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Es la ciencia social que tiene por objeto el estudio de las organizaciones, y

la tcnica encargada de la planificacin, organizacin, direccin y control de los


recursos (humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, del conocimiento, etc.) de
una organizacin, con el fin de obtener el mximo beneficio posible; este beneficio
puede ser econmico o social, dependiendo de los fines perseguidos por dicha
organizacin.

Administracin moderna de una organizacin, centrada en la estrategia y enfocada a


las necesidades del cliente.
Otras definiciones de Administracin (segn varios autores) son los siguientes:

La administracin es una ciencia social compuesta de principios, tcnicas y


prcticas, cuya aplicacin a conjuntos humanos permite establecer sistemas
racionales de esfuerzo cooperativo, a travs de los cuales se puede alcanzar
propsitos comunes que individualmente no es factible lograr.

La Administracin consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el


esfuerzo ajeno. (Fer Monzn)

La Administracin es una ciencia social que persigue la satisfaccin de


objetivos institucionales por medio de una estructura y a travs del esfuerzo
humano coordinado. (J. Carlos Armendriz)

La Administracin es el proceso cuyo objeto es la coordinacin eficaz y


eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la
mxima productividad. (Lourdes Mnich Galindo y Jos Garca Martnez)

Andreas Kaplan especficamente describe la administracin europea como "una


gestin intercultural y social, basada en un enfoque interdisciplinario".1

La Administracin es la gestin que desarrolla el talento humano para facilitar


las tareas de un grupo de trabajadores dentro de una organizacin. Con el objetivo
de cumplir las metas generales, tanto institucionales como personales,
regularmente va de la mano con la aplicacin de tcnicas y principios del proceso
administrativo, donde este toma un papel preponderante en su desarrollo ptimo y
eficaz dentro de las organizaciones, lo que genera certidumbre en el proceder de
las personas y en la aplicacin de los diferentes recursos.

Todas estas definiciones contienen ciertos elementos en comn:


1. La existencia de un objetivo(s) hacia el cual est enfocada la administracin.
2. Menciona la eficacia, es decir, lograr los objetivos en el mejor tiempo y
cantidad.
3. La eficiencia que se refiere al logro de los objetivos pero al menor costo y la
mxima calidad.
4. La administracin se da en grupos sociales.
5. Debe existir la coordinacin de recursos para lograr el fin comn.
6. Productividad, es la obtencin de los mximos resultados con el mnimo de
recursos, en trminos de eficacia y eficiencia.

Etimologa
La

palabra administracin proviene

del

latn ad hacia,

direccin,

tendencia,

y minister subordinacin, obediencia, al servicio de; y significa aquel que realiza una funcin bajo
el mando de otro; es decir, aquel que presta un servicio a otro, estar al servicio de otro de la
sociedad, hacindola ms productiva (eficiencia), para el cumplimiento de sus objetivos (eficacia).2
Considerando la definicin anterior, puede decirse entonces que:

Planificar: Es el proceso que comienza con la visin que tiene la persona que dirige a una
organizacin; la misin de la organizacin; fijar objetivos, las estrategias y polticas
organizacionales, usando como herramienta el mapa estratgico; todo esto teniendo en cuenta las
fortalezas/debilidades de la organizacin y las oportunidades/amenazas del contexto (Anlisis
DAFO). La planificacin abarca el largo plazo (de 5 a 10 o ms aos), el mediano plazo (entre 1 y 5
aos) y el corto plazo, donde se desarrolla el presupuesto anual ms detalladamente. En la
actualidad los cambios continuos generados por factores sociales, polticos, climticos, econmicos,

tecnolgicos, generan un entorno turbulento donde la planificacin se dificulta y se acortan los


plazos de la misma, y obligan a las organizaciones a revisar y redefinir sus planes en forma
sistemtica y permanente.

Organizar: Responde a las preguntas Quin va a realizar la tarea?, implica disear


el organigrama de la organizacin definiendo responsabilidades y obligaciones; cmo se va a
realizar la tarea?; cundo se va a realizar?; mediante el diseo de proceso de negocio,3 que
establecen la forma en que se deben realizar las tareas y en qu secuencia temporal; en definitiva
organizar es coordinar y sincronizar.

Dirigir: Es la influencia o capacidad de persuasin ejercida por medio del Liderazgo sobre los
individuos para la consecucin de los objetivos fijados; basado esto en la toma de decisiones
usando modelos lgicos y tambin intuitivos de toma de decisiones.

Controlar: Es la medicin del desempeo de lo ejecutado, comparndolo con los objetivos y


metas fijados; se detectan los desvos y se toman las medidas necesarias para corregirlos. El control
se realiza a nivel estratgico, nivel tctico y a nivel operativo; la organizacin entera es evaluada,
mediante un sistema de Control de gestin; por otro lado tambin se contratan auditoras externas,
donde se analizan y controlan las diferentes reas funcionales.

El objeto de estudio de la Administracin son las organizaciones; por lo tanto, es aplicable


a empresas privadas y pblicas; instituciones pblicas y organismos estatales, y a las distintas
instituciones privadas. Por ejemplo: iglesias; universidades; gobiernos y organismos municipales,
provinciales, nacionales; hospitales y otras instituciones de salud, fundaciones, etc. y a todos los tipos de
empresas privadas; e incluso las familias y hogares.

La Administracin por reas funcionales de la empresa


Administracin financiera o Finanzas corporativas.

Administracin comercial (marketing o mercadotecnia).

Organizacin clsica piramidal de las organizaciones, por reas.

Administracin de la produccin u operaciones.

Administracin de Recursos humanos.

Como las reas funcionales ms caractersticas; pero tambin se pueden encontrar departamentos de:

Administracin de las tecnologas de la informacin.

Organizacin y mtodo.

Administracin estratgica.

Gestin del conocimiento.

Gestin del talento.

Gestin de proyectos.

Gestin de riesgos.

Administracin de la cadena de suministro y Logstica, etc., como las ms frecuentes dentro de


las organizaciones.

La Administracin se relaciona estrechamente con otras ciencias como la economa, la contabilidad,


la psicologa, la sociologa, la poltica, las matemticas, la estadstica, la antropologa, la historia,
la geografa y la filosofa.

LA ADMINISTRACION COMO ACTIVIDAD HUMANA


La administracin se ha practicado desde que el hombre existe. La accin humana
administrativa se encuentra en aquellas actividades relacionadas con la direccin y gestin de
organizaciones y procesos empresariales. El espritu racionalizador del hombre y su anhelo de
lograr alto grado de satisfaccin de sus necesidades, hacen posible la introduccin de nuevas
tcnicas en las actividades humanas administrativas. Esto hace que se estudie y analice el
fenmeno de la actividad humana y se elaboren conclusiones que son parte de postulados,
principios

proposiones

de

la

teora

administrativa.

Se propone un modelo de la accin humana racional cuya descripcin se presenta as: "El
proceso administrativo se realiza mediante ciclos de actividad humana que comprenden decidir,
programar,

comunicar,

controlar

evaluar".

Cada uno de los procesos administrativos (planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y


control) se dinamizan mediante los ciclos de la actividad humana.

Las funciones de la administracin:

Muchos acadmicos y gerentes han descubierto que el anlisis de la administracin se


facilita mediante una organizacin til y clara del conocimiento como primer orden de
clasificacin del conocimiento se han usado las cinco funciones de los gerentes:

Planeacin

Organizacin

Integracin de personal

Direccin

Control

Funcin de Planeacin:
La planeacin es el proceso en el que se definen las metas y objetivos de la
organizacin, cada una con las estrategias a seguir alcanzarlos. Si no se planifica, la
organizacin no tendr un rumbo fijo y fracasar irremediablemente. Al planificar, la
organizacin dar respuesta al Qu hacer?, Cmo hacerlo?, Cundo hacerlo? y Dnde
hacerlo?
Algunas de las actividades de planeacin incluyen:

Anlisis de la situacin actual

Anticipacin al futuro

Determinacin de metas y objetivos

Toma de decisiones sobre las actividades a seguir

Seleccin de estrategias

Determinacin de los recursos necesarios para alcanzar las metas

Funcin de Organizacin:
La organizacin es el proceso de disear la estructura organizacional ms adecuada
para llevar a cabo los planes y alcanzar las metas y objetivos de la manera ms
eficiente. En el proceso de organizar se deben determinar:

Cules son las actividades que se deben realizar

Cmo se agruparn las actividades

Quin desempear dichas actividades

Quien ocupa cada puesto, quien reporta a quien y cul es la jerarqua mediante
el organigrama de la organizacin

Cules son las responsabilidades de cada puesto

Como se agrupan las tareas en unidades de trabajo eficientes

Como distribuir los recursos creando condiciones ptimas para realizar las
tareas

Funcin de Integracin de personal:


Una empresa no alcanzar sus metas y objetivos si sus recursos humanos no son los
adecuados, por lo que el administrador debe trabajar en la dotacin del personal ideal
para la estructura de la organizacin de acuerdo a sus necesidades mediante las
siguientes 5 acciones:

Reclutamiento

Seleccin

Induccin

Capacitacin

Desarrollo

Funcin de Direccin:
El administrador debe dirigir y coordinar de manera eficaz a los colaboradores de la
organizacin, de manera a alcanzar los objetivos que se han trazado. Para dirigir, debe
estar en contacto permanentemente con los empleados para orientarlos e inspirarlos
hacia el logro de las metas del equipo y de la organizacin. Entre las acciones de
direccin tenemos:

la motivacin

el liderazgo,

la seleccin de canales de comunicacin efectivos

la negociacin y manejo de conflictos

Funcin de Control:
El control implica dar seguimiento a las actividades para estar seguros de que se estn
realizando de acuerdo con lo planeado, y de ser necesario corregir cualquier
desviacin encontrada. Un control inadecuado impide detectar fallas ocasionando

prdidas a la organizacin. Mediante el control, el administrador es capaz de


supervisar el progreso y ejecutar cualquier cambio necesario para asegurar el
cumplimento de las metas. Algunas de las actividades de control son:

Supervisar el desarrollo de las personas

Supervisar las reas y evaluar su desempeo

Proporcionar retroalimentacin

Identificar problemas de desempeo y corregirlos.

Si bien hay diferentes formas de administrar, casi todos los estudiosos han decidido
utilizar esta estructura de 5 funciones administrativas (o alguna parecida) tras
compararla con otras alternativas, haciendo que este enfoque haya sido adoptado por
la gran mayora de administradores de todo el mundo desde su concepcin en 1955.
Algunos autores han organizado a las funciones administrativas en torno a los papeles
de los administradores, lo cual es un enfoque interesante al concentrarse en las tareas
de los administradores y evidencian las 5 funciones de planeacin, organizacin,
integracin de personal, direccin y control. Pero este enfoque tiene limitantes, ya que
no toma en cuenta que los administradores deben actuar tanto en el ambiente interno
de la empresa como en el ambiente externo.

La administracin como profesional


La administracin es la disciplina profesional que se dedica al estudio y formacin de
especialistas en dirigir el trabajo humano en equipo con el fin de elevar la competitividad de
los organismos sociales productivos del sector pblico y privado.

Los administradores profesionales deben poseer las habilidades (competencias


laborales) que se listan a continuacin:
1. Capacidad para el manejo y direccin global de las empresas, as como para crear,
desarrollar y dirigir grupos humanos altamente eficientes, y para planificar, organizar
y controlar los procesos productivos que permitan optimizar sus recursos econmicos,
materiales y humanos; en resumen, para lograr los objetivos y misiones que constituyen
la razn de su existencia con responsabilidad social, es decir, sin daar el medio
ambiente en que operan.
2. Capacidad para dirigir las reas o funciones principales en que se divide el trabajo
en las grandes empresas: produccin, comercializacin (ventas, mercadotecnia, etc.),
personal o recursos humanos, y finanzas o sus equivalentes en las diferentes
organizaciones del sector pblico y privado.
3. Habilidad para aplicar el proceso administrativo en cualquier tipo de organizacin y
rea de trabajo, y para generar sistemas de informacin bsicos con indicadores de
desempeo acordes al tamao y recursos de la empresa, y al grado de competitividad
en el que operan, as como para producir mecanismos de control, por ejemplo,

polticas, normas y acciones correctivas, que garanticen los niveles de eficiencia y


eficacia preestablecidos.
Administracin como ciencia
La administracin puede ser concebida como una ciencia, esto es un conjunto de
conocimientos ordenados y sistematizados de valor universal, que estudia a las
empresas y las organizaciones con fines descriptivos, para comprender su
funcionamiento, evolucin, crecimiento y conducta. Esta actividad se desarrolla en las
universidades. La administracin es ciencia y tcnica. Es una ciencia tctica, que tiene
por objeto real las organizaciones.
Administracin como Arte
Se refiere al uso del conocimiento fundamental que proporciona la ciencia
administrativa y su aplicacin a una determinada situacin concreta a partir del
conocimiento, capacidad, habilidad y destrezas de los administradores en la
perspectiva de obtener resultados prcticos. Se dice que administrar es un arte, pero el
trmino se utiliza con ms propiedad para referirse al conjunto de conocimientos
(ciencia) que le sirve de fundamento.
Administracin como tcnica
La ciencia crea conocimiento y la tcnica la pone en prctica. Esto tambin sucede con
la ciencia administrativa, por lo que tiene un conjunto de tcnicas que se aplican en los
procesos de planificacin organizacin, direccin y control.
Ciencia:

Definicin: Conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados, de validez


universal, fundamentados en una teora referente a verdades generales.

Objeto: Conocimiento del mundo bsqueda de la verdad.

Mtodo: Investigacin, observacin, experimentacin, encuesta.

Fundamento: Leyes generales, principios.

Tcnica:

Definicin: Conjunto de instrumentos, reglas, procedimientos y conocimientos,


cuyo objeto es la aplicacin utilitaria.

Objeto: Aplicacin o utilidad prctica.

Mtodo: Instrumentos, procedimientos, conocimientos cientficos.

Fundamento: Principio y reglas de aplicacin prctica.

Arte:

Definicin: Conjunto de tcnicas y teoras, cuyo objeto es causar un placer


esttico a travs de los sentidos. Tambin se dice de la virtud, habilidad o
disposicin para hacer bien una cosa.

Objeto: La belleza, la habilidad de Expresin.

Mtodo: Tcnicas, teoras, emotividad, creatividad.

Fundamento: Reglas.

Caractersticas:
1. Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un
organismo social, es el proceso global de toma de decisiones orientado a conseguir los
objetivos organizativos de forma eficaz y eficiente, mediante la planificacin,
organizacin, integracin de personal, direccin (liderazgo) y control. Es una ciencia
que se basa en tcnicas viendo a futuro, coordinando cosas, personas y sistemas para
lograr, por medio de la comparacin y jerarqua un objetivo con eficacia y eficiencia.
La toma de decisiones es la principal fuente de una empresa para llevar a cabo unas
buenas inversiones y excelentes resultados. Porque en l tiene siempre que existir
coordinacin sistemtica de medios. La administracin se da por lo mismo en el estado,
en el ejrcito, en la empresa, en las
Instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en
todas esas clases de administracin sern los mismos, aunque lgicamente existan
variantes accidentales. Se puede decir que La administracin es universal porque esta
se puede aplicar en todo tipo de organismo social y en todos los sistemas polticos
existentes.
2. Especificidad. Aunque la administracin va siempre acompaada de otros fenmenos
de ndole distinta, el fenmeno administrativo es especfico y distinto a los que
acompaa. Se puede ser un magnfico ingeniero de produccin y un psimo
administrador. La administracin tiene caractersticas especficas que no nos permite
confundirla con otra ciencia o tcnica. Que la administracin se auxilie de otras
ciencias y tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter
especfico, es decir, no puede confundirse con otras disciplinas.
3. Unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno
administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una
empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los
elementos administrativos. As, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de
controlar, de organizar, etc.
4. Unidad jerrquica. Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social,
participan en distintos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en una
empresa forman un solo cuerpo administrativo, Desde el gerente general, hasta el
ltimo mayordomo.
5. Valor instrumental. La administracin es un medio para alcanzar un fin, es decir, se
utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos
establecidos.
6. Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por
ejemplo, presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa, etc.

7. Interdisciplinariedad. La administracin hace uso de los principios, procesos,


procedimientos y mtodos de otras ciencias que estn relacionadas con la eficiencia en
el trabajo. Est relacionada con matemticas, estadstica, derecho, economa,
contabilidad, sociologa, Psicologa, filosofa, antropologa, ciencia poltica.
8. Flexibilidad. Los principios y tcnicas administrativas se pueden adaptar a las
diferentes necesidades de la empresa o grupo social.
Funciones de la administracin.
Planificar:
Es el proceso que comienza con la visin del Nro. 1 de la organizacin; la misin de
la organizacin; fijar objetivos, las estrategias y polticas organizacionales, usando
como herramienta el Mapa estratgico; todo esto teniendo en cuenta las
fortalezas/debilidades de la organizacin y las oportunidades/amenazas del contexto
(Anlisis FODA). La planificacin abarca el largo plazo (de 5 aos a 10 o ms aos),
el mediano plazo (entre 1 aos y 5 aos) y el corto plazo donde se desarrolla el
presupuesto anual ms detalladamente.
Organizar: Responde a las preguntas de,
Quin? va a realizar la tarea, implica disear el organigrama de la organizacin
definiendo responsabilidades y obligaciones; cmo? se va a realizar la tarea;
cundo? se va a realizar; mediante el diseo de Proceso de negocio, Curso gramas
que establecen la forma en que se deben realizar las tareas y en que secuencia
temporal; en definitiva organizar es coordinar y sincronizar.
Dirigir: Es la influencia, persuasin que se ejerce por medio del Liderazgo sobre los
individuos para la consecucin de los objetivos fijados; basado esto en la toma de
decisiones usando modelos lgicos y tambin intuitivos de Toma de decisiones.
Control: Es la medicin del desempeo de lo ejecutado, comparndolo con los
objetivos y metas fijados; se detectan los desvos y se toman las medidas necesarias
para corregirlos. El control se realiza a nivel estratgico, nivel tctico y a nivel
operativo; la organizacin entera es evaluada, mediante un sistema de Control de
gestin; por otro lado tambin se contratan auditoras externas, donde se analizan y
controlan las diferentes reas funcionales de la organizacin.
Relacin con otras ciencias.
a) Ciencias Sociales:
Sociologa: ciencia que trata de la constitucin y de las sociedades humanas.
Psicologa: ciencia que trata del alma, de los fenmenos de la conciencia. Carcter,
modo de ser.
Derecho: estudio del conjunto de leyes y disposiciones a las cuales est sometida toda
sociedad civil.
Economa: ciencia que Se encarga del estudio de los mecanismos que regulan la
produccin, reparticin y consumo de las riquezas.

Antropologa: ciencia que trata del estudio del hombre.


b) Ciencias Exactas:
Matemticas: ciencia que se encarga del estudio de los sistemas abstractos (nmeros,
figuras geomtricas, etc.)
c) Disciplinas Tcnicas
Ingeniera industrial: aplicacin de los conocimientos cientficos a la investigacin,
perfeccionamiento y utilizacin de la tcnica industrial en todas sus ramas.
Contabilidad: ciencia de llevar las cuentas.
Ergonoma: conocida tambin como ingeniera humana, diseo de los instrumentos,
equipo e instalaciones de trabajo, conforme a las caractersticas anatmicas humanas
incluyendo los aspectos psicolgicos.
Ciberntica: ciencia que estudia los mecanismos automticos de las mquinas.
Roles del administrador.
Roles Interpersonales: se requiere que todos los administradores empeen funciones
que tiene una naturaleza ceremonial y simblica. Cuando el rector de una universidad
entrega diplomas en una graduacin, o un supervisor de fabricacin acompaa en una
visita a la planta a un grupo de estudiantes de preparatoria, actan en un papel de
representacin y figura decorativa. Todos los administradores tienen un rol de lder.
Este rol incluye la contratacin, capacitacin, motivacin, y disciplina de los
empleados. El tercer rol dentro del agrupamiento interpersonal es el de enlace.
Mintzberg describi esta actividad como el
Contacto de fuentes externas que proporcionan informacin al administrador. Estas
fuentes son individuos o grupos fuera de la unidad del administrador y pueden
encontrarse dentro o fuera de la organizacin. El gerente de ventas que obtiene
informacin del gerente de personal en la misma compaa, tiene una relacin interna
de enlace. Cuando ese gerente de ventas tiene contacto con otros ejecutivos de ventas a
travs de una asociacin comercial de mercadotecnia, tiene una relacin externa de
enlace.
Roles De Informacin: todos los administradores, hasta determinado grado, reciben y
captan informacin de organizaciones fuera de la suya. Por lo comn, estos se hacen
por medio de la lectura de revistas y al hablar con otras personas para saber los
cambios en los gustos del pblico, lo que puede estar planear lo competidores y cosas
semejantes. A esto Mintzberg lo llam el rol de seguimiento o vigilancia. Los
administradores tambin actan como conducto para transmitir informacin a los
integrantes de la organizacin. Este es el rol de diseminador. Cuando ellos representan
a la organizacin frente a extraos los administradores tambin desempean el rol de
voceros.

Roles Decisionales: por ltimo Mintzberg identifico cuatro roles que giran alrededor
de la toma de decisin. Como emprendedores, los administradores inician y supervisan

nuevos proyectos que mejoraran el desempeo de su organizacin. Como manejadores


de disturbios, toman acciones correctivas.
Antigedad grecolatina (500 a.C.-400 d.C.) Sin duda Grecia, cuna de la civilizacin
occidental, es un ejemplo claro del empleo de la administracin. Es en Grecia donde
surge la democracia; adems, fue cuna de la filosofa, la medicina, la historia, las
matemticas, la astronoma, las bellas artes, la ingeniera, el derecho y la
administracin. En fin, todos los grandes avances de Occidente se sustentan en gran
parte en esta cultura. El avance en esta poca se sustent en la organizacin social,
poltica, militar y econmica. La administracin se ejerca mediante una estricta
supervisin del trabajo y el castigo fsico. Con la aparicin del cristianismo surgieron
nuevas formas de administracin y es en el ao 325 cuando el concilio de Nicea
establece la organizacin y lineamientos de la doctrina cristiana, y se crea el Imperio
Romano de Occidente y de Oriente. La capital del Imperio se traslada a Bizancio y se
establece el papado. Es precisamente la organizacin de la iglesia catlica la que
genera estructuras de administracin que an se aplican, y los principios de autoridad,
jerarqua, disciplina y organizacin que prevalecen en la administracin; de hecho,
gran parte de los modelos de administracin se fundamentan en las formas de
organizacin de la iglesia y del ejrcito.
Edad Media (400-1400) En el transcurso del feudalismo las relaciones sociales se
caracterizaron por un rgimen de servidumbre. La administracin del feudo estaba
sujeta al criterio del seor feudal, quien controlaba la produccin del siervo.
Aparecieron los talleres, los gremios, y formas de organizacin y administracin ms
complejas. En esta poca se hace patente la fuerte disciplina que requeran los
aprendices en los talleres artesanales. Con el desarrollo del comercio proliferaron los
pequeos talleres, y los comerciantes intervinieron como intermediarios entre el
productor y el consumidor; empezaron a movilizarse entre diversas regiones, y surgi
la necesidad de fijar especificaciones, suministrar muestras, garantas y otros medios
para establecer el equivalente a la administracin de aquella poca. Una forma de
organizacin para satisfacer estas nuevas condiciones fue la de los gremios,
asociaciones que existieron en Europa desde el siglo XIII hasta el XVIII, y que
prcticamente eran monopolios integrados por artesanos especializados en
determinada actividad (tejedores, joyeros, escultores, etc.), que se organizaban en una
determinada ciudad para comercializar sus productos. Los miembros del gremio se
adheran a las normas administrativas, y stas regan la administracin de los
materiales, la naturaleza del proceso y el control del producto terminado. El envo de
mercancas a otras ciudades se haca tambin bajo un control particularmente estricto,
puesto que la reputacin de todos los agremiados podra perjudicarse si existan
mediocres resultados en los productos.
Edad moderna: Renacimiento y Reforma (1400-1700) Con el surgimiento del
capitalismo comercial y el trabajo asalariado, se fortalecen los gremios y los talleres
continan funcionando como incipientes empresas. Los sistemas de administracin y
los estilos de liderazgo continan con las caractersticas de la Edad Media.

Administrador informtico, profesional que ejecuta, mantiene, opera

Administrador computacional, posicin laboral en las que los ingenieros se ven


involucrados en redes de computadoras

Administrador de algo , responsable de los aspectos ambientales de una base


de datos

Administrador de negocios, profesional que realiza labores de negocios


Administrador de redes sociales, profesional que gestiona la presencia de la
empresa en las redes sociales
Administrador de rentas, antiguo empleado de Hacienda
Administrador de fincas, profesional que se encarga de gestionar los asuntos
para el mantenimiento y gestin econmica de una finca
Administrador de la NASA, puesto ms alto en la NASA

Administrador Diocesano, pastor ordinario a quien en la Iglesia Catlica


corresponde el gobierno de una iglesia particular

Administrador apostlico, presbtero u obispo designado para administrar una


dicesis que se encuentre en situacin de sede.

Administrador de Sociedad, es la persona encargada de gestionar y ejecutar las


decisiones del da a da en una sociedad mercantil y es quin representa a sta
frente a terceros.

El Administrador es nombrado en la constitucin de la sociedad y puede adoptar varias


formas en funcin de que sea una persona o varias quien formen parte del rgano de
administracin de la empresa: - Administrador nico. - Administradores Solidarios. Administradores Mancomunados. - Consejo de Administracin. - El Administrador de
una sociedad puede ser, tanto una persona fsica como una persona jurdica. En las
Sociedades Limitadas, el cargo como Administrador suele ser por tiempo indefinido, no
obstante, puede establecerse en los estatutos sociales que el cargo es por un
determinado plazo de tiempo, adems el Administrador puede ser destituido y
nombrado en Junta General.
Los Administradores Solidarios pueden actuar de forma independiente, sin embargo los
Administradores Mancomunados deben actuar conjuntamente.
Informtica

Administrador de tareas, programa informtico que se utiliza para


proporcionar informacin sobre procesos y programas de una
computadora

Administrador de tareas de Windows, administrador de tareas incluido


en los sistemas operativos Microsoft Windows

Administrador de cuentas de seguridad, base de datos almacenada como un


fichero del registro en Windows

Administrador de Programas, interfaz grfica de Windows 3.x y Windows NT


3.x

Entidades

Administrador Financiero de Transantiago, ente encargado de recaudar,


administrar y distribuir los ingresos entre los operadores del Transantiago

Administrador de Infraestructuras Ferroviarias, entidad pblica empresarial


espaola que tiene como objetivo la construccin de lneas de ferrocarril y la
gestin de su explotacin
La administrador es quien dirige, gua, cuida, etc., es decir el que dispone de los
bienes propios o ajenos. El papel del administrador depende del status y rol que
desempee, as como el lugar en donde se sita. El profesional de la administracin
enfrenta retos del proceso administrativos, que se tornan cotidianos para su quehacer
como la: Planeacin, Organizacin, Direccin y el Control de las actividades
departamentales si bien, en ocasiones tomar y coordinar decisiones institucionales.
Su papel consiste en servir a la empresa a la que representa. El administrador es una
pieza clave en la organizacin, debe preocuparse por aprender y actualizarse para
ejecutar las tareas que demanda la empresa. Cuanto ms profesional, competitivo y
preparado sea actuar adecuadamente, asumir su rol y sus decisiones sern ms
asertivas. Dentro de las funciones del administrador se encuentra el manejo de:
Presupuestacin, Presupuesto de gastos, Previsin de ventas, Elaboracin de la
planeacin, Diseo de organigrama, Diseo de diagrama de flujo, Interpretacin de
balance, etc.
La involucracin del administrador en la empresa se refiere a facultades decisorias,
aunque con funciones que incluyen: Gerencia, Direccin, Jefatura, Supervisin y su
relacin con bienes: Humanos y Materiales Otro de sus desempeos consiste en
relacionarse directamente con el empresario y mantener siempre presente los objetivos
y las metas de la empresa para alcanzarlos sin abandonar una postura de mediador y
exponer juicios imparciales ante situaciones extremas o en casos de conflicto laboral.
Objetivo Analizar el perfil del administrador, a partir de su labor profesional. El papel

o rol es la particularidad o singularidad de un dirigente que es un smbolo para


cualquier organizacin, adems funge como mediador, se desenvuelve como un experto
comunicador, asume el cargo de jefe cuando la situacin lo requiere y toma decisiones
asertivas:
Rol Interpersonal;
IMAGEN. Es un representante de la organizacin.
DIRIGENTE. Conversa con los empleados, motiva y estimula.
UNIN. Se relaciona con los subalternos, superiores y gente externa a la organizacin.
Rol Informal
RECEPTOR. Provee a la direccin de datos para la toma de decisiones.
DISEMINADOR. Informa sobre las decisiones de la empresa a todos sus integrantes.
PORTAVOZ. Se encarga de informar dentro y fuera de la organizacin de los cambios
que se generan. Rol Decisorio
ADMINISTRADOR. Es proyectivo.
MEDIADOR. Busca soluciones a conflictos.
PLANEADOR. Distribuye responsablemente los recursos de la empresa. GESTOR.
Representa los intereses de la organizacin en negociaciones tanto dentro como fuera
de ella.
LA TICA PROFESIONAL
La tica es la rama del saber que se ocupa del estudio de las acciones morales de los
individuos y de los grupos, as como de las reglas y normas que rigen ese
comportamiento en una sociedad determinada.
En el caso que nos ocupa, la tica profesional es entonces la seccin de la tica que
rige el comportamiento del individuo en su ejercicio profesional. Esta es una de las
ramas ms diversificadas de la tica, dado que no todas las profesiones se rigen por un
mismo planteamiento tico, por esta razn es que existen los llamados Cdigo de tica.

Administradores: clasificacin
Dependiendo el mbito en el que se encuentren y sobre qu grupo de elementos,
jerarqua y nivel organizacional regirn su funcin, se pueden clasificar de la siguiente
manera:
-Administradores de nivel primario: Son aquellos que ejercen su funcin sobre un
conjunto de personas que forman parte tanto de una empresa o fbrica como de
alguna agrupacin poltica, religiosa, educativa, militar, etc., y que mantienen contacto

directo con dependientes o subalternos que cumplan funciones bsicas en el sistema


total de cada empresa o institucin.
En una estructura jerrquica, se ubican generalmente arriba de los dependientes y su
tarea es la de organizar y operar sobre stos para el eficaz funcionamiento de la tarea
objetiva de los mismos, y a su vez responden, a las disposiciones de los niveles
superiores.
-Administradores de nivel medio: stos administradores son los encargados de regular
las funciones de otros administradores, los de nivel primario. Tienen como
responsabilidad dirigirlos y guiarlos para lograr el funcionamiento sistemtico de la
totalidad de la organizacin, teniendo en cuenta la misin, las normativas, y los
objetivos de la misma.
-Administradores superiores: Tambin llamada Alta Administracin, est compuesta
por recursos humanos que cumplen funciones gerenciales dentro de una determinada
organizacin. Ya no solo se encargan de guiar y organizar dentro de la empresa, sino
tambin que coordinan los elementos internos y los factores externos de la misma.
A su vez, se encargan de crear y producir las polticas y normativas propias de la
organizacin, bajo las cuales todo el conjunto que forme parte de la misma se basar
para llevar a cabo sus actividades.
-Administradores funcionales: Estn encargados de las actividades organizacionales
de un solo sector productivo o departamento especfico de cada empresa, institucin,
etc. Gobiernan sobre un grupo quiz ms reducido de personal y que forma parte
exclusiva de las tareas pertenecientes a dicho sector.
El gerente:
El trmino gerente denomina a quien est a cargo de la direccin o coordinacin de
una organizacin, institucin o empresa, o bien de una parte de ella, como un
departamento o un grupo de trabajo. Existe, por ejemplo, el gerente general, el gerente
de finanzas, el gerente de personal, el gerente de seccin, el gerente de turno, gerente
de proyecto y otros.
Otra definicin de gerente afirma que es la persona que coordinada y supervisa el
trabajo de otras de tal forma que cumplan con los objetivos de la organizacin. Los
empleados no administrativos trabajan directamente en una labor o tarea y no tienen a
alguien que les reporte. Las organizaciones o empresas estructuradas suelen tener
gerentes de primera lnea, gerentes de nivel medio y gerentes de nivel alto. En otras
organizaciones de configuraciones ms generales, los gerentes pueden no ser
identificables fcilmente, aunque alguien debe desempear esa funcin.
Y, normalmente, esa alegra se torna en preocupacin porque todo el mundo quiere
hacerlo bien, es un trabajo de mucha responsabilidad ya que adems de la vida de uno
tambin se est influyendo, y de una manera muy importante, sobre la carrera
profesional y la vida personal de otras personas.
Conocimiento.

Un buen gerente tiene que tener un conocimiento especializado de una materia.


Ya sea sobre la administracin de un negocio o sobre algn tema tcnico especfico,
pero ese conocimiento es diferencial y hace que tanto sus empleados como sus clientes
lo respeten.
Pensamiento estratgico.
Los buenos gerentes son capaces de tener una visin de hacia donde quieren llevar su
empresa o su equipo de trabajo ms all de la operacin del da a da.
Con una mezcla de imaginacin y tcnicas de planificacin se puede disear el futuro
de una manera razonablemente slida.
Liderazgo.
Una vez que han definido dnde llevar a la compaa son capaces de convencer a sus
equipos de que ese es el lugar al que hay que ir y que las personas involucradas
trabajen en esa direccin.
Actitud.
Los ejecutivos exitosos tienen una actitud positiva hacia el triunfo. Creen en el xito
como algo factible y saben que aunque la realidad es dura son capaces de manejarla.
Saben que estn haciendo un trabajo excelente y que marcan un punto de inflexin en
el recorrido de sus empresas pero no alardean de ello sino que reconocen la
importancia de su equipo.
Resultados.
Al final, todos los conocimientos, actitudes y habilidades tienen un fin: obtener
resultados.
Los resultados son los que dan credibilidad al gerente, a sus conocimientos, a la
planeacin estratgica que haya diseado, a su liderazgo con el equipo y a la actitud
positiva con la que hay que enfrentar los retos personales y profesionales a los que nos
enfrentamos en nuestros negocios.

Caractersticas de un Gerente.

Tratar de meter en un cuadro todas las caractersticas y rasgos que debiera de tener un
Gerente de una empresa es imposible. Tan imposible como tratar de meter en un cubo
toda el agua del mar. Es lgico que as sea, ya que el Gerente es un hombre, un ser
humano y la complejidad de ste es inmensa. Cada Gerente tiene su
propia personalidad, formacin, experiencia y capacidades que le hacen siempre
diferente a los dems.
Pero, pese a esto, existen factores que, por lo general, favorecen una buena tarea
gerencial o directiva en una empresa.. Y siempre considerando la globalidad del perfil
del Gerente y no el caso particular.
Por este motivo, a continuacin, se exponen algunos factores que consideramos que
favorecen, en sentido positivo, una buena labor gerencial. Dan un perfil con ms

probabilidades de xito que el contrario. Y siempre teniendo en cuenta que estamos en


los albores del siglo XXI y que un Gerente de hoy en da no ha de ser, ni debiera ser,
necesariamente similar a uno del inicio del siglo XX.
1) Motivacin para dirigir
2) Inteligencia
3) Capacidad de anlisis y de sntesis
4) Capacidad de comunicacin
5) Dotes de Psicologa
6) Capacidad de escucha
7) Espritu de observacin
8) Dotes de mando
9) Capacidad de trabajo
10) Espritu de lucha
11) Perseverancia y constancia
12) Fortaleza mental y fsica
13) Capacidad de liderazgo
14) Integridad moral y tica
15) Espritu crtico
El trabajo gerencial
CHUNG y MEGGINSON, sealan que hay dos maneras de analizar el trabajo
gerencial, desde dos puntos de vista.
1. EL NORMATIVO. Especifica lo que se espera que haga el gerente y se ha vinculado
a las clsicas funciones de la administracin sealadas por Fayol en la dcada de los
veinte a saber: planificacin, organizacin, coordinacin y control.
2. EL DESCRIPTIVO. Desde este punto de vista el trabajo gerencial se centra en las
actividades que un gerente ejecuta. Las cuales se pueden resumir en cuatro categoras:
a) Personales. Permite distribuir su tiempo, desarrollar su propia carrera, manejar sus
asuntos;
b) De interaccin: Denominadas tambin directivas y se agrupan en: - Directivas
(gerente,
enlace, lder), - Informacionales
(monitor,
diseminador, portavoz)
y - Decisionales (asignado de recursos, solucionador de problemas y conflictos,
negociador, tomador de decisiones);
c) Actividades administrativas. Permite el procesamiento de papeles y documentos,

la evaluacin de polticas y procedimientos y


del presupuesto;

la

preparacin

administracin

d) Tcnicas: Consideran el uso de herramientas y la ejecucin de habilidades tcnicas


para la solucin de problemas.
Descripcin de las funciones gerenciales por niveles
Alcanzar objetivos organizacionales mediante la coordinacin de los esfuerzos
individuales de otros, no es un proceso que pueda dejarse al azar. Requiere la
realizacin sistemtica de un conjunto de actividades que suelen agruparse en varias
funciones administrativas o gerenciales. Estas funciones son: Planificacin,
Organizacin, Direccin y Control.
Las Funciones Gerenciales.
HENRY FAYOL, estableci cinco funciones administrativas: Planeacin, organizacin,
direccin, coordinacin y control. Con el correr del tiempo y
el desarrollo del pensamiento gerencial, las citadas funciones han quedado reducidas a
cuatro. La mayora de los autores sealan las funciones de planeacin (o
planificacin), organizacin, direccin (o liderazgo, o motivacin) y control; entre los
ms destacados Robbins, Gibson, Ivancevich, Donelly y Hersey. Menos frecuente es la
desagregacin de las funciones gerenciales en un nmero mayor, como es el caso de
Kast y Rosenzweig, quienes presentan seis funciones: fijacin de objetivos,
planeacin, integracin de recursos, organizacin, aplicacin (implementacin) y
control. Revisemos las cuatro funciones tpicas del quehacer gerencial.
1) Planeacin. Es el punto de partida del proceso administrativo, incluye el
establecimiento de objetivos y metas, y el diseo de estrategias para alcanzarlos. Los
resultados de esta operacin marcan el rumbo de la organizacin: en esa direccin se
encaminan los esfuerzos de sus miembros.
2) Organizacin. Esta funcin operacionaliza y da sentido prctico a los planes
establecidos. Abarca la conversin de objetivos en actividades concretas, la asignacin
de actividades y recursos a personas y grupos, el establecimiento de mecanismos de
coordinacin y autoridad (arreglos estructurales) y la fijacin de procedimientos para
la toma de decisiones.
3) Direccin. Es la activacin, orientacin y mantenimiento del esfuerzo humano para
dar cumplimiento a los planes. Incluye la motivacin de las personas para la
realizacin de sus labores, la instauracin de un liderazgo como gua, la coordinacin
de los esfuerzos individuales hacia el logro de objetivos comunes y el tratamiento de
conflictos.
4) Control. La funcin de control busca asegurar que los resultados obtenidos en un
determinado momento se ajusten a las exigencias de los planes. Incluye monitoreo de
actividades, comparacin de resultados con metas propuestas, correccin de
desviaciones y retroalimentacin para redefinicin de objetivos o estrategias, si fuera
necesario.

Estas funciones gerenciales, las ms importantes, se presentan tambin en los


diferentes niveles organizacionales o la jerarqua de la estructura interna de una
empresa. Los niveles son: Superior, Medio y Operativo.
1) Nivel Superior. Es conocido como la Alta Gerencia y es la responsable de de
administrar toda la empresa u organizacin. Establecen las polticas de las
operaciones y dirige la interaccin de la empresa con su entorno. Se requiere un
conocimiento extenso de las funciones de gestin y habilidades. Deben ser conscientes
de los factores externos, tales como el mercado. Sus decisiones se toman en base a un
anlisis directivo, conceptual o de comportamiento de procesos.
2) Nivel Medio. Esta gerencia media incluye varios departamentos o reas los mismos
que dirigen al nivel bajo. La responsabilidad d este gerencia media es dirigir las
actividades que sirven para poner en prctica las polticas de la organizacin y
equilibra la demanda del gerente y los trabajadores. Tiene conocimiento especializado
de ciertas tareas de gestin. Son responsables de ejecutar las decisiones tomadas por la
gerencia del nivel superior o alto nivel.
3) Nivel Operativo. Son los responsables de los trabajos, cuyos responsables dirigen a
los empleados de la produccin de la planta fabril y de otras unidades. Aseguran que
los planes y decisiones adoptadas por los dos anteriores niveles se lleven a cabo. Sus
decisiones son normalmente de corto plazo. Tiene control directo sobre la fuerza de
trabajo en la fbrica, la oficina u otras reas de trabajo. Y las responsabilidades de
este grupo de trabajo son restringidas y ms especficas.
Roles interpersonales:
1. El rol de figura central como representante de la empresa. Que la representa ante el
Estado y otros organismos pblicos y privados.
2. El rol de lder. Motivador y orientador de las actividades de las personas que forman
la empresa es central para alcanzar objetivos.
3. El rol de enlace con las personas internas y externas de la empresa.

Roles informativos:
1. El rol de receptor de informacin de las actividades de la empresa. Abarca no slo la
captura de datos sino su procesamiento, almacenamiento y descarte. Monitorear tanto
los procesos internos como las variables del contexto.
2. El rol de diseminador de informacin a los subordinados. Dar a conocer la
informacin a los interlocutores que considera relevantes.
3. El rol de vocero transmitiendo informacin interna y externa. Comunica hacia el
exterior de la empresa: medios de comunicacin, competencia, cmaras, gremios,
ferias y exposiciones.

Roles de decisin:
1. El rol empresarial. Ser quien capta las oportunidades y pone en marcha las
iniciativas.
2. El rol de manejador de disturbios. Cuando las cosas no ocurren como se planific, el
gerente es quien revisa los planes, realiza ajustes o toma medidas correctivas.
3. El rol de distribuidor de recursos. La asignacin de tiempos, presupuestos y
materiales
pasa
por
las
decisiones
de
los
gerentes.
4. El rol de negociador con grupos externos a la empresa como los proveedores. El
gerente es quien conduce las negociaciones de contratos, compras, asociaciones y otras
situaciones en las que hay diferencias de criterios.
Las actividades del gerente en estos roles se encuentran entre la reflexin (pensar) y la
accin (actuar). Cuando los gerentes estn reflexionando, piensan, ponderan y
consideran. Cuando actan, hacen algo, se desempean, participan. Los gerentes
juegan estos roles en su relacin con los dems, con la organizacin y con el exterior
de la misma.
En general los estudios de Mintzberg prueban la idea de que los gerentes realizan roles
semejantes sin importar la organizacin o el nivel en que se encuentren. El propsito de
una estructura organizacional es propiciar un ambiente para el desarrollo y trabajo
humano, es entonces una herramienta administrativa y no un fin en s mismo. Aunque
la estructura organizacional, como los departamentos en los cuales est organizada la
empresa, definen las tareas a realizar, los roles establecidos tambin se deben
establecer con base en las habilidades del personal disponible.
El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo
tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas
determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y
objetivos.
Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar,
promover, incentivar, motivar y evaluar un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea
ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la
organizacin).
El liderazgo entraa una distribucin desigual del poder. Los miembros del grupo no
carecen de poder; dan forma a las actividades del grupo de distintas maneras. Aunque,
por regla general, el lder tendr la ltima palabra.
Otro de los conceptos que est ganando terreno en los ltimos aos es el de
neuroliderazgo, el cual hace referencia a una disciplina derivada de
la neuroeconoma que se apoya en conocimientos derivados de la psicologa y la
neurociencia para formar mejores lderes y lograr una mejor gestin empresarial.
Lder en la empresa
Domenec BF (Dubi Marina)
Toda empresa necesita un lder en el que identificarse y del que fiarse. Cuando una
empresa te pide liderazgo es que quiere sacar a tu lder para guiar, porque es
necesario.
Un lder en la empresa debe ser ante todo cooperativo y saber escuchar, jams un lder
en la empresa debe ser solitario porque se aislar cada vez ms y terminar cayendo
solo.

Un buen ejemplo de cmo NO ser un lder en la empresa lo tenemos en telefnica con


Cesar Alierta, un lder en la empresa que no tiene reparo de salir en televisin diciendo
que Google debera pagar a telefnica porque los usuarios de google se conectan
gracias a su conexin a internet.
Vamos, como si ahora, todas las pginas webs tuvieran que pagar a telefnica, sin
darse cuenta de que sin web no habra negocio lucrativo para Telefnica de Espaa, la
ms cara o una de las ms caras de Europa en cuanto a servicios de Internet.
A esto smale que, como si nada, sali por televisin diciendo que haba que despedir a
un 20% de la plantilla y ahora, sale en los peridicos que este ao ha ganado 10
millones de euros como presidente de telefnica.
Una persona as est a aos luz de ser lder en la empresa y est condenada a ser
destituida. Por qu? Por qu parece que est en otro mundo y le va a costar a la
compaa millones de euros y, de hecho, ya le est costando dinero por la fuga de
clientes. Cualquier cliente de telefnica se va a sentir mal estando con una empresa que
quiere cobrarle hasta por respirar y que encima, teniendo beneficios despide al 20% de
su plantilla.
Actualmente telefnica est teniendo una fuga de clientes considerable por parte de
Espaa, y no es por la crisis porque hasta que Cesar alierta sali en televisin
cagndola una y otra vez Telefnica estaba obteniendo beneficios rcord.
Un mal lder en la empresa puede costarle millones y hasta la bancarrota a una
empresa, no lo olvides.
Al ser lder en la empresa lo ms importante es tener los pies en el suelo
Cuando alguien asume un gran puesto de responsabilidad que, adems, suele ir
equiparado a un buen sueldo suelen entrar en una especie de xtasis dnde se separa
del resto de los mortales. Algunos como Cesar Alierta no terminan de estar en contacto
con la realidad, se ceban y obsesionan con los beneficios de la empresa y no ven ms
all, ni humanidad, ni derechos humanos, ni lgica ni sentido comn, solamente ven
billetes pasar.
Se ven a si mismos como una especie de dioses en el cul se les debe hacer caso por
qu son muy importantes y, aunque su objetivo es beneficiar a la empresa con esa
actitud arrogante de semi-dios lo nico que se hace es terminar hundiendo a la
empresa, como le est pasando a Telefnica en Espaa.
IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
1. Es importante por ser la capacidad de para guiar y dirigir.
2.
3. Una organizacin puede
tener
una planeacin adecuada,
control
y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder
apropiado.
4. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
5. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y
malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia
de un liderazgo dinmico.
6. Unificar habilidades de los miembros del grupo.
CARACTERSTICAS DE UN LDER
Entendemos el lder por las siguientes caractersticas.

El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo


que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y
significados que ah existen.
Conocimiento y habilidad, debe ser una persona capacitada.
Preocupado, trata a la gente como personas, como un talento que hay que
potenciar.
Tiene visin, objetivos; horizonte fijo, sentido de direccin.
Abierto al cambio
Proactivo: La proactividad consiste en el desarrollo autoconsciente
de proyectos creativos y audaces para la generacin de mejores oportunidades.
Se trata de tomar un sueo y realizar todas las acciones que sean necesarias
para que se pueda cumplir. El Proactivo influye y dinamiza su entorno, se
arriesga, busca soluciones, crea caminos si es necesario y acta en la
incertidumbre,
es
decir,
no
se
pasma
frente
a
ella.
Para el Proactivo no basta con proponer ideas, hay que convertirlas en
acciones reales, romper la barrera esttica del imaginar y el soar, e ir hacia el
actuar. Es sumar accin e imaginacin de manera continua y simultnea.
La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos,
universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.
Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal
nico para todos los grupos.
El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a
determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas
cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma.
Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad
de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr
demostrar su capacidad de lder.

HABILIDADES DE UN LDER
Si realmente quieres ser un lder, debes saber que cualquier persona puede
convertirse en lder, es verdad que algunos desarrollan ms sus habilidades que otros,
esto se debe, principalmente, a su propio esfuerzo. Si cualquiera puede ser un lder,
porque tu no.
Cules son las habilidades de un lder?
Un buen lder:
Sabe captar la atencin de su entorno.
Tiene una fuerte tica de trabajo e integridad. Incluye la motivacin y la entrega por
realizar un buen trabajo.
Tiene una actitud positiva.
Tiene habilidades de comunicacin.
Sabe escuchar.
Sabe administrar su tiempo.
Tiene habilidades para resolver los problemas y los conflictos.
Sabe trabajar en equipo.
Tiene autoconfianza.
Sabe controlar sus emociones
Sabe autoevaluarse.
Se conoce a s mismo y a los dems.

Esta capaz de equilibrar todos los roles de su vida.


Tiene empata.
Tiene habilidades para aceptar y aprender de las crticas.
Es flexible y adaptable ante los distintos escenarios.
Sabe motivar a los dems.
Sirve a los dems.
Sabe tomar decisiones.
Siempre busca actualizarse y mejorar sus habilidades.
Todas estas habilidades se pueden clasificar en tres grandes grupos:
1. Habilidades tcnicas: Relacionadas al conocimiento, la especializacin,
tcnicas o herramientas propias del cargo o rea que un lder ocupa.
2. Habilidades humanas: Son las habilidades desarrolladas para interactuar con
la gente.
3. Habilidades conceptuales: Se refieren a la formulacin de ideas, comprensin y
anlisis de relaciones abstractas, desarrollo de nuevos conceptos, solucin
creativa de problemas, etc.
LA Administracin Cientfica
Los representantes ms destacados de esta escuela son Frederick Winslow Taylor, los
esposos Gilbreth y Henry L. Gantt, Henry Metcalf, Henry Robinson Towne y Charles
Babbage, entre otros. A principios del siglo XX, en Estados Unidos, establecieron las
bases de la administracin cientfica.
La administracin cientfica es la aplicacin de los mtodos de ingeniera y
experimentacin a la administracin, orientados hacia el incremento de la
productividad.
La aportacin ms importante de la administracin cientfica es la aplicacin del
mtodo cientfico a la administracin, y el surgimiento de sta como una rama
especfica del conocimiento. Las principales aportaciones de los autores
representativos de la administracin cientfica son:
Charles Babbage (1792-1871) Uno de los iniciadores de la ingeniera industrial y de
la administracin, desarroll una mquina calculadora a la que llam mquina
diferencial, precursora de la actual computadora. Anticip muchas teoras de Taylor y
dedujo los inconvenientes del estudio de tiempos. Postul las ventajas de la divisin del
trabajo: menor tiempo en aprendizaje; mayor habilidad en el desempeo por la
frecuente repeticin de los procesos semejantes; invencin de herramientas y
maquinaria para simplificar los procesos, y adecuacin del hombre en el puesto.
Henry Metcalf (1847-1917) Propuso una ciencia de la administracin basada en
principios que pueden aplicarse a una gran variedad de casos y situaciones. Dise
www.FreeLibros.com 3.2 La administracin cientfica 75 un sistema precursor para el
control de costos y materiales; era sencillo, dado que proporcionaba un flujo continuo
de informacin y delimitaba y distribua la responsabilidad.
Henry Robinson Towne (1844-1924) Towne fue uno de los principales promotores de
Taylor y sus mtodos, innov los sistemas de pago por trabajo a destajo. Abog por un
intercambio de experiencias entre los gerentes de diferentes compaas pertenecientes a
la Asociacin de Ingeniera Mecnica (ASME) de Estados Unidos, para integrar datos
sobre los que podra basarse una ciencia de la administracin.
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) Es conocido como el padre de la
administracin cientfica. Naci en Pennsylvania, Estados Unidos, y perteneca a la
clase media; en 1870 ingres como mecnico a un taller; en donde rpidamente

increment la productividad, y por lo mismo fue ascendido a jefe de mecnicos.


Propuso mejorar la eficiencia del trabajo a travs de estudios de los tiempos y
movimientos.
Una de sus grandes aportaciones es el sistema de incentivos por trabajo diferencial, el
cual consiste en crear dos tipos de pago: si un trabajador obtena una cuota de
produccin, se le pagaba una primera tarifa; si rebasaba el estndar, se le remuneraba
con la segunda tarifa, mucho mayor que la primera. Este sistema an es utilizado en
algunas empresas. En 1911 public el libro Principales of Scientific Management
donde postula que la administracin es una ciencia basada en reglas, leyes y principios
bien definidos, y que para aplicar la administracin cientfica es necesaria una
revolucin mental, tanto en el trabajador como en los gerentes, que comprende los
siguientes aspectos:
Unin del trabajador y la empresa para incrementar las ganancias de la empresa.
Utilizar el mtodo cientfico para mejorar la eficiencia en todas las actividades.
Utilizar incentivos para promover el inters del trabajador y la productividad.
Establecer estndares de los mtodos y condiciones de trabajo indispensables para
realizar el trabajo.
Diferenciar las funciones del supervisor, de las del trabajador. Una de las principales
contribuciones de Taylor fue demostrar que la administracin es una filosofa, en virtud
de la cual la gerencia reconoce que su objetivo es buscar cientficamente los mejores
mtodos de trabajo, a travs del entrenamiento, y de los tiempos y movimientos. Taylor
estableci principios y normas que permiten obtener un mayor rendimiento de la mano
de obra y ahorro de los materiales. Sus principales aportaciones son: estudios de
tiempos y movimientos, seleccin de obreros, mtodos de trabajo, incentivos,
especializacin y capacitacin.
Henry Lawrence Gantt (1861-1919) Naci en Estados Unidos, en Maryland. Se titul
como ingeniero y fue colaborador y amigo de Frederick Taylor a quien conoci en la
Midvale Steel Co. Una de sus ms grandes aportaciones fue establecer un sistema de
remuneracin para los trabajadores con la finalidad de obtener una mayor motivacin
y cooperacin de los mismos. Implement mtodos de capacitacin para los obreros y
su ms importante aportacin a la administracin es la Grfica de Gantt a travs de la
cual se determinan los tiempos y las actividades que deben de realizarse en un
programa de trabajo. Esta grfica tambin es conocida como Grfica de Barras y se
utiliza actualmente para planear actividades.
Frank Bunker Gilbreth (1868-1924) Una de las ms grandes aportaciones de la
Administracin Cientfica fue realizada por Gilbreth quien fue discpulo de Taylor y
desarroll un mtodo de estudio de movimientos, cuyo objetivo era suprimir
movimientos intiles dentro del proceso de trabajo. Desarroll tambin diagramas de
flujo y junto con su esposa cre los Therbligs que son los 17 elementos bsicos que se
pueden actividad para reducir tiempos y movimientos.
Henri Fayol inicia la escuela del Proceso Administrativo, conocida tambin como
Teora Clsica. Postula que la administracin se realiza a travs de varias etapas. Con
el transcurso del tiempo y la aportacin de diversos autores la Teora Clsica dio
origen a la escuela Eclctica, la cual comprende una conjuncin de ideas de varias
corrientes para la aplicacin de la administracin.
Henri Fayol (1841-1925) De origen francs, considerado al igual que Taylor como uno
de los fundadores de la administracin, naci en Constantinopla y obtuvo el ttulo de
ingeniero de Minas en Francia. Public su obra Administracin industrial y general en
1916. Identific las principales actividades (o reas funcionales) que, de acuerdo con

su criterio, deberan existir en cualquier organizacin: tcnicas, comerciales,


financieras, seguridad, contabilidad y gerencia.
Fayol estableci catorce principios de administracin que en la actualidad se aplican
durante el proceso administrativo:
Divisin del trabajo La labor ser ms eficiente con la especializacin del personal.
Autoridad Los gerentes deben dar rdenes para lograr los objetivos.
Disciplina Las personas que pertenecen a la organizacin deben respetar las reglas.
Unidad de mando Cada empleado debe tener un solo jefe.
Unidad de direccin Las personas que tienen un mismo objetivo dentro de la
organizacin deben ser dirigidos por un solo jefe.
Iniciativa Es necesario permitir que el personal desarrolle su iniciativa.
Subordinacin del bien comn Los intereses personales deben subordinarse a los de la
organizacin.
Remuneracin Las soluciones deben ser justas tanto para el empleado como para el
empleador. Centralizacin Los gerentes deben otorgar autoridad a sus subordinados.
Cadena escalar Todos los puestos estn relacionados de tal manera que cada persona
reporta a un solo jefe.
Orden Las personas y los recursos deben estar en el lugar justo en el momento en que
se necesitan.
Equidad Los gerentes y la empresa deben ser justos. Estabilidad La organizacin con
alta rotacin de personal es menos eficiente, por lo que es necesario promover la
estabilidad en la empresa.
Espritu de grupo Una organizacin trabaja mejor cuando sus integrantes se
identifican con la organizacin y se sienten orgullosos de sta.
Humano-relacionismo La Escuela del Comportamiento Humano, conocida tambin
como humano-relacionismo, otorga mayor importancia al hombre y a su conducta
como el punto de partida de la administracin.
El humano-relacionismo contribuy a que la administracin se enfocara hacia aspectos
ticos y al respeto de la dignidad del trabajador.
Postula la necesidad de mejorar las relaciones humanas a travs de la aplicacin de
las ciencias de la conducta a la administracin, especialmente la psicologa.
El objetivo primordial de este enfoque es lograr una mejor productividad del
trabajador a travs de la satisfaccin de sus necesidades psicolgicas y de grupo,
basndose en estudios de motivacin, participacin y equipos de trabajo, entre otros.
Diversas escuelas administrativas se basan en esta corriente. La administracin que
no tiene en cuenta la satisfaccin de las necesidades materiales y psicolgicas de los
trabajadores est condenada al fracaso. A continuacin se presentan datos de los dos
autores ms sobresalientes del humano-relacionismo.
Robert Owen (1771-1858) Gerente de una empresa textil en Escocia, quien se refera a
los trabajadores como mquinas vitales. Postul que generalmente se entenda la
necesidad de mantener las mquinas en buen estado; postul que si a las mquinas
inanimadas se les consideraba importantes, con mayor razn debiera considerarse a
las mquinas vitales. Difundi la idea de la necesidad del bienestar social de sus
empleados tanto en la comunidad como en el trabajo. Demostr que los costos que
implica satisfacer las necesidades sociales y personales de los trabajadores son una
gran inversin que redita en altos rendimientos.

George Elton Mayo (1880-1949) Psiclogo, fue profesor de filosofa en Australia, en


1922 emigr a Estados Unidos donde realiz investigacin en la industria. Su inters
primordial se enfocaba en los efectos psicolgicos que podan provocar las condiciones
fsicas del trabajo en relacin con la productividad. Con su teora, a la que se llama del
descubrimiento del hombre, resultado del experimento en las plantas que la Western
Electric Company tena en Hawthorne, Illinois, inici la aplicacin del enfoque de las
relaciones humanas. Demostr que sin la cooperacin y solidaridad del grupo de
trabajo, la oportunidad de los trabajadores para ser escuchados y la comunicacin
como elemento fundamental, es difcil incrementar la productividad. En esta
investigacin se obtuvieron las siguientes conclusiones:
La moral y la productividad de los trabajadores se relacionan con aspectos de tipo
afectivo y social, tales como el reconocimiento, el ser escuchado y el formar parte de
un grupo de trabajo.
Los factores sociales en ocasiones son ms motivadores que los econmicos.
La solidaridad y la cohesin son de suma importancia para el desempeo del
individuo en su trabajo.
La comunicacin es un elemento fundamental para lograr la productividad e influir
en el comportamiento de los trabajadores.
Neohumano-relacionismo Esta corriente surge a partir de la revisin de los postulados
del humano-relacionismo.
El neohumano-relacionismo parte del supuesto de que la administracin debe
adaptarse a las necesidades del personal y fundamentarse en sus motivaciones, ya que
es determinante para el xito de las empresas.
Sus principales exponentes son Abraham Maslow, Frederik Herzberg, Douglas
McGregor y Rensis Likert.
Douglas McGregor A partir de un anlisis comparativo de las formas tradicionales de
administracin, llega a la conclusin de que la naturaleza del ser humano ejerce gran
influencia en la organizacin. Propone lograr un equilibrio entre las necesidades del
trabajador y las de la empresa a travs de la participacin activa del trabajador en la
fijacin de los objetivos, enfoque del que surge la administracin por objetivos.
Segn Douglas McGregor, las personas que no satisfacen sus necesidades en el
trabajo se conducen con pasividad, indolencia y falta de responsabilidad, y con un
escaso rendimiento productivo. Para modificar estas actitudes y la multitud de
problemas que originan propone la administracin por objetivos, la cual trata de
eliminar criterios de la administracin tradicional, cuyo principio bsico consiste en
considerar que la autoridad es el medio esencial e indispensable para lograr la
eficiencia administrativa.
Douglas McGregor postula que existen dos estilos bsicos de direccin: la
administracin tradicional a la que l llama Teora X, y otro estilo que considera la
naturaleza del ser humano al que le denomina Teora Y.
Teora X. La administracin tradicional o Teora X a travs de sus polticas, programas
y estructuras refleja las siguientes suposiciones:
El ser humano es, por naturaleza, indolente, perezoso, le desagrada el trabajo y lo
evitar siempre que pueda.
Las personas tienen que ser dirigidas, controladas, obligadas a trabajar y motivadas
para lograr los objetivos de la empresa.
Los trabajadores prefieren ser dirigidos, les disgusta la responsabilidad y son poco
ambiciosos. Teora Y. Se basa en los siguientes supuestos:
Al ser humano le agrada el trabajo.

Las personas no son pasivas por naturaleza, se han vuelto as a raz de las estructuras
de organizacin que han propiciado esta actitud.
La responsabilidad, la iniciativa, el potencial de desarrollo y la disposicin para
dirigir la conducta hacia las metas de organizacin, se encuentran latentes en todo ser
humano.
Es responsabilidad de la administracin desarrollar las potencialidades de los
trabajadores.
La administracin debe establecer las condiciones para que el personal pueda
alcanzar sus objetivos, mediante la consecucin de los objetivos de las empresas.
McGregor considera que la Teora Y es la ms adecuada. Sin embargo, es importante
considerar que ambas teoras son ciertas, dependiendo del grado de madurez
emocional de las personas que integran la empresa y de las circunstancias especficas
de cada organizacin, por lo que el directivo deber utilizar el sentido comn para
aplicar la teora ms adecuada.
Abraham Maslow Una de las teoras de motivacin ms aceptadas es la Jerarqua de
necesidades de Maslow. Para este autor, la motivacin se origina en las necesidades,
las cuales a su vez influyen en el comportamiento.
Maslow postula que la motivacin de las personas depende de la satisfaccin de cinco
tipos de necesidades: fisiolgicas, de seguridad, de afecto, de estima y de
autorrealizacin.
Las necesidades del ser humano tienen una jerarqua: en tanto que la primera
necesidad bsica no sea satisfecha, tiene el poder exclusivo de motivar la conducta; sin
embargo, al ser cubierta pierde su poder de motivacin. De esta forma, un nivel ms
alto de necesidad se con vestir en un factor de motivacin slo cuando las necesidades
que ocupan el nivel inmediato anterior hayan sido realizadas. Por tanto, para lograr la
motivacin de los empleados ser necesario satisfacer sus necesidades a travs del
trabajo. La jerarqua de Maslow incluye cuatro necesidades bsicas y una de
crecimiento, las cuales debern satisfacerse en el siguiente orden:
Fisiolgicas. Son la base de la pirmide de las necesidades e imprescindibles para la
sobrevivencia: la necesidad de alimentacin, el sueo y el vestido. Estas necesidades se
satisfacen en el trabajo, mediante sueldos y prestaciones. Un trabajador mal
alimentado difcilmente puede ser productivo.
Seguridad. Se refiere a la necesidad de las personas de sentirse seguras y protegidas.
Se satisfacen a travs de la seguridad y estabilidad en el empleo, mediante el desarrollo
de condiciones para preservar la salud y la seguridad en el trabajo, y con el
establecimiento de contratos de planta o indefinidos, el diseo de polticas de ascensos
y promociones.
Afiliacin y estima. Son las necesidades afectivas tales como la asociacin,
participacin y aceptacin en el grupo de trabajo; entre stas se encuentran la amistad,
el afecto y el amor. Se satisfacen a travs de actividades deportivas, culturales y
recreativas, de la formacin de equipos de trabajo y de un buen clima organizacional.
Reconocimiento. Surgen de la necesidad de que el trabajo sea debidamente
reconocido como algo importante. Se relacionan ms con la autoestima y el aprecio del
trabajo realizado. stas pueden satisfacerse a travs de ascensos, promociones,
incentivos, premios y reconocimientos.
Autorrealizacin. Son necesidades que se encuentran en la cima de la jerarqua; con
la satisfaccin de stas las personas encuentran un sentido de vida en el trabajo

mediante el desarrollo de sus potencialidades. Es la culminacin y satisfaccin de


todas las necesidades, y es el estado ideal para lograr la automotivacin.
La Escuela Matemtica. Escuela de la Teora de las Decisiones. Enfoque cuantitativo
La Escuela Matemtica. Escuela de la Teora de las Decisiones. Enfoque cuantitativo
La Escuela Matemtica parte del principio de que la administracin es una entidad
lgica cuyos elementos pueden expresarse en trminos de smbolos matemticos,
relaciones y datos que se pueden medir; su aplicacin es bsica en la toma de
decisiones.
Se consolida durante la Segunda Guerra Mundial, con la aplicacin de mtodos
matemticos para optimizar logstica, asignacin de recursos, produccin y provisin
de armamentos durante la guerra.
Una de las mayores aportaciones de esta escuela es la investigacin de operaciones;
tiene gran importancia en el campo de la administracin, ya que fomenta el
pensamiento ordenado, la metodologa lgica y el reconocimiento de restricciones;
proporciona poderosas herramientas en la solucin de problemas complejos; es de
gran utilidad cuando se aplica a inventarios, control de produccin, logstica, teora de
colas y asignacin de recursos, entre otros.
La Escuela Matemtica ha sido de gran vala para el desarrollo de la administracin,
ya que la toma de decisiones es la esencia de sta. Kaufman, Norbert Wiener e Irwin
D.J. Ross, han hecho grandes aportaciones en este campo, as como Dantzig, Von
Newman y Bowman, Hierwicks y Wald. A esta escuela se le conoce como Teora de las
decisiones o el enfoque cuantitativo.
Escuela Sistmica La administracin y sus escuelas
La Escuela de Sistemas define a la organizacin como un sistema de mltiples
actividades y relaciones y desarrolla un esquema para la descripcin del mbito de la
administracin.
Esta escuela conceptualiza a la administracin como un sistema, es decir, es un
conjunto de partes, de tal modo asociadas, que forman un todo coherente o unidad.
La empresa es un sistema construido por el hombre; sus elementos internos trabajan
juntos para alcanzar objetivos, y sus elementos externos trabajan para lograr la
interaccin con el ambiente.
La administracin de sistemas se apoya en el uso de la informtica; a travs del
procesamiento de datos se determinan las relaciones entre los diversos componentes.
Implica el anlisis de la organizacin como un todo, as como el de la interrelacin
entre todos sus componentes
. Aporta conocimientos importantes, sobre todo para el manejo de grandes
organizaciones. Algunos de los autores ms connotados de este enfoque son Norbert
Wiener, March, Murdick, Ross, Churchman y Bertalanffy.
Ludwig Von Bertalanffy La Teora General de Sistemas surgi con los trabajos del
bilogo alemn Ludwig Von Bertalanffy, quien public sus investigaciones entre 1950 y
1968. Introduce el concepto de sistema para interpretar los diversos fenmenos de la
realidad, y centra su objetivo en los principios de organizacin. Su aporte ms
interesante dentro del campo de la admi- www.FreeLibros.com nistracin es el estudio
de las organizaciones como sistemas abiertos, en los cuales existe una constante
interaccin con su entorno o medio ambiente. Por ejemplo: proveedores, clientes,
tecnologa, leyes, etctera.

Servicio (economa)
Este artculo o seccin necesita referencias que aparezcan en
una publicacin acreditada, como revistas especializadas,
monografas, prensa diaria o pginas de Internet fidedignas. Este aviso
fue puesto el 22 de octubre de 2014.
Puedes aadirlas o avisar al autor principal del artculo en su pgina de
discusin pegando: {{subst:Aviso referencias|Servicio

(economa)}} ~~~~

Este artculo trata sobre el concepto econmico. Para el sector econmico vase sector
servicios. Para otras acepciones, vase Servicio (desambiguacin).

El botones o mozo de equipaje en los hoteles, es uno de los tantos ejemplos de servicios que
podran mencionarse.

El lustrabotas ejemplifica otra forma de servicio.

Un servicio es un conjunto de actividades que buscan satisfacer las necesidades de


un cliente. Los servicios incluyen una diversidad de actividades desempeadas por un
gran nmero de personas (funcionarios, empleados, empresarios) que trabajan para el
estado (servicios pblicos) o para empresas particulares (servicios privados); entre estos
pueden sealarse los servicios de: electricidad,agua potable,
limpieza, telfono, telgrafo, correo, transporte, educacin, cibercafs, sanidad, asistencia
social, etc. Se define un marco en donde las actividades se desarrollarn con la idea de
fijar una expectativa en el resultado de stas. Es el equivalente no material de un bien. Un
servicio se diferencia de un bien (fsico o intangible) en que el primero se consume y se
desgasta de manera brutal puesto que la economa social nada tiene que ver con la
poltica moderna; es muy importante sealar que la economa nacional no existe siempre
en el momento en que es prestado.
Al proveer algn nivel de habilidad, ingenio y experiencia, los proveedores de un servicio
participan en una economa sin las restricciones de llevar inventario pesado o preocuparse
por voluminosas materias primas. Por otro lado, requiere constante inversinen
mercadotecnia, capacitaciones y actualizacin de cara a la competencia, la cual tiene
igualmente pocas restricciones fsicas.
Los provedores de servicios componen el sector terciario de la industria.

Definicin establecida en la serie de normas ISO 9000 [editar]


Vase tambin: ISO 9000

Un servicio que tiene como resultado de llevar a cabo necesariamente al menos una
actividad en la interfaz entre el proveedor y el cliente y el servicio y generalmente es
intangible. La prestacin de un servicio puede implicar:

una actividad realizada sobre un producto tangible suministrado por el cliente (por
ejemplo, reparacin de un automvil);

una actividad realizada sobre un producto intangible suministrado por el cliente


(por ejemplo, la declaracin de ingresos necesaria para preparar la devolucin de los
impuestos);

la entrega de un producto intangible (por ejemplo, la entrega de informacin en el


contexto de la transmisin de conocimiento);

la creacin de una ambientacin para el cliente (por ejemplo, en hoteles y


restaurante).

Clasificacin de los servicios[editar]


Hay dos grandes maneras de clasificar los servicios. Una de ellas es clasificndola en
servicios pblicos y privados.

Servicios pblicos y privados[editar]


Servicio Pblico: Prestaciones reservadas en cada Estado a la rbita de las
administraciones pblicas y que tienen como finalidad ayudar a las personas que lo
necesiten, por ejemplo, hospitales, empresas postales y catalinas.
Servicio Privado: aquel servicio que entrega una empresa privada y que sirve para
satisfacer intereses o necesidades particulares de las personas con fin de lucro, por
ejemplo, empresas de comunicaciones, gas y luz.

Servicios de mantenimiento[editar]
Son aquellos que ofrecen mantener bajo un mtodo preventivo los artculos que requieren
su cuidado, p. ej., los televisores, las enceradoras, las bicicletas o a nivel industrial como
las mquinas de uso diario, camiones, carros, motocicletas.

Servicios a domicilio[editar]
Son aquellos que el cliente utiliza sin moverse de su hogar contratando por medio de va
telefnica o Internet, servicios o alimentos como pizza, hamburguesas, etc.

Servicios de alquiler[editar]
Son aquellos que la persona contrata para satisfacer una necesidad momentnea o por
algn tiempo, por ejemplo: arriendo de casa, arriendo de automviles, alquiler de parcelas
o fincas, etc.

Servicios de talleres[editar]
Son los servicios que ofrecen personas individuales en el cuidado del mantenimiento y
reparacin de algn artculo de necesidad. Normalmente funcionan dentro de un taller,
para carros, motos, etc.

Caractersticas de los servicios[editar]


Las caractersticas que poseen los servicios y que los distinguen de los productos son:

Intangibilidad: esta es la caracterstica ms bsica de los servicios, consiste en que


estos no pueden verse, probarse, sentirse, orse ni olerse antes de la compra. Esta
caracterstica dificulta una serie de acciones que pudieran ser deseables de hacer: los
servicios no se pueden inventariar ni patentar, ser explicados o representados
fcilmente, etc., o incluso medir su calidad antes de la prestacin.

Heterogeneidad (o variabilidad): dos servicios similares nunca sern idnticos o


iguales. Esto por varios motivos: las entregas de un mismo servicio son realizadas por
personas a personas, en momentos y lugares distintos. Cambiando uno solo de estos
factores el servicio ya no es el mismo, incluso cambiando slo el estado de nimo de
la persona que entrega o la que recibe el servicio. Por esto es necesario prestar
atencin a las personas que prestarn los servicios a nombre de la empresa.

Inseparabilidad: en los servicios la produccin y el consumo son parcial o


totalmente simultneos. A estas funciones muchas veces se puede agregar la funcin
de venta. Esta inseparabilidad tambin se da con la persona que presta el servicio.

Perecibilidad: los servicios no se pueden almacenar, por la simultaneidad entre


produccin y consumo. La principal consecuencia de esto es que un servicio no
prestado, no se puede realizar en otro momento, por ejemplo un vuelo con un asiento
vaco en un vuelo comercial.

Ausencia de propiedad: los compradores de servicios adquieren un derecho a


recibir una prestacin, uso, acceso o arriendo de algo, pero no su propiedad. Despus
de la prestacin solo existen como experiencias vividas.

Principios del servicio[editar]

Para llevar a cabo un servicio son necesarias las bases fundamentales, es decir, los
principios del servicio, los cuales pueden servir de gua para adiestrar o capacitar a los
empleados encargados de esta vital actividad econmica, as como proporcionar
orientacin de cmo mejorar. Los principios del servicio se dividen en principios bsicos
del servicio y principios del servicio al cliente.

Principios bsicos del servicio[editar]


Los principios bsicos del servicio son la filosofa subyacente de este, que sirven para
entenderlo y, a su vez, aplicarlo de la mejor manera para el aprovechamiento de sus
beneficios por la empresa.
1. Actitud de servicio: Conviccin ntima de que es un honor servir.
2. Satisfaccin del usuario: Intencin de vender satisfaccin ms que productos.
3. Dado el carcter transitorio, inmediatista y variable de los servicios, se requiere
una actitud positiva, dinmica y abierta: esto es, la filosofa de todo problema
tiene una solucin, si se sabe buscar.
4. Toda la actividad se sustenta sobre bases ticas: es inmoral cobrar cuando no se
ha dado nada ni se va a dar.
5. El buen servidor es quien se encuentra satisfecho dentro de la empresa, situacin
que lo estimula a servir con gusto a los clientes: no se puede esperar buenos
servicios a quien se siente esclavizado, frustrado, explotado y respira hostilidad
contra la propia empresa.
6. Tratando de instituciones de autoridad, se plantea una continuidad que va desde el
polo autoritario (el poder) hacia el polo democrtico (el servicio): en el polo
autoritario hay siempre el riesgo de la prepotencia y del mal servicio. Cuanto ms
nos alejemos del primer polo, mejor estaremos.

Principios del servicio al cliente[editar]


Existen diversos principios que se deben seguir al llevar a cabo el servicio al cliente, estos
pueden facilitar la visin que se tiene acerca del aspecto ms importante del servicio al
cliente.
1. Hacer de la calidad un hbito y un marco de referencia.
2. Establecer las especificaciones de los productos y servicios de comn acuerdo con
todo el personal y con los clientes y proveedores y sexoserviodras.

3. Sistemas, no sonrisas. Decir por favor, "corazn" y gracias no le garantiza que


el trabajo resulte bien a la primera. En cambio los sistemas s le garantizan eso.
4. Anticipar y satisfacer consistentemente las necesidades de los clientes.
5. Dar libertad de accin a todos los empleados que tengan trato con los clientes, es
decir, autoridad para atender sus quejas.
6. Preguntar a los clientes lo que quieren y drselo una y otra vez, para hacerlos
volver.
7. Los clientes siempre esperan el cumplimiento de su palabra. Prometer menos, dar
ms.
8. Mostrar respeto por las personas y ser atentos con ellas.
9. Reconocer en forma explcita todo esfuerzo de implantacin de una cultura de
calidad. Remunerar a sus empleados como si fueran sus socios (incentivos).
10. Investigar quines son los mejores y cmo hacen las cosas, para apropiarse de
sus sistemas, para despus mejorarlos.
11. Alentar a los clientes a que digan todo aquello que no les guste, as como
manifiesten lo que s les agrada.
12. No dejar esperando al cliente por su servicio, por que todo lo dems pasar
desapercibido por l, ya que estar molesto e indispuesto a cualquier sugerencia o
aclaracin, sin importar lo relevante que sta sea.
13. Dar un buen servicio al cliente para que los vuelva a utilizar.

Industria
Este artculo o seccin necesita referencias que aparezcan en
una publicacin acreditada, como revistas especializadas,
monografas, prensa diaria o pginas de Internet fidedignas. Este aviso
fue puesto el 15 de julio de 2015.
Puedes aadirlas o avisar al autor principal del artculo en su pgina de
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Industrial redirige aqu. Para otras acepciones, vase Industrial (desambiguacin).

Smbolo de la arquitectura del Renacimiento, el Domo de Brunelleschi (terminado en 1436) en


Florencia (Italia), prefigura la sistematizacin de los progresos obtenidos en cuanto a las
tcnicas constructivas.

La industria es el conjunto de procesos y actividades que tienen


como finalidad transformar las materias primas enproductos elaborados o semielaborados.
Adems de materias primas, para su desarrollo, la industria necesita maquinariay recursos
humanos organizados habitualmente en empresas. Existen diferentes tipos de industrias,
segn sean los productos que fabrican. Por ejemplo, la industria alimentaria se dedica a la
elaboracin de productos destinados a laalimentacin, como, el queso, los embutidos,
las conservas, etc.
Desde el origen del ser humano, este ha tenido la necesidad de transformar los elementos
de la naturaleza para poder aprovecharse de ellos, en sentido estricto ya exista la
industria, pero es hacia finales del siglo XVIII, y durante el siglo XIX, cuando el proceso de
transformacin de los Recursos de la naturaleza sufre un cambio radical, que se conoce
comorevolucin industrial.
Este cambio se basa en la disminucin del tiempo de trabajo necesario para transformar
un recurso en un producto til, gracias a la utilizacin de en modo de produccin
capitalista, que pretende la consecucin de un beneficio aumentando los ingresos y
disminuyendo los gastos. Con la revolucin industrial el capitalismo adquiere una nueva
dimensin, y la transformacin de la naturaleza alcanza lmites insospechados hasta
entonces.
Gracias a la revolucin industrial las regiones se pueden especializar, sobre todo, debido a
la creacin de medios de transporte eficaces, en un mercado nacional y otro mercado

internacional, lo ms libre posible de trabas arancelarias y burocrticas. Adems de


materias primas, para su desarrollo, la industria necesita maquinaria y recursos humanos
organizados habitualmente en empresas. Existen diferentes tipos de industrias, segn
sean los productos que fabrican. Por ejemplo, la industria alimentaria se dedica a la
elaboracin de productos destinados a la alimentacin, como, el queso, los embutidos, las
conservas, etc.
Una nueva estructura econmica, y la destruccin de la sociedad tradicional, garantizaron
la disponibilidad de suficiente fuerza de trabajo asalariada y voluntaria.

Historia[editar]
La industria fue el sector motor de la economa desde el siglo XIX y, hasta la Segunda
Guerra Mundial, la industria era el sector econmico que ms aportaba al Producto Interior
Bruto (PIB), y el que ms mano de obra ocupaba. Desde entonces, y con el aumento de la
productividad por la mejora de las mquinas y el desarrollo de los servicios, ha pasado a
un segundo trmino. Sin embargo, contina siendo esencial, puesto que no puede haber
servicios sin desarrollo industrial.
El capital de inversin en Europa procede de la acumulacin de riqueza en la agricultura.
El capital agrcola se invertir en la industria y en los medios de transporte necesarios para
poner en el mercado los productos elaborados.
En principio los productos industriales aumentan la productividad de la tierra, con lo que se
disminuye fuerza de trabajo para la industria y se obtienen productos agrcolas
excedentarios para alimentar a una creciente poblacin urbana, que no vive del campo. La
agricultura, pues, proporciona a la industria capitales, fuerza de trabajo y mercancas. Todo
ello es una condicin necesaria para el desarrollo de la revolucin industrial. En los pases
del Tercer Mundo, y en algunos pases de industrializacin tarda, el capital lo proporciona
la inversin extranjera, que monta las infraestructuras necesarias para extraer la riqueza y
las plusvalas que genera la fuerza de trabajo; sin liberar de las tareas agrcolas a la mano
de obra necesaria, sino solo a la imprescindible. En un principio hubo de recurrirse a
la esclavitud para garantizar la mano de obra. Pero el cambio de la estructura econmica,
y la destruccin de la sociedad tradicional, garantiz la disponibilidad de suficientes
capitales.

La manufactura[editar]
Artculo principal: Manufactura

La manufactura es la forma ms elemental de la industria; la palabra significa "hacer a


mano" pero en economa significa transformar la materia prima en un producto de utilidad
concreta. Casi todo lo que usamos es un fruto de este proceso, y casi todo lo que se
manufactura se elabora en grandes fbricas. Los artesanos tambin fabrican mercancas,
bien solos o en pequeos grupos. Hay mercancas que necesitan fabricarse en varias
etapas, por ejemplo los automviles, que se construyen con piezas que se han hecho en
otras, por lo general de otros pases y de el mismo. O est constituida por empresas desde
muy pequeas (tortilleras, panaderas y molinos, entre otras) hasta grandes
conglomerados (armadoras de automviles, embotelladoras de refrescos, empacadoras de
alimentos, laboratorios farmacuticos y fbricas de juguetes).

Tipos de industrias[editar]

Industria pesada: utiliza fbricas enormes en las que se trabaja con grandes
cantidades de materia prima y de energa.
Siderrgicas': transforman el hierro en acero.

Metalrgicas: trabajan con otros metales diferentes al hierro ya sea cobre,


aluminio, etc.

Cementeras: fabrican cemento y hormign a partir de las llamadas rocas


industriales.

Qumicas de base: producen cidos, fertilizantes, explosivos, pinturas y otras


sustancias.

Petroqumicas: elabora plsticos y combustibles.

Automovilstica: se encarga del diseo, desarrollo, fabricacin, ensamblaje,


comercializacin, reparacin y venta de automviles.

Industria ligera: transforma materias primas en bruto o semielaboradas en


productos que se destinan directamente al consumo de las personas y de las
empresas de servicios.

Alimentacin: utiliza productos agrcolas, pesqueros y ganaderos para fabricar


bebidas, conservas, etc.

Aeroespacial: se encarga del diseo y construccin de aeronaves; del


equipamiento que requieren y del estudio para quienes las conducen.

Textil: Se encarga de fabricar tejidos y confecciona ropa a partir de fibras


vegetales, como el lino y el algodn, y fibras animales como la lana y sintticas como
el nailon y el polister.

Farmacutica: dedicado a la fabricacin, preparacin y comercializacin de


productos qumicos medicinales para el tratamiento y tambin la prevencin de las
enfermedades.

Armamentstica: comprende agencias comerciales y gubernamentales dedicadas a


la investigacin, desarrollo, produccin, servicios e instalaciones militares y de
defensa.

Industria punta:Es aquella que utiliza las tecnologas ms avanzadas y recientes.

Robtica

Informtica: Realizan labores de software

Astronutica: Realizan viajes o estudios linares o espaciales

Mecnica: Producen repuestos para autos

Dinero
Para otros usos de este trmino, vase Dinero (moneda).

Sede del Banco Central Europeo, el que controla la mayor parte de las finanzas de la Unin
Europea.

El Dinero es todo activo o bien generalmente aceptado como medio de pago por los
agentes econmicos para sus intercambios y que adems cumple las funciones de
ser unidad de cuenta y depsito de valor.1 Algunos ejemplos de dinero son: las monedas y
los billetes, las tarjetas de dbito, y las transferencias electrnicas, entre otros.2
El dinero, tal como lo conocemos hoy (billetes y monedas sin valor propio), debe
estar avalado o certificado por la entidad emisora. Actualmente son los gobiernos,3 a travs
de las leyes, quienes determinan cual es el tipo de dinero de curso legal, pero son otras
entidades, como los bancos centrales y las casas de la monedas (Ceca), los que se
encargan, primero, de regular y controlar la poltica monetaria de una economa, y
segundo, de crear las monedas y billetes segn la demanda y la necesidad de tener dinero
fsico.4
ndice
[ocultar]

1Etimologa

2Historia
o

2.1Evolucin del respaldo del papel moneda


3Funciones

4El dinero y la liquidez de los activos

5Creacin de dinero

6Respaldo del dinero

7Referencias

8Vase tambin

9Enlaces externos

Etimologa
El trmino dinero deriva del nombre de una moneda romana de plata:
el denarius.5 Aunque en los pases de habla hispana dinero tiene el significado de
moneda corriente, fue el nombre de diversas monedas utilizadas durante la Edad
Media en Espaa.5

Historia
Artculo principal: Historia del dinero

En el neoltico, con la aparicin de la agricultura y la ganadera, apareci la primera


economa de produccin y se produjo un excedente; una cantidad de bienes que no
necesitan ser consumidos. Esto dio lugar a la posibilidad de alimentar a personas que no
necesitaban trabajar la agricultura o la ganadera y podan dedicarse a producir otros
productos, como la cermica, e intercambiarlo por el excedente producido. Ello permiti la
primera forma de comerciar, el trueque, intercambiando directamente bienes y servicios
por otros.6 Con el tiempo, esta forma de intercambio se consider ineficiente.
Con el paso del tiempo, el oro y la plata fueron ampliamente usados como dinero debido a
que su valor es aceptado mundialmente, y tambin debido a la facilidad de transporte, a
las ventajas de la conservacin, etctera. Para garantizar o certificar que un trozo de metal
o moneda contena una cierta cantidad de oro y/o plata, se comenz la acuacin, a modo
de garanta o certificacin, por parte de entidades reconocidas y respetadas (reinos,
gobiernos, bancos),3 que avalaban el peso y la calidad de los metales que contenan. 3

Monedas de un tercio de estatero, acuadas a principios del Siglo VI a. C..

De acuerdo con Herdoto, el pueblo lidio fue el primero en introducir el uso


de monedas de oro y plata, y tambin el primero en establecer tiendas de cambio en
locales permanentes. Se cree que fueron los primeros en acuar monedas estampadas,
durante el reinado de Giges, en la segunda mitad del siglo VII a. C.7 Otros numismticos
remontan la acuacin a Ardis II. La primera moneda fue hecha de electro (aleacin de oro

y plata),8 con un peso de 4,76 gramos, para poder pagar a las tropas de un modo
regulado.9 El motivo del estampado era la cabeza de un len, el smbolo de la realeza. El
estndar lidio eran 14,1 gramos de electrn, y era la paga de un soldado por un mes de
servicio; a esta medida se le llam estatero.

Evolucin del respaldo del papel moneda


Fue necesaria una evolucin en la cual los Estados emitan billetes y monedas, que daban
derecho a su portador a intercambiarlos por oro o plata de las reservas del pas. 3 Los
cambios en las dinmicas econmicas durante el siglo XX dieron fin a la hegemona de los
metales en el dinero, el cual tom otros aspectos (billetes, tarjetas, entre otros). 10 La
evolucin del respaldo del papel moneda es el siguiente:

En 1896 William McKinley se postul a la presidencia de los Estados Unidos sobre la base del
Patrn oro.

En los siglos XVIII y XIX, varios pases tenan un patrn de dos metales, basado en
oro y plata.

Entre 1870 y la Primera Guerra Mundial se adopt principalmente el Patrn


oro,10 de forma que cualquier ciudadano podra transformar el papel moneda en una
cantidad de oro equivalente.

En el periodo entre guerras mundiales se trat de volver al Patrn oro,10 si bien la


situacin econmica y la crisis o crac del 29 termin con la convertibilidad de los
billetes en oro para particulares.

Al finalizar la Segunda Guerra Mundial, los aliados establecieron un nuevo sistema


financiero en los acuerdos de Bretton Woods, en los cuales se estableca que todas
las divisas seran convertibles en dlares estadounidenses y solo el dlar
estadounidense sera convertible en lingotes de oro a razn de 35 dlares por onza
para los gobiernos extranjeros.11

En 1971, las polticas fiscales expansivas de los Estados Unidos, motivadas


fundamentalmente por el gasto blico de Vietnam, provocaron la abundancia de
dlares, plantendose dudas acerca de su convertibilidad en oro. Esto hizo que
los bancos centrales europeos intentasen convertir sus reservas de dlares en oro,
creando una situacin insostenible para los estadounidenses. Ante ello, en diciembre
de 1971, el presidente de Estados Unidos, Richard Nixon, suspendi unilateralmente
la convertibilidad del dlar en oro para el pblico y devalu el dlar un 10%. 11 En 1973,
el dlar se vuelve a devaluar otro 10 %, hasta que, finalmente, se termina con la
convertibilidad del dlar en oro tambin para los gobiernos y bancos centrales
extranjeros.

Desde 1973 el dinero utilizado en el mundo tiene un valor que est en la creencia
subjetiva de que ser aceptado por los dems habitantes de un pas, o zona
econmica, como forma de intercambio.12 Las autoridades monetarias y Bancos
Centrales no pretenden defender ningn nivel particular de tipo de cambio, pero
intervienen en los mercados de divisas para suavizar las fluctuaciones especulativas
de corto plazo, con el objetivo de mantener a corto plazo la estabilidad de precios, y
evitar situaciones como la hiperinflacin, que hacen que el valor de ese dinero se
destruya, al desaparecer la confianza en el mismo, o como ladeflacin.13

Funciones
El dinero es un activo financiero neutro o plenamente lquido, que sirve de plataforma
intermedia para optimizar el intercambio bienes y servicios, evitando las inexactitudes
propias del trueque, es decir, del intercambio directo de bienes y servicios. Por tanto, para
que un bien pueda ser calificado como dinero se deben satisfacer los siguientes tres
criterios y que son las tres principales funciones que cumple el dinero en un sistema
econmico moderno:14

Medio de intercambio: para evitar las ineficiencias de un sistema del trueque.


Cuando un bien es requerido con el solo propsito de usarlo para ser intercambiado
por otras cosas, posee esta propiedad. Adems, el dinero debe ser un bien ligero y
fcil de almacenar y de transportar.

Unidad de cuenta: Cuando el valor de un bien es utilizado con frecuencia para


medir y comparar el valor de otros bienes o cuando su valor es utilizado para
denominardeudas, se dice que el bien posee esta propiedad. La unidad de cuenta
significa que es la unidad de medida que se utiliza en una economa para fijar los
precios.

Conservacin de valor: Cuando un bien es adquirido con el objetivo de conservar


el valor comercial para futuro intercambio, entonces se dice que es utilizado como un
depsito de valor. El dinero es un depsito de valor pero no el nico, cualquier activo
que mantenga su poder adquisitivo a lo largo de tiempo servir como depsito de
valor.

El dinero y la liquidez de los activos

Cajero automtico de bitcoins, unacriptomoneda concebida en 2009.

Cualquiera puede crear su propio dinero,15 por ejemplo, en los comercios minoristas con la
emisin de los vales de compra, pero este tipo de dinero tiene un inconveniente, que solo
es aceptado por la misma tienda que los emiti, por lo que su liquidez es muy limitada.
El nico tipo de dinero propiamente dicho que se considera legalmente como tal, es el
emitido por los bancos centrales (billetes y monedas), tambin denominado dinero
legal,16 y siempre ha de ser aceptado como forma de pago. Se considera que el dinero
legal es el activo ms lquido al cual se pueden convertir el resto de activos (bienes,
servicios, deudas u obligaciones) y viceversa.17
En sentido amplio, hay que entender por dinero mucho ms que el mero dinero legal. Hay
diferentes tipos de activos financieros que constituyen el dinero en sentido amplio; se
pueden clasificar segn su grado de liquidez. El dinero en sentido estricto sera solo el
plenamente lquido. Para empezar a hablar, las cantidades en cuentas bancarias
corrientes o depsitos a la vista tambin han de considerarse como dinero convertible en
dinero legal en una relacin de 1:1, de forma inmediata; estos depositantes dispondrn de
su dinero a travs de su chequera de cuenta corriente, pero el banco depositario, en el
ejerci de su actividad comercial, se lo entregar a un tercero que podr disponer de l
con otra chequera, la de una cuenta de crdito. De este modo, las entidades de depsito y,
en general, todas las entidades de crdito, multiplican el dinero legal (cfr. creacin de
dinero bancario, cuasidinero).1
Cuando se realiza un depsito en efectivo en una cuenta corriente o a la vista, el Activo
(Tesorera) del banco se incrementa pero, tambin, aparece una anotacin contable en el
Pasivo para representar la deuda de esa cantidad de dinero con el depositante. Desde el
punto de vista del patrimonio de ste, lo que ha sucedido es un cambio de un activo
plenamente lquido (dinero legal) por un derecho de crdito de mxima liquidez contra el
banco despositario, ya que existe el compromiso por parte del banco de convertirlo en
dinero legal a instancia del depositante. Con el dinero legal depositado por los clientes de
pasivo, el banco hace su negocio (cfr. depsito irregular),18 prestando una parte a sus
clientes de activo o invirtindolo, pero debe mantener reservada una parte "en Caja"
(Encaje) para poder hacer frente a los eventuales reintegros.
Lo dicho en relacin con las cuentas corrientes y depsitos a la vista puede aplicarse, con
las correspondientes variaciones, a los depsitos de ahorro, a plazo fijo y dems activos

financieros emitidos por el sistema financiero. La clasificacin completa de los activos


financieros, de mayor a menor liquidez, agrupados en los llamados agregados monetarios,
no es ms que la forma ordenada de referirse la Oferta Monetaria.
Hay que aadir que, al igual que los bancos, las empresas tambin pueden emitir ttulos
negociables de deuda que pueden ser considerado un tipo especial de cuasidinero. Este
tipo de emisiones se denominan de diversas formas, por ejemplo, papel comercial (letras
de cambio endosables), pero no forman parte de ninguno de los agregados monetarios,
reservados al Sistema Financiero. Parte de la doctrina denomina "dinero financiero" a este
conjunto de activos financieros no bancarios. Desde el punto de vista material, no cabe
duda de su naturaleza dineraria; pinsese, por ejemplo, en mecanismos tales como la
pignoracin de ttulos-valores o en que, con las acciones cotizadas de una empresa,
pueden adquirise directamente participaciones en otras empresas, como se ve muchas
veces.19

Creacin de dinero
En los sistemas econmicos actuales, el dinero es creado por dos procedimientos:

Dinero legal, es el creado por el Banco Central mediante la acuacin de


monedas e impresin de billetes, es el dinero en efectivo.1 La cantidad de dinero legal
es medida por el M1.

Dinero bancario,20 es el creado por los bancos privados mediante la anotacin en


cuenta de los crditos como depsitos de los clientes prestatarios, con un respaldo
parcial indicado por el coeficiente de caja. Normalmente en la actualidad el dinero
bancario se crea como dinero electrnico. La cantidad de dinero bancario es medida
por los agregados monetarios distintos del M1.

La cantidad de dinero creada es medida mediante los agregados monetarios. La forma


actual de creacin y control de la cantidad de dinero es inspirada en el monetarismo.21
Vanse tambin: Oferta de dinero, Base monetaria y Multiplicador monetario.

Respaldo del dinero


Se considera que el valor del dinero debera estar respaldado en metales preciosos (oro,
plata, etc.) o en divisas extranjeras; sin embargo, ninguno de estos mtodos es seguro,
considerando que su valor est sujeto a la oferta y la demanda, y no se puede garantizar
que de repente no se descubran grandes reservas minerales del metal o se genere una
aplicacin que aumente su demanda. Lo mismo sucede con las divisas. Puesto que el
dinero no est actualmente respaldado por ningn activo tangible es denominadoDinero
fiduciario.1 La doctrina ha cuestionado ambas relaciones, tanto del respaldo oro como la
ley de la oferta y demanda, en el valor del dinero.
De hecho, el dinero es resultado de un pacto social, 22 donde todos aceptan entregar sus
bienes o servicios a otros, a cambio de los smbolos monetarios (billetes, monedas, etc.);
por lo tanto, el respaldo del dinero es la suma de los bienes y servicios de la Poblacin; o
sea, el producto interno bruto o PIB.
El Gobierno debe impedir que el avance del agregado monetario est descorrelacionado
con el del PIB, para sostener su valor. Sin embargo, el gobierno puede optar por imprimir

ms billetes que derivara en inflacin y la devaluacin de su moneda, como una manera


de financiarse, de manera reciproca.