Psicologa Institucional

Lcda. Nadya Mara Morales Mrida de Ligorra

El lder versus el
Gerente o Supervisor
Fiedler (1,967) defini al lder como el individuo al

que se le encomienda la tarea de dirigir las actividades

relevantes de trabajo de un grupo o, en ausencia del
lder designado, lleva la responsabilidad de
desempear tales funciones en el grupo.
Un lder, es alguien que influye o intenta influir en
otras personas. Las conductas involucradas para
ejercer esta influencia pueden llamarse liderazgo, y
aquellos que ejercen tal influencia pueden ser
llamados lderes.

Intentos de Liderazgo
(Bass, 1960)
Liderazgo intentado: La persona A acepta la meta de

cambiar a la persona B y puede observarse el intento

por cambiar a la persona B.
Liderazgo exitoso: La persona B cambia su conducta
en funcin del esfuerzo de la persona A.
Liderazgo efectivo: En funcin del cambio
conductual de la persona B, resultado del esfuerzo de
la persona A; la persona B estar ms satisfecha, ser
mejor recompensada y habr logrado una meta de
mutua importancia para la persona A y B.

La mezcla de los roles de liderazgo y directivo

Los trminos gerente y supervisor son nombres de

puestos. Incluyen las tareas y obligaciones de la

persona que tiene el puesto. Describen qu debe
hacerse.
El liderazgo trata con cmo se realizan las tareas y

obligaciones respecto a otros miembros del grupo de

trabajo. Se refiere a un aspecto sociopsicolgico del
papel del supervisor o gerente.

Taxonoma de Borman y Brush (1993)

reas de responsabilidad Gerencial

Planear y organizar

Mantener buenas relaciones laborales

Guiar, dirigir y motivar a los

subordinados

Coordinar a los subordinados y dems

recursos para el trabajo se realice

Capacitar, asesorar y desarrollar a

los subordinados

Comunicar efectivamente y mantener

informados a los dems

Representar a la organizacin ante los

clientes y el pblico en general

Toma de decisiones y solucin de

problemas

Delegar

Convencer/influir

Competencia tcnica

Personal

Administracin y trabajo de oficina

Persistencia a lograr metas

Manejo de crisis

Compromiso organizacional

Monitoreo y control de recursos

Recolectar e interpretar infomacin

Desarrollo del lder versus

desarrollo del liderazgo
El desarrollo del lder se concentra en desarrollar,

mantener o mejorar los atributos individuales del lder

tales como el conocimiento, las habilidades y las
capacidades.
El desarrollo del liderazgo, se concentra en la

relacin lder-seguidor y en el desarrollo de un

ambiente en el que el lder pueda construir relaciones
que mejoren la cooperacin y el intercambio de
recursos.

La motivacin al liderazgo
Qu le hace querer ser
director/presidente/entrenador/
gerente de planta?
House y Singh (1987), concluyeron en que las personas

que aspiran a posiciones de liderazgo tienen un motivo

de alto poder, junto con una inhibicin de alta
actividad y necesidades de baja afiliacin.

La motivacin al liderazgo
De acuerdo con McClelland (1985), las personas

aprenden que el ejercicio del poder, o control, sobre los

dems o sobre el ambiente es muy grato: el motivo del
poder.
La inhibicin de alta actividad es el trmino
psicolgico utilizado para describir a una persona que
no es impulsiva.
La necesidad de baja afiliacin significa que la gente
no tiene un gran deseo de aprobacin o contactos con
los dems.

La motivacin al liderazgo
Chan y Drasgow (2001), concluyeron que no slo hay

una motivacin al liderazgo, sino tres.

MOTIVOS DEL LDER
MOTIVO

REACTIVO

Identidad afectiva

Motivo de poder caracterizado por un deseo de control:

Prefiero ser lder, quiero ser lder.

Instrumental

Enfatiza los beneficios personales que se obtienen al ser

lder:
Estoy interesado en ser lder si representa ventajas para
m; estar de acuerdo con ser lder si obtengo beneficios
personales.

Normativa social

Es ms desinteresado, enfatizando la obligacin de guiar

cuando se necesite y el honor y privilegio de ser lder:
Siento que tengo la obligacin de ser lder cuando se me
solicita.

La motivacin al liderazgo
La idea de las motivaciones mltiples al liderazgo es

ms plausible que la propuesta de que todos los lderes

estn impulsados por la necesidad de control y poder.

Teoras Tradicionales de Liderazgo

Teora del Gran Hombre/Mujer: Desarrollada por

historiadores que analizaron la vida de un lder

respetado buscando pistas que llevaron a su grandeza;
a veces se enfoca en una experiencia de resistencia o en
un rasgo en cierto grado admirable (persistencia,
optimismo o inteligencia) que tiene el lder.

Teoras Tradicionales de Liderazgo

Enfoque de rasgos: Fue un intento para demostrar

que los lderes posean ciertas caractersticas que no

tenan los que no eran lderes. No se encontraron
relaciones consistentes entre los rasgos y la efectividad
del lder, en parte porque exista poco acuerdo sobre lo
que estos rasgos significaban (Ejemplo: empata,
amabilidad, apoyo).

Teoras Tradicionales de Liderazgo

Enfoque de poder: French y Raven (1959) propusieron cinco

tipos de poder:
1. Poder de recompensa: Potencial de un supervisor para mediar o
entregar recompensas.
2. Poder coercitivo: Potencial de un supervisor para mediar o
disponer castigos.
3. Poder legtimo: Derecho de un supervisor para influir en un
subordinado y la obligacin del subordinado de aceptar la
influencia.
4. Poder de referencia: Identificacin del subordinado con el
supervisor. El poder del ejemplo.
5. Poder experto: Conocimiento o dominio que tiene el supervisor
en un rea especial.

Teoras Tradicionales de Liderazgo

Yulk (1998), propuso maneras en las que es posible

incrementar o mantener las diversas bases de poder,

as como para usar adecuadamente cada una de estas
bases.
ATENCIN: Trabajo cooperativo!!!

Teoras Tradicionales
de Liderazgo
Enfoque conductual (Edwin Fleishman)

A principios de los aos cincuenta, era claro que el

enfoque de rasgos no desentraara los secretos del
liderazgo. Un grupo de investigadores sobre el
liderazgo de la Ohio State University decidieron usar
un enfoque conductual .
Este se enfoc en las clases de conducta en las que la
gente se compromete en el papel de lder y se clasifican
en dos tipos principales: consideracin y estructura de
iniciacin.

Enfoque conductual (Estudios de la

Ohio State University)
Consideracin

Incluye la conducta que indica confianza mutua, respeto

y cierta calidez y armona entre el supervisor y el
grupo. Esta dimensin enfatiza una preocupacin por
las necesidades de los miembros del grupo y permite a
los subordinados mayor participacin en la toma de
decisiones, y los alienta a la comunicacin en dos vas.

Enfoque conductual (Estudios de la

Ohio State University)
Estructura de iniciacin

Incluye la conducta en la que el supervisor organiza y

define las actividades del grupo y su relacin con ste.
Define el papel que espera que cada miembro asuma,
asigna tareas, planea hacia el futuro, establece las
formas para obtener que se hagan cosas e impulsa la
produccin. Esta dimensin enfatiza los intentos
abiertos para alcanzar las metas organizacionales.

Teoras Tradicionales de Liderazgo

Enfoque conductual

Simultneamente con los estudios de liderazgo de la

Ohio State University, los investigadores de la
University of Michigan tambin se interesaron en la
conducta de liderazgo, pero se concentraron ms en la
dinmica de cmo interactan los lderes y los grupos.

Teoras Tradicionales de Liderazgo

El grupo de Michigan identific:
La conducta orientada a la tarea: Estructura de
iniciacin.
La conducta orientada a las relaciones: Similar a la
consideracin del modelo de Ohio).
La conducta participativa: Propusieron que el
liderazgo no era exclusivo, o incluso predominante de
las relaciones individuales. Los lderes efectivos
invierten energa considerable al interactuar con el
grupo de trabajo como un todo.

Nuevos enfoques del Liderazgo

El intercambio lder-miembro (Dansereau, Graen

y Haga 1975).
Los autores plantearon la hiptesis de que los lderes
adoptan diferentes conductas con subordinados
individuales y que ese patrn de conducta particular
del lder se desarrolla con el tiempo y depende, en gran
medida, de la calidad de la relacin lder-subordinado.

Nuevos enfoques del Liderazgo

El intercambio lder-miembro (Dansereau, Graen

y Haga 1975).
Plantearon que los subordinados se pueden dividir en
miembros internos y miembros externos.
Miembros internos: personas que tienen relaciones de
alta calidad con su lder y gran flexibilidad para
negociar sus roles laborales.
Miembros externos: Personas que tienen relaciones de
baja calidad con su lder y poca flexibilidad para
negociar sus roles laborales.

Nuevos enfoques del Liderazgo

El intercambio lder-miembro (Dansereau, Graen

y Haga 1975).
Las revisiones recientes de la teora del intercambio
lder-miembro son ms dinmicas y describen un
ciclo de vida de la relacin lder-seguidor.
Este ciclo incluye un proceso dinmico en el que la tarea
del lder es impulsar la relacin de una primera etapa
tentativa a una ms profunda y ms significativa.

Nuevos enfoques del Liderazgo

Liderazgo transformacional (Burns, 1978).

Describe la conducta de lderes polticos inspiradores

que transforman a sus seguidores atrayndolos con
motivos nobles tales como justicia, moralidad y paz.
(Por ejemplo, Martin Luther King, Mahatma Gandhi)

Nuevos enfoques del Liderazgo

Liderazgo transaccional

Los lderes muestran a los seguidores cmo lograr las

metas personales adoptando un patrn de conducta
particular; el lder desarrolla contratos sociales con los
seguidores en los cuales se determinan las conductas
que sern reforzadas (Por ejemplo, el liderazgo
industrial).

Nuevos enfoques
del Liderazgo
El lder carismtico

El carisma se asocia con un atributo personal del lder

que hipnotiza a los seguidores y los obliga a
identificarse con y emular al lder (Den Hartog y
Koopman, 2001).
Segn House (1977), los seguidores de lderes
carismticos estn emocionalmente atados al lder,
nunca cuestionan sus creencias o acciones y se ven a s
mismos como parte integral del logro de las metas del
lder (Por ejemplo, Hitler , Osama Bin Laden).

Clasificacin de Yulk (1998), de los

lderes carismticos
Tienen una fuerte necesidad de poder.
Son sumamente confiados.

Se involucran en conductas diseadas para impactar a

los seguidores (Por ejemplo, plticas sobre logros

anteriores).
Articulan una visin atractiva del estado futuro de los
asuntos.
Establecen ejemplos para sus seguidores mediante su
propia conducta (y pueden perder su atractivo cuando
surgen conductas menos atractivas).

Clasificacin de Yulk (1998), de los

lderes carismticos
Establecen metas altas para sus seguidores y expresan

confianza en que stos lograrn esas metas

Intentan atraer los motivos fundamentales de los
seguidores como la necesidad de poder, de afiliacin o
de logro; a veces logran esta atraccin mediante
discursos o escritos ejemplares.

Comunazgo: el fin de la era del lder

individual (Yesid Barrera Santos)
Es una propuesta que surge de una investigacin

(2008-2010) sobre el estado actual de las empresas, de

las organizaciones, sus colaboradores, y en especial, de
sus gerentes, directores y administradores. Se llev a
cabo en Centroamrica, Colombia y Ecuador, y
consisti en revisar las realidades que viven los
llamados lderes empresariales y contrastar sus
esquemas de gestin.

Comunazgo:
el fin de la era del lder individual
Es una visin integradora del ejercicio de la gestin

empresarial, que agotada en un sistema tradicional de

mando y obediencia, con jefes y subordinados; rescata
el talento para establecer que la mejor forma de
competir es brindando al colaborador la
oportunidad para que asuma responsabilidad y
acte con la creatividad propia del ser humano.

Comunazgo:
el fin de la era del lder individual
Es una reflexin sobre una forma de administrar y

gestionar las empresas, en la que conseguir un lder no

es extrao: es lo ms comn a la estructura
organizacional. Todos toman ese papel y en
consecuencia se establece una visin diferente
sobre lo trascendental de un colaborador en la
empresa.
Comunazgo es, en esencia, una escuela de dar y recibir
conocimiento, armona y lealtad, con una tica
inquebrantable.

Comunazgo:
el fin de la era del lder individual
Comunazgo parte de un valor bsico: la libertad del

individuo para trabajar en la compaa, y de la

empresa para contratarlo; pero luego define una
alianza entre los dos con un contrato psicolgico que
engendra lealtad del colaborador y franqueza del
contratante, estableciendo un vnculo que debe ir ms
all de la relacin fra de trabajador en nmina.

ATENCIN: Trabajo cooperativo!

BIBLIOGRAFA
Landy, Fank J. Conte, Jeffrey M. "Psicologa Industrial,

Introduccin
a
la
Psicologa
Industrial
y
Organizacional",
Editorial
McGraw-Hill
Interamericana. 1 Edicin, Mxico 2006. (Pginas 439465).
Russed Yesid Barrera Santos. Comunazgo. Editorial
Santillana, S.A. 1 Edicin, Guatemala 2012. (Pginas
25-30; 125-133).

Gracias por su atencin!