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CAPiTULOl:

DE LA MANO INVISIBLE A LA ORGANIZACION


RACIONAL DE TRABAJO
Adam Smith, Charles Babbage y Frederick Taylor
Adam Smith, Frederick Taylor y, adicionalmente, Charles Babbage, son
Ires de los grandes pilares, hasta la actualidad inamovibles, de! conjtmto de!
pensamiento administrativo predominante en el occidente industrializado.
Uno de los principios mas evidentes y fundamentales de este pensamiento,
de los mas determinantes y mas persistentes, desde Smith, es la di vision y
la especializacion del trabajo; principio que progresiva:mente ha llegado
hasta la elaboracion de las actuales concepciones que presiden la direccion
de! trabajo y la reparticion de roles denho de la e:mpresa.
Fue Charles Babbage quien proporciono -entre Smith y Taylor- un
comple:mento de virtud econ6mica a la division del trabajo, el que
permitiria justificar y volver aUn n1as atractiva la 11ecesidacl" de subdi
vidiT y especializar las tareas en mayor proftmdidad. Veremos no solo
los ap_ortes precisos de cada uno de estos hes clt-isicos, sil10 tainbiC11 c6mo
han sido aprovechados sus respectivos pensamientos, c6rno se les ha
interpretado o malinterpretado y c6mo han sido adaptados. En resu
men, haremos una selecci6n siste1niltica e11trc los aportes originales de
los autores y su transposici6n al contcxto del cuerpo conceptual de la
adrninistraci6n tradicional.
11

Adam Smith (1723-1790): La mano invisible y las virtudes


de la division del irabajo
La formula que quizas mejor califica el aporte de Adam Smith al
pensamiento administrativo o, rntis bie.11, lo q11e este ha co11servado e
integrado de aqucl, es seiialado por el titulo de! primer capitulo de una
35

Capftulo 1

1ny c nocida obra de jvu]ga ci6n de ciencias ec on6n1icas (I---Ieilbroiier,

1971) : El mundo marav11l oso de Adam Smith". En efecto de todo !o que


,
.
.
co11bene e.ste 1n:ipo1,ente enfoque moral, social, fil os6fico y econ6ni i.c
o
que_ es I 111vest1gacwn sabre la naturaleza y las causas de la riqueza de /as

naczo:tes . , apenas se 11a conservado y p ropaga do la visi6n de u11 univex


so
eco11?m1co n1a.Tavillosa1ncnte regula do por si mismo gracias a la ineticu
losa .111terve11c1611 de la 1nano invisible y al equilibrio cuasiau tom8.ti
co
surg1do de la confron taci611 de los egoism os individ uales, 1nilagrosa
mente propicios al interes general. Impregnado el todo en un "mcrca
", cuyos ele1ne11tos se dosifican por si solos, esti1nula11dose O contra
r'. ndose entre si sobrc la base de una competencia libre y absolute,;
t1atese ya sea de canhdadcs, prec1os, salarios, ganancias, o incluso, de Ja
oferta y la demanda de trabajo .
Puede decirse que Adam Smith literalmente invent6 la ciencia econ6-
.
n11ca auque retome a pensadores co11ten1.p orR11eos suyos, 111_a_8 0
n1enos
eco11on1 1stas co1no Quesn ay. Para su epocaI fue mas tin filo' s f
Q Q Q
!! quc un
"fl
_1 oso
fo social
economista en el sentido pleno de! termin o.
D1ctaba cursos e mora l e1: la Un.iversid ad de Glasgo w pero, da Ja
da
ampha concepc10n que habia d e esta materia, clla incluia elemen tos
de
cconomia p ol ftica y filosofia social. El profesor Smith era conocido
y
respetado mcluso fuera de Grar1 Bretafi.a.
Lo menc,s gue puede decirse es que, desd e su nacimi ento en 1723
hasta su muerte en 1790, Smith atraves6 una epoca de p rofunc
las
transformac1ones, conocida co1110 l{evol11ci6n I11dustrial. E11 efecto a11te
todo debi6 vivir sus inicios y sus primeros hitos, pues la consoli d;ci6n
de aq1dla suele s1tuarse hacia fines de] siglo XVIII'. Mas ello
110
nnped1r1a a este pe.rspicaz obscrvador hacer una observ aci6n extre
mada,m ente pcnetrantc y rica en hip6tesis audaces, sobre todo, Io
que
ocurna en torno suyo y trazar el rurnbo de la indush'ializaci6n de
.
Occidente Sus OJOS captaron las sefiales de los cambios mas significati
vos, y su cerebra comprendi6, corno lo dijo Heilbroner, que la sociedad
cmpez aba a parec_er ,gmada, regulad a y maneja da en su orden por algo
d1stinto de la trad1c1on o la autorid acl centrcil (ambas batidas e11 retira
da
por la decadencia de! feudalismo, el incremcnto de la demografia urbana
Y la crecente 111fluenc1a del racio11alisn10, ll1iciada particu lar.n1e11te por
los trabaJos de Descar tes).
Publicad a por Ada1n Smith por pri1nera ve z en 1 776.
En la (tltima partc vere1nos detallada1nente lo que fue la Revoluci6n Industri
al
)'." s,s apor es. U1.1 autor repetado en la m ateria, J.P. Rioux (1971), la sitUa a partir def
u!t11no terczo de! szglo XVIII.

De la 1nano invisible a_ la organizaci6n raci9nal _de t-_io_

Para rest1mir, digamos que Smitl1 imagii16 la noci6n de 111ano invisible,


metafora gue se aplica al ftmcionamiento de tma entidad considerada
1da tras
aut6noma y autodetenninada: el mercado, Esta mano, escond
able
implac
nera
ma
de
infinidad de intercambios y transacciones, regula
que
aquello
e invisible, aungue parezca 16gicamente muy previs lble, todo
ad,
soC1ed
constituye Ja trama de! funcionamiento y la evoluci6n de la
e_s
especialmente en materia econ6mica. Si bien el libro de Adam Smith
e fac1l t
un traba10 de gran erudici6n y dificil lectura, es relat1vament

a
c
I
a
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b
1
p
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de
s
p
i
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e xt aer y comp:ende r sus rin i
b ,a 'la st1'sfacc10'.ns lv::1: J
d
de
competenc,a y l 1 b re mercado: la dmam1ca .e , sa
buscando ,)
quien,
cada
Y
personal hace entrar a todos en competencia.
f
er la ('- )
siempre aumentar sus propias ganancias, contribuy.e a 1nante
ad
competencia y a participar en el aumento de las ganancias de la soc1ed
ntaque, en Ultima instancia, devie11e asi en la beneficiaria de esta confro
ci6n de egoismos individuales .
. .
Smith explica que, tan pronto como un producto o un serv1c10 es
pran
lucrativo, atra e nuevos productores que, automaticamente, emp
E!lo
s1.
para
s
cliente
s
nuevo
Jos precios a la baja, para atraer y mantener
damdeb1
nerse
rnante
haria que, a igual calidad, ningun precio pueda
dores
provee
mente elevado, salvo en ca.so de deliberada coalici6n de los
olio,
0 de un monopolio. Seg(m Smith, de existir esta coalici6n o monop
ro
s6lo podrian ser transitorios, hasta que un nuevo operador, no m1emb
a
rla
ve11de
a
y
ncia
merca
ma
s
rni
la
cir
produ
de la coalici6n/ empezara a
J g
los
entre
lucha
la
por
rada
engend
menor precio. Asi, la competencia,
.
_
obJeto
el
con
s),
prec1o
los
de
'3 )0
hombres (entre otros motivos, por la guerra

se --de obtener una ganancia personal (egoista) de las ocasiones que


Ii').)
]::
atampr
o
tarde
presentan, es el,meanismo maravilloso e inevitable que,
1 C\
no, restablecera el JUSto equihbno de las cosas.
el 4
Lo .que es valido para el precio de las mercancias lo es tambien para
. E
precio de! trabajo, para el salar-ir y para el ingreso de! empresano
los
s
preC1o
los
sobre
a
tenC1
compe
la
efecto, la constante presi6n de
toda
iendo
irnpid
ci6n,
fabrica
de
mantiene muy cerca de los costos reales
ganancia excesiva y nivelando los excedentes.

Por otro ]ado, en lo concerniente a los salarios, todo sector en expan


la
a
debida
nes
si6n atrae mano de obra por el alza de remuneracio
cues
momentanea escasez de empleados especializados en el sector en
en
ti6n. Ast este se saturara r.ipida1nente y los salarios volvercln a bajar

36

3
En el 1narco del p resente trabajo, los concep tos de fon o y las sutilzas prop as
de un debate enhe econo1nistas p er1nai1ecercln e n el n1vel del senhdo comun,
deliberada1nente al margen de,nuestra discusi6n.

37

1-'_ritnt:_ra parte:

La ad rninistraci<in tradidonal ..

forrna proporcional al incremento de la oferta de la fuerza de trabajo


cahficada. El equilibrio tambien se logra gracias a la competcncia entre
los trabajadores que, segt'm la coytmtura, convergen en las industrias
as'.'endentes o abandonan las quc declinan, hasta llegar a una adecua
c1on con la demanda. Se trata de un juego generaliwdo de vasos
comu.nicantes.
Las ]eyes que regulan precios y salarios se aplican igualrnente a la
demografia: en este caso, la obrera. De acuerdo con Smith, si el alza de
los salarios estimula la natalidad -al menos, si favorece la posibilidad de
criar mas nifios por mas tien1po-, tambien hace aun1entar el nlunero de
quienes demandan empleo. Mas, inexorablemente, la ley de] juego de la
oferta y la demanda se impone y, bajando los salarios, disminuye la
.
capac1dad de ahmentar a tantos nifios. A continl1aci6n, ocurre tma
disminucion de la cantera de la poblacion obrera hasta un nuevo repunte
de la oferta de empleo, y asi sucesivamente.
Esto es lo que suele llamarse "la utopia de la competencia libre y
perfecta". Sin embargo, en tiempos de Adam Smith, coma tambien lo
subraya Heilbroner, todo ello distaba de ser lo ingenuo que parece,
cons1derando que la mortalidad infantil en el mundo obrero y campesino
era sumamente elevada y sensible a la minima mejora en el nivel de vida.
Esto es lo que, para gran satisfacci6n de las clases ricas, a traves de la
pluma de Smith, Malthus y Ricardo (los padres de] pensamiento econ6mico), legitima el hecho de no intentar mejorar de otra manel'a la suerte
de las dases pobres, ya que estas tendrian un instjnto vi(iQS_Q]f_ desenfnmac/g
.cle_p_rcJ_cr_1ci6n. Mas bien, por el c ontrario, convendria limitar la caridad y
.
.
los salanos, pues estos les hanan un mal favor. Incluso hoy en dia se
recurre a este genero de argumentos (Galbraith 1989).
No obstante, nuestro achial interes no es tanto conocer al detalle los
mecanismos de la regulaci6n econ6mica sefialados por Smith, sino
detenernos en sus consecuencias en el mundo comercial y de los empre
.
sanos de la epoca, entonces en apogeo. Es ahi que la expresi6n "mundo
maravilloso" adquiere todo su sentido: el mercado, autorregulador, y la
mano invisible, implacable componedora de entuertos, por su nah1raleza
de apoyo al "laisser-faire" y de legitimacion de la satisfaccion de los
egoisos ll1divid11alistas, eran lll1a coartada extraordit1aria, un parabri
sas m1lagroso y una permanente..ahs.oluciQ!i_c1_toda practicamas O menos
tQ)'.tu o:c;_a a la que fuera posible recurrir con el fin de eruiguecerse4 . Tan
4 Poden1os ver nu merosos cjemplos de retorcidas pr8.cticas de e1uiquecirniento
enre . l s hombres de negocios -incluso los 1n8.s opulentos- de fines del siglo XIX y
pr1nc1p1os del XX, en Galbraith (1961), Heilbroner (1971). Algunos eran provocadores
38

s6lo la mano invisible seria responsable de que unos se hagan de fortunas


colosales; mientras que otros se arruinen o se hundan aCm mas en la ({,_)
rniseria.
Es facil apreciar el provecho que la nueva clase dirigencial compuesta
por los capitanes de la industria, obtendrfa de scmejante afirrnacion, y
c6mo 1nucl1os de stis miembros, con algunas excepcion.es 6, darim1 libre
curso a una busqueda frenetica de ganancias rapidas por cualquier
media (Mantoux 1959, Neuville 1976 y 1980, Brandel 1 980 y 1985,
Galbraith 1961). Por vfas munerosas e indirec tas, cste fue uno de los
primeros cimientos de la edificaci6n de la futura mentalidad geren'.' ial
clasica: que cada cual viva en la medida de su energia y a todo lo que esta
de, a criteria de su egoismo individual; el "mercado" equilibrara el todo.
Se trata tambien de un fortalecimiento -si no de un fundamento- de la ,
" I I
concepci6r1 de una "nahJraleza ht1mana" 8.vida de ga11ancias, de p oderes ..,,.J<"Zi j
y de potencia, explicita o implicitamente presente en muchos libros de } ;! .J
aministrad on7, y que Tylor ayudaria a post:1lar -seguramente, pese a . , ;"
,
Sl IDlSffiO- S111 reparos, mas de 1111 stglo despues.
Pero, existe otra repercusion de los trabajos de Smith, quizas incluso . ,, ,
mas importante: la alabanza de las virtudes de la division de! traba.jo. Y ( 2',)
.
.
opino que es tma "wercl_l_mn" pues, en realidad, Adam Snuth no h1zo
siri.o alabarlas, loin s'en faut/aunque no fuese necesario 8 Si11 embargo; no es
1ne11os cierto que las obras sobre adn1inistraci6n -y no conozco excepciones- presentan la division de] trabajo coma un progreso decisivo, sin
.
fallas ni caras ocultas . Se la considera como una nceS1dad benefici_sa

0J

de naufragios o se dedicaron al pillaje de restos de naufragi?s; otr 1s, co1no


Rockefeller, vendedores de 1nillones de acciones falsas, otros prachcaban 111cluso el
rapto, el di.J.1amitaje o la venta de playa_s en Florica (que no eran siJ.10 pantanos); oto.s
.
se hicicron de enormes forttu1as med1ante el tra f1co de alcohol durante la Proh1b1ci6n .
5 En la ltltima parte verc1nos, con ayuda de ejc1nplos concretos, c6n10 era posible
entregarse a pr3cticas ll1morales y reproabl.es, par cularmente .en eaci? con los
valores cristianos y quedar con la conc1enc1a hmp1a, halland o 1us ti1cac1on en las
efectos de la lla1nada "mano invisible" .
" Como el celebre caso de R. Owen (Heilbrone.r 1971, p. 102-105).
7
Con10 I(oontz y O'Da1u1ell (l 980), reeditada acha veces desd llUcios de las cul.as
,
.
cincuenta, cuya capftulo sabre liderazgo se basa en d1cha conccpc1an de la na ttuale7,a
humana (en1u1ciada mis expHcitan1ente p. 432 y 433).
8
Si bien el principio de la divisi6n del trabajo suck to1narse esp.ont3.nean1.entc
co1no 1u1 factor de p.rogreso "nah1ral", deseable e indiscutible, en reahdd es 1 no de
,
los nudas generativos del "1nalestar" en el trabajo -de lo que e lla1na alin.ac10:-; y,
sabre tado del problema tan actual de la falta de co1np.ron1.1so, de partlc1pac1on y
productividacl de la ma.no de obra industrial, particularmente bajo el regimen que
hemos llarnado "administTaci6n tradicional".

39

Pri1nera parte:

La ad..n1inishad6n tradicional. ..

Ca ihllo 1

para todos. Y se sigue sosteniendo a ciegas las virtu


des que Smith veia
en el hecho de subdividir una tarea u oficio en
otras tareas -lo mas
elementales posible- para las que se debiera especializa
r a las empleados
(com en la famosa manufactma de alfileres par el
descrita, en la que el
_
lrabaJO de fabncac1on de un amJcr Se subdivide en
dieciocho operacio
nes d1ferente s). Segu. n Smith, esta s virtu
des son, esencial y
abrev1adarnente, las sigt1ie11tes:
La _aceleracion de la produccion y la ganancia de tiemp
o,
El mcremento de habilidades
El mejoramiento de la capacidad de itmovar9

nal puede ser selectiva y proclive a conservar y diftmdir solo lo que mas
conviene; coytmh1ralmente, segt in los prmcipales mtereses por los que se
orienta: los dirigentes. Aqui, sm contemplar las consecuencias, conserva
esencialmente que la division de! trabajo permite producir siempre mas.
Antes de abordar al segundo gran precursor de lamentalidad gerencial
contemporane a, F.W. Taylor, existe un "mterrncdiario" llamado Babbage,
que no podemos silenciar, en tanto constituye un verdadero "eslab6n"
entre la division smithiana de! trabajo y la busqucda sistematica d e!
rendimiento taylmista.

"c> - - -

Charles Babbage (1792-1871): El menor costo del trabajo


subdividido

Dada la estricta especia!izacion, el caracter limitado


y repetitivo de
1
!area elemental, [el trabajador] no solo deberia ser sumamente
rnp1do (puesto_ que gana hempo al n o cambiar de
!area, de henamientas,
m de ntmo) smo ademas, llegar a ser muy habil
e, i:t1c!uso, i:twentar
maneras de traba'.pr que logren que todo vaya mas
rapido, haciendolo
s1mpre mei. or. Esto es exacto en tanto no se cons
idere las consecuencias
mas globales de semejante vision de las cosas.
Con Taylor y, sabre todo, con sus continuadores,
esta division de!
trabaJo seria llevada a cxtremos par los que en la achia
lidad Ia mdustria
occ1dental tradicional paga tm precio, enfrentada a
maneras de organizar
el trabaJo ;11enos d1ferencrndoras y menos atomizada
s. Pero, la admi:t,is
trac1on clasrca harfa de este ru10 de los pilares
basic
os de sus doctrinas y
. .
prac
t1cas.

Incluso en termi:t1os cronologicos, podria decirse que Babbage es un


nexo entre Smith y Taylor: nacio dos afios despues de la muerte de!
prm1ero y fallecio cuando Taylor tenia quince anos.
Profesor de matematicas, tuvo tambien su epoca de econom1sta. Se
mtereso en lo que debfan hacer las personas que desearan llegar a ser
"maestros manufactureros" y poder vender rentablemente su mercade,
ria, gracias a un costo de produccion tan bajo como fuera posiblen. A
grandes rasgos, Babbage sigue siendo abso lutamente smithiano, pues
intenta hallar los medios de bajar los costos; recordemos que, segun
Smith, la competencia presiona los precios a la baja, llegandose unica
mente a producir a menor costo, si se quiere vender menos caro y al
mismo tiempo evitar perdidas. En ru1 libro titulado On the Economy of
Machinery and Manufactures, aparenternente publicado por primera vez
en 1832, Babbage expuso su razonarnicnto 12
En prmcipio, hasta donde mi conocmuento alcanza -y lo que ningun
libro de administracion menciona-, Babbage reconoce explicitamente
tma prm1era formulacion de "su" prmcipio por un italiano, un ta! Gioja,
quien habrfa publicado en Milan en 1815 ru1a obra titulada Nuovo
prospetto de/le scienze economiche13_ A contmuacion, par contraste, o a

011vie1:e, sin embargo, sefialar cuidadosan1ente que el mismo Adam


Smith marn festaba serias reservas en cuanto a los bene
ficios de la division
de! trabajo. Dedica todo un pasaje a este problema
, evocando el hecho de
q:'e las masas aplicadas en la ejecucion de trabajos cada
vez mas subdivi
drdos p ueden s<er ganadas por la necedad; mientras
que, por el contrario,
las wc,edades barbaras (ai111 no mdustrializada
s) contribuyen -por la
vanedad de requermnentos que un trabajo no parcelado
implica- a mantener
y despertar la inldigencia. 10
Si h ubiesemos mtegrado a nuestros prmcipios y teorias
esta advertencia
_
de Snuth, con seguridad habriamos evitado los
malos momentos de Ia
actualidad. Mas ello ilustra claramente que la doctr
ina gerencial tradicioAl <l;,sarrollar el tema de la alienaciOn, en la Ultim
a parte, discutiremos estas
vutudes , w1a por una.
10Smi
th
(197?) p. 235 y siguientes. Se puede encontrar este
.
pasaje fntegrainente
c1t.do en Marghn (1973) p. 50 y 51. Otros autor
es retom
sm1thiana de la division de! habajo: Rosenberg (1965) an y discuten esta' critica'
, West (1975).
1

'.

11

40

De la mano invisible a _J_a organizad6n racion'.'ll de b_a _bajo

I
I

11 Se hallara un ancllisis detallado de las diferentes facetas de los aportes de


Babbage en Braverman (1976), en cuyo an3.lisis nos inspiramos aqui en gran medida.
Tan1bien es posible re1nihrse a la obra 1nisn1a de Babbage (1963).
12
RazonanUento que la literatura admiJ.Ustrativa (por ejc1nplo, Bergeron 1983, o
incluso Boisvert 1980) recuerda, explicita o implicita1nente, como un "hito" de la
organ..izaci6n del trabajo antes de la gran penchaci6n de "la ciencia" con Taylor o
Gilbreth (1953).
13Extraigo esta precisi6n de Bravern1an (1976). Se vcra su interes mas adclante,
cuando estudiemos las razones por las que dicho principio, asi como los de la
contabilidad moderna que ayudaron in1nensamentc al auge de la era industrial,

41

Primera parte:

La administraci6n tradidonal. ..

diferencia de lo que generalm ente se s obreentiende, este principio partia de


la clara. preocupacion por saber como podria un fab1icante abaratar sus
costos mediante el decremento de los salarios pagados. Fue solo indirecta
mente que ello se evidencio como un principio de productividad a haves
de division de! trabajo. Este matiz es importante pues, aun si Babbage
efecb.vamente habla de la organizaci6n global del conjunto del sistema de la
manufactura, su argmnento enfoca principalmente la necesidad de ()mP!:':lr
ta_;;..8fltid<ld.y_cil)idad.del tr3bajo necesario para cada tarea precisa
que permita una mayor subdivision de! trabajo: fuerza ffsica para la
_
pnmera, destreza para la segunda, habilidad y precision para la tercera.
Ya no se trata de las ventajas que ve ia Smith -ganancia de tiempo,
_
habilidades mcrementadas o ilmovacion-, sino, simple y llanamente, de!
precio que se dcbe pagar por ademanes y capacidades limitadas y
especificas. Mientras ma s simples se vuelvan estos ademanes y capaci
dades, a la medida de cualquiera que te nga un minimo de predisposicio
nes (por ej emplo, fisicas, si la tarea necesita fuerza), menos caro se pagara
el trabajo. He aqui como lo expresa Babbage:

fa

_'_ 'vJ

"El maestro de una manufactura, al dividir el trabajo para que este


sea ej ecutado en diferentes operaciones que exigen diferentes
grados de concentracion o de fuerza, puede comprar exactamente
la cantid ad precisa de cada una de estas cualidades que se necesite
para cada operaci6n; mientras que, si todo el trabajo es ej ecutado
por un solo obre ro, esta persona debera poseer tanta destrez a para
la operacion mas dificil como fuerza para las ope raciones que
conforman el conjunto de! trabajo asi dividido"".
Todo ello porque, como insiste Babbage, el precio de com pra de varias
de estas cualidades reunidas en un solo hombre (que, coma el artesano
rcaliza un ofici o completo) seria demasiado caro, en comparaci6n con la
compra de una "cualidad" al mismo tiempo lilnitada y comun15 Es claro
que aqui se trata, sabre todo, de reducir el valor econ6mico del trabajo,
antes que de hacerlo mas productive,, en el sentido plenci de! termino1'.
vieron 1a luz en Europa del sur pero llegaron a su culrninaci6n solarnente en Europa
del norte.
,., Citado por Braverman (1976), p. 72.
15
Para mayor precisi6n y una ilustraci6n nlunE'rica de este principio y sus
fw1dan1entos, puede consultarse a Braverman (1976), en particular p. 73.
16
Loque serfa una prcocupaci6n por la relaci6n medios/resultados/calidad en_
la forma de realizar un trabajo dado, y no una inquietud por la desvalorizaci6n
monetaria de la "mercancfa" trabajo.
42

era espctauar u11 elcuete


_Por otra parte, se puede hallar de man
este pnnc1pw de d1smmt1c1on
ilustracion a ]a vez que un refinamiento de
Ford (1927), donde, respe,cto
de! valor de! trabajci en la plmna de Henry
construcci6n de un automciv1l
a las 7.882 operacicines que necesitaba la
modelo T, se precisa que:
practicamente perfec
"949 exigen hombres vigoroscis, robustos y
hc,mbres de una fu: rza
tas desde el punto de vista fisico; 3.338,
pue de ser conrndo
fisica simplemente 'comun'; casi tcido el restci
p11ede11 ser real1za
s
io11e
c
ra
a ' inujeres O n..iftos grandes'; 670 ope
amp utadcis de
bres
hom
das par !isiadcis; 2.637 por cojos; 2 por '
17 II
.
os
c1eg
ambcis brazos; 715 por mancos, y 10 por

o de otro modo, el trabajo


Alvin Tciffler (1980), comenta, ademas: Dich
a "1frag1nento de hombre! i.N
especializado no exige un hombre entero: jbast :
ns10n de! prmc1p10 de Babbage .
ec esta acaso en 1927 rn1a edificante exte
siernpre asoci6 a la "escttela
P:incipio q1;e la adrrtlnistraci6n tradicio11al
cientifica de la ad1ninistraci6n".
que "paga; mencis caro '.;l
Opino que es tiempci de admitir, par fin,
al trabaJO mas p roduc_t1vo
trabajo" jainRs sera sin611i1no de "l1acer
-, se produce antes b1en lo
Lamentablemente -y ya veremcis par que
contrario.

Frederick W. Taylor (1856-1915): La organizad6n rentable18


del trabajo y del taller
En el curso de! presente trabajci Jc, explicare en de tall:, mas, debo
primeramente aclarar tm malenteni que :'ene prolong andcise desde
,
principios de siglo: la dencimmac10n orgamzac10n c1entif1ca de! traba

jd', corrientemente utilizada para des1gnar el 1stema descntci por


.
Taylor, es un abusci de! idimna. Pues la c1encia iamas tuvo por precicupa
ci6n el rentabilizar nada; sino el comprender los fenomencis esh1d1ados; es
errado, entonces, atribulr 11n caracter cie11tifico a algo que no es smo 1u1a
_
nueva forma de subdivision, repartici6n y control del trabaio. Todci ello no
_puede acceder a. la categoria ni. a-lo. 11ahu_aleza cl.e II cie11tifico", a1u1que il1uy
Citado por A. Toffler (1980), p. 71.
rn'Emp1co el termino "rentable" para Hamar la atenci6n sobr? la_ n;,c srd ;
delimitar, respecto a] uso habitual -en lo qu atan: a Taylor-, d:.l adJtlvo c1entific
adjetivo que, como se ver8., provoc :uest1?,11a1n1et?s y aca11ea graves consecucn
cias para 1o que constituye la adm1n1strac1on trad1c1onal.
"

43

Taylor
Taylor. Pues (sin duda nunca se insistira dernasiado en ello),
de
duda
-sin
mente
sincera
y
repeha sin cesar que el deseaba intensa
ad
nd
prospe
la
y
es
_
buena fe- la paz y armonia entre trabajadores y patron
ra.
mstanc
a
conj1111ta. Ello nos conduce a hablar de! hombre en pruner

legitimamente utilice tec;1icas y medios racionales, sistematicos y calcu!a


dos, depend1entes de metodos o enfoques propios de la ciencia.
El sistema de producci6n establecido por Taylor tampoco respondia
a los reqt1isitos de "la ciencia", sino a las exigencias de in.crementar la
producci6n en los ta!leres de las fabricas industriales. No hay raz6n para
confund1r c1enc1a y deseo de una mayor rentabilidad en la fabrica.
Ademas, el abuso de! idioma se vuelve a(m mas flagrante cuando vemos
que no se ha dudado de hablar de ciencia de la colocaci6n de ladrillos O d e
_
czenc1a del lampeoi9; No obtate, tampoco es cuesti6n de negar que Taylor
_
recmno a un metodo c1entif1co. El ubhzo. todos los elementos de Ia
c:ncia positivista: observaci6n sistem.itica, registro, clasificaci611, medi
c1on, cRlculo, etc.
Mas, repetimos que hay cierta distancia entre recurrir a metodos
prestados de! q'-_'ehacer cientifico para lograr un objetivo dado, y atribuir
a este rrnsmo obJel!vo una ca tegoria cientifica. Es como si, guardando las
proporcio11es, se adjudicara lll1 caracter cientifico al hecho de matarse
durante las guerras, simplemente porque en ellas se recurre a las ciencias
Y a metodos prestados de ellas para abricar las armas o estudiar Ios
movirnientos de las tropas. Matarse unos a otros, de! mismo modo que
_ _
obtener m1 1;1ayor rendumento en el taller, rnmca ha sido ni podra ser
:desde nmgun punto de vista- un objetivo ni un acto cientifico. Es
mcorrecto permitir que se crea que uno u otro pudieran ser algo conforme
a la crencia o pretendido por ella.
Sin embargo, hay efectivamente un aspecto cientifico en el trabajo de
Taylor: sus notables trabaJos sobre la adecuaci6n entre las herramientas
Y los materiales tratados, sobre el corte de metales (mas de 25 afios de
investigaci6n) o, incluso, sobre lafatiga de] obrero20 Pero, como elmismo
lo exresaria en 1912, debemos destacar que sus dcscubrimientos y sus
propos1tos fueron a menudo malentendidos, malinterpretados y
d1stors10nados, para el mayor beneficio de industriales y compafuas; y en
d'.'trunento, hmentablemente, de! clima social y la cooperaci6n entre
dmgentes y dmg1dos. Kakar (1970) manifiesta que ello contribuy6 en
mucho a la gr an amargura que caracteriz6 buena parte de la vida de

Taylor, el personaje
Frederick Taylor representaba la guinta generaci6n de su familia
y
como nativa de los Estados Unidos, proveniente de origen ingles
21 Su abuelo, Anthony, amas6 una gran fortuna mecliante el
_
cuaquero
.
comercio con los indios y su padre, Franldin, fue abogado en Philadelphia
lmente
nah1ra
6
Aunque estc ejerci6 poco su profesi6n, la familia destin
hasta
al joven Frederick al oficio de hombre de !eyes. Todo parecia ir bien
do
el dia en que en el lunbral de su ingreso a Harvard, donclc habia aproba

lionrosamente los ex8.me11es de ad111.isi611, el joven h1terrt1mpi6 brt1sca


6
Regres
vision.
de
mas
proble
graves
mente sus estudios aduciendo
claras, se le encontraria en
donde sus padres y luego, por razones poco
s
1874 a la edad de dieciocho ai\os, en lma fabrica perteneciente a amigo
de
oficios
los
eria
de !; familia. Alli permaneceria cuatJo ai\os y aprend
usto
modelista y mec,inico, a pesar, se decia e11 torno suyo, de su fuerte disg
22
par el trabajo manua/
Mas atraido por la mecanica, Taylor entr6 en lma empresa donde otros
Co
amigos de la familia figuraban entre los propietarios: Midvale Steel ;
10
ascend
y
ico
mecan
de
trabaJo
el
te
Alli aprendi6 mas profundamen
haber
tras
afios,
cho
veintio
de
hasta convertirse en ingeniero jefe a la edad
a de
proseguido cursos esporadicamente y haber obtenido un diplom
(en
le
Midva
ingeniero mecanico en el Stevens Institute. Tras ab"-'.1clouar
en
sor
1890), fue el primero eu ejercer el nuevo ohc10 de mgeruero-ase
que
organizaci6n como profesi6n independiente. Fue en csta condici6n
trabaj6 para la mas celebre compia de sus escritos, la Bethlehe1 Steel.
sm
lnfluenciados quizas por su biografo oficial, Copley (1923), qmen
los
todos
casi
able,
respet
y
sano
e
r
duda queria dejar una imagen de homb
la
de
s
amigo
sus
de
s
que escribieron sobre Taylor, incluidos alguno
23 coincide11 e11 que se trataba de t1n
i.J.1fancia corno Brige Harrison ,
dor
personaje muy curioso, parad6jico, ambiguo, punti!loso y calcula

19 El mis no Taylor e1 plea estos tern1iI1os


J
en su testimonio ante Ia Cornisi6n

:1I .Ilamntar1a ;ortemer1cana, cua;do hal a de science of shoveling y de science of


.
.
bucklay111g (en Tesfunony before ... , S1entiiic
(_\ en1ent 1947 p ' 50 y O'8
')' Manacr
,
20 por eJemplo, T ou1s
Dany
Lafrance,
1u10 de los mas fervientes admiradores

..
nulJantes del taylonsn10 en Francia, despues de Henry Le Ch8.telier habla de u
ad1111rado asornbro e1 la Exposici6n de 1900, ante uno de los hallazgo tE'cnicos e
,
Tay lor: el carte rap1do
del acero (pre facio a la edici6n D unod 1957).
1

44

pr testante,
No deja de ser significativo recordar la pertene:1,cia a eta secta
aq
a
des1gna
n
xtensio
e
par
que,
y
o'
:1ellos que
.
:
cuyo no1nbre significa "tremt :,
.
y -como
osa
mehcul
sa,
"tiemblan ante la palabra de D1os ; la personahdad punhllo
a1go.
e
deb
le
ente
ciertam
Taylor,
de
ca
se vera- ambigua y neur6ti
" Kakar (1970), p. 11.
"Citado par Kakar (1970), p. 18.
21

)
'1

45

Capftulo 1

hasta ser obsesivo e11 s11s comportarnientos24. SegUn Harrison, sie11do


aun un joven, pretendia obligar a sus compafieros de juego
a definir
reglas extremadamente estrictas. Por ejemplo, medir pulgada a pulgad
a
el rectiingulo que servia de terreno a su juego de rounders (especie de
beisbol),
lo que incomodaba a sus j6venes amigos y lo hada bizarro y excentrico
a
ojos de ellos25
Mas adelante, su comportamiento adulto, particularmente en
la
fcl.brica, co11tinuaria siempre motivando sonrisas a costa suya. Todo
lo
contaba y media, siempre queria hacer todo mas eficaz: contaba
sus
pasos, media la longilud de! paso que necesitaba la minima energia
para
cubrir la maxima distancia en un paseo campestre; anotaba cuidad
osa
mente, antes de cada baile, la lista de las j6venes atractivas y no
atracti
vas, con el objeto de repartir de manera estrictamente proporciona
l su
tiempo entre todas ellas, etc. Tenia tambien buen numero de m
anias
como el dormir sentado, apoyado sobre 1m adecuado mont6n de almo
hadas, con el objeto de evitar las frecuentes pesadillas que el atribuia
al
hecho de dormir recostado sobre la espalda, todo lo cual daba origen
a
escenas y discusiones mas bien burlescas cuando debia dormir en un
hoteJ2f.
A estas alturas, debe de estar claro que Frederick Taylor distaba de
ser
un hombre libre de conflictos personales. El meticuloso trabajo
psico
hist6rico de Kakar nos muestra a un neur6tico obsesivo e incluso
,
csporadicamente, a unmelanc6lico profundo y un frustrado. Es eviden ,
te
que todo ello tendria gran peso en su obra, la cual marco de forma
muy
penetrante a casi toda la hurnanidad de! siglo XX y, muy particular
mente,
de modo consciente o no, al 1miverso de la empresa y la administracio
n.
Pero Taylor fue tambien ll11 hombre paradojico, lo cual sin duda
explicara muchas de las contradicciones y dificultades halladas en
su
obra y su aplicacion. Asi, no es posible sino quedarperplejo ante su
feroz
honestidad y, como dice Kakar, ante su rectitud enfermiza (atribuible a
sus
habitos cuaqueros y traducida en su extrema meticulosidad y sus
ma
nias); y, por otra parte, ante las nurnerosas acusaciones de trampa
y
falsificacion contra el levantadas. Para mejor adaptar sus "observacio
nes" a sus conclusiones llegaria a exagerar los experimentos de manten
i
miento en la BethlehemSteel, amodificar escritos o conferencias
segun
el auditorio y las circlll1stancias, y parte importante de su Scientif
ic

__De la n1an() invisibl a la og0_nizaci6n rac:ional de _trabai.

Management habria sido escrita por un cierto Morris L. Cooke". Mas,


retornemos a la obra.
La obra de Taylor.
Leyendo a Taylor, se hace casi evidente que el conoda los traba1os de
Smith y de Babbage, aunque nunca hiciera mencion de ellos. Por otra parte,
en esa epoca se practicaba casi en todo Ingar la division de las tareas y de!
trabajo. Una cierta "racionalizacion empfrica" de! proceso de produccion
estaba ampliamente difundida. Es lo que precisan Urwick y Brech (1945):
"Taylor no invento nada que fuese totalmente nuevo, pero efectuo
\a sintesis de las ideas que germinarian y serian reforzadas en Gran
Bretana y los Estados Unidos durante el siglo XIX, y las presento
en un todo coherente y razonado: A una serie de iniciativas y
experimentos disparatados !es dio una filosofia y un titulo." 28
El titulo, bien se sabe, es el de Scientific Management (el termino
"manageme11t" debe enteners en su se:1ti ? estadodense, a: menos
.
-." _ ,uc.C\0 l
de aquella epoca, que era mas b1en organzzac10n y cl1reccwn de.talle, es antes . -r
.
que administraci6n global de la empresa o trabajo de altos direct,vos, como se ""\\fl, 1 f.:'..-'
le concibe hoy en dfa)29. Pero, ;,que hay en el de "filosofia"? Ya lo hemos
dicho, en sus grandes vertientes, es una combinacion de Smith y de
)
Babbage, en cuanto Taylor aporto, coma veremos, una contribucion Cl
decisivaa 10s principios de decision 1ecnica de! trabajo y de rentbili:2:acion
>/ Ic'
y de! minirno ademan del obrero. A !raves de esto que llamo Sc1entif1c '
Management, com(mmente designado como "oganizaci6n cifnlffic de!
trabajo" u "OCT', aporto los metodos y medias de transfetir a la d1rec- (i_")
cion la definicion detallada del trabajo de cada obrero.
;,Como llego Taylor a esto? En un principio, esencialmente, a !raves
de sus convicciones, vinculadas a lo compartido por los miembros de su
clase de origen desde los siglos XVIIIy XTX31', donde el obrero represen-

.'- _

qr

27Vease Boisvert (1985 p. 43), quien infor1na que ciertos investigadorcs habrian

co1nprobado estas cosas. VCase tambien Lee (1980), p. 29 y siguientes, dlnde el au:?r
no duda en hablar de ficci6n y de observaciones Jabricadas sobre Taylor. Vease tan1b1en

Para el lcctor int eresado en comprendcr mejor lo que agui se dice, la fuente
mas
profunda y mas rccurrida sobre la personalidad de Taylor sigue siendo
I(akar
(1970).
" Kakar (1970), p. 18.
"Kakar (1970), p. 18 y 19.

Wrege y Ferroni (1974), o, incluso, Braverman (1976), Morgan (1986).


"'Citado por Braverman (1976), p. 80.
2
9 Montrnollin aporta esta precisi6n en nota al pie de pcigina (1984, p. 14), pero
opil10 que la distinci6n que hace ei:itre el sentido angosaj6n y l sen ti do ranees vale
.
ta1nbiCn para el vocablo estadoun1dense en su prop1a e voluc1on.
Jovease, enhe otras, la obra del historiador Neuville (1976) y part1culannente el
capitulo titulado "Le 111epris de l'ouvrier", vohunen 1.

46

47

24

Prhncra parte:__

L9__<!dtninishaci6n tradicional . . .

---

pitu!o 1
De_ la mano invisible a la organizaci61_ raciona! de habajo__
Cn---------------

tab a a 1m ser portador de estign1as de su 8.mbito de nacimiento: trapacerla,


vicio, pobreza como. tara genetica, falta de inteligencia, ignorancia,
pereza; etc. Sin embargo, Taylor se cuida de despreciar a los obreros o de
tomarlas par imbeciles31 Y, a continuaci6n, lleg6 a ello por su propia
experiencia de obrero, que dur6 mas de diez afios y abarc6 todos los
peldafios -desde el puesto de simple operario hasta el de jefe de la oficina
de metodos. Si bien s u fonnaci6n y sus conocimi entos de ingenieria eran
mas bien medianos -si 110 1nediocres-, su co11ocimiento de lo que ocurrla
en el nivel de! taller de producci6n era ciertamente sin par.
Desde su primer libro, Shop Management, publicado inicialmente en
1903, Taylor acornete par el elemento que retomaria sucesivamente en
ulteriores escritos32, es decir, lo que el considera coma causa de perdida
de la eficacia, de no rentabilidad y como impedimento al crecimiento a
;/' la productividad: la flojera de los trabajadore0. Taylor precisa que esta
es de dos clases: en primer lugar, laflajera natural, resultante de lo que el
expresamente denomina el iustinto natura)5.Ji'l_jE,11dencia de todo.a.lofi
hombres_ala_pJcJZadLJJasar1a syqpen1ente; y, en segundo lugai: la flojera
sistematica, derivada de! estndia que los obreros hacen d_g_ Jg__fm:nzaJie
d,efPnder sus intereses (es decir, prod11cir menos por e] mis1no salario y
alinearse con quienes hacen lo rninimo)33
Este seria, coma lo declara Taylor, un estado d e guerra permanente
, /entre patrones y obreros, y lo que el deseaba era restablecer la paz,
,1 ,,\'i.' aclarando lo que llamaba un malentendido: la falta de un conocimiento
objetiva, cientifico, tanto por parte de! empleador coma de! empleado, de
9;
lo que es.J:1wLlra_ijar11.ada_e Jrri/Jaja. Es decir, la jornada que el dirigente
} j/ realmente
tiene derecho de exigir y q,1e el trabajador tiene la obligaci6n
S '1.J' '
de brindar par el salario que recibe.
Es ahi donde nuestro ingenioso observador aprovecha su experiencia
entre los obreros. Apenas nombrado encargado en la Midvale, emprende
la guerra contra la flojera sistematica entre sus excornpafieros de trabajo.
Queria obtener de ellos una lea! jornada de trabajo, sabiendo, par haber
sido uno de ellos, c6mo se las ingeniaban para hacer mucho rnenos de Jo
que realmen te habrian podido hacer. Se ponian de acuerdo coma grupo

para efectuar solamente cuotas de trabajo muy inferiores a aquello de lo


que eran capaces. Como principales razones para esto, Taylor veia el
te,]llor a]_d.esempl,Q_ (al trabajar mas intensamente, se arriesgaban a
dis1ninuir la reserva de trabajo disponible) y el temor de ver su re111llile:
raci6n real bajar const31:1tem_e.i:lte, ya que -en el sistema-de pagopoflioras
o de- pago-p01 ;--pieza-trabajar siernpre mas rapido y hacer rnas significa
bajar constantemente el precio recibido par unidad producida y, por
ende, el precio de su trabajo. El mismo Taylor habla de la natural
desconfianza que las obreros desarrollan ante quienes establecen marcas
que implicaran un aumento temporal del salario, pero que abligaran a tados las
que vienen luega a trabajar mas activamente par el mismo salario antiguo 34
Dicho de otro modo, las obreros recelan porque, par la gracia de las
patro11es, tan dvidos y egoistas cotno sus e1npleados 35, cada 11ueva marca 110
tarda en convertirse en parte de la tarea de una jornada normal obliga0
toria:; Este es el estada de guerra sostenido sin pausa por lo que Taylor
llama la lucha par el valor agregado, lucha encarnizada e inevitable entre
empleadores y empleados, donde unos quieren transforrnar los exce
dentes en maxima gana11cia, y los otros, en incremento o 110 reducci6n
del salario36
Taylor considera 16gico, normal y previsible que los obreros pretcn
dan defender asi sus legitimas intereses al ver, dice, que el salario par piezas
ha disminuido dos a Ires veces par haber trabajado energicamente, aumentando
su producci6n37 Sin embargo, las acusa tambien de! deliberaclo intento de
engafiar a su patron, intento, para el, absolutamente deshonesto e inadrni
sible.
Pero, mas grave aun, agrega, es que ello ,aruina el clima de confjanza
.mutua. que debia reinar entre patrones y obreros, y lleva a iina situaci6n
en la que todo sentimiento de trabajar par el mismo abjetivo deja de existir y,
al srno tiempo, se desvanecen las beneficios recip rocos38 Par lo demas, .
Taylor s6lo pretende una cosa: restaurar la paz y asegurar la p rosperidad t " C t
1",
a todos, insuflandoles un nuevo espiritu y obHgandolos, basado en la
,c /
ciencia y la raz6n, a trabajar codo a coda, resp etando cada cual las
\'
intereses del otro, de modo que, razonablemente, lleg uen a una convergencia.

31 Vl?ase Taylor (1 957) p. 29 y 30, donde se dcdica tm largo acclpite a dcnunciar a


las persc:nas que iensan que las obre;os son tividos y egoistas, etc. Sin embargo, el se
dcdtcana encar1uzadamente al cstncto control de todo lo quc hiciesen; no seria esta
la ll nica contradicci6n de Taylor.
32 Principles of Scientific Manage1ne11t (191 1 ) y learings Before Special Conunittee of
!he House of Representatives ... (1912). La edici6n de Harper and Brothers (1947) reUne
los trcs textos. Los pasajes y nociones sefialados se hallan particularn1ente desde l a
pagina 30.
33 Edici6n de Du.nod (1957), pcl.ginas 9-13, asi co1no 29 y 30.

48

" Taylor (1957), p. 15.


El mismo Taylor lo dice, aW1.que indirccta1nen te, p. 29 y 30.
36
Taylor (1957) discute esta gucrra del valor agregado, p. 54 y siguientcs.
37 Ibide1n, p. 16.

35

38 Ide1n.

'\'

49

I_>1!ncra parte:

,a adminisraci6n tradiciona_!. . .

De acuerdo con su biografo, y segun Sudhir Kakar, quien lo describe


coma un hombre dolido por la incomprension y la oposicion obrera
sindical y tambien patronal39 existente en su sistema (y que incluso 1
obligaria a "tener que explicarse" ante una comision de la Camara de
Representantes en 1912); es muy plausible que Taylor fuera sincero y
obrara de buena fe. Pero, opino que, para comprenderlo mejor, se
neces1ta contemplar por entero su personalidad, la que le impedfo
asumir en justa medida ciertas contradicciones -incluidas las suyas
propias- y, luego'. lo que se transparenta de sus reiterados propositos y
/. lbandonos. El alimen taba una suerte de fe incondicional en un triunfo
\\ /mev1table de la c1encia y la razon, las que, por su simple logica y fuerza
,), )_! J\persl1asia, deberiai1 conven_cer a e1npleadores y empleados de transfor\nar rad1calmente su mentalidad y empezar a trabajar conjuntamente en
1! I
. modo fraterno.
Observamos que en la epoca de Taylor bastaba con mirar en derredor
para percibir la gran brecha que separaba a estos dos mundos, que, desde
la Revolucion Industrial, se alejaban cada vez mas 1mo de! otro: el
mundo de los patrones y dirigentes, por un !ado, y el de los empleadas
Y obreros, por otro'. Segun Neuville (1976 y 1 980), par ejemplo, una idea
dominante en el ambita de los industriales e, incluso, de los intelectuales
de fines del siglo XIX, consistia en que el obrero no seria mas que una
especie de maquina peculiar de la cual habria gue extraer el maximo
rendinuento posible, evitando en cualquier forma ser condescendientes
on. ' e csos cie salario ql1e lo vo]verian. excentrico, caprichoso e
md1sc1plmado'11
39
Sudhir Kakar da tod s las detalles (capif-ulos 7 y 8) de las dolorosas peripecias
de la cr;era de Taylor, qnen va de una decepci6n en otra e incluso de depresi6n efl
depres1on desde su sahda de Midvale en 1890, hasta su "destituci6n" d e Ia
Be thlehem Steel en mayo. de 1901. En varias cartas, Taylor se extiende sabre las
razon_es de la siste1ncitica incomprens_i6n de 1os adrninistradores,. que lo condujo a
succ.s1vos fracasos, en la Manufacturing Investment (1890-1893), en la Simonds
Rollmg (1893-1898) o en la Bethlehem Steel (1898-1901): la oposici6n de aquellos que
el llan aba los fznancztas, gue no apreciaban sus 1naneras de exigir que se mejorara
el equ1po de herran11entas, que sc pagara mcl.s, etc.
4
, u Una breve n1irada 3 !a condici6n obrera y las condiciones de trabajo de todo
,
_
el s1glo XIX de1n es ra rap1dame1; te cuan grandes eran los obstaculos que aguarda
ban a Taylor y cuan 1ngenuas pod1an resultar su visi6n y su a1nbici6n (Neuville 1 976
y 1980, Tocqueville, 1 961, Braverman, 1976).
41
Vase por ejemplo, el texto extraldo de1 "Curso de Econo1nfa Polftica" de M.G.
'.
de Mohnan (Ilrusclas, 1863: citado por Ncuville [1976] 4a pagina). Otro texto
pre:1saba que estas c!as :s vtnosns s6lo podria11 gastar cua1quier extra de dinero en
beb1da u ot_ras depravac1one_s, al _contrario de las clnses superiores [ . . . ]. Texto recogido
por e Inshtut de Fra11ce (c1enc1as morales y polfticas), Bruse.las, 1 840, citado por
Neuv11le (1980) 4a. pagina.

50

Cpihdo 1

De la mano invisiblenizaci6n racionaldetrabc-p

1,Como podia entonces Taylor pretender establecer esta paz con la que
sof\aba, esta confianza mutua y esta generosidad redproca? Volvcremos
a ello, pero sef\alemos desde ya algo muy importante: en realidad, Taylor
no sistematizo ni articulo su pensanuento, particularmente en lo relativo
a este problema central de la cooperaci.on y comprension entre obreros y
patranes, sino recien tras af\os depractica que le significaron, sobre todo,
decepciones y depresiones. Toda esto lo escribio de 1903 a 1912, durante
el periodo que Kakar llama su p eriodo de p rofeta.
Tras sus fracasos con los industriales y los golpes gue sufrio, Taylor
conoceria E'xitos, au11ql1e especialmente con acade1nias y asociaciones de
ingenieros. Conduci.ria entonces una verdadera cruzada para justificar sus
creencias, sus visio11es y SllS esperm.izas. Y es asi que pode1nos ver en sus
producciones intelectuales mas un esfuerzo de defensa -incluso utopica
de sus trabajos y de racionalizacion de sus fracasos, que w1a reflexion
racional sobre hechos y realidades. Esto explicaria y daria credibilidad a la
id.e a de glte en. 11urnerosas ocasiones habria "tergiversado" sus informes y
descripcianes, como lo reportan las investigadores anteriormente citados.

El sistema y los prindpios de Taylor


ingeniar
No obstante, quizas un poco tarde, Taylor nos explica coma
recordemoslo,
selas para cambiar las mentalidad es. El p1mto de partida,
las cuotas de
re
sob
ido"
ntend
es su constatacion del famoso "male
o, alimentado J.
vicios
lo
drcu
produccion. Malentendido que in.;-plica un
su manera, estan
por el hecho de que el patron y el obrero, cada cual a
a porcion de lo
convencidos de que la otra parte no aporta sino una infim
respetivamente.
que podria y deberia hacer, en produccion yen salario,
tal5le malenten- . }\\ ,,,
Taylor pretende solucionar a cualquier costo este lamen
otros de que su J'-0
dido, encontrando el medio de persuadir a unos y
sin equivocos y
respectivo verdacle,ro interes es colaborar y entenderse
cir, y lo que se
produ
debe
se
y
objetivamente respecto a lo que se puede
rinci
los
pios de direcci6n
p
puede. y se debe pagar. Este medio reside en
ademas se
y
cientifica: si la ciencia es la que indica como proceder ello
sta, opina
hone
y
aviene al sentido comun y a una actitud razonable
.
Taylor, todos deberian someterse a ella diligentemente" 4
'
ica:
cientif
i6n
direcc
de
ipios
Taylor propone cuatro princ
2
La Ieal jornada de trabajo puede ser cientificarnenl"e definida y se convierte asi
tambiCn en la jornada rnzonable que el patr6n puede exigir.
43 Estos principios se encu.enhan enunciados entre las ptiginas 68 y 81 de Ja
edici6n Dunod, 1957. Para lu1a critica y tma discusi6n detallada de estos principios,
vease Braverman (1976), p. 77-107.

51

Prin:iera __prtc:

L ad1ninisfraci6n tradicional ...

!=apitulo 1
- - ---- -

,c- ,- ...

--

,)7 Primer principio:


"Los miembros de la d:ecci6r1nfocan la ciencia de la ejecuci6n de
metodos
cada elemento de! trabajo que reemplaza a los antiguos
'
empiricos" (p. 68).
Esto se refiere a lo que varios autores han denominado la apropiacion
real del trabajo por parte de las dirigentes. En eecto -y Taylor lo dice muy
claramente- rnediante este se pretende, ni mas ni n1e11os, que transferir
todas las tCcnicas de trabajo, la tecnologia y los trucos n1a1111ales ci.esarro
llados _por los obreros en la realizaci611 de sus tareas, hacia los 111i e1nbros
de la clirecci6n, que, por lo cle1nas, tie11en
Ia obligaci6n de agr11par esta gra11 rnasa cle conochnientos tradi
cionales, registrarlas, clasificarlos y, en 11umerosos casos, red11cir
los por ultimo a !eyes y reglas expresadas incluso en formulas
1natem.iticas, volW1tariamentc astnnidas por los directores cje11ti
ficos" (p. 68).
11

TayIm se explic ai:npliamente respecto a por que es inadmisible que


_

a d1rec11: 011tn1ue 1g:i1orando lo g11e rea.lmen e 1: acen los e1neados


,
en el e1e1c1c10 de su tarea; y, sobre todo, se mdrgna de queGtgnore
totaentc c6mo lo hacen. For eso, Taylor invita a un estudio cientifico
mmuno gesto realizado por el obrero, en su minima tarea. Esto es Jo
de]
.
que el haria en la Bethlehem Steel, donde escrutaria al mini.m o detalle el
trabajo mas simple de mantenimiento de los lingotes de hierro4'1 . Asi,
llegara a hacer que un obrero llamado Schmidt, voluntariamente presen
tado como un ser bastante limitado y tonto'15, haga un trabajo de mante
mmrento: ;48 toneladas en vez de 12 toncladas por dia46 Cada gesto,
44 ecuer o que 'lingote d fundici6n11 significa "lingote de 41 kg. de peso".

:'
:
.

B1aver11,1-an (1976, p. 94) relata como un tal Daniel Bell, al tratar del tayloris1no en 1u1a
obra d1tda en 1960, pretende que Taylor hubria ensefiado a 1111 holandts fltnnado
Scl11111dt co1110 larnpear 48 toneladas de lingotes al d[a en vez de 1 2 toneladas ... Este n1.ismo
1;rofesor Bell lleg, a precis r incl.uso el area realizado par el 1novilnic11to de la Jnnipa, el
angulo de penelracwn en la p1la de lzngotes, el peso de la !a111pada, etc. Bravennan destaca
que ste es un 1;1-'..IY buen jenplo de que muchos te6dcos creen podbr hablar del
.
trabaJo s1n el nunn110 conocznzzento de! teina que trntan.
45 En la edici6n D1mod de 1957 sc encontrara, en las p3.ginas 88-90, el inforn1e de
Tayllr sobre las discusiones gue tuvo con estc obrero (llan1ado Dupont en esta
.
ed1c1on francesa): da la impresi6n de w1 di3logo con una persona bastante debil.
46 de1na , se h bria establecido que, .fisiol&gicamentc y a se1nejanza del obrero

.
Schmidt, cas1 111ngun obrero normal habria podiclo manipular sin agota1niento 43
toneladas de li11gotes de hierro al dia en vez de las habih1ales 12.7 toneladas
(Braverman 1976, p. 95).

52

De la_ 1n<.1n?_ invisible c_h1 orgar:i_i_':aci6n raC(lnal de tr_aajo

--,

rse, cuando detenerse,


c6mo desplazarse, ponerse de cuclillas, incorpora
Taylor. Segu.n el, asi
cuando retomar, todo era definido y dictado por
fabrica: que la direcci6n
deberia ser para todos los trabajos y oficios de la
1ma verdadera y lea!
ste
consi
los estudie, los defina y determine en que
a.
norm
jomada de trabajo, para luego imponerla como

m Segundo principio:

. ,.
era c1entif1ca, los
/ ' Los qir_ig<e_11_!,,s "escogen a sus obreros de man
realizar su pleno
cap acitan, los instruyen, a fin de posibilitarles
o escogra un
desarrollo, rnientras que, en el pasado, cada obrer
a" (p. 69).
podi
que
r
mejo
trabajo y se capacitaba a si rnismo lo

los empleados, el
Se trata de! principio de selecci6n cientifica de
to". Tras haber
s6lido y farnoso "el homb re correcto en el lugar correc
hacerlo, gesto por
determinado y definido lo que hay que hacer y c6mo
trabajo confiar a que
gesto, la direcci6n tiene au.n que escoger que tipo de
caracter, la personaltdad
tipo de empleado, estudiando sistematicamente el
y la actividad de cada obrero.
j:!Tercer prin cipio :
obreros con el
Los di_i;_ig<,11tces "colaboran cordialmente con sus
ta conforme a los
objeto de tener la certeza de que el trabajo se ejecu
principios de la ciencia que ha sido creada" (p. 69).
os cientificame nte
Aqui Taylor habla de hacer conocer a los obrer
itad_a _y_ disp esta
delim
a,
cread
jo
escogidos y formados, la ciencia de! traba
la drreccron se
que
a
ien
por ]os dirigentes . Este principio conduce tamb
an e_I trb_aJo_
reahz
y
asegure de que los obreros efectivamente respetan
,
entes sera mutil s1
cientifico. Toda vuestro trabajo, dice Taylor a los dirig
ia. Sin duda alguna,
alguno de ustedes no hace que las obreros a pliquen la cienc
c6 la ruptura, hoy
Ia combinaci6n de este con el ultimo principio impli
es tienen por oficiq
tradicional en la industria occidental, entre quien
ejecutar lo que
oficio
por
n
tiene
pensar, estudiar, analizar y quienes
aquellos han decretado y decidido;:
. .
.
. .
Cuarto principio:
,}<;,
en de manern
d1v1d
se
o_
"El tr.la.J:<cs.p.onsabiliclacldeLtraba,
9breros. Los
s
ylo
casI_Tuiitl en.tre_Jqs_rniembros de la_cli r_ceci6n
10 para el que
miembros de la direcci6n se hacen cargo de todo traba
en el pasa d,
esten mejor calificados que los obreros, mientras que,_
nsab1lrdad que el
todo el trabajo y la mayor parte de la respo
76).
implicaba eran de incumbencia de los obreros" (p.
53

o -"l --'D
aL
e l a n1m1o un,j s\bl e ?l a2E_g
1l"
C"
pie;tta,;
"-'-
. anizac!6n raional de t_rabajo
------

. Este ultimo principio de Taylor es cicrtamente el mes ambiguo. El


nusmo reconoce que quizas es cl mas dificil de cornprender. Pero sus
explicaciones solo aumentan la confusion, pucs el habla de division casi
(;'' igual del trabajo entre el obrero y la direcci6n, de trabajo que antes era
If' realizado casi exclusivamente por el obrero y que, ademas, debe dividirse
en dos partes, de donde se desprende que todo acto de! obrero debe ser
i' .,, precedido !} seguido par otro acto realizado par algun miembro de la direcci6n.
'.\ \
Y agre ga 11 e esto es cooperaci6n l11tima, personal e11tre las dos partes- y
,.J 1.
.
,,
armoma
erigzda coma reg/a general en vez de la discordia47 . Particularmente
'{
en st exposic611 ante la Cclrnara de Represe11tai1tcs, repetia si1.1 cesar q11
su s1ste1na obl1gaba ta11to a la di recci6n con10 al obrero a l1acer cad a cue\!
su parte de trabajo. lncluso se vanagloria de obligar a los clirigcntes a
colaborar en for1na real co11 s11s e111pleados y, por ende, a ver su ta.rea
a1une11tada en 1noclo co.nsiderable.
Adicionalrnente, Taylor i nsiste formal y regu larrnente en la necesi
dad d e compartir la ga11ancia suplen1entaria lograda gracias a su siste
ma; pues, para et con esta condici6n pa trones y obreros co11ocer8.11 j11ntos
\ -......
Y::_ 9, la prosperidad: si los obreros producen n1as, la empresa gana mas; aJ
ganar 1nas '. la empresa puecl e pagar mejores salarios. A todo lo largo de
'
J /
sus textos4'1 , 1nte11ta. d ernostrar que es 11ecesario aumentar sin dud.as la
, j rern1meraci6n y las posibilidades de prorn oci6n de t dos los obreros que
I,I, "
J aceptan trabapr de acuerdo con el metodo cientifico. "'.Este seria un quinto
prmc1p10 g ue es pos1ble encontrar en la pluma de Taylor, enunciado de
la siguiente 1na11era:

Descomposici6n de las tareas en elementos constit11tivos


Analisis de estos elcmentos para elaborar el mejor metodo
Establecimiento de normas de producci6n
Selecci6n cientifica de obreros
Remuneraci6n en funcion del rendimiento.

;!1-_J

Como Taylor no dejaba de repetirlo en su exposici6n, dichos princi


pios -tan buenos, razonables y cientificos coma pudiesen ser- no le
acarrearon sino decepciones, arnargura y conflictos tanto con obreros
coma con gerentes; tan grande fue la incomprensi6n, sobre todo, de parte
de los dirigentes, que obstinadamente se negaron a aplicar este sistema
con todas las consecuencias logicas que implicaba. Esto nos lleva a
hablar de los resultados logrados por Taylor y del modo en que han sido
usados por las direcciones.
Taylor ante los gerentes de su epoca
Fuese en Midvale, o en Bethlehem Steel, donde condujera sus expe
rimentos mas celebres, Taylor siempre logr6 aumentar la producci6n de
manera espectacular, obtenie11do susta11ciales aurne11tos salariales para
los obreros. Asi, en los talleres de Midvale, redujo el numero de emplea
dos para el trabajo de inspeccion de 120 a 35; aument6 la taza de precision
en 60%; y los salarios, en 80%. En Bethlehem Steel, la experiencia mas
ampliamente conocida y citada, redujo los efectivos de mantenimiento
de alrededor de 600 empleados a 150; aument6 el rendimiento por obrero
de acuerdo con una relacion promedio de 10 a 59; reduj o cl cos to medio
de manterumi.ento de $0,072 a $0,033; e hizo aumentar los sc1larios de los
empleados de $1,15 a $1,88 al dia. En efecto, como lo demuestran Marglin
(1973), o Braverman (1976), se observa aqui que toda la cuesti6n de
"eficacia" de la fabrica industrial jamas fue otra cosa que obtener
siempre mas de! factor trabajo (lo que el mismo Taylor llama valor
agregado) .
La administraci6n cientifica permiti6, asi, analizar en detalle el traba
jo de producci6n y llegar a la maxima produccion posible, denommada
"jornada leal"50, a traves de 1111a com.b inaci611 dada de tres elementos:
materia procesada, herramienta, fuerza de trabajo (siendo determinan
tes los dos prilneros, pues es. 11ecesario "seleccionar" cuidadosamentc el

"[ ... ] en el sistema de direcci6n cientffica, se ensena a los obreros la


forma de ejecu tar un trabajo mejor y de 1m nivel mas elevado que
cl quc arltes hacian; as( se Jes as"i ,g:na un trabajo de mils alto nivel,
con el correspondiente mayor salario" (p. 233).
En todo cuso, aunq11e esta cuesti6n del sal ario 110 se presenta cxplici
tamente coma uno de los pilares del Scientific Managenzent junta a los
cuatro pri11cipios anteriores, es posible co11statar la importancl a ce11tral
q11e Taylor le otorga, en tnnto h1siste e11 el e11 11u1nerosas ocasiones. Por
otra partc, en los manuales de ad1ninistraci611 se prescnta al taylorisrno
casi sisten1ilticamc11te co1no la aplicaci611 de cinco principios<9:
I
Todos los mie1nbros de las frases citadas se hallan en las pi:lgina
s 76 y 77.
.m Por ejen1plo, pi'lginas 228-243.
'' Por ejemplo, Bergeron (1983) p. 76 y 77.

I
I

17

54

]
I
1

1
1

50
Podemos aquf mencionar el trabajo de lampeo, para el que Taylor experilnent6
diversas formas y ta1naflos de lampas, tern1inando por obligar a los obreros a que
dejaran de escoger y poseer cada tu10 su lampa y, 1nas bien, usaran la que se Jes
asignaba de acuerdo con el trabajo por hacer.

55

Pfimcra1.rtc: --La adtninistl'aci<in hadicional. ..


----------------

---- ----

tercero) 51 . Haya sido principalmente a pesar su yo o al


contrari o, Taylor
dio a los dirigentes los medios -hasta entonces insos
pechados- de hacer
q Lie el obrero o el empleado co mun hiciese infinitame
nte mas trabajo
productivo, eliminando a buen n(1mero de ellos por e
l mismo motivo.
Tambien hall6, como Braverman lo estudia y precisa
en detalle, el
media de despojar al trabajador de las poca s pequenas
cosas en las que
todavia era mRs o menos el jefe: la orga11izaci611 por
eq11i1Jos, el c011tro1
del proceso de detalle de! trabajo y, a veces, del ritmo
o la elecci6n de la
herramienta. Este despojo se hizo directamcnte en
beneficio de las
direcciones, que, teniendo a demas la obligaci6n de
conocer y estudiar
minu ciosamente cl desarrollo de! trabajo de cada quicn
, con gran lujo de
precisi6n le impo11drim1 s11btareas, gestos, tieinpos, l1erran
1ientas, etc. En
pocas palabras, todo el saber-hacer tradicional de! obrer
o se t:ransfiere ala
direcci6n, que se lo d evuelve bajo la forma de 6rdenes
de trabajo y fichas
de p11esto que deter1ni11arfan cada operaci611 has ta el mi
nima detallc.
Las consecuencias de todo ello serian profundas, num
erosas y de
largo plazo. La primera consecuencia, gue Taylor no
dejaria de come ntar
"'Ji> y denLU1ciar vigorosame11te, es que los dirigentes aprovecl1 m su sistema
', (f :(p ara obtcner el maxima posib)e
de los obreros, sin por ello. mejorar SU
suerte, su trabajo o pagarles mejor, y sin siquiera
capacitarlos O P roJi". . 1 (\
o ,r
moverlos. Si creemos en sus escritos, esto es lo que Taylo
r habria queri_ do:
:('
aprovechar el estudio cientifico de! habajo para fatiga
r meno s al obrer o
(por ejemplo, eliminando el exces ivo cansancio de l
as biceps causa do
por una inadecuada manipulaci6n de los lingotes), h
acerle cumplir una
Zeal y razonable jorna da de trabajo, pero tambien, tras
habcrlo selecciona
do y capacitado, pagarle mas y darle oportunida des
cuasi permanentes
d e promoci6n52
En el funbito admii1istrativo, ni pr3cticos rli te6ricos hacen
jama s i11ci
dencia en esta clase de demandas de Taylor. Tampoco
mencionan que
el preconizaba la colaboracion estrecha y ami able entre
los obreros, ya
g
que estaba convencido que estos poseen el mejor cono
cirniento sobrc la
ma11era de ingeni8rselas para traba jar mejor; qt1e
esta colab oraci6n
deberia ser permanente y general, con constantes csfuc
rzos de reciclaje
51 Taylor ( 1957, p. 1 15 y ll6) precisa que jes ri.eccsario p robar ocho n1aniobras
a.n;s de conse1var na sola para el transporte de l.iJ.1gotes! Ya hen1os visto que un
fis1ologo ale an c1tado p or Braverman habia detern1inado q ue 1nanipular 48
tone,ladas de l1ngotcs al d1a era a gotador para llll individuo pron1edio.
52 Taylor (1957) llegaria a sugerir la idea de que los pa trones vercladeramcnte
buenos , incl uso, debian buscar en co1npafifas difercntes de la prop ia, op ortw1iclacles
de .ace1:o para os obreros qu: hties n 11 ;-?ado a un graclo 1nayor de habilidacl y
cahftcac10.n 1ned1ante la organ1zac1on c1ent1fica del trabaj o. (p. 237),

56

---- -a! o -

De la inano invisible a _la _Ofg_c)J1i:;a;aci6n _racional dc__trabajo

y de investigaci6n para la actualizacion del mas alto potencial de cada


empleado53
.
Asi, tradicionalmente s6lo se han destacado las resultados ,, m1lagro
54
sos" logrados en Bethlehe1n Steel -o, co11 rnenos frecue11cia, en Midvale
y han sido casi sistematicamente silenciadas las Jargas y penosas luchas
que Taylor debi6 emprender contra obreros y adnumstradore, su:
_
dolorosas desilusiones tras cad a expenencia y el hecho de que desp1d10
entre 400 y 450 de los 600 obreros que trabajaban en mantenimiento en
Bethlehem Steel. Tampoco sc comenta que, con gran tnsteza, regular
mente denunciaba el egoismo de los patrones que se negaban a paga r a
Jos obreros capacitados su justo valor, y el hecho de que, sin considerar
las economias realizadas a partir de las sal arios de los obreros desped1dos la Bethlehem Steel obtuvo casi 800% en ganancias de prod uccion
oto;,gando solo un 60% de aumento salarial55 . ,
. .
Incluso podriamos decir que la adrrurustrac10n trad1C1onal ha conae1 .
vado y reactualizado del taylorismo los efectos perversos y las desviac10nes que desde 1901 Taylor no ejo de_ dcmmc1ar v1gorosamente: la
division de los trabajadores segun el cnteno del md1v1dualismo y las
marcas personales, y la division entre disenadores ( ejecutivos) y e1en1tores
(obreros). En esta epoca Taylor recuerda con insistencia ;a neces1dad de
.
no estropear el esprri tu de equipo (entre obreros y tamb1en entr_e eiecutl
vos y empleados), de construir tma colaboracion sincera y mrugable, de
( consultar sistematicamente y escuchar al obrero, de darle el derecho y la
/ j' oportunidad de expresarse, de permitirle -seg(m _el estudio d la norma
,) " .cientifica- la elecci6n de las llerramzentas y p roced11111entos (pues el es qmen
"-J// sabe que hacer), de comparfir -una vez cubie;tos los gast_os-'el_ exceden;
.
.S,__] con los empleados, y de renunciar al poder egozsta, arb1trano y d1ctatonal
Par cl contrario, el "sistema Taylor" tuvo el efecto de proporc1onar a
las administradores un nuevo y temible metodo de control sobre el t.,.:,,.:, ' j .Q..
obrero: individualizar, separar, desagregar, crono1netrar y, por l1ltimo, ,J-v-,.,...--0 7
imponer un contenido de tareas en donde el em pleaclo no es sino una
0

s; Taylor (1957), p. 69, 75, 203, 236, 237.


.
. obra
54 vease, por ej emplo, Ber geron ( 1983) p. 76, 77, asi co1no cas1. cualqtncr
didclctica sobre adminishaci6n.
.
.
55 s. I(akar ( 1 970) registra (p. 49 ) una carta de Taylor al pres,1de1_1te de la
- Bethlehem fechada el 15 de marzo de 1 899, en la que le reprocha en term1nos mu y
d"irectos si: negativa a pagar salarios _suficientes a los obreroS que aceptan achar
al comp8.s de la organizaci6n cientffica. _ En ella, Taylor dcclara s_u co1sg uentc
pesimisino en cuanto al exito de los traba1os y se preocupa de obseJ var la 1u 1na de
su propio prestigio.

56 Se hallar8.n pasaj es referidos a cada uno de estos elementos en Taylo1 ( 1 957)


pp. 16, 29, 33, 48, 58, 60-64, 69, 92-94, 126, 135, 230 y 306.

57

I:_nea_rtc:

_La adnl.l.nistraci6n hadicional. ..

reserva de encrgia intercambiable a voluntad17 . Ahora bien, los objetivos


enunciados por Taylor consistian en transformar a los trabajadores en
obreros de primera categoria, ayudarlos a ganar un mejor salario, encontrar la
clase de trahajo que conviene a cada cual, establecer w1 clima de confian za
redproca donde el ohrero deje de considerar a sus patrones coma enemigos, etc.
M.D. Montmollin (1984) expresa claramente lo que los dirigentes h an
hecho y siguen haciendo con los trabajos de Taylor:
"La division de! trabajo entrc quienes saben y quienes saben
mcnos, produce y justifica una jcrarquia tecnica, donde cl saber se
reparte de arriba hacia abajo y, proporcionalmentc, el poder de
control, tambien. Este es el mas elemental esquema de principios
de! taylorismo, min hoy vigcnte." (p. 19).
Sh1 embargo, conviene distinguir cuidadosamente entre taylorismo,
trabaJ o en cadena, ord1smo, metodo de tie1npos y 1novi1nientos, jornal
_
por p1eza, cosas que n1t1y a me11udo se confu11den, incluso en Ios Hbross8.
El trabcade_r1anw1ea fue-ni de cerca, ni de lejos- el objeto de Taylor.
Ciertamente, cl estud10 de los gestos y el cronometraje fueron elementos
que lo ayudaron, mas fue Henry Ford quien, a traves de la mecanizaci6n
y la estandarizaci6n de partes, logr6 la primera cadena de montaje (para
el Ford modelo T), imponiendo 1m elemento totalm.ente nuevo para
Taylor: elntmo sostemdo y la regulaci6n de! trabajo y de su intensidad
rnediante la tecnologia., Entre 1908, aiio de! lanzamiento de! rnodelo T
y 1913, el trabajo de los obreros en la Ford era una tarea de mecanico
rn6viles que rntaban por grupos alrededor de cada autom6vil por
e'.1samblar. Mas, en enero de 1914, se inauguraria la cadena ininterrum
ptda en la que los obreros, ademas, estaban inm6viles en puestos fijos,
. realizando !areas sunples y elementales59
En cLtanto al 1e tiempos y movimientoue pretende contro
lar al minima detalle cada ges!o de! obrero -como colocar, levantar
cager, mirar-, este seria particularmente obra de la pareja Gilbreth: el'
especialista fabricante de ladrillos y disdpulo de Taylor; y ella, primer

57 Lo cual se ctunplira especialmente con el fordismo y el trabajo en cadena.


58 Berg ron (1983) , por ejemplo, habla (p. 76) de Taylor coma quien desarroll6 el

_
.
s1stenu1 de 1or1111f par p1eza, de lo cual el propio Taylor se guarda (1957, p. 53-54, entre
otras).
sg Cf. Bravennan (1976) p. 124 y siguientes. Y rccorde1nos las "porciones de
hombre" gue Ford y sus i.J.1genieros definieron para puestos hipersilnplificados y
.
estandar1zados.

58

mujer en obtener un doctorado en psicologia en los Estados Unidos;


ambos completaron y afinaron elestudio del tiempo en Taylor, agregan
dole el de los movimientos.
-:-"> En fin, C;";J jor119-1or ..pieza, asi co1no el sistema "i11iciativa-incitaci6n"
{__;/ (dejar al obrero tomar la inTciativa de producir mas y/o motivarlo, re
compensandolo) eran formas de remuneraci6n que Taylor demmci6
energicamente como inadaptadas, injustas e ineficaces. Lo que el
preconizaba, una vez mas, para que reinaran la honestidad y la confian
za, era definir conjuntamente y en colaboraci6n con el buen obrero lo que
cientificamente seria una lea/ jornada de trabajo, establecerlo como norma
y awnentar los salarios proporcionalmente con los rendimientos obteni
dos a partir de esta norma. Pucs, para el, asi como hay 1m malentcndido
sobre lo que cientificamente es una jornada razonable exigible por parte de
los patrones y una jornada leal realizable por parte de los obreros,
siempre habra entre estos unaflojera sistematica y 1ma trampa en aquellos,
en la transformaci6n regular de Jos reditos por pieza, destinada a anular
cualquier ganancia de los empleados que se !ogre como resultado de una
aceleraci6n de la producci6n. En efecto, Taylor s_e_ lamentetba dequ_e_E;l
nusmo fen6meno era mantenido_ps,r los dirigentes_:r_U1:0pio Sistema:_
preter1clerfa-nuevarrra1a_aI1te_s_que.el-grado6pt,rno,_rtacienoluego c:le
estam'rc_a fanorma minim_a exigil:,l_e, y pagando a los nuevos el salario
vigente antes de la rnarca en ct1esti6n, y asl sucesivamente60 .
A lo largo de! texto de su exposici6n ante la Camara de Representan
tes, Taylor no dejaria de denunciar este estado de cosas y de repetir que el
comprendia a los obreros y a los sindicatos que defendian sus legitimos
intereses frente a los patrones que no habian cwnplido los compromisos
que la organizaci6n cienlifica de! trabajo implica. Se le percibe dolido y
muy agraviado, en tanto ni empleados ni dirigentes le eran favorables.
En cuanto a la hostilidad de los dirigentes (a quienes Taylor llamaba
sus enemigos financieros) he aqui un testimonio de! propio Taylor:
dura11te w1a conversaci611, resefiada por s11 bi6grafo Copley01 , el se
quejaria de que los propietarios y los dirigentes de la Bethlehem se habian
opuesto vigorosamente a el, reprochandole -a causa de los despidos que
provoc6- de vaciar a Bethlehem Sud de sus habitantes. Esto no !es
convenia, precisa Taylor, ;porque ellos mismos eran dueii.os de todas las
casas y tiendas de Bethlehem Sud!

60 Particulannente en su exposici6n ante la Cti.n1ara de Representantes (cf. Taylor


[1957], pp. 15, 28, 29, 53-56).
''' Citado por Kakar (1970), p. 148.

59

For donde pasara, Taylor se quejaria de la sistematica hostilidad de


los dirigentes, siempre preocupados por las ganancias financieras maxi1nas y los salarios minimos, y contra quie11es debia luchar tanto coma
contra los obreros: En cuanto a estos ultimas, basta con leer el informe
de su trabajo en la Midvaler,, para calibrar la dimension de la oposici6n
e incluso el odio que prevalecia entre obreros y dirigente s, relaci6n cuyo
precio el pag6 muy penosamente63 . Mas, sin duda, lo que mas lo golpe6
de parte de los trabajadores, fue la campafia de oposici6n a su sistema,
la cual desemboc6 en 1911 en m1a resoluci6n de! Consejo Ejecutivo de la
AFL (Federaci6n Norteamericana de! Trabajo) que denm1ciaba la trans
formaci6n de! obrero en maquina de aceleraci6n d e la producci6n. El
cabildeo de los sindicatos 1ogr6 obtener de! Congreso la prohibici6n de
los metodos de la organizaci6n cientifica en las instituciones y organiza
ciones pl'iblicas e, incluso, desde 1911, la instauraci6n de! celebre comite
espe cial, que tenia la misi6n de estudiar el "sistema Taylor" y de elaborar
reco111endacio11es al respecto.
iQue es lo que presencia Taylor tras tantos afios de esfuerzo y
,-: re, entusiasmo por el estudio cientifico de! trabajo? Un espectaculo extre,.",J ,_J!. madarnente desolador: el egoismo de los dirigentes y patrones, practicado
masque nW1Ca ... en nombre de SU Sistema (Jo lJamaban, sefia]a e),e/ que /zace
.
volar eldznero par las 'oentanas)/" y la desaprobaci6n y hostilidad organizadas
y crecientes de! entorno trabajador. No sorprende, pues, como lo dice
Kakar, que desde 1901, el dedicara lo esencial de sus esfuerzos a sere/ profeta
y defensor de su sistema de racionalizaci6n de] trabajo. Asi, hemos visto a
Lill Taylor desi!usionado y a menudo depresivo a lo largo de toda su vida,
excepto por unos cuantos ai\os mas agradables, entre 1903 y 1910, es decir,
cuando se lanza de lleno a su rol de profeta.

'1.:\ ::r

Taylor, caballero defensor de su sistema


Todo ello, quizas, llevaria a Taylor a prete nder justificar, cuando no
a embellecer y glorificar, su sistema. Lo cual implic6, como hemos visto,
graves prestmciones de trarnpa en sus informes de trabajo y, lo que no es
me11os serio, numerosas ambigiiedades y co11tradicciones e11 s11s posicio11es, ideas, afirmaciones . A co11ti.nuaci6n, destacamos las q11e puede11
haber acarrcado 1nayores co11sec11cncias, incl11so hasta la actualidad:
"'Taylor (1957), p. 92-105.
r,J Taylor confiesa que se le aconsej6 cambiar de itinerario al retornar a
casa, si
gueria evitar ser agTedido; cuenta que, al ser no1nbrado jefc de equipo
,
los
obrero
s
le preguntaron si el llegarfa a convertirse en uno de esos puercos de la direcci
6n ...
" Kakar (I 970), p. 126.
60

Taylor habla en muchas oportunidade s de colaboraci6n sincera, bus


queda de participaci6n y aporte de los obreros, de neces1dad de ped1 su
opini6n, de confiar en sus sugcrenc1as65 . .. For el co11trar10, a Juzga:' por los
propios informes de sus experiencias con los empleados de Midvale o
,
Bethlehem Ste el, por ejemplo, s"._lT<1tctbc1_111a_l:nnc:l_e dtan:1gneglas
irp11estas y_co_nflictos -como el mismo lo dijo- gci <ieJranca coq:ieracio1:1.
;
E11 varias ocasiones, sobre todo e n st1 expos1c1on ante la Carnara de
Representantes, habla de sus amigos obreros, sus buenos arnigos meca
nicos O torneros de la Midvale; mientras que el relato que hace de su
relaci6n con ellos desde su nombramiento como jefe de equipo
denota hostilidad, distancia e, incluso, odio.
Fustiga a Jos empleadores, quienes se niegan a pagar suficientemente
a sus buenos obreros, mas el 1nismo preconiza no otorgar un au111ento
superior a 60%, pue s -dice- muchos obreros empezarian a trabajar en
: Jas,.66
Jonna irregular y tenderian a volversc extravagantes y d.zszpa
.
lnsiste mucho en la necesidad de pagar en func16n de lo produc1do y,
coma hemos visto, preconiza el dividir cntre el personal y la empresa el
beneficio restante, tilla vez pagados todos las gastos67 Sin embargo, ello
no Je impide permane cer en silencio cuando, en la Bethlehen;, los
obreros de mantenimiento no obtienen ninguna parllc1pac1on al
Jograr la compai\ia casi 800% de ganancias (rendimiento, baja dte
costos). A till miembro de la Comisi6n de la Camara que le pegun'.o
por este principio de direcci6n en las empresas donde e l habrn
brindado sus servicios, le respo11deria se11cillamente q11e, e 11 su
conoci1niento, ninglu1 obrero l1abia cuestionado jarn.s la 11aturale a
.
justa y equitativa del aumento de 30% otorgado ccfrno remuneraczon
satisfactoria par su trabajo'".
Recordemos que , en la misma Bethlehem Steel, Taylor causo e l
despido de aproximadamente ,150 obre ros de un total de 600, en vista
de sus trabajos en racio11alizaci6n. del 1nanterUlniento; afirmba q11e
su preocupaci6n era el bienestar de! trabajador y que, contranam ente
.
,
a lo que afirmaban ]os sindicatOS, SU Sistema no debrn contnbmr en
modo alguno a dismirmir la cantera dispornble de traba1adores, rn a
. ,
aumentar el desempleo. Eludi6 tilla pregunta directa de la Com1s10n
sob re el tema, respondiendo que mas adecuado seria indagar sobre el
bienestar, la promoci6n y e l aumento de la calificaci6n de los 150
'" Taylor (1957), p. 68, 69, 71 y 72.
"Taylor (1957), p. 133.
67 Ibiden1, p. 230.
r, Jbide1n, p. 231.
61

empleados restante s, y no sobre las supuestas de sdichas de Jos 450


despedidos69
En varias paginas de sus libros y de su exposicion, Taylor insiste en
las virtudes de! equipo de trabajo, en la nccesidad de promover el
espiritu de equipo y la colaboracion; mientras que la esencia de su
obra (sus informes sobre Midvale o Bethlehem Steel lo demuestran
claramente) fue quebrar la formacion tradicional de los obreros en
grupos y dividir tanto el trabajo como las relaciones, orientando toda
la atencion hacia el individuo aislado70
Otro leitmotiv de Taylor fue la busqueda de! 6ptimo, de la realizacion
sin fatiga ni sobrecarga de la capacidad potencial, razonable y Zeal de
cada obrero, mientras que su sistema de transporte de lingotes, por
eiemplo, llevaba al individuo "normal" al agotamiento.
Pese a mi'.iltiplesexhortacionesa permitir que el obrero escoja, sugiera,
de su opinion, impone normas y herramientas definidas por la direc
cion. El mismo le dice texlualmente a Schmidt que el obrero aprecia
do es el que hace exactamente lo que se le pide, desde la mafiana hasta la
noche71 .
En el mismo sentido, habla de selecci6n de los mejores, de los mas
aptos a estar siernpre calificados, aru1que no duda e11 comparar a 611
obrero Schmidt (seleccionado de entre los 75 obreros de manteni
miento) con un buey, por poco inteligente y flematico". Ademas,
resef\a73 detalladamente el dialogo sostenido con el mismo Schmidt,
a quien muestra, en las preguntas y respuestas, como un hombre
particular1nente tonto; aunque, lineas antes, nos lo presentaba como
un obrero que habia comprado un terreno y el mismo conshuido su
propia casa7'1.

De esta manera podriamos mulliplicar las contradicciones acumula


da s por Taylor. Las aqui revisadas podran informar al lector sobre la
dificultad que implica el tomar al pie de la letra o simplificar demasiado
los aportes de un personaje tan ambiguo como este gran pilar de Ja
organizacion industrial y el pensamiento empresarial.

Podemos decir que sus principios han influenciado profundamente


al mundo entero, [incluida la LlRSS], en materia de racionali z aci6n y
rentabilizacion de! trabajo. Fue el fundador de lo que se ha 1lamado la
One besJ:..1J!JIY. (la mejor manera de hacerlo) definida "cientificamente" por
;:-studios racion ales y sistematicos de parte de la direccion. Fue tambien
el padre de la Hamada concepcion de! l,omo econol!'lcus, concepcion
consistente en plantear co1no h.ip6tesis sobre la nah1raleza l1t1ma11.a, la
simple creencia de que el ser htuna110 s6lo esta motivado e interesado .por
el deseo de maximizar 1!9nalme11te st1s !!s;"ias materiales. Es lo que
se transparentabafuertemente en cada linea de! dialogo Taylor-Schmidt.
La gran crisis de 1929 conmocionaria las bases de esta racionalidad
absoluta, donde todo era un supuesto previs ible, controlable y
planificable, segtin_lm<1;;_ol".Yi,_ra"cioi1iil y cientificamentcdeterl1lll19.il
-IV[ediant este efuer:,,o por dterminar lamejotmaneradehacer, Taylor I
_
transfmo a la duecc1on la mnuma parcela de autonorrna y saber-hacer A"---"
que l1acia11 del trabajo obrero alga mas o menos peson! Pso a i-" ., ,.1 ---.......

disposicion de los dirigentes un poder de control y dommac1on aun no (


igualados. De ahi en adelante, el obrero solo seria un coniunto de'l
mtisculos dotado de un cerebro reduci do al estado de sistema de
regulacion motriz que le permitia ejecutar las secuencias de.gests que
, se le indicaban. Ademas, en un experimento de rac10nahzac1on de!
control de canicas de acero, Taylor declaro sin ambages que el rendi- )
1 nu. 'ento
y la ca
dee endia11.dela .raJJid<ez e _ lClsrejlejs _co11 ii11a,
lidad
-
75

.
de los empleados .
V J\qui residern:au,fatilemente 1a explicacion de ios,abusos y excesos
prdvenientes de! taylorismo: transformar, e:' cuanto se pueda, cualqmer
trabajo de obreros o empleados, en un coniunto de refleJOS condrcmna
dos'" Es la i:iltima expresion de la division tecnica del trabaJo y de!
embrutecimiento de! trabajador, ya antes temidos por Adam Smith. Al
decir de Braverman, antiguo obrero el mismo, se trata de! estudio del
trabajo par y para quienes lo dir igen antes que par y para quienes lo ejecutan".
Hasta principios de! siglo XX, los dirigentes se conformaban con
imponer una disciplina general y fijar cuotas de produccion de acuerdo

m Ibidem, p. 138 y
70Se alaba el equip,o, el espfritu
colectivo, la democrac:a en la f3brica, pp. 247,251
260, 306; y se recusa la divisi6n, 1a 1n.:livid11.alizaci6n, la superioridad del
trabaj
individual, p. 92, lL-1, 128, 129, 131-133.
71 Ibfde111, p. 89.
72 Ib[de111, p. 114.
"Ibidem, p. 88-90.
"Ibidem, p. 87 y 88.

"Ibidem, p. 159-161.
76En el 1netodo de tiempos y movin1ientos, la tuUdad tcinporal usada es el TU
(Time and Motion Unit) quc equivale a 0.3696 se9'-mdo. Co11:o Terkel lo sen.la
se uenc1as
(1976), sigue habiendo numerosos puestos de trabaJo cuyo cq,
_ nJunto ?e ,:
110 .upera de trcs a cinco TMU. Yo mis1no Jo he_ vis to .Y practicado vanos anos en_ la
iJ.1dustria cervecera, donde debia volver a hacer las 1n1smos ademanes (ja veccs solo
tmo!) aproximadamcnte jcada segtu1do o segtu1do y media! VC?ase Aktouf (1986a).
"Braverman (1976), p. 79.

62

63

Capftulo l

con cl rendjn1iento lograclo J_J or los obreros


activos; el pro ceso de 1:rc1bajo
Y la manera de hacerlo esca pab an a ellos
com plet ame nte. A csto es a l o
CJ e , Cl efec to, s cle i. 6 Taylor y no
al estu d.io ci e 11n trab aj o

.
p 1 ete11d1.da1nen te c1e11
nflco ' ; r10 se trata fiet ani1.lisis del h"ab
ajo en
(\)
cneral y e11 si 111ism_o, si110 del estudio del trabajo en ta11t
/\i
0
n1cjor
1nstr1nen to posible en 1nan.os d.e los dirU 1\
i.gentes, con el fin de volver 811
ft111co :1 eco:161.nica siernpre _n1Eis re11table
. Es lo q1.1c el pensamiento
ar11 1s tratrvo or'.serv rc'i Y p rfe cion
ara, c rno con el ford isino),
_
\

cit:.11 1. c11: clo e11 tu1c1 f1loso.f1a 01gn111zac1onal


rcduc1da a la bt!squeda de todos
las ''.!ed10: de hacer pr ducf-ivo a u.n obrero
alien
a do 1ntis que nun ca n;.

_
Con S. Kak
ar (1 970) y G. Morgan (198 6), pod cmos
sostener razona
l<-.: n1ente g 1.1c, pesc a Stts 1-1 rotestas y s1.1s en1111ciados filos
6fic os de aliento
f1la11tr6 ic?, Taylor s6lo f-u e u11 "profeta "
y apologista clc tu1 sisten1 a que
en la practica no le i1Carre6 sino fracasos
, host ilidad y aclv ersicl ad. Para
or;san, as-f co.1110 pa ra Dravcr111an, 110 l1ay c111d a de q11e es
LU1 caso de
anal 1dad ob es1v a y con1por ta1rLie11to ncu
r61::ic o., en el q11e 1aylor proc ede
1 u1. a espe c1e de ex nsi611
de 1a 11ece sida d co111pulsiva (sttrgida
.
:
de su
Lnfa
.
n
c1a
er
1111,;1
fa111
1l1a
de
cu8. queros IJur i ta11os y coercitivos) de con
\
_
tro
lax s11 prop10 cuerpo a !:raves del control de
la orva
a
0 niza ci611 y de1 trab
e, C
0,9
C'
1
01 a esto agrega111o s el hech_o csta blec iclo
de q11e pesan sobr e E'l serias
"
P rs 11:c1. 11cs de tr
.
1ud , .sc 11ace 11ecesario to1nar con stuna pr11dencia la
.
_
c1enlific 1nacl
y apl! cab1 1Icla d de sus principios orga
nizacionales"u. Sin
d11da, l:) q11e a 21 1118.s le i1nport6 Licsde i-nic
.
ios de la dCcad a de 1 890, fue
eh ab1 h:ar s.u ,sscn a .de adn1inistraci6n cicn. tifica a cual quier precio.
- ca1 c1er ta sospecl1a
bl.lo p 1.1de J ustif1
en c11an to a la veracidad de sus
.
expl 1 ac1ones .Y la sincerid acl de sus llam
ados a la coop c.rac i6n al _inter
canlb10 cordial o la bl1sq ued a del bie11 csta
r del en1pleEldo. No s menos
dest nca?1e obser c1r a tu pun to los media

s
entp resa riale s y el c'imbito de

.
as teor1as ad_mn11strat1vas ig11orari an todo este aspecto "h
1n11 a11is ta" de
raylo L For l? general, las explicaciones
sobrc Taylor en los manuales de
ach11 m istra c1011 110 pasa n de ser caricu t11ra.
s estrecharnen te rer1 tabilistas.
.
1 1 e1nbargo, rfaylor ape laba a tina trm1sforn1aci6n racli
cal de los
sp1r1t1.1s y las n1.enta 1iclades . He aq1ti lo l1Ue dice81 resp ecto a lo uc
1ealrnen te es s1.1 s1ste111 a :
g
;

1
. _ : ra vern1 n (1976). Vere n1os lt1ego lo que est.1 in1portante noci6n de alienaci6n
s1gn
1hc1 Y cuc11 es :on sus consecucncias. Pero pocl
ernos deci r qtle es una noci6n
c:1np l eJ<1.,
q uc ren11,tt, a 111: l rgo proceso de degradac
i6n del ser hu1nano, dado lUl
_tiabaJo_ cc1da vez n1as
bes l1 al1zante y desp rovisto de sentido (Arv
on -19(0
1 , p11ec
. -J man
1 94?_, 1950 y 1964, Calvez 1978).
V
ase
la
expl
icaci 6n argtunentada en J\!
:
n (1.986), p. 204 y sigu ientes.
Vcase Lee (1980), Wregc y Pc,.ron,. (1974lorga
).
til Taylo r (195'7), p 53 y 54.
.
64

Re la mano invisible a la otzaci6n racional d_ lrabajo_ _

"No se trata de! pago por pieza, de) pago de bonificaciones, del
pago de sobresueldos; no es un modo de usar un cron6metro y
senalar lo que hace el obrero; no es el estudio de los tiempos ni de
los movimientos; tampoco se trata de imprimir un grueso libro de
reglas y darselo a los hombres, diciendoles: "este es el sistema,
utilieenlo" [. . . ] . Ninguno de estos medios constituye la direcci6n
cientifica [ .. .]. Creo en estos medios, pero quiero insistir en que ni
tomados en bloque ni por separado constituyen la direcci6n
cientifica".
Es util recordar que todo esto que Taylor dijo no ernel taylorismo, es
tambien casi exactamente aquello que siempre se ha presentado como
taL
Un poco desptHs, precisa82 st1 "filosofia".

"En su esencia, el sistema de direcci6n cientifica implica una total


revoluci6n de[ espiritu de las obreros, una revoluci6n completa en
relaci6n a la manera en que ellos contemplan sus deberes frente a
su trabajo, frente a sus empleadores. El sistema implica tambien
una revoluci6n completa de! estado de animo de quienes estan en la
direcci6n [... ] Y, si esta evo/uci6n del espiritu no es comp/eta par ambas
partes, entonces el sistema de direcci6n cientifica no existe."
Viendo sus sucesivas experiencias y decepciones, es posible com
prender que Taylor constate la no-revolnci6n 1e los estados animicos . 0,
.
como lo diria el mismo, la direcci6n siempre fue muy reticente a segmrlo
en sus propuestas de cambios para los roles dirigenciales (a volverse
verdaderos colaboradores del obrero) o, incluso, a tratar mejor a los
obreros de primera categoria. Es facil que el fracaso se propague, ya que,
quienes tienen los medios y el poder de realizar los cambios -los
dirigentes- no operan ninguna revoluci6n en su estado mental.
En conclusion: Taylor transfigurado
Quierase o no, fuese sincero o no, neur6tico o no, Taylor no dej6 de
aportar medios efectivos de hacer el trabajo menos penoso y mas rentable
al mismo tiempo. Sobre todo, apel6 a los cambios y a la implementaci6n
de practicas administrativas y relaciones entre dirigentes y dirigidos que,
de haber sid o seguidas, comprendidas y enscfiadas, quizas habrfa
82

lbideni, p. 54. Los subrayados son del autor.


65

Primera parte:

CapH1..1 lo 1

La administraci6n tradicional. ..

tir85, jmicntras quc Taylor tuvo el merito de proclamar su importancia y


reclamar su aplicacion hace casi un siglo! No hemos tcrminado de p agar
el precio de haberlo ignorado y hernos acumulado disfunciones que hoy
en dfa representan pcsados lastres:

evitado muchas decepciones de la actual industria occidental. Es posible


ver en los escritos de Taylor varios de los actuales "descubrimientos"
presentados por las llamadas corrientes de "la nueva administrac,o'n " o
de l"ul
a c tura organizacional":

La interpretacion literal de la formula el hombre q ue conviene en el lugar


que conviene y la consecuente especializaci6n-selecci6n compulsiva,
promovieron la conservaci611 de una cantera de mm10 de obra de la
que no se solicita sino la mas reducida de las contribuciones: ':1:' r
sin p'illMr.
La ncsidad de poder y_de control de los dirig entes ha aumentado la
atrnosfera de desconfianza y la multiplicacion de funciones y p uestos
de supervision e inspeccion (que irnplican un alza de los costos
adrninistrativos y, por ende, una baja de la productividad).
La djQ)_tomia conce,p_ci9nlei<:.uc:-_icin eng endro un a situacion de socios
que solosenablan en la confrontaci6n o en la penosa negociaci6n
periodica de las convenios colectivos. Los sindicatos adoptaron una
posicion defensiva antagonista que solo podria ser reforzada p or las
direcciones, retomando los terminos del misrno Taylor, siempre mas
egoistas, adjudicandose mas que la parte del !eon en el valor agregado;
mas injustas, mas celosas de sus presas cobradas como la informaci6n,
la orientacion estrategica, el uso de las excedentes, etc.
Estas rnismas dicotornias y necesidades de control rnotivaron confi
guraciones organizacionales que no termman en niveles jerarquic.os
y tabiques entre categorias. Mentras mas elevada es la necesidad de
control y mantenimiento de estricta obediencia, mas importante sera
el grado de rnr:ajJwamimto.
La concepci6n de un elllpleado u obrero necesaria y "naturahnente"
tonto, a irnag en de Schmidt, aHrnento mucho un comportamiento
infantilizador, si no degradante, de parte de los dirigentes86, asi como
el "rnito" central de los gerentes: la creencia de que lGsJrabaj adore,s
noJ>ueden_ni s _a.benadministrnr y que solo ellos rnismos lo saben y
pueden hacerlo87

Sus advertencias contra la busqueda de cantidad en detrimento de 1a


calidad (por ejemplo, Taylor 1957, pp. 160, 161);
Sus exhortaciones a la rectitud y la honestidad para con los emplea
dos;
Sus llai_nados a la colaboracion cordial a trabajar en equipos, diiigen
tes y dmg1dos;
Su permanente insistencia en buscar sinceramente el bienestar de!
obrero;
Sus llamados al respeto y la cnsideracion para con los empleados;
,
Su recomendac10n de compartir los beneficios, una vez pagados todos
los gastos de la empresa.
Todo ello puede resumirse en este pasaje de su exposicion ante la
,
Camara de Representantes:
"Si quieren qu s:' negocio resulte beneficiado, no pueden tratar a
unos o a otros lllJUstamente o de manera egofsta. Deben ustedes
suprimir los objetivos egofstas y los actos injustos."83
LComo se ha P?dido continuar por tantos afios practicando un
.
s1sten:1a adm1mstrahvo tan poco cercano al espfritu que pretendfa darle
su uuciador? Imcialmente, la respuesta radica en que el sistema de
Tayl?r fue conceb1do, formulado y generalizado en un perfodo que
,
qmas no foese el mas favorable de los tiempos modernos para el
.
.
crec1ue1'.to industrial. Los imperios coloniales y las dos grandes gue
rs 1mphcaron el desarrollo de las industrias occidentales y la amplia
cion de los _mercados. Fue entonces posible, hacia mediados de los afios
70, producir y lograr ganancias pese a un derroche desenfrenado del
potencial humano, particularmente.
En la actualidad redescubrimos por reaccion las virtudes de la
confianza, la intim\dad, la honestidad en las organizaciones", asf como
las de la colaborac10n, el respeto a la dignidad de! empleado, el compar-

"'Ibidem, p. 230.

84

Estos son los conceptos iniciales del sisterna Z de W.G. Ouchi (1981).

66

De L.-1 rna_l_()__in_v_isi_b_le_a la () r_ g<:1n_iaci6n racisna_J -e trabajo "'"

1j
j

85 Estos son los leitrnotivs de best-sellers como Le prix de l'excellence, La passion de


/'excellence (Peters y Waterman, 1983; Peters y Austin, 1985).
86 Todo el capitulo 13 de "Le prix de l'excellence" (Peters y Austin, 1985) csta
dedicado a estos te1nas yen varias oportunidades trata particularmcnte el prob1cma
de las reglas de trabajo hwnillantes y atcntatorias conha la dignidad de las empleados.
B7Veasc Sievers (1986b) para cl de sarrollo detallado de este te1na.

1
I

67

PrimCra partc:

L<:; c_1drninishacilln tradidonal...

I_)or Ultimo, de n1anera 11n p oco silnplista, pode mos resmnir que los
ambitos administrativos (practicos y teoricos) solo han conservado de
Taylor lo que ayudaba a incrementar su porcion de la torta, pero casi nada
que hubiera permitido poner !unite a los pe 1juicios o compartir la torta
mas equitativamente, de lo que, como hemos visto, Tayl or se pcrcato
perfectamente en vida.

IDEAS IMPORTANTES
SOBRE EL MERCADO
El mercado se define, con Adam Smith (1723-1790), como el
re gulador de los intercambios entre los individuos. No esta regulado
par ninguna intervencion por parte de una autoridad central, pero si
por una "mano invisible" quc surge d el enfrentamiento entre egois
m os personales. Esta busqueda de bem;ficios pers onale s repercute en
provecho de] inte res general

" Preguntas

tulo 1 ___!?- l}''!_!misibl


C------------"----

0a u!g'.:'. nizi-<:_Lona-!.<:..:0-L?---,

Charles Babbage (1792" 1871) pudo ver en la division dcl trabajo


un medio de disminuir los costo s de producci6n al comprar la
cantidad exacta de trabajo necesario para cada tarea. La ve1.1ta1a cs el
1nenor costo que se paga p or cada tarea sencilla que 1e qt1icre Lma

aptitudes reducidas. El iteres se ce ntra ':n la reduccmn de! valor


eco116mico de la 1ne rcanc1a que es el trabaJ o .

" Preguntas

1. LCuales son las principales re servas presentadas par Adam Smith


sabre el tema de la division de las !areas?
2. ;,Cu3.les son, act11almente, las consecue11cias s obre la n1.a110 de obra
que genera la division del trabajo?
.
.
3. 1,Las ideas elaboradas por Charles Babbage conb1buycn a 1nque
cer la reflexion s obre la productividad? LDe que manera
La organizaci6n dentifica del trabajo en la empres a

Frederick W. Taylor (1856 -1915) elabor6 los metodos y las medias


para tma racionalizaci6n, una organizaci6r1 cen'lfica" d_el trabaJ O
(OCT), la one best way que permite el aumento opllmo de la r,rocluc
tividad y de la rentabiliclad para la empresa. Con,'faylor, le conesp o
de a Ja cJireccion de la. empresa desbmponer y deternunar las ma
minimos procedimientos del trabajo para cada tareay establecer asl
las normas de renclimiento y poder entonces selecc1onar el llpo de
empleado que co1Tviene para cada tare a.
II

1. LCuales s o n las condiciones necesarias para regular la economia


co11 la "mano invisible" co.n10 lo co11cibe Smith'?
2. LEn que epoca nacio este autor? Exponga brevemente el contexto
historico.
3. L Cua] es el concepto de naturaleza humana subyacente a este
pe11samiento?
SOBRE LA PRODUCCION

" Preguutas

La division del trabajo y de fas !areas


La division tecnica dcl trabajo es la descomposicion de las !areas en
las distintos elementos que las componen. La division y la e speciali
zacion de! trabajo permiten tambien la creacion de la rique za par
medio de la optimizacion de las medias de produccion. Smith elogia
las ventajas que csto prod1tce tales coma la aceleracion de la produce
ci6n, la ganancia de tiempo y el aumento de las habilidades. El trabajo,
d e sde esta perspectiva, se c onvierte en u11a mercncia yen rm recui-So
que debe ser optunizado para que produzca mas.

68

1. LCuales de las principios e laborados par Frederick W. Tabylo cae n


generalmente en el olvido cuando uno se refiere a su o '.a. . ,
2. LCual es la division fundamental que ne cesita una admm1strac1on
cie ntffica?
3. LCuaI es el c oncepto de trabajador (y de ser humano) quc subyace
a la organizacion cientifica del trabajo?
Cuales constatacio nes condujeron a Fredenck W. Taylor a e labo4 ar estos principios de la o rgani zaci6n cientffica de! traba1 0?

69

CAPITULO 2:
DE LA ADMINISTRACION GENERAL A LA
ORGANIZACION BUROCRATICA IDEAL:
LUNA ADMINISTRACION NORMATIVA?
Henri Fayol y Max Weber
Henri Fayal, ingeniero y gran empresario, fue el pilar de! pensamien
to administrativo moderno basado en la sistematizacion de! trabajo de!
dirigente, desde la prevision hasta el control, pasando por la decision.
Hasta la actualidad, la administracion le debe casi todo lo que constituye
su confenido ptacticoy tambien casi todo lo que es su materia de ensefianza.
Max Weber, sociologo y filosofo aleman, dio a la administracion,
aunque muy indirectamente, un profun,do complemento de bases racio:
nales, que aquella necesitaba para fur\_damentar sus pretensiones de
basarse en teorias cientilicas. Quizas ma! comprendido, pero incuestiona
blemente utilizado hasta la exageracion, Max Weber es, por cierto, el
ejemplo tfpico del teorico "importado" sin discernimientos por el pensa
miento administrativo.
Tai coma hemos hecho con los clasicos precedentes, revisaremos la
obra, el aporte y la interpretacion que la administracion ha conservado de
cada uno de estos dos teoricos. Su pensamiento es tan clasico coma el de
los precedentes y toca un terreno quizas mas irnportante aun: el conteni
do de! trabajo dirigencial y la concepcion de la organizacion y de lo que
en ell a ocurre.

Henri Fayol (1841-1925): La organizaci6n administrativa y


la sistematizaci6n del trabajo dirig encial
Junta a Frederick Taylor, tenemos en Henri 'Fayal al segundo pilar
fundamental de! pensamiento administrativo tradicional. Estos dos
personajes conforman el tandem basico de todo manual de administra-

Primera parte:

Cpftulo 2

La administraci6n tradicional ..

ci6n. Tanto u110 como otro han suscitado numerosos escritos, comenta
rios, controversias y tambien, lamentablemente, muches abusos de
interpretacion y simplificaciones.
Henri Fayol es conocido, sobre todo, por su obra, la primera que trato
sobre la administracion global de la empresa y de las !areas dirigenciales,
titulada Administration industrielle et generale. Publicada por primera vez
en 1916, cuando Fayol tenia ya 75 af\os, es un libro de no mas de 150
paginas, poco denso, escrito en lenguaje simple y directo. En el Fayol
apela esencialmente, mediante la logica de! sentido comun, a la adhesion
a cierto nu.mero de principios frecuentemente basados en verdades
iniciales consideradas indiscutibles, y adornadas por ensef\anzas extrai
das de su propia vasta experiencia como ingeniero y director general de
lma importante empresa francesa. Como Taylor, el serfa continuador de
un pensamiento y ciertas formas de ser ya prevalecientes en toda Europa
y Francia, pero tendrfa, ademas, el innegable ingenio de sistematizar en
ideas claras, simples e integradas lo que muchos, sin duda, practicab an
en modo.aislado y e111pirico,
Su libro tiene un caracter u.nico en dos aspectos: fue la primera emision
de un pensamiento globalizador de! acto administrative como un proce
so al mis1;1 tiempo variad e integrado, y fue tambien la primera vez que
un alto dmgente de su calibre se tomaba el tiempo de reflexionar sabre
su actuar y hacia una presentacion articulada.
. , La Primera Guerra Mundial retardo al menos en dos aftos la publica
c10n de la obra de Fayol. Durante este tiempo, el taylorismo penetraba ya
en Francia desde principios de la decada de 1910, e, incluso, redoblo su
popularidad durante la guerra, dada la fascinacion ante. la eficacia y
de ingeniern militares estadolmidense. Eficacia y
raprdez de! cuerpo
.
rap1dez atnbmdas sm d1scermm1ento al "sistema de Taylor", al punto
que Georges Clemenceau, entonces ministro de guerra, ordeno que en las
fabricas de su jurisdiccion se estudiara y aplicara la organizacion cienti
fica de! trabajo al modo de Taylor1 Todo esto implico un cierto iinpedi
mento para la aparicion y propagacion de! fayolismo. Administration
industrielle et generale se publico inicialmente en 1916 en el Bulletin de la
societe de l'industrie minerale y llego a la forma de libro recien en 1925
gracias a las hermanos Dunod, aunque la demanda fue inmediata y muy
fuerte, llegando a un total de quince mil los ejemplares reimpresos.
El fayolismo tampoco tendria un exito tan firme ni rapido: habiendo
en el mundo anglosajon ya en 1929 una traduccion inglesa2, fue recien en
'George Jr. (1968), p. 107.
2
Traducci6n de J. A. Coubrough de la compafiia Xylonite, al decir de Irwin Gray
(1984), p. 100.
72

_ De l_a ad1ni.nistraci6n generl a la 02:an.izad6n burocni.tica i _eal. ..

1944, con Lyndall Urwick, un coronel ingles diplomdo en istor}a en


_
Oxford, que Fayol haria su verdadera entrada en el amb1to anglofono . Sm
embargo, ninguna traduccion completa de! libro de Fayal. entro "n los
.
.
Estados Unidos antes de 1949, mas fue un ex1to cas1 mmed1ato
y rap1da
mente se convirtio en clasico4 He aqui, resumidas y a modo de introduc
cion, las grandes vertientes de desanollo de la seg1mda 1:1as iinport te
obra administrativa de todos los tiempos. Queda por ver como fue reahza
da. Empecernos estudiando a Fayol, el hombre, y su carrera.

Fayol, el hombre y el ingeniero


De todas sus biografias, a menudo cortas y rapidas, contrariamente a
Jas que hallamos de Taylor, se desprende que Henri Fayol nacio en una
familia de la pequef\a burguesia, realizo sus estudios sin tropiezos,
de
primero en el Jiceo en Lyon, luego en la Escuela Nacional de, Minas
de
ioven
mas
el
s1endo
anos,
17
Saint-Etienne, donde entro a la edad de
minas,
de
ero
ingeni
coma
su clase: Egreso de alli en 1861 a los 19 af\os,
et
siendo contratado inmediatamente por la firma Boigues, Rambourg
las
para
t)
Cie. (tras 1874, CommentryFourchambault o Commanbaul
minas de Comrnentry.
A rnenudo se ha dicho -e incluso se ha escrito- que Fayol era oficial de!
a
ejercito ranees. Ahora bien, aunque en su libro el anuncio una,proxim
r
f1gura
debia
cual
(la
'
Guerra
la
de
'.
cuarta parte bajo el titulo "Lecciones
nunca
luz),
la
v10
nunca
te,
en un segundo volumen que, aparentep,en
es
formo parte de ningi'.m cuerpo armado. Mas, es un hecho que. las grand
res
strado
adm1m
escuelas de! tipo que el frecuento ciertamente formaban
Esta
mas para el ejercito que para la funcion pu.blica o empresanal.
formacion estaba ampliarnente calcada de! modelo de la burocracia
de!
estatal, cercana, en mas de un aspecto, al rnodelo organizativo
ejercito.
Fayal haria una larga y muy fructifera carrera en la Commana .ult.
Tras seis anos como ingeniero minero y despues de notables ex1tos
cornbatiendo incendios subterraneos, fue nombrado director de minas
dos
de Commentry. En 1872, se le confio tambien la direccion de otras
tras
minas: la de carbon en Montvick y la de hierro en Berry. En 1888,
a la
cuatro af\os de dificultades financieras de la Commanbault, llego
el
alizar
r
de
ado
encarg
como
sa,
'.'
direccion general de la empre .
la
a
a
prox1m
estaba
sa
empre
La
desmantelamiento de sus actividades.
que
de!
roso
asomb
miento
quiebra, pero Fayol logro exito en un reflota
Bajo el titqlo The E/e1nents of Ad1ninistration (Urwick 1944).
' Gray (1984), p. 100.

73

Primera parte:

Ca i'.hllo 2

, La administraci6n tradidonal ..

r esultaria a pr?sp era empres a y, tambien, un vasto complej o metahir


grco que bnndana orgullosos servicios durante la guerra de 1914 a 1918.
_
A su rehro en 1918, a la edad de 77 afios, dejo una Commanbau lt
excelente salud financiera. El atribuyo est a hazafi.a a s u manera .:
a dmrmstra r.
Hbiendose retirado cincuentaiseis afi.os d espues de su ingreso como
_
.
mgemero de mmas pnnc1p1ante, y siendo tm asiduo5 registrador d e
apunte, no debe sorprender que n?s haya dejado una reflexion y unos
_
prmc1p1os extremadament e s1stematrcos y articulados.
La personadad de Hemi Fa yol, contraria mente a la de Taylor, no
.
presenta nmgun r elre':'e prt1cular, salvo el de su int eligencia, lucidez y
sagac1d ad. U na descnpc10n de su caracter a edad ma s bien avanz a da lo
prs en!a como znuy ;oven de espiritu, simpatico, una persona atractiva, buena
y rzsuena 6
Sin embargo, al igual queTaylor, Fayol fu e, sobre todo, unhombre d e
,
tecmca, u1;- mgeniero. Llevo a cabo trabajos muy r econocidos en cuesti6n
de mcend1os subterraneos, de combustion espontanea de lahulla, movi
nnentos de terrenos, estudios geologicos de los lechos de carbon etc
ante de ser ;a 'bien reconocido a partir de 1916 como "filosofo 'de J
_ ;
admin1strac1on lo cual le traeria la verdadera fama
En el aspecto de las ideas.y creencias, es continuador de una tradici6n
europea y francesa y a asentada en mate ria d e conducci6n comercial
empresanal. fata tradici6n, caracterizada por cierta dosis de paternaliZ
mo Y autontansmo, aparece ya formada en los tr aba1os de Frederrc Le
Playh.
acra m ed'd
1 os di.
e SJgl o XIX. Tambien ingeniero de minas (y mas
.
tard e senador), este sosti ene que la conduccion de las relaciones entre los
hombres debe hcers e sobre fa bas e de una autoridad teznperada par el
_
.
aznor: En Adznznzstratwn zndustrzelle et generale, encontramos numerosos
pasaies en los que fayol habla de equidad, bondad, coraz6n, justicia, etc.,
al !ado de afirmac1ones de necesaria firmeza, disciplina, obediencia
orden, deber. Fi e! a la tradicion elitista y jerarquizante de la antigua
E,urop a an. st ocratica,
,.
Fayo1 concilia de modo absolutamente natural el
ut01
1tansmo
y
el
sentim

ntalismo . paternalista; lo que no dejara de


:
1mplicar c1ertas contrad1cc1ones y afirmaciones al menos discutibl es.
Veamos brevemente lo que constituy6 su sistema de administraci6n
general Y sus principios administrativos, asi como l as motivacion es y
comp ortannentos qu e lo condujeron a e llos durante su c arrera en la
Commanbault.

II

De la adntl.Jlistrad6n eneral a la or anizaci6n burocr8.tica ideal..

ol
El pensamiento y las ideas de Fay
ida desde las primeras p aginas de
blec
esta
La premisa inicial de Fayol,
otorgaba demasiada in1portanc1a a
su libro, es que, hasta ento11ces, se le
en el marco de cualquier empresa,
cinco de las op eraciones realizadas
ente descuidada, qu e no era otra
frente a una sexta funcion que era seriam
e cumplir
a organiza cion, dice, deb
que la ftmci6n administrativa: Tod
seis grupos de operacion es, a saber:
fabricacion, transformacion);
l. Operacion es tecnicas (produccion,
ventas, transacciones);
2. Op eraciones com erciales (compras,
ger encia de capitales);
3. Operaciones financieras (gesti6n y
ccion de bien es y p ersonas);
4. Operaciones d e segmidad (prote
io, balance, precio de retomo,
5. Operaciones de contabilidad (inventar
estadistica);
vision, organizaci6n, mando,
6. Operaciones a drninistrativas (pre
coordinaci6n y control).

Segun Fayol, si bien las cinco prim eras op eraciones son conocidas e,
incluso, algunas de ellas articuladas, estudia das y ensefi.adas, la s exta lo
es muy poco y no entra en el marco d ninguna de las anteriores, p ues las
_
engloba e involucra a todas junta1,, Esta ocupa el lugar mas rmportante
en el rol de un jefe eznpresarial y asi amerita ser elabor ada, detallada, meJ or
conocida y ensei\ada7 Par a el, esta, funci6n administrativa tiene 1
,
misi6n de desarrollar el prograzna general de acczon de la ernp resa, constztutr
su cuerpo social, coordinar esfuerzos, arrnonizar las actos'.
Fayol pre cisa que adrninistrar es prever, organizar, rnandar, coordmar y
controlar. Esta es tma pequefi.a frase que marca ra a la a drninistraci6n con
un sello indelebl e hasta la actua lida d; todos los libr os y manuales
administrativ os siguen tratando de e llo, particularmente g racias a Urwick
(1944 y 1956) y a Koontz y O'D01mell (1955), a quienes Boisvert presenta
como discipulos de Fayal que han configura do casi defoiitivamente el
tema gerencial para el mundo entero9 La administraci6n, en tanto
disciplina y en tanto camp o de conocimiento, esta siempre en todas
partes: Planificar, Organizar, Dirigir, Controla r. Es decir, el ineludibl e
PODC, estructura obligada de cualqui er curso administrativo en cual
quier parte de! mundo. Pero, veamos lo que Fayol consider a ,
Y
s de la primera patte' a la necesidad
Fayol dedica uno de los tres capitulo
a.
rativ
posibilidad de una enseflanza administ
7

"Fayol (1970), p. 4 y 5.
.
"Boisvert (1980), p. 14 y (1985), p. 27 y 29

5Cf. Reid (1986).


'Gray (1984), p. 101.
74

75

La adrninistraci6n tradicio

nal...

Por prever, entiende escrutar


elfuturo y desarrollar el p rogm
ma de acczo. ,n.
Por orgaruzar, entiende constit
.
uir el doble organzsm
o, materzal y social, de
la empresa.
or
; mand_ar, entiende hacer funcionar al personal
orcoordmar,entiendevincula
r, um.r, armonzza
. r tod
. os los actos y /ados las
esfuerzos.
Par controlar, por ultimo ent
ien
reglas establecidas y a las 6rden def . zar que todo ocurra conforme a las
es da

:f.'

Para completar el conten


ido de la func10n
. , admi.mst
. rati
' va, Fayol
describe en un capftulo en
.
tero catorce p rm
c1p
1
os
qu
e
se
cuando se hace labor de
deben respetar
ad rru'n1s
. trador:
/" 1 Prind!'io de la divisi
on del trabajo
.
La div1s1on de! trabajo seg
un Fayo 1 e, s de orden natur
mas perfecta es un ser est/ ma
al, y mientras
s d t d le o
0 en a gados de d
a
n
c
on
es
iferentes
. La divisi6 de! tra J'i:ee parrg ;1 c r
fu i
ob;etivo llegar a producir mas
me;or con el mismo esfuerzo. ba
.y

/I 2. Principia de autorida
d-responsabilidad
Fayal subraya que la.autorid
ad es e.l derecho demandaryel
poderdehacerse
obedecer. Este derecho y este
.. . pod
. er, sm embargo' deben a
.
una necesana responsabili
com
pa narse de
dad, es

.
d
ec1
.
r
d
e
una sanci6n que recomp
'
o castigue el ejercicio de!
ense
poder.

/I 3. Principia de discip lin


a
' Por disciplina, el entien
de obedieii. cia asiduidad' act ..
.
ividad
.
signos exteriores de respeto rea
liz ad as con.;orme las convencio y modales, las
entre la empresa y sus agente
nes establecidas
s.

i' 4. Pr
/ Aq incipia de unidad de. mando
m Fayol habla de la
cualquiera un agente debe r. reg/a consistente en que para una acci6n
ec,b,r
; or
, denes de un solo]'"
e;e. sI esta regla es
v10
. Iada, advierte, se atenta con
tra
la t d
compromete la disciplina,
se conflictua el orden, se amen
aza la es:if:da:.
/> 5 Pricipfo de unidad
de direcci6n
Este prmc1p10, precisa el autor
se ex resa un
. s lo ;_efey un
pra un conjunto de operaciones
orientad?s al ismo a7etivo. l'J solo programa
_du;o_e_c_c,11 el principio de tmida
" " CJ_nfund d IIUtnd
_
_ o, mas no debe existir s-in_ eT_____
IJ 6. Principia de sub rd
, de i te
/ Debe entenderse po: e:;eapc::c1p1l0 res particular al general
a neces1dad de que, en un
a em-

--------------------- e

76

::.:1

Capih1lo 2

De la administraci6n g eneral a la organizaci6n burocr8.ti.ca ideal. ..

presa, el interes de un agente o un grupo de agentes no presione y en ningun


caso prevalezca contra el interes de la empresa.
)'7 7. Principia de la remuneraci6n del personal
Este principio consiste en dar al personal el precio del servicio brindado.
La remuneraci6n debe ser equitativa y satisfactoria en lo posible tanto para
el personal coma para la empresa.
Fayol se extiende ampliamente sobre este principio, hacienda una
revision sobre los diferentes modos de pago que conoce: por jomada, por
tare a, por pieza, con primas e, incluso, con participaci6n en los beneficios
o subsidios en especies y satisfacciones honorificas. En cada uno de ellos
encuentra ventajas e inconvenientes, y cOncluye que son indistintos,
siempre que el agenfe este satisfecho10
._ 8. Principia de centralizaci6n

/' Tai coma la division del trabajo, este es para Fayol un hecho de orden
naturalpues, a decir de el, en todo organismo -animal o social-, las sensaciones
convergen hacia el cerebra a hacia la direcci6n, y del cerebra. o de la direcci6n
parten las 6rdenes que ponen en marcha todas las partes del organismo 11

)) 9. Principia de jerarquia
.
Se refiere a la serie de jefes que va desde la autoridad superior hasta las
agentes inferiores. Es la via por la que deben pasar, peldaiio a peldaiio, las
comunicaciones provenientes de -o dirigidas a- la autoridad superior.
Para Fayol, la jerarquia se impone por la necesidad de contar con una
transmisi6n asegurada y por el principio de la unidad de mando.

Ji'

10. Principia de orden


.
Aqui Fayol hace lilt paralelo entre dos tipos de orden, segun el tan
necesarios uno como el otro: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar;
y un lugar para cada persona y cada persona en su lugar. Llama a esto el orden
material, por un ]ado, y el orden soc!c}l, por el oho. Este orden presentad-Os
facetas, que tendrian por virtud principal evitar las pi!rdidas de materiales y
. /as pi!rdidas de tiempoy hariar\ que cada agente este en el sitio que se le ha asignado.

J111.Principio de equidad
Fayol explica que se debe distinguir la equidad de la justicia, que no
es sino la realizaci6n de las convenciones establecidas; en tanto que la
10Fayol (1970), p. 35.
11 Ibidem, p. 36.

77

Primera parte:

La administrad6n tradicio
nal ...

eq uidad permite ir mas all


a de
.
defin itiva, para el, l a equi d e laa letra de! txtdo y poder mterpretar. En
da s l combinacwn e b
enevolencta con justicia.
/! 12. Prin cip io de
estabilidad del
_
Parllendo de la constataci personal
.
6n de q ue se reqm. ere lle
LID agente se inicie enuna
mpo para que
!area y se . z de cmnp
lirla
para Fayol, to da ine stabilid
ade
cuadamente,
ad de! : :;
_al es srempre nefasta
En la medida d_e lo posi
y costosa.
ble, de bena
.
,Pn 1rmrtarse 1os camb.tos de
requerzdo
personal a lo
par edad' en'ermedad, re
t.zros, 1nuerte.
Y'

1J.Principio de iniciativa
/ Es la pos
ibilidad de concebir e
. . . .
tambien la libertad de proponer y k z:::sd :;a 1nzc1at1va_ Fayo! enfatiz a
. e 7 utar. Consrdera
gran fuerza de la empresa
que es una
.
el que hayan s1tuac1o
ne en que la iniciativa de
/ados se afiada a la de los
jefes y, en caso necesano,
p ueda suplirla.
,;JJ 14 f;incipio de union
del personal
,
Aqw Fayol apela al proverbi
ola union ce afiuerza. Sen
a gentesdelaempresalaqu
alaarmonfa entre los
elogreesta uni,n. Tres medi.
os perrrutenrealizar esta
armonia: respetar el prin
cipio de .d d J mando'.
e_vitar la malinterpretaci6n
de la divisa de! lema divide
y rei=s on:ene dr d1r
m _al enem,go pero no a las
prop1as tropas) y evitar el
abu so de Ias comurucac1on
es escritas.
Profundizaremos alg o
mas en al
e
s . prinpios y en la
manera en que hasta aho
ra los ha aprc,:i /
:
a
a
rustracron. Tambien
volveremos, despues de
un estu. d.ro as detallado
de! PODC, a lo que
Fayol dice de cada uno
s de Iafu
de los
ncion administrativa, a Jos
que dedica casi dos tercio el
s de s:;iri
For el memento, como
lo h'1c1. mos c,m Taylor, v
dura nte Ia carrera de Fa
eamos 1o ocurrido
.
ol q ue P.odn,a r l ati. v1za
r, explicar o acla rar mas
sus aportes al pensa
.
rni!nto' adrrurustrativo.
Carrra e itinerario de
Fayal
En prunerlugar, en elni
. .
vel
de las ideas y las conv1cc1
que Fayol es producto
ones, no olvidemos
de una , a n qu la.cien
cia
protag6nicas, y en que la
posit
iva y tecnica son
m 'J:
a c onvertirse en modelo a '. 1:1,ecaruca, el fe rrocarril, etc., tienden
s de
a Ios cuaIes, incluso el cuerp rgaruzac10n y de ft.mcionarniento, conforme
o social, podrIa
, ali.nearsei'
' y debena
.

ha z

12 E
l pasaje deun texto de
(1976), justifica al hombre une;qou71. sta de 1es del siglo XIX citado por
Neuville
como
na comp e1a cuyos engranaj
es debernos conocer.

78

Capitulo 2

De la ad1ninistrad6n general a la organizaci6n burocrcltica ideal. ..

A continuaci6n, recordemos que Fayol es rngeniero. Tanto como


admira la eficacia rnilitar e industrial alemana -eficacia que atribuye al
poder de su administraci6n publica13-, igualmente, por los comentarios que
salpica en su libro, parece poco orgulloso de! aparato estatal frances. El
comun denominador de sus reproches es la sistematica violaci6n por la
administraci6n estatal de numerosos prrncipios y recomendaciones que
el formula: competencia de los jefes, eq uidad, e l agente conveniente en
el Ingar conveniente, nombramientos por merito, etc. 14 Esto demuestra
que Fayol adheria a m1a suerte de racionalidad absoluta y a una 16gica
de funcionarniento que debian ser universales,,e implacables en sus
resultadosi: '.Pal como en los engranajes mecanicos, bastaria con. tener
adecuadas @denas de causa-efecto para ;lograr los result.ados deseados.
Aunque, por otra parte, Fayol suele rnvocar la variedad de situaciones,
el discernimiento y la moderaci6n, continua a la busqueda de la adecua
da cadena de causas-efectos, es decir, de la realizaci6n de condiciones
que aseguren el respeto -de acuerdo con la situaci6n- de los principios y
normas que el emmcia.
En la epoca en que emprende su carrera, el rol de los ingenieros esta
confinado a la producci6n y a la conducci6n tecnica de las fabricas; casi
no tienen ningun derecho a opinar en lo tocante a la administraci6n.
Quienes tienen "derecho de gerencia" son los propietarios y los adminis
tradores (hombres de !eyes, financistas, rniembros de! directorio). Ade
mas, al ser nombrado director general, Fayol recibe de su directoriouna
orden estricta y estrecha: liquidar la empresa rapida y pulcramente.
DeSde .entonces, su cartera se convertira. en rm combate -rninucioso,
pulgada a pulgada, para arrebatar poderes a los admi ni stradores. Cuando
entr6 en ft.mciones, el directorio acababa de reafirmar su propio embargo
sobre el poder ejecutivo, que solo se ejercerfa par delegacion de aquel. A Fayol
se le trat6 entonces como un tecnico q ue no debia ocuparse de la conducci6n
general rnterna ni de las orientaciones de la empresa15 Mas elno lo entendia
asi y se aboc6 a la tarea de distinguir su funci6n, de otorgarle una
personalidad y una autoridad propias. Comenz6 por hacerlo fisicamente,
ocupando desde 1891 una oficrna aparte para el y sus colaboradores,

Reid (1986).
Loque ha hecho escribir a algunos autores, como Reid, que Fayo1 favorecia una
administraci6n estatal segun el modo adm:inistrativo de la empresa privada. Evi
dentemente, ello no es tan simple si se 1een las diferentes publicaciones de Fayol.
Antes bien, incluso, pareceria querer trasladar a la empresa el n1odelo estatal
(particularmente, el,alemiln).
"Reid (1986), p. 84 y siguientes.
13
14

79

Sa

--s.::\. ,.:J '<- =

,_ h,

Primera parte:

La admin..istraci6n tradicional ...

Pero, unos aiios ma s tarde, el especta cular reflotamie nto empresarial


que logr6 le daria la envergadura suficiente para confrontar directamen
te al consejo administrativo. L o hizo y, curi osamente -como en el caso de
Taylor-, lo que desde un principio mas debi6 c ombatir fueron los
aspectos financieros, a lo s financistas y su conservadurismo, en particu
lar respecto a los proyectos que el presentaba y las inversiones que
s olicitaba16. Asi, e mprendi6 virtualmente una lucha para hacer admitir
el principio de aprobaci6n cuasi-automatica p or parte del direct orio de
todo proyecto que el director general apoyara sin reserva. Tambien
luch6 por limitar la ingerencia del direct orio en l os asuntos cotidianos de
la empresa pues, para el, una persona no era necesariamente competente
s6lo por ser elegida o por ser el propietario. Se las ingeni6 para promover
la idea de que el exito de una empresa estaba, ante todo, en funci6n de
su capacidad de procurarse un adecuado jefe maxima.
Fayol parece haber tenido exito en eleva r y valorizar considerable
mente el rol y la categoria de director general. Pues, reco rdemoslo, hasta
entonces la direcci6n de las empresas era asunto d e dos grupos de
personas: los ingenieros para la funci6n tecnica, por tm l ado, y el consejo
administrativo p ara la funci6n financiera, p or el otro. Es merito de Fayol
haber sacado a la funci6n administrativa de l a concepci6n tradicio nal,
que la consideraba como "naturalmente dada", y haber logrado un
conjunto integrado de actividades como car acteristica del oficio dirigen
cial 17.
Sus esfuerzos por afirmar su rol ante el consejo administrativo 0,
coma diria Reid, para amansarlo, deben haber contribuido en mucho a su
determinaci6n de formular "una doctrina dedicada" al ofici o de adminis
trador. Aun, se ha llegado a sostener que este debe considerarse un elemento
decisivo en su elaboraci6n de una teoria de la administraci6n de negocios, y que
no sorprende que el director general se haya convertido en el epicentro de la
doctrina fayolista, la que proporciona argumentos y justificaciones para el
triunfo de este ro/18
For otra parte, Fayol tuvo coma predecesor, jefe y tambien como
mentor a Stephane Mony, que estaba influenciado por Le Play y era
adepto del sansimonismo19 Era, pues, continuador de la tradici6n
"Reid (1986) p. 86.
"Reid (1986) p. 85-87.
18
Ibidem, p. 87.
19
Sansimonisino, de Claude Henri de Saint-Simon, fi16sofo y eeonom
ista ranees
del fines del XVIII y prinCipios del XIX, qui.en generaria una doctrin
a que proelama
b a el coleetivismo, crticando la propiedad privada yden1rn.ciand
o la explotaci6n,
en aras de una espec1e de planifieaei6n socializante te:fi.ida
de caridad cristiana.
80

Capihtlo 2

De la administraci6n general a la organizaci6n burocr8.tica ideal ...

paternalista mas tipica, la gue podia llegar a pretender que la empresa


.
asegure todo lo concerniente -y necesa:10 a la v1da de lo obreros.y sus
.
familias: lo que se llamaba el pueblo-fabnca, donde las tiendas, v1v1en
das, escuelas formaban p arte de lo que la compailia procuraba20 Pero,
lo mas interesante es que Mony estaba animado de un espmtu y una
voluntad de cercania c on los obreros que a menudo lo llevaba a conver
sar con ellos y a darlcs 6rdenes directamente, llegando asi a ser muy
popular entre ellos.
.
. .,
de base,
Podemos ver en est o uno de los origenes, s1 no la exphcac1on
de la energica y a veces feroz defensa de Fayol de los princpios de uidad
,
de mando y de jerarquia . For otra parte, es mteresante senalar que el solo
denuncia la viol aci6n de estos principios en el sentido descendente, es
decir desde el jefe hacia el subordinado . Sorprenden las palabras que
utiliza para calificar dichos comportamientos: ruUna nfermedd, ecaden
i"
cia, estragos, temible rnal, odio,fuente eterna de conflictos; . Ademas, este sera
practicamente el {mico punto de trop1ezo que Fayol cons1dera lo se?ara
irreconciliablemente de Taylor, a quien reprocha el cometer la hereJ ia de
admitir que se viole la unidad de mando.
.
.
Toda ello da un matiz particular y personal a las refleX1ones y teonza- -)
ciones de Fayol, y limita el universalismo que se le suele adjudicar. Sin
": _'l
embargo, ya sea explicita O irnplicitamente, la adnumstrac10n, en gen,e. ral, no hace sino reactualizar el conjunto de elementos de la fc1on
>
,administrativa y ciertos principios elaborados por Fayol, cons1demndo' 1os universales y neutros . For doquier esta el inevitable POD, s1mpre
ensefiado, acompanado de los principios de mando, jerarqma, d1sc1ph (',
na, division del trabajoy orden22, asi como de tecnicas yherranuents
mas contemporaneas, "mas cientificas" que pueden ayudar al admm1strador a planificar, decidir y organizar meJor.
. .
.,
Podria ser iguahnente interesante ver lo que la admll1lstrac10n ha
conservado o no de Fayol.

_r: :)

El uso hecho del pensamiento fayoliano


.
Prirneramente, los principios que hemos rcvisado a menudo han s1do
truncados. 0 simplemente enumerados de memoria. En efecto, en los
manuales O pro gramas de administraci6n, al estudiarse a Fay ot es muy
raro que ocurra una pr ofundizaci6n en principios como la m1C1allva, la
20
Es 8.cil entrever los abusos a que ello podia dar lugar: controlar la. vida social
y los gastos de los obreros, jstificar sus etas segw.1 el c:iterio de l a igles1a del l.ugar,
endeudamiento.
endeudar el obrero con las tiendas, 1nanipular las salar1os con este
"Fayol (1970), pp. 25 y 26.
. . .
,
22 Mas adelante vereinos por que e stos prmc1p1os y no las ohos.

81

( \,._ t-'/')C./ .,.,


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<.,1).:-1' '---.

u
'-,,.,(,\*
C-..__,.,,,:._c1___,,....,,
V'}

\ \..,.,,.

Primera partc:

La adtninishaci6n tradicional. ..

equiad o el interes gen:ral por s obre el particular. Sin embargo, en


rungt lugar Fayol md1ca que algunos de sus principios sean mas
prescmd1bles que otros. No parece excesivo insistiT en estas nociones
pues ellas no concurren directamente a lograr mas manteniendo al mism
tiempo el trabaj o en posici6n de subordinaci6n y envilecimiento".
- La concepci6n de! obrero limitado y !onto de] tipo Schmidt no se
adapta al principi de iniciativa que, en los propios terminos de Fay ol,
.1 .._;,.= supone al m1smo
tiempo la capac1dad de concebir y de ejecutar. Recorde
mos tambin que, con justa raz6n, Fayal consideraba esta capacidad
:omo el mas fuerte de los factores de satisfacci6n y motivaci6n. Las
urucas n ociones administrativas que podrian dar cabida a esta clase de
principio son las de la participaci6n y el enriquecimiento de las tareas
pero es sabido :uan poco extendidas estan en las practicas, manuales ;
_
ensenanzas; y com o se dan tardiamente, sometidas a los imperatives de]
afa de la productividad a corto plazo; y c6mo incluso a veces son
ofmalmente desacreditadas24 S embargo, Fayal dice texh1almente que
el ;efe debe saber hacer algunos sacrificws de amor propio para dar satisfacciones
a sus subordmados a traves de la libertad de iniciativa (p. 44).
E n cuanto a los principios de equidad y subo rdinaci6n de! interes
.
particular al general, han. sido splemente batidos en retirada por ]a
etica concreta de la admm1strac10n, que consiste en buscar todos los
medios que permitan pagar al trabajador lo menos p osible, satisfaciendo
cas1 exclus1vamente el interes dirigencial en el corto plazozs.
Po r otra parte, en concordancia con sus explicaciones y comentarios
sobre sus principios, Fayol menciona como muy importantes, muchos
.
conseios y recomendaciones que, segun mi saber yen tender' la aclminis.
traci6n casi no ha aprovechado.
La funci6n administrativa imonio s6lo de sus administra
c!QEs, jef s o diri1,entes26 Fayol dice expresamenteq'ueesti-rep-;;;;;d
:'
en :I coniunto
de! personal, pero que aumenta en el nivel jerarquico.
As1, estuna en 5% la porci6n de funci6n administrativa en el obrero
'
23Envilecimiento en el sentido
de "velvet vil", es decir, de menos valor. Para mas
detale sore es!e tema de envilecimiento del trabajo a traves de Ia ideologia
admm1strahva, vease Mantoux (1959), Friedmann (1964, Terkel (1976) Braverman

(1976), Aktouf (1985) y (1986c).

21 Vease, por ejemplo, Laurin (1973).


25 Por jempl , vease Galbraith
(1968) para tu1 anillisis respecto a que, incluso los

? _
_
_
p rof1etar1os-cc101ustas,
son expoliados en provecho de tecn6cratas y dirigentes.
Contrr1a1nente a lo enunciado en numerosos manuales ad1ninistrativos

como, por eiemplo, en Boisvert (1980) p. 12.


82

Capitulo 2

De la administraci6n general a la orgartizaci6n burocr<itica ideal. ..

director
para aumentarla gradualmente hasta 50% en el caso de
as, etc.,
tecnic
ones
general (e150% restante se repartiria entre las funci
a raz6n de 10% par cada una).
esa
El peso principal del buen o mal funcionamiento de ;1na empr
y no las
recae,JLQbre todo en lasj_efes. Fayol ms1ste en que son estos
de la
idad
nsabil
o
resp
la
o
pi
princi
e,;;:plead-;.;s:-en-quienes recae en
el
son
ellos
...
d
calida
mala
la
mala moral, la mala productividad,
adas
e
el.
muy
v
de
y
le
ochab
ejemplo y deben tener una conducta irrepr
calidades morales.
deseables,
Si bien la division de! trabajo y la especializaci6n son
gativos: ellas
tambien q_eben ser co nsideradas en . sus _ilsp_ec,_tg._ne
der a no
tienen limit el espiritu de moderaci6n deberia apren
transgredir (p. 21).
ignora.da de
Los empleados y obreros deben gozar de una dos!s no
ncia a la
27
tende
la
0
rev1rt1
Fayal
. autonomia. Asi, Reid recuerda que
yY
nentr
Conu
de
i6n
divisi6n-del trabajo desde que asumi6 la direcc
sido
n
habia
le
restituy6 al equipo de obreros responsabilidades que
etc:
retiradas; que el favgreci"-5_u organizaci6n en brigadas ltbres,
11a 1 n o
Fayol llama fiiginie11 _ qe_t a la modalidad de fU!lig rn 7 :
proh1b1c10n
estridame_I)t_eJm.marn:itQie l8c_ em_IJ_resa, y precoruza la
s par
lazada
reemp
ser
n
pueda
que
s
de todas ls comunicaciones escrita
comunicaciones verbales (p. 46).
2_artir _los
Habla abundantemente (en casi cinc o paginas), :!_e!_
ente no
finahn
ue
beneficios, incluyendo a empleados y obrer os. Am1q
de
ales
manu
io-preconiza, tampoco l o rechaza; mientras que los
ta
absolu
administraci6n, en su aplastante mayoria, n o hablan de ello
haria en
se
ello
que
dice
o
inclus
Fayal
31,
a
mente jamas, En la pagin
s empre
forma de reparticiones anuales entre las obreros de algunas grande
sas.
icios que_
Fayol tambien alude, a raiz de] tema.de repartid6n de benef
'.
dec1r, el
Es
32).
(p.
.
de este surgiria el acuerdo entre capital y traba10
mental entre trabaJadores Y
tambien reconoda un antagonismo
-- funda
..... -empleadores.
amente.
En varios pasajes, insiste en la c\imensi6n afoct_iy<l. que forzos
senl!
reviste el trabajo dirigencial. El pensaba que dando un toque
Y
lista
patern
i6n
tradic
la
-en
i6n

mental y emocional a la adrpinistrac


adores
atom1z
efectos
ciales
sansimonista-p odrian atemperarse los poten
de la division del trabajo".
"Reid (1986), p. 79 y siguientes.
"Reid (1986), p. 89.
83

Primera parte:

La admh1ishad6n tradidonal. ..

Al hablar de@isciplin_;j Fayol insiste: es, en principio, aquell


o que los
_
Jefes hacen (p. 23). A !raves de esto queria decir -y lo
precis6- que es
!!sperar de los empleados lo que unomismo
.no11aG.uon.rigor

y__co: nsti1Il-
Por doquiera que utiliza un calificativo que designa el
acto adminis
trativo;J}.i!.b.!il_dedoclrin_a yr1c,_e_dencia, Y repite en much
as ocasiones,
practicamente en cada discusi6n de sus principios, que
todo lo que
manifiesta debe ser relativizado, no tornado como verd
ad universal
o cientifica, adaptado a las circtpi.stancias, situaciones
, epocas, etc.,
que son variables y cambiantes (pp. 19 y 23, entre otras
).
En numerosas oportunidades afirma que el arte_princip
al, si no el unico
,f\ <2 que se aplica en la administra
ci6n, es el de obrar e1JJ2r!io alas hombres (p.
C
19). Ahora bien, es lamentable que los programas mode
rnos-deadmi
nistraci6n contemplen tan poco espacio para este aspec
to29
Esta preocupaci6n por el ser humano retorna con vigor
en la parte
dedicada a las compensaciones y especies, a las recom
pensas y obras
de bien. Ahi Fayolhabla de ocuparsede Jos. errmka
cloenos6lu. ent
sino fuera de la fabrica: vrvienda, alimentaci6n, instrucci6n, .d ro,
edu;aci6n,
ademas de todos los aspectos de higiene y comodidad.
Par ultimo, y sin que esta mirada panoramica sea exhaustiva,
sefiale
mos que Fayol habla de Ia.s;.yltura_g_neral_comouna
cualidad cardinal
de! administrador y el dirigente, y en varias ocasiones
insiste en ello:
pp. 90, 94, 100, 102. Mientras que, paralelamente, deplor
a la matemati
zaci6n y el exceso de calculo en la formaci6n de quienes
llegan a ser
dirigentes (pp. 101, 102, 104).
He aqui en Fayol mas de una docena de puntos importantes que Ia
administraci6n casi no ha considerado -si es que, simple y llanamente, no
los ha ignorado-; mientras que, en la actualidad, varios autores pretenden
"descubrir" estas cosas, como si no se las hubiera ocultado deliberada
mente, en aras de rapidas ganancias de corto plaza.
Antes de pasar a un intento de sintesis-conclusi6n de lo que es el
fayolismo, veamos lo que este comparte con el taylorismo y lo que
rechaza de el.
Fayol frente a Taylor
Fayal dedica varias paginas (80 a 86) a discutir el sistem
a de Taylor,
al cual ataca vivamente y al que considera una nega
ci6n inadmisible,
29
En la parte dedicada a la administraci6n como materia de ensefianza veremos
c6mo, par el contrario, los programas se han tecnificado ofensivamente.'

84

Capitulo 2

De la adininistrad6n general a Jaorgm1izaci6n burocrittica ideal. ..

una violaci6nJlagrante de! principio de unidad de mando. Ya hemos visto


cuan importante era esto para el. Para Fayol, Taylor comete un pecado
imperdonable al aconsejar la autorida.d de varios expertos por e1;cuna de]
obrero, asi como el abandono del antiguo metodo, cons1stente siempre en
acudir primero al jefe de equipo30 De paso, Fayal tambifo le reprocha el
enfatizar un injustificable desden hacia el mado admm1strahvo de hpo
militar.
Hay otros puntos de acuerdo y de divergencia que Fayol no sefiala en
su discusi6n del sistema de Taylor. Es Reid quien nos ayuda a recap1h1larlos, partiendo de diversas fuentes y diferentes documentos hist6i'.cos.
En cuanto a las divergencias, recordemos que Fayol no compartrn la
opinion de Taylor respecto a la necesidad de] estricto control del trabaJO
y el trabajador. Por el contrario, estimaba que nada valia tanto co1:10 la
.
oganizaci6n Jil,r_e, acorde con el deseo de los eqmpos d obreros, a qmen';s
se debia permitir escoger su metodo y herranuentas. En todo ello_ veia
incluso una saludable autoselecci6n de los obreros y una fuente ad1c1onal
de acuerdo y emulaci6n31 La historia le dio!a ::'.z62:1)Debmos ta1,11bien
recordar que el s6lo veia virtudes en la d1v1s1on y especiahzac1on del
trabajo, bases centrales, ponderadas y alabadas, de] Sc1entif1c Manage
ment de Taylor.
En cuanto al resto, ciertamente se puede afirmar que Taylor y Fayal
se complementan en gran medida: el uno, estudiando y organizando el . ;\, l.
trabajo desde el puesto de obrero u operario hasta el de director de] taller; '- 1 'f
y, el otro, hacienda lo mismo desde el puesto de drrector general hast cl
taller. Sin embargo, cabe sefialar que Fayol compensaba la relat1va
autonomia que otorgaba a la base mediante la prevision: la planificaci6n
estricta, general, autoritaria y controlada.
.
.
. , . en vanos
Esta complementariedad Taylor-Fayol se aprecrn tamb1en
aspectos: comparten, como hemes visto, el sentimiento <!<cun estado de,
guerra entre empleados y empleadores, la noci6n deJJ1g1_nbre_correct__en
eOugar ccn:re_cto32, la necesidad de cuidar sinceramente de ls empleado,
aeno-ser egoista (terminos que ambos uhlizan), la mtenc10n d. co mp_a1tir Jos f.mtos de-la-Bmpresa con ellos, siendo generoso, pensando ante todo
e;; el- interes general, etc. Comparten, por ultimo, la mism clae de
combate: gigeniergganiz_agqr"' CClillr_R_ i1d111inistr
_ ad()res'fmc111c1stas;
estos {1ltimos son presentados c asi siempre como contrad1ctanos reac
cionarios, conservadores, desconfiados, poco inclinados a aceptar el

"Taylor (1913), p. 64.


"Reid (1986), p. 79 y siguientes.
32 Fayal incluso retoma la f6rmula en idioma ingles, p. 41.
85

Primera parte:

La administraci6n tradidonal...

mejorarniento de las condiciones de los empleados y preocupados, ante


todo, por las ganancias en el corto plazo.
Fayol tambien comparte con Taylor algunas contradicciones e in
coherencias en las propuestas y posiciones. Citemos las mas flagrantes:
Paralelamente a la iniciativa, llamada pot el la mayorfuente de satisfac

ci6n, Fayol no duda en preconizar la planificacion el control


mas
centraHzad.
Ala vei q1.1e otorga a los empleados la libertad de or anizarse segun
g
su
deseo, preconiza la estrechez yla intr_an;,igncia en el principio de
d isc:ipliDD-2begincia.
Animado por una tradicion paternalista sansimonista (quizas
no
admitida), propugna administrar con coraz6n y bondad, mas no duda
en recomendarj,Esl,1.lP-"Iazi'lrse sistematicamente de los inrnpllmL_e!"'

nombre clel deber.


Proclama las virtudes de la cou11.mkaci.on directa, verbal, sin formalis
mos
pero defiende vigorosamente OS principjQaeJ@fquia )'_lJ!liQ.i'Q.Qe man
do'.
Preconiza la equidad, la union, la subordinacion del interes
patic1.1:
lar al interes general... y, al rnismo tiempo, afirma que .!10.!'.0_llvie_
ne
f>'!gar_a_lo_s_empleados en e:,,fO o sobrepasando el limite de lo razona
ble.
Habla de comparllr las ganancias, pero afirma -de manera tan
injus
tificada como perentoria- que la part_cle_l obrerosolo E_Uede
I
irlf_irtitesimal ya que, segun dice, SU contribuciona IosT,-eneficio,id
e la
empresa escasi nula.
Al tratar el tema del reparto de utilidades, se preocupa por restab
lecer
la armonia entre trabajo y capital pero, a lo largo de todo su libro, contin
ua
considerando la empresa como un ambito de consenso_g_eneralizad
o.
Alaba los considerables beneficfos de la. capacidad de conceb
ir y
ejecutar un trabajo al rnismo tiempo, pero se aferra ferozmente
a Jos
principios de division del trabajo, de especializacion y de orden
social:
un lugar para cada agente y cada agente en su Ingar. (Cuesta trabajo
imaginar cuales serian el lugar y la funcion de quienes deben
pensar
y concebir sin incomodar al "orden").

Adicionalmente, hay varias serias reservas que pueden formularse


en cuanto a los fundamentos y cimientos teoricos de las proposiciones y
conclusiones fayolistas.

so, habla de 6rganos, ce:rebro, o:rganis1no y de s11 "fW1i?1:a1nie110". Est


es uno de los grandes puntos discutibles de todo el ed1ftc10 fayoltsta: esta
muy marcado del biologismo, el biologismo de su ep oca, sobre tod33 _
Para la biologia actual, seria absolutame11te mcongruente af1rmar q11e el
ra
"11atul"
. _.a referenc1a
cerebra rnanda" a los "6rganos que obedecen"I
a la que se asla Fayal para apoyar s11 visi6n fue totalmente superada l1ace
1nu.cl10 tie1npo3 '1.
Ademas de! biologismo, Fayal se basaba voluntanamente en el
modelo de ejercito. Baste leer la manera en que le reprocha a Taylor
promover el desden hacia el tipo militar de organizaci6n, para comprender
que, atmque no lo diga explicitamente, esta es para el 1ma referencrn
_
importante y LID ejemplo -por el orden, la drnoplm, el rcspeto estncto de
Ja jerarquia, la unidad de mando, los szgnos exterwres de respeto, etc.
.,
_
Sin embargo, la obra de Fayal daba pie a una abus1va mterpretac1on
y utilizaci6n, y este es quizas su mas grav'; defecto. Se presntaba coo
_
. _
una teoria universalista y cle caracter c1entif1co cas11nd1sc11t1ble m1ent1as
gtie, en verdad, 110 era mas qtie l1n caso, bastante partic11lar, de una epoca
rnuy precisa.
La Commanbault
fue, en efecto, una empresa de un sector (mmas y
fundiciones) entonces en plena expansi6n, particularmente en el contx
to de la guerra y el crecimiento de los ferrocarriles y la metalurgta
siderurgia en general. Como lo recuerda Reid, en dicho sector e;a
aconsejable, c6modo e indispertsable tener cceso u11a pla11 1f1cc1on
,
detallada, cientifica y rigurosa. A partir de la mdustna de! carbon, Fayol
desarroll6 el conjunto de su visi6n. planificadora, arrnaz611 central de toda
su doctrina administrativa.
Ahora bien, esta industria se caracterizaba, al decir de Reid, par una
producci6n continua y relativamente constante, y par la necesidad de azortzzr
importantes inversiones de capztal en el tzerrzp o. La expenencia de Fayol se
,
referia a una actividad ctlya plan1f1cac1on estaba :relatJva1nen.te poco
influenciada par el mercado y cuyo elemento clave era, consecuentemente, la
producci6n35 .
.
lC6mo puede, entonces, un Unico caso, e11 un sctor ta11 espec1f1co,
d tlranfe un tieinpo casi i11definido, de 1nanera explfc1t8 o no, ser tornado

Algunas debilidades te6ricas


Desde un principio hemos visto que en varias oportunidades
Fayal
apela a la calidad "natural" de uno u otro elemento de su expos
icion:
division del trabajo, jerarquia, orden. Para basar sus argumentos,
inclu-

::n En la q-i.te, por ejemplo, dominaba una figur como Gustave Le Bon, cur?s
trabajos y teorias (entre otros, la famosa La psycl1olog1e des Joules) crar\ de co1u1otac1on
clitista mecanicista e, incluso, racista.
'.l-l He aqui la propia formu1aci6n de Fayal: la centralizaci611 es un hecho de orden
natural [. .. f las sensaciones convergen hacin el cerebra/ ... ] y .de! cerebra [ .. ] parten las
6rdenes que ponen en 1novi111iento a todas las partes del organ1srno (p. 36).
"'Reid, op. cit., p. 80 y 81.

86

87

Prin1era parte:

La..a-dministrad6n hadicional. ..

Citulo
2
-- =

-----

como base de una elaboraci6n de teoria y principios pretendidamente


t1niversales?36

En conclusion
No es posible, sin embargo, negar la gran deuda que la administra
ci6n (comprendida la actual) tiene con Fayol. Incluso se puede decir que
en numerosas ocasiones demuestra una notable modernidad -como, por
eiemplo, en sus advertencias contra el exceso de la especializaci6n y la
organizaci6n de! trabajo al detalle, sus advertencias respecto al caracter
variado y cambiante de las situaciones, sus exhortaciones a motivar
mediante la iniciativa, a comunicar de manera directa, etc. Mas, coma
ello se dej6 atnis con Taylor, los practices y los te6ricos de la administra
ci6n s6lo conservaron aquello que cuadraba con su ideologia de renta
bilismo unilateral.
Fayol sigue estando pleno de ensefianzas, ta! vez porque hoy en dia
se aprecia cuan justo fue en su defensa de una "gran cultura general" de!
administrador y por una menor "matematizaci6n" en la formaci6n de
quienes el consideraba administradores37 . Y ello, aunque Reid tenga
absoluta raz6n al escribir que, en cualquier caso, el conjunto de! trabajo
de Fayol fue solamente una expresi6n, una representaci6n de la ideologia
autovalorizadora del director, asi como la obra de Taylor fue la defensa y la
apologia de! rol del ingeniero38 Ni uno ni otro quedaron a salvo -como
sus ideas- de las intereses de la clase y el cuerpo profesional de donde
provenian, y a los que defendian encarnizadamente39 . 1.C6mo sorpren
dernos hoy en dia de la brecha que separa el compromise, Ios objetivos
y las "mentalidades" de los dirigentes de aquellos de los dirigidos, en Ia
mayoria de empresas industriales de Occidente?

3
Habria que sperar a Mintzberg y el
impacto de la administraci6n japones
:
med1ados de los anos 70 para empezar aver algrn1as relativizaciones del ornnipre a de
sente
modelo fayolista.
37
Esto s lo sencial del ale?ato de un articulo basado en una amplia investig
aci6n
de dos wuvers1dades (canad1ense y nortea1nericana): "Ne tirez as sur
!es MBA",
p
Re vue Cornmerce, oct. 1986, asi como de dos de las Ultimas publicac
iones del
.
Ivlintzberg: Formons des n1anagers, non des MBA, flarvard-L'Expansion, 1989 misn1o
e Inside
our Strange World of Organizations, 1989.
38
Reid, op. cit. p. 92.
_3J Recordem s que en u testimonio ante
la Camara, Taylor precisa que los

.
d1r1gentes de Midvale le d1eron carta blanca s6lo porque sabian que el
no era un
obrero co1no los de1nas, sino que provenia de la burguesia, tal como ellos
mismos.

88

De la ad1ninishacieneral
a.......la - orgn.i
zci()n_
burocriltica
ideal...
--
-
. .
-- "
.
.
- -- -- -

---

Max Weber {1865 - 1920): el llamado a fas virtudes de!


modelo radonal de dominadon y de burocrada
Max Weber, soci61ogo y fi16sofo aleman, es uno de los autores mas
profundos de principios de siglo y de quien siempre me ha llamado la
atenci6n su manera de integrarse al pensa1niento admii1istrativo llama
do clasico.
Cabe sefialar que no se trata de hacer una presentaci6n completa, y
me11os alm, lln anillisis cle la obra o del pensa1niento de Weber, pero sf
coma lo hicimos co11 los autores estudiados l1asta ahora, de ver cuclles
son las razones y las circunstancias de s11 asociaci6n co11 el pensamiento
adminlstrativo, sus aportes originales y las interpretaciones y usos que
se le han dado en la administraci6n. No obstante, sera un trabajo mas
arduo puesto que el pensamiento weberiano es una pensamiento enci
clopedico y, por e11de, un pensamiento q11e se dedica a una gran tarea,
inconclusa y en gran pa rte en forma de fragmentos que fueron re1midos
despt1s de su muerte. Es una obra q11e aptmtaba nada menos que a una
explicaci6n universal del recorrido y de las mecanismos de funciona
miento y de evoluci6n de las sociedades humanas.
Es uno de Ios pensamientos mas fecundos y de mayor fuerza, tanto
e11 n1ateria cie sociologfa, de ccono1nia, como de filosof-fa. I-Iay materia
inagotable para estudios, coloquios y comentarios sabre la obra de
Weber:w Los especialistas de las diferentes ciencias sociales se rompen
Ia cabeza tratando de comprender, esclarecer y utilizar los conceptos y
el metodo que \es fue Iegado por Weber ; la armonia y Ia concord ancia no
ha sido Ia regla entre los intelcctuales que han tratado y tratan de
penetrar el t1niverso weberlano41 . Pero al igual qu.e co11 las otros au tores,
la literatura aclministrativa no parece tener ning{m escrupulo ni mayor
reparo en utilizar su pensamiento, hasta el punto de simp!ificarlo
excesiva1nente y "limar las asperezas".
Antes de entrar a analizar las grandes lineamientos del aporte
weberiano al pensamicnto intelectual de! siglo XX, demos primero una
1nirada de ct18.11do y C6mo la teoria administrativa comenz6 a valerse de
ellos, para poder asi 11bicar mejor "la ma11era co1no se l1an Usado en la
administraci6n. Pero es nccesario prevenir al Iector de que, teniendo en
cuenta la profundidad, la densidad y la complejidad de! pensamiento
40
Por ejemplo, y solamente para los mAs cClcbres: Parsons (1951 y 1955), Poppoer
(1956), Sartre (1960), Bendix (1962), Aron (1967), Merleau-Ponty (1955), Freund
(1966 y 1985).
41 Consultar, entre otros, Hirschl1orn (1988) y Raunaud (1987).

89

\\.. 4;
C
rp

6 lo""\...--..,_

Pritnera parte:

La adnUnistraci6n tradidonaL ..

weberiano, no sera posible abordarlo en te rmmos sencillos. Aunque Ja


lect:1a sea a.rdua, considerando la importancia del lugar que la adminis
tracion trad1c10nal pretende acordarle en su seno a Weber, es indispen
sable conocer Y co1;1prender un minimo. Por lo tanto, he escogido hablar
,
de Weber en termmos que sean, en la medida de lo posible, fieles a la
naturaleza de su obra.
Weber y su introducci6n a la adminis!raci6n
Es conveniente saber que los trabajos de Weber llegaron demasiado
tarde a los Estados Unidos y a Francia. El primer texto suyo publicado en
Norteamenca fue la traducci6n hecha por T. Parsons, en 1930, de L'etique
protestante et /'esprit du capitalisme, luego fue From M. Weber: Essays in
Socwlogy en 1946, y Economia y sociedad, en tres tomos, entre 1947 y 1952.
En cuanto a Francia, el primer trabajo de Weber que alli se puede
encontr r es Le savant et le politique, traducido por J. Freund en 1959 y fue
necesano esperar hasta 1971 para encontrar 1ma version francesa de
Econornfa y sociedad, de la que todavfa se espera el segundo tomo. Desde
entonces se han traducido muchos otros textos weberianos tanto en
ingles como en frances pero los mencionados anteriormente reresentan
la parte de su obra mas utilizada, o mas enfocada por la literatura adminis
trativa.
C?n relaci6n a Taylor, Fayol y Babbage, Weber hace una aparici6n
relahvamente tardfa en la administraci6n. De hecho, la sociologfa de las
orgaruzac10nes es la que mas hace alusi6n al pensamiento weberiano
(Parsons 1951 y 1955, Simon y March 1958, Bendix 1962, Crozier 1963,
Chanlat y Seguin 1983 y 1987). Pero muchos manuales de administraci6n
lo clasifican entre los cuatro o cinco pilares de los fundamentos de!
pensamiento administrativo moderno, en compai\ia de Fayal, y algunas
veces de Taylor, o de los dos. No obstante, es pertinente incluir aqui la
.
,
exphcac1on e que las obras. La etica protestante o El erudito y el politico,
mteresan ms a muchos soc10logos de organizaciones, mientras que la
obra Econ za y soczedad, e, mcluso, una parte muy pequefia de ella, es la
que se uhhza en administraci6n. Una de las indicaciones fuera del
contenido en si, es que George, en The history of Management Thought, s6lo
plantea el aporte de Weber a parliT de 1947, afio precisamente de la
traducci6n y de la publicaci6n del primer tomo de este texto. Pero ahora
pasemos a analizar los principales planteamientos de la obra weberiana.
La obra de Weber y el abismo con relaci6n a la administrad6n
Ante todo, cabe precisar que Max Weber no dej6, hablando con
propiedad, discipulos, ni escuela lo cual hace que el adjetivo weberiano
sea vago y discutible . Weber dej6 material para profundas reflexiones,
90

discusiones y controversias. Adem8.s, hay q11e reconocer, de comlm


ac11erdo co11 todos las que han abordado la obra, q11e l)ara los principian
tes es lill pensa1nie11to casi hern1etico y sumamente di.ficil de leer, ya sea
el texlo original o la traducci6n. Es necesario poseer de antemano una
buena cullura filos6fica, hist6rica y sociol6gica para intentar abordar
dicha lectura, la cual, repetimos, por el caracter fragmentario y resumido
de la obra se l1ace mas ardua42 . Entre los especialistas conternpor.ineos,
Hirschhorn (1988) habla de"ejercicio dificil incluso para los germanistas",
Raynaud (1987) habla de una "sociologia heredera de grandes filosofias
de la Historia de\ siglo XIX.", y Freund, uno de los weberianos mas
rcconocidos, de "erud.ici6n enciclopedica". Esto q11iere decir, ade1nas de
la necesidad de abordar seriamente los temas que trata Weber, que para
tratar de extraer y de usar alg1ma parte se requiere una gran prudencia
e interminables precauciones te6ricas.
Boisvert (1980),uno de los autores en materia de administraci6n que
cita a Weber como referente de! periodo clasico, precisa que "hay que
tener en cuenta la complejidad y la sofisticaci6n" de sus trabajos, lo cual,
agrega, complica de ma11era especial" su interpretaci6n y s11 utilizaci6n.
Esto es, a mi parecer, lo menos que se puede decir.
Freund (1985) nos presenta a Max Weber como un sabio de! que no
hacemos masque clescubrir sus potencialidades y quien ha ejercido una
gra11 i11flue11cia sobre la 11 evol11ci611 de la sociologia e11 todos los paises".
Weber es para el no s6lo Lu10 de las 1nas importa11tes soci6logos, si.110
ta1nbien un excele11te jurista, 11n economista brillante, 11n l1istoriador
talentoso, un fil6sofo profundo, un fino te6rico de lapolitica, 1m delicado
metod6logo, 1u1 emi11ente epistem6logo, etc.
lQue se puede decir sobre la obra de Weber? Dandonos una cierta
libertad, pero sin traicionar lo esencial, se puede decir que se articula
alrededor de tres grandes ejes43 El primero es filos6fic@y se preocupa por
lo que Freund llama "el infortmtlo espiritual al que esta destinado desde
ahora el hombre" tras la decadencia de la fuerza de la elica cristiana que
por mas de un millar de ai\os ha servido de orden y de guia a Occidente.
Weber se cuestiona sobre el futuro de esta sociedad victima del 1,1f1,.., ._(
resquebrajamiento de las ideologias yel surgimiento del individua!ismo
y de la racionalidad. Mientras que para el, el progreso, la creatividad y
la innovaci6n s6lo son posibles mediante actos desviados e irracionales,
lo cual marca los limites y los peligros de la creciente racionalidad
debida a la capacidad de calculo y al cientificismo de nuestro siglo.
11

Sabre todo, en lo relacionado con la obra Econo1nia y sociedad.


"Fretmd (1985).

42

91

Primera partc:

La ad1ninistraci611 hadicionaL ..

El segundo eje esta relacionado con una teoria de las ciencias huma
nas, mas precisamente con un estudio de las candicianes cientificas de!
conocimiento de los hechos humanos y sociales. Para Weber runguna
cien;'ia esta exent de presuposiciones, de ideas preconcebidas, de
\. teonas
preestablec1das o de valores; nmguna, y, sobre tado, en el campo
r( /\ de! ser humano, no corr:sponde a un conocimiento que agote, por si
_
;
V ';. m1Sma, lo real en su totahdad. Es a parhr de esto gue Weber propone el
,/.,'. \' recurso a los famosas "tipos ideales" (que definiremos mas adelante),
que puede resolver la dificultad particular que tienen las ciencias
Q'".)J
humanas
para dar cuenta, almismo tiempo, de los fen6menos generales
'I::\
y generalizables y de las particularidades espaciales o temporales.
Estos tipos ideales son conceptos elaborados de manera abstracta que
''.ordenan en un cuadro homogeneo las caracteristicas esenciales de un
fen6meno", que p11ede ser, por ejemplo, "la burocracia" o "la aristocra
cia", y que, comparado con u11 sistema b11rocr8.tico o aristocratico de 11n
lugar determinado en una epoca dada, revela cual es la singularidad de
dicha sistema con relaci6n a atras epocas o a lugares diferentes. Weber
propane de esta manera salidas para enfrentar las grandes dificultades
relacianadas con las multiples causas del caracter de los fen6menos
humanos y sociales, y para reducir el peso de la intervenci6n de los
valores de! investigador en la "discriminaci6n entre lo esencial y lo
accesorio".
For {!ltimo, el tercer eje, y sin duda el mas importante de Weber, es el
sociol6gico. Como lo dijo Freund, Max Weber es "el maestro de la
,1 ) sociologia comprensiva", una sociologia que busca comprender la rea
l 1 o'.:.._ lidad social y no solo darle una explicaci6n causal, olvidando, de cierta
""forma, a los que viven la realidd social en cuesti6n. Es necesario, para
Weber, completar la exphcac10n causal mediante la comprensi6n, es
J'
dec1r, el acceso a las razones y 16s motivos que hacen actuar a las
:i;
pers?nas y la interpretaci6n, la penetraci6n de los significados que estas
personas clan a sus actos. "No es necesario ser Cesar para comprender a
Cesar", escribi6 en Economfa y sociedad.

{ il

Los prindpales conceptos de Weber


Segun Freund, a partir de este metodo, Weber elabora su celebre
estudio sobre las relaciones entre la etica protestante (en particular, el
puritanismo poscalvinista y su afirmaci6n de que el exito material
individual es un signo de predestinaci6n y de gracia divina) y el espiritu
del capitalism@ que se desarroll6 y expandi6 desde Europa de! norte,
entre los siglos XVII y XIX.
Para completar su cuadro sobre las categorias gue detenrunan y
explican los fen6menos sociales, Weber elabora, en paralelo a los tipos
92

Capitulo 2

De la administracin general a la org:anizaci6n burocrcltica ideal:..

ideales de organizaci6n, unos modelos conceptuales de las "actividades


saciales", de las "eticas" y de la "daminaci.6n". Asi, seg(m Weber, existen:
l. Cuatro tipas diferentes de actividades sociales:
Racional en cuanto a la finalidacl: actividad que tiende a basarse en
una comprension adecuada de los !I)edios-fines-consecUel}<CJ]l.S.
e
Racional en cuanto al valo,:: actividad basada en una creencia perso
nalprofunda, sin tener en consideraci6n las aportunidadesa exifo
ru las consecuencias (de tipo "noble causa").
- Afectivc, actividad basada en un ip:ip11ls_o mod.QuaLo_p_asi()11_al.
- Tradicionab actividad basada sobre la,.CQ.h]rnbre, sobre "lo que se
hace", sobre la simple obediencia a la costumbre.
2. Dos tipos de eticas:
- La etica de convicci611: la acci6n esta motivada y guiada por una
convicci6n q una idg_a,_por encima de toda, como la revolu ci6n_, el
l1onor, la fe, "el bien".
- La etica de responsabilidad: la acci6n, por el contrario, esta motivada
y guiada por una e'?f()g_"!'cc.i'!..IslciQ.nal_-y_<"\!inada ciiscernimie11to
entre lo que es realista o no, de conformidad o no con los med10s
accesibles y que conlleva a unas consecuencias que se pueden o no
asumir ...
3. Tres tipos, por ultimo, de dominaci6n:
Tradicional: el poder esta ligitimado par el hecho de que son las
castumbres establecidas y aceptadas, la tradici6n, las que designan a
las personas en postcim\ciomrnante.
Legahel poder instaurado es legitmo por la fuerza g11e le infiere a1ey,
la reglarnentaci6n racionahnente establecida.
Carismatica: el poder funda su legitimidad en la proyecci6n que
emana de la persona misma, de la fidelida_dyde_lil dedica<:i6n que ella
suscita por su valor, sus clones, sus cualidades ... excepcionales.
No se puede concluir este pequef\o examen general de la abra de
Weber sinhablar de sus amplios y magistrales trabajos sobre las religio
nes (el budismo, el hinduismo, el judaismo, el cristianismo, que deberia
haber completado con el Islam pero no tuvo tiempo para hacerlo), sobre
el derecho y sobre el arte.
Este corto panorama ofrece, no obstante, una idea de la profundidad,
de la diversidad y de la complejidad del pensamiento de Max Weber. i,De
que manera el pragmatismo y el utilitarismo de la administraci6n
tradicional, preocupados, ante todo, por formas de mejorar el control
cotidiano y la rentabilidad a corta plazo, puede ver en un personaje coma
Weber un interlocutor canveniente? Veamos, para dar una respuesta a
93

Primera parte:

Capitulo 2

La administrad6n tradicional ...

esta pregunta, lo que exponen algunos manuales recientes de adminis


traci6n.44
De que manera Weber ha sido tratado por la administraci6n
Es necesario seflalar que George (1968) ubica curiosamente a Weber
en compaflia de Like;! y de Argyris, y aparentemente al mismo nivel, y
le consagra c".atro !meas, exactamente, agregando que, al igual que
_
Likert y Argyns, Weber ha realzado los aspectos "psicol6gicos y psico
sociol6gicos" en sus investigaciones "sobre las reladones humanas" y
las teorias de las organizaciones, incorporando, al rnismo tiempo, una
vision de "sistema abierto" (p. XVII).
Boisvert, quien efectua una especie de recapitulaci6n de! uso de
Weber en la administraci6n, reconoce la complejidad y la sofisticaci6n
de! pnsamiento weberiano, aunque le atribuye una indicaci6n, que
para el es clara y univoca, a la pregunta "LC6mo organizar?" a la que
Fayol no ha dado respuesta. Weber le responde, nos dice Boisvert,
mediante su formulaci6n de las caracteristicas de la burocracia y me
diante la "descripci6n" de! modelo de dominaci6n lea! al que correspon
de esta burocracia45 El mismo autor, en una obra posterior (Boisvert,
1985), hace casi el rnismo analisis y presentaci6n de Weber.
Otros dos manuales recientes (Bergeron 1983 y 1986) situ.an a Weber
dentro de la escuela clasica, en compafiia de Babbage, Taylor, Gantt,
Gilbreth y Fayol. En estos se le presenta como un "soci6logo aleman" que
propuso el concepto base de la "estructura burocratica", al igual que el
de la organizaci6n contemplada desde un "angulo descriptivo y cienti
fico". Luego, sin mas precisiones, dicha presentaci6n va seguida de la
enumeraci6n de las caracteristicas de la estructura burocrlltica".46
En todos los manuales de adrninistraci6n que se consultaron (una
decena, indistintamente en ranees e ingles), aparece mas o menos el
;11ismo esquema. Es decir, una presentaci6n de Weber como parte
mtegrante de la escuela clasica -o cientffica- de las teorias de la adminis
traci6n o de la organizaci6n y una enumeraci6n, total o parcial, de Ios
componentes de sus tipos ideales de dominaci6n lea! y de organizaci6n
burocratica. Asi:
II

44
Cuando hablo de administraci6n y de los m_anuales de administraci6n
excluo, videntemente, las areas y las obras que abarcan la sociologia de la;
organ1zac1ones en las que, nor1nalmente, se con mas detalle de Max Weber.
45
Boisvert (1980), p. 45-48.
'" Bergeron (1983), p.78 y 79, y (1986), p. 158 y 159.

94

De la ad1ninistraci6n general a la organizaci6n burocnitica ideal ...

-Wren (1979) consagra varios pasajes de su obra La etica protestante y


el espiritu del capitalismo, preguntandose si es el protestantismo que ha
inducido el capitalismo o a la inversa ... y encuentra finalmente, en la
_
famosa "necesidad de realizaci6n" de McClelland (1961), una confrrma
ci6n de Weber ya que los protestantes "producen'' hijos, pues tienen una
necesidad de realizaci6n mas alto que los cat6licos (p. 31). Tambien
afirma que "el concepto weberiano de un mejor sistema administrativo
es muy semejante al de Taylor"(!) y agrega que Weber habria elaborado
y aportado a la administraci6n "los elementos de la burocracia ideal"
(p.251).
- Hemi Mintzberg (1979) cita a Weber en varios capitulos pero para lo
esencial; lo asocia a Taylor (p.10) para la descripci6n formal y "cientifica"
de la organizaci6n y la repartici6n de! trabajo, las reglas y la formaci6n
especializada. Mas adelante (p. 85) se pregunta si el ideal de Weber existe
verdaderamente o si se trata mas bien de varios tipos particulares. Mas
adelante, todavia, (p.315) asocia la descripci6n weberiana de la burocra
cia con su propio modelo de la "burocracia mecanista". Por ultimo
(p.361), se apoya en el principio weberiano de "jerarquia profesional"
para sentar mejor su propia descripci6n de las "burocracias profes10na
les".
- Koontz, O'Donnell y Weihrich (1984), cuyos principios y teorias en
materia de administraci6n dominan el escenario desde sus famosos
Principios de administraci6n, obra reeditada ocho veces y traducida a 16
idiomas, hablan de Weber en media pagina de casi 700, y lo presentan
.
como uno de los padres, junto con Emile Durkheim y Pareto, de la teona
de la organizaci6n y de! "enfoque de sistemas" en administraci6n. A
Weber se le reconoce la paternidad de "analisis empiricos de! clero, de!
gobierno, de la organizaci6n militar, y ... de los negocios (!) que condi_i
jeron a la convicci6n de que la jerarquia, la autondad y la burocrcrn
(incluyendo las reglas claras, la definici6n de las !areas y la d1sc1plma)
constituyen los fundamentos de toda organizaci6n socia147 " (p.39).
- Miller (obra colectiva, 1985) presenta "el modelo burocratico" de
Weber como fruto de sus analisis socio-hist6ricos Llega, entre otras, a la
conclusion de que "el orden ya no se apoya sobre la tradici6n o los clones
carism8.ticos", sino que ser:ian "las convenciones formales y la orgamza
ci6n burocratica de! trabajo" que lo garantizan ... Weber habria "dedu
cido" con base en "la observaci6n hlst6rica de las fen6me11os sociales"

47

Traducci6n libre.

95

Prin1era arte:

La ad1ninistraci6n trad.icional. ..

----'Capitulq_ 2

las "caracteristicas tipicas de la forma de organizaci6n mas eficaz" (


353). Sin embar?o, Miller es el unico, entre todos los autores pasados
rev1sta, gue senala (p-353) "el rendimiento" de estas organizaciones
como algo gue se "obtiene en detrimento de la satisfacci6n de los
_
m1embr?s", y gue Weber "no se preocupaba directamente por la admi
_
rustrac1on de las empresas" (p.252).
A juzgar _por estos analisis de la literatura administrativa, Jo que
predommav1s1blemente es el eclecticismo y la hipersimplificaci6n. A mi
modo de ver, ere? queno se sabe en d6nde ubicara Weberyc6mo utilizar
_
us trabaJos. En ultimas, parece ser una coartada o una garantia con sabor
mtelectua! y cientifico.
Pero, en general, si se considera el alcance de los trabajos de Weber
lo que se retoma con mas frecuencia de su obra son ocho paginas (223
231) ge conforman el subcapitulo "La dominaci6n legal con una
_
d!fecc1on admuustratlva burocratica", de las 650 paginas gue compren
de el pruner tomo de Economia y sociedad. Es cierto, sin embargo, que
lgunas veces, se agregan c1ertas consideraciones relacionadas con La
et1ca protestante y el espir itu de capitalismo (Boisvert 1985) o sobre Ios tres
bpos de dominaci6n legitima48.
Vemos I esencial de estas ilustres ocho paginas y de las cuales Ja
admm1strac10n pretende hacer un uso muy interesante. Primera que
todo, Weber presenta un cuadro de! tipo de dominaci6n legal "puro":
1. Basdo sobre el derecho, racionalmente establecido y evocador de Ia
razon, la ley, las reglas promulgadas y consideradas como J6gicas.
2. Este derecho es normalmente "un cosmos de reglas abstractas"
reglas ''decididas intencionalmente".
3. El que detiene el poder, cuando lo ejerce, obedece a un "orden
rmpersonal mediante el cual orienta sus disposiciones".
4. El que obedece, obedece como miembro de! grupo que ha formulado
este derecho y estas reglas y obedece al. derecho.
5, Los miembros de! grupo no obedecen a la persona que detiene el
poder, s1'.10 a "reglamentos impersonales". No se ven obligados a Ja
obed1enc1a smo dentro de las !unites racionalmente definidos por
dichas reglas.

48 Pero esto nlmca se extiende 1ncls de unas pocas lineas y esta reservado en
.

gene1al a los tratados sabre el hderazgo o el espiritu de e1npresario.


96

De la adminishaci6n general a l_a organizaci6n burocrc'i.tica ideal...

Luego pasa a presentar las "categorias fundamentales":


1. Competencia basada en un campo de atribuciones y de dbe_res
objetivamente limitado, sabre poderes de mando y sabre una hm1ta
ci6n precisa de "las medias de coercion y de las hip6tesis de su
aplicaci6n".
2. Principia de "jerarquia adrrunistrativa", es decir, de control y de
vigilancia por parte de la autoridad constituida, y de derecho de
solicitaci6n y de demanda de los subalternos.
3. Principia de formaci6n profesional para la aplicaci6n de estas reglas,
reglas tecnicas y normas.
4. Principia de II separaci611 total" entre la direcci6n y "los medias
administrativos y de adquisici6n".
5. Ausencia de apropiaci6n del puesto por parte del titular del mismo.
Por ultimo, Weber describe el tipo ideal de direcci6n administrativa
burocratica, que presenta coma el "tipo mas puro" de dominaci6n legal,
compuesto de "funcion_arios individuales" que:
No obedecen a las deberes colectivos de su funci6n;
Son integrados en lma jerarquia firmemente establecida;
Tienen competencias s61idamente establecidas;
Son empleados en virtud de un contrato y, por ende, sobre la base de
tu1a II selecci6n abierta";
5. Son nombrados sobrela base de sus calificaciones reconocidas por un
examen o diploma;
..
6. Son pagados con base en una remlmeraci6n fija en especies, clasif1cados segun el rango;
7. 1ratan su funci611. como {mica o, en todo caso, como principal;
8. Estan llamados a seguir una carrera, segun la antigiiedad o las
prestaciones, sabre la base del juicio de los superiores;
.
. .
9. Ejercen sus funciones "totalmente separadas" de los med10s adnurns
trativos y sin apropiaci6n;
10.Se encuentran sometidos a una disciplina "estricta y homogenea" Y
a un control.

1.
2.
3.
4.

Fuera de una descripci6n ocasional de otros dos tipos de dominaci6n


y, algunas veces, ciertas alusiones a La etica protestante, ?a:a prese1;tar la
forma coma Weber tiene en cuenta los aspectos ps1colog1cos y ps1coso
ciol6gicos que entran en juego en las organizaciones, esto es, a grandes
rasgos, todo el uso que se hace en la administraci6n del conjlmlo de su
obra.
97

Prme1 :a parte:

Capitulo 2

La c1d111.inishaci6n hadicional ...

Adem.is, muypocos co1ne11tarios o matices aco.1npafian por lo general


los extractos de la obra de Weber, como si ellos baslaran por sf mismos
y se aplicaran directamente-al pensamiento ad1runistrativo. E11 restunen
se acllia como si se tratara de la respuesta ya lista al problema dejado e;
suspenso por Taylor y Fayal. Es decir, el problema de saber c6mo hacer
pa ra co11struir w1a orgml.izaci6n y, por afiadidt1ra, una organizaci6n qtte
responda de manera casi perfecta al imperativo de la racionalidad de]
gue tan to se vanagloria la "escuela clasica". Nos damos cuenta de que se
l1ace poca justicia con la obra de Max Webe1\ y, por el c011trario, se la
deforma y hasta desnaturaliza, por exceso de reducci6n y de parcialidad.
Basta con leer detenidamente los elementos de! tipo de dominaci6n
legal y de administraci6n burocratica para darse cuenta gue la organiza
_
_
c1011 n1dustr1al 1noderna, a la que se refiere la literatura admi11istrativa
esta lejos de satisfacer los criterios que Weber consideraba fundamenta
les. Mencionemos, sobre todo, la competencia de las dirigentes recono
c1da baJo la forma de "selecci6n abierta", mediante un examen O un
diploma; la separaci6n "total" de los medias administrativos O de
adq uisici6n; el "derecho" de apelaci6n de las empleados; el control de!
poder personal mediante las r eglas; la disciplina "homogenea" aplicable
a todos; la carrera a la antigiiedad o al merito; las reglas basadas sabre un
derecho racional que refleja la intencionalidad de todos.
Max Weber <lira el mismo que los jefes de las empresas, en el regimen
occidental de la prop1edad pnvada y de asocici6n de! poder a Ia propie
dad, se arrogan un " derecho de fijar" unilateralmente el modo de
"utilizaci6n de las medias de producci6n", y, por lo tanto, de imponer las
normas y las reglas que tienen muy poco gue ver con el derecho O Ja
racionalidad impersonal.
La dimension critica de Weber
Weber aporta varias criticas a la dominaci6n legal ya la burocracia.
En p mner lugar, y de manera indirecta, se puede ver csta critica en su
analisis de la racionalidad y de! auge de! racionalismo en la civilizaci6n
occ\?ental. El aso de! Estado comw1itario al Estado social, aunque sea
un progreso_p'.11ev1table, no ocurre en Occidente sin que se presenten
c1ertos nnprev1stos causados por ciertas limitaciones de la misma
rainalida?, omo lo co1ne1t exte:sa1nente Weber. Es w1a critica, que,.
a 1111 conocn1ento, la adrn11ustrac1on 110 tiene en c11e11ta, aunque ella
.
trate a la rac10nalidad de! modelo weberiano coma una fuente importan
_
te de su prop1a pretens1011 hac1a lo "racional" y a lo ucientifico".
De esta forma, Hirschhorn recuerda que la razon y la racionalidad de
qu e habla Max Weber "se expresan en el dominio tecnico", en el
"desarrollo sin medida de! principio de eficiencia" e, inevitablemente,
98

De la adn1inistraci6n general a la organizaci6n burocrcl.tica ideal...

"el avasallamiento de! Ci'< -}t


desembocan sobre el "reino de! poder", sabre
a entonces "el .unico (l>-<-cJO!i,/,hombre ante organizaciones an6nimas". Qued
J;,.
de racionalizaci6n" que
a,nparo contra la irracionalidad de! proceso
no puede pretender
consisle en "una selecci6n. etica, existencial, que 19
a' ".
encontrar otras- j11stificaciones mas q11e en si mism
a weberiana de la
En efecto, este es, tal vez, el epicentro de la critic
cratica. Por sus mismos
racionalidad y de la dominaci6n legal y buro
entales hacia una
excesos, esta evoluci6n de las sociedades occid
llegar a la irracionalidad
racionalidad cada vez mas grande termina por
nto de los sistemas, la
imie
expresada por el anonimato, el desconoc
o, etc. Citemos a Max
perdida de sf mismo en un universo masificad
Weber50 a este prop6sito:
l-,'-

La intelectualizaci6n y la racionalizaci6n crecientes no significan


que haya un conocimiento general creciente de las condiciones en
las que vivimos. Significan, mas bien, que nosotros [ ... ] creemos [... ]
que podemos controlar todas las cosas mediante la prevision."'
Par su parte Freund51 agrega:
La racionalizaci6n y la intelectualizaci6n crecientes tienen al me
nos una consecuencia decisiva, sobre la que Weber hace mucho
enfasis: han desencantado al mundo. Con los progresos de la
ciencia y de la tecnica, el hombre deja de creer_ en los poderes
_
magicos, en los espiritus y en los demonios, p1erd el senl!do
profetico y, sobre todo, el de lo sagrado. Lo real se convierte en alga
lugubre, soso y utilitario.

espiritual" a la que
Para salir de este estancamiento o de esta "miseria
bre se refugia en un_a
ha conducido la llegada de la racionalidad, el hom
a con toda una can!I
"intensificaci6n de lo irracional", que se manifiest
nidades (hippies, etc.).
dad de nuevos misticismos, sectas, nuevas comu
en los capitulos o
todo
e
En varios pasajes de Economia y sociedad (sobr
, el dero, el cv'. le vv.,
alista
capit
partes dedicadas a las categorias de la economia
rac10n de la
acele
nta
_
capital y la munidad ,omestica), W er prese
ul- \,v..
s ne de ruptmas en
racionalizac10n y de la calculab1hdad coma una <; _
identidad, come, una
la familia, en la sociedad tradicional y en la
una selecci6n de las
exacerbaci6n de las luchas por el poder, coma

Hirschhorn (1988), p. 20.


Weber (959), p.78.
s1 Freund (1966), p.21.

45

50

99

Pri1:i-1:"ra parte:

La adnlini:c;traci6n hadicional..

Capftulo 2

De la adn1inistn1d6n general a la organizaci6n bu1:ocTfttica ideal...

posibilidade y de las potencialidades mediante el dinero52 Lo que


co11st1tuye cr1bcas en tor110 al s1ste1na capitalista, coma lo m1ota1,, entre
otros, Morgan (1986) y Capra (1983).
Para el, por mas que la sociedad occidental incremente la racionalidad
debera, al igual que la sociedad tradicional, tener en cuenta (y por ende'.
tolerar, mot1var, suscitar) la desviaci6n irracional (intuici611, revoluci6n,
no conformism 0, etc.) para sobrevivir, innovar y adaptarse. Para contra
restar el exceso de rigidez, de paralisis ocasionada por las reglas, por las
tecmcas, por los procedimientos, por la rutina, tambien debera apelar a
dmgentes que no sean de tipo legal sino, mas bien, de tipo carismatico,
lo cual es tambien una forma de intensificar lo irracional53. Sin embargo,
estas cosas han sido ignoradas con frecuencia por la adminishaci611
tradicio11al, que busca, tan to e11 la practica como en las un..iversidades, ser
cada vez mils racio11al e ii1strumental.
En todo caso, como lo recuerda Frew1d, "Weber nunca ha pensado
hacer que la racionalizaci6n occidental sea la base de una concepci6n de!
mundo". Solo ha constatado el incremento de esta racionalidad, pero de
mngun modo lo ha valorado, ni considerado como un progreso O un
me1oram1ento o como un estado mas deseado que otro, Nunca lo ha
glorificado, ni recornendado, ni preconizado corno rnodelo de
sobrevive11cia para organizar lo que sea. I::>or el contrario, lo ha vista coma
un factor de "desencantamiento", de retroceso de! encanto y de la poesia,
un proceso haem 1m rntmdo que se convierte en la obra artificial de!
l1ombre, tn1 mtmdo qtte se gobierna "de la mis1na for1na coma se conhola
tma rnaquina".54 Comparto con Morgan (1986.), la idea de que el adjetivo
"ideal" acuf\ad a la palabra "tipo" seria lo que ha inducido, por sf s6lo,
este uso mcons1derado de Weber por parte de la administraci6n..
Esta es la suerte que el misrno Weber reserva a la racionalidad a Ia
dominaci6n legal, a la empresa occidental y a la administracion burcra
tica, a la que reprocha, ademas de hacer ejercer el trabajo "sin pasion ni
e1tlsfasmo", el no poder existir sin la condici6n de realizar u11a "expro
p1ac1on total de los trabajadores" como "medios de administracion y de
aprovisionamie11to", mie11has qtie la apropiaci611 de estos Ultimos es
indispensable para "el afan por el trabajo" y el interes por desvivirse por
la empresa55

Pero ya lo dijimos antes, aquello de lo que Weber habla en materia de


dominaci6n, de burocracia, de organizaci6n, no es mas que el "tipo
ideal". Veamos que es lo que quiere decir mas precisamente y cuales son
las relaciones con la ciencia, puesto que los textos sobre administracion
parecen presentar el aporte de Weber como una contribucion a la escuela
11
clilsica y cie11tifica", y, al 1nisn10 tiempo, una casi prescripci6n o, al
rnenos, una descripcion de la forma racional de organizarse.

Weber (1971), p.70-90, 107-109, 133,161, 379, 399, 406 y 407.


Freund (1985) Weber (199). La sorprendente actualidad de estas "preciencias"
de Weber se ve 1nas que confinnada por los anAlisis contempor.ineos con10
el de
Bloom (1987), Finkelkraut (1991), Morin (1993)..
5
' Frem1d (1991), p. 125-127.
"Weber (1971), p.134, 140, 156 y 157, Raynaud (1987), p.136, 153-156.

s, Raynaud (1987), p. 49-51 y Weber (1965), p.190 y 191.


"'Raynaud (1987), p.50 y Weber (1965), p. 191.
ss Raynaud (1987), p.49. Esto es lo que Weber reprocha csencialmente al
marxismo, pero es errado pcnsar que s6lo el metodo n1arxista cae bajo esta rU.brica
de Weber. Volveremos a tratar este tema.
55
Frew1d (1985), p. J 72.

100

101

'
53

Los tipos ideales y sus consecuencias


Un tipo ideal, como lo ha concebido Max Weber, es, ante todo y sobre
todo, una contribuci6n a la epistemologia de las ciencias sociales me
diante el metodo de comparacion-comprension que este permite. Ade
mas,.no es otra cosa que tma "construcci611 intelectual", una "utopia"
que se elabora "acentuando mediante el pensamiento" datos y hechos de
lo real, "pero de los que nunca se encuentra 1m equivalente en lo
ernpirico". 56 Para Weber, los tipos ideales (la dorninacion legal y la
burocracia son tipos ideales) sirven para "formar co11ceptos singulares",
cuyo papel y uso corresponden a los de conllevar, mediante la compara
cion (entre el tipo ideal y la realidad particular), al estudio y a la
comprension de las situaciones y de los generos historicamente individualizados e "individualizables"57.
1 .\ 1'"'I /-- "
.
'
Es clificil ver de que manera Max We ber se pueda m tegrar a I a Jee
pretendida escuela cientificay al pensamiento deterrninista, funcionalista ,1 - ,,
positivista que caracteriza lo esencial de la vision dominante en adminis- \--,,--.J c
traci6n. Por el contrario, por su concepcion de la "sociologia comprensiva" Weber se acerca. rnucho mas a las teorias de introspecci6n1 de
re;tegracion de lo subjetivo y del sujeto portador de finalidad y de
intencionalidad1 que de las que prornocionan 1ma "ciencia" objetiva y
externa a su objeto de estudio. Para el, el acceso a una ciencia social
objetiva pasa por la necesidad de "exorcizar la ilusion de 1ma ciencia
deductiva" (llevando lo real al concepto teorico) que se convierte en una
"ciencia dogmc1tita" 1nediante la "reelaboraci6n de sus propias cons
trucciones".58 Aden1as, Weber no ve ninguna ciencia social (incluso,
ning1ma ciencia) capaz de prevenirse contra la incursion de los valores
y las presuposiciones que sugieren los investigadores59

Primera_ Eartc:

La ad1ninistraci6n tradidonaL.

Es conveniente entonces preg1rntarse c6mo la literatura administra


tiva pue de esperar hacer de estos tipos ideales modelos, o descripciones,
_
o prescnpc1ones de organizaci6n, o incluso, un soporte para sus preten
sio11es cient:ificas .
Antes de pasar a elaborar una conclusi6n sobre este vinculo equivo
cado entre la administraci6n y Weber, veamos un ultimo aspecto inlpor
tante sobre la afirmaci6n sistematica de la oposici6n de este ultimo a Karl
Marx y a los pensamientos socialistas60.
Weber, Marx y la critka de! capitalismo industrial
En realidad, Weber fue 1rno de los que contribuyo activamente a la
';nhada de la ensefianza de Karl Marx en la 1rniversidad, y su actitud ante
el era "al mismo tiempo benevola y critica".61 Incluso el rnismo ponder6 el
merito de "la potencia heuristica" de los conceptos elaborados por Marx"'.
El tema con el que Weber reprochaba a Marx se relacionaba con Ia
pri macia acordada al determinismo economico. ,y, al igual que lo hacia
para el conj1mto de las "ciencias socia les ", re_procha ba a los marxistas el
hecho de confundir un tipo ideal conceptual construido (como el con
cepto de modo de produccion), y una "fuerza actuante detras de Jos
fe116menos reales" o una "te11dencia" co11creta que se a tribu:ia a l a
realidad63.
Por otro !ado, es conveniente recordar que su patriotismo aleman se
vio golpeado de frente po': las ataques marxistas contra el reginlen
_
,
politico y social de Alemanrn. En cuanto a las ideas socialistas, Weber
declaro el rnismo que "solo el diametro de un cabello" lo separaba de Jos
promotores de este genero de ideas6'1
De todas formas, puede se r muy arriesgado pretender ver a Weber
como m adepto, 1m defe'.'sor o un apologista de! sistema industrial y
cap1tahsta. Como lo preosa Freund, no hace mas que levantar una
co11 s tataci6n, "sin que l1aya l1tgar a pronunci arse sabre l os meritos
respectivos" de uno u otro sistema65. h1cl11 so, en los mismos textos de
Max Weber sepueden ver unas posturas que estanlejos de ser apologeticas

'

Kelly (1974), p.67 y Boiosvert (1985) Hegan a escribir que Weber se "oponia
fuerternente a Marx" (p.42) .

61
Hirschhorn (1988), p.10. Se puedc decir tambien que Weber adoptaba Ia 1nisma
achtud ante las teorias y las ciencias no marxistas.
62
En una frase ce1ebre y Citada con mucha frecuencia por los comentaristas y

especialistas de Max Weber (Weber 1965, p.200) .


. "Consultar tambien Raynaud (1987), p. 26, 27-29, 32, 52 y 53 y Freund (1966),
p.133-138.
" Hirschhorn (1988), p. 11.
" Frew1d (1966), p.136-138 en particttlar.
102

Cap[tulo 2

De la ad1ninistraci6n general a la organizaci6n burocrfltica idCai. ..

y que se agregan a la critica de! aumento de la racionalidad como se vio


anteriormente (los pasajes y los termi:nos entre comillas son de Weber):
La formacion de los precios "cifrados en dinern" no es el resultado de
la "mano i11visible" ni de "un mercado" neutro en el que se confron
tan "objetivamente" la oferta y la demanda... Es el "resultado de
luchas y compromis?s", que "surgen de! poder respectivo de las
partes inlplicadas". Estos son mecanismos "marcados por la lucha
de! hombre contra el hombre" y "el dinero es, en printer lugar,un
medio de combate", etc. (Weber 1971, p.107).
La actividad de las empresas econ6micas no tiene como objetivo
satisfacer los deseos ni las necesidades sociales ... sino solamente "los
deseos solventes" (Weber 1971, p. 107).
La propiedad privada, "la apropiacion por un propietario", no puede
significar mas que la "expropiacion de los trabajadores de todos los
medias de aprovisionamiento,66 no s6lo como individuos sino en su
totalidad (Weber 1971, p.134).
El surginliento del sistema de empresas industriales privadas se hizo
con base en la expansion "de una direcci6n individual orientada
hacia los mercados y que reunia en sus manos todos los poderes; se
vio favorecida por el juego de las fuerzas presentes". Es una situa
cion marcada por "la preferencia dada a una gesti6n especulativa"
que "se concibe sin consideracion por el grado de racionalidad tecnica
de! negocio" (Weber 1971, p.14).
"La especializacion tecnica y el predominio de las actividades repe
tidas y mon6tonas (taylorismo) no dejan espacio para otros estinlulos
mas que el atractivo de la ganancia [ ...J En resurnen, en el sistema
capitalista, los dos principales recursos para crear un interes por el
trabajo son las oportunidades para un aumento en el regimen de
trabajodela tarea porhaceryel temor aldespido" (Weber 1971, p. 56).
" [ ... ] estas formas de actividad econornica como fundamentos de una
empresa capitalista destruyen de la maner mas radical la identidad que
existia originahnente con la comunidad domestica" (Weber 1971, p.406).
S6lo con ver algunos extractos sueltos se perfila que toda inferencia
de prescribir o de justificar la forma de evolucion o de organizaci6n de
la sociedad occidental, industrial, racional y de "mercado libre", adelan
tada por Max Weber, no puede ser otra cosa que una idea preconcebida
con poco fundamento.
66 Weber define "medias de aprovisionarniento" media11te "producci6n y trans
porte de utilidades cuyos medias de adquisici6n se encuentran a disposici6n del

agente econ6rnico" (1971, p.76).

103

Primera pa.rte:

Capitulo 2

La adn1inistrad6n tradicionaL..

Conclusion: Weber extremadamenle troncado


i.Que se pued e decir entonces, a manera de conclusi6n, despues de
este pequei\ o recorrid o por el inmenso jardin weberiano? En primer
Ingar, evidentemente, que su integraci6n a l a escuela "ciasica cientifica"
de la administraci6n, o a cu alquier otra escuela de administraci6n, no es
mas que una fantasi a practicamente.
En realidad, no se ve a la luz de su obra ninguna agua que tm Max
Weber hubiera podido aportai al molino de la busqueda del rentabilismo
y de las utilidades. Ni lo que el puede dar a este univers o de certezas y
de raci onalidad tecnico-economica c omo es el mundo de la administra
cion . i.Com o podria este mund o conformarse co n las en ormes precaucio
nes epistemologicas, las dudas, l os malices ylas criticas severas lanz adas
con respecto a las ciencias sociaies, la racionalid ad yla so ciedad indus
trial, incluso -y sabre to do- la capitalista, por Weber? i,Ignorandolas
simplemente?
La obra de este gr an pensador es un a obra fundamental, filosofica,
sumamente c ompleja y profunda . Ningun concepto weberiano puede
ser tratad o a la ligera, tornado a un solo nivel o en primer grad o , ymucho
men os considerado com o portador de un sentido universal y univoco .
Weber, hombre de una erudicion fen omenal, no pretendia nada menos
que cuestionar y comprender las grandes contradicciones que marcan el
"
futu o de la humanidad entera: el conflicto entre la racionalidad y la
.
, ./
1
rrac1 onahd ad, que chocan de frente y continuamente se remiten una a
'{_
otra; el conflicto, en el pas o de la comunidad a la so cied ad (mediant e el
. rrJJ
surgimiento de la racionali dad, precisamente), entre la perdida de
1denhdad y las formas esparcidas y totahnente irraci onaies para la
\
reconstitucion de esta identidad (sectas, hippies, c omunid a des de dro
gadictos, fanatismos); el conflicto, en el fenomen o re!igioso, entre la
afirmacion de! principio d e perf eccion y la necesidad de explicar la
presencia de] ma!; el conflicto entre la evoiucion irremediable hacia la
raci onalidad pianificadora de la bur ocracia y el inevitable recurso a la
contingencia, a la desviacion yal carism a p ara evolucionar y salir de la
trampa de la esclerosis o de la tirania de los aparatos, etc.
Su interrogaci6n es, ademas, universal, planetaria, alcanza a todas las
formas de actividd humana . El sistema de Max Weber tiende a ser, al
ti empo, un cuestio namiento y un complemento de Kant (la reconcilia
cion ide a!ista de! concepto yde] hecho experimental, de! racionalismo y
de! empmsmo, pero en una perspectiva "comprensiva"), de Hegel ("la
encarnacion de la Razon Historica y su arraigamiento en el significado
de ios actos humanos"), de Marx (ad aptar la calidad heurfstica de sus
categorias soci o-historicas a las exigencias epistemologicas de los tipos
rdeales), etc. Inclus o, con frecuencia, se ha escrito que Weber queria ser

\;;!

104

De la ad 1ll!1istra_ci6n ge1eral a la _org.:l.!]- izaci6n buro_r6tica i9"eal. ..

"el Karl Marx de la burguesia". i,Com o es posible usar a un autor de esta


talla y de 1m pensamiento administrativo como el que prop ane, sin
faisear peligrosamente y simplificar uitrajosamente, o, atm, desnatura
lizar, sus conceptos y su enfoque?
Es un autor que no deberia figur ar, a causa de! espiritu con el cu al se
hace referenda, y por i<l buena regla intelectual, en la panoplia de ios
constructores de! pensamiento administrativo tradicional. Pero ya que,
contrariament e a la buen a iogica, si figura , nos vem o s obiig ados a
estudi arlo ya c omprenderio aunque sea un po co. Al hacerlo, estaremos
en la obligacion de comprender mejor los abusos a lo s que se ha Deg ado
yver que su contribucion sea en verdad grande, a l a do ctrma ad.nurus
,
trativ a, pero mas bien, como una fuente de prudencra, de cnllca, de
interrogantes de fondo que como una apologia de confirmacion de la
administracion tradicion al.

IDEAS IMPORTANTES
OBRE LA ADMINITRACI6N
La organizacion administrativa
en compara
La organizacion deltrabajo, ampliamente estudiada
e el pueso
desd
zada
anali
cion con el puesto de! obrero, tambien fue
la func1on
autor
este
de director por Henry Fayol (1841-1925). Con
es que se
idad
administrativa se concibe como un conjunto de activ
administrativo.
pueden sistematizar e integrar dentro de un proces.o
ante. desd esta
El papel del jefe de ]a empresa pasa a ser d:'termm
.
f1cr, orgamzar, ding rr
perspectiva puesto que es el quien debe plam
.
o s que son produc
y controlar de acuerdo con unos prmc1p1os precrs
a des de sus p ares
d
activi
as
to, en buena parte, de la reflexion sobre l
y predecesores.
"

Preguntas

ol?
.
l. i,Cual es el merito fundamental de Henri Fay
. ,
.
se mspiro Henn
es
fuent
que
de
y
2. i,De cuales area s de actividad
administr aFayol p a ra elaborar ios principios de una "buena"
ci611?
ablecio y que la
3. i,Cuales son las premisas importantes que el est
adminjstraci6n no ha tenido en ct1enta?

105

Prirnera

La ad1nirlistraci6n b<adicional. ..

BIBLIOGRAFIA DE LA SECCION I

SOBRE LA EMPRESA

1. i,Cuales son, globalmente, los principales alcances originales de


la obra de Max Weber?
2. i,A que corresponde, en el marco weberiano, y a grandes rasgos,
el tipo ideal?
3. i, Cuales son las razones esertciales por las c11ales Max Weber ha
sido asociado co11 la adrhinistraci6n clasica?
4. Explique cual es el tipo puro de dominaci6n legal. i,De que
manera este tipo ideal puede estar relacionado con la direcci6n
administrativa?

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106

107

La burocrada
La principal caracteristica de la. empresa, concebida como una
burocracia, es la de ,ma estructma de producci6n.de trabajo admi
nistrativo eficaz, dado que ella es raciona!y esta dividida y organi
zada en funci6n de la estructura.y de la jerarqufa, de la especializa
ci6n, de reglas y procedin1ientos, deja remuneraci6n salarial, de!
sentido de la" carrera" y de la ausencia d<,propiedad personal de los
medias de producci6n. Un marco te6rico de los principios adnuniss
trativos elaborados por Henri Fayol, ha sido extmido de la.obra qe
Max Weber (1864-1920).
x. Preguntas

Prin1era purtc:

- ""----

La administraci6n tradicional...

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De la ad tninistraci6n ge_ncral a la organizaci 6n buroc1<.'lt:ica ideal. ..

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