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Capftulo 1
a
c
I
a
a
a
b
1
p
u
se
de
s
p
i
c
r
p
S
e xt aer y comp:ende r sus rin i
b ,a 'la st1'sfacc10'.ns lv::1: J
d
de
competenc,a y l 1 b re mercado: la dmam1ca .e , sa
buscando ,)
quien,
cada
Y
personal hace entrar a todos en competencia.
f
er la ('- )
siempre aumentar sus propias ganancias, contribuy.e a 1nante
ad
competencia y a participar en el aumento de las ganancias de la soc1ed
ntaque, en Ultima instancia, devie11e asi en la beneficiaria de esta confro
ci6n de egoismos individuales .
. .
Smith explica que, tan pronto como un producto o un serv1c10 es
pran
lucrativo, atra e nuevos productores que, automaticamente, emp
E!lo
s1.
para
s
cliente
s
nuevo
Jos precios a la baja, para atraer y mantener
damdeb1
nerse
rnante
haria que, a igual calidad, ningun precio pueda
dores
provee
mente elevado, salvo en ca.so de deliberada coalici6n de los
olio,
0 de un monopolio. Seg(m Smith, de existir esta coalici6n o monop
ro
s6lo podrian ser transitorios, hasta que un nuevo operador, no m1emb
a
rla
ve11de
a
y
ncia
merca
ma
s
rni
la
cir
produ
de la coalici6n/ empezara a
J g
los
entre
lucha
la
por
rada
engend
menor precio. Asi, la competencia,
.
_
obJeto
el
con
s),
prec1o
los
de
'3 )0
hombres (entre otros motivos, por la guerra
36
3
En el 1narco del p resente trabajo, los concep tos de fon o y las sutilzas prop as
de un debate enhe econo1nistas p er1nai1ecercln e n el n1vel del senhdo comun,
deliberada1nente al margen de,nuestra discusi6n.
37
1-'_ritnt:_ra parte:
La ad rninistraci<in tradidonal ..
0J
39
Pri1nera parte:
La ad..n1inishad6n tradicional. ..
Ca ihllo 1
nal puede ser selectiva y proclive a conservar y diftmdir solo lo que mas
conviene; coytmh1ralmente, segt in los prmcipales mtereses por los que se
orienta: los dirigentes. Aqui, sm contemplar las consecuencias, conserva
esencialmente que la division de! trabajo permite producir siempre mas.
Antes de abordar al segundo gran precursor de lamentalidad gerencial
contemporane a, F.W. Taylor, existe un "mterrncdiario" llamado Babbage,
que no podemos silenciar, en tanto constituye un verdadero "eslab6n"
entre la division smithiana de! trabajo y la busqucda sistematica d e!
rendimiento taylmista.
"c> - - -
'.
11
40
I
I
41
Primera parte:
La administraci6n tradidonal. ..
fa
_'_ 'vJ
43
Taylor
Taylor. Pues (sin duda nunca se insistira dernasiado en ello),
de
duda
-sin
mente
sincera
y
repeha sin cesar que el deseaba intensa
ad
nd
prospe
la
y
es
_
buena fe- la paz y armonia entre trabajadores y patron
ra.
mstanc
a
conj1111ta. Ello nos conduce a hablar de! hombre en pruner
Taylor, el personaje
Frederick Taylor representaba la guinta generaci6n de su familia
y
como nativa de los Estados Unidos, proveniente de origen ingles
21 Su abuelo, Anthony, amas6 una gran fortuna mecliante el
_
cuaquero
.
comercio con los indios y su padre, Franldin, fue abogado en Philadelphia
lmente
nah1ra
6
Aunque estc ejerci6 poco su profesi6n, la familia destin
hasta
al joven Frederick al oficio de hombre de !eyes. Todo parecia ir bien
do
el dia en que en el lunbral de su ingreso a Harvard, donclc habia aproba
..
nulJantes del taylonsn10 en Francia, despues de Henry Le Ch8.telier habla de u
ad1111rado asornbro e1 la Exposici6n de 1900, ante uno de los hallazgo tE'cnicos e
,
Tay lor: el carte rap1do
del acero (pre facio a la edici6n D unod 1957).
1
44
pr testante,
No deja de ser significativo recordar la pertene:1,cia a eta secta
aq
a
des1gna
n
xtensio
e
par
que,
y
o'
:1ellos que
.
:
cuyo no1nbre significa "tremt :,
.
y -como
osa
mehcul
sa,
"tiemblan ante la palabra de D1os ; la personahdad punhllo
a1go.
e
deb
le
ente
ciertam
Taylor,
de
ca
se vera- ambigua y neur6ti
" Kakar (1970), p. 11.
"Citado par Kakar (1970), p. 18.
21
)
'1
45
Capftulo 1
.'- _
qr
27Vease Boisvert (1985 p. 43), quien infor1na que ciertos investigadorcs habrian
co1nprobado estas cosas. VCase tambien Lee (1980), p. 29 y siguientes, dlnde el au:?r
no duda en hablar de ficci6n y de observaciones Jabricadas sobre Taylor. Vease tan1b1en
Para el lcctor int eresado en comprendcr mejor lo que agui se dice, la fuente
mas
profunda y mas rccurrida sobre la personalidad de Taylor sigue siendo
I(akar
(1970).
" Kakar (1970), p. 18.
"Kakar (1970), p. 18 y 19.
46
47
24
Prhncra parte:__
L9__<!dtninishaci6n tradicional . . .
---
pitu!o 1
De_ la mano invisible a la organizaci61_ raciona! de habajo__
Cn---------------
48
35
38 Ide1n.
'\'
49
I_>1!ncra parte:
,a adminisraci6n tradiciona_!. . .
50
Cpihdo 1
1,Como podia entonces Taylor pretender establecer esta paz con la que
sof\aba, esta confianza mutua y esta generosidad redproca? Volvcremos
a ello, pero sef\alemos desde ya algo muy importante: en realidad, Taylor
no sistematizo ni articulo su pensanuento, particularmente en lo relativo
a este problema central de la cooperaci.on y comprension entre obreros y
patranes, sino recien tras af\os depractica que le significaron, sobre todo,
decepciones y depresiones. Toda esto lo escribio de 1903 a 1912, durante
el periodo que Kakar llama su p eriodo de p rofeta.
Tras sus fracasos con los industriales y los golpes gue sufrio, Taylor
conoceria E'xitos, au11ql1e especialmente con acade1nias y asociaciones de
ingenieros. Conduci.ria entonces una verdadera cruzada para justificar sus
creencias, sus visio11es y SllS esperm.izas. Y es asi que pode1nos ver en sus
producciones intelectuales mas un esfuerzo de defensa -incluso utopica
de sus trabajos y de racionalizacion de sus fracasos, que w1a reflexion
racional sobre hechos y realidades. Esto explicaria y daria credibilidad a la
id.e a de glte en. 11urnerosas ocasiones habria "tergiversado" sus informes y
descripcianes, como lo reportan las investigadores anteriormente citados.
51
Prin:iera __prtc:
!=apitulo 1
- - ---- -
,c- ,- ...
--
:'
:
.
B1aver11,1-an (1976, p. 94) relata como un tal Daniel Bell, al tratar del tayloris1no en 1u1a
obra d1tda en 1960, pretende que Taylor hubria ensefiado a 1111 holandts fltnnado
Scl11111dt co1110 larnpear 48 toneladas de lingotes al d[a en vez de 1 2 toneladas ... Este n1.ismo
1;rofesor Bell lleg, a precis r incl.uso el area realizado par el 1novilnic11to de la Jnnipa, el
angulo de penelracwn en la p1la de lzngotes, el peso de la !a111pada, etc. Bravennan destaca
que ste es un 1;1-'..IY buen jenplo de que muchos te6dcos creen podbr hablar del
.
trabaJo s1n el nunn110 conocznzzento de! teina que trntan.
45 En la edici6n D1mod de 1957 sc encontrara, en las p3.ginas 88-90, el inforn1e de
Tayllr sobre las discusiones gue tuvo con estc obrero (llan1ado Dupont en esta
.
ed1c1on francesa): da la impresi6n de w1 di3logo con una persona bastante debil.
46 de1na , se h bria establecido que, .fisiol&gicamentc y a se1nejanza del obrero
.
Schmidt, cas1 111ngun obrero normal habria podiclo manipular sin agota1niento 43
toneladas de li11gotes de hierro al dia en vez de las habih1ales 12.7 toneladas
(Braverman 1976, p. 95).
52
--,
m Segundo principio:
. ,.
era c1entif1ca, los
/ ' Los qir_ig<e_11_!,,s "escogen a sus obreros de man
realizar su pleno
cap acitan, los instruyen, a fin de posibilitarles
o escogra un
desarrollo, rnientras que, en el pasado, cada obrer
a" (p. 69).
podi
que
r
mejo
trabajo y se capacitaba a si rnismo lo
los empleados, el
Se trata de! principio de selecci6n cientifica de
to". Tras haber
s6lido y farnoso "el homb re correcto en el lugar correc
hacerlo, gesto por
determinado y definido lo que hay que hacer y c6mo
trabajo confiar a que
gesto, la direcci6n tiene au.n que escoger que tipo de
caracter, la personaltdad
tipo de empleado, estudiando sistematicamente el
y la actividad de cada obrero.
j:!Tercer prin cipio :
obreros con el
Los di_i;_ig<,11tces "colaboran cordialmente con sus
ta conforme a los
objeto de tener la certeza de que el trabajo se ejecu
principios de la ciencia que ha sido creada" (p. 69).
os cientificame nte
Aqui Taylor habla de hacer conocer a los obrer
itad_a _y_ disp esta
delim
a,
cread
jo
escogidos y formados, la ciencia de! traba
la drreccron se
que
a
ien
por ]os dirigentes . Este principio conduce tamb
an e_I trb_aJo_
reahz
y
asegure de que los obreros efectivamente respetan
,
entes sera mutil s1
cientifico. Toda vuestro trabajo, dice Taylor a los dirig
ia. Sin duda alguna,
alguno de ustedes no hace que las obreros a pliquen la cienc
c6 la ruptura, hoy
Ia combinaci6n de este con el ultimo principio impli
es tienen por oficiq
tradicional en la industria occidental, entre quien
ejecutar lo que
oficio
por
n
tiene
pensar, estudiar, analizar y quienes
aquellos han decretado y decidido;:
. .
.
. .
Cuarto principio:
,}<;,
en de manern
d1v1d
se
o_
"El tr.la.J:<cs.p.onsabiliclacldeLtraba,
9breros. Los
s
ylo
casI_Tuiitl en.tre_Jqs_rniembros de la_cli r_ceci6n
10 para el que
miembros de la direcci6n se hacen cargo de todo traba
en el pasa d,
esten mejor calificados que los obreros, mientras que,_
nsab1lrdad que el
todo el trabajo y la mayor parte de la respo
76).
implicaba eran de incumbencia de los obreros" (p.
53
o -"l --'D
aL
e l a n1m1o un,j s\bl e ?l a2E_g
1l"
C"
pie;tta,;
"-'-
. anizac!6n raional de t_rabajo
------
;!1-_J
I
I
17
54
]
I
1
1
1
50
Podemos aquf mencionar el trabajo de lampeo, para el que Taylor experilnent6
diversas formas y ta1naflos de lampas, tern1inando por obligar a los obreros a que
dejaran de escoger y poseer cada tu10 su lampa y, 1nas bien, usaran la que se Jes
asignaba de acuerdo con el trabajo por hacer.
55
---- ----
56
---- -a! o -
57
I:_nea_rtc:
_
.
s1stenu1 de 1or1111f par p1eza, de lo cual el propio Taylor se guarda (1957, p. 53-54, entre
otras).
sg Cf. Bravennan (1976) p. 124 y siguientes. Y rccorde1nos las "porciones de
hombre" gue Ford y sus i.J.1genieros definieron para puestos hipersilnplificados y
.
estandar1zados.
58
59
'1.:\ ::r
.
de los empleados .
V J\qui residern:au,fatilemente 1a explicacion de ios,abusos y excesos
prdvenientes de! taylorismo: transformar, e:' cuanto se pueda, cualqmer
trabajo de obreros o empleados, en un coniunto de refleJOS condrcmna
dos'" Es la i:iltima expresion de la division tecnica del trabaJo y de!
embrutecimiento de! trabajador, ya antes temidos por Adam Smith. Al
decir de Braverman, antiguo obrero el mismo, se trata de! estudio del
trabajo par y para quienes lo dir igen antes que par y para quienes lo ejecutan".
Hasta principios de! siglo XX, los dirigentes se conformaban con
imponer una disciplina general y fijar cuotas de produccion de acuerdo
m Ibidem, p. 138 y
70Se alaba el equip,o, el espfritu
colectivo, la democrac:a en la f3brica, pp. 247,251
260, 306; y se recusa la divisi6n, 1a 1n.:livid11.alizaci6n, la superioridad del
trabaj
individual, p. 92, lL-1, 128, 129, 131-133.
71 Ibfde111, p. 89.
72 Ib[de111, p. 114.
"Ibidem, p. 88-90.
"Ibidem, p. 87 y 88.
"Ibidem, p. 159-161.
76En el 1netodo de tiempos y movin1ientos, la tuUdad tcinporal usada es el TU
(Time and Motion Unit) quc equivale a 0.3696 se9'-mdo. Co11:o Terkel lo sen.la
se uenc1as
(1976), sigue habiendo numerosos puestos de trabaJo cuyo cq,
_ nJunto ?e ,:
110 .upera de trcs a cinco TMU. Yo mis1no Jo he_ vis to .Y practicado vanos anos en_ la
iJ.1dustria cervecera, donde debia volver a hacer las 1n1smos ademanes (ja veccs solo
tmo!) aproximadamcnte jcada segtu1do o segtu1do y media! VC?ase Aktouf (1986a).
"Braverman (1976), p. 79.
62
63
Capftulo l
_
Con S. Kak
ar (1 970) y G. Morgan (198 6), pod cmos
sostener razona
l<-.: n1ente g 1.1c, pesc a Stts 1-1 rotestas y s1.1s en1111ciados filos
6fic os de aliento
f1la11tr6 ic?, Taylor s6lo f-u e u11 "profeta "
y apologista clc tu1 sisten1 a que
en la practica no le i1Carre6 sino fracasos
, host ilidad y aclv ersicl ad. Para
or;san, as-f co.1110 pa ra Dravcr111an, 110 l1ay c111d a de q11e es
LU1 caso de
anal 1dad ob es1v a y con1por ta1rLie11to ncu
r61::ic o., en el q11e 1aylor proc ede
1 u1. a espe c1e de ex nsi611
de 1a 11ece sida d co111pulsiva (sttrgida
.
:
de su
Lnfa
.
n
c1a
er
1111,;1
fa111
1l1a
de
cu8. queros IJur i ta11os y coercitivos) de con
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lax s11 prop10 cuerpo a !:raves del control de
la orva
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0 niza ci611 y de1 trab
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01 a esto agrega111o s el hech_o csta blec iclo
de q11e pesan sobr e E'l serias
"
P rs 11:c1. 11cs de tr
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1ud , .sc 11ace 11ecesario to1nar con stuna pr11dencia la
.
_
c1enlific 1nacl
y apl! cab1 1Icla d de sus principios orga
nizacionales"u. Sin
d11da, l:) q11e a 21 1118.s le i1nport6 Licsde i-nic
.
ios de la dCcad a de 1 890, fue
eh ab1 h:ar s.u ,sscn a .de adn1inistraci6n cicn. tifica a cual quier precio.
- ca1 c1er ta sospecl1a
bl.lo p 1.1de J ustif1
en c11an to a la veracidad de sus
.
expl 1 ac1ones .Y la sincerid acl de sus llam
ados a la coop c.rac i6n al _inter
canlb10 cordial o la bl1sq ued a del bie11 csta
r del en1pleEldo. No s menos
dest nca?1e obser c1r a tu pun to los media
s
entp resa riale s y el c'imbito de
.
as teor1as ad_mn11strat1vas ig11orari an todo este aspecto "h
1n11 a11is ta" de
raylo L For l? general, las explicaciones
sobrc Taylor en los manuales de
ach11 m istra c1011 110 pasa n de ser caricu t11ra.
s estrecharnen te rer1 tabilistas.
.
1 1 e1nbargo, rfaylor ape laba a tina trm1sforn1aci6n racli
cal de los
sp1r1t1.1s y las n1.enta 1iclades . He aq1ti lo l1Ue dice81 resp ecto a lo uc
1ealrnen te es s1.1 s1ste111 a :
g
;
1
. _ : ra vern1 n (1976). Vere n1os lt1ego lo que est.1 in1portante noci6n de alienaci6n
s1gn
1hc1 Y cuc11 es :on sus consecucncias. Pero pocl
ernos deci r qtle es una noci6n
c:1np l eJ<1.,
q uc ren11,tt, a 111: l rgo proceso de degradac
i6n del ser hu1nano, dado lUl
_tiabaJo_ cc1da vez n1as
bes l1 al1zante y desp rovisto de sentido (Arv
on -19(0
1 , p11ec
. -J man
1 94?_, 1950 y 1964, Calvez 1978).
V
ase
la
expl
icaci 6n argtunentada en J\!
:
n (1.986), p. 204 y sigu ientes.
Vcase Lee (1980), Wregc y Pc,.ron,. (1974lorga
).
til Taylo r (195'7), p 53 y 54.
.
64
"No se trata de! pago por pieza, de) pago de bonificaciones, del
pago de sobresueldos; no es un modo de usar un cron6metro y
senalar lo que hace el obrero; no es el estudio de los tiempos ni de
los movimientos; tampoco se trata de imprimir un grueso libro de
reglas y darselo a los hombres, diciendoles: "este es el sistema,
utilieenlo" [. . . ] . Ninguno de estos medios constituye la direcci6n
cientifica [ .. .]. Creo en estos medios, pero quiero insistir en que ni
tomados en bloque ni por separado constituyen la direcci6n
cientifica".
Es util recordar que todo esto que Taylor dijo no ernel taylorismo, es
tambien casi exactamente aquello que siempre se ha presentado como
taL
Un poco desptHs, precisa82 st1 "filosofia".
Primera parte:
CapH1..1 lo 1
La administraci6n tradicional. ..
"'Ibidem, p. 230.
84
Estos son los conceptos iniciales del sisterna Z de W.G. Ouchi (1981).
66
1j
j
1
I
67
PrimCra partc:
I_)or Ultimo, de n1anera 11n p oco silnplista, pode mos resmnir que los
ambitos administrativos (practicos y teoricos) solo han conservado de
Taylor lo que ayudaba a incrementar su porcion de la torta, pero casi nada
que hubiera permitido poner !unite a los pe 1juicios o compartir la torta
mas equitativamente, de lo que, como hemos visto, Tayl or se pcrcato
perfectamente en vida.
IDEAS IMPORTANTES
SOBRE EL MERCADO
El mercado se define, con Adam Smith (1723-1790), como el
re gulador de los intercambios entre los individuos. No esta regulado
par ninguna intervencion por parte de una autoridad central, pero si
por una "mano invisible" quc surge d el enfrentamiento entre egois
m os personales. Esta busqueda de bem;ficios pers onale s repercute en
provecho de] inte res general
" Preguntas
0a u!g'.:'. nizi-<:_Lona-!.<:..:0-L?---,
" Preguntas
" Preguutas
68
69
CAPITULO 2:
DE LA ADMINISTRACION GENERAL A LA
ORGANIZACION BUROCRATICA IDEAL:
LUNA ADMINISTRACION NORMATIVA?
Henri Fayol y Max Weber
Henri Fayal, ingeniero y gran empresario, fue el pilar de! pensamien
to administrativo moderno basado en la sistematizacion de! trabajo de!
dirigente, desde la prevision hasta el control, pasando por la decision.
Hasta la actualidad, la administracion le debe casi todo lo que constituye
su confenido ptacticoy tambien casi todo lo que es su materia de ensefianza.
Max Weber, sociologo y filosofo aleman, dio a la administracion,
aunque muy indirectamente, un profun,do complemento de bases racio:
nales, que aquella necesitaba para fur\_damentar sus pretensiones de
basarse en teorias cientilicas. Quizas ma! comprendido, pero incuestiona
blemente utilizado hasta la exageracion, Max Weber es, por cierto, el
ejemplo tfpico del teorico "importado" sin discernimientos por el pensa
miento administrativo.
Tai coma hemos hecho con los clasicos precedentes, revisaremos la
obra, el aporte y la interpretacion que la administracion ha conservado de
cada uno de estos dos teoricos. Su pensamiento es tan clasico coma el de
los precedentes y toca un terreno quizas mas irnportante aun: el conteni
do de! trabajo dirigencial y la concepcion de la organizacion y de lo que
en ell a ocurre.
Primera parte:
Cpftulo 2
La administraci6n tradicional ..
ci6n. Tanto u110 como otro han suscitado numerosos escritos, comenta
rios, controversias y tambien, lamentablemente, muches abusos de
interpretacion y simplificaciones.
Henri Fayol es conocido, sobre todo, por su obra, la primera que trato
sobre la administracion global de la empresa y de las !areas dirigenciales,
titulada Administration industrielle et generale. Publicada por primera vez
en 1916, cuando Fayol tenia ya 75 af\os, es un libro de no mas de 150
paginas, poco denso, escrito en lenguaje simple y directo. En el Fayol
apela esencialmente, mediante la logica de! sentido comun, a la adhesion
a cierto nu.mero de principios frecuentemente basados en verdades
iniciales consideradas indiscutibles, y adornadas por ensef\anzas extrai
das de su propia vasta experiencia como ingeniero y director general de
lma importante empresa francesa. Como Taylor, el serfa continuador de
un pensamiento y ciertas formas de ser ya prevalecientes en toda Europa
y Francia, pero tendrfa, ademas, el innegable ingenio de sistematizar en
ideas claras, simples e integradas lo que muchos, sin duda, practicab an
en modo.aislado y e111pirico,
Su libro tiene un caracter u.nico en dos aspectos: fue la primera emision
de un pensamiento globalizador de! acto administrative como un proce
so al mis1;1 tiempo variad e integrado, y fue tambien la primera vez que
un alto dmgente de su calibre se tomaba el tiempo de reflexionar sabre
su actuar y hacia una presentacion articulada.
. , La Primera Guerra Mundial retardo al menos en dos aftos la publica
c10n de la obra de Fayol. Durante este tiempo, el taylorismo penetraba ya
en Francia desde principios de la decada de 1910, e, incluso, redoblo su
popularidad durante la guerra, dada la fascinacion ante. la eficacia y
de ingeniern militares estadolmidense. Eficacia y
raprdez de! cuerpo
.
rap1dez atnbmdas sm d1scermm1ento al "sistema de Taylor", al punto
que Georges Clemenceau, entonces ministro de guerra, ordeno que en las
fabricas de su jurisdiccion se estudiara y aplicara la organizacion cienti
fica de! trabajo al modo de Taylor1 Todo esto implico un cierto iinpedi
mento para la aparicion y propagacion de! fayolismo. Administration
industrielle et generale se publico inicialmente en 1916 en el Bulletin de la
societe de l'industrie minerale y llego a la forma de libro recien en 1925
gracias a las hermanos Dunod, aunque la demanda fue inmediata y muy
fuerte, llegando a un total de quince mil los ejemplares reimpresos.
El fayolismo tampoco tendria un exito tan firme ni rapido: habiendo
en el mundo anglosajon ya en 1929 una traduccion inglesa2, fue recien en
'George Jr. (1968), p. 107.
2
Traducci6n de J. A. Coubrough de la compafiia Xylonite, al decir de Irwin Gray
(1984), p. 100.
72
73
Primera parte:
Ca i'.hllo 2
, La administraci6n tradidonal ..
II
ol
El pensamiento y las ideas de Fay
ida desde las primeras p aginas de
blec
esta
La premisa inicial de Fayol,
otorgaba demasiada in1portanc1a a
su libro, es que, hasta ento11ces, se le
en el marco de cualquier empresa,
cinco de las op eraciones realizadas
ente descuidada, qu e no era otra
frente a una sexta funcion que era seriam
e cumplir
a organiza cion, dice, deb
que la ftmci6n administrativa: Tod
seis grupos de operacion es, a saber:
fabricacion, transformacion);
l. Operacion es tecnicas (produccion,
ventas, transacciones);
2. Op eraciones com erciales (compras,
ger encia de capitales);
3. Operaciones financieras (gesti6n y
ccion de bien es y p ersonas);
4. Operaciones d e segmidad (prote
io, balance, precio de retomo,
5. Operaciones de contabilidad (inventar
estadistica);
vision, organizaci6n, mando,
6. Operaciones a drninistrativas (pre
coordinaci6n y control).
Segun Fayol, si bien las cinco prim eras op eraciones son conocidas e,
incluso, algunas de ellas articuladas, estudia das y ensefi.adas, la s exta lo
es muy poco y no entra en el marco d ninguna de las anteriores, p ues las
_
engloba e involucra a todas junta1,, Esta ocupa el lugar mas rmportante
en el rol de un jefe eznpresarial y asi amerita ser elabor ada, detallada, meJ or
conocida y ensei\ada7 Par a el, esta, funci6n administrativa tiene 1
,
misi6n de desarrollar el prograzna general de acczon de la ernp resa, constztutr
su cuerpo social, coordinar esfuerzos, arrnonizar las actos'.
Fayol pre cisa que adrninistrar es prever, organizar, rnandar, coordmar y
controlar. Esta es tma pequefi.a frase que marca ra a la a drninistraci6n con
un sello indelebl e hasta la actua lida d; todos los libr os y manuales
administrativ os siguen tratando de e llo, particularmente g racias a Urwick
(1944 y 1956) y a Koontz y O'D01mell (1955), a quienes Boisvert presenta
como discipulos de Fayal que han configura do casi defoiitivamente el
tema gerencial para el mundo entero9 La administraci6n, en tanto
disciplina y en tanto camp o de conocimiento, esta siempre en todas
partes: Planificar, Organizar, Dirigir, Controla r. Es decir, el ineludibl e
PODC, estructura obligada de cualqui er curso administrativo en cual
quier parte de! mundo. Pero, veamos lo que Fayol consider a ,
Y
s de la primera patte' a la necesidad
Fayol dedica uno de los tres capitulo
a.
rativ
posibilidad de una enseflanza administ
7
"Fayol (1970), p. 4 y 5.
.
"Boisvert (1980), p. 14 y (1985), p. 27 y 29
75
La adrninistraci6n tradicio
nal...
:f.'
/I 2. Principia de autorida
d-responsabilidad
Fayal subraya que la.autorid
ad es e.l derecho demandaryel
poderdehacerse
obedecer. Este derecho y este
.. . pod
. er, sm embargo' deben a
.
una necesana responsabili
com
pa narse de
dad, es
.
d
ec1
.
r
d
e
una sanci6n que recomp
'
o castigue el ejercicio de!
ense
poder.
i' 4. Pr
/ Aq incipia de unidad de. mando
m Fayol habla de la
cualquiera un agente debe r. reg/a consistente en que para una acci6n
ec,b,r
; or
, denes de un solo]'"
e;e. sI esta regla es
v10
. Iada, advierte, se atenta con
tra
la t d
compromete la disciplina,
se conflictua el orden, se amen
aza la es:if:da:.
/> 5 Pricipfo de unidad
de direcci6n
Este prmc1p10, precisa el autor
se ex resa un
. s lo ;_efey un
pra un conjunto de operaciones
orientad?s al ismo a7etivo. l'J solo programa
_du;o_e_c_c,11 el principio de tmida
" " CJ_nfund d IIUtnd
_
_ o, mas no debe existir s-in_ eT_____
IJ 6. Principia de sub rd
, de i te
/ Debe entenderse po: e:;eapc::c1p1l0 res particular al general
a neces1dad de que, en un
a em-
--------------------- e
76
::.:1
Capih1lo 2
/' Tai coma la division del trabajo, este es para Fayol un hecho de orden
naturalpues, a decir de el, en todo organismo -animal o social-, las sensaciones
convergen hacia el cerebra a hacia la direcci6n, y del cerebra. o de la direcci6n
parten las 6rdenes que ponen en marcha todas las partes del organismo 11
)) 9. Principia de jerarquia
.
Se refiere a la serie de jefes que va desde la autoridad superior hasta las
agentes inferiores. Es la via por la que deben pasar, peldaiio a peldaiio, las
comunicaciones provenientes de -o dirigidas a- la autoridad superior.
Para Fayol, la jerarquia se impone por la necesidad de contar con una
transmisi6n asegurada y por el principio de la unidad de mando.
Ji'
J111.Principio de equidad
Fayol explica que se debe distinguir la equidad de la justicia, que no
es sino la realizaci6n de las convenciones establecidas; en tanto que la
10Fayol (1970), p. 35.
11 Ibidem, p. 36.
77
Primera parte:
La administrad6n tradicio
nal ...
1J.Principio de iniciativa
/ Es la pos
ibilidad de concebir e
. . . .
tambien la libertad de proponer y k z:::sd :;a 1nzc1at1va_ Fayo! enfatiz a
. e 7 utar. Consrdera
gran fuerza de la empresa
que es una
.
el que hayan s1tuac1o
ne en que la iniciativa de
/ados se afiada a la de los
jefes y, en caso necesano,
p ueda suplirla.
,;JJ 14 f;incipio de union
del personal
,
Aqw Fayol apela al proverbi
ola union ce afiuerza. Sen
a gentesdelaempresalaqu
alaarmonfa entre los
elogreesta uni,n. Tres medi.
os perrrutenrealizar esta
armonia: respetar el prin
cipio de .d d J mando'.
e_vitar la malinterpretaci6n
de la divisa de! lema divide
y rei=s on:ene dr d1r
m _al enem,go pero no a las
prop1as tropas) y evitar el
abu so de Ias comurucac1on
es escritas.
Profundizaremos alg o
mas en al
e
s . prinpios y en la
manera en que hasta aho
ra los ha aprc,:i /
:
a
a
rustracron. Tambien
volveremos, despues de
un estu. d.ro as detallado
de! PODC, a lo que
Fayol dice de cada uno
s de Iafu
de los
ncion administrativa, a Jos
que dedica casi dos tercio el
s de s:;iri
For el memento, como
lo h'1c1. mos c,m Taylor, v
dura nte Ia carrera de Fa
eamos 1o ocurrido
.
ol q ue P.odn,a r l ati. v1za
r, explicar o acla rar mas
sus aportes al pensa
.
rni!nto' adrrurustrativo.
Carrra e itinerario de
Fayal
En prunerlugar, en elni
. .
vel
de las ideas y las conv1cc1
que Fayol es producto
ones, no olvidemos
de una , a n qu la.cien
cia
protag6nicas, y en que la
posit
iva y tecnica son
m 'J:
a c onvertirse en modelo a '. 1:1,ecaruca, el fe rrocarril, etc., tienden
s de
a Ios cuaIes, incluso el cuerp rgaruzac10n y de ft.mcionarniento, conforme
o social, podrIa
, ali.nearsei'
' y debena
.
ha z
12 E
l pasaje deun texto de
(1976), justifica al hombre une;qou71. sta de 1es del siglo XIX citado por
Neuville
como
na comp e1a cuyos engranaj
es debernos conocer.
78
Capitulo 2
Reid (1986).
Loque ha hecho escribir a algunos autores, como Reid, que Fayo1 favorecia una
administraci6n estatal segun el modo adm:inistrativo de la empresa privada. Evi
dentemente, ello no es tan simple si se 1een las diferentes publicaciones de Fayol.
Antes bien, incluso, pareceria querer trasladar a la empresa el n1odelo estatal
(particularmente, el,alemiln).
"Reid (1986), p. 84 y siguientes.
13
14
79
Sa
,_ h,
Primera parte:
Capihtlo 2
_r: :)
81
<.,1).:-1' '---.
u
'-,,.,(,\*
C-..__,.,,,:._c1___,,....,,
V'}
\ \..,.,,.
Primera partc:
La adtninishaci6n tradicional. ..
? _
_
_
p rof1etar1os-cc101ustas,
son expoliados en provecho de tecn6cratas y dirigentes.
Contrr1a1nente a lo enunciado en numerosos manuales ad1ninistrativos
Capitulo 2
director
para aumentarla gradualmente hasta 50% en el caso de
as, etc.,
tecnic
ones
general (e150% restante se repartiria entre las funci
a raz6n de 10% par cada una).
esa
El peso principal del buen o mal funcionamiento de ;1na empr
y no las
recae,JLQbre todo en lasj_efes. Fayol ms1ste en que son estos
de la
idad
nsabil
o
resp
la
o
pi
princi
e,;;:plead-;.;s:-en-quienes recae en
el
son
ellos
...
d
calida
mala
la
mala moral, la mala productividad,
adas
e
el.
muy
v
de
y
le
ochab
ejemplo y deben tener una conducta irrepr
calidades morales.
deseables,
Si bien la division de! trabajo y la especializaci6n son
gativos: ellas
tambien q_eben ser co nsideradas en . sus _ilsp_ec,_tg._ne
der a no
tienen limit el espiritu de moderaci6n deberia apren
transgredir (p. 21).
ignora.da de
Los empleados y obreros deben gozar de una dos!s no
ncia a la
27
tende
la
0
rev1rt1
Fayal
. autonomia. Asi, Reid recuerda que
yY
nentr
Conu
de
i6n
divisi6n-del trabajo desde que asumi6 la direcc
sido
n
habia
le
restituy6 al equipo de obreros responsabilidades que
etc:
retiradas; que el favgreci"-5_u organizaci6n en brigadas ltbres,
11a 1 n o
Fayol llama fiiginie11 _ qe_t a la modalidad de fU!lig rn 7 :
proh1b1c10n
estridame_I)t_eJm.marn:itQie l8c_ em_IJ_resa, y precoruza la
s par
lazada
reemp
ser
n
pueda
que
s
de todas ls comunicaciones escrita
comunicaciones verbales (p. 46).
2_artir _los
Habla abundantemente (en casi cinc o paginas), :!_e!_
ente no
finahn
ue
beneficios, incluyendo a empleados y obrer os. Am1q
de
ales
manu
io-preconiza, tampoco l o rechaza; mientras que los
ta
absolu
administraci6n, en su aplastante mayoria, n o hablan de ello
haria en
se
ello
que
dice
o
inclus
Fayal
31,
a
mente jamas, En la pagin
s empre
forma de reparticiones anuales entre las obreros de algunas grande
sas.
icios que_
Fayol tambien alude, a raiz de] tema.de repartid6n de benef
'.
dec1r, el
Es
32).
(p.
.
de este surgiria el acuerdo entre capital y traba10
mental entre trabaJadores Y
tambien reconoda un antagonismo
-- funda
..... -empleadores.
amente.
En varios pasajes, insiste en la c\imensi6n afoct_iy<l. que forzos
senl!
reviste el trabajo dirigencial. El pensaba que dando un toque
Y
lista
patern
i6n
tradic
la
-en
i6n
Primera parte:
La admh1ishad6n tradidonal. ..
y__co: nsti1Il-
Por doquiera que utiliza un calificativo que designa el
acto adminis
trativo;J}.i!.b.!il_dedoclrin_a yr1c,_e_dencia, Y repite en much
as ocasiones,
practicamente en cada discusi6n de sus principios, que
todo lo que
manifiesta debe ser relativizado, no tornado como verd
ad universal
o cientifica, adaptado a las circtpi.stancias, situaciones
, epocas, etc.,
que son variables y cambiantes (pp. 19 y 23, entre otras
).
En numerosas oportunidades afirma que el arte_princip
al, si no el unico
,f\ <2 que se aplica en la administra
ci6n, es el de obrar e1JJ2r!io alas hombres (p.
C
19). Ahora bien, es lamentable que los programas mode
rnos-deadmi
nistraci6n contemplen tan poco espacio para este aspec
to29
Esta preocupaci6n por el ser humano retorna con vigor
en la parte
dedicada a las compensaciones y especies, a las recom
pensas y obras
de bien. Ahi Fayolhabla de ocuparsede Jos. errmka
cloenos6lu. ent
sino fuera de la fabrica: vrvienda, alimentaci6n, instrucci6n, .d ro,
edu;aci6n,
ademas de todos los aspectos de higiene y comodidad.
Par ultimo, y sin que esta mirada panoramica sea exhaustiva,
sefiale
mos que Fayol habla de Ia.s;.yltura_g_neral_comouna
cualidad cardinal
de! administrador y el dirigente, y en varias ocasiones
insiste en ello:
pp. 90, 94, 100, 102. Mientras que, paralelamente, deplor
a la matemati
zaci6n y el exceso de calculo en la formaci6n de quienes
llegan a ser
dirigentes (pp. 101, 102, 104).
He aqui en Fayol mas de una docena de puntos importantes que Ia
administraci6n casi no ha considerado -si es que, simple y llanamente, no
los ha ignorado-; mientras que, en la actualidad, varios autores pretenden
"descubrir" estas cosas, como si no se las hubiera ocultado deliberada
mente, en aras de rapidas ganancias de corto plaza.
Antes de pasar a un intento de sintesis-conclusi6n de lo que es el
fayolismo, veamos lo que este comparte con el taylorismo y lo que
rechaza de el.
Fayol frente a Taylor
Fayal dedica varias paginas (80 a 86) a discutir el sistem
a de Taylor,
al cual ataca vivamente y al que considera una nega
ci6n inadmisible,
29
En la parte dedicada a la administraci6n como materia de ensefianza veremos
c6mo, par el contrario, los programas se han tecnificado ofensivamente.'
84
Capitulo 2
Primera parte:
La administraci6n tradidonal...
::n En la q-i.te, por ejemplo, dominaba una figur como Gustave Le Bon, cur?s
trabajos y teorias (entre otros, la famosa La psycl1olog1e des Joules) crar\ de co1u1otac1on
clitista mecanicista e, incluso, racista.
'.l-l He aqui la propia formu1aci6n de Fayal: la centralizaci611 es un hecho de orden
natural [. .. f las sensaciones convergen hacin el cerebra/ ... ] y .de! cerebra [ .. ] parten las
6rdenes que ponen en 1novi111iento a todas las partes del organ1srno (p. 36).
"'Reid, op. cit., p. 80 y 81.
86
87
Prin1era parte:
La..a-dministrad6n hadicional. ..
Citulo
2
-- =
-----
En conclusion
No es posible, sin embargo, negar la gran deuda que la administra
ci6n (comprendida la actual) tiene con Fayol. Incluso se puede decir que
en numerosas ocasiones demuestra una notable modernidad -como, por
eiemplo, en sus advertencias contra el exceso de la especializaci6n y la
organizaci6n de! trabajo al detalle, sus advertencias respecto al caracter
variado y cambiante de las situaciones, sus exhortaciones a motivar
mediante la iniciativa, a comunicar de manera directa, etc. Mas, coma
ello se dej6 atnis con Taylor, los practices y los te6ricos de la administra
ci6n s6lo conservaron aquello que cuadraba con su ideologia de renta
bilismo unilateral.
Fayol sigue estando pleno de ensefianzas, ta! vez porque hoy en dia
se aprecia cuan justo fue en su defensa de una "gran cultura general" de!
administrador y por una menor "matematizaci6n" en la formaci6n de
quienes el consideraba administradores37 . Y ello, aunque Reid tenga
absoluta raz6n al escribir que, en cualquier caso, el conjunto de! trabajo
de Fayol fue solamente una expresi6n, una representaci6n de la ideologia
autovalorizadora del director, asi como la obra de Taylor fue la defensa y la
apologia de! rol del ingeniero38 Ni uno ni otro quedaron a salvo -como
sus ideas- de las intereses de la clase y el cuerpo profesional de donde
provenian, y a los que defendian encarnizadamente39 . 1.C6mo sorpren
dernos hoy en dia de la brecha que separa el compromise, Ios objetivos
y las "mentalidades" de los dirigentes de aquellos de los dirigidos, en Ia
mayoria de empresas industriales de Occidente?
3
Habria que sperar a Mintzberg y el
impacto de la administraci6n japones
:
med1ados de los anos 70 para empezar aver algrn1as relativizaciones del ornnipre a de
sente
modelo fayolista.
37
Esto s lo sencial del ale?ato de un articulo basado en una amplia investig
aci6n
de dos wuvers1dades (canad1ense y nortea1nericana): "Ne tirez as sur
!es MBA",
p
Re vue Cornmerce, oct. 1986, asi como de dos de las Ultimas publicac
iones del
.
Ivlintzberg: Formons des n1anagers, non des MBA, flarvard-L'Expansion, 1989 misn1o
e Inside
our Strange World of Organizations, 1989.
38
Reid, op. cit. p. 92.
_3J Recordem s que en u testimonio ante
la Camara, Taylor precisa que los
.
d1r1gentes de Midvale le d1eron carta blanca s6lo porque sabian que el
no era un
obrero co1no los de1nas, sino que provenia de la burguesia, tal como ellos
mismos.
88
De la ad1ninishacieneral
a.......la - orgn.i
zci()n_
burocriltica
ideal...
--
-
. .
-- "
.
.
- -- -- -
---
89
\\.. 4;
C
rp
6 lo""\...--..,_
Pritnera parte:
La adnUnistraci6n tradidonaL ..
42
91
Primera partc:
La ad1ninistraci611 hadicionaL ..
El segundo eje esta relacionado con una teoria de las ciencias huma
nas, mas precisamente con un estudio de las candicianes cientificas de!
conocimiento de los hechos humanos y sociales. Para Weber runguna
cien;'ia esta exent de presuposiciones, de ideas preconcebidas, de
\. teonas
preestablec1das o de valores; nmguna, y, sobre tado, en el campo
r( /\ de! ser humano, no corr:sponde a un conocimiento que agote, por si
_
;
V ';. m1Sma, lo real en su totahdad. Es a parhr de esto gue Weber propone el
,/.,'. \' recurso a los famosas "tipos ideales" (que definiremos mas adelante),
que puede resolver la dificultad particular que tienen las ciencias
Q'".)J
humanas
para dar cuenta, almismo tiempo, de los fen6menos generales
'I::\
y generalizables y de las particularidades espaciales o temporales.
Estos tipos ideales son conceptos elaborados de manera abstracta que
''.ordenan en un cuadro homogeneo las caracteristicas esenciales de un
fen6meno", que p11ede ser, por ejemplo, "la burocracia" o "la aristocra
cia", y que, comparado con u11 sistema b11rocr8.tico o aristocratico de 11n
lugar determinado en una epoca dada, revela cual es la singularidad de
dicha sistema con relaci6n a atras epocas o a lugares diferentes. Weber
propane de esta manera salidas para enfrentar las grandes dificultades
relacianadas con las multiples causas del caracter de los fen6menos
humanos y sociales, y para reducir el peso de la intervenci6n de los
valores de! investigador en la "discriminaci6n entre lo esencial y lo
accesorio".
For {!ltimo, el tercer eje, y sin duda el mas importante de Weber, es el
sociol6gico. Como lo dijo Freund, Max Weber es "el maestro de la
,1 ) sociologia comprensiva", una sociologia que busca comprender la rea
l 1 o'.:.._ lidad social y no solo darle una explicaci6n causal, olvidando, de cierta
""forma, a los que viven la realidd social en cuesti6n. Es necesario, para
Weber, completar la exphcac10n causal mediante la comprensi6n, es
J'
dec1r, el acceso a las razones y 16s motivos que hacen actuar a las
:i;
pers?nas y la interpretaci6n, la penetraci6n de los significados que estas
personas clan a sus actos. "No es necesario ser Cesar para comprender a
Cesar", escribi6 en Economfa y sociedad.
{ il
Capitulo 2
Primera parte:
Capitulo 2
44
Cuando hablo de administraci6n y de los m_anuales de administraci6n
excluo, videntemente, las areas y las obras que abarcan la sociologia de la;
organ1zac1ones en las que, nor1nalmente, se con mas detalle de Max Weber.
45
Boisvert (1980), p. 45-48.
'" Bergeron (1983), p.78 y 79, y (1986), p. 158 y 159.
94
47
Traducci6n libre.
95
Prin1era arte:
La ad1ninistraci6n trad.icional. ..
----'Capitulq_ 2
48 Pero esto nlmca se extiende 1ncls de unas pocas lineas y esta reservado en
.
1.
2.
3.
4.
Prme1 :a parte:
Capitulo 2
espiritual" a la que
Para salir de este estancamiento o de esta "miseria
bre se refugia en un_a
ha conducido la llegada de la racionalidad, el hom
a con toda una can!I
"intensificaci6n de lo irracional", que se manifiest
nidades (hippies, etc.).
dad de nuevos misticismos, sectas, nuevas comu
en los capitulos o
todo
e
En varios pasajes de Economia y sociedad (sobr
, el dero, el cv'. le vv.,
alista
capit
partes dedicadas a las categorias de la economia
rac10n de la
acele
nta
_
capital y la munidad ,omestica), W er prese
ul- \,v..
s ne de ruptmas en
racionalizac10n y de la calculab1hdad coma una <; _
identidad, come, una
la familia, en la sociedad tradicional y en la
una selecci6n de las
exacerbaci6n de las luchas por el poder, coma
45
50
99
Pri1:i-1:"ra parte:
La adnlini:c;traci6n hadicional..
Capftulo 2
100
101
'
53
Primera_ Eartc:
La ad1ninistraci6n tradidonaL.
'
Kelly (1974), p.67 y Boiosvert (1985) Hegan a escribir que Weber se "oponia
fuerternente a Marx" (p.42) .
61
Hirschhorn (1988), p.10. Se puedc decir tambien que Weber adoptaba Ia 1nisma
achtud ante las teorias y las ciencias no marxistas.
62
En una frase ce1ebre y Citada con mucha frecuencia por los comentaristas y
Cap[tulo 2
103
Primera pa.rte:
Capitulo 2
La adn1inistrad6n tradicionaL..
\;;!
104
IDEAS IMPORTANTES
OBRE LA ADMINITRACI6N
La organizacion administrativa
en compara
La organizacion deltrabajo, ampliamente estudiada
e el pueso
desd
zada
anali
cion con el puesto de! obrero, tambien fue
la func1on
autor
este
de director por Henry Fayol (1841-1925). Con
es que se
idad
administrativa se concibe como un conjunto de activ
administrativo.
pueden sistematizar e integrar dentro de un proces.o
ante. desd esta
El papel del jefe de ]a empresa pasa a ser d:'termm
.
f1cr, orgamzar, ding rr
perspectiva puesto que es el quien debe plam
.
o s que son produc
y controlar de acuerdo con unos prmc1p1os precrs
a des de sus p ares
d
activi
as
to, en buena parte, de la reflexion sobre l
y predecesores.
"
Preguntas
ol?
.
l. i,Cual es el merito fundamental de Henri Fay
. ,
.
se mspiro Henn
es
fuent
que
de
y
2. i,De cuales area s de actividad
administr aFayol p a ra elaborar ios principios de una "buena"
ci611?
ablecio y que la
3. i,Cuales son las premisas importantes que el est
adminjstraci6n no ha tenido en ct1enta?
105
Prirnera
La ad1nirlistraci6n b<adicional. ..
BIBLIOGRAFIA DE LA SECCION I
SOBRE LA EMPRESA
106
107
La burocrada
La principal caracteristica de la. empresa, concebida como una
burocracia, es la de ,ma estructma de producci6n.de trabajo admi
nistrativo eficaz, dado que ella es raciona!y esta dividida y organi
zada en funci6n de la estructura.y de la jerarqufa, de la especializa
ci6n, de reglas y procedin1ientos, deja remuneraci6n salarial, de!
sentido de la" carrera" y de la ausencia d<,propiedad personal de los
medias de producci6n. Un marco te6rico de los principios adnuniss
trativos elaborados por Henri Fayol, ha sido extmido de la.obra qe
Max Weber (1864-1920).
x. Preguntas
Prin1era purtc:
- ""----
La administraci6n tradicional...
108
Capihtlo 2
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