UNIVERSIDAD TCNICA DEL NORTE

Nombre:

Joselyn Chicaiza

Nivel:

5to

Carrera:

Ingeniera Industrial

Fecha:

02-07-2016

1. Tema:
Estructura jerrquica y organizativa.
2. Objetivos:
-Analizar lo referente a Estructura jerrquica y organizativa.
-Organigramas.
-Departamentalizacin.
-Tipos de estructuras organizativas.
-Relaciones dominio-poder.
-Principios tcnico organizativos de direccin.
-Sistemas jerrquicos para la direccin de empresas: enfoque por procesos
y enfoque funcional.
-Mapas de procesos.
3. Introduccin:
La estructura de una institucin es el instrumento bsico sobre el que se
apoya la funcin directiva de organizacin. La estructura organizativa
constituye el armazn sobre el que se construyen y articulan el conjunto
de relaciones y actividades de la empresa.
4. Desarrollo:
4.1. Definicin
La estructura de una organizacin se define como el esquema bsico de
reparto de tareas y responsabilidades de una organizacin.
4.2.

Organigramas, cartas o grficas de organizacin

Qu son organigramas?
Son sistemas de organizacin que se representa en forma intuitiva y
con objetividad. Los organigramas sealan la vinculacin que existe
entre s de los departamentos a lo largo de las lneas de autoridad
principales.
En qu consisten?
Consisten en hojas o cartulinas en las que cada puesto de un jefe se
representa por un cuadro que encierra el nombre de ese puesto o de
quien lo ocupa, se representa por la unin de los cuadros mediante
lneas, los canales de autoridad y responsabilidad.
Qu revelan?
La divisin de funciones.
Los niveles jerrquicos.
Las lneas de autoridad y responsabilidad.

 Los canales formales de comunicacin.

La naturaleza lineal o staff del departamento (marcando la autoridad
lineal con lnea llena, y el staff con lnea punteada.)
Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
Qu es necesario tomar en cuenta para hacer un organigrama?
No deben contener un nmero excesivo de cuadros y de puestos, ya
que esto, en vez de ayudar a la estructura administrativa de la
empresa, puede producir mayores confusiones.
Los cuadros deben quedar separados entre s por espacios
separados.
Los ms frecuente es hacerlos arrancar del Director, o Gerente
General y terminarlos con los jefes o supervisores del ltimo nivel y
no incluir ordinariamente a trabajadores o empleados.
Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de
personas. Cuando se desea que estos ltimos figuren, conviene
colocar dentro del mismo cuadro, con una letra mayor el nombre del
puesto y con letra menor el nombre de la persona que lo ocupe.
Cules son las desventajas de un organigrama?

Un organigrama slo muestra las relaciones formales de autoridad y

omite las mltiples relaciones importantes informales.
No muestra cuanta autoridad existe en cualquier punto de la
estructura.
Confusin entre las relaciones de autoridad con la posicin en la
empresa.

Clasificacin

Segn la forma como muestran la estructura.

Analticos: suministran informacin detallada. Se destinan al
uso de los directores, expertos y personal del estado mayor.
Generales: este tipo de organigramas se limita a las unidades
de mayor importancia. Se les denominan generales por ser
los ms comunes.
Suplementarios: se utilizan para mostrar una unidad de la
estructura en forma analtica o ms detallada. Son
complemento de los analticos.

Segn la forma y disposicin geomtrica de los organigramas.

Verticales (tipo clsico): representa con toda facilidad una
pirmide jerrquica, ya que las unidades se desplazan, segn
su jerarqua, de arriba abajo en una graduacin jerrquica
descendente.
Horizontales (De izquierda a derecha): Son una modalidad del
organigrama vertical, porque representan las estructuras con
una distribucin de izquierda a derecha. En este tipo de
organigrama los nombres de las figuras se colocan en el

dibujo sin recuadros, aunque pueden tambin colocarse las

figuras geomtricas
Organigrama circular o concntrico: Los niveles jerrquicos se
muestran mediante crculos concntricos en una distribucin
de adentro hacia a afuera. Este tipo de organigrama es
recomendado por la prctica de las relaciones humanas, para
disipar la imagen de subordinacin que traducen los
organigramas verticales.

4.3. Departamentalizacin
Qu es la departamentalizacin?
La departamentalizacin es la especializacin dentro de la empresa y
se rige por el principio de homogeneidad.
Qu es un departamento?
Es una rama diferenciada dentro de la empresa, con un supervisor que
tiene autoridad sobre la realizacin de ciertas actividades especficas
que realiza un grupo de personas
Tipos de departamentalizacin
Vertical (proceso escalar):
Aumenta la calidad en la direccin, para ello se crean ms niveles
jerrquicos.
Horizontal
Lo normal en una empresa es que se den las dos
departamentalizaciones a la vez, aumentando la calidad del trabajo
y de la direccin y seguimos especializando se dispara el costo. Hay
que buscar el equilibrio lgico.
Bsica
Nmeros
Se agrupan a las personas que han de ejecutar la misma tarea
bajo un mismo director siendo lo importante el nmero de
personas que trabajan (est cayendo en desuso).
Tiempos
Agrupa las actividades con relacin al tiempo. Se usan turnos,
por ejemplo, la polica, conductores de autobuses, etc.

Por funciones
Consiste en hacer departamentos de acuerdo a las funciones
bsicas de una empresa. Depende del sector en el que est situada
la empresa para ver cuntos departamentos hay que crear.

Por zonas geogrficas

Agrupamos dependiendo de la zona donde se localice la actividad
que realice la empresa.

Por productos
Se da en las empresas que estaban departamentalizadas por
funciones y que debido a la cantidad de productos o servicios que

oferta la empresa, la departamentalizacin se queda pequea.

Tambin se utiliza para poder dar la misma importancia a distintos
productos.

Por clientes
Agrupa las actividades que reflejan un inters especial por los
clientes.

Orientada al mercado
Ventajas e inconvenientes: igual que en la departamentalizacin por
productos y por clientes.

Por proyectos
Se est realizando un proyecto para poder producir un nuevo
producto. Se utiliza para facilitar el control presupuestario.

Multidivisional
Consiste en mezclar los criterios vistos anteriormente.

Matricial
Es combinacin de la departamentalizacin funcional y la
departamentalizacin por productos. Es muy utilizada en ingeniera
y en I+D pero es muy poco utilizada en mercadotecnia. Se usa para
intentar garantizar que se cumplan los resultados, no se usa solo la
departamentalizacin por proyectos por que puede ser que el
proyecto necesite muy poco personal o por que la duracin del
proyecto sea muy corta, aunque se puede reorganizar a menudo, da
ms seguridad el no hacerlo. Los trabajadores prefieren estar
organizados por funciones que por proyectos.

4.4. Tipos de estructuras organizativas

El modelo lineal o jerrquico
Es la estructura utilizada en empresas pequeas dominadas por un
empresario director. La coordinacin de las tareas se hace va
supervisin directa, hay poca especializacin de tareas y escasa
formalizacin. El poder est centralizado, se basa en el principio de
jerarqua y en el mantenimiento de la unidad de mando (cada
trabajador slo recibe rdenes de un jefe). Es un modelo sencillo que
puede valer en empresas tradicionales, pero con inconvenientes como
la excesiva concentracin de autoridad, la tendencia a la rigidez y una
cierta falta de respuesta tcnica en entornos dinmicos y competitivos.

Estructura en lnea y staff

Es aquella en la que se combinan las relaciones de autoridad directa, propias de la
estructura lineal, con relaciones de consulta y asesoramiento (staffs). El staff est
formado por personas o departamentos que no mandan directamente sobre quienes
forman la lnea, sino que esencialmente les asesoran, y en todo caso realizan
determinadas funciones especializadas. Se basa en el principio de especializacin
funcional (I+D, investigacin de mercados, calidad.

Estructura funcional
Responde a la necesidad de contar con especialistas en los distintos
niveles jerrquicos. Cada funcin es dirigida por un especialista
(principio de especializacin). Se caracteriza porque los subordinados
reciben rdenes, comunicacin y asesoramiento de varios jefes
diferentes, cada uno de los cuales es especialista en su funcin. Slo
puede existir como unidad, al ser difcil que sobrevivan funciones
desgajadas. Su mayor ventaja es la especializacin, aunque corre el
riesgo de crear departamentos estancos, la comunicacin es ms difcil,
y tiene dificultad de adaptarse a entornos no estables.
4.5. Relaciones dominio poder
En la estructura jerrquica y organizativa las relaciones de dominio
poder, establece que, al determinar centros de autoridad y decisin
para cada funcin, debe asignarse un solo jefe y que los subordinados
no debern reportarse a ms de un superior, pues el hecho, de que un
empleado reciba ordenes de dos o ms jefes solo ocasionara fugas de
responsabilidad.
4.6.

Principios tcnico organizativos de direccin

1.- UNIDAD ORGANIZACIONAL.

Toda y cada una de las actividades establecidas en la organizacin
deben relacionarse con los objetivos de la empresa. Es decir, la
existencia de una estructura, funcin, proceso, procedimiento o puesto
solo es justificable para alcanzar la misin de la organizacin. Al
organizar es necesario tener presente que la finalidad primordial de la
organizacin es simplificar el trabajo.
2.- ESPECIALIZACION.
Este principio postula que el trabajo de una persona o un rea de
trabajo (operativa o administrativa) deben limitarse, hasta donde sea
posible, a la ejecucin de una sola actividad. El trabajo se realizar ms
fcilmente si se subdivide en actividades claramente definidas y
delimitadas. Esto quiere decir, por ejemplo, que en el departamento de
finanzas puede haber secciones donde se calcula la nmina del
personal, otra seccin donde se lleva la contabilidad y lo fiscal de la
empresa, otra donde se elaboran las facturas a los clientes y se realizan
los pagos a proveedores, etc. Este principio requiere que si una persona
se considera responsable de ms de un deber o accin de trabajo (esto
sucede con frecuencia en pequeas empresas), los deberes deben ser
similares.
3.- JERARQUIA.
Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la
comunicacin necesaria para lograr los fines de la empresa. La
autoridad y la responsabilidad deben fluir en una lnea clara e
ininterrumpida, desde el ms alto ejecutivo hasta el nivel ms bajo.
Este principio establece que la organizacin es una jerarqua y que es

indispensable delimitar y definir claramente los distintos niveles de

autoridad y respetarlos. La autoridad se delega por etapas o niveles
jerrquicos dentro de la empresa, desde el director hasta el ltimo nivel
de trabajo, pasando por cada unidad departamental y empleado que
labora en la entidad. La lnea de autoridad se representa de forma
descendente en el organigrama, desde el puesto ms alto y de mayor
jerarqua hasta el ltimo nivel o puesto con menor autoridad dentro de
la empresa. A esta lnea de autoridad se le denomina Cadena de
Mando.
4.- PARIDAD DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD.
A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado
de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. No tiene
objeto hacer responsable a una persona por determinado trabajo si no
se le otorga la autoridad necesaria para poder realizarlo. De la misma
manera resulta absurdo conceder autoridad para realizar una funcin,
si no se finca responsabilidad por los resultados obtenidos. Hay
superiores que delegan autoridad a su subordinado y luego, la socavan,
tomando decisiones que corresponden a su subordinado al que se
considera el responsable.
5.- LA AUTORIDAD SE DELEGA AL SUBORDINADO, PERO LA
RESPONSABILIDAD ES COMPARTIDA CON EL SUPERIOR.
La autoridad se delega, pero la responsabilidad se comparte. Es un
principio de administracin universalmente reconocido. En palabras
ms sencillas, el superior debe delegar autoridad a sus subordinados,
pero ser responsable compartida mente de los actos de sus
subordinados a quienes delego autoridad. De acuerdo, con lo anterior,
un superior o ejecutivo no puede disociarse de los actos de sus
subordinados; es tan responsable como ellos de lo que hagan o dejen
de hacer.
6.- UNIDAD DE MANDO.
Este principio establece que, al determinar centros de autoridad y
decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe y que los
subordinados no debern reportarse a ms de un superior, pues el
hecho, de que un empleado reciba ordenes de 2 o ms jefes solo
ocasionara fugas de responsabilidad. La duplicidad de mando es
perjudicial ya que el mando de varios jefes origina confusin. Este es
uno de los principios administrativos que se violan con mayor
frecuencia en las empresas y es causa de muchos problemas internos.
El empleado que recibe rdenes de varios jefes, enfrenta problemas
como el de saber qu orden seguir, primeramente, como distribuir su
tiempo de modo que no desagrade a ninguno de los jefes y qu hacer
cuando reciba ordenes conflictivas, procedentes de ambos jefes.
7.- DIFUSION.
Todas las estructuras (Organigrama), procesos, reglamentos internos,
polticas internas, lineamientos, sistemas y tcnicas implantadas en la
empresa deben darse a conocer a todas las reas involucradas, con la
finalidad de que estos se lleven a cabo en beneficio del desarrollo de

las actividades de la empresa. Se debe mantener debidamente

informado y capacitado al personal de que conozcan la estructura
organizacional de la empresa y as evitar confusiones en sus
actividades y con sus jefes inmediatos.
8.- TRAMO DE CONTROL.
Este principio postula que un gerente no debe ejercer autoridad directa
a ms de 5 o 6 reas o subordinados para asegurar la buena
supervisin y el buen desempeo de los subordinados. Esto tambin
depende del tamao de la empresa.
9.- COORDINACION.
Las reas operativas y administrativas de la empresa siempre debern
mantener, armona y buena comunicacin. Por ejemplo, de nada sirve
contar con departamentos de mercadotecnia y finanzas muy eficientes,
si la transportacin es tan mala que la organizacin difcilmente
desplaza sus mercancas y no las hace llegar al punto de venta y a sus
clientes. El administrador debe buscar el equilibrio en todas las
funciones de la empresa, ya que todas las reas estn interrelacionadas
y la falta de coordinacin puede ocasionar cuellos de botella y serios
problemas; la empresa debe tener un sistema que haga que todas sus
partes o reas funcionen correctamente, sincronizadamente y en
armona.
10.- LAS FUNCIONES DE LINEA DEBEN SER SEPARADAS DE LAS
FUNCIONES STAFF.
Las funciones de lnea son las que tienen la responsabilidad principal de
alcanzar los objetivos de la empresa. Los departamentos de lnea se
denominan Operativos ya que estos son los que realizan la accin
directa o el trabajo directamente. Las funciones Staff son las que se
denominan de Asesora o son auxiliares que ayudan a las funciones
de lnea. Los miembros del departamento Staff proporcionan servicios
de asesora, coordinacin y control para los departamentos de lnea u
operativos. Por ejemplo, en la gerencia de la empresa puede haber un
departamento Staff que se encargue de elaborar los manuales de
organizacin, o de brindar asesora financiera al gerente general, un
asesor legal encargado de las relaciones laborales o un departamento
Staff de Contralora que se encargue de auditar la contabilidad general
de la empresa.
11.- MEJORA CONTINUA.
Una vez que se ha establecido la estructura organizacional, esta
requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio
ambiente, a su tamao y a sus recursos. Es indispensable ajustar la
estructura organizacional a los cambios que requiere el entorno interno
y externo, adems de efectuar los ajustes y modificaciones necesarios.
4.7.

Sistemas jerrquicos para la direccin de empresas

Elementos de
comparacin
Unidad de trabajo

Organizacin
Funcional
Departamento o rea

Organizacin por
procesos
Equipo

Figura clave

Beneficios

Debilidades

Valor estratgico

4.8.

Ejecutivo funcional
*Excelencia funcional.
*Balance de trabajo
ms fcil porque los
trabajadores tienen
habilidades similares.
*Direccin
administrativa
clara sobre como el
trabajo
debe ser
desempaado.
*Cumplimiento de
objetivos del
departamento

*Barreras a la
comunicacin entre
diferentes funciones
*Entregas pobres
entre funciones que
afectan el
servicio al cliente
*Carencia de enfoque
de fin a fin para
optimizar el
desempeo
organizacional
Estrategia de
liderazgo
en costos

Propietario del
proceso
*Excelencia en la
respuesta
a los requerimientos
del
mercado
*Comunicacin y
colaboracin
mejorada
entre diferentes
tareas
funcionales
*Medidas de
desempeo alineadas
con los objetivos
del proceso
*Cumplimiento de
objetivos
estratgicos
*Duplicacin de la
experiencia funcional
*Inconsistencia del
desempeo funcional
entre procesos
*Complejidad
operacional
incrementada

Estrategia de
diferenciacin

Mapa de procesos

Qu es?
Representacin global de los procesos de una organizacin que
muestra la secuencia e interaccin de todos ellos.
Cules son las utilidades de un mapa de procesos?
Facilita la seleccin de procesos prioritarios ligados a la definicin de
la estrategia, la innovacin de procesos, la mejora de procesos, etc.
Asocindole indicadores de gestin, permite observar rendimientos,
tasas de eficiencia en la utilizacin de recursos, etc.
Permite realizar estudios globales relacionados con el riesgo
operacional.

Contribuye definitivamente a la integracin de sistemas de gestin,

al aunar los procesos relacionados con las disciplinas de integracin
(calidad, medio ambiente, seguridad y salud, etc.).
Puede utilizarse para perfilar el concepto de misin de la
organizacin, para estructurar el conocimiento disponible y para la
formacin del personal.
Tipos de mapas

Mapa de procesos convencional. Esta tipologa utiliza la clasificacin

clsica de procesos (procesos estratgicos, procesos operativos y
procesos auxiliares) para configurar el mapa. En el momento de
distribuir los procesos espacialmente, los procesos estratgicos se
colocan en la parte superior del mapa, los auxiliares o de soporte en
la inferior, y los operativos en la parte media, donde habitualmente
se representa la cadena de valor (representacin de fases).

Fig1.- Representacin Genrica de un mapa de procesos

convencional.

Mapa de procesos formal. Este mapa de procesos surge al utilizar la

clasificacin de procesos sugerida por la Norma UNE-EN ISO
9001:2008 (procesos para las actividades de la direccin, procesos
para la realizacin del producto, procesos de provisin de recursos,
procesos de medicin, anlisis y mejora). Por esta razn, este tipo
de mapa de procesos suele ser habitual en organizaciones
certificadas con UNE-EN ISO 9001:2008. Los procesos existentes se
deben de ordenar y colocar en una disposicin espacial y relacional
lgica que, a ser posible, est alineada con los principios
fundamentales de la norma. La configuracin de los procesos en el
mapa puede ser muy diversa, dependiendo de los conocimientos del
autor, necesidades especficas, etc. Un ejemplo de configuracin es
el mostrado en la siguiente figura.

Fig. 2. Ejemplo genrico de mapa de procesos formal

Mapa de procesos lineal. Este tipo de mapa de procesos utiliza las

bases del diagrama de flujo para configurar la representacin global
de los procesos de la organizacin. Se suele apoyar en la
clasificacin clsica de procesos, desplegando los procesos
operativos como si fueran un diagrama de flujo. Sin embargo, aqu
cada rectngulo o caja no representa una actividad, sino un proceso.
Se suelen omitir tambin los rombos de decisin. Si la
representacin de los procesos operativos se realiza de forma
matricial, se puede observar claramente la implicacin de los
agentes intervinientes (departamentos) en cada uno de los
procesos, hacindose muy patente la interfuncionalidad de muchos
de los procesos operativos. Este tipo de mapas es menos frecuente
que los anteriores, pero algunas organizaciones los utilizan por su
similitud con el flujograma, que habitualmente ya es conocido, con
lo cual se facilitan la comprensin y el anlisis de situacin.

Fig. 3. Ejemplo de mapa de procesos lineal

Otras configuraciones. Cualquier otra configuracin al margen de las

analizadas anteriormente es posible y vlida, siempre y cuando
cumpla con las siguientes premisas:
Es auto explicativa. El dibujo no necesita apuntador, ya que
explica por s mismo la distribucin de procesos y las relaciones
entre ellos. Esta propiedad debera hacerse extensible a todos los
mapas de procesos y, como buena prctica, a cualquier
documento emitido por la organizacin, pues mejorara la
comprensin y amplificara el uso de la informacin.
Contiene los procesos necesarios. El mapa de procesos dibujado
no ha dejado al margen procesos fundamentales en relacin con
el alcance establecido.

Admite despliegues. El mapa de primer nivel puede ser

desplegado tantas veces como se considere pertinente.
Las posibilidades son ilimitadas, aunque en muchos casos son
variantes de alguno de los tipos de mapas presentados
anteriormente.
En
muchas
ocasiones,
la
utilizacin
de
configuraciones particulares o fuera del estndar viene propiciada
por una evolucin en los mtodos de gestin, inducida por la
implantacin de modelos de excelencia o de metodologas
novedosas. Un ejemplo de otro tipo de configuracin es el que
aparece en la siguiente figura, donde se presenta un mapa en forma
de rbol:

Fig. 4. Mapa de procesos tipo rbol

5. Conclusiones:
La principal ventaja competitiva radica, as, en la capacidad de
aprendizaje, innovacin y cambio. Por esta razn, la voluntad de
construir organizaciones que aprenden est orientando el diseo de
las empresas ms innovadoras, y presidir el diseo de las
empresas exitosas en los prximos aos.
La estructura organizacional es el esqueleto de una empresa, que
permite proyectar su ejecucin y adems permite ver cules son sus
procesos de una macro manera
6. Bibliografa:
Aramburu Goya, Nekane, and Rivera Hernez, Olga. Organizacin de
empresas (3a. ed.). Bilbao, ES: Publicaciones de la Universidad de
Deusto, 2010.

http://www.monografias.com/trabajos93/proceso-organizacionalconcepto-e-importancia/proceso-organizacional-concepto-eimportancia.shtml