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Capacitacin en SEDAPAL
INTRODUCCIN
La Capacitacin, en las empresas constituye una premisa elemental e ineludible
para el logro de los objetivos empresariales ante los cambios constantes del mundo
modernista y la competitividad de nuestros das. Muchas empresas la ven como la
herramienta ms segura para permanecer en el mercado y mantener una buena
imagen ante los clientes, tratando de incluir los intereses personales,
organizacionales y sociales en su implementacin.
La Capacitacin, ha de ser entendida como un proceso sistemtico, continuo,
armonioso, en consonancia con los valores, estrategias, polticas y caractersticas
de la fuerza de trabajo, en fin parte integrante de un enfoque sistmico, cuyas fases
de implementacin estn adecuadamente delimitadas:
Diagnstico de las Necesidades de Capacitacin;
Elaboracin del Plan de Capacitacin;
Ejecucin de la Capacitacin y Evaluacin de la Capacitacin.
Cada una de estas fases juega un rol esencial en la calidad del proceso, sin
embargo resulta significativo que aunque la evaluacin aporta gran informacin
respecto a la calidad del proceso ejecutado y es posible a travs de ella lograr la
retroalimentacin sostenida y el mejoramiento continuo del mismo, son pocas las
organizaciones que han logrado implementarla. Las razones de esta situacin han
sido claramente identificadas por los estudiosos del tema y entre ellas podemos
mencionar:
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de
la
Metodologa
para
medir
el
Impacto
de
la
Nivel IV (Resultados)
Se tiene como objetivo fundamental analizar el impacto como tal de la accin
formativa en el mejoramiento organizacional.
En este ltimo nivel se intenta medir si la accin formativa ha producido beneficios
a la organizacin y al igual que el nivel anterior precisa para su evaluacin de que
transcurra cierto tiempo, se recomienda por la conceptualizacin no menos de 6
meses. Este impacto es de tipo financiero fundamentalmente y est vinculado
adems a los resaltados o a la imagen de la organizacin, por lo que resulta
complicado identificar un impacto directamente derivado de la capacitacin.
Los indicadores a tener en cuenta para determinar los beneficios de la capacitacin
debern ser los siguientes:
Plan de Accin
La metodologa ROI exige hacer un giro en cmo orientar la deteccin de
necesidades de capacitacin. Por lo general, se parte de las necesidades de las
personas y de su desempeo, no del negocio. O, al menos, no en funcin de l. Este
modelo, en cambio, invita a partir de las necesidades del negocio, para luego
pensar de qu forma la capacitacin puede ayudar a cubrir esas necesidades,
desarrollando competencias en las personas que les permitan desempearse mejor.
Lo que plantea el ROI es cambiar el paradigma e irse al origen del problema,
definiendo, antes de disear el programa, la variable que se desea impactar. Al
hacerlo, automticamente se focaliza el entrenamiento hacia una necesidad del
negocio, convirtindose en un apoyo para alcanzar los objetivos estratgicos de la
organizacin, orientando de manera ms eficiente los recursos invertidos.
Algunas variables pueden ser llevadas fcilmente a valor monetario, pero otras no:
qu pasa, por ejemplo, con los programas de postgrado que algunas empresas
pagan a sus ejecutivos? Si el objetivo es que mejoren su desempeo, cmo pueden
medir que se apliquen los conocimientos o en cunto se traduce este aporte? Visto
as, resulta casi imposible medir.
Pero si desde un comienzo la empresa define que el objetivo de este programa o
inversin es aumentar la retencin de cargos claves, el panorama se aclara, ya que
para evaluar slo se requieren dos datos previos (niveles de rotacin y costo de la
rotacin) y un mtodo de control de variables. Si esa informacin no existe, al
menos se puede llegar al nivel 4 del modelo: si el ejecutivo en el cual la compaa
invirti miles de soles en un Diplomado no se va a la competencia, eso justifica la
inversin; cunto se recupera de ella, ya es parte del nivel 5, el ROI.
RESULTADOS
Ha mejorado la eficacia de la organizacin? Aqu estamos ante los mismos
factores mencionados en el rea de la conducta, pero ms bien desde el punto de
vista organizacional.
Para la organizacin, sta es !a recompensa de la capacitacin. En este caso, es
necesario que el programa est orientado a impactar una variable del negocio de la
empresa, el Clculo del ROI fue concebido e incorporado en los 80 por el
norteamericano Jack Phillips como una forma de hacer tangible y medible el nivel de
resultados.
El clculo del ROI propiamente tal, implica que se cuantifica el costo-beneficio del
programa en trminos monetarios. Para llegar a convertir los indicadores a evaluar
en valores monetarios es imprescindible haber aislado las variables involucradas
previamente. Al agregar el ltimo nivel, el aporte de Phillips se ha traducido en
incorporar prcticas comunes (o principios gua) para evaluar el retorno del
programa de capacitacin.
Para poder determinar el ROI, el modelo supone 1 ao de evaluacin y seguimiento
de la variable impactada, para poder comparar un antes y un despus. Supone
adems, la necesidad de aislar y cuantificar las variables con que se est
trabajando. Por ejemplo: si se busca mejorar el trabajo en equipo, esta mejora debe
ser traducible en trminos de ingresos, buscando evaluar en cunto impactar en el
ejercicio financiero.
Qu condiciones permiten evaluar a travs de ROI? Si el programa, desde la
definicin inicial de sus objetivos, no ha estado dirigido a impactar una variable ser
imposible evaluarlo a partir de ROI porque no es posible ligar lo que se est
haciendo con indicadores medibles. Por lo tanto, una variable a impactar clara y
cuantificable, junto a datos base -que permitan conocer el estado de la variable
antes del programa- son dos elementos esenciales para medir el ROI.
En la metodologa ROI, lo que se busca justamente es generar una variedad de
mediciones e indicadores, incluyendo el clculo del retorno financiero de la
inversin.