partes...
o futuro evento ou situao que suscita o risco;
as consequncias desse evento ou situao;
a fonte do risco.
As declaraes de risco no apresentam solues ou ideias que levem a sua reduo.
Declaraes pouco precisas so, simplesmente, descries de preocupaes, no de
riscos.
As declaraes de risco devem ser to sucintas e especficas quanto possvel
ao descrevermos o risco.
80
MDULO 3
2.6 FONTES DE RISCO

Os riscos podem decorrer de qualquer medida que se relacione com o projeto...
mudanas na estratgia da empresa podem reduzir a necessidade do projeto;
mudanas normativas podem exigir que a empresa acomode as novas regras e
relegue as necessidades correntes de recursos;
nova tecnologia;
projetos de prioridade mais alta;
uma cultura empresarial que no apoie projetos;
execuo de alto risco;
cronograma ou oramento inadequado...
2.6.1 RISCO NAS FASES DE PLANEJAMENTO E DE EXECUO

Os riscos mudam no decorrer do projeto. Os riscos da fase de planejamento so
diferentes dos da fase de execuo.
Por esse motivo to importante reexaminar os riscos e atualiz-los medida que o projeto
progride.
Algumas possveis fontes de risco na fase de planejamento so...
nova tecnologia;
complexidade funcional do produto;
experincia da empresa/equipe;
cronograma rgido;
disponibilidade de recursos capacitados;
limitaes de custo;
disponibilidade de cliente/comprador;
experincia do gerente do projeto;
detalhamento dos requisitos;
compromisso com o termo de abertura do projeto.
Algumas possveis fontes de risco na fase de execuo do projeto so...
disperso geogrfica dos membros da equipe;
dimenso da equipe do projeto;
rotatividade do pessoal-chave;
complexidade das interfaces do produto;
compromisso da alta administrao;
requisitos inesperados;
conflitos com outros projetos.
81
MDULO 3
2.7 PONTO DE PARTIDA

Geralmente, podemos considerar as seguintes fontes de risco como ponto de partida...
riscos de requisitos;
riscos organizacionais;
riscos externos;
riscos de fornecimento;
riscos estratgicos;
riscos de pessoal;
riscos do gerenciamento do projeto.
Ao categorizar os riscos, devemos separar as fontes de risco do impacto dos riscos.
Uma grande fonte de risco so os requisitos incompletos ou inadequados, cujo impacto
afeta o cronograma, o escopo e o oramento.
Ao elaborar a relao de riscos, o gerente do projeto deve incluir as fontes
de risco e no os impactos.
2.8 RISCOS NO AMBIENTE DE PROJETOS MLTIPLOS

Dentre os riscos especficos em um ambiente de projetos mltiplos, destacamos...
conflitos por recursos financeiros, de pessoal e de equipamento;
choques de prioridade;
efeito cascata dos problemas apagar incndios em um projeto, frequentemente,
provoca incndios em outros;
problemas que so simples em um projeto, tais como a perda de recursos, so
multiplicados pelo nmero de projetos.
2.9 SNTESE
UNIDADE 3 DEFINIO E NVEIS DE RISCO
3.1 DEFINIO DO RISCO

H inmeros enfoques de identificao de riscos. Um dos mais comuns reunir as principais
partes interessadas em uma sala e faz-las relacionar todos os riscos que lhes venham mente.
Nesse estgio, a meta identificar tantos riscos quanto seja possvel, sem julg-los.
Quando tratamos de um ambiente de projetos mltiplos, muito importante que os gerentes
dos projetos participem de uma reunio de definio de riscos...
82
MDULO 3
...j que podem identificar conflitos de cronograma e oramento que no parecem

claros a outras pessoas.
Outras maneiras de apreender riscos consistem em elaborar uma lista de
perguntas destinadas a identificar pontos fortes e fracos do projeto.
3.2 RISCO ORGANIZACIONAL

Os riscos ocorrem em todos os nveis da organizao, e qualquer risco que no
seja especfico de um projeto tem a capacidade de afetar os demais projetos.
As mudanas estratgicas de direo constituem uma grande fonte de riscos que devem ser
identificados e reduzidos na medida do possvel.
Pessoas de todos os nveis da organizao devem participar da elaborao da lista
inicial de riscos do projeto, porque cada nvel ser capaz de identificar riscos que no
so bvios para outros nveis.
3.3 ORDENAO DOS RISCOS

Concluda a lista de riscos, o prximo passo orden-los conforme a prioridade identificar os de
maior efeito e descartar os riscos com remota possibilidade de ocorrncia e de causar danos.
Trata-se, meramente, de classificar os riscos quanto probabilidade e ao impacto, e, em
seguida, multiplicar os dois nmeros.
A classificao pode ser simplesmente baixo, mdio, alto, em uma escala de 1-5 ou de
1-10, ou pode-se determinar uma probabilidade de 0.00 1.00.
O mesmo sistema de classificao deve ser usado para todos os projetos em
andamento, de maneira coerente, em toda a empresa ou em todo o programa.
3.4 SNTESE
UNIDADE 4 CLASSIFICAO DO RISCO NO MBITO DO PROJETO
4.1 CLASSIFICAES DO RISCO

No mbito do projeto, devemos atribuir classificaes aos riscos para que possam ser priorizados.
Esse processo baseia-se na experincia e conhecimento dos envolvidos com o projeto e no
mtodo de registro e anlise dos riscos.
83
MDULO 3
Ao elaborarmos essas classificaes, de maneira coerente em todos os projetos,

oferecemos aos encarregados das decises a oportunidade de selecionarem os
projetos com base nos riscos.
Geralmente, basta avaliar os riscos da parte tecnolgica do projeto e os riscos encontrados em
cada uma das fases.
Desde que o mesmo processo seja aplicado de maneira coerente em todos os projetos do
portflio, os diferentes projetos podem ser comparados entre si, mostrando-nos os riscos relativos.
Esse procedimento possibilita que o gerenciamento identifique os projetos mais
arriscados e os menos arriscados.
Os gerentes de projetos mltiplos podem aplicar o mesmo processo em seus
projetos para definir os de maior risco, de modo a dispensar-lhes maior ateno.
Uma variao dessa tcnica definir as fontes de risco e aplicar-lhes classificaes e pesos.
Os pesos variam nas diferentes fases do projeto, de maneira que o gerente possa
aplicar uma dose adequada de gesto de riscos onde quer que ela venha a oferecer o
benefcio maior.
4.2 INCERTEZA DO PLANEJAMENTO

H uma incerteza inerente a todas as anlises de risco.
No que se refere aos riscos de custos, a incerteza do planejamento decorre dos seguintes fatores...
durao;
pessoal necessrio;
custo e recursos.
Cada um desses fatores apresenta incertezas adicionais.
A durao das tarefas incerta em virtude de sua complexidade, da produtividade e da
disponibilidade do pessoal.
A falta de um conhecimento perfeito de cada um deles introduz riscos.
Infelizmente, as incertezas so multiplicativas.
Como podemos reduzir a incerteza?
Quanto durao, conseguindo vrias estimativas.
84
MDULO 3
Quanto ao cronograma, eliminando restries artificiais de imposio artificial de datas

de incio ou fim de cada atividade. Devemos, sempre que possvel, fazer com que o
software faa a programao das datas de ocorrncia das atividades.
Para os riscos tcnicos, devemos obter o mximo possvel de informaes sobre os requisitos e os
recursos tcnicos disponveis para desenvolvimento do projeto.
Outra recomendao executar testes bem planejados e uma cuidadosa verificao
dos aspectos de integrao.
4.3 ENFOQUES DE REDUO DO RISCO DOS PROJETOS

Podemos reduzir os riscos dos projetos por meio de algumas estratgias mitigar
riscos, transferir riscos para terceiros ou simplesmente evit-los. O enfoque especifico
a ser usado depende do tipo de riscos e das opes existentes.
Para reduzir os riscos tecnolgicos, deve ser escolhida, se possvel, uma
tecnologia mais estvel e conhecida pela equipe de projeto.
Para os riscos de estouro do cronograma, o gerente do projeto pode...
colocar mais pessoal para reduzir o tempo de execuo;
solicitar uma prorrogao da data de encerramento ou reduzir o escopo do projeto;
concluir o restante em uma segunda fase ou em uma atualizao posterior.
Para os riscos de desvios do oramento o gerente pode, entre outras providncias...
tentar encontrar pessoal menos dispendioso;
programar horas extras no pagas para o pessoal assalariado;
solicitar recursos adicionais.
4.4 PLANOS DE CONTINGNCIA

Os planos de cpmtingncia so preparados quando o risco de alta
probabilidade e de impacto pequeno ou mdio, ou de alta probabilidade e de alto
impacto.
Os planos de emergncias consistem em respostas pr-planejadas para fazer frente ao evento
quando ele ocorre.
Como saber quando recorrer a um plano de contingncia?
s vezes, bvio que necessitamos dele, outras vezes, no.
Parte do plano de gesto de riscos se ocupa de identificar os eventos que fazem com que o plano
de emergncia entre em ao.
85
MDULO 3
4.5 VALORES PREVISTOS E RVORES DE DECISO

De um modo geral, uma pequena chance de ocorrncia de um grande ganho no supera uma
chance grande de perda.
Podemos usar o conceito de valor previsto para criar rvores de deciso que nos
ajudem a definir os riscos.
rvore de deciso um instrumento que nos ajuda a tomar decises melhores. Ela permite
quantificar a chance e o impacto de cada uma das possveis decises. Dessa forma podemos
tomar, em cada situao, a deciso que traz maior benefcio ou a que traz menor prejuzo.
As rvores de deciso so especialmente teis nas anlises de riscos do projeto quando planejamos
a fase de testes, em virtude das incertezas inerentes a esses testes.
Atribumos uma probabilidade finita de aprovao em um teste especfico e usamo-la
na elaborao do cronograma.
Digamos que o mdulo A tenha um ciclo de desenvolvimento de quatro semanas, inclusive o
teste de unidade.
Se for aprovado no teste de unidade, poder passar integrao, cujo fator de confiana
de 90%.
Se no for aprovado no teste de unidade, requerer o equivalente a uma semana para
reorganizao.
Por conseguinte, h uma chance de 1:3 de que o mdulo A consuma cinco semanas.
Podemos fazer esse clculo em um nvel mais alto tambm na hierarquia do cronograma de
testes.
Se dispusermos de um programa de testes de dois meses, podemos acrescentar a ele
25%.
Vejamos a ilustrao no grfico...
aprovado
mdulo A
no aprovado
86
MDULO 3
4.6 SNTESE
UNIDADE 5 IMPORTNCIA DA DEFINIO DE PRIORIDADES
5.1 CAPACIDADE DE DEFINIO DE PRIORIDADES

Em um ambiente de mltiplos projetos, a definio de prioridades de
trabalho adquire uma importncia superior, maior ainda do que em um ambiente
de um nico projeto.
Se no executarmos esse passo corretamente, diversos projetos podero ser afetados. Nesse
caso...
o esforo ser desperdiado;
os conflitos e as diretrizes sero confusas para a equipe;
a execuo de tarefas ou de projetos ser menos importante;
os trabalhos essenciais deixaro de ser realizados.
Sem prioridades claras, o pessoal tcnico pode dar-se ao luxo de escolher o que quiser, uma vez
que desconhece o que exatamente precisa ser feito.
H dois aspectos principais na definio de prioridades...
a dos projetos;
a do trabalho nos projetos tanto o do pessoal das equipes quanto o de nosso
prprio.
Pesquisas mostraram que os conflitos em projetos relacionam-se principalmente com
pessoal, situao que se exacerba quando h mltiplos projetos em andamento, usando
muitas pessoas ao mesmo tempo.
5.2 ESTABELECIMENTO DAS PRIORIDADES

Um dos primeiros aspectos que devemos entender como as prioridades
so estabelecidas em nossa organizao.
Quem decide quais so as prioridades?
As prioridades so adequadamente comunicadas?
Uma vez estabelecidas, as prioridades so posteriormente mudadas?
As prioridades so aceitas por todos ou esto sujeitas a resistncia passiva na organizao?
87
MDULO 3
Eis uma rea em que um escritrio de gerenciamento de projetos PMO pode ser
altamente benfico, podendo criar e gerir um processo objetivo de seleo de projetos
que isole a tomada de deciso de influncias polticas na organizao.
5.3 SELEO DE PROJETOS NOVOS

H quatro tipos de projetos com que as empresas se preocupam...
Os normativos...
Esses projetos so, algumas vezes, denominados projetos macaco laranja, uma vez
que o laranja a cor tpica dos macaces distribudos aos prisioneiros.
Esses projetos so obrigatrios, possuem precedncia em relao a outros trabalhos,
alm de ter durao orientada por leis ou normas. As datas de execuo a que esto
sujeitos so determinadas por algum organismo governamental.
Os de atualizao de infraestrutura...
As atualizaes de infraestrutura so necessrias, mas apresentam certa flexibilidade
de tempo com relao a sua implementao.
Os determinantes desses projetos so itens novos que se tornam indispensveis ou a
correo de uma limitao da verso anterior.
Devemos escolher os fornecedores cuidadosamente. Uma vez escolhido um
fornecedor especfico, estaremos presos a ele por um bom tempo.
Se um grupo de equipamentos, sistemas ou software forem atualizados e os demais
no, haver um problema de compatibilidade. um bom momento para pesquisar
novos programas ou ferramentas.
Os de melhoramentos de processos internos...
Estes processos so complexos em virtude das extensas interfaces com outros processos
em toda a empresa, como, por exemplo, os melhoramentos do processo de informaes
financeiras.
Estes processos requerem muita anlise para o entendimento dos processos e das
interaes correntes.
Frequentemente, a rede de processos propaga-se na maior parte da empresa e difcil
determinar onde o projeto termina.
Os melhoramentos de processos so aconselhveis, mas, geralmente, no so os de
maior prioridade, podendo aguardar o melhor momento para seu desenvolvimento.
Os de desenvolvimento de produtos a serem vendidos com lucro.
88
MDULO 3
Podemos ordenar esses projetos por prioridade mediante a ponderao de cada fator para o
projeto em anlise.
Um projeto normativo tem peso alto, um pequeno melhoramento de processo que
no apoie metas estratgicas receberia pesos baixos.
5.4 SNTESE
UNIDADE 6 DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS
6.1 ENFOQUES DO PROJETO

O enfoque do projeto depende da filosofia de desenvolvimento de novos produtos
NPD da empresa.
Dentre os enfoques, destacamos...
Liderana de mercado por meio do lanamento de um produto antes dos concorrentes...
H grande presso no cronograma para chegar ao mercado antes dos concorrentes.
Para estes projetos, o custo, geralmente, no problema. Pesquisas mostram que as
empresas cujos produtos chegam antes ao mercado obtm os maiores lucros.
Esses projetos so normalmente caros, em razo dos custos da P&D. Com frequncia,
a funcionalidade ocupa o segundo lugar no cronograma como determinante do projeto.
O enfoque do seguidor, que o lanamento de um produto aps o do concorrente...
Trata-se de um enfoque de NPD que espera que o criador original...
introduza um produto no mercado;
veja como os clientes reagem;
lance um produto concorrente to logo seja possvel.
Normalmente, h uma enorme presso nos cronogramas desses projetos para que sejam o
segundo a chegar ao mercado. Os produtos desse tipo no so, necessariamente, nem mais
baratos e nem mais funcionais do que os do lder.
No entanto, como no so os pioneiros no mercado devem apresentar algum tipo de
vantagem ou diferencial para que o cliente compre. Essa diferenciao pode ser alguma
caracterstica do produto ou na forma como o mesmo comercializado ou anunciado.
Lder em preo baixo...
Neste enfoque, aguardamos que as caractersticas do produto se firmem no mercado
e, em seguida, comeamos a vender outro por preo menor.
89
MDULO 3
Cada um desses projetos potenciais comparado com todas as demais ideias de

projetos por meio de anlises de rendimento sobre o investimento ROI ou de custo
e benefcio CBA.
6.2 PRIORIDADES DAS PARTES INTERESSADAS

Um dos grandes problemas do gerenciamento de projetos mltiplos o fato de termos
mltiplos interessados cada projeto individualmente como tambm no conjunto desses
mltiplos projetos.
Cada um dos projetos apresenta prioridades diferentes.
Trata-se de uma situao especialmente crtica, por exemplo, na rea do desenvolvimento de
programas de obras pblicas, em que h diversos grupos interessados em cada programa.
As prioridades entram em conflito e nenhum dos grupos interessados d importncia
s prioridades dos demais grupos.
A capacidade de negociar e estabelecer acordos quanto aos compromissos constitui
uma qualificao crtica para o gerente do programa.
Mesmo aps os acordos, iniciado o trabalho, devemos esperar resistncia contnua, medida que
cada grupo pressiona para incluir um maior nmero de prioridades, forando a excluso de outros
grupos.
Tendo em vista que a deciso final de aprovar um projeto pode ser tomada com base em critrios
polticos, cabe ao gerente do programa entender que as prioridades que venham a apresentar
nada tero a ver com o projeto.
Esse problema ser permanente, sempre que as decises forem tomadas por polticos
ou burocratas que no tenham compromisso com o mrito tcnico da deciso ou com
o impacto do projeto.
Aps a concluso do projeto, outros grupos estaro prontos a criticar as decises
tomadas.
6.3 JUSTIFICATIVAS PARA AS DECISES

O gerente do projeto deve dispor de uma srie de documentos para justificar as decises tomadas
e as razes que o levaram a tom-las.
O registro dessas decises pode-se transformar em um salva-vidas em entendimentos
com auditores, aps a concluso do projeto.
H diversos organismos, cada um com prioridades, oramentos e pessoal prprios, e grande
determinao de assegurar que suas exigncias sejam atendidas.
90
MDULO 3
Quando gerenciamos programas, em uma situao de oramentos decrescentes ou

de escassez de recursos, qualquer ttica que possa conseguir mais recursos para nosso
programa considerada justa, mesmo que custa dos programas de outros.
Sempre que haja competio por recursos escassos, podemos esperar
batalhas polticas.
6.4 OUTRA RAZO PARA AS FALHAS

Outra razo para falhas que a tecnologia em si avana mais rapidamente do que os lentos
processos que implicam sua compra e implementao.
Um processo estatal destinado compra de computadores de grande porte pode, facilmente,
fracassar se houver uma solicitao para a instalao de um sistema de trs nveis cliente e
servidor em 25 representaes conectadas por meio de uma rede exclusiva.
H uma grande verdade na rea de projetos pblicos que diz que no podemos agradar a todos
os interessados sempre. Na realidade, mal conseguimos agradar pouco grupos de interessados.
Por esse motivo, implantamos uma comunicao dinmica em nossos projetos, assegurando que
o mximo de decises e de razes que as embasaram sejam amplamente comunicadas.
Dessa forma, os grupos interessados podem separar os fatos das comunicaes parciais
de algum outro grupo.
Nos programas realmente grandes e controvertidos, necessrio que disponhamos de pessoal
que se dedique exclusivamente ao gerenciamento da relao com o governo.
Dessa maneira, podemos identificar, antecipadamente, quaisquer sinais de
descontentamento e introduzir as correes pertinentes.
6.5 ESTABELECIMENTO DAS PRIORIDADES

A primeira regra para a definio das prioridades de nosso prprio trabalho No se afogue em um
copo d gua.
O copo d gua nesse caso tudo aquilo que no se relaciona diretamente com o xito
dos projetos.Temos de aprender a focalizar o que importante para os projetos.
O restante trabalho administrativo de que podemos cuidar quando houver tempo. Como fazer
isso?
Subdividimos nosso trabalho em quatro reas, criando um quadrante entre o que crtico e o que
mais benfico...
91
MDULO 3
HPHP alta prioridade/alta recompensa

LPHP baixa prioridade/alta recompensa
HPLP alta prioridade/baixa recompensa
LPLP baixa prioridade/baixa recompensa
Concentramos nosso tempo e nossos esforos nas atividades de alta prioridade e alta
recompensa.
6.6 DETERMINANTES DAS PRIORIDADES

O que determina as prioridades? Em parte, o cronograma as atividades de prazo mais
curto necessitam ser executadas em primeiro lugar e receber a prioridade mais alta?
As atividades do caminho crtico recebem alta prioridade.
Qualquer atraso na concluso dessas atividades provocar impacto em todo o projeto.
O que acontece quando essas duas prioridades entram em conflito?
O que acontece quando as prximas atividades a serem executadas so de baixa prioridade para um
projeto e atividades do caminho crtico de outro projeto tm de aguardar?
, exatamente, essa situao que nos fora a determinar, de maneira coerente, as
regras bsicas e assegurar que todos os gerentes, patrocinadores e clientes do projeto
as aceitem.
92
MDULO 3
Com isso, 90% do problema de determinao das prioridades estar solucionado.

Os outros 10% sero gerenciados por meio de negociaes entre os diferentes projetos.
Para isso, o processo precisa ser flexvel o suficiente para acomod-las.
6.7 REQUISITOS
As prioridades tambm so determinadas pelos requisitos.
Ao coletar os requisitos do produto, ns os ordenamos por prioridade, o que nos possibilita
organizar o trabalho do projeto de modo a cumprir os requisitos de mais alta prioridade.
Desse modo, o comprador pode dispor da funo que considerar mais importante.
Frequentemente, quando o pessoal tcnico discorda sobre a criao ou quando diferentes setores
da criao discordam entre si, a soluo pode ser determinada pela anlise de que projeto
apresentar maior funcionalidade.
Queremos saber quais so? Um projeto perde 1/3 de seu pessoal. Que atividades sero confiadas ao
pessoal restante? O que mais importante fazer com o pessoal que permaneceu?
As respostas a essas perguntas determinam as prioridades.
Outros fatores determinantes das prioridades so...
riscos tcnicos no desenvolvimento; riscos em que a empresa incorrer, do ponto
de vista financeiro ou da competitividade;
proximidade da data de concluso e urgncia;
penalidades para os casos de atraso; economia, aumento de lucros e ROI esperados;
influncia do comprador possivelmente, em virtude da dimenso do projeto;
impacto em outros projetos ou linhas de produto;
impacto em outras organizaes.
Uma vez fixadas, as prioridades no devem ser mudadas. Elas devem permanecer constantes ou
se tornaro ineficazes medida que as pessoas compreendam que podem ser mudadas sem
passarem por um processo de coordenao e aprovao. Em muitas empresas, tudo prioridade
nmero um. o mesmo que no estabelecer prioridade alguma. Infelizmente, a administrao de
nvel superior, com muita frequncia, generaliza a alta prioridade, especialmente se a empresa
no adota um processo eficaz de seleo de projetos.
Os gerentes julgam inadequado dizer no a um comprador ou comunicar a um cliente
que o cronograma proposto no pode ser atendido porque no h pessoal disponvel
em nmero suficiente.
93
MDULO 3
Os gerentes interpretam essa resposta como sinal de deficincia de sua parte e sempre
concordam com a data solicitada sem qualquer avaliao do impacto no pessoal de
que dispem.
6.8 SNTESE
7.1 FILME
uma cena do filme Tsunami no CD que acompanha a apostila.
7.2 OBRA LITERRIA

Um credor da fazenda nacional no ambiente on-line.
7.3 OBRA DE ARTE

fotografia Asphalt Rundown no ambiente on-line.
94
MDULO 4
MDULO 4 TEORIA DAS RESTRIES
APRESENTAO
Neste mdulo, analisaremos as diferenas entre o gerenciamento pelo mtodo do caminho
crtico e o gerenciamento pelo mtodo da corrente crtica.
Em seguida, aplicaremos o gerenciamento pelo mtodo da corrente crtica a projetos mltiplos.
UNIDADE 1 GERECIAMENTO DA TEORIA DAS RESTRIES
1.1 RESTRIES CORRENTES

O gerenciamento da corrente crtica do projeto CCPM um enfoque desenvolvido com base
em duas restries correntes...
um projeto limitado pelos recursos;
no sabemos fazer boas estimativas.
O rendimento de cada sistema limitado por uma restrio. Chamamos isso de gargalo do sistema.
A palavra sistema no se refere aqui sistema de informtica. Na verdade, qualquer processo no
qual existam entradas, processamento dessas entradas e gerao de sadas sinnimo de sistema.
Isso inclui, por exemplo, linhas de produo, processos construtivos em obras e at
mesmo processos de desenvolvimento de software.
Se o sistema no tivesse restries, o resultado chegaria ao infinito ou cairia a zero.
Esse o ponto fraco do sistema. Nada pode fluir mais rapidamente no sistema do que
aquilo que flui na restrio.
Pensemos em uma linha de produo...
H um processo ou uma mquina na linha que desacelera o fluxo de toda a linha. Se aquele nico
gargalo pudesse ser liberado, toda a linha andaria mais rapidamente.
O mesmo enfoque se aplica programao de atividades em um ambiente em que as
pessoas trabalham em atividades mltiplas no mesmo projeto ou em projetos mltiplos.
1.2 DIAGRAMA DE REDE

Muitas vezes, h mais de uma maneira de construir um diagrama de rede.
Ainda no h um consenso sobre as pratica padronizadas para o gerenciamento de projetos por
meio do uso do mtodo da corrente crtica do projeto.
95
MDULO 4
No h prtica padro para o gerenciamento da corrente crtica do projeto.

Trata-se de um enfoque relativamente novo e a literatura traz longas discusses sobre
a melhor maneira de aplic-lo.
Devemos entender os dois enfoques bsicos que usamos no CCPM e escolher aquele que
melhor se ajuste a nossos tipos de projeto.
1.3 TEORIA DAS RESTRIES TOC

Dois tipos de variao de sistema foram identificados pelo Doutor Edward Deming...
O primeiro denominado variao de causa especial, provocado por problemas locais
especficos, tais como quebra de mquinas ou trabalhadores acidentados.
O segundo tipo de variao denominado variao de causa comum e inerente ao
sistema. Essa variao resultado de como o sistema foi projetado e montado. A
responsabilidade para lidar com essa questo da gerncia, e no do funcionrio que
opera o sistema. isso que o gerenciamento da corrente crtica ataca.
Em gerenciamento de projetos, a restrio usualmente de um recurso, seja de pessoal,
equipamento ou at mesmo um componente do equipamento.
Quando nos programamos levando em conta a restrio, podemos construir um projeto mais
cuidadoso mediante a elaborao de um cronograma que considera o lugar de localizao dessa
restrio.
Ao aplicar a teoria das restries ao gerenciamento do projeto, analisamos uma das grandes
deficincias do processo de elaborao de cronogramas a estimativa da durao.
E.G. Goldratt tomou a teoria das restries e aplicou-a ao gerenciamento de projetos no livro A
Meta: um processo de melhoria contnua, Editora Nobel, 2003.
1.4 ESTIMATIVA DA DURAO

No nosso propsito apresentar uma estimativa altamente agressiva e no poder cumprir os
prazos.Tampouco pretendemos apresentar uma estimativa inflada.
Geralmente, as pessoas, ao estimarem a durao das atividades, usam nveis de confiana
80 a 90%. Isso significa que entre 80% e 90% conseguiro terminar as atividades
conforme planejado.
No entanto, essa diferena entre 80% e 100% acumula-se no decorrer do tempo e
afeta o cronograma do projeto isso que o valor agregado identifica to bem.
96
MDULO 4
Muitos elementos fazem parte de nossas estimativas de durao das atividades...

a complexidade da atividade;
a disponibilidade quando a tarefa programada;
o nmero de tarefas em que trabalhamos ao mesmo tempo;
a probabilidade de a atividade ser nova para ns ou semelhante a outras que j
executamos antes;
a produtividade dos recursos, entre outros.
Quando estimamos a durao de uma atividade, consideramos, geralmente,
essa estimativa totalmente exequvel.
1.5 ELABORAO DE CRONOGRAMAS

Assim como aprendemos, no incio de nossa formao em gerenciamento de projetos, sobre a
restrio tripla...
...h uma restrio tripla semelhante que pode ser aplicada elaborao de
cronogramas a preciso das estimativas depende em grande medida do quanto
elas so feitas de maneira cuidadosa.
Quanto mais tempo despendemos na estimativa, mais precisa ela ser e mais preciso ser o
cronograma do projeto dela decorrente.
97
MDULO 4
1.6 DISTRIBUIO GAUSSIANA

Nossa hiptese normal que, se obtivermos vrias estimativas para uma atividade, o nmero
verdadeiro estar no meio, ou seja, a durao forma uma distribuio gaussiana, conforme mostra
a figura a seguir...
A durao que normalmente registraramos localiza-se no pico da curva, mas no assim que a
durao da atividade se comporta.
1.7 DISTRIBUIO BETA

Consideremos o que acontece a uma atividade quando a executamos. Se necessitamos acelerla, por exemplo, normalmente, empregamos mais pessoas e pedimos que elas trabalhem horas
extras.
No entanto, h um limite para que aceleremos uma atividade, independentemente do
nmero de pessoas que acrescentamos equipe.
Por outro lado, se comeamos a ter problemas e a atividade comea a entrar em
colapso, no podemos fazer nada para cessar esse processo.
Observe que no h limite para a durao de uma atividade. Isso faz com que a distribuio de
frequncia das possveis duraes de uma atividade seja melhor representada pela da distribuio
de frequncia Beta, e no por uma distribuio de Gauss. A curva de distribuio de frequncia
Beta assimtrica.
98
MDULO 4
Observe na figura a seguir que o lado direito da curva maior do que o lado esquerdo.
Essa assimetria ocorre porque, embora seja possvel terminar uma atividade em menos tempo,
muito mais provvel que haja atraso.
Existe um limite fsico no tempo de execuo de qualquer atividade, abaixo do qual
no possvel termin-la antes. No entanto, no existe um limite de tempo para
demora na entrega dessa mesma atividade.
A execuo de simulaes da atividade mediante o uso de tcnicas de modelao
matemtica mostra, exatamente, esse comportamento.
1.8 REGRA DE SIMPSON

A estimativa PERT tambm denominada Regra de Simpson , obtida com base na tcnica PERT
original, usa a seguinte frmula para nos oferecer a melhor estimativa da durao da atividade...
DO + 4x DN + DP
6
em que...
DO a durao otimista da atividade a possibilidade de ela durar esse curto
perodo de aproximadamente um em 20;
DN a durao normal ou esperada;
DP a durao pessimista a probabilidade de ela durar esse longo perodo de,
aproximadamente, um em 20.
Podemos ver que calcular a durao dessa maneira leva em conta a possibilidade de as atividades
demorarem mais do que o esperado.
99
MDULO 4
1.9 DURAO DO PROJETO

Para os projetos ou programas com centenas ou milhares de atividades...
...a possibilidade de as atividades demorarem mais do que o esperado no se trata de
uma probabilidade. Praticamente, quase certeza de que existiro atrasos.
Para todas as atividades e para todos os projetos, h uma variao tima do nmero de pessoas,
conforme mostra a figura a seguir...
Com pessoas de menos, o trabalho no executado no prazo.

Com pessoas demais, a complexidade aumenta e a produtividade diminui na medida
desse aumento da complexidade.
1.10 SNTESE
UNIDADE 2 GERENCIAMENTO DA CORRENTE CRTICA DO PROJETO
2.1 GERENCIAMENTO DO PULMO

Aps estabelecermos os antecedentes, abordaremos o gerenciamento da corrente crtica do
projeto e o gerenciamento do pulmo.
Em vez de estimar atividades com um nvel de confiana de 80%, o CCPM/BM usa o
enfoque de que as atividades devem ser estimadas usando um nvel de confiana de
50% de probabilidade de execuo.
Dessa maneira, metade das atividades, provavelmente, vai demorar mais do que o
planejado para ser completada. Entretanto, a outra metade das atividades,
provavelmente, durar menos.
100
MDULO 4
Para qualquer gerente de projeto, isso deve ser realmente assustador.

Trata-se de uma garantia de que metade das tarefas se atrasar, mas h uma sada.
A fim de nos proteger, introduzimos pulmes no cronograma.
Esses pulmes so usados para as atividades que ultrapassam o cronograma e para proteger a
data de concluso do projeto da variabilidade das atividades.
O tamanho dos pulmes um dos tpicos de discusso mais interessantes na literatura
do CCPM/BM.
O melhor e o mais simples enfoque de dimensionamento do pulmo usar uma regra de
dimensionamento de 50%...
...ou seja, o pulmo do projeto deve equivaler a 50% de sua durao.
2.2 TIPOS DE PULMO

O gerenciamento da corrente crtica o gerenciamento do pulmo acompanhamos o quanto
do pulmo estamos usando, e no rastreamos mais as datas de incio e encerramento.
Vejamos a representao...
pulmo
ok
monitorar e
planejar
agir
H trs tipos bsicos de pulmo que usamos no CCPM.

O tipo bsico o pulmo geral do projeto.
Tambm acrescentamos pulmes de convergncia a linhas de atividades, que se introduzem
corrente crtica para proteg-la de atrasos do cronograma dessas linhas.
O terceiro tipo diz respeito a pessoal, com vistas a atender s atividades sempre que...
...um membro do pessoal tiver de desempenhar uma atividade na corrente crtica...
...a atividade da corrente crtica anterior tiver de ser executada por uma pessoa diferente.
101
MDULO 4
2.3 CRONOGRAMA DO PROJETO

Voltemos a juntar as atividades para formar um cronograma do projeto. Vejamos a distribuio
beta de uma atividade simples...
Normalmente, usamos a durao de 50 dias apresentada por quem estima a atividade. Colocamos
seis dessas atividades juntas em um organograma normal de projeto e temos um projeto de 300
dias.
102
MDULO 4
2.4 DIFERENA ENTRE CRONOGRAMAS

Se usarmos a durao mdia de 30 dias obtida por simulao, nosso cronograma teria 180 dias ao
invs de 300. Vejamos...
Se usarmos o enfoque do CCPM e adotarmos o nvel de 50%, teremos o seguinte cronograma...
Nosso projeto durar 160 dias ao invs de 300. Uma considervel economia e um projeto altamente
arriscado.
103
MDULO 4
2.5 CRONOGRAMA COM PULMO

Protegemo-nos do risco acrescentando um pulmo. Vejamos...
Esse pulmo nos aproxima do cronograma original de 300 dias, embora seja,
consideravelmente, inferior. Alm disso, essa abordagem muito menos arriscada do
que elaborar um cronograma sem um pulmo.
2.6 ELABORAO DE CRONOGRAMAS DE PROJETO

A elaborao de cronogramas de projeto, usando o mtodo da corrente crtica, muito
diferente do gerenciamento normal de caminho crtico.
O uso da corrente crtica requer...
...que a administrao da empresa entenda que o pulmo necessrio e no um ato
de inflao da estimativa de durao do projeto por parte do gerente.
...que as pessoas faam as estimativas de durao das atividades sob sua
responsabilidade com nveis de confiana de 50%.
Para chegarmos a isso, no pode haver impactos negativos em virtude de estimativas mal
construdas ou consequncias negativas em funo de prazos que ultrapassem o cronograma.
104
MDULO 4
Sabemos, antecipadamente, que 50% das atividades excedero a durao planejada,

visto que no estamos gerenciando datas de incio e de encerramento.
Devemos ter uma maneira de comunicar aos membros da equipe que precisam iniciar
uma atividade.
Isso feito mediante um processo de presso.
2.7 COMUNICAO
A pessoa que realiza a atividade avisa encarregada da etapa a seguir quando comeou e quando
pretende concluir seu trabalho.
Essa ao incentiva a pessoa seguinte na linha a concluir o que est fazendo e a se
preparar para a atividade seguinte.
A recomendao ...
comunicar pessoa seguinte que a atividade foi iniciada;
dar a essa pessoa um aviso de uma semana, em seguida um aviso de dois dias;
comunicar que a atividade ser concluda no dia seguinte.
2.8 SNTESE
UNIDADE 3 RESTRIES DO PROJETO
3.1 DEFINIO DAS RESTRIES

Usamos CCPM porque temos restries de recursos na sistemtica de execuo do
projeto. O primeiro passo no planejamento definir essas restries.
Geralmente, trata-se de pessoal de projeto ou um ou dois elementos essenciais participam de
mltiplas atividades do projeto, ou trabalham em mltiplos projetos e no podem se concentrar
apenas em um projeto especfico.
No entanto, a restrio tambm pode ser um equipamento, um componente desse
equipamento ou at mesmo algum mecanismo ou processo necessrio.
O cronograma do recurso tambor determina o sequenciamento de...
atividades do projeto;
projetos em um ambiente de projetos mltiplos.
Esse recurso essencial pode ser chamado de recurso tambor.
Esse recurso denominado recurso tambor porque os demais projetos seguem
sua batida.
105
MDULO 4
Se o recurso tambor concluir o trabalho antes do previsto, executamos o projeto mais cedo. Se, ao
contrrio, concluir o trabalho depois do previsto, atrasamos o restante do projeto e comeamos a
usar o pulmo.
Os pulmes de recursos so alocados s tarefas executadas pelo recurso tambor a fim
de assegurar que a restrio jamais carea de trabalho.
3.2 FUNDAMENTOS
Os fundamentos do CCPM/BM podem ser resumidos nos 10 passos abaixo...
estimativas da durao das atividades, com uso de um nvel de confiana de 50%
de probabilidade cada uma de serem cumpridas;
ausncia de datas pr-definidas para a atividade e de marcos de projeto;
ausncia de execuo de mltiplas atividades por um mesmo recurso cada recurso
executa somente uma atividade de cada vez;
determinao da precedncia e do cronograma de linha de base vivel, no que se
refere aos recursos;
definio da corrente crtica;
agregao aos pulmes das provises para incertezas;
manuteno do cronograma de base e da corrente crtica, no decorrer da execuo;
elaborao de um primeiro cronograma, sem pulmo, com base no incio;
uso dos pulmes como mecanismo proativo de advertncia no decorrer da
execuo do projeto.
3.3 PULMES DE CONVERGNCIA

Os pulmes de convergncia so inseridos sempre que uma atividade da corrente no crtica se
junta corrente crtica.
Esses pulmes protegem a corrente crtica de interrupes nas atividades que a alimentam e
possibilitam que as atividades da corrente crtica comecem mais cedo, quando tudo corre bem.
Qual ser a durao da corrente das seguintes atividades?
Uma pessoa leiga no assunto responderia que a durao seria de 80 dias. No entanto, somos
experientes o suficiente para saber que nossas estimativas apresentam um fator de confiana de
90%. No pior cenrio, a probabilidade de cumprirmos o prazo determinada por...
0.9 x 0.9 x 0.9 x 0.9 x 0.9 x 0.9 x 0.9 x 0.9 x 0.9 x 0.9 = 0.39 ou 39%
106
MDULO 4
Vamos agora examinar o caso de uma corrente crtica com duas correntes no crticas que a
alimentam...
A probabilidade de a primeira corrente ser concluda dentro do cronograma de 50%. A das duas
correntes abaixo de aproximadamente 70%. A probabilidade total de integr-las de 0.5 x 0.7
x 0.7 = 0.25.
Podemos fazer as correntes retrocedem o suficiente para aumentarmos nossa probabilidade
para 95% mediante o acrscimo de pulmes s duas correntes inferiores para proteger a superior.
Vejamos...
Protegendo a corrente crtica superior, eliminamos os riscos do impacto das correntes inferiores
pelo menos em grande parte. Digamos que estamos usando um nvel de confiana de 95% nas
correntes inferiores.
107
MDULO 4
Se acrescentarmos o pulmo do projeto corrente superior, temos...
Conseguimos proteger o projeto mediante o acrscimo de pulmes de convergncia e de um

pulmo do projeto. O nvel de confiana de que podemos cumprir o cronograma sobe para 95%.
3.4 CCPM/BM PROJETOS MLTIPLOS

Ao aplicar o CCPM/BM ao gerenciamento de projetos mltiplos, simplesmente, estendemos os
conceitos ao pessoal que trabalha em projetos mltiplos em vez de a apenas um de cada vez.
Vejamos os passos para a aplicao do CCPM/BM ao gerenciamento de projetos mltiplos...
Primeiro passo...
Ordenar os projetos por prioridade. Essa atitude evita que se despenda tempo em
projetos no crticos e reduz o grande destruidor da produtividade a execuo de
mltiplas atividades.
Segundo passo...
Organizar um plano de recursos-mestre que disponha todos os recursos disponveis e
todos os projetos. Embora o gerenciamento de mltiplos projetos possa ser feito sem
isso, torna-se muito mais complexo e oneroso harmonizar os recursos, atividade que
um simples plano-mestre poderia executar muito mais facilmente.
Terceiro passo...
Planejar cada projeto mediante os processos CCPM/BM. Comeamos por definir os
recursos mais restritivos, tais como os gargalos e os recursos tambor, que serviro de
base para organizar a programao.
Quarto passo...
Escalonar os projetos mediante a insero de pulmes de capacidade e de pulmes de
tambor.
Quinto passo...
Relacionado ao gerenciamento dos pulmes.
108
MDULO 4
3.5 MLTIPLAS TAREFAS

Sempre devemos evitar a execuo de mltiplas atividades. H pesquisas em nmero
suficiente que mostram que a execuo de mltiplas atividades um dos fatores que
mais contribuem para a reduo da produtividade e os atrasos no cronograma.
Vejamos as trs atividades atribudas mesma pessoa Linda...
A falta de sorte de Linda foi ter sido designada para trs atividades de dois dias no mesmo perodo
de seis dias...
O que pode acontecer...
109
MDULO 4
medida que cada gerente de projeto a pressiona para que faa o trabalho de seu projeto, o que,
de fato, acontece ...
Como vemos, h tempo perdido entre as diferentes atividades, medida que a Lei de Brooks h
uma curva de aprendizagem relacionada a cada atividade antes de ela ser iniciada entra em
cena toda vez que a pobre Linda tem de se deslocar de uma tarefa em um projeto para uma outra
tarefa em um outro projeto.
3.6 CONFLITOS DE PESSOAL

No gerenciamento da corrente crtica, trabalhamos com o diagrama de rede. No entanto, o
formato operacional que nos possibilita identificar conflitos de pessoal semelhante s figuras a
seguir...
110
MDULO 4
Esse formato nos possibilita identificar os conflitos rapidamente.
3.7 HARMONIZAO DOS RECURSOS

Vejamos a importncia da harmonizao do uso dos recursos quando os compartilhamos entre
mltiplos projetos. O procedimento o mesmo que em um projeto, mas identificamos os conflitos
mediante a comparao dos cronogramas de todos os projetos.
Examinemos dois projetos, A e B, os quais possuem tarefas e durao semelhantes, mas que
dividem o mesmo pessoal...
Quando as colocamos no mesmo calendrio, o projeto A comea na semana um e se
estende por 24 semanas. Observemos que no h conflitos no projeto em si.
O projeto B comea uma semana depois, tem a mesma durao de 24 semanas e no
apresenta conflitos. No entanto, Naomi um recurso crtico. Ela est designada para
trabalhar nos mesmos perodos em ambos os projetos.
111
MDULO 4
Podemos conciliar a agenda de Naomi deslocando o incio do projeto B para solucionar

o conflito...
cronograma de projetos conflitantes

Swati
Jim
Robert
Swati
pulmo Naomi Bob
pulmo
Naomi
Harry
Richard
Phil Harry
pulmo Naomi Bob
pulmo
Naomi
prazo
Naomi
Naomi
Naomi
Naomi

Swati
Jim
Robert
Swati
pulmo Naomi Bob
pulmo
Naomi
H a rr y
Richard
Phil Harry
comea na semana 10
comea na semana 1
pulmo Naomi Bob pulmo
Naomi
prazo
Naomi pode ento se concentrar em um projeto de cada vez, o que soluciona o

problema, mas empurra o projeto B em oito semanas.
112
MDULO 4
Como ocorre com frequncia em CCPM, h mais de uma maneira de programar recursos
crticos. Vejamos uma segunda opo...

Swati
J im
Robert
Swati
pulmo
H a rr y
B ob
pulmo
Naomi
Richard
H a rr y
Phil
Naomi
pulmo
Naomi
B ob
pulmo
Naomi
comea na semana 5
comea na semana 1
prazo
Essa opo desloca o incio do projeto B para antes do projeto A. Isso resolve o conflito e provoca
um impacto de somente cinco semanas, em vez de 10, no projeto B.
Observemos que o projeto A mostra atraso em relao ao cronograma. No entanto, se estamos
gerenciando o portflio do projeto e no projetos individuais, trata-se de uma soluo aceitvel,
visto que minimiza o impacto geral, muito embora afete ambos os projetos.
3.8 SNTESE
4.1 FILME
uma cena do filme Todo poderoso no CD que acompanha a apostila.
4.2 OBRA LITERRIA

Os sertes no ambiente on-line.
4.3 OBRA DE ARTE

Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, aprecie o
quadro Glue Pour no ambiente on-line.
113
MDULO 5
MDULO 5 GERENCIAMENTO DE EQUIPES E PROJETOS
APRESENTAO
Este mdulo far o aluno entender as dificuldades do gerenciamento de pessoal quando todos
trabalham em projetos mltiplos, com prioridades diversas e de acordo com diferentes
cronogramas.
Trataremos de elaborar um PMIS que torne mais fcil o gerenciamento de projetos.
UNIDADE 1 EQUIPE DE PROJETOS
1.1 DEFINIO
Uma equipe um grupo de pessoas que...
...trabalham juntas;
...tm um objetivo final comum;
...trabalham de maneira independente;
...dependem umas das outras e apoiam-se mutuamente;
...agem, sentem e pensam como um grupo coeso.
Grupo diferente de equipe.
Um grupo um conjunto de pessoas que trabalham juntas, mas que no, necessariamente,
executam atividades interdependentes, ou agem, sentem e pensam como um grupo coeso.
Em uma situao de mltiplos projetos, temos diferentes pessoas trabalhando,
compartilhando seu tempo em diversos projetos. E nessa situao mais comum
termos um grupo do que uma equipe .
1.2 DEFINIO DE PROJETO

Um projeto , por definio, temporrio.
A maior parte da literatura sobre equipes de projeto focaliza o projeto clssico um gerente
exclusivo e uma equipe exclusiva.
No entanto, muitos projetos so executados por pessoas que tambm trabalham em
outros projetos ao mesmo tempo, lideradas por um gerente que tambm gerencia
outros projetos.
115
MDULO 5
Essa situao no clssica no gerenciamento de projetos e requer um enfoque

diferente de gerenciamento.
Watts Humphrey, conhecido autor e criador de processos de desenvolvimento de software, definiu
o que denomina uma equipe nuclear...
...todos os membros formam um grupo nico, trabalham no mesmo local, com um
nico chefe e uma hierarquia plana.
1.3 EQUIPE NUCLEAR

H estreitas interaes e subordinaes mltiplas entre os membros da equipe.
Essa situao mais tpica em organizaes de desenvolvimento de software ou de TI, mas
observemos que Watts Humphrey no define a equipe em termos de projetos. A equipe nuclear
existe e continua a existir em vrios projetos.
A equipe nuclear caracteriza-se por comunicaes slidas e eficazes, capacidade de prontamente...
reconhecer problemas;
fornecer apoio efetivo do patrocinador e das partes interessadas;
ter entendimento comum das expectativas;
fazer reunies presenciais frequentes;
ter processos coerentes;
usar hipteses comuns de estimativa;
envolver os membros da equipe nas fases iniciais de planejamento e anlise;
ter uma cultura organizacional comum;
ter uma cultura geogrfica comum;
dssenvolver relaes de trabalho firmes;
possuir nveis educacionais semelhantes.
1.4 MBITO DE CONTROLE

Antes de traarmos o organograma do programa ou dos projetos que estamos gerenciando,
precisamos entender quantas pessoas podemos gerenciar com eficcia.
isso que a literatura de gerenciamento denomina mbito de controle.
O nmero de pessoas que podemos efetivamente gerenciar depende...
da variedade do trabalho que executamos;
da complexidade desse trabalho;
de nossa prpria experincia;
da capacidade e da experincia das pessoas que se reportam a ns, bem como de
outros fatores.
116
MDULO 5
1.5 VARIVEIS
H alguns anos, a empresa Lockheed Aircraft realizou pesquisas para analisar os fatores do mbito
de controle em um ambiente de engenharia no nvel do gerenciamento intermedirio nvel de
departamento ou diretor.
Vejamos as variveis estudadas...
similaridade de funes;
complexidade de funes;
continuidade geogrfica;
direo e controle;
coordenao das atividades de toda a diviso;
planejamento.
1.6 FATORES DE PONDERAO

Em cada varivel, foram definidos cinco nveis aos quais foram atribudos fatores de
ponderao.
Vejamos os fatores de ponderao, cuja atribuio de pontos possibilitou a recomendao dos
mbitos de controle...
Total de fatores de ponderao sugeridos 40-42 4-5 37-39 4-6 34-36 4-7 31-33 5-8 28-30 6-9 2527 7-10 22-24 8-11.
117
MDULO 5
1.7 SUBORDINADOS DIRETOS

Para trabalhos altamente complexos, no devemos ter mais do que quatro a seis
subordinados diretos.
Para trabalhos simples, repetitivos, que no ofeream desafios, esse nmero pode
aumentar para 10 ou 11.
O ambiente de trabalho mudou desde que esse estudo e outros similares
foram feitos.
Preferimos agora nivelar a organizao e fazer com que tantas pessoas quanto seja possvel
reportem-se a um nico gerente.
O outro aspecto presente na elaborao do organograma do projeto ou do programa diz respeito
a entender os tipos de trabalho executado.
No atribuiramos o principal risco gerencial a algum encarregado basicamente de
comunicaes.
As qualificaes e os esforos necessrios so diferentes.
conveniente juntar os esforos comuns quando necessrio e separ-los dependendo das
qualificaes exigidas.
importante, nessa rea, o conhecimento que o gerente tem das qualificaes dos membros da
equipe.
Podemos definir um papel em um projeto que se beneficie de um conjunto de
qualificaes e experincias especficas de uma determinada pessoa na equipe.
1.8 GESTO DE RISCOS E TESTES

Se algum, por exemplo, tiver experincia em gesto de riscos e testes, ser possvel atribuir a
essa pessoa ambos os papis.
H duas advertncias a fazer quanto a esse ponto...
A primeira que, se a pessoa deixar o projeto, a maior parte dele se desorganizar e
ser necessrio dividir as funes para adequ-las a um substituto de qualificao
mdia.
A segunda que, se atribuirmos a uma pessoa uma ou mais funes, quanto mais
diferentes essas funes, mais difcil ser desempenh-las bem.
118
MDULO 5
Algum aspecto sempre prejudicado. Do ponto de vista da facilidade do gerenciamento,

conclumos que o pessoal externo que no esteja localizado junto ao gerente constitui a equipe
mais difcil de ser gerenciada.
1.9 SNTESE
UNIDADE 2 FORMAO DE EQUIPES
2.1 ETAPAS
H quatro etapas na formao de uma equipe...
119
MDULO 5
Formao...
A primeira etapa, a de formao, aquela em que os membros da equipe se renem
pela primeira vez.
Essa etapa ocorre, muitas vezes, na reunio de lanamento do projeto.
Nessa etapa, as pessoas so apresentadas umas s outras, tomam conhecimento de
suas funes e responsabilidades bsicas, e informam-se, ligeiramente, sobre o projeto.
Debate...
A segunda etapa, a de debates, ocorre quando o trabalho, de fato, inicia-se e as pessoas

tentam se informar sobre os limites de seu trabalho e das atividades dos demais
membros da equipe.
O nvel de tenso alto em virtude de toda a incerteza presente no incio de um
projeto. H desentendimentos e conflitos nessa etapa da formao da equipe,
dependendo da personalidade e do profissionalismo das pessoas e da orientao que
recebem quanto s metas do projeto.
Essa etapa pode durar de alguns minutos at o final do projeto. Algumas equipes
jamais ultrapassam esse ponto.
Quase todos os exerccios de treinamento de equipe que os consultores conduzem
destinam-se a fazer com que a equipe passe pela fase de debates o mais rapidamente
possvel.
Regulamentao...
A terceira etapa, a de regulamentao, acontece quando a equipe comea a, de fato,
trabalhar em conjunto.
Nessa etapa, j conhecemos as virtudes e as deficincias uns dos outros e j sabemos
o que os outros podem e no podem fazer. Esse o momento em que os membros da
equipe tornam-se produtivos no como indivduos, e sim como equipe.
Desempenho...
A etapa final, a de desempenho, aquela em que a equipe produz muito mais do que
seus membros poderiam produzir individualmente. uma etapa quase zen, em que
cada membro da equipe sabe de maneira intuitiva o que os demais fazem.
2.2 DISPERSO DE EQUIPES

Todos os comportamentos das etapas na formao de uma equipe exacerbam-se quando as
equipes se dispersam.
120
MDULO 5
A literatura sobre gerenciamento de projetos fala de equipes virtuais, que so grupos

de equipes individuais em locais diferentes.
H um gerente central do projeto, que tem menos controle do que o chefe local sobre
a equipe e a influencia menos.
Em um programa ou quando as equipes de projeto so dispersas, a ateno do gerente geral do
programa e do projeto deve-se destinar a motivar os gerentes de projeto, em vez de motivar cada
equipe individualmente.
Os chefes ento motivam e dinamizam suas prprias equipes.
Alguns dos elementos que fazem o xito das equipes se repetem em todas elas, no mbito local
ou em qualquer parte do mundo.
Entre esses fatores de xito, constam viso, estratgias e objetivos claros bem como
um entendimento ntido de como sero avaliados e de quais so os critrios de xito.
Todos se preocupam com esse aspecto.
2.3 COMUNICAO EFICIENTE

As comunicaes eficientes so fundamentais para o gerenciamento de equipes. Vejamos algumas
perguntas comuns a todas as equipes...
Quais so as metas? Quais as funes da equipe e que pessoas as desempenham?
Quais so as responsabilidades dessas funes?
Como a equipe tomar decises e solucionar problemas?
De que normas e processos a equipe necessita? Como cri-los?
Quais os objetivos de qualidade?
Como o desempenho ser acompanhado e o que faremos se for insuficiente?
Qual deve ser a estratgia de desenvolvimento?
Como o planejamento deve ser formulado?
Que processos devemos usar para desenvolver o produto?
Como devemos integrar e testar o produto?
121
MDULO 5
Como elaboramos nosso plano de desenvolvimento?

Como podemos minimizar o cronograma de desenvolvimento?
O que fazemos quando nosso plano no atende s expectativas?
Como acessamos, acompanhamos e gerenciamos os riscos do projeto?
Como determinamos a situao do projeto?
Como comunicamos essa situao gerncia?
2.4 CONSTITUIO DE EQUIPES

A constituio de equipes verdadeiramente eficientes implica fortalecimento e preparao em
mltiplos mbitos de pessoal, de equipe e organizacional.
122
MDULO 5
2.5 DESAFIOS DO GERENCIAMENTO DE EQUIPES

A formao de equipes de alto desempenho uma das tarefas mais instigantes
com que se deparam os gerentes de projetos.
Os chefes de equipes no somente lidam com o planejamento de seus projetos mas
enfrentam grande variedade de problemas interpessoais nos ambientes de trabalho
em equipe.
Gemmil, G and Wilemon
O artigo de Gemmill, G. and Wilemon, cujo trecho foi reproduzido, relacionou os resultados de um
extenso levantamento de chefes de equipes tcnicas.
A pesquisa foi realizada em um ambiente de P&D de engenharia, no especificamente um
ambiente de TI, mas os resultados se aplicam do mesmo modo.
Os principais problemas do gerenciamento de equipes so...
frustraes do chefe de equipe;
mau entendimento dos chefes em relao aos desdobramentos e dinmica em
suas equipes;
medos e expectativas com relao ao cargo de gerente de projeto.
2.5.1 PROBLEMAS
As principais frustraes do chefe de equipe so...
a impotncia e o desapontamento ao lidar com pessoal descompromissado e no
participativo 66%;
a perda de tempo tentando vencer a incapacidade de chegar a decises importantes
em seus projetos 63%;
a impossibilidade de influenciar um ou mais membros da equipe 61%;
a falta de abertura para enfrentar os reais problemas do projeto 58%;
os objetivos pouco claros, a falta de confiana, os conflitos e as lutas por poder.
Os problemas mais difceis encontrados na equipe so...
a apatia dos membros da equipe 67%;
os desafios autoridade 31%;
os conflitos e as lutas por poder 31%;
o pessoal excessivamente dependente, requerendo contnua orientao e apoio
31%;
a rejeio das ideias do pessoal da equipe, provocando sua sada, designao para
um projeto de baixa prioridade ou para um projeto sem perspectiva.
123
MDULO 5
Os motivos pelos quais os chefes entendem mal os desdobramentos em suas equipes so...
a falta de conhecimento dos conflitos entre os membros da equipe 41%;
a dificuldade de descobrir agendas ocultas entre os membros da equipe com
grupos de apoio 33%;
o desconhecimento da expectativa do pessoal com relao ao projeto 31%;
a desateno s discusses da equipe, interpretao errnea de falta de discusso
como concordncia, percepo do conflito como nocivo, m interpretao da
capacidade do pessoal de trabalhar em equipe.
Os principais medos e as principais expectativas com relao ao cargo de gerente de projeto so...
a represso da discusso produtiva em virtude de seu prprio domnio sobre a
equipe 67%;
a apreenso quanto a cometer erros e parecer incompetente 60%;
a perda de controle 58%;
a rejeio das ideias do pessoal da equipe, provocando sua sada, designao para
um projeto de baixa prioridade ou para um projeto sem perspectiva.
2.6 PROCESSO
A fim de melhorar o desempenho dos projetos, precisamos de uma srie de processos que nos
possibilitem ter xito.
No entanto, esses projetos no devem ser to rgidos a ponto de o gerente no ter
flexibilidade para mud-los para melhorar ainda mais o desempenho.
Os processos especficos de equipe devem ser definidos pelas equipes.
2.7 SNTESE
UNIDADE 3 EQUIPES
3.1 EQUIPES EM MLTIPLOS LOCAIS

Quando gerenciamos projetos mltiplos, todos ao mesmo tempo, usando os mesmos recursos, o
gerenciamento de equipes torna-se mais complexo e ao mesmo tempo mais fcil.
Mais complexo porque h prioridades tipicamente conflitantes entre os diferentes
projetos.
Imaginemos dois marcos futuros em diferentes projetos...
Um dos projetos tem uma prioridade alta e um marco a ser cumprido em trs semanas.
124
MDULO 5
O outro tem uma prioridade mais baixa, mas o marco deve ser cumprido na semana
seguinte.
Gerenciar equipes nesse ambiente ao mesmo tempo mais fcil porque,
quando conseguirmos interess-las e motiv-las, o mesmo ocorrer em todos os
projetos, no apenas em um.
3.2 MBITO DE PROGRAMAS

O gerenciamento de equipes no mbito de programas diferente.
Geralmente, os programas, em virtude de seu tamanho total, tm mltiplas equipes dispersas em
diferentes locais e, muitas vezes, vrias empresas contratadas.
Embora dispondo de um nico gerente para o programa, h diversos gerentes de projetos e
chefes de equipe.
O gerente do programa recebe orientao para...
incluir recursos destinados formao de equipes no oramento;
alocar esses recursos aos gerentes de projeto a fim de que possam constituir suas
equipes.
Em muitos programas, a maior parte da interao de projeto a projeto conduzida
pelos gerentes de projeto e pelos chefes de equipe. Geralmente, h menos interao
dos membros das equipes tcnicas entre projetos.
3.3 EQUIPES ESTRANGEIRAS

Definimos como equipe estrangeira a que no est no mesmo local do gerente do projeto. H
algumas situaes possveis nesse caso...
A equipe estrangeira pode estar em um local e o gerente em outro.
Podemos ter outra situao mais complexa, na qual o gerente fica em um local e as
diversas equipes estrangeiras ficam em outros locais, separadas, no somente do
gerente, mas umas das outras.
125
MDULO 5
3.3.1 ELEMENTOS COMUNS

H elementos comuns entre as equipes que no se encontram no mesmo
local do gerente do projeto.
Todas as equipes tendem a se sentir isoladas e longe do lugar em que as coisas acontecem.
As equipes no se sentem capazes de, rapidamente, informar-se sobre as preocupaes
e os problemas.
Geralmente, as equipes no julgam que contribuem, efetivamente, para o projeto e, sobretudo,
muitas vezes no se sentem parte das metas ou do cronograma do projeto.
As equipes estrangeiras tm sua prpria cultura tanto organizacional quanto
geogrfica.
As equipes estrangeiras so, verdadeiramente, uma equipe dentro de seu prprio
grupo.
3.4 CULTURA
Cultura uma palavra muito usadas pelos gerentes, mas raramente definida de maneira
explcita.
A cultura define as prioridades, ou seja, o modo como valorizamos o tempo
e como estabelecemos o equilbrio entre trabalho e vida.
A cultura define tambm como lidamos com a ambiguidade e o conflito.
Em algumas culturas orientais, inaceitvel falar de risco em um projeto porque, se o projeto
apresenta riscos, o gerente deve ser incompetente.
Nas culturas europeia e norte-americana, vigora o oposto no definir os riscos do projeto e
gerenci-los sinal de incompetncia do gerente do projeto.
3.4.1 REDUO DE IMPACTO

A cultura ergue barreiras entre as equipes de projeto de diferentes reas e entre as equipes
estrangeiras e o gerente do projeto.
Por conseguinte, devemos defini-la e lidar com ela mediante comunicao efetiva e
intensa a fim de reduzir seu impacto.
Esses problemas podem ser enfrentados de maneira mais eficaz se o sistema de informao de
gerenciamento de projetos PMIS for interorganizacional e no se aplicar a um projeto local.
126
MDULO 5
3.5 EQUIPE VIRTUAL

A identificao dos pontos de contato entre as equipes e o estabelecimento de comunicao
entre esses pontos contribui de maneira significativa para o gerenciamento e a coordenao
entre as equipes.
Por exemplo, uma lista de contatos que mostre como encontrar algum do projeto,
onde quer que esteja, faz com que se sintam mais acessveis.
Definimos equipe virtual como um conjunto de pessoas que trabalham no
mesmo projeto, mas no no mesmo lugar.
O segundo maior problema no gerenciamento de equipes virtuais a confiana ou, mais
especificamente, a falta dela.
Os projetos so empreendimentos complexos, cujo xito depende...
da capacidade do gerente;
do compromisso organizacional;
de que os projetos em interface ou dependentes mantenham-se na direo certa;
do empenho dos membros das equipes, o que requer que confiemos em que
faro sua parte e que eles confiem uns nos outros.
3.6 CONFIANA
A confiana pode ser destruda, simplesmente, por algum deixar de fazer seu trabalho
uma vez.
Construir confiana exige um tempo longo e implica...
...firmar e manter compromissos.
...produzir trabalho de alta qualidade.
...reconhecer as realizaes de outras pessoas.
...identificar os problemas quando ocorrem.
...assumir responsabilidade por seu prprio trabalho.
...ter integridade.
...mostrar interesse por outros membros da equipe, independentemente de onde
estejam.
muito mais fcil destruir a confiana do que constru-la.
127
MDULO 5
3.6.1 CRIAO DA CONFIANA

Pesquisas realizadas com membros de equipes mostram que a maneira mais fcil e mais efetiva
de criar confiana, rapidamente, fazer com que todos se encontrem pelo menos uma vez por
ano e, de preferncia, aps cada fase do projeto.
O melhor momento para fazermos isso a reunio de lanamento do projeto.
As discusses presenciais promovem a confiana mais rapidamente do que qualquer
outra atitude que o gerente do projeto possa tomar.
3.7 REUNIES DE LANAMENTO

Um bom comeo 90% do xito do projeto conhecida lei do gerenciamento de projetos.
As reunies de lanamento dos projetos so essenciais.
Todas as equipes devem participar da reunio ou mandar tantos representantes quantos seja
possvel.
Essa ao cria um sentido de equipe estamos todos trabalhando juntos no projeto.
Essa ao promove a confiana nas demais equipes e no pessoal que as constitui, dando incio
relao que apoiar o projeto no futuro.
A meta comear a formular, entre outros,...
o plano-mestre integrado IMP;
o cronograma-mestre integrado IMS;
o oramento-mestre integrado IMB;
o plano de riscos integrado.
nessa ocasio que o gerente comunica...
as metas gerais do projeto;
sua expectativa com relao ao desempenho das equipes e aos critrios de xito;
como funcionaro o sistema de informao e comunicao do projeto e os processos
de planejamento;
como os requisitos sero reunidos, comunicados e geridos.
3.7.1 ASSUNTOS DEFINIDOS NA REUNIO

Para um programa de grande porte, podemos planejar uma reunio de lanamento de trs a
cinco dias.
Para que seja eficaz, recomendvel que haja um profissional que gerencie os detalhes
administrativos da conduo da reunio, de modo que possamos nos concentrar no
contedo.
128
MDULO 5
Na reunio de lanamento, cada equipe define...

as metas da equipe por escrito;
as funes da equipe;
um plano de desenvolvimento de processo;
o plano de qualidade da equipe;
o plano, o processo e o cronograma de desenvolvimento, que no tm de ser os
mesmos, mas que devem se integrar;
o plano de ao de cada membro da equipe;
uma avaliao de risco da sua parte no projeto;
um mecanismo de apoio ao processo de informao sobre o andamento do projeto.
3.7.2 ORGANOGRAMA
A fim de alcanar as metas, a reunio deve ser preparada com bastante antecedncia, com um
projeto de agenda e calendrio distribudos a cada participante, e uma exposio clara do que
esperamos deles.
Encerrada a reunio de lanamento, cada equipe prepara um documento da parte que lhe cabe
no projeto total.
Geralmente, o contedo desse documento inclui...
uma afirmao de metas;
aproximadamente, cinco objetivos de alto nvel o nmero no exato;
os principais marcos, bem como as principais funes e responsabilidades;
o alcance do esforo e as excluses do escopo planejado;
o cronograma e o oramento de alto nvel;
as restries, as hipteses, os riscos conhecidos;
uma lista de produtos e de servios que esperamos de cada um.
Esses documentos so ento compilados e incorporados documentao geral do programa.
3.8 SNTESE
UNIDADE 4 CARACTERSTICAS DO GERENTE
4.1 LEI DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Uma das caractersticas do gerente de projeto ou programa lidar sempre com a incerteza nos
cronogramas e no oramento, e com a incerteza quanto ao estgio de concluso das tarefas e aos
requisitos.
O gerente deve preocupar-se sempre com os riscos diagnosticados e mais ainda com
os no diagnosticados.
129
MDULO 5
por esse motivo que, no incio do projeto, desenhamos um sistema para nos ajudar a gerenci-lo.
No podemos estar em todos os lugares ao mesmo tempo.
Devemos criar uma srie de processos que renem as informaes de que precisamos
e de que podemos dispor para gerenciar o projeto.
o que denominamos sistema de informao de gerenciamento de
projetos PMIS.
Um gerente bem-sucedido entende e gerencia tanto o sistema quanto o projeto. Os gerentes
no podem ver tudo que ocorre com os membros das equipes, mesmo quando esto perto e,
mais ainda, quando no esto.
4.2 TOMADA DE DECISES

Quanto melhor o PMIS de que dispomos, maior a probabilidade de
tomarmos decises adequadas que garantam o xito do projeto.
Se o PMIS se limita ao projeto ou inclui elementos de outros setores da organizao, ou se
constitudo por uma srie de processos manuais ou altamente automatizado so questes que
devem ser levadas em conta no decorrer do processo de formulao.
Em empresas como a Boeing ou a Northrop-Grumman, todo gerente de um grande projeto
recebe, automaticamente, todas as semanas, um relatrio de gerenciamento de valor agregado.
Esse relatrio trata do projeto de que o gerente encarregado, preparado no mbito
dos processos da empresa.
Se estivermos gerenciando um projeto grande e complexo, e a empresa no usar o
sistema de VA, ser necessrio cri-lo para o projeto.
4.3 PROCESSOS NECESSRIOS

O sistema de informao de gerenciamento de projetos abrange todos os processos necessrios
para monitorar e gerenciar o projeto. Isso inclui...
gerenciamento de cronograma e controle de custos;
gerenciamento de requisitos;
gesto de riscos;
controle de mudanas;
gerenciamento de configurao;
comunicaes;
gerenciamento de documentao;
registro de problemas.
130
MDULO 5
Um sistema de informao formulado de maneira adequada rene as informaes relevantes e

as analisa, documenta, divulga e usa em melhoramentos.
O PMIS geralmente uma combinao de...
processos manuais, tais como reunies de andamento e reunies de risco;
ferramentas automatizadas, tais como a ferramenta de elaborao de cronogramas
e a ferramenta de gerenciamento de custos.
Algumas partes do sistema talvez existam na empresa como um sistema de acompanhamento
financeiro , e outras, talvez no.
4.4 COLETA DE INFORMAES

Nosso trabalho definir a parte do sistema de que necessitamos e acess-la ou cri-la.
O que necessitamos gerenciar? O que nos preocupa?
As respostas a essas perguntas nos orientaro sobre as informaes que precisamos
coletar, como colet-las e como us-las.
Tudo isso depende de uma srie de fatores...
...tamanho e complexidade do projeto.
...experincia da empresa em projetos dessa natureza.
...variabilidade de requisitos ou de necessidades do comprador.
...variabilidade dos cronogramas.
...mudanas organizacionais e de pessoal.
...riscos desconhecidos e ocultos.
...imitaes financeiras e oramentos diminutos.
4.5 FATORES DE PREOCUPAO

Geralmente, os fatores que mais nos preocupam em um projeto so os seguintes...
riscos;
cronograma;
oramento;
requisitos;
131
MDULO 5
gerenciamento de problemas;
comunicaes;
qualidade;
empresas contratadas e fornecedores;
gerenciamento contratual e administrativo.
4.6 INFRAESTRUTURA
Vejamos as partes da infraestrutura necessria em um projeto...
todos os processos e procedimentos de que necessitamos para o gerenciamento
dos esforos;
conjunto definido de documentos e sistema de gerenciamento de configurao
de documentos DCM;
ferramentas de desenvolvimento em projetos de TI;
estrutura organizacional correta.
4.7 INSUMOS E ATUALIZAES

Antes de desenhar um sistema que o torne altamente produtivo, o gerente do projeto necessita
saber...
que decises tomar, como gerente;
o que a alta administrao ou o cliente desejam;
o que est disponvel na organizao.
Essa tarefa mais difcil para um gerente de uma empresa contratada do que para um empregado
interno, visto que o empregado interno j sabe o que est disponvel e quais so as expectativas.
A empresa contratada ainda ter de tomar conhecimento de tudo isso.
Os dados iniciais para o PMIS vm da prpria empresa e dos insumos da fase de planejamento do
projeto...
um cronograma e um oramento de referncia;
a EAP;
a relao de riscos...
Durante a fase de execuo do projeto coletamos informaes de maneira regular, mediante...
...processos automatizados de coleta de informaes em cartes de ponto e dados do
oramento...
...reunies regulares para coleta de informaes sobre o andamento e os problemas
verificados.
132
MDULO 5
4.8 SNTESE
UNIDADE 5 ENFOQUES DETALHADOS
5.1 GERENCIAMENTO DE CRONOGRAMA

O gerenciamento do cronograma do projeto , geralmente, feito
internamente e em carter semanal.
Se alguma metodologia avanada, como a de valor agregado, estiver sendo usada, isso pode ser
feito por uma organizao central dentro da empresa.
Os dados so coletados das informaes dos cartes de ponto e introduzidos no software de
processamento de cronograma.
Para projetos grandes, de longo prazo, os cronogramas s podem ser atualizados por
ms, e no por semana.
Se a organizao dispuser de um PMO, ele pode coletar as informaes de todos os projetos em
funcionamento e encaminhar os resultados aos gerentes de cada projeto.
Esse esquema se aplica ainda mais quando a organizao gerencia projetos mltiplos
de maneira adequada e dispe de um cronograma-mestre que abrange todos os
projetos e todo o pessoal.
5.2 CONTROLE DE CUSTOS

O gerenciamento dos custos e do oramento geralmente executado...
...no mbito do projeto para os projetos de pequeno e mdio porte...
...por uma organizao central para os projetos de grande porte.
Os dados iniciais so obtidos do oramento de custos de referncia.
A coleta permanente de dados retira informaes sobre...
custos dos cartes de ponto;
formulrios de verificao de equipamento;
solicitao de equipamentos.
As informaes sobre custos tambm so avaliadas semanalmente.
133
MDULO 5
5.3 GESTO DE RISCOS

Os dados sobre riscos so, geralmente, internos, de acordo com um formato aprovado
pela organizao.
Em organizaes que contam com um PMO, esse PMO pode dispor de um
local de armazenamento dos registros de riscos e de um processo de gesto de
riscos.
Os dados iniciais sobre riscos tm origem nos esforos iniciais de captao do projeto.
So documentados no plano de gesto de riscos de que constam...
riscos especficos;
uma relao de riscos ordenada por categoria;
aes de reduo e planos de emergncia;
impactos;
eventos desencadeadores.
A todo grande risco corresponde um plano de reduo e um responsvel que chefiar as aes
de gerenciamento do risco, no caso de ele ocorrer.
5.4 CONTROLE DE MUDANAS

O gerenciamento de mudanas consiste em dispormos dos processos de captao de mudanas,
em analisar seu impacto e em gerenci-los.
As mudanas podem ocorrer...
no escopo so as piores;
no cronograma;
no oramento;
nos recursos;
em qualquer outro elemento do projeto.
As mudanas podem vir do interior do projeto, do patrocinador, do cliente ou comprador, da
organizao que o executa e de fora da prpria organizao.
No podemos evitar as mudanas, mas podemos administr-las.
A melhor ferramenta para isso uma slida metodologia de gerenciamento de mudanas.Todas
as mudanas so solicitadas por escrito e encaminhadas a uma junta de controle de mudanas, a
uma pessoa especfica, para anlise.
Dependendo dos resultados das anlises, as mudanas so aprovadas pela junta,
rejeitadas ou analisadas em maior profundidade.
134
MDULO 5
5.4.1 MUDANAS PRIORIZADAS

As mudanas aprovadas so priorizadas, de maneira que as essenciais sejam executadas
rapidamente.
As mudanas menos essenciais devem ser programadas para concluso.
As mudanas enquadradas na categoria interessante devem ser projetadas para execuo no
futuro dependendo da disponibilidade de recursos.
Se o projeto estiver sendo executado para um cliente, todas as mudanas que impliquem alterao
de escopo, prazo, curso, ou que tenha algum impacto significativo devem ser submetidas a sua
aprovao.
Para um programa de grande porte, uma mudana no escopo pode ter impacto em mltiplos
projetos no programa.
Por esse motivo, cada projeto deve encaminhar o pedido de mudana a sua prpria
junta aps ter passado pela junta do programa.
Essa ao aumenta muito o tempo necessrio para a aprovao das mudanas, mas
fundamental para evitar outros impactos deletrios mais tarde.
5.5 GERENCIAMENTO DE CONFIGURAO

Gerenciamento de configurao o processo de definir e acompanhar a situao
especfica da configurao de cada parte do produto.
Por exemplo, o mdulo 1 est na verso 2.1, o mdulo 2, na verso 1.6.
Por que isso importante?
No desenvolvimento tecnolgico, os produtos so geralmente desenvolvidos em mdulos.
Esses mdulos devem interagir de maneira adequada a fim de que o produto apresente
o resultado esperado.
medida que as mudanas ocorrem ao longo do ciclo de desenvolvimento, alguns mdulos so
modificados mais frequentemente do que outros.
Por conseguinte, deve haver a garantia permanente de que as mudanas no afetem
as interfaces dos mdulos.
135
MDULO 5
O gerenciamento de configurao , via de regra, executado, internamente, ao projeto, de acordo

com a poltica da organizao para esse setor.
Se houver um PMO, natural que ele centralize o gerenciamento de configurao de
todos os projetos.
5.5.1 DOCUMENTAO
A documentao de todas as configuraes e de todas as mudanas deve ser precisa.
Dessa maneira, asseguramos, por exemplo, que o departamento de testes examine a
configurao vigente e no alguma configurao anterior.
O gerenciamento de configurao pode chegar a ser muito complexo quando tratamos de
produtos em grande quantidade, cuja fabricao justifique uma linha de montagem.
Podemos citar o exemplo de quando fabricantes de aeronaves fazem mudanas em
um mdulo de produo em andamento.
Uma estrutura que ainda levaria meses para ser produzida ser designada a primeira a
incorporar a mudana. A partir da, todas as estruturas a incorporaro.
5.6 COMUNICAES
O gerenciamento das comunicaes sempre interno ao projeto, geralmente seguindo um
modelo fornecido pela organizao, quando esse modelo existe.
O plano de comunicaes elaborado no incio do projeto e seguido durante toda a
execuo.
O gerente responsvel pela definio dos mtodos de comunicao e por
assegurar que eles sejam seguidos.
A tecnologia mudou, sensivelmente, os enfoques de comunicao dos projetos.
Sites especficos para projetos, LAN, ferramentas de gerenciamento de projeto baseadas na internet
e e-mail tornaram mais eficiente o gerenciamento de projetos em todos os fusos horrios e em
todos os lugares.
Em vez de publicar sumrios de projetos mltiplos e distribu-los a mltiplos destinatrios, o
gerente do projeto deve criar um site na web com...
informaes sobre a situao;
os problemas do projeto;
outros dados pertinentes atualizados.
136
MDULO 5
Essas informaes podem ser consultados pelas partes interessadas sempre que desejarem.
Uma das dificuldades no uso desse tipo de tecnologia , muitas vezes, convencer os
antigos gerentes de que no necessrio que algum lhes envie as informaes, uma
vez que eles prprios podem obt-las.
5.7 GERENCIAMENTO DE REQUISITOS

O gerenciamento dos requisitos formais , geralmente, desenvolvido apenas em grandes projetos
e importante em todos os projetos, no apenas nos de grande porte.
Os requisitos do produto so determinados pelo usurio, e outros requisitos, por
necessidades normativas e melhores prticas industriais, entre outros.
Na maioria dos projetos, os requisitos so gerenciados internamente.
O processo de gerenciamento pode ser muito simples.
Basta atribuir um nmero a cada requisito e acompanh-lo mediante planilhas do Excel
ou utilizar ferramentas especficas de gerenciamento de requisitos disponveis.
As mudanas de requisitos so gerenciadas mediante o controle de mudanas e os processos de
controle de documentos.
5.8 GERENCIAMENTO DE DOCUMENTOS

Os documentos do projeto so gerenciados internamente, a menos que a organizao
disponha de um grupo formal de gerenciamento de documentos.
Uma vez aprovados pelo gerente e pelo comprador ou patrocinador, os documentos so
estabelecidos como referncia.
Quaisquer mudanas implicam a utilizao do processo de controle de mudana.
O gerenciamento de configurao tambm deve ser aplicado aos documentos de projeto. Isso
significa que ...
...os gerentes de projeto devem assegurar que todos os membros da equipe usem, em
seu trabalho, os documentos mais atualizados.
Muitos produtos em desenvolvimento falham nos testes porque o grupo encarregado disso faz
uso de documentos desatualizados.
Esse erro desperdia o tempo de todos e provoca atraso no cronograma do
projeto.
137
MDULO 5
H uma longa histria no campo de desenvolvimento de software sobre manuais de

usurios que no traduzem com exatido o produto que foi afinal distribudo, o que
decorre do gerenciamento inadequado da documentao.
5.9 REGISTRO DE CONFLITOS

Conflitos so preocupaes graves e problemas potenciais que ou esto comeando
a acontecer ou so iminentes em contraposio aos riscos, que so eventos potenciais
futuros.
O processo de gerenciamento definido no incio da fase de planejamento, de modo que todos
saibam que problemas sero enfrentados.
Os conflitos devem ser captados nas anlises semanais de andamento, se possvel.
No caso dessas anlises de andamento envolverem um nmero demasiadamente grande de
pessoas, ento talvez seja possvel uma reunio semanal para consider-los.
De qualquer modo, os conflitos devem ser gerenciados antes de se tornarem problemas
reais.
Formulrios de comunicao de conflitos devem ser criados e colocados onde todos tenham
acesso a eles. Deve haver tambm um registro de conflitos para o acompanhamento de todos os
conflitos informados.
Os conflitos so sempre gerenciados internamente.
Se for necessrio que sejam acompanhados de maneira mais formal, os conflitos podem
ser transformados em tarefas, e o sistema de acompanhamento de tarefas, usado para
acompanh-las.
5.10 SNTESE
UNIDADE 6 PMIS
6.1 SISTEMA DE INFORMAO

Na maioria dos projetos, criamos aquilo que o PMBOK denomina PMIS um sistema de
informao de gerenciamento de projetos.
O PMIS a combinao de ferramentas e processos que nos ajudam a
gerenciar o projeto.
138
MDULO 5
O PMIS trata-se de um sistema de apoio a decises que coleta informaes relevantes e, em

seguida, as analisa, documenta, divulga e usa na promoo de melhoramentos.
O PMIS inclui todos os processos e sistemas administrativos necessrios ao monitoramento e ao
gerenciamento do projeto...
gerenciamento do cronograma;
controle de custos;
gesto de riscos;
gerenciamento de configurao;
comunicaes;
gerenciamento de requisitos;
gerenciamento de documentos;
registro de tpicos.
No programa, o PMIS dever ser mais atuante, uma vez que coordenar diversas aes entre
muitas contratadas em vrios locais.
6.2 PROJETOS MLTIPLOS

Ao gerenciar projetos mltiplos, o PMIS deve ser concebido de modo que todos eles possam ser
gerenciados de maneira centralizada, em vez de se criar um PMIS especfico para cada um deles.
Essa ao requer, no mnimo, que todos os projetos e todo o pessoal faam parte de um
plano-mestre central do projeto.
Dessa maneira, os recursos podem ser harmonizados.
Alm disso, tambm deve ser centralizado o gerenciamento de conflitos, riscos, configurao e
documentos, para que possam ser administrados em conjunto.
Essa centralizao, naturalmente, nos remete a um PMO porque isso, efetivamente,
que estamos construindo para gerenciar projetos mltiplos.
Se o gerenciamento de projetos mltiplos for usual em sua organizao, ela dever ser preparada
para ter um PMO caso ele ainda no exista.
Trata-se do tipo de situao em que os PMOs podem, de fato, contribuir para o xito do
gerenciamento de projetos da organizao e tornar mais fcil a vida dos gerentes.
139
MDULO 5
6.3 PMIS PARA PROGRAMAS

Para o gerenciamento de programas necessria a criao de um PMO.
Foi desse modo que os PMOs tiveram seu incio, como escritrios de programas POS
para apoio a programas longos com mltiplos subprojetos.
O cronograma-mestre e o oramento-mestre do programa abrangem os cronogramas e custos
de cada projeto contratado de maneira genrica, e no em detalhe.
No mbito do programa, as tarefas e atividades podem requerer meses em vez de
horas ou dias.
, virtualmente, impossvel avaliar seu andamento, a no ser mediante tcnicas de
valor agregado.
O mtodo de valor agregado , por conseguinte, em grande medida, parte
do PMIS para programas.
Uma vez que h vrias empresas contratadas envolvidas em um programa, e cada uma delas
dispe de projeto e pessoal prprios, no h necessidade de criar cronogramas e oramentos que
incluam todo o pessoal.
6.5 SNTESE
7.1 FILME
uma cena do filme O ncleo no CD que acompanha a apostila.
7.2 OBRA LITERRIA

A ilustre casa de Ramires no ambiente on-line.
7.3 OBRA DE ARTE

fotografia Jugle Jam no ambiente on-line.
140
MDULO 6
MDULO 6 ENCERRAMENTO
APRESENTAO
Na unidade 1 deste mdulo, voc encontrar algumas divertidas opes para testar seus
conhecimentos sobre o contedo desenvolvido em toda a disciplina, a fim de se preparar para
seu exame final. So elas...
caa-palavras;
palavras cruzadas;
forca;
criptograma.
A estrutura desses jogos bem conhecida por todos.Voc poder escolher o jogo de sua preferncia
ou jogar todos eles... a opo sua! Em cada um deles voc encontrar perguntas acompanhadas
de gabaritos e comentrios por meio das quais voc poder se autoavaliar.
J na unidade 2, hora de falarmos srio! Sabemos que o novo e a disciplina que voc terminou
de cursar enquadra-se em uma modalidade de ensino muito nova para todos ns, brasileiros
tem de estar sujeito crtica... a sugestes... a redefinies. Por estarmos cientes desse processo,
contamos com cada um de vocs para nos ajudar a avaliar nosso trabalho.
Finalmente, como indicado ao final deste mdulo, este o momento de nos prepararmos para
a avaliao final da disciplina, que ser feita presencialmente na instituio conveniada ao Programa
FGV Management mais prxima cidade em que voc reside.
Ento? Preparado?
141

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Gerenciamento de Projetos Mltiplos

Gerenciamento de Projetos Mltiplos

4.3 USO DOS DOIS ENFOQUES ........................................................................................................................................... 29

Gerenciamento de Projetos Mltiplos

1.7 QUALIFICAES DO GERENTE DE PROGRAMA ..................................................................................................... 50

Gerenciamento de Projetos Mltiplos

MDULO 3 RISCOS, CRISE E PRIORIDADES ........................................................................ 73

Gerenciamento de Projetos Mltiplos

6.6 DETERMINANTES DAS PRIORIDADES ........................................................................................................................ 92

Gerenciamento de Projetos Mltiplos

MDULO 5 GERENCIAMENTO DE EQUIPES E PROJETOS ................................................. 115

Gerenciamento de Projetos Mltiplos

UNIDADE 5 ENFOQUES DETALHADOS .......................................................................................... 133

Gerenciamento de Projetos Mltiplos

Gerenciamento de Projetos Mltiplos

A disciplina de Gerenciamento de Projetos Mltiplos aqui apresentada est dividida em

Mdulo 2 Introduo ao gerenciamento de programas

Mdulo 3 Riscos, crise e prioridades

Mdulo 4 Teoria das restries

Mdulo 5 Gerenciamento de equipes e projetos

Gerenciamento de Projetos Mltiplos

Gerenciamento de Projetos Mltiplos

Gerenciamento de Projetos Mltiplos

MDULO 1 TIPOS DE PROJETOS, CICLO DE VIDA E ESTIMATIVAS

UNIDADE 1 GERENCIAMENTO CLSSICO DE PROJETOS

1.2 ITENS NECESSRIOS

Gerenciamento de Projetos Mltiplos

1.3 PROJETOS MLTIPLOS

Gerenciamento de Projetos Mltiplos

Outras complicaes ocorrem quando as equipes so, geograficamente, dispersas ao

1.6 DEFINIES BSICAS

Gerenciamento de Projetos Mltiplos

Gerenciamento de Projetos Mltiplos

atendendo a todos os requisitos;

1.7 ALCANCE DO XITO

1.8 CONJUNTO DE PROCESSOS

Gerenciamento de Projetos Mltiplos

1.9 OUTROS OBSTCULOS

UNIDADE 2 PROJETOS DE PEQUENO PORTE

2.1 QUATRO TIPOS

Gerenciamento de Projetos Mltiplos

2.2 PROJETO TIPO A

Gerenciamento de Projetos Mltiplos

2.3 PROJETO TIPO B

2.4 PROJETO TIPO C

Gerenciamento de Projetos Mltiplos

2.5 PROJETO TIPO D

UNIDADE 3 FASES E CICLOS DE VIDA DO PROJETO

3.1 FASES DO CICLO DE VIDA

Gerenciamento de Projetos Mltiplos

Os projetos so divididos em fases a fim de tornar mais fcil o gerenciamento.

3.2 USO DO GERENCIAMENTO DE PROJETO

No entanto, h uma maneira melhor de abordar os projetos...

3.3 DIVISO DO TRABALHO

Gerenciamento de Projetos Mltiplos

Um projeto de desenvolvimento de software requer um conjunto de fases muito

3.4 PROCESSOS DO PROJETO

3.5 FASE DE ANLISE

Gerenciamento de Projetos Mltiplos

Os resultados de uma fase so, muitas vezes, os insumos da fase seguinte...

3.7 LIES APRENDIDAS

Gerenciamento de Projetos Mltiplos

No podemos deixar que isso acontea com nossos projetos.