GESTIN DE LA CALIDAD

Los beneficios que aportan los Crculos de Calidad

Los Crculos de Calidad generan en las personas un sentimiento de satisfaccin y pueden
proporcionarles el reconocimiento de sus logros. Estos se deben a tres razones:
-

Una mayor conciencia del trabajo en equipo

En aumento en la participacin de los individuos.
Mejoras en el modo de realizar tareas y, por lo tanto, el aumento de la calidad.

El fomento del espritu de equipo mediante los Crculos de Calidad puede tener un efecto
extraordinario en el ambiente de toda la organizacin.
La comunicacin tambin mejora enormemente con los Crculos de Calidad. Naturalmente
la comunicacin entre ambos miembros del grupo mejora, pero tambin se beneficia la
comunicacin horizontal entre crculos dedicados a campos de trabajo diferentes y la
comunicacin vertical entre la fbrica y la direccin.
Al nivel de trabajadores, los Crculos de Calidad pueden juntar a personas que, aunque
hayan estado trabajando en la misma rama, apenas se hayan llegado a conocer; con la
ayuda del Crculo, no slo discuten cosas juntos, sino que tambin obran de comn
acuerdo.
Y en cuanto a la comunicacin vertical, los Crculos de Calidad hacen una gran aportacin
a favor de la compensacin por parte de la direccin del propio personal.
Los directores quedan muchas veces sorprendidos ante el entusiasmo y conocimientos de
sus empleados, y los empleados disfrutan de la oportunidad de emplear sus capacidades
y ver que se hace buen uso de ellas.

Los elementos decisivos para el xito de los crculos de calidad son:

La participacin voluntaria
La formacin de los miembros en:
Anlisis estadstico.
Dinmicas de grupo.
Tcnicas de resolucin de problemas
La eleccin libre de los temas a tratar por los miembros del grupo, sin imposicin
jerrquica que
ahogue la colaboracin creativa del grupo.
Las reuniones deben celebrarse regularmente en tiempo pagado por la empresa, y que
sta asuma el
coste de la puesta en marcha.
BENEFICIOS ESPERADOS DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD.
Entre los principales beneficios que se obtienen de la operacin de los Crculos de
Calidad, tenemos los siguientes:
Mejoras en la calidad de los productos y en la productividad de la empresa.

Reduccin de costos.
Mejora en la moral del personal.
Promocin de la satisfaccin del personal por su trabajo.
Autodesarrollo del personal.
Creacin de conciencia por la calidad y la productividad.
Mejora en las relaciones humanas dentro de la empresa.
Promocin de la colaboracin y el trabajo de grupo.
Mejora en las relaciones comerciales cliente - empresa.
Mejora en la comunicacin y lealtad ante la empresa.
Promocin de la creatividad y la inteligencia de la fuerza de trabajo.
Incremento en la participacin del mercado.
Mejora de la reputacin y prestigio de la empresa.

BENEFICIOS
El principal beneficio, como se ha descrito con anterioridad:
-

Es el de la solucin de los problemas detectados o el de la mejora de algn rea

funcional que en la mayor parte de las ocasiones repercute positivamente sobre
los puestos de trabajo de los propios integrantes.

Adems, cuando se implantan de manera adecuada, representan una buena

herramienta para aumentar la concientizacin, sensibilizacin, integracin y
comunicacin de los recursos humanos de la empresa.

Tambin fomentan la formacin continua a travs del intercambio de conocimiento

que se genera en las reuniones de trabajo desarrolladas y la motivacin extrnseca
de los trabajadores, puesto que el equipo se siente partcipe del proceso de
gestin al observar que sus propuestas son recogidas, analizadas y
posteriormente implantadas por los responsables de la empresa.

Por esta razn es importante, sea cual sea el resultado de los crculos, que las propuestas
que se generen sean bien recibidas y agradecidas por la organizacin, y en los casos en
los que se estime oportuno, reconocidas pblicamente o incluso incentivadas de alguna
manera.
Los responsables, debern en todos los casos estudiarlas en profundidad realizando un
esfuerzo por su implantacin. En caso de no ser as, debern justificar suficientemente las
razones que impiden su despliegue, de manera que los miembros del equipo lo entiendan
a la perfeccin.
Se consigue as, distanciarse de las prcticas tayloristas del pasado, propiciando que todo
el equipo humano de la organizacin pueda aportar sus ideas y experiencias en beneficio
del objetivo comn.
EJEMPLOS
6.3 Visita a empresas japonesas:

Se visitaron 07 empresas japonesas a efectos de observar las actividades que soportan

una Gestin de la Calidad Total y funcionamiento de Crculos de Calidad:
- Fuji Xerox
- Alfa Laval KK
- Kayaba Industry
- Honda Motors
- Komatsu
- Ajinomoto Packaging
- Asahi Breweries
Seis de las siete empresas visitadas cuentan con certificacin ISO 9001 e ISO 14001, y
practican activamente el uso de los crculos de calidad para resolver problemas e
implementar mejoras. La empresa restante (Alfa Laval) se encontraba en implementacin
de 5Ss como fase inicial de un proceso de TQM.
En base a las preguntas realizadas por los Grupos de Trabajo en cada una de las visitas,
se logr obtener informacin importante sobre la importancia de la gestin de la calidad y
el impacto positivo en cada una de las empresas. Se adjunta un cuadro con la informacin
ms resaltante obtenida en cada una de estas empresas.
Realizando una evaluacin global de las visitas realizadas, se concluye que la Gestin de
la Calidad Total es una filosofa de trabajo de las organizaciones japonesas, la misma que
tiene como pilares los aspectos culturales en el pas, el apoyo de iniciativas de mejora y
programas de incentivos de acuerdo al desempeo a efectos de mantener el inters,
compromiso y entusiasmo en los trabajadores.
a. FujiXexox: Se visit la planta Takematsu. Ganaron el premio Deming a la calidad
en el ao 1980, realizando actividades de crculos de calidad desde los aos 70.
Actualmente tienen 58 Crculos de Calidad activos. En la planta Takematsu se
elaboran los cartuchos de toner para impresoras lser y faxes, as como las
fotocopiadoras.

CASO INICIAL: XEROX CORP.

En 1960 Xeros Corp. Despach su primera copiadora 914, y as comenz uno de los
lanzamientos ms exitosos de un nuevo producto en la historia. Durante los siguientes 15
aos Xerox domin el mercado de las fotocopiadoras. Sin embargo, en 1980 la compaa
enfrentaba problemas. Dos empresas japonesas, Cannon y Ricoh, surgieron como
importantes competidores, vendan copiadoras de alta calidad a un precio igual al de
Xerox en productos equivalentes. Debido a los precios y costos relativamente altos, la
participacin en el mercado de Xerox cay a la mitad y su rendimiento sobre activos se
desplom hasta el 8%.
Xerox supo de primera mano cun atrasada estaba cuando comenz a producir y
mercadear en EE.UU. una copiadora que haba sido diseada para su filial japonesa, FujiXerox. Xerox hall que el margen de rechazo a las partes de Fuji-Xerox era slo una
muestra del rechazo a las piezas producidas en Norteamrica. Las visitas a Fuji-Xerox
revelaron otra importante verdad: la calidad en la fabricacin no aumenta los costos; los
diminuye al reducir la cantidad de productos defectuosos y aquellos por concepto de
servicios.
Estos acontecimientos obligaron a Xerox a replantear la forma como desarrollaba sus
actividades. En 1982 lanz la primera de una serie de iniciativas que durante la siguiente
dcada transformaran la manera de llevar a cabo sus operaciones. En 1981 tena ms de
5.000 proveedores individuales en todo el mundo. La gerencia de Xerox se dio cuenta de
que al consolidar su base mundial de proveedores podra lograr tres metas:
Al simplificar el proceso de compras, podra reducir los gastos generales en esa
rea.
Al tener un solo proveedor que fabricara una pieza nica para todas sus
operaciones mundiales, permitira al proveedor lograr economa de escala en
produccin; estos ahorros en costos podran pasar a su haber en forma de precios
ms bajos.
Al reducir la cantidad de proveedores, se le facilitara trabajar con sus
suministradores para mejorar la calidad de las piezas.
Con este propsito, en 1982 Xerox cre "equipos primarios" que incluan compradores,
ingenieros, expertos en costos y personal de control de calidad. Su primera tarea fue

reducir la base de proveedores de ms de 5.000 a menos de 500; exactamente a 325.

Puesto que la consolidacin de los proveedores simplific el proceso de compras, los
ndices de gastos generales cayeron del 9% de costos totales para los materiales en 1982
a cerca del 3% en 1992.
Luego, la organizacin emprendi una labor junto con sus proveedores de capacitacin
sobre calidad. Su meta: disminuir la cantidad de piezas defectuosas de los
suministradores a menos de 1.000 por milln. En ese momento algunos proveedores
tenan ndices de productos defectuosos tan altos como 25, 000 piezas por milln. La
compaa pronto cumpli su meta de 1.000 piezas defectuosas por milln. En efecto, en
1982 esta tasa estaba por debajo de 300 unidades por milln.
En 1983 Xerox introdujo su programa Liderazgo mediante la calidad. Los grupos se
formaron en toda la firma, desde la alta gerencia hasta la planta. Cada grupo recibi
capacitacin en programas de mejoramiento de la calidad. Se hizo nfasis en identificar
los dficit de calidad, determinar los orgenes de la calidad deficiente, generar soluciones
e implementarlas. El programa de capacitacin comenz con los grupos de nivel superior
y luego descendi en toda la organizacin, que cubri a unos 100.000 empleados en todo
el mundo.
Entre 1985 y 1986 Xerox comenz a concentrarse en su procesa de desarrollo de nuevos
productos. Una meta consista en disear productos que, mientras se acomodaran a las
condiciones del mercado en diferentes pases, tambin incluyeran una cantidad de piezas
estandarizadas a nivel global. Otro propsito era reducir el tiempo empleado para disear
nuevos productos e introducirlos en el mercado. Para alcanzar estos fines, Xerox
constituy equipos de desarrollo de nuevos productos multifuncionales y multinacionales.
Cada uno manejaba el diseo, los suministros de piezas, fabricacin, distribucin y
seguimiento de servicio al cliente a nivel mundial. La institucionalizacin de estos equipos
redujo por lo menos un ao del ciclo general del desarrollo de productos y ahorro millones
de dlares.
Una consecuencia del nuevo enfoque para desarrollar productos fue la fotocopiadora
5100. Fue el primer producto diseado conjuntamente por Xerox y Fuji-Xerox para el
mercado mundial. La 5100 se fabric en las plantas estadounidenses; se lanz en el
Japn en noviembre de 1990 y en los EE.UU. en febrero. El diseo mundial de la 5100 se
dice que redujo el tiempo total del lanzamiento al mercado y ahorr a la compaa ms de
US$10 millones en costos de desarrollo.
En 1989 Xerox calcul que podra eliminar US$1.000 millones en existencias y US$200
millones en costos relacionados con el inventario al vincular los pedidos mundiales de los
clientes en forma ms ajustada con produccin. Form una organizacin multinacional
llamada Central Logistics and Assets Management, cuya finalidad es lograr una fuerte
integracin entre los pedidos individuales del cliente y los niveles de produccin en planta,
reduciendo en consecuencia la necesidad de mantener existencias excesivas para
atender la demanda.
Como resultado de estas medidas, la posicin de Xerox mejor en forma notable durante
la dcada de 1980. Gracias a su mejoramiento de la calidad, la empresa pudo recuperar
la participacin en el mercado frente a sus competidores japoneses e incrementar sus
utilidades e ingresos. Su participacin en el mercado estadounidense de copiadoras
creci de un bajo 10% en 1985 a un 18% en 1991.
b. Alfa Laval KK: Ubicada en Shonan (Kanagawa) y cuenta con 180 trabajadores.
Elaboran ms de 90 modelos de platos intercambiadores de calor. Han
comenzado con la implementacin de 5 Ss.

c. KayabaIndustry: Se visit la planta Sagami, ubicada en Kanagawa. La empresa

elabora tres lneas de productos: amortiguadores, equipos hidrulicos y equipos
especiales como simuladores hidrulicos. Actualmente en la planta Sagami trabajan 800
personas, y se elaboran productos primarios como equipos hidrulicos (bombas,
motores), componentes para aviones, simuladores areos y lubricantes.

d. Honda Motor: Se visit la Planta Hamamatsu. Actualmente Honda cuenta con 12780
crculos de calidad en todo el mundoEn la planta de Hamamatsu se elaboran motocicletas
y transmisiones para autos. Cuenta con 3670 trabajadores.

Komatsu Ltd.: Se visit la Planta de Oa la calidad esaka. Recibieron el premio

Deming en el ao 1964. Cuentan con certificacin ISO 9001 e ISO 14001. En la

planta de Osaka se producen los bulldozers, excavadoras hidrulicas y quipos

para reciclado.

f. AjinomotoPackaging Inc.: Se visit la Planta Kansai, ubicada en Osaka.Tiene 150

empleados, el 50 %trabajar a tiempo parcial. La compaa
empaca anualmente 20,300toneladas de 250 diferentes tipos de
alimentos. Como resultado de suexcelente labor, han ganado por tres
aos consecutivos el premio a lamejora en gestin de la calidad (1991,
1993 y 1994).

g. AsahiBreweries: Empresa Cervecera, la planta est ubicada en Kanagawa. Tiene un

programa de conservacin del medio ambiente, basado en tres componentes: prevencin
del calentamiento global, ahorro de energa y eficiente uso de los recursos hdricos.