Вы находитесь на странице: 1из 363

El empleo de la información para dar significado, crear conocimiento y tomar decisiones

Chun Wei Choo

>XFORD OXFORD OXFORD OXl,ORD OXFO

XFORD o xr~~ r0 frii~ C~ 01JORD OXFOl

CFORD OXFORD

OXJ"'ORD OXFOR

~ ORD

FORD OXF¡ terJJ_pJ1~OXFORD OXFORJ

·'ORD OXJ.,OlW OXFORD OXFORD OXFORL

CJRD OXFORD OXJ'ORD OXFORD OXl"'Q[{D

JRD OXFORD OXFORD OXFORD ·oXFORD 'lill OXFORD OXFORD OXFORD O.XFOf<D

U)OXFORD

~D ()XFQRD

OXFORD

UNIVERSITY PRESS

OXFORD e

OXJ:""'ORD Q_

D ()XFORD OXFORD OXFORD OXFORD 0)

>OXFORD OXFORD OXFORD OXFORD OX

(J XFORD

OXFORD OXFORD OXFORD OXl

()XFORD OXFORD OXFORD OXFORD OXFI

JXFORD OXFO.RD OXFORD OXFORD OXFC ~ y FORD OXFORD OXFORD OXFO.RD OXFO

ORD OXFORD OXFOZW OXFORD OXFOl

r

--

nv n

nvrnv n

vrnv n

nvrnv n

nvrno

La organización inteligente

El empleo d·e la .información ·para dar significado, crear conocimiento y tomar decisiones

-:¡.

Chun Wei Choo

Traducción: Daniel Rey Díaz

OXFORD

UNIVERSITY PRESS

.'

/

OXFORD

VN IV·E RSI'r; 1 Y ).'R!lSS

·,,

J

f

· •,

.

¡

'

Anto~ ·i~i Cá~cr LÚ, San Ra(ael,

;!

;

-

.

::·. , ;

Deleg. Cuauhtémoc ; C.P. 06470, México ,' D . F. Td. 5592 4277, Fax 5705 3738, e-mail:oxford@oupmex.com.mx

Oxt()rd University Press es un departamento de la Universidad de Oxtord. Promueve el objetivo de la Universidad de la excelencia en la investigación, erudición y educación mediante publicaciones en todo el mundo en

Oxfqrd México

· Atenas· Auckland Il imgkok Buenos Aires: C.\.Icuta

'

Caracas Ci udad del Cabo C henn ai Dar es Sa laam Delhi Florencia Hong Kong Estambul Karachi. KualaLumpur Mádrid Mdbourne Mujnbai

Nairobi Nueva York París Sao Paulo Santafé de Bogotá Santiago de Chi le

Singapur Taipei .To.kio Toronto Varsovia

. Con compañías afiliadas en Berlín Ibadan : .

Arca Negocios, Económico-Administrativas

Sponsor Editor:

Jorge Alberto Ruiz González

Edicitín:

Ester Alizeri Fernández

Prodt4cción:

Antonio Figueredo Hurtado

Diseño de portada:

Javier Castañeda Rafael Domínguez Luna

LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE El empleo de la información para dar significado, crear conocimiento y tomar decisiones Todos los derechos res.:rvados © 1999, respecto a la primera edición en español. Ninguna parte de esta publicación puede reproducirse, almacenarse en un sist.:ma de recuperación o transmitirse, en ninguna forma ni por ningún medio, sin la autorización previa y por escrito de Oxfi)rd University Press México, S.A. de C.V. Las consultas relativas a la reproducción deben enviarse al Departamento de Permisos y Derechos, de Oxford University Press México, S.A. de C .V. Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, número de registro 723

ISBN 970-613-447-6

Traducido de la primaa edición en inglés de THE KNOWING ORGANIZATION How nrganizations use information to construct meaning creare knowledge, and made decisions Copy right © 1998, by Oxford University Press, Inc. ISBN 0-19-511012-9

' Impreso en México

Printed in Mexico

1234567890

9876543219

Esta obra se terminó de imprimir en el mes de marzo de 1999 en

Impresora Castillo Hnos . S.A. de C.V.

Fresno No . 7

Col. del Manto 09830, México, D.F.

'

1

A mi esposa, Bee Jeng, y a nuestros hijos Ren Ming y Ren Be

Índice ·de contenido

Índice ·de contenido Prefacio   xi l. La organización inteligente: Una visión holística de la manera

Prefacio

 

xi

l. La organización inteligente:

Una visión holística de la manera como las organizaciones · usan la información

1

l . Una visión preliminar de la organización inteligente

3

11. Percepción

S

III.

Creación del conocimiento

9

IV.

Toma

de

decisiones ·

13

V.

Hacia la organización inteligente

16

VI.

El ciclo del conocimiento

21

· VII.

El ciclo del conocimiento en acción

24

VIII. Resumen

 

29

2. Cómo llegamos a saber:

Un modelo general del uso de la información

31

l. Trazar el mapa de la investigación sobre necesidades y usos de la información

34

11. Hacia un modelo con múltiples perspectivas del uso de la información

46

III. Las dimensiones cognoscitivas, afectivas y situacionales del uso de la información

48

IV. Conductas en la búsqueda y el uso de la información

60

V. Un modelo general del uso de la información

69

LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

3. El manejo de la ambigüedad:

Las organizaciones como comunidades perceptivas

 

79

I.

La natut:aleza de ·lé,l ·percepción por parte de ' la organización

83

II. Procesos de percepción de la organización

87

III. Criterios compartidos: consenso y cultura

96

IV. Búsqueda y uso de la información en el proceso de percepción

107

V. Resumen : el manejo del proceso de percepción de la organización

124

4. El manejo del aprendizaje:

 

Las organizaciones como empresas que crean conocimiento

125

I.

Conocimiento de la organización

 

131

II.

Conocimiento tácito

136

III.

Conversión del conocimiento

 

142

IV.

Creación del conocimiento

150

V.

Vinculación del conocimiento

·,

160

VI.

Búsqueda· y uso de.la informacióo. €n la. creación de conocimiento

166

VII.

 

Resumen: el manejo de la creación del conocimiento

5. El manejo de la incertidumbre:

 

182

Las organizaciones como sistemas que toman decisiones

183

I.

Racionalidad limitada

194

II. Modelos de toma de decisiones de la organización

202

III. Modelo racional

 

203

IV. Modelo de proceso

207

V. Modelo

político

· 213

VI . Modelo

anárquiCo

21 7

VII. Búsqueda y uso de información en la toma

de decisiones de la organización VIII. Resumen: el manejo de la toma de decisiones

223

 

de la organización

·

242

6. La organización inteligente 1:

 

Teoría y proceso

 

245

I.

Concebir la inteligencia de la organización como teoría y proceso

260

II. La inteligencia de la organización

273

III. El ciclo de la inteligencia

284

Índice de contenido

ix

7. La organización inteligente 11:

Equilibrio de tensiones y manejo de la información

289

l. Tensiones en la percepción

290

11. Tensiones

en la creación de conocimiento

294

III. Tensiones en la toma de decisiones IV. Manejo de la información en la organización

300

inteligente

307

V. Epílogo

321

Bibliografía

323

Índice analítico

341

, . ' Prefacio
, .
'
Prefacio

Si la historia·reciente es aliún indicio, la tercera parte las compa- ñías que se ha11an actualmente en ia relación de las 500 empresas de la revista Fortune desaparecerán durante los próXimos .cinco años. Sin embargo, hay· organizaciones que litera]mente han vivido para llegar a tener .100 años Y. continúan prosperando una década tras otra. Estas organizaciones han sobrevivido no sólo por su tamaño o buena suert.e chas de ellas han demostrado tener capacidad para adaptarse con rapi- dez a las cambiantes condiciones del medio, para innovar continuamente y para emprender acciones decisivas que les permiten avanzar haeia sus objetivos. El tema de este libro es el diseño de esas capacidades de la

¿Qué es una orgánización inteligente? En un nivel, la organización inteligente posee información y conocimiento~por loq ue está b~enin- fonnada y es mentalmente perspicaz e instruida, des·crl.pciones que se pueden hallar, en inglés, en ~1 Oxford Engli~h Dictionary, en la entra¡~ da correspondiente a la palabra knowing. :En un nivel más profundo 1 ¡· la organización inteligente posee información conocimiento ue le \ con ieren una venta·a es e,<¿ia ,_ya qUe le :Qermiten manio brar con i:g- ~ teligencia, .F~.~.iU.ivida~ y , en ocasione ,s, .ru; tucia. En esta obra se indica que la organización inteligente está preparada para sostener su creci- miento y desarrollo en un medio amoiente dinámico. Al :Qercibir y comprender su entorno, a organización inteligente es capaj qe pr~pa­ rarsé con óportunidad para una adaptación. Puesto qÜ e dispone de las estrezas y perieias de sus miembros, puede edicarse a un apren "za- ¡e e innovación continuos. Al a Iicar reg as y rutinas para la toma de decisTOñesya aprendidas, la organización inteligente está preparada para eiii'Prender una acción oportuna, deli6erada. En el corazón de una ürganización de dte tipo está el manejo de os P,rocesos de informa- ción, ue S,l.!Stentan la pe.r.Ge:g.cjón, la creación de conocimiento y la toñia e decísiones.

.

1

.

.

.

xii

LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

1¿

Propósito y enfoque

En este libro se recopila el conoCimiento desarrollado a partir de inves- tigaciones en teoría de la organización .y:- hí~ciencia de la información, y se incorpora en un marco de referénda general para comprender la ri- queza y la complejidad del uso ·de 1a·infórmación en las organizaciones. La investigación realizada en teoría de la organización indica que 1~ organizaciones crean y usan información en tres campos estraté ·cos.

En

io am iente a

rimer lugar, inte:92retan la infüiiñaCión so re ~ rp

e

L:.:. fin de construir si

ificado sobre lo que está sucediendo en la organiza-

c10'ñY'qué está hacteñdo ésta. En segundo lugar, crean nuevoc onoci- miento al convertir y comEiñar la peri:tia y osconocimi'entos prácticOs

de sus I_!liem ""i'i"S'a .Ji~ de _apre ñ " er e inñova.r. Pol últi!fi; _O, procesañ

analizan la información con el propósito de_seleccionarla y aplicarla a

.estas perspecti~as para crear

Comb .41amos .

cursos de acción a ro iados

y ;v

, un :q10d~l9gen~ralde l¡¡s organizaciones co:t;no comun~_dades "jpte_ligen- \ )

t~s" en tas que

decisiones se inte . an en una cascada de búsqueda y uso

l~ p~ ceruj,ón, la . creació!l de conÓ2!_nien~oy la toma d~

e información,

~ que · eva a la orga~ aciónqes e.uñ a amplia ~nterpretációnde carril5lo~·

IJ

ambientales ambiguos; ~e9iantela reposición de nuevos conocimientos pa~a 1~ innovaciéin y el rea'i>rendizaje, a converger en lfl selecc~ón y puesta en _pr . ácÚ . ca ~e unaest¡;-at~gia o curso de acción particul . ar : Li2!.P an ~ - ~~ ci§n. inteligente.es .~ficaz Qorq,l}-e nevoluciona_contif!l,.lamente i!_nto con el entorno cam iante, renueva su arsenal. de conocimkJltR~.y prac~ica un atento rocesamiento de infor ción en su toma de decisiones

- a in:vestigació; e~ :l~7i~~i;'J~ la info ;ID ación sobre las . necesida- des y usos de la información indica. que cuando las perso'nas buscan y ~tilizanésta, sufren la influencia de múltiples niveles de conting~ncias~ En el nivel cogñ'OscitivQ,j' diferentes tipos de lagunqs cognoscitivas con- dticen a la ~ctivad'ón de distiritas est;at.egia,s de información para . sal ; - var esas lagunas. En el fve1 afectiv. , los estados emocionales y psicológicos influyen en las ~refere:pcias.Y,los métodos de bxJ.squ,e_da de información. En ~1 • i y_;, l si tu~ las ~aracterís~icas del , trabajo o las cir~unstancias en que s~ pre s enta un problema determinan los modos en que se usa la infonp.ación y se establece qué es útil (o no). Recurri- mos a este enfoque de múltiples estratos para analizar la búsqueda y e'l uso de la información en los procesos de erce ción, creación de cono- cimiento y toma de decisiones de la Qrg~mizacjón. Planteamos las pfe:

guntas siguieñtes: .¿cuáles son las estrategias cognoscitivas que se adoptan para construir significado, inducir el aprendizaje y orientar la to!-lla de decisiones? ¿De qué manera los estados afectivos o psicológi- cos que caracterizan cada uno de est,os niveles influyen en el uso de la información? ¿Cuáles son las dimensiones situacionales que sobresa- len en cada nivel y cómo restringen o modifican el comportamiento de la información?

Prefac-io

xiii

En general, el libro tiene -los objetivos siguientes. En Gfmer iggav se analizan y comparan las formas principales mediante las cuales una organización usa información estratégicamente ara percibir su sntorno / ~ biante, crear nuevo conocimiento para la innovación y tomar de- cisiones que reflejen un aprendizaje pasado y una adaptación constante. En · <.s§iundo lijgw se examinan la estructura y la dinámica de la búsqt;teda y el uso de la información en cada uno de los tres procesos: percepción a través del desarrollo de significados compartidos¡ creación e conoci- miento por medio de la. conversión y diseminación de diferentes for- mas de conocimiento de la organización, y toma de decisiorres mediante el uso de reglas y rutinas que reducen la complejidád y la incertidum- bre. lEn tercer lu gii) se propone una nueva estructura ·de· la organiza- ción inteligente, en la que la percepción, la creación de conocimiento y la toma üe üecisiones están vinculadas como un continuo de activida- des e mformación que encajan una ·dentro de la otra, y que fortalecen una organización con la información y el conocimiento para actuar de manera inteligente.

Público

Los críticos indican que, como libro de texto, La organización inteli- gente será útil en diversos cursos, como texto fundamental o comple- mento, en especial en departamentos de comportamiento organizacional en las escuelas de negocios y en departamentos de sistemas de infor- mación para la administración. El libro también será de utilidad en es- cuelas y departamentos de manejo de la información, estudios de la información o ciencias de la información. ' El material que se presenta en esta obra es interesante para investi- gadores y estudiosos en los campos de manejo de la información y teo- ría de la organización, y para quienes dirigen y trabajan en organizaciones que comparten el deseo común de adquirir una comprensión más cabal de la manera como las organizaciones crean, buscan y usan la informa- ción. Presenta, en un solo tomo, un examen del estado de nuestro co" nocimiento sobre las organizaciones. como sistemas procesadores de información Al analizar las .conexiones y dependencias entre diversos enfoques, se desarrolló una estructura unificadora que profundiza en nuestra apreciación de los procesos mediante.los cuales la organización crea significado, conocimiento y acción. La estructura que se perfila es una síntesis de las perspectivas actuales sobre aprendizaje de la organización y una invitación a que se realice una investigación ulterior sobre el ma- nejo de la creación y el uso de la información en las organizaciones. Nuestros análisis también serán de interés para los arquitectos y diseñadores de sistemas y servicios de información, incluidos la direc- ción y el personal de departamentos sobre sistemas de información,

xiv

LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

bibliot~cas, centros de información y otros grupos que participan en la generación y el procesamiento de información de las organizaciones. A medida que aclaramos el papel que desempeña la información en las organizaciones, también precisamos las condiciones, los patrones y las reglas de.uso que hacen que la información tenga sentido y sea va- liosa. En la organización inteligente, los sistemas y servicios de infor- mación van más allá de lo que- la gente desea saber, para llegar al por.qué y cómo utilizarán la información. Los sistemas y servicios de infor- mación no sólo contestarían preguntas, sino que estarían diseñados como conjuntos de actividades que agregan valor a la informa.ción ,a fin de ayudar a los usuarios a tomar mejores decisiones y percibir con mayor claridad las situaciones.

Visión general del contenido

El libro está dividido en siete capítulos. El capítulo 1 dispone .el escena- rio con breves introducciones a las teorías de las organizaciones como comunidades perceptoras, empresas que crean conocimiento y sistemas que toman decisiones. Se argumenta que estos tres puntos e vista, aparentemente divergentes, son en realidad piezas complementarias de un cua~dro mayor, y que los usos de la información que se describen.en cada modelo se u.nen. para brindar una explicaGión más rica de la natu-

del . uso de la información en las organizaciones. ~n la segunda

raleza

mitad del capítulo s.e examina la estructura de .la mganización inteli- gente y se ·presenta un ejem_plo de tai organización en acción. En el capítulo 2 se estudia el gran cuerpo de. inve_stigación que se ha llevado a cabo desde la Segunda Guerra Mundial sobre necesidades, búsqueda y uso de la il:if_orrpación. Los individuos primero se percatan de las necesidades de inforrpacióh, que a optan la forma de sensacio- nes ae auaa e intranquilidad sobre el estado de su capacidad para perci- bir la ex:periencia propia. Estas sensaciones ipdefinidas pueden cuajar en cuestiones o temas mejo:r; definidos, que entonces dan inicio a la búsqueda de información. Ésta es el proceso d.e indagar información con un ro ósito determinado, como para ser capaz de alterar nuestro estado de conocimiento. El uso de la información tiene lugar cuando el indivi- duo la selecciona y procesa, lo que conduce a un cambio en la capa- _cidad de éste para percibir una experiencia Y- actuar o reaccionar a la luz de esa nueva comprensión. La investigación indica que ¡a conducta . de las pers·onas que . busca;n y usan información se debe analizar e -re Sl niveles . En e~ lVd s1 uac ona se examina cómo las demandas del con- te x to relacionado_s~m el trabajo confo gp. an las necesidades y el uso de la información. En el pjlv el c .ogu oscitiv_Ql se analiza CÓ !!!_2 se . usa la i n- formación ara . salvar diferentes c~ es -d e la~ nas cognoscitivas. En el nivel afectivo se estudia cómo las .emociones.y,los .estados psicológicos

Prefacio

XV

influyen en la búsqueda de información. Así, las necesidades, la bús-

queda y el uso de información se determinan por las normas y deman- das del trabajo y el medio social, por la definición, de parte del individuo, de la laguna cognoscitiva que representa la necesidad y el uso de la información, y por l;¡ experiencia emocional de buscar, seleccion~r y usar.la que se ha encontrado. Este marco de referencia de tres niveles se aplica en capítulos subsiguientes para e]eplorar la estructura y la qinámica del uso de la información por parte de las personas en las organizaciones, a medida que construyen significado, creag_cQ.!!2.fi- miento y toman decisiones.

ítulo se examina con más detenimiento la primera de

nuestras tres formas de uso de la información estraté _ica: la gercep->

cióiD Ésta es gesencadenada gor un

En el ca

cambio o una diferencia en el medio

~ nte:/ ~e crea discontinuidad en el flu·o de

plica al personal y las actividades de una organización (Weick, 1979).

Estas. aiscontinuidades proporcionan los dat.os

del entorno que se han de percibir. La fórmula de la percepción es in- ter retar el medio ambiente a través de secuencias relacionadas de ~-/ resentación, selección y retención (Weick, 1995 ). En la representación ~ las personas construyen activamente los medios ambientes a los que prestan atención al agru ar, volver a disponer y clasificar porciones de la experiencia, convirtiendo así dªtos en bruto provenientes de"!

teiJ?retar . En la

escogen significados que se pueden imponer

sobre los datos ambiguos al sobrepon.er interpretaciones pasadas como

produce un medio

ambiente representado que es significativo al proporcionar una expl~­

cación ae causa-efecto

organización almacena los roductos de una percepción satisfactoria (interpretaciones representadas o significativas), de modo que puedan recuperarse en el futuro.

ser instigada por opiniones o

por acciones (Weic <., 1995). En los procesos instigados por opiniones, los

individuos comienzan a partir de una serie de opiniones que son sufi- cientemente claras y plausibles, y las utilizan como nodos para conec- tar cada vez más información en estructuras mayores de significado. Los individuos pueden utilizar opiniones como expectativas para orientar la elección de interpretaciones plausibles, o debatir sobre opiniones y su pertinencia para la experiencia presente, en especial cuando las opi- niones y las indicaciones son contradictorias. En los procesos .instig~­ dos por acciones, los individuos comienzan a partir de sus acciones y aumentan sus estructuras de significado alrededor de ellos al modifi- carlas a fin de dar significado a esas acciones. !::.2§ individuos pueden crear significado para justificar acciones que son visibles, deliberadas e irreversibles (acciones comprometedoras), o con el propósito de explicar

de lo que está ocurriendo. En 1atli3 ten ciói:V la

patrones a la experiencia presente. L<i

medio ambiente ena atos ambiguos qu~ han de in

ex:Qeriencia y ue im -

en bruto provenientes

~ ió]D los individuos

lliección

))

La erce ción de la orgé!;llización p1!

ede

xvi

LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

acciones que se han emprendido para inducir cambios en el medio am- biente (acciones de manipulación). · En el capítulo~ se examina como uha ot:_ganización crea y utiliza nuevo conocimiento. Según ha observado reiteradamente Peter Drucker, la esencia . e la dirección es sobre CÓmO se :QUede aplicar del m ejor modo un conocip:liento existen~ anroducir otra nuevo. Esta e ortación es elaborada y justifieada por la investigación que realizaron Nonaka y Takeuchi en grandes compañías japonesas, el estudio llevado a cabo por Leonard-Barton de empresas industriales estadounidenses y el trabajo de Wikstrom y Normann sobre organizaciones suecas . La creación de conocimiento es desencadenada por una ·situación que revela lagunas en el conocimiento e?Cistente de la organización o el grupo de trabajo. Tales lagunas obstaculizan la resolución de un problema técniCo o rela- cionado con la tarea, el diseño de un 'nuevo producto o servicio; o el aprovechamiento de una .oportunidad. ' Una organización posee tres tit;2os de conocimiento: conocimiento

~ ' que se halla i~c.o!Porado e~ ~a:pericía y la experiencia~~ ip.div l -

uos y grupos; conocimi . ICito o asado en reglas, coilific'ado en

} reglas,rü'tínas y procedimientos ·de la organización, y conocimiento

~-

1 'tql~

ue se e~ resa ert los su ' uestos, 1~ o~in~o_nes y ' las norma s

utilizadas por los miembros ~araasignar valor y sigruflcado a una nueva

información o conocimiento. Un conocimiento nuevo se crea por con-

versión (Nonaka y Takeuchi, 1995), formación (Leonard-Barton, 1995) y vinculación de conocimiento (Badaracco, 1991; Wikstrom y Normann,

cmversión del cono é imiento (Nonaka y'Takeuchi, 1995),

1994). En la <;

1 1~ organiz_acion~ contipua~ ñu evo s onocimiento ~~<iJ.~.Q!_,~n-

versión entre el conocimiento personal, tácito, de individuos que pro-

1 e a orgam zacion necesita para desarrol ar nuevos rdductos e mno-

dUce~ Cliscern;~; nt O:~!ea~j,Y~, y el con ~ miento eB?lícitO¡ s~nn ~ tido,

1 vaciones .el conocimiento tácito se comparte y e:x:terioriza medi-ante el 1 diálogo que utiliza"iil'etáforas y analogías:Se creaññuévo·s cóñce¡;toS,' y éstos se jÜstifí'Cañ'Yevalúan según su pertinencia con la· intención de la organización. Los·canee tos se someten a prueba y se elaboran me- diante la construcCión e arquetipos o prototi os. Por último, os con-

ceptos

ara dar inicio a nuevos ciclos de crea-

cióñ ae conocimiento. En la [ormaeión de conoc1mieñ to (Leonard- Bartoñ ,l 995), la organización identifica y •fomenta actividades que generan conocimiento, el cual fortalece las capacidades vitales distinti-

vas de la organización, lo que le

otros niveles de a or anización

~

'

~

nue han-si o crea os, jÜstifiCiaos y modelados se trans~a

-

-

-

permite crecer con el tiempo. Estas - r

activ1dades de formación de ,conocimiento ~or: resolución com artida de problemas, experimentación y creación de rototipos, puesta en rác-

tica e integración e nuevos procesou herramienta~y la importación de conoc·m·e to. Diversos individuos con diferentes habmdad~­

e u u problem!l . A ' través de

terfsticas trabajan juntos en a ~ uc.iQn

Prefacio

xvü

la experimentación y la creación de prototipos, la organización extien- de sus capacidades y forma otras nuevas para el futuro. Una puesta en práctica satisfactoria de nuevas herramientas y procesos requiere que los usuarios y la tecnología se adapten mutuamente y se complemen- ten entre sí. El conocimiento sobre la tecnología y el mercado se im- porta del exterior de la organización y se absorbe. En la vj nculación del conocimiento (Badaracco, 1991), la organiza- ción forma estrechasa lianzas e aprendizaje con otras organizaciones a fin de transferir el conocimiento que está situado en las relaciones es- pecializadas, las culturas de trabajo y los estilos de funcionamiento de la organización asociada. Wikstrom y Normann (1994) consideran una organización como una estrella de valor agregado que crea conocimien- to Y. que se halla en el centro de numerosos flujos de conocimientos que 2rovienen de prm~eedore~ clientes y otros socios . El conoci _·ento se transforma en valor no sólo dentro ae la organización, sino también a través de interacciones basadas en conocimiento con sus clientes, pro- veedores y otros socios. En el C@ítulo Sse analiza cómo se toman las decisiones en las orga- nizaciones. La toma de decisiones es desencadenada or una situación en la ue se ha e acer una e ección, una ocasión en la que se espera que la or-a-nización seleccio ne un curso de acción. La toma de decisiones completamente raciona im lica identificar alternativas, proyectar los resultaaos e cada una de estas y e,x,lllJ:;!!.~,junto con sus resultados, de acuerdo con preferencias u objetivos conocidos. Estas exigencias ae r~acró y procesamiento de información se hallan fuera del alcan- ce de las capaci acles de cualquier organización o individuo. Según sea

y el grado de incerti-.

el nivel de ambigüeda~ icto del ob.etivo,

dum r~ téc5 una organización hace frente a uno de cuatro modos ~

e toma de decisiones. En la ~ w, ma de racionalidad limi t{iJJ a cuando

)

! los ob 'etivos la clar'dad técnica son relativamente altos, la selección/ se simp i ica mediante rogramas de ~ecución (March y Simon, 1993, 1958) y rocedimientos de funcionamiento estándar avanzado (Cyert y. March, 1992, 1963), ue codifican las re las x rutinas de búsque g_a

toma de decisión.g ue la

ha a:Qrendido. En la

orma- de ;

·\

o~anización

<:< rocesd (Mintzberg, Raisinghani y Théoret, 1976), cuando los objetivos 1 ' son estratégicos y claros, pero los métodos técnicos ara alcanzarlos re- sulta inciertos, a to d cis· nes se convierte en un proceso diná- mico marca o por numerosas interrupciones e iteraciones. No obstante, ¡1 el proceso muestra una estructura general: comienza con el reconoci-

miento y el diagnóstico del _problema, a lo que sigue el desarrollo de 1 1 !alternativas mediante la búsqueda de soluciones ya hechas o el diseño

e aquéllas según especificaciones individuales, y termina con la eva-

luación x la selecció de una opción gue tiene ue ser autorizada o apro-

bada En la ~armap( Iític (Allison, 1971 ), cuando los objetivos se 1(

d~sputan por diversos grupos de interés y la certeza técnica es alta en el

xvili

LA ORGANIZAC!ON INTELIGENTE

interior de los mismos, las decisiones y acciones son los resultados del regateo entre jugadores ue persi uen sus ro ios intereses y mampu- lan los instrumentos e influencia que tienen a su dis osición. la toma ae eclsión política pue e compararseentonces a la práctica a.e un jue- go, en el cual os jugadores ocupan posiciones, aaoptan posturas e in- uyen_y se mueven e conformidaa con reg as y sus potencia 1 a es e

~ reg'!!&9: En~-a~ (Cohen, March y Olsen, 1972) , cuanao ~

'-""';Yc;sol

os obbiéjetivos y: la incertidumbre técnica son altos, las situacione S"Ct'ea'e. 1

c1s1ón consisten en flujos relativamente independientes de nrobl~p1a2, soluciones, partici antes y o:eortunidades de elección. Una Clecisión tiene 1 lugar a través del azar y la determinación del momento opmtuno, cuando comcíclen ros proolemas, las soluciones, los participantes y as alterna- tivas; y cuando las soluciones se vinculan con los problemas, y éstos con las alternativas, por participantes que tienen el tiempo y la energía

para hacerlo así. En el capítulo 6 se examinan la teoría el p que s te ta una organización inteligente. Desarrollamos la perspectiva de que la inteli-

gencia e la organización es un proceso social en el que el conocimlen- tüeSráüñíclo al haeer, y éste conduce a la perce cwn e contextQ de

la orgamzacwn y su ~ am iente.

Un criterio de la inteligencia desde el punto de vista de la actividad se puede contrastar con •un criterio convencional de la inteligencia de la organización como "cosa" . La objetivación de la inteligencia supone que el conocimiento es universal y permanente, que se ha de obtener al transferirlo desde expert0s o documentos. El criterio de la inteligen- cia como objeto·se centra en una pregunta: "¿qué conocimiento necesi- ta adquirir la organización?'.~El criterio de la inteligencia desde el punto

,

,

roc~so

de vista de la actividad plantea una pregunta diferente: "¿cómo varían

los sistemas de conocer y hacer, y cómo debería responder la organiza-

ción?" (Blackler, 1995). La inteligencia de la organización es la

dad que emerge de la redd e 7o cesos dcl u o de información a través l

de

acciones e identidad· gescubr;.e, comparte y aplica nuevo conoc1miento,

ro ie-~

1

a cua la organización construye si

ificados compartidos sobre sus

a búsq_ueda, evaluación y se ec

e inicia patrones de acción a través de

ción de opciones. Cada forma de uso de la información porre en ju go l'

su serie distintiva de necesidades y recursos cognoscitivos, afectivo . y \ ( situacionales. La inteligencia de la organización tiene lugar cuando los

1recursos en cada forma de uso de la información se relacionan con los re-

' cursos de las demás formas, y los complementan, de manera que la or-

1

1ganización es

ca

az de mantener ciclos continuos

~.dizaje,

innovación y acción. Por Ü tuno , en el capítulo 7 se analizan las contradicciones inhe- rentes a la formación de significado, conocimiento y toma de decisión, y Se muestra CÓmO la resolución de estas tensiOll!:;S necesarias permi- ten a la organización aprender y adaptarse. La peréepción intenta .reCiu--

Prefacio

xix

cir la ambigüedad, pero una ambigüedad residual proporciona flexibili-

dad para un futuro aprendizaje. El consenso acerca de sigpificados com-[{ artidos_permite un. a actividad é oordinaoa, pero l~s inte retaciones

·ento, la

explotación de la experiencia presente produce ahorros en el corto pla- zo, pero la exploración de nuevas áreas desarrolla nuevas capaci ctaae s

par q. l .a supervivencia en el largo plazo . En la

reglas y pre erencias estructuran la .selección, pero los individuos im- provisan y actúan con IniCiativa, de modo tal que la organización des- c~bra nuevos objetivos o enfrente situaciones no familiares. El capítulo 7 concluye con un debate acerca del manejo de los recursos, sistemas y servicios de información necesarios para vitalizar una organización in-

teligente .

toma de decision e s , as

diver entes garantizan la robustez. En la creación de conoci

'~

Se desarrolla un modelo de proceso para atender asuntos y '1

Ydesafíos desde la perspectiva. de la planeación y el diseño de sistemas {(

ty servicios de m ormación . Se ana

\

Iza e

mo e o para desarrollar prin-

cipiOs de m anejo de la in ormación en las siguientes áreas: identificar necesidades de información, adquisición, organización y almace- namiento de la información, productos y servicios de. la información, distribución y uso de la información. Al entretejer perspectivas de la teoría de la organización y la cien- cia de la información, el libro ofrece·una rica representación de múlti- ples estratos del aprendizaje y la adaptación de la qrganización, y expone la estructura y la dinámica de la creación y el uso de la información, que constituyen la inteligencia de la organización.

Agradecimientos

Durante la investigación y la preparación de este libro, el autor ha teni- do la suerte de recibir .ayuda, asesoramiento y aliento de muchas perso- nas y grupos generosos. En los primeros días de la elaboración del libro, la profesora Ethel Auster, de la Facultad de Estudios sobre Información (FIS: Faculty of Information Studies), de la Universidad de Toronto, fomentó el desarrollo de las ideas que se presentan en este volumen, y a medida que progresaba la obra, continuó brindando orientación y apoyo. Me siento agradecido con el profesor Tom Wilson, de la Universidad de' Sheffield, quien tuvo la amabilidad de enviarme copias de sus artícu- los, informes y discursos inaugurales; a Art Kleiner, por su perspicaz informe sobre planeación de guiones; a Karl Sveiby, por una breve pero estimulante serie de intercambios de correos electrónicos acerca del conocimiento en organizaciones, y a Rhoderick van der Wyck, por la copia de su tesis de maestría sobre planeación estratégica presentada en el grupo de compañías Royal Dutch Shell. Muchas secciones de este libro recibieron un beneficio directo e indirecto proveniente de presentacio- nes y depates que tuvieron lugar en el grupo "Promise" de la FIS, un

XX

LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

grupo inronnal que se centraba en el manejo de la información, que prende a mis estudiantes de doctorado Brian Detlor y Don Turnbull, erudito visitante, el profesor Ricardo Barbosa, Ethel Auster y el autor. Otro dos candidatos al doctorado, Marija Dalbello-Lovric y Chris Halonen, leyeron y comentaron materiales que aparecen en los últimos dos

capítulos. Deseo manifestar su agradecimiento especial a los tres asis- tentes, estudiantes graduados, que trabajaron conmigo en la investiga- ción y preparación del libro: Gillian Clinton, David McKenzie y Elizabeth Chang. En el transcurso de los últimos años, los estudiantes de las clases que impartí sobre toma de decisiones y manejo de la infor- mación en la FIS han contribuido a hacer más nítidas, gracias a sus estu- dios y debates, varias de las ideas que se exponen en esta obra. El personal de la Biblioteca de la FIS ha sido casi heroico al responder a mis solicitudes de libros y artículos, y la investigación hubiera sido mucho más difícil sin su ayuda. Por último, una nota especial de apre-

cio para Ken MacLeod, mi editor de Oxford University Press, de Nueva

York, por su entusiasmo y apoyo para este proyecto, y por ser tan com- prensivo en cuanto a las presiones que sufre un miembro de una facul-

tad quien simultáneamente trata de impartir clases, supervisar, realizar

una investigación financiada, brindar asesoramiento y escribir un libro.

Mi esperanza es que esta obra contribuya a nuestra comprensión de la

inforrp.ación y las organizaciones, pues no podría haber un modo más

apropiado de expresar mi gratitud.

c.w.c.

Universidad de Toronio Tor.onto, Canadá Junio de 1997

(Se invita a los lectores a visitar el sitio web del autor, en http:// choo.fis.utoronto.ca, donde se pueden hallar recursos adicionales sobre información y organizaciones relacionados con los debates que se ex- ponen en este volumen.)

1

1 La organización inteligente: Una visión holística de la manera como las organizaciones usan la información

La organización inteligente:

Una visión holística de la manera como las organizaciones usan la información

Una organización es un cuerpo de pensamiento pensado por pensadores pensantes.

Karl Weick, 1979a, Cognitive Processes in Organizations, p. 42

¿De qué manera las organizaciones usan la información? Esta pregunta es mucho más difícil de contestar de lo que parece. La información es un componente intrínseco de casi todo lo que hace una organización, tanto que su función se ha vuelto transparente. Sin embargo, la pregunta no es inoportuna. Sin una cabal comprensión de los procesos humanos y de la organización a través de los cuales la información se transforma en discernimiento, conocimiento y ácción, una organización es incapaz de aprovechar el verdadero valor de sus recursos informativos y tecno- logías de información. En este ca í ulo presentamos una visión preli- ,

minar del marco ,.cpnceptuql ue une

<?rganización usa la información de manera estraté g_ica, e indicamos

có:n::o esos p~~s_esos

tro arse para cr.ear una "organización int~ligente". El pensamiento actual en teoría de dirección y organización hace \

las _principale~ ormas en ue~

interrelacion~dosíntima)Tiente y podrían con-;

~t'n

¡ énfasis en ~ es~ mpo ? en los que la creación y el uso de la infonnac!~ \1

desempeñan un p~el estratégico para determi~

organización ara crecer ada tarse. En rimer luga , la organización ' \

.la capacj.dad de una

1

utiliza la información R_ara ercibir cambios y esarrollos en su medio ambiente externo. Las organizaciones medran en un mundo dinámi- ' 1 co, incierto, donde es necesario asegurar un suministro confiable de

.

1

2

LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

materiales, recursos y energía. Las fuerzas y la dinámica del mercado modulan el desempeño de la organización. Las estructuras fiscales y le- gales definen su identidad y ámbito de influencia. Las .normas de la so- ciedad y la opinión pública constriñen los papeles que desempeña la organización, así como su alcance. Las dependencias críticas que exis- ten entre una organización y su medio ambiente requieren que aquélla esté siempre alerta respecto a los cambios y las variaciones en sus rela- ciones externas. La organización que ha logrado una temprana compren- sión de la m¡mera como se conform{:l e~ medio ambiente, tendrá una ventaja competitiva: Por desgracia, los rriensajes y las señales sobre su-

ceS®$ Y, tendencias en el. medio arnbient~ s0Í1 siempre : ~rn,bi~uos:y ~s­ tán sujetos a múltiples interpretaciones . •'como resultado, una . tarea decisiva d.e la direcc~ón es descubrir le>s cambios más importantes,linter- pretar 'si{' significado ydésarroll~rrespuestas apropiadas. El objetívo in- mediato de la percepción es que los rri'iem.bros 'de una organización lleguen a una comprensión compartida de io que es la organización y qué es lo que está haciendo; la meta de más largo plazo es garantizar que la misma se adapte y continúe medrando en un medio ambiente dinámico. E segunao campo de uso estratégico de la información es cuando ( las organizaciones crean, organizan y procesan información a fin de ge- nerar nuevo conocimiento a través del aprendizaje organizacional. Un nuevo conocimiento permite a la organización desarrollar nuevas cá¡)a- clclaoes,-dlseñar nuevos productos y servicios, iñcrementar las ofertas existentes y mejorar los proces ~ s. Pete i Druck~er señala que ~1 conq- éírniento, antes que el capital o la fuerza de trabajo, es el único recurso económico significativo de la sociedad poscapitalistf! o del conocimiento. Según él, el papel correcto de la dirección es asegurar la aplicación y ia ejecución del conocimiento, es decir, la aplicación de conocimiento al condciiniento (Drucker, 1993, 451. La creación x el uso del cqno- ci.m.iento constituyen un desafío 2articular ara la organi~ .El conocimiento y la experiencia están dispersos en toda la organización, y con frecuencia lo poseen individuos o grupos de trab.ajo. Son nÚrnero- sos los telatos de orgánizaciones qüe han tenido que reinvéntar in- necesariamente la rueda y no son capaces de localizar la experiencia

que existe, en algún lugar, en

aprendizaje e~gue las qrganizaciones conside.ran difícil desechar su :ea-·

sado, para reexaminar suposicion

!ionar pr¿cticas existentés como las únicas alternativas viables. Senge (1990) ha advertido q~e muchas de ellas son incapaces de funcionar cabalmente corn:ó organizaciones basadas en el conocimi~nto, ya' que padecen de incapacidades para ;el aprendizaíe. Para superarlas; la orga- nización que aprende tiene que desarrollar habilidades para el a:RreÍ).di- -

zaje generativo y adaptativQ.

·El tercer cam o de uso estratégico de la información es cuandb'~ organizaciones buscan' y evalúan información a fin de tomar decisiones

'su propio seno . Otro o.Q§tácJJ Lo

es

ara

~

y OJ2iniones heredadas, o para cues-

·

La organización inteligente: Una visión holística

3

importantes. ~ ría, esta selección debe hacerse racionalmente, -S2P. base en una información completa sobre los objetivos organizacionales, las opciones factíoles, los resUlta os probables de las ·mismas y los·va- lores de ue tales resultados representan para la organización. En la~ práctica'J a elección racional resulta perturbada por el forcejeo entre quie- nes tienen intereses en la organización; el regateo y la negociación ·en- tre grupos e individuos poderosos, las limitaciones e idiosincrasias.: de la selección personal, la falta de,illformación, etc. A pesar de estas com- plicaciones, una organización tiene que mantener como mÍFlimo una apariencia de conducta racional y consistente para sostener la confían-' za interna y conservar la legitimidad externa, Aunque la toma de deci- siones por parte de la organización ·es un proceso complejo y enredado, no hay dudas de que es una parte esencial de su vida: todas las acciones de la organización se inician con decisiones, y todas las-decisiones SOñ ~om_promisospara emprender una acción. Hertert Simon y •colaborado-

res afirman que dirección

modo de analizar faconducta de la organización es analizar la estructu-

ra y los procesos de la toma de decisiones.

es toma de decisiones, por lo que el mejor )/

l. Una visión preliminar de la oi'g~nización inteligente

Aunque con frecuencia se les considera como procesos de información de la organización distintos y separados, ~ tesi.§.central que se sostiene en este libro es que los tres ·campos.del uso de la información -percep-· ción, creación de conocimiento y toma de decisiones- son recesos estrechamente interrelacionados; y que ·al anahzar cómo las tres acti- vidades se imparten energía entre sí, surge un crit~rioholístico del uso de '

la infonnaci~n'por parte de la organización.

·

En términos generales, podemos representarnos mental:¡:nente la per- cepción, la creación de conocimieiítO'y'la toma de decisiones como tres capas concéntricas de conductas ante la información por parte de Ja organización, donde cada capa' interior se basa en la pmducción de in- formación de la capa exterior (fig. 1.1). La información fluye del medio ambiente 'externo (fuera de los círculos) y se asimila y enfoca progresi- vam ente para permitir la acción por parte de la organización. En pri- mer lugar, se ercibe información sobre el medio ambiente organizacional, y su simificado se construye socialmente. Esto propgrciona el contexto para toda la actividad y 1 t:;n particular., orienta los procesos de creación de conocimiento. El conocimiento resi e en las mentes de los individuos, y_ es preciso convertirlo en conocimiento ue se pueda compartir y trans- formar en innovaciones. Cuando hay suficiente comprensión y cono- cimiento, la organizac~ón está preparada para emprender una acción y

4

LA ORGANIZACIÓN INTELIG ENTE

elige su curso racionalmente, de conformidad con sus objetivos. Esa acción introduce variaciones en el medio ambiente y origina nuevos torrentes de experiencia a los que la organización debe adaptarse, y de este modo comienza otro ciclo. Durante la percepción, el proceso de información principal es la in- terpretación de noticias y mensajes acerca del medio ambiente. Los miembros tienen que decidir qué información es significativa y a la cual se debe prestar atención. Generan explicaciones posibles a partir de ex- periencias pasadas, e intercambian y comentan sus criterios entre sí a fin de llegar a una interpretación común. Durante la creación de co- nocimiento, el principal proceso de información es la conversión de conocimiento. Los miembros comparten su conocimiento personal a tra- vés del diálogo y el discurso, y expresan lo que saben intuitivamente por medio de analogías y metáforas, así como a través de cánales más formales. Durante la toma de decisiones, la actividad de información

más formales. Durante la toma de decisiones, la actividad de información Figura 1.1 La organización inteligent

Figura 1.1 La organización inteligent e

La organización inteligente : Una visión holística

5

La organización inteligente : Una visión holística 5 • Adaptars~ de manera OJ20rtuna y e~ dio

Adaptars~ de manera OJ20rtuna y e~ dio ambiente.

• om rometerse e

J

ID

aP.ren.diza·e

G

a los cam~ s en_J!l ~~­

Q!.Uinyo,

que illsJ!!ye d~ char

X estado_s mentales 'Lue ya no son v;!lidos.

• Movilizar el conocimiento y la experiencia de sus miembros ara

suposiciones, n 2!.!Eas

.inducir inno ación y er at"viqa.<l

• Concentrar su comprensión y su conocimiento en una acción ra- zonada y decisiva.

En las secciones subsiguientes examinaremos cada uno de los tres procesos de uso de la información que constituyen la organización in- teligente. Aunque aplican diferentes perspectivas para explicar distintos aspectos del comportamiento orgai).izacional, las tres formas de infor- mación comparten importantes áreas de yuxtaposición y reciprocidad. De hecho, cada proceso proporciona elementos esenciales que el otro '

requiere para funcionar.

II. PerceP,ción

El personal de las organizaciones trata continuamente de comprender qué ocurre a su alrededor. Primero tienen que percibir lo que está suce- diendo en su medio ambiente a fin de desarrollar una interpretación compartida que sirva de guía para la acción. En el modelo de percep- ción desarrollado por Karl Weick (1979b, 1995), las organizaciones son

6

LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

sistemas "ligeramente acoplados" en los que cada participante tiene gran libertad para interpretar una variación en el medio ambiente y hacer sus propias representaciones de la realidad externa. La actividad infor- mativa principal es resolver la ambigüedad de la información sobre el medio -ambiente de la 'organización: ¿qué está sucediendo ahí fuera? ¿Por qué está ocurriendo esto? ¿Qué g ignifica? Esta percepción se hace re- trospectivamente, puesto que~ odemospe'rcibir sucesos y acciones hasta que hayan ocurrido, y entonces miramos hacia atrás en el tiempo para construir su significado. Los acontecimientos presentes se comparan con la experiencia pasada a fin de construir un significado: "]i.l ob ~ ti~ J de las organizaciones, consideradas como sistemas de percepció!J. e~~ ¡f e i entlÍÍcar sucesos qu5! se repiten para estabilizar su medio ambJ.é'te 1 ~ cerlo más ron.2_sticable. Un suceso perceptible es aquel que se ase- meja a algo que 'ha sucedido ';mtes" (Weick, 1995, 170). yna organización percibe su medio ambiente a través du uatr~e­ ries de _!9Cesos i:b.terrelacfonadqs: carribíQ ecotQgi_co, r~presentación,

selección y retenci'ón: (fig. 1.2). ta percepción comienza euaf:lcleJ cicúne a lgun eaml:>i0 'o diferencia en e eelio nibient ' de la organizactón, lo que reSillta en perturbaciones o variaciones en los-flujos de ex:ge len- cia que afeetan a sus integrantes. Este cambio ecológico requiere .m~e los miembros de la organización traten de comprender tales difere.!!.Qas y determinar el sigvificado de es s cambjo~. Al tratar de comprender el significado de los cambio's, un miembro de la organización pu~de to- mar alguna medida para aislar o agrupar cierta'parte de los cambios para llevar a cabo un· examen más detenido. Así, los gerentes reacciona!La la información ambigua sobre el entorno al representar aquel al que se adaptarán. Al crear el medio ambiente representado, prestan atencióñ a ciertos elementos de éste: agrupan selectivamente acciones y textos, los '~ clasifican con nombres y buscan relaciones. Cuando los gerentes represen- tan el medio ambiente, "construyen, reorganizan, singularizan yde~L len muchas características 'objetivas' de sus medios circundantes aesaleator~zan variables, esbÓzan un sentido de orden y, literalmente, crean sus propias restricciones" (Weick, 1979b, 164). El resultado de esta representación es gerienir datos en bruto ambiguos sobre variacic;mes en

el entorno, datos qué más tarde se convertirán en significado y acc;:ión.

qué más tarde se convertirán en significado y acc;:ión. Variac ión ecológica Figura 1.2 Proceso de

Variación

ecológica

Figura 1.2 Proceso de percepción en tma organización (Weick, 1979b) ,

La organización inteligente : Una visión balística

7

11

8

LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

8 LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE Las organizaciones deben hacer interpretaciones. Los gerentes literalmen- te tienen que

Las organizaciones deben hacer interpretaciones. Los gerentes literalmen- te tienen que arremeter contra el cúmulo de sucesos que constituyen la organización y la circundan, y tratar activamente de imponer cierto orden

La organización inteligente: Una visión holística

9

La organización inteligente: Una visión holística 9

Lo que se está interpretando es el medio externo de la organización, y cómo ésta marcha respecto de su interpretación depende de cuán ana- lizable perciba que es el entorno y cuán activamente se interese en él para comprenderlo. La ambigüedad la reducen los gerentes y otros par- ticipantes que discuten ampliamente las indicaciones ambiguas de in- formación y así llegan a una interpretación común del ambiente externo.

111. Creación ae1 conacim1ento

del ambiente externo. 111. Creación ae1 conacim1ento ' En español, el vocablo socialización tiene otras

' En español, el vocablo socialización tiene otras acepciones, pero en este libro, como se explica en el texto, significa el proceso de adquirir conocimiento tácito a través del comportamiento de experiencias.(N. del T)

10

LA ORGANIZACIÓN INTELI GENTE

través de la exteriorización¡ de conocimiento e:¡cplícito en conocimien- to explícito, a través de la combinación; y e conocimiento e~lícito en con CimientO tácito a·través ae interiorización. La:;sacia1izaci.ón es el proceso de-adquirir conocimiento tá~it~a tra- vés de compartir experiencias. Así comülos apren ices aprenden el ofi- cio de sus maestros por medio de la observación, la imitación y la práctica, los empleados de una empresa aprenden nuevas habilidades me- diante la capacitación en el üaoajo. tuan o atsushitae staba Cíesarro- Tiando su máquiná'aütümática para hacer pan casero a fines de la década de 1980, un problema importante fue cómo mecanizar el proceso de amasado, que requería el conocimiento tácito de los maestros panade- ros (Nonaka y Takeuch~, .1995). Cuando se sometieron a rayos X y se compararon las masas hethas por un maestro panadero y por una má- quina, no se detectaron diferencias significativas. La jefa del equipo de desarrol~o de software, junto con varios ingenieros, ·decidieron ofrecer- se como aprendices· del pai1adero principal del Osaka International Ho- tel, 'quiep tenía la reputación de producir el mejor pan .de la zona .

Después de un periodo cj.e imitación y práctica, un día dla observó que el panadero ~o sólo estiraba masa, sino que también la torcía de un modo particular, lo cual resultó _" ser el secreto para elaborar un pan sa-

máqui-

na, y Matsushita vendió una cantidad de panificadóras domésticas que es~ableció una marca en &u primer año y llegó a ser un artículo d~ ex- portación sumamente exitoso en todo el mundo. ' La xtenorización es el .roceso de convertir conoci~iento tácÚo en conceptos .explícitos mediante el uso de metáforas, analogías o mode- los. La exteriorización del conocimiento tácito es la actividad esencial en 1~ creación de conocimiento, y se . ye con mayor frecuencia duraO:te

la fase de creación de concepto del desarrollo de un nuevo producto. La exteriorización se activa por el diálogo o por la reflexión coleqiva~Cuan- do (:anon estaba diseñando su rninicopiadora, un obstáculo difícil de sortear era cómo producir un cartucho desechable barato que eliminara la necesidad de un cost_oso mantenimiento en las máquinas convencio.-

broso. El movimiepto de extensión y torsión fue copiado' por la

naJes (Nonaka y Takeuchi, 1995 ). El equipo especial

solver este problema discutió aGaloradamente sobre la producción de cilindros fotosensibles con un material de base qu~ consistía en un tubo de aluminio. Un día, durante uno de estos debates, el jefe del equipo especial mandó buscar algunas latas de cérveza. Después de consumir la bebida, preg~ntó. "¿cuánto.cuesta fabricar esta lata?" El grupo enton- ces investigó cómo se podría aplicar el proceso de fabricación de latas de aluminio para cerveza a la fabricación de cilindros para una copiado- ra. Al aclarar similitudes y diferencias, el grupo descubrió una tecnolo- gía de proceso para fabricar cilindros de aluminio desechables de bajo costo, lo que posteriormente contribuyó a que Canon estableciera su posición de liderazgo en el mercado de las copiadoras personales.

asignado para re-

La organización inteligente : Una visi ó n holística

11

La combirració es un proceso de crear conocimiento explícito al

reunir conocimiento explícito proveniente de cierto número de fuen-

. exp ícito mediante conversaciones telefónicas, reuniones, memorandos, etc . Se puede categorizar, confrontar y clasificar en cierta cantidad de modos la información existente en bases de datos computarizados, para producir nuevo conocimiento explícito. En Kraft General Foods se a_na- lizan los datos provenientes de los sistemas de puntos de ventas no sólo para averiguar qué se vende y qué no,· sino también para desarrollar nuevas formas de aumentar las ventas (Nona·ka y Takeuchi, 1995). El m étodo de Kraft de análisis de datos clasifica las tiendas y los compra- dores en seis categorías, de tal manera que el sistema pueda indicar con precisión quién compra qué mercancías en qué tiendas. Este sistema de micromerchandizing 2 proporciona a los supermercados recomendacio- nes oportunas y detalladas sobre combinación de mercancías y promo-

.As1, os m 1viduos in r am ian y combinan su conocimiento

tes

cion es de ventas. Por último, la ·nteriorización es un /proceso de incor oración de conocimiento explícito en conocimiento tácito, interiorizando las exp e-

ri encias obtenidas a través de los otros modos de creación de conoci- ¡1 )miento dentro de las bases de conocimiento tácito de los indiviauos, en la forma de modelos mentales compartidos o prácticas de trabajo. La interiorización se facilita si el conocimiento queda capturado en do- cumentos o se trasmite en forma de anécdotas, de modo que los indivi-· duos puedan volver a experimentar indirectamente la experiencia de - otros. Por ejemplo, en el Answer Center -centro donde se responde a llamadas de los clientes- de la General Electric, en Louisville, Kentucky, todas las quejas y preguntas de los clientes se registran en

Los miembros de un equipo para el desa-

rrollo de un nuevo producto pueden utilizar esta base de datos para volver a experimentar por sí mismos lo que las operadoras de telétono han experimentado (Nonaka y Takeuchi, 1995). · Como se muestra en la figura 1.3, los cuatro modos de conversión del conocimiento se alimentan recíprocamente en una espiral continua de creación de conocimiento de la organización. Por lo común, la creación de conocimiento comienza con individuos quienes desarrollan cierto dis- cernimiento o intuición sobre cómo realizar mejor sus nocimiento práctico tácito se puede compartir con otros a través de la socialización. Sin embargo, mientras el conocimiento continúe siendo tácito, la organización será incapaz de explotarlo ulteriormente. Así, el

conocimiento práctico tácito de la técnica de amasado del maestro

una ,gigantesca base de datos.

tar~as.

.Est~~co­

2 Merchandising: Promoción de ventas como una función amplia que incluye investigación de mereado, desarrollo de nuevos productos, coordinación de la fabrica- ci ón y el marketing, y publicidad eficaz y venta . (N. -del TJ

12

LA ORGANIZACIÓN INTELIGENT E

panadero tiene que convertirse en conocimiento explícito, que después se utiliza para diseñar el mecanismo de amasar en el interior de la má- quina panificadora. Por tanto, desde la perspectiva de la organización, la exteriorización del conocimiento tácito en conceptos explícitos es fundamental. Para extraer conocimiento tácito es preciso dar un salto mental, y con frecuencia implica el uso creativo de una metáfora o ana- logía. (Recuérdese la lata de aluminio para cerveza en el intento hecho por Canon a fin de diseñar un cartucho desechable para copiadora.) Una organización tendría varios cuerpos de conocimiento explícito genera- dos por diferentes grupos o unidades en distintos puntos en el tiempo. Estos diversos cuerpos de pericia se pueden combinar y reconfigurar para crear nuevas formas de conocimiento explícito. Por último, el nuevo conocimiento explícito creado a partir de los diversos modos tendría que volver a ser experimentado y reinteriorizado como nuevo conocimien- to tácito.

y reinteriorizado como nuevo conocimien- to tácito. Exteriorización T á c i t o Socialización Explícito

Exteriorización

como nuevo conocimien- to tácito. Exteriorización T á c i t o Socialización Explícito Tácito C

Tácito

conocimien- to tácito. Exteriorización T á c i t o Socialización Explícito Tácito C o m

Socialización

tácito. Exteriorización T á c i t o Socialización Explícito Tácito C o m b i

Explícito

Tácito

T á c i t o Socialización Explícito Tácito C o m b i n a

Combinación

Explícito Tácito C o m b i n a c i ó n Explícito Interiorización Figura

Explícito

Tácito C o m b i n a c i ó n Explícito Interiorización Figura 1.3

Interiorización

C o m b i n a c i ó n Explícito Interiorización Figura 1.3 Procesos

Figura 1.3 Procesos de conversión del conocimiento de la organización (Nonaka y Takeuchi, 1995)

La organización inteligente : Una visión holística

13

La organización inteligente : Una visión holística 13 Cuando la organización tiene la comprensión y el

Cuando la organización tiene la comprensión y el conocimiento para actuar, debe escoger entre las opciones o capacidades disponibles y com-

prometerse con una sola estrategia. Puesto que todo coml'lortamiento organizacional surge de decisiones, y ya que éste es el despliegued;;;ri~

serie de decis i ones, las

función de la organización

los rOCeSós n.umanos ae tüiñ"a ·de decisiones.Y."d-e-Taelección humana racional (March y Simon, 1993). En un qndo ' (Je a una elección ra - 11

cional requeriría una búsqueda exha~sh va ea~ tiv"as di~ñifil es,

inforl'ña'Ció ñCOñ habl e sobre sus consecuencias¡{~ ~ la_s . re erencias co - rrespondientes para evaluar esos resultados.~ n la Qráctica, tales ex±ge;n· /¡ ~fel a recoJ2il ~ n .y: el .J? rocesamiento de información son irreales. ¡¡ En rügar de una racionalidad amplia, objetiva, Herbert Simon sugirió que la toma de decisiones en las organizaciones está constreñida por el

principio de racionalidad limitada:

~¿á-;acteitsticas esenciales de la e~tructura y la

se' p;:;-ed~n derivar de las ~racterísticas de

La capacidad de la mente humana para formular y resolver problemas com - plejos es muy pequeüa en comparación con la magnitud de los problemas cuya solución se requiere para una conducta objetivamente racional en el mundo real, o incluso para una aproximación razonable a tal racionalidad objetiva. (Simon, 1957, 198)

los límites que circunscriben la capacidad de la

) mente humana para una toma de decisión racional? Simon identifica tres ti os de límite~:.el individuo está limitado 12or sus habilida.?~s

¿Q ué constituye

~·-

l

mentales, h~ sy reflej.os¡ por la extensión geJ.~.!;>,nocimieJ!.t<?y la in-

fQrmación que

ffileden discre12ar de Í o q qbje.ti y os d , la or~ niz~

21, 241). A causa de que los seres humanos individuales son limitados

en su c ~p~c_:idad co~Q?P~ix a, las organizaciones s ~ _convierten en ins-

trumentos necesarios y útiles para el logro de propósitos mayores. En •.,

sentido inverso , la organización ~ .~de alterar los límite s .,

li dad de sus miembro s a ;#cs~~ ariar,.,dmedio ambi e ~n el que

tiene lugar la toma de decisión del individuo . Simon sostiene que .Ia

,2~g amz 4S_i0 n in f l u y e ei ;la;- c "o;illi c t a -;' " de . sJJ,S ie ~~ -;ll .c qu trola r: !.Ts

osee, y

_ppr los v~lor~s o con~p,tos de ro ósito qy,.e

(Simon, 1976, 40 -

de

la

x;a~a­

! (P.

If!-misas d e ?'e cisión sobre las cu~ es ·~e toman las_de cision ~~ en lu~

de cor~n olar !~t 12.ro.Ei~ .~<: isi.znes reales (Simon, 1976, 223). Por tanto ,

or~a~~ización consiste en definir las

~ premisas de C!ecisíón que torma n el me cho ambiente de la misma : "La

tiQ'ea ,1é J¡;áélministrac@i.é""fdlseñar dy \al. m~ -~~t~.ro~~d·o :nb·~J,le s_ue e l individuo se aproxime to do lo o s.ilile racionalidad (conside-

e los objetivos organ~zacionales) en sus

decisiones" (Simon, 1976, 240-41 ).

rada des de el punto de vista

JJ l !,!?; problema fu ñd amental de la

,.a~

14

LA ORG ANIZAC IÓ N INTELI GENTE

J @

Como consecuencia de la racionalidad limitada, el miembro de la or anización se com _arta de dos maneras cuan o toma decisione~ En

uscar un

curso de acción que sea satistactorio o loo astante bueno, en lugar de ir

en pos de la solución ÓE.tima. La diferencia es entre buscar en un pajar

para encontrar la aguja más puntiaguda y buscar en ese pajar para ha:

llar una aguja lo bastante puntiaguda como para coser con ella. U .-cu!S' ¡

rimer

ug .L p e;~i~ e ; I r~.sw, ado ~a ~is a <;_torio m1rum q¡ a

e-;cció'N es satisfactorio si excede de c·ertos criterios mínimame--'

¡ 1

aceptabl~s. Para March y Simon (1993 ), "la mayor parte d el: as

J~

1 rías" (p . 162). La búsqueda de una @

Pro~

toma

a e decisiones humanas, sean individuales o de una organización, tienen

que ver con el descubrimiento y la cción de alternativas satisfacto-

tern ~ tiv a. g ue . p ersiga el resultado

<:;? \ satisfactorio mínimo, motivada por la ocurrencia d~ u 12 te ~~ ntra cerca de los sí~ as d. e una solución anterior, y refleja la

a,

~

\l c ~ s,itació lJ, ~ experiencia y l~ ~ b t<illvos de los participantes.

n se_gundo lu _,9 , las organizaciones y sus integrant~s im¡¿lificari

el proceso de decisión, es decir, se a kan tina , e ·~as y e"lírrSHCas

a Iín'Oe redücir la incerti umbre y h~ rente a la complejidad. ay

numerosas- estrategias de simplificación, que examinaremos junto con sus implicaciones en el capítulo 5, pero quizá la más importante esté en el desarrollo de repertonos e acción de la organización al utilizar programas de ejecución. Estos programas son desarrollados por organi- zaciones e individuos para enfrentar situaciones recurrentes . Al restringir

la gama de situaciones y alternativas disponibles, los programas de ei e- cución reducen consideraBlemente las rn gencias cogposcitivas y de in- formación del proceso de toma de decisión. Por ejemplo, el sonido de la alarma en una estación debomberos da inicio a un programa de acción definido previamente, como lo hace la presencia de alguien que solicita auxilio en la oficina de un trabajador social, o la aparición de un chasis de automóvil en el lugar de trabajo de un obrero en la línea de montaje (March y Simon, 1993, 1621). La mayor parte de la conducta en las or- ganizaciones está regida-por dichos programas. Los programas .~ ~ecución o las rutinas se hallan en el centro de

\

~

ma

e

ecisí"ó-.u de la organización y sirven a cierto número de fun-

ciones valiosas x.,'ii,§ibles . Las rutinas refli!jan lo ue la <?_!ganiz~a aprendido por eXP.eriencia sobre CÓmO hacer frente a SÍtuacione recu-

---

-

~ es, ya que las organizaciones recuer anal hacer, y lg§_ruf

as de

a~ n Y. decisión asan a formar a~ ~ la wemmia de procedimien- tos de las mis~ s.Los procedi~ tos de plane ación, a or ~ n de presu uesto y deeva uación de proyectos permiten que los grupos iilternos compitan porfOSrecursos con as en los criterios y procedí- fñtento§ son atii ertos y nominalmente ju s t os.l: as ru fiñas tam ién permiten a la organización proyectar legitim1dao a su comunidad y a

quienes tienen intereses en ella, puesto qu'e se puede interpretar que una organización que sigue rutinas de decisión racionales ha intentado

,qu~

La organización inteligente: Una visión holística

15

La organización inteligente: Una visión holística 15 Premisas para la toma de decisión Racionalidad limitada
Premisas para la toma de decisión Racionalidad limitada Rutinas para la toma de decisión •
Premisas para la toma de decisión
Racionalidad limitada
Rutinas para
la toma de decisión
• Programas de ejecución
• Cognitivo
• Persecución del resultado
satisfactorio mínimo
• Simplificaciones
• Información
• Valores

Conducta racional para

la toma de decisión

desde el punto de vista de la organización

Figura 1.4 Toma de decisión de la organización

16

LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

Para tener una idea de cómo las premisas para la toma de decisio- nes pueden moldear la conducta de la organización, recordemos el caso de Johnson & Johnson, la cual se considera una de las compañías far- macéuticas más exitosas del mundo. (En las listas de la revista Fortune correspondientes a 1995 sobre las principales empresas de Estados Uni- dos de América, J&J ocupa el primer lugar como la mayor compañía farmacéutica y la más admirada en ese país). Una de las razones que se aducen para explicar su prolongado éxito es la aceptación universal de la doctrina de J&J dentro de la compañía. Hace varios años, J&J mostró cómo las premisas para la toma de decisión contenidas en la doctrina se utilizaron para enfrentar una grave crisis. En 1982, siete personas fallecieron tras tomar cápsulas de Tylenol que habían sido envenena- das con cianuro. Aunque el envenenamiento no se provocó en las ins- talaciones de J&J y las víctimas se limitaban a.l área de Chicago, la compañía tomó medidas de inmediato para retirar todas las cápsulas de Tylenol del mercado estadounidense, con un costo estimado de 100 millones de dólares. Simultáneamente, junto con instancias encargadas de la atención médica, la empresa inició :un amplio programa de comu- nicación en el que participaron 2 500 empleados de J&J. También se rediseñó el envase de Tylenol para obtener un recipiente a prueba de adulteración. Los gerentes de J&J atribuyeron esta acción decisiva al cumplimiento de las premisas expuestas en la famosa doctrina de la

compañía (Aguilar, 1988). La doctrina clasifica con claridad las responsa- bilidades que J&J asume hacia quienes tienen intereses en ella: "Consi- deramos que nuestra primera responsabilidad es con los médicos, las enfermeras y los pacientes, con las madres y todos los que usan nues- tros productos y servicios." Después viene la responsabilidad con los empleados, y luego con la comunidad. La responsabilidad final es con los accionistas. Como resultado de emprender una firme acción guiada por estas premisas para la toma de d,ecisi6n, el Washington Post escri- bió que "Johnson & Johnson ha logrado presentarse ante el público como

una compañía dispuesta

a hacer lo correcto, sea cual fuere el costo" .

V. Hacia la organización inteligente

Todo parece indicar que es mucho lo que separa los tr e_ modelos de uso de la información por parte de la organización (cuadro 1.1). El model.2-ik percepción con~ibe a la organización comotratando de percibir su me" aio ambienteilmbiguo. Los miembros contem12lan retrospectivam~ sus acciones y experien.cias, y representan o construyen sus propias percepciones del medio circundante. La percepción es retrospectiva rn el sentiao ae que los miembros sólo pueden interpretar lo que ya han he- cho o lo que ha sucedido. Las producciones de la percepción son me- dios ambientes representados o interpretaciones compartidas €J.Ueguían la acción. El modelo de creación de conocimiento considera a la orga-

La organización inteligente: Una visión holística

17.

nizacwn como algo que se ocupa continuamente de la conversión de conocimiento. Se ha de incidir en el conocimiento tácito personal de los miembros para convertirlOen conocimient e:2g)lícito, que la organiza- ción puede utilizar para desarrollar nuevos Qroductos y servicios. Los re- sultados del proceso son un nuevo conocimiento y el desarrollo de nuevas capacidades de la organización. \§1 modelo de toma de decisión :Percibe a la organización como un sistema racional para la toma de decisión. La coñducta para la toma ue decisión se desencadena por el reconocimiento de un problema. Quienes toman las decisiones buscan alternativas, eva- lúan consecuencias y seleccionan un resultado aceptable acorde con sus fines y preferencias. Como los individuos están limitados por sus capaci- dades para el procesan'iie'"nto de información, las rutinas para la toma de decisión y para la búsqueda simplifican sus procesos para hacer una se- lección. El resultado del proceso es la selección de cursos de acción que conducen a una conducta racional, dirigida hacia el objetivo.

Cuadro 1.1 Tres formas del uso de información de la organización

Modo ·

Tdea cenLral

Producciones

Conceptos principales

Percepción

Organización que

Medio s ambientes representados e

Representación

representa :

selección, retención

Variación

interpretaciones

ambiental

-+

compartidas para

Interpretar los da tos

construir significado

ambiguos

al representar

 

interpretaciones

Se interpreta

la información

Creación de co nocimient o

Organización qu e aprende:

Nuevo conocimiento explícito y tácito para la innovación.

Conocimiento tácito

Conocimiento

 

Conocimiento

explícito

existente

-+

Conversión de

conoci ."

Crear nuevo conocimiento al convertir y compartir conocimiento Se convierte la información

 

miento

Toma de

Organización racional:

Las dec isiones cqnduccn a una conducta racional, dirigida hacia el objetivo

Racionalidad limitada Premisas de decisión Reglas y rutinas

decisión

Problema -+ Buscar y seleccionar

alternativas según resultados proyectados y preferencias Se analiza la información

 

18

LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

De los tres modelos, probablemente el más importante y el que se aplica más sea la estructura racional para la toma de decisiones. Sin embargo, hay algunos patrones de conducta desconcertantes que son comunes en organizaciones que no parecen ajustarse a este criterio. Las personas reco ilan información para tomar decisiones, pero no la utili- zan Feldman y March, 1981). Solicitan informes, pero no los leen. Los individuos luchan por el derecho de participar en los procesos de torp.a de decisión, pero después no e·ercen ese derecho. Se discuten acalo- raaamente las diversas políticas que se v:an a Segl.Jir, pero SU puesta en práctica se enfrenta a la indiferencia (March y Olsen, 1976). Se ha ob- servaao que muchos gerentes invierten poco tiempo en la toma de de- cisiones pero, en cambio, con sü'iña frecuencia ae 'can mucho a las reuniones y conversaciones (Mintzberg, 1973; Kotter, 1982). Tales re- sultados parecen indicar que la toma de decisión, además de ser un momento propicio para hacer selecciones, es también

un campo para desarrollar y disfrutar de una interpretación de la vida y la posición que uno ocupa en ella. Una empresa comercial es un templo y un conjunto de rituales ·sagrados, así como un instrumento para producir bienes y servicios. Los rituales de la selección vinculan los sucesos ordi- narios con creencias sobre la naturaleza de las cosas. Proporcionan un sig- nificado (Cyert y March, 1992, 236)

En otras palabras, la vida de la organización no sólo gga en tomo de l .a selección, sino tg_tp~ dt la interP.retac:iQn, y el roceso de á de decjsión tieru QUe @arcar el :groceso de nercención, i11cluso cuando se examinan las conductas en el proceso de .elegir. En la introducción a la edición de 1993 de su libro clásico de 1958, titulado Organizations, March y Simon señalan:

Algunos estudiosos actuales del significado en las organizaciones llegarían a afirmar que la internretación, en lugar de la selección, es lo principal para la vida. Al amparo de tal criterio, las organizaciones se estructuran alrede- dor de la exigencia de sostener, comunicar y elaborar interpretaciones de la historia y la vida, no en torno a decisiones. Las decisiones son instru- mentos para la inte retación, en lu arde ser a la inversa . Aunque~ i­ deramos que una perspectiva interpretativa produce discernimientos importantes en las organizaciones, no iríamos tan lejos, ni siquiera en re- trospectiva. Pero sospechamos que un libro de 1992 sobre organizaciones, aun cuando reafirma que hay un mundo real allá fuera, al que se están adap- tando las organizaciones y al que éstas están afectando, debería prestar más atención que lo que hizo un libro de 1958, al contexto social del significa- do dentro del cual operan las organizaciones . (March y Sirnon 1 1993, 18)

En el~ odel.2Jk percepcio , el medio ambiente representa ~ producto ael proceso de construcción de sigiJificado, y sirve como una

un

La organización int eligent e: Una visión holística

19

guía razonable, plau~~le, para la acción . Sin embargo, una y ez que se ' ha representado y alm acena o el mediO ambiente, el personal de la or- ganización enfrenta la cuestión crítica de qué hacer con lo que saben. Éstos son lo que Weick (1979b) ha llamado los momentos consecuti- vos. Además, las inte retaciones com artidas constituyen un compro- miso entre estabilid 9, d y {l~)(ibil. dad: al~ nas c~ractens,!_icas ambiguas permanecen y deben permanecer en las inte retaciones all!lacenadas, de modo ue la organización tenga flexibilidad para ada_Rtarse ? un futu- ro nuevo y diferente. Por tanto, los miembros de las organizaciones son

.

)/

personas que se oponen, d ~ n, contradicen, dejan de creer, d_!:!-~, ac - t~ n hi E_ós;ri.ta me , im rovi !ili.U , contienden, des~ n, d !f ieren, fían, vacilan, cuestionan, .tJ.Unzan, desaprueban y exponen. Todas estas acciones incorporan ambivalencia como el equilibrio óptimo para hacer frente a las demandas incompatibles de flexibilidad y estabilidad. (Weick,

~

1979b, 229)

Allí donde las remisas para la toma de decisión en el modelo de toma de decisiones controlan el proceso de selección en una organiza- ción, las suposiciones y ex eriencias compartidas en el modelo de er- ce cw it l os modos en que e personal percibe su mun o. Ambos fenómenos son aspectos de las J2IemiSás de control, y estas premisas de col'ltrol devienen en un concepto útil que une la percepción con la toma de decisión (Weick, 1995, 114). El interés rinci al de la percepc ·ón es

com render cómo el ersonal de las org

ficado la realidad, y después explorar cómo esa realiaaa re re' enta a proporciona un co~texto para la acción de la organización, i:t:lclui as a toma de decisiones y la creación de conocimiento.

Al hacer un comentario sobre el modelo de toma de decisiones ra- cional, Nonaka y Takeuchi (1995) afirman que este criterio sobre el pro- cesamiento de información adolece de una limitación fundamental. Para ellos, dicho modelo no explica verdaderamente la innovación. El crite- rio de toma de decisiones es esencúümente conservador, donde ~ premisas para la toma de decisión y los ro _ amas de ~jec ción están diseña os para cl, contrQ}., y los ses os en la búsqueda inhiben por com- pleto las soluciones innova .llilr.~s. Por otra parte,

anizaciones

construye el signi-

1

»

cuando las organizaciones hacen una innovación, no sólo procesan infor- mación, desde fuera hacia dentro, a fin de solucionar problemas existentes

y adaptarse a un entorno cambiante. En realidad, crean nueva información

y conocimiento, desde dentro hacia fuera, a fin de redefinir problemas y soluciones y, en el proceso, volver a crear su medio ambiente . (p. 56)

( <.La clave para la innovación reside en lib_er.,?r_eLconocimiento tácito,

tiene

personal, de los miembros de la organización. El conocimiento ~

f

20

LA O RGANIZA C IÓN INTELI G ENTE

~ dimensiones:13. dimensión~ yla d!Jpensión Uognoscitivj. La dimensión técnica tiene que ver con la pericia práctica de hacer una tarea. La dimensión cognoscitiva consiste en "esquemas, modelos men- tales, creencias y percepciones" que "reflejan nuestra imagen de la rea- lidad (lo que es) y nuestra visión para el futuro (lo que debería ser)" (Nonaka y Takeuchi, 1995, 8). Estos modelos implícitos conforman el modo en que el personal de una organización percibe el mundo circun- dante: crean .una comprensión compartida de lo que representa la or-

ganización, hacia dónde se dirige, la clase de mundo en que desea vivir, y

cómo contribuir a

hacerlo realidad . El proceso de convers'ón de ~

­

~ ento tiene que . s~ insti¡p~o por est§:.!,l}!:.~ n d~ a organización,

~

dei'ini a a como la aspiración de alcanzar S1lli,.fines. La dirección de una

or ganiza d&; ti-;ñe qü'é'"Cre'~f""Ünav i'STÓndel ~ cimieñfoqüe 11 a~.!iruL

el' camE_9 o- 'aomimo 'que proporcione a Jos m iembros corpora tivos un

mapa mei1tal d'ei m üñdo·en que"viveñy15nn e uñ a

eneral

; rieñtaC'ión

en t~ ~ ]"q~

til?P~

~o;gdcimiento aeben bus s_ ar y crea (

(p. 22 7).

Aunque adoptan perspectivas contrastantes y abordan diferentes aspectos de la conducta de la organización, las tres formas del uso de la informa_s:ión .r.or parte de la organización se sustentan entre sí. El crite-

r j2 d e. nerce

,l os .~ mb Q)Ld~Ja organi~ ción perc;i-

P.ercepción tiene

que a

rovec flai"''ó'S m Q~~qs mentales y las exp~~ ,!lS d~ los miem-

b~ lo que ~stá suc

mues r

w~j

c Qmo

c~

o e~.!lme <!,io amb~ te. 1 fll

1 ' bros individ~ . La 'ñterpretac~ compartí a resu lt an t e const,~ye

¡ 1 ~~EE'!

t¡pq a a~ ión por ~ar.ü: ~ la organi~ac~ón. El criterio

l22!&1

\

1

el conoci-

de los indl ~J3il!.9.§ c _onvertirlo en conocimien-

La innovación

ñ o sólo proporciona nuevos bienes y servicios a la organización, sino que también confiere a ésta nuevas capacidades y competencias para aspirar a nuevas posibilidades. Por último, cuando la com rensiQ!.Ly el conocimiel).tO convergen en acción, los miem ros de la organización

criterio

' üe nen que se lec cio~

de creació ll. e conocí ie to muestra cómo se

m_ ie r:_! o P.e ~~ m ;"ll, ~

t:Dex licito q~ fomente la inñü\§'Ción en la or[

~

l?.~edeJiberar

ap.ización.

cu ;,. sos .cl~~ i§ n d isp onibl ~ . El

de tom<'!_,.4e dec ·s ·ones muestra _có

que toma~ §i.Qn.S. t;.stán limitad Qs

y de procesamiento de información. Al diseñar reglas, premisas y pro-

gr amas e ejecu ci ón, las 01i anl~ ones re ucen la 'i ncertidum bre - v la

su~ ca12acidades cognoscitivas

o se hace la selección,. ya que lo s-

~n

Q

com lejidad de la toma de ec1s10nes y de este modo simplifican los proceso~ decisión p o r - pa rte Cléli'ña ividuo. ~as f €glas y ru ina sl para la toma de decisiones son importantes por varios motivos. En rimer ltl'-

selección ue

gii r, r~ n prás;ticas fisll}<;;;;"'ac ep tabl~ .Para hacer üñ a

~

,

~

~

""--~

~ rgamzación h~ prendido a ttf~§sdel tiem o. En ~un o lugw prQ.:

porcionan una racionalidad interna, de procedimiento, ya que aclaran los pasos y los criterios para IIegar 'aliña selección, lo que permite que s grupos -e la orgamzacwn compitan de manera imparcial por los recursos. Por último, crean una legitimidad externa, puesto que se

La organización inteligente : Una visión holística

21

puede pensar que una organización que sigue rutinas racionales para la toma de decisiones es capaz de comportarse de manera responsable y confiable. Las tres formas de uso de la información se complementan entre

sí, al proporcionar cada una de ellas algunas de las piezas faltantes que

requieren para que funcionen las otras . La percepción proporciona

medios ambientes representados o interpretaciones compartidas que sirven como contextos significativos para la acción por parte de la or- ganización. Las interpretaciones compartidas contribuyen a configurar la intención organizacional o la visión de conocimiento necesaria para regular los procesos de conversión de conocimiento en la creación de conocimiento. La creación de conocimiento conduce a la innovación en la forma de nuevos productos y nuevas competencias. Cuando es el momento de seleccionar un curso de acción como respuesta a una re- presentación del medio ambiente, o como resultado de una innovación derivada del conocimiento, quienes toman las decisiones siguen reglas

y premisas para simplificar y legitimar sus acciones.

se

VI. El ciclo del conocimiento

La organización inteligente vincula los tres procesos estratégicos de información: percepción, creación de conocimiento y toma de decisio- neseñ' un ciclo continuo de aprendizaje y adaptación, al que podemos

llamar

ciclo del conocimiento (fig. 1 .5 ).

Como se advierte en la figura 1.5, en la parte superior del diagra- ¡ma se a ru an, clasifican y ensamblan flujos de experiencia en el medio ~ iente de la ~organizaciónpara formar mapas mentales a fin de per- cibir la información ambigua. Como resultado de la percepción, los miembros representan el medio circundante y desarroiian interpreta- ciones compartidas de lo que les está sucediendo a ellos y a su organi- zación. Lo que sur e es una serie de significados compartidos o modelos mentales que se utilizan para planear y tomar decisiones. Tales inter- pretaciones también son útiles para definir la intención o la visión de la organización sobre qué nuevos conocimientos y capacidades nece- sita desarrollar. En sentido general, si la percepció~reduce la ambigüedad y; revela que 1 situación gue enfrenta la organización es familiar y ha apren- ili.,_dQ. a tratarla antesJ entonces ésta puede dedicarse a l;1 toma de deci- sión al sel~ccionar un patrón de acción mediante las reglas o rutinas aprQpiadas ue ha aprendido. En este caso, la situación tal como la

presenta la percepción se utilizará en la selección de las reglas y premisas para la toma de decisiones. Sin embargo, si la situación es

se reconoce, de modo que no parece pertinente ninguna

de las reglas existentes, entonces la organización necesita generar

nueya Q

,no

~

22

LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

Flujos de experiencia

~ 22 LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE Flujos de experiencia Figura 1.5 El ciclo de la inteligencia Conducta

Figura 1.5 El ciclo de la inteligencia

Conducta propicia para la adaptación, dirigida hacia el objetivo

nuevas estructuras para la toma de decisión, incluidas nuevas reglas y premisas, a partir de la interpretación representada que ha producido la percepción. En ocasiones, puede ocurrir una persistente falta de toma de deci- sión, por ejemplo, cuando no se pueden hallar soluciones lo bastante buenas, o cuando las acciones designadas por las reglas para la toma de decisión existentes no aportan los resultados deseados. Por supuesto, hay muchas razones para una ausencia crónica de toma de decisiones, pero con frecuencia, el síntoma es el resultado combinado de una per- cepción y una toma de decisiones deficientes. A principios de la década de 1980, General Motors fue afectada, al parecer, por un caso de inter- pretaciones obsoletas compartidas que se utilizaban para sustentar premisas anticuadas para la toma de decisiones. Según Mitroff y Linstone (1993), durante muchos años GM se había basado en las siguientes con- jeturas conservadoras para representar su medio ambiente competitivo:

"General Motors está en el negocio de hacer dinero, no autos"; "los autos son principalmente símbolos de condición social; por tanto, el estilo es más importante que la calidad"; "el mercado automovilístico estado- unidense está aislado del resto del mundo"; "la energía siempre será · abundante y barata", etc. Estas conjeturas distaban mucho de la reali- dad de la nueva industria automovilística estadounidense en aquel tiem- po. En 1985, General Motors ocupaba el último lugar de la industria en lo que concierne a calidad de los productos, eficiencia industrial y dise- ño de nuevos productos (Ingrassia y White, 1994). Los resultados de la 2erce2ción también pueden indicar que la or- ganización carece de cierto conocimiento o ca acidad para responder a la situación de manera adecuad§l, quizá para aprovechar una o ortuni- dad o anticiparse a una amenaza. La creacion de conocimiento se logra al hacer una conversión entre el conocimiento tácito, interno, que poseen

de conocimiento se logra al hacer una conversión entre el conocimiento tácito, interno, que poseen ---

---

-

-

--

-

La organización inteligente : Una visión holística

23

los individuos y el conocimiento explícito, externo, que puede aprove- char la organización. Recuérdese cómo los ingenieros en software de Matsushita tuvieron que ofrecerse como aprendices de un maestro pa- nadero a fin de aprender la técnica de torsión y extensión simultáneas de la masa, que era el secreto para preparar un pan sabroso. Este cono- cimiento tácito, una vez exteriorizado, tuvo que ser conformado más tarde en diseños para el mecanismo de amasar de la máquina pani- ficadora. Por tanto, el producto de la creación de conocimiento es co-

y

nuevas ca¡2a~idades de la organización. II Los resultados de la percepción, al identificar lagunas de conocimien- .!Q, también identifican los criterios iniciales para evaluar la utilidad o el

valor del nuevo conocimiento que se está desarrollando. Sin embargo, la creación de nuevo conocimiento también puede sugerir nuevos pro- ductos o servicios que satisfagan demandas del mercado hasta ahora insatisfechas. Entonces puede ser necesaria una percepción ulterior, por ejemplo, al recopilar información sobre el posible mercado o al verifi- car si existe demanda. Minnesota Mining and Manufacturing Company (3M) es una compañía con una historia rica en anécdotas de individuos talentosos que inventaron nuevos productos o modificaron otros exis- tentes, dirigidos a una demanda potencial de los consumidores. Un téc- nico de laboratorio llamado Dick Drew inventó la cinta masking tape y la Scotch tape. John Borden, un gerente de ventas, creó un dispositi- vo con una cuchilla incorporada para su utilización. Más recientemente, Art Fry inventó los blocs de notas adhesivos llamados Post-it. Fry can- taba en el coro de una iglesia y quería que unos marcadores se adhi- rieran en las páginas de los himnos elegidos y .pudieran despegarse después sin dañar el libro. Utilizó un adhesivo ligero que había sido de- sarrollado cuatro años antes para producir hojas de papel adhesivas. Si-

guiendo una corazonada de que puede haber muchos otros usos para las hojitas adhesivas, Fry construyó sin ayuda de nadie una máquina que aplicaba satisfactoriamente el adhesivo sobre el papel. Fry expresó: "Aun cuando sabía que habría demanda para el producto, no podía explicarlo con palabras. Aun cuando encontrara las palabras para explicarlo, nadie

lo comprendería

muestras entre los empleados de 3M; y el resto se convirtió en historia. El desarrollo de ideas sobre nuevos productos ha llegado a ser una sóli-

da tradición en 3M, y los investigadores pueden pasar hasta un 15% de su tiempo de trabajo o aproximadamente un día a la semana, "persi- guiendo sus propios sueños" . Al parecer, 3M es una compañía que re- conoce que las semillas de la innovación germinan en el conocimiento tácito, personal, de los individuos creativos. Una vez que ha desarrollado comprensión y conocimiento, la organi- zacióñtiéne que actuar. Seleccionar cursos de acción requiere aún hacer frente a una considerable ambig!iedad e incertidumbre. La ercepción

nocimiento fresco que conduce a

innovaciones,

~ V 2§ productos

" (Nonaka y Takeuchi, 1995, 138). Fry distribuyó

24

LA ORGANIZACIÓ N INTELIGENTE

conserva cierta ambigüedad en sus interpretaciones, a fin de tener la ' flexibilidad para el aprendizaje y la adaptación futuros. L~ creación de conocimiento produce nuevas capacidades que todavía no han sido pues- tas a prueba, e innovaciones cuya aceptación en el mercado puede ser aifícil de pronosticar ("¿Cuántas personas querrían comprar la panificadora doméstica que Matsushita estaba construyendo?"). A t_u!- vés de sus reglas rutinas para la toma de decisiones, una organización re uce el ries g o, la incertidumbre y la complejidad al especificar los tipos de información que se ha de buscar y los criterios satisfacto- rios mínimos para evaluar opciones, así como al esclarecer fines y ob- jetivos. Por tanto, el producto de la toma de decisión es la selección de l!lJ. patrón de acciones qu e aproxima la organización . a sus fines, p~ ro es tam- bién un intento por parte de ésta para adaptarse a un medio ambiente cambiante, como se observa a través de su actividad de percepción.

-

.

VII. El ciclo del conocimiento en acción

Para comprender cómo los tres procesos de percepción, creación de co- nocimiento y toma de decisión se aglutinan para lograr una sostenida actuación por parte de la organización, examinemos el grupo de com- pañías Royal Dutch/Shell. Shell emplea un sistema de aprendizaje de la organización ("planeación de escenarios") que ilustra muchas de las propiedades de una organización inteligente. Royal Dutch/Shell es un grupo de compañías con un siglo de exis- tencia, que ha mostrado capacidad de adaptación al prever y reaccionar ante drásticos cambios en sus medios ambientes globales. A principios de la década de 1970, Shell pudo establecer diferencias entre Irán y Arabia Saudita (mientras todos los demás percibían a las naciones pe- troleras árabes como un cartel homogéneo), y de este modo previó los déficits que condujeron a la escasez de petróleo en 1973, lo que causó qu e su precio sufriera una escalada desde 2 hasta 13 dólares por barril en el lapso de un año y medio. Los precios del petróleo continuaron aumentando desde 1973 en adelante, y la mayoría de las compañías pe- troleras creían que la tendencia persistiría. Sin embargo, Shell percibió que la demanda petrolera se había sobrestimado, porque tanto los con- sumidores como las industrias habían aprendido a ser mucho más efi- cientes en cuanto al gasto de energía desde la crisis de 1973. En 1981, Shell pudo liquidar sus reservas sobrantes (mientras otras compañías estaban acumulando reservas después·de la guerra entre Irán e Irak) antes que el exceso de existencias causara el desplome de los precios. En 1983, al reconocer las presiones demográficas y económicas sobre la Unión Soviética (mientras los políticos occidentales sólo veían un imperio comunista del mal), Shell fue capaz de prever la perestroika y el surgi- miento de un hombre como Gorbachov, quien causaría una profunda

La organización inteligente: Una visión holística

25

restructuración económica y política. Arie de Geus, jefe de planeación

de Shell durante más de tres décadas, observa que "resultados como éstos no suceden automáticamente. Por el contrario, dependen de la capaci- dad de los principales gerentes de una compañía para absorber lo que acontece en el medio ambiente del ramo y para actuar sobre la base de esa información con movimientos adecuados en los negocios" (De Geus, 1988, 70). Al ser una gran companía multinacional con intereses en todo el mundo, Shell afronta una intimidante tarea a medida que intenta per- cibir su medio ambiente sumamente complejo y ambiguo. Shell utiliza

la

planeación de escenarios como un medio de reexaminar la experiencia

y

elaborar mapas mentales (Galer y van der Heijden, 1992). Un escena-

rio es un relato internamente consecuente de cómo se está desarro- llando el medio ambiente del negocio. Al utilizar múltiples escenarios, es posible percibir una gran cantidad de factores diversos, pero que se intersecan en el medio ambiente. De este modo, los escenarios se con- vierten en instrumentos para la percepción de la organización, lo que amplía la visión colectiva de la misma. En la mayoría de las compañías Shell, "los gerentes están capacitados para prestar atención a los suce- sos mundiales, representarse mentalmente lo que podría suceder a con- tinuación, y (en el lenguaje de Shell) /ajustar sus mapas mentales' de acuerdo con lo que perciben. Entonces basan las decisiones en esos mapas mentales, en lugar de hacerlo en una política de arriba-abajo" (Kleiner, 1989, 7). Los mapas mentales son interpretaciones almacena- das que se conservan de la experiencia, a los que acude en primer lugar el personal cuando trata de interpretar nuevas señales provenientes del medio ambiente . El método de planeación de escenarios de Shell desa- rrolló relatos alternativos acerca del futuro para estimular a sus geren- tes a reexaminar sus conjeturas y "pensar lo impensable". Al tratar de construir interpretaciones plausibles del medio exter- no, los planificadores de Shell establecen una diferencia entre "varia- bles predeterminadas" conocibles e "incertidumbres clave" inconocibles, un proceso que equivale a representar el medio ambiente. Las variables predeterminadas son razonablemente pronosticables (por ejemplo, al utilizar datos demográficos) y fijan los límites de escenarios futuros . Las incertidumbres clave son difíciles de pronosticar y tienen altos niveles de ambigüedad, pero también señalan las consecuencias más graves de las decisiones tomadas. Al seleccionar una interpretación razonable, los gerentes y planificadores de Shell trazan dos o tres escenarios y los uti- lizan en extensas conversaciones con directores para converger en una representación compartida del medio ambiente y un consenso sobre lo que ha de ser Shell en ese nuevo medio ambiente (Van der Heijden, 1996; Kleiner, 1994). Shell ha desarrollado la planeación de escenarios hasta convertirla en un sistema para crear conocimiento que implica tanto la interiorización

26

LA ORGANIZ ACIÓN INTELI G ENTE

como la exteriorización de conocimiento. El objetivo de la planeación de escenarios no es pronosticar el futuro, sino revelar la naturaleza y la dinámica de las fuerzas motrices que conforman el medio ambiente. . El discernimiento sobre las fuerzas motrices se extrae de datos analíti- cos duros y presentimientos intuitivos suaves. Tal conocimiento se hace explícito al entretejerlo para construir escenarios en forma de relatos de cómo estas fuerzas pudieran interactuar para producir resultados. Podría parecer que algunos escenarios contradicen tendencias establecidas desde -.hace mucho tiempo y que en un principio son difíciles de aceptar. Es- timulados por las ideas presentes en los escenarios, los gerentes de Shell pasan muchas horas dialogando frente a frente para tratar de compren- der las fuerzas motrices y cómo puede ser necesario ajustar sus pro- pios modelos mentales para tomarlas en cuenta. Esta conversión de conocimiento explícito en la forma de relatos a conocimiento tácito en la forma de modelos mentales actualizados está relacionada con el pro- ceso de interiorización que describieron Nonaka. y Takeuchi. Pierre Wack, uno de los arquitectos del método de escenarios de Shell, des- cribe el proceso:

Los escenarios se refieren a dos mundos: el mundo de los hechos y el mundo de las percepciones. Exploran en busca de hechos, pero apuntan hacia las percepciones en el interior de la mente de quienes toman decisiones. Su propósito es transformar información en percepciones frescas. Este proce-

so de transformación no es trivial (con mucha frecuencia, no sucede). Cuan- do funciona, es una experiencia creativa que genera un sincero "¡ajá!" de los gerentes y conduce a discernimientos estratégicos más allá del alcance

Esto sucede cuando su mensaje llega al microcosmos

de quienes toman decisiones, los obliga a cuestionar sus conjeturas acerca

previo de la mente

de cómo funciona el mundo de sus negocios, y los conduce a cambiar y reorganizar sus modelos internos de la realidad. (Wack, citado en Kleiner,

1989, 13)

Para construir escenarios, Shell necesitaba ser capaz de aprovechar los discernimientos y las experiencias personales de sus gerentes, quie- nes trabajan en diferentes países por todo el mundo. Para compartir el conocimiento era importante que los gerentes que operaban en medios ambientes sumamente distintos fueran estimulados a exponer con fran- queza sus intereses y perspectivas. Se emplean largas conversaciones y preguntas especiales para extraer el conocimiento tácito, personal de los gerentes y planificadores, y exteriorizar el conocimiento y convertirlo en escenarios formales, los cuales facilitan la creación de una interpre- tación compartida de desarrollos externos (Wack, 1985.). Los planifica- dores utilizan un método para entrevistar, con preguntas estimulantes y retroalimentación, lo cual descubre los modelos mentales, las conje- turas y los intereses críticos de los gerentes (Van der Heijden, 1994). Entre los ejemplos de las preguntas estimulantes se hallan: "¿Cuáles son

La organización inteligente : Una visión holística

27

las dos preguntas que querría hacer a un oráculo?" "Si pudiera retroce- der 10 años en el tiempo, ¿cuál hubiera sido un escenario útil enton- ces?" y "¿Qué desea que se escriba en su epitafio?" Las conjeturas y los intereses de los gerentes, junto con las proyecciones de los planificado- res, se combinan entonces para formar unos cuantos escenarios que los gerentes pueden utilizar para profundizar su comprensión y descubrir posibilidades para la acción. Esta interiorización de nuevo conocimiento extraído del análisis de escenarios indujo a los gerentes a considerar nuevas opciones estratégi- · cas a fin de prepararse para las eventualidades que, según indicaban sus análisis, podrían presentarse. Por ejemplo, en la década de 1970, los gerentes de Shell pudieron utilizar su conocimiento acerca de la posibi- lidad de una escasez de petróleo para iniciar innovaciones que los ayu- darían a resistir la crisis. El petróleo crudo varía según la región geográfica, por lo que una refinería diseñada para procesar crudo prove- niente de una fuente, no necesariamente sería capaz de procesar crudo procedente de otra. La innovación de Shell consistió en "convertir sus refinerías de modo que pudieran pasar del petróleo de Kuwait al petró- leo saudita o iraní, o de nuevo en sentido opuesto, dependiendo del que estuviera disponible y la mezcla de producto que se necesitara en cual- quier momento" (Kleiner, 1989, ll). Con el tiempo, Shell desarrolló un sistema de "planeación como aprendizaje" en el que el discernimiento y el conocimiento obtenido a través de la planeación del escenario fluyen a través de diversos niveles de la toma de decisión de la organización. El más alto nivel de planeación global es la responsabilidad de una Comisión de Directores Ejecutivos -Committee of Managing Directors (CMD)-, que por lo general está compuesta de ocho directqres ejecutivos quienes tienen res- ponsabilidades funcionales y regionales (llamadas esferas de influencia). La Comisión de Directores Ejecutivos se describe "como una pequeña sociedad para sostener debates, donde los directores discuten asuntos globales que tienen lugar en todo el mundo" (Van der Wyck y Hesseling, 1994, 43). El ciclo de planeación colectiva de Shell comienza con la pri- mera etapa del desarrollo de escenarios para su revisión por parte de la CMD. La segunda etapa es el ciclo de planeación del negocio (que anteriormente se conocía como revisión de programaciones e inversio- nes). En esta etapa, la CMD dicta pautas de corto plazo que se extraen en parte de los escenarios globales, llamadas premisas en Shell, que ayudan a sectores, regiones y países a producir sus planes comerciales y, después, sus presupuestos financieros. Shell consideró el objetivo aquí como "poner en práctica estrategias en lo que concierne a acciones es- pecíficas de mediano plazo, la evaluación de los recursos financieros y humanos necesarios y, lo que es más importante, cuánto comprometer con qué acción y cuándo" (Van der Wyck y Hesseling 1994, 48). La ter- cerJl y última etapa es la evaluación, en la que la CMD supervisa y

28

LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

reexamina la puesta en práctica y los objetivos de corto plazo. Graham Galer y Kees van der Heijden, miembros desde hace mucho tiempo del equipo de planeación colectiva de Shell, resumieron el ciclo del modo siguiente:

En Shell, la planeación de escenarios, comprendido como "percepción cor- porativa", es tm medio de interiorizar y reexaminar la experiencia. Los talle- res de planeación estratégica son tm instrumento para inferir conclusiones, mientras que la planeación comercial, la planeación de proyectos y la elabo- ración del presupuesto son los medios para planear nuevos pasos y empren- der una acción. La evaluación del negocio proporciona retroalimentación sobre resultados de la acción. (Galer y Van der Heijden, 1992, 12)

En el nivel de la companía operativa se desarrollan escenarios más concentrados que para abordar una determinada cuestión del negocio que atañe, por ejemplo, a un mercado o a una inversión. En contraste con los escenarios globales, estos escenarios concentrados se generan con rapidez en talleres de un día de duración, y los crean los propios geren- tes (Van der Wyck y Hesseling, 1994). Los talleres son muy estructurados y en ellos se siguen reglas definidas y una rutina de seis pasos: acordar objetivos y propósito, identificar las variables del negocio más impor- tantes e inciertas (las incertidumbres críticas), escribir tramas de rela- tos, crear los escenarios, evaluar las implicaciones para el negocio y ponerse de acuerdo sobre una acción corhplementaria. Galer y Van der Heijden (1992) ilustran el beneficio del método de aprendizaje basado en los escenarios con la experiencia de una companía operativa de Shell:

Por ejemplo, en una compaüía operativa de Shell se utilizaron escenarios para hacer que los gerentes afrontaran las realidades de un régimen políti- co y económico inestable, a fin de prepararlos para cambios inevitables, para hacer frente a una gran incertidumbre durante el proceso de cambio y para desarrollar una visión conjunta del surgimiento como un actor im- portante en un nuevo mundo. Esto se hizo durante un periodo de cinco aüos y contril5uyó, entre otras cosas, a orientar el perfil comercial de los negocios tradicionales rentables hacia nuevos mercados en potencia y ro- bustecer financieramente la compañía para un futuro incierto . (p . 9)

La capacidad de Shell para percibir un sentido estratégico a partir de señales del medio ambiente, y de integrar su aprendizaje con sus procesos de planeación y toma de decisiones, contribuyó a que el grupo se convirtiera en una de las compañías petroleras principales del mun- do. En la década de 1970, la posición ele Shell no parecía fuerte: rio te- nía las inmensas reservas en Arabia Saudita, de Exxon, Chevron, Mobil o Texaco, ni la relación exclusiva que Gulf o BP tenían con Kuwait . Desde la posición de la menos rentable de las siete grandes companías petroleras, Shell avanzó impetuosamente para llegar a convertirse en la

La organización inteligent e: Una visión balística

29

companía petrolera más rentable del mundo a fines de la década de 1980. Sin embargo, la transición en una organización de aprendizaje fue larga y gradual, sustentada por el impulso de los primeros éxitos del método de planeación de escenarios, y por los esfuerzos perseverantes de unos cuantos individuos que comprendían la percepción y la planeación como parte del continuo de aprendizaje de una organización.

VIII. Resumen

En este libro se presenta un marco de referencia para revelar y analizar las interdependencias de las tres formas principales en que una organi- zación utiliza estratégicamente la información. Al prestar atención y ~percibir las señales provenientes de su medio ambiente, la organización es ca az de ada tarse y px.oaperar) 1 '. ovilizar el conocimiento y: la pericia de sus miembros, la organización constantemente está apren- diendo e innovando. Al iseñar rutinas para emprender una acción y tomar una decisión basadas en lo que sus miembros saben y creen, la organización es capaz de seleccionar y comprometerse con cursos de acción. Nuestro análisis muestra cómo las tres formas de uso de la infor- mación se complementan entre sí al suministrar algunas de las piezas faltantes necesarias para que funcione cada forma. La percepción cons- truye los medios ambientes representados y las interpretaciones com- partidas que sirven como contextos significativos y guías plausibles para la acción de la organización. I,.as interpretaciones compartidas también definen la intención o visión del conocimiento que tiene la organiza- ción,· necesaria para motivar y dirigir el proceso de creación de conoci- ffiiento. Una visión clara de lo que es la organización y de lo que desea ser en relación con su industria, mercado o comunidad contribuirá a que trace su agenda para aprender y crear conocimiento. El resultado es conocimiento fresco que conduce a la innovación en la forma de nue- vos productos y nuevas competencias. Cuando llega la hora de decidir una estrategia o un curso de acción, los encargados de tomar decisiones necesitan saber qué elementos son los más importantes para la organi- zación, de qué opciones y capacidades se dispone y cómo desenmara- ñar una compleja red de factores y contingencias para hacer una selección aceptable. La percepción construye significil'!2 y de esta manera expresa qué

es vital para la organización y sus miembros . La creaciQ de conocimien- to genera nuevas innovaciones y com etencias que amplían el horizonte 1 de la selección. Para hacer una sele cción, quienes toman a ec1siüñés

~ uzados or rutinas, r t:. las y 15_eurístfCaS~~ n ;i~ s-;_'fin d e '"' s l.ñi. -

so~

p1íficar y legitimar sus acciones.

- ----~--------~-----

30

LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

En los capítulos siguientes exploraremos las relaciones e interac- ciones que vinculan transversalmente los procesos de información y los productos de la organización inteligente. En particular, examinare- mos los procesos de interpretacióa, transformación y análisis de la in- formación que se ejercen en la percepción, la creación de conocimiento y la toma de decisión. Pero previamente es preciso valernos de los dis- cernimientos de otra rica área de investigación: la ciencia de la infor- mación. En el próximo capítulo se presenta una visión general de la gran cantidad de estudios sobre necesidades y usos de la información, y se propone un método para analizar y comparar conductas en el uso de la información en las organizaciones.

2

2 Cómo llegamos a saber: Un modelo general del uso de la información Cuando la acción

Cómo llegamos a saber:

Un modelo general del uso de la información

Cuando la acción se vuelve incosteable, recopile información; \ cuando la información se vuelve incosteable, váyase a dormir.

Úrsula K. Le Guin 1969, The Left Hand of Darkness, cap. 3

Comenzamos con una verdadera anécdota de insomne recopilación de información. Como episodio en la búsqueda de información científica, pocas narraciones han suscitado tan cabalmente nuestra imaginación como el descubrimiento de la estructura del ADN por James Watson y Francis Crick en 1953. Para Watson y Crick, el objetivo de descubrir la estructura del ADN estuvo ·

Entrelazado con los angustiosos placeres de la competición, la rivalidad y la recompensa. La absorción en el problema científico se alternaba con ratos de ocio, evasión, diversión y contemplación de muchachas. La amistad y la hostilidad entre colaboradores se expresaban en una simbiosis irritante, pero productiva, en la que ninguno de los dos podía prescindir de las capa- cidades especiales del otro. Y todo esto requería no sólo la pasión por crear nuevo conocimiento, sino también la pasión por el reconocimiento de parte de otros científicos y la competición por un lugar. (Merton, 1968, 1}

La competición era por el premio máximo del logro científico, el Pre- mio Nobel, y la carrera era principalmente contra Linus Pauling, una fi- gura estelar quien ya había descubierto la estructura básica de la molécula de proteína. Al comienzo de la carrera, era poco lo que se sabía sobre las propiedades del ADN, excepto fotografías producidas por la difracción de rayos X en el laboratorio de Maurice Wilkins, en King's College, Londres, que indicaban que la molécula de ADN tenía la forma de una espiral re- gular. De hecho, la mente de todos estaba llena de espirales porque Pauling

32

LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

había construido recientemente un modelo que mostraba que en ciertas proteínas hay una espiral subyacente (Bronowski, 1968). En 1951, durante una excursión a los templos griegos de Pesto, en el sur de Italia, Watson se esforzó por acercarse a Maurice Wilkins (quien era entonces la persona principal que trabajaba en la estructura del ADN en Inglaterra), con la esperanza de establecer una colaboración. Watson pensó que tenía "un tremendo golpe de buena suerte" cuando

Maurice se había percatado de que mi hermana era muy hermosa, y al poco tiempo almorzaban juntos. Me sentía inmensamente complacido. Duran- te años había observado con disgusto cómo perseguían a Elizabeth una serie de tediosos idiotas. De pronto se abría la posibilidad de que su vida pudie- ra cambiar. Ya no tendría que afrontar la certeza que ella terminaría junto a un anormal. Además, si a Maurice le gustaba mi hermana, era inevita- ble que llegaría a relacionarme íntimamente con su trabajo sobre el ADN con rayos X. (Watson, 1968, 24)

Sin embargo, las esperanzas de Watson pronto se desvanecieron, pues "ni la belleza de mi hermana ni mi intenso interés en la estructura del ADN lo habían hecho caer en el lazo". No obstante, Watson terminó trabajando junto con Crick en el Cavendish Laboratory, en la Universidad de Cambridge, un medio que estaba poblado con mentes científicas del más alto nivel, incluidos tres ganadores del Premio Nobel en el propio Cavendish Laboratory. Así pues, Watson y Crick "entraron en el privilegiado círculo interno de científicos entre quienes se trasmite la información mediante una es- pecie de toque de tam-tams, mientras otros esperan la publicación de un artículo en una revista científica" (Medawar, 1968, 5). Armar por piezas el enigma del ADN requería una perseverante búsqueda de in- formación que de cuando en cuando haría más flexibles las reglas de la corrección convencional:

Como sucede ahora con frecuencia en la vanguardia de la ciencia, sólo una parte de la información que necesitaban Watson y Crick llegó a través de canales o publicaciones formales . Parte de la información prominente via- jaba por las vías clandestinas de las relaciones personales, proporcionando informes y rumores sobre quién estaba haciendo algo que podría ser perti- nente para el propio trabajo de ellos. (Merton, 1968, 44)

Uno de los incidentes que mejor se recuerda (y uno de los más no- torios) ocurrió cuando Watson y Crick habían desarrollado una confi- guración de la base del ADN que era preciso verificar con datos de la difracción de rayos X. Los datos de la difracción eran producidos por Rosalind Franklin, la cristalógrafa de Maurice Wilkins, con quien Watson y Crick no estaban precisamente en las mejores relaciones:

Cómo llegamos a saber: Un modelo general

33

Por supuesto, Rosy no nos entregó directamente sus datos . En cuanto a eso, nadie en King's se percató que estaban en nuestras manos. Tuvimos acceso a ellos debido a que Max [Max Perutz, jefe de Crick] era miembro de una comisión designada por el Consejo de Investigación Médica para examinar las actividades de investigación del laboratorio de Randall [J. T. Randall, jefe de Wilkins], a fin de coordinar la investigación sobre biofísica dentro de sus laboratorios. Puesto que Randall deseaba convencer a la co- misión externa que tenía un grupo de investigación productivo, había dado instrucciones a su personal para que elaboraran un resumen de sus logros. A su debido tiempo, éste se preparó mimeografiado y se envió a todos los miembros de la comisión. El informe no era confidencial y, por tanto, Max no vio razón alguna para no entregarlo a Francis y a mí. Al revisar rápida- mente su contenido, Francis comprendió con alivio que tras mi regreso de King's yo le había informado correctamente las características esenciales del patrón B. Por tanto, sólo se requirieron modificaciones menores en nuestra configuración de la base. (Watson, 1968, 105)

Lo que permitió a Watson y Crick ganar la carrera fue que tenían una información vital, la "llave maestra para la estructura que otros investigadores desatendieron" (Bronowski, 1968, 381). Esa llave era la regla que observó el bioquímico austriaco Erwin Chargaff, quien traba- jaba en la Columbia University: las cuatro bases químicas en el ADN siempre se mostraban en parejas, es decir, la cantidad de unidades de timina parecía ser siempre la misma que la cantidad de adenina, y la cantidad de unidades de citosina parecía ser la misma que la de guanina. De vez en cuando, esta evidencia algo confusa influyó en la dirección de la investigación hasta el momento en que se concibió totalmente la estructura del ADN:

De pronto me peFcaté de que un par de adenina-timina unido por dos en- laces de hidrógeno era idéntico en forma a un par de guanina-citosina uni- do por lo menos por dos enlaces de hidrógen~.Todos los enlaces de hidrógeno parecían estar formados naturalmente; no se requería ningún engaño para hacer que los dos tipos de pares de base fueran de forma idén-

tica

Las reglas de Chargaff resaltaron de pronto como una consecuencia

de una estructura helicoidal doble para el ADN. Aún más emocionante:

este tipo de doble espiral indicaba un esquema de reproducción mucho más satisfactorio que la formación de pares iguales con iguales que 'había con- siderado brevemente. Dada la secuencia de base de una cadena, la de su compañera se determinaba automáticamente. Desde un punto de vista conceptual, fue así muy fácil representarse mentalmente cómo una sola cadena podría ser el patrón para la síntesis de una cadena con secuencia complementaria. (Watson, 1968, 114-115)

Este atisbo al descubrimiento de la estructura del ADN introduce las principales cuestiones que abordaremos en este capítulo: que la in-> formación y el discernimiento se crean en el corazón y la mente de los

34

LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

individuos, y que kUJúsqueda y el uso de la información son un roce-¡ so social dinámico y desordenado que está envuelto en capas de con- tingencias cognoscitivas, afectivas ys ituacionales. El objetivo de este capítulo es utilizar las décadas de investigación sobre necesidades y usos de la información (que también se conocen como estudios de usuarios), en un intento por desarrollar un modelo general de cómo las personas buscan y usan la información. En la primera sección presentamos un esbozo de los estudios de usuarios, y se incluye un mapa que muestra las tendencias pasadas y presentes en el centro de atención de la inves- tigación, así como el alcance de estos estudios. En las cuatro secciones siguientes se desarrolla un modelo general, de múltiples perspectivas, del uso de la información.

l. Trazar el mapa de la investigación sobre necesidades .y usos de la información

El estudio de cómo se comportaban las personas cuando buscaban y utilizaban información tiene una larga historia en la ciencia de la in- formación, que se remonta hasta 1948. En la Royal Society Scientific Information Conference (Conferencia sobre Información Científica de la Royal Society) de aquel año se presentaron dos estudios: uno sobre la conducta en la búsqueda de información de más de 200 científicos bri- tánicos de instituciones de investigación gubernamentales, universita- rias y privadas, y otro sobre la utilización de la London Science Museum Library (Biblioteca del Museo de Ciencias de Londres). Los primeros estudios fueron patrocinados en su mayoría por asociaciones profesio- nales, que estaban diseñando sus programas de información para res- ponder a la irrupción de información científica y nueva tecnología, o fueron iniciados por bibliotecarios o administradores de centros o labora- torios de información, que necesitaban datos para planear sus servicios. Los estudios sobre necesidades y usos de la información aumentaron de manera significativa cuando las organizaciones gubernamentales comenzaron a apoyar cierto número de estudios sobre grupos diver- sos, en particular científicos y técnicos, quienes estaban recibiendo fon- dos de agencias gubernamentales tales como el Departamento de

América y la NASA. A lo ' largo de una

Defensa de Estados Unidos de

historia de 50 años es posible contar miles de estudios que de cierto modo significativo investigaron las necesidades y los usos de informa- ción de determinados grupos de personas. Se ha estudiado una gama muy amplia de usuarios de la información, entre ellos científicos, ingenie- ros, ciudadanos de una comunidad, grupos de interés especial, médicos, pacientes, personas con preocupaciones por la salud, directores, admi- nistradores, personal de pequeños negocios, funcionarios gubernamen- tales, abogados, académicos, estudiantes, usuarios de bibliotecas, etc.

Cómo llegamos a saber: Un modelo general

35

La búsqueda y el procesamiento de la información es importante para muchos sistemas sociales y actividades humanas, y en la actualidad el análisis de las necesidades y los usos de la información se ha conv:ertido en un componente cada vez más importante de la investigación en disciplinas tales como la psicología cognoscitiva, los estudios sobre la comunicación, la difusión de innovaciones, la recuperación de infor- mación, los sistemas de información, la toma de decisiones y el apren- dizaje de organizaciones . ¿Qué se puede rescatar de varias décadas de investigación sobre búsqueda humana de información? ¿Cuáles son los objetivos y las hi- pótesis que han servido de marco a la investigación en el pasado? ¿Cuáles son los principales resultados, y qué perspectivas unificadoras, si existe alguna, han surgido? Para responder a estas preguntas puede ser útil diseñar un mapa del campo de la inve~tigación al ubicar estudios pasados de acuerdo · con su alcance y contenido, y utilizarlo para detectar un movimiento hacia destinos prometedores. En la figura 2.1 se muestran algunos estudios importantes sobre necesidades y usos de la informa- ción a lo largo de dos ejes que indican la orientación y el alcance de la investigación. Los estudios están clasificados en grupos que se represen- tan por círculos negros. Las posiciones relativas de los círculos respecto de los ejes indica aproximadamente sus diferencias en la orientación y el alcance de la investigación. Los tamaños de los círculos indican la can- tidad de estudios en cada grupo. (Todo intento de trazar un área tan rica en investigaciones exige mucha interpretación subjetiva. El propósi- to aquí no es diseñar un mapa definitivo de esfuerzos hechos en el pasado, sino establecer puntos de referencia para observar patrones y trayectorias.) El eje horizontal del mapa que aparece en la figura 2.1 indica la orien- tación de la investigación, que puede abarcar desde orientarse hacia el sistema hasta ser orientada hacia el usuario (Dervin y Nilan, 1986). Una orientación hacia el sistema considera la información como una enti- dad externa, objetLva, que tiene una realidad propia basada en un contenido, que es independiente de los usuarios o los sistemas socia- les. La información existe a priori, y la tarea del usuario es localizar y extraer la que desea. Cada documento o registro contiene información "sobre algo", y ese algo puede determinarse objetivamente. De hecho, es esta especificación de contenido lo que permite representar, organi- zar y almacenar información. En el mapa, el término sistemas tiene un significado amplio, pues incluye estructuras sociales, prácticas y comu- nidades que existen para compartir y diseminar información¡ instrumen- tos, servicios y agencias que facilitan el acceso a la misma, así como sistemas basados en computadora que permiten buscar y recuperar la información. Por tanto, la investigación orientada hacia el sistema ha examinado cómo fluye la información a través de estos sistemas so- ciales, y cómo las herramientas y los servicios pueden desarrollarse

36

LA ORGANIZAC IÓN INTELIGENTE

para simplificar el acceso a la información y aumentar la posibilidad de compartirla. Una orientación hacia el usuariol por otra parte, considera la infor- mación como una construcción subjetiva que se crea en las mentes de

los usuarios. Mientras un documento o registro se puede definir o re- presentar como que trata sobre algo o sobre algún tema, ~usl!arioE} -

ue la

. iñiormación que se halla dentro resulta simificativa, y es este PM uete

combinado de con tenido más interpretación lo queJos usuarios encu,en-

11 tran valioso y utilizable. Así pues, el valor de la información reside en

la relación gue eLusuario construy:e entre sí mismo y un fragmento dado

de información. Por tanto, la información sólo es ' til cuando el u~­ rio ha encontrado significado en ésta, y al mismo fragmento de infor- mación objetiva se le pueden dar sig11ificados subjetivos muy diferen~s P-QI-parte de diferentes individuos. Mientras que la investigación orien-

tada hacia el sistema por lo general observa lo que tiene lugar en el medio de información externo al individuo, en lo que atañe a herramien- tas, servicios y práctiaas, la investigación con una ~ tación hacia el usuario también examina las necesidades y rreferencias cognosci~

y psicológicas del individuo y cómo afectan la búsqueda de informa-

ción y los Qatrones de comunicación de la misma. El eje vertical del mapa indica el alcance de la investigación, que puede fluctuar desde ser dirigido hacia la tarea, hasta ser integradora.

vuelve este c g nt s: uido o jetivo

b

en una integ ~re ación, de modo

c g nt s: uido o jetivo b en una integ ~re ación, de modo e:

e:

•O

-~

~ >

Q)

-o

• Búsqueda y recuperación de información

(Saraveciv et al., 1988a, b , e)

• Modelo de búsqueda de información STI (Mick el al. , 1980)

e Servicios sociales (INISS) (Wilson y Streatfield, 1977; Wilson, Streatfield y Mullings, 1979; Streatfield y Wilson , 1982)

• Médicos y profesionales de la atención

médica

Haynes et al., 1990)

(NLM , 1988; Wilson et al., 1989,

e Modelo de percepción (Dervin , 19832a, b: 1992)

e Proceso de búsqueda de información (Kuhlthau , 1988, 1991, 1993a, b, e)

• Medio ambiente del uso de la información (Taylor, 1986, 1991)

• Modelos del usuario de la información (Wilson, 1981, 1994)

• Estado anómalo del conocimiento (Belkin, 1980; Belkin, Oddy y Brooks, 1982)

.S ~----------------------------4-------------------------•

Q)

(.)

e

~

<{

Necesidades de Información de los

ciudadanos (Chen y Hernon, 1980;

Chen , 1982; Chen y Burger, 1984)

• Especialistas en ciencias sociales (INFROSS) (Une, Brittain & Cranrner, 1971. Skelton,

Modelo conductual en

ción de la Información (EIIis, 1989a, b)

la recupera-

• Funcionarios gubernamentales (Captan et al., 1975)

"ci!~

~

~

·s:

1973)

e Cientlficos y tecnólogos (Herner, 1954; Martyn, 1964; Auerbach Corpn, 1965; Menzel, 1966; Rosenberg, 1967; Gerstberger y Allen, 1968; Rosenbloom y Wolek, 1970; Kremer, 1980; Pinelli, 1991)

• Ingenieros en investigación y desarrollo (Estudios del MIT) {AIIen, 1977)

e Comunicación cientffica (APA, Johns Hopkins, ACS, etc.) (Paisley 1968; Pwelz y Andrews, 1966; Garvey, 1979)

Sistema

Orientación de la investigación

Usuario

<~----------------------------~~-------------------------

Figura 2.1 Mapa de estudios sobre necesidades y usos de la información

Cómo llegamos a sab er: Un modelo gen eral

37

a investigación dirigida hacia una tarea se centra en actividades y conductas particulares que constituyen el propio proceso de búsqueda de información. Una cantidad considerable de estudios importantes se había concentrado en actividades de búsqueda de información tales como indagación, localización de bibliografía, o el uso de servicios de bancos de datos on-line y en determinadas actividades de comunicación de in- formación como conferencias o cariales para compartir ésta en un gru- po de trabajo. Objetivos comunes de la investigación son identificar las fuentes de información internas y externas que se seleccionan y usan intensivamente por grupos específicos de personas, Q examinar los modos formales e informales de compartir y comunicar la información dentro de profesiones u organizaciones definidas. Con frecuencia, tam- bién se analizan percepciones y actitudes hacia la información, la bús- queda de ésta y las fuentes de información a fin de explicar preferencias

y patrones en el uso de la misma. La investigación integradora, en contraste con la investigación di-

rigida hacia una tarea, que se centra en determinadas actividades de información, abarca todo el proceso de búsqueda y uso de la informa- ció . Su alcance inclu e comprender la situación o el contexto que con- duce al reconocimiento de la necesidad de información, examinar las

~ vidades de búsqueda

ción para la solución de problemas, toma de decisiones o percepción.

r La hipótesis es que el estudio de la búsqueda de información se debe extender en un análisis del porqué surgen las necesidades de informa- cían y cómo se perciben, representan, definen y experimentan las nece- sidades. ambién llega a ser importante estudiar de qué manera se utiliza

la información obtenida, para comprender cómo ayuda al usuario y para

o recuperación y analizar el uso de informa-

eva uar los resultados de su utilización, incluidos su impacto, benefi-

.QQ.s y contribución a cierta medida de eficacia o desempeño. La inves - tigación integradora considera la búsqueda de información como un proceso dinámico, constante, que está constituido tanto por las accio-

nes como por las necesidades del in

sociales y físicas del medio ambiente en las que éste recopila y usa la información. E o Tetivo es desarrollar teorías más cabales sobre la bús-

gueda y el uso de la información por parte de los seres humanos. En el mapa de la figura 2.1 se ha situado cierto número de estudios sobre necesidades y usos de información de acuerdo con la orientación

y el alcance de su investigación. Presentamos más adelante una peque- ña cantidad de estudios representativos a fin de dar una idea del desa- rrollo de este campo. Todo parece indicar que hay un movimiento hacia la investigación que se centra más en las necesidades y conductas de üSüários individuales y que intenta esbozar modelos generales de bús- queda de la información que abarcan necesidades, búsqueda y uso de la información . (En el Annual Review of Information Science and Technology: Menzel, 1966¡ Herner y Herner, 1967¡ Allen, 1969¡ Lipetz,

duo, x por la,_s características

divi

38

LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

1970; Crane, 1971; Lin y Garvey, 1972; Martyn, 1974; Crawford, 1978;

Dervin y Nilan, 1986; Hewins, 1990, el lector encontrará amplias refe-

rencias a

estudios sobre necesidades y usos de la información. J

Estudios dirigidos hacia una tarea, centrados en un sistema

Estos estudios se han situado en el cuadrante inferior izquierdo del mapa de la figura 2.1. Muchos de los estudios anteriores se interesaban prin- cipalmente en los atributos objetivos de las fuentes, canales y sistemas de información que grupos de usuarios particulares utilizan a fin de obtener la información que requieren para la investigación científica o la solución de problemas. Por ejemplo, el Departamento de Defensa de Estados Unidos de América inició en 1964 un estudio en gran escala de 1 375 científicos e ingenieros seleccionados entre los 120 000 que tra- bajan en esa área. A los sujetos se les pidió que recordaran las tareas concluidas más recientemente y enumeraran los "trozos" de informa- ción usados para realizarlas. El estudio reveló que en un 52% de las bús- quedas, la primera fuente utilizada fue una fuente local (por lo general un colega); un 42% de los trozos de información consistieron en carac- terísticas. de ejecución y especificaciones, y hubo pocas discrepancias entre la profundidad de la información deseada y la obtenida (Auerbach Corporation, 1965; Menzel, 1966; Bates, 1971). En otro estudio en gran escala se examinó el patrón de búsqueda de información de 1 900 cien- tíficos e ingenieros de cuatro corporaciones estadounidenses muy gran- des y 1 200 miembros de IEEE, al solicitar a los participante·s que informaran sobre un ejemplo reciente de haber recibido información y sobre las fuentes utilizadas (Rosenbloom y Wolek, 1970). Una conclu- sión importante fue que el trabajo de los científicos implicó en mayor medida el uso de fuentes de información externas, mientras el de los ingenieros, con énfasis más operacional, requirió más el uso de fuen- tes internas. En más de la mitad de los casos examinados se obtuvo información útil proveniente de una actividad que fue clasificada como "creación de competencia", o fue señalada por otros, y no provino de búsquedas específicas. Uno de los estudios más extensos y unificados de la comunicación y la información científicas fue el Proyecto sobre Intercambio de Informa- ción Científica en Psicología de la American Psychological Association (APA) (Menzel, 1966). En su primer periodo de cinco años (1963-68) se produjeron 22 informes, que abarcaron casi todos los aspectos del uso de información entre psicólogos, incluidas las actividades de intercam- bio de información relacionadas con la asistencia a convenciones, el ejemplo de diversos tipos de canales de información y los efectos de in- novaciones en el intercambio de información. Una innovación intere-

Cómo llegamos a saber: Un modelo general

39

sante fue la publicación previa de ponencias que habían de presentarse en la convención anual de la APA. Los estudios revelaron que, entre otros efectos, tal publicación estimuló una mayor participación de público, y que los autores de ponencias publicadas previamente tendían a demo- rar o eliminar una publicación subsiguiente (Herner y Herner, 1967). Actualmente, ha llegado a convertirse en norma el publicar una serie de actas de conferencias antes de que éstas se lleven a cabo. Aunque los estudios son demasiado ricos y numerosos para ser resumidos, una de sus contribuciones principales ha sido elucidar las diferencias en las necesidades de información y comunicación que existen entre diferen- tes disciplinas, y permitir a las sociedades profesionales que intro- duzcan o modifiquen canales y servicios de información del modo que mejor convenga a sus miembros (Allen, 1969). En el Reino Unido se realizó un estudio sobre las Necesidades de Información de las Ciencias Sociales (INFROSS: Information Requi- rements of the Social Sciences). Para ello se aplicó una encuesta a más de 2 500 investigadores británicos de las ciencias sociales, que se cen- tró .en las necesidades de información y utilización de referencias, índi- ces, resúmenes, catálogos de bibliotecas y bibliografías, y en el uso de libros y bibliotecas. El estudio reveló que los servicios de información para especialistas en ciencias sociales estaban poco desarrollados e iden- tificó deficiencias considerables como la carencia de artículos críticos, servicios de traducción y servicios orientados hacia los profesionales (Line, 1971). No se utilizaban bien las herramientas bibliográficas for- males como los servicios de resúmenes y elaboración de índices, y los especialistas en ciencias sociales británicos no parecían interesados en usarlos de modo regular. El estudio INFROSS tuvo un resultado satis- factorio: persuadió a muchas universidades del Reino Unido de intro- ducir servicios de información sobre las ciencias sociales según las pautas de los ya creados para las ciencias físicas.

Estudios integradores, centrados en el sistema

Estos estudios se hallan en el cuadrante superior izquierdo del mapa de la figura 2.1. Aunque todavía se centran en fuentes, sistemas y servi- 9.2§ de información, muchos e el os tam ién extienden su alcanc.,e para abarcar el contexto más amplio del ambiente de trabajo o de organiza- ción de los usuarios las preferencias personales y las situaciones del uso de la información. En 1975 se inició en la Universidad de Sheffield un importante estudio acerca de las necesi~ades de información de traba- jadores del servicio de asistencia social en el Reino Unido, con el nom- bre de Project Il':JISS (Information Needs and Information Services:

Necesidades de información y servicios de información en departamen-

fu! objetivo

tos de servicios de asistencia social de autoridades locales).

40

LA ORGANIZACIÓ N INTELIGENTE

fundamental era comprender las necesidades de información del erso- nal ue trabaja en departamentos de servicios de asistencia social y c_!i- señar servicios de información que satisficieran del mejor modo ~ necesidades. Al observar las actividades de comunicación del personal de cinco departamentos, en el estudio se pudo relacionar la conducta referente a la información de los trabajadores de servicios de asistencia social con sus características personales, laborales y de organización. El personal prefería las comunicaciones personales, orales, como las entre- vistas frente a frente o las conversaciones telefónicas. Su jornada de tra- bajo era muy fragmentada, por lo que la mayoría de los episodios de comunicación eran breves, y la- especialización funcional de los depar- tamentos sugirió servicios de información especializados. (Wilson y Streatfield, 1977). El estudio condujo a la introducción de cierto núme- ro de innovaciones exitosas, entre ellas cursos de capacitación, coleccio- nes de libros escogidas por personal dé las oficinas, boletines de resúmenes e índices de conocimientos especializados. Mick et al. (1980) intentaron desarrollar un modelo general de las variables ambientales y situacionales (a diferencia de atributos indivi- duales) que influyen en la_búsQueda de información científica y técn~ por parte de científicos e ingenieros. Al analizar la conducta hacia la información de científicos e ingenieros que trabajaban en diversos me- dios y ambientes de organización, identificaron variables clave en cinco campos: percepción de actitudes dirigidas hacia la información, orien- tación general de la información, orientación hacia una tarea específica, demografía y atributos que se percibieron de las fuentes de información. Se sometieron a prueba cierta cantidad de hipótesis sobre cómo estas variables influirían en las necesidades de información, el acceso a ésta y la satisfacción con la misma. El estudio reveló unas cuantas variables claves de organización que la dirección puede controlar o modificar a fin de incrementar el uso de información científica y técnica. Un esfuerzo importante de investigación para definir un modelo amplio de búsqueda de información fue el que emprendieron Saracevic et al. (1988a, b, e). El objetivo del proyecto en gran escala, de varios años de duración, fue enumerar formalmente todos los elementos importan- tes que caracterizarían las actividades de búsqueda y recuperación de información. En el estudio participaron 40 usuarios y 30 encuestadores . Se elaboraron 40 preguntas, cada una por nueve encuestadores . El mQ:. delo general propuesto de búsqueda y recuperación de información con- SIStla en siete sucesos importantes (con sus clases acompañanteS<fe v'ar1a les entre paréntesis): l. El usuario tiene un problema que necesi- ta resolver (características del usuario, emmciación del problema). 2 El usuario trata de resolver el problema al formular una pregunta y dar imcio a una interacción con un sistema de información (exposición de la pregunta, características de la misma). 3. Interacción de una indaga- ción previa con un encuestador, intermediarionúiila'"no Ócomputarizado

-

Cómo llegamos a saber : Un modelo general

41

(características del encuestador, análisis de la pregunta). 4. Formulación de una indagación (estrategia de indagación, característica de ésta).

. Actividad de indagación e interacciones (indagación) . 6. Entrega ~ie

respuestas al usuario (ítemes recuperados, formatos entregados). 7) Eva- luación de respuestas por el usuario (pertinencia, utilidad) . (Saracevic et al., 1988a, 164). El análisis de los datos mostró que "los modelos su- geridos pasaron bien la verificación, es decir, los elementos sugeridos por los modelos tuvieron en sentido general una relación significativa con el resultado de la recuperación". (Saracevic et al., 1988c, 213) . Por ejemplo, se confirmó que el contexto de una pregunta es importante, incluidos los antecedentes que conducen a que se plantee la pregunta, y el pretendido uso de la información que se ha de recuperar. Es posible esperar que diferentes tipos de preguntas -clasificadas de acuerdo con su claridad, especificidad, complejidad, etc.- tengan diferentes niveles de ejecución de recuperación. Los ciclos en la indagación tendieron a mejorar el resultado, puesto que se pueden revisar los resultados inter- medios y refinar las estrategias de indagación, respectivamente.

Estudios dirigidos hacia una tarea, centrados en el usuario

Estos estudios se hallan en el cuadrante inferior derecho del mapa de la figura 2.1. Como parte del Programa de investigación sobre la dirección de la ciencia y la tecnología (Research Program on the Management of Science and Technology) del Massachusetts Institute of Technology, Thomas Allen y colaboradores realizaron, duran te un periodo de 1Oaños (1963 - 1973 ), estudios sobre la transferencia de conductas de científicos e ingenieros referentes a la información. Los estudios incluyeron la eva- luación comparativa de 33 equipos que trabajaban en pares de proyec- tos con características idénticas, y el análisis de redes de comunicación en 13 laboratorios de investigación (Allen, 1977). En el método de ca- sos con características idénticas, Allen aprovechó la práctica del gobierno de Estados Unidos de América de otorgar contratos a dos o más labora- torios simultáneamente para realizar los mismos estudios de diseño. Se supervisaron las parejas de tales proyectos y algunas agencias guber- namentales proporcionaron evaluaciones del desempeño de cada labo- ratorio. Estas evaluaciones se relacionaron entonces con el uso de canales de información por parte de los laboratorios individuales. Al mismo tiempo, se solicitó a los sujetos del estudio que siguieran la pista de su uso de la información, una semana tras otra, a través de "registros sobre el desarrollo de la solución" . Cada semana, los sujetos estimarían las probabilidades de aceptación de cierto número de soluciones alterna- tivas para un problema. Los cambios en las probabilidades se relacio- naron entonces con los canales y las entradas de información. Un

42

LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

hallazgo interesante fue que la selección del canal o la fuente de infor- mación se basaba en el costo asociado con el uso del canal, equilibrado contra el valor o el resultado que se esperaba de esa fuente. En este caso, el costo es multifacético e incluye elementos tan importantes como ac- cesibilidad físiéa y costo psicológico (puesto que solicitar información es admitir ignorancia, lo que implica una pérdida de prestigio o estatus). El resultado se indica por la calidad técnica o confiabilidad de la fuen- te. En los estudios de redes de comunicación, Allen y colaboradores iden- tificaron el papel que desempeñan los "porteros de tecnología" al introducir nueva información en la organización a través de un proceso de dos pasos (es decir, indirectamente a través del portero). Los porte- ros leen más (incluido un número mayor de revistas de consulta), man- tienen continuamente una amplia gama de contactos personales y pueden traducir información externa en términos comprensibles para el tecnólogo común en la organización. William Garvey, uno de los directores del Proyecto sobre intercam- bio de información científica en psicología (Project on Scientific Information Exchange in Psychology) de la American Psychological Association, utilizó el enfoque del proyecto para examinar el uso de la información en otras disciplinas científicas cuando se trasladó al Johns Hopkins Center for Research in Scientific Communication. Estos estu- dios adoptaron una perspectiva psicológica de la comunicación cientí- fica que hicieron énfasis en

.la interacción del científico y su medio ambiente (los demás científicos eran un elemento importante de este medio ambiente). Cada científico lleva a cada situación un grupo particular de atributos psicológicos (personali-

dad, destrezas, estilo, experiencia, hábitos, etc.) que, en combinación con circunstancias específicas en el proceso de investigación, proporcionan al científico una predisposición para percibir y detectar, para asimilar, para asociar, etc., lo que está sucediendo con su investigación en cualquier mo-

su estilo, subjetividad, propensión, etc., todo desempeña un

papel en su detección, selección, retención y uso de la información halla-

da en la indagación. (Garvey, 1979, 4)

mento dado

Fue precisamente esta variación en la observación, selección e in- terpretación entre diferentes científicos lo que permitió que la ciencia progresara. Los estudios realizados en el Johns Hopkins Center for Research in Scientific Communication concluyeron que la empresa cien- tífica funcionaba como un sistema social, y que una característica da-. ve del sistema social era el proceso sumamente interactivo mediante el cual tenía lugar la comunicación científica. Caplan et al. (1975) estudiaron el uso de la información en investi- gaciones de ciencias sociales para la formulación de políticas guberna- mentales. Doscientos cuatro funcionarios de alto nivel de la rama ejecutiva del gobierno federal de Estados Unidos de América informaron

Cómo llegamos a saber: Un modelo general

43

de 575 casos de uso de información de ciencias sociales. El estudio des- cubrió que las implicaciones políticas de los resultados de las investi- gaciones parecían supeditar todas las demás consideraciones al determinar si se utilizaba o no la información. Los estilos cognoscitivos de los su- jetos del estudio también influyeron en la naturaleza y la extensión del

identificaron tres estilos . Aquellos con un es-

tilo "clínico" podían analizar la lógica interna científica u objetiva de

uso de la información. Se

un asunto, así como su carga de valor o implicaciones ideológicas. Los que tenían un estilo "académico" se centraban en la lógica interna de los asuntos . Los que tenían un estilo de "defensa" tendían a ignorar la lógica interna, pero atendían principalmente consideraciones políticas.

Investigación y contribuciones prácticas hasta el momento

Los estudios acerca de las necesidades y los usos de la información han contribuido considerablemente con nuestra apreciación de cómo · as personas buscan información. Se han recopilado y analizado gran, can- tidad de datos de campo sobre los canales, métodos y fuentes que utili- zan diversos grupos de científicos, tecnólogos, profesionales, funcionarios gubernamentales y ciudadanos, entre otros, cuando buscan información. Se introdujeron innovaciones para fomentar el intercambio de informa- ción y simplificar el acceso a ésta, incluidos la publicación previa de informes de conferencias, la creación de herramientas según especifi- caciones para ayudar a los usuarios a ubicar y recuperar información, el desarrollo de los llamados current awareness services, etcéterá. La recopilación y. el análisis de datos con frecuencia influyeron en las metodologías de múltiples disciplinas, como la técnica del inciden- te crítico para analizar casos de recepción de información, observacio- nes estructuradas para registrar actividades de información, investigación de acciones para introducir nuevas herramientas o servicios, y técnicas especiales de entrevista que revelan más cabalmente las necesidades de información de los usuarios. Desde el punto de vista de la construcción de la teoría, conviene hacer las siguientes observaciones generales:

l . Es preciso examinar las necesidades y los usos de la información dentro de los medios de trabajo, de organización y sociales de los usuarios. Las necesidades de información varían dependiendo de si éstos son miembros de grupos profesionales o sociales, según sus antecedentes demográficos y las exígencias específicas de la tarea que realizan. 2. Los usuarios obtienen información de una amplia gama de fuen- tes formales e informales. Las fuentes informales, que incluyen

44

LA ORGANIZACIÓN INTELI G ENTE

colegas y contactos personales, a menudo son tan importantes como las fuentes de información formales como la biblioteca o las bases de datos on-line y, en ocasiones, más importantes que éstas. 3. Una gran cantidad de criterios pueden afectar la selección y el uso de fuentes de información. La investigación ha descubierto que numerosos grupos de usuarios prefieren fuentes locales, o que es- tén al alcance de la mano, que no necesariamente son las que se consideran mejores. Para estos usuarios, la accesibilidad de una fuente de información es más importante que su calidad.

(Choo y Auster, 1993, 284-85)

Aunque los estudios sobre usuarios continuaron proliferando, ha- bía una inquietud cada vez mayor acerca de la falta de progreso hacia la creación de un núcleo unificador de conocimiento teórico sobre las ne- cesidades y los usos de la información. Se consideraba que la generali- zación era difícil porque muchos estudios se limitaban a grupos de usuarios con necesidades especiales de información, y se centraban en sus interacciones con canales, sistemas y herramientas específicos de información. No había definiciones unánimes.para los conceptos de necesidades de información, uso de información y otras variables impor- tantes. Esta falta de un marco de referencia común hacía difícil compa- rar y combinar los resultados de las investigaciones, tanto que muchos estudios sobre usuarios existían como trabajos analíticos y recopilacio- nes de datos empíricos aislados que eran peculiares para grupos de usua- rios especializados y con frecuencia pequeños. Varios estudios también hacían un fuerte énfasis en el sistema, y se centraban en el desempeño de fuentes de información, sistemas de información y algunos cana- les de comunicación; es decir, no se examinaban detenidamente las ne- cesidades del usuario y el uso de la información recuperada.

Estudios integradores, centrados en el usuario

Estos estudios representan un desarrollo relativamente reciente y se han situado en el cuadrante superior derecho del mapa de la figura 2.1. Belkin (1980) hizo un llamado oportuno a examinar la búsqueda de informa- ción desde el punto de vista del usuario (antes que desde la perspectiva del documento o el sistema de infoi:mación). Es decir, personas en si- tuaciones problemáticas que buscan deficiencias de su experiencia con la información en su estado de conocimiento: "las insuficiencias en un estado de conocimiento pueden ser de muchos tipos, tales como lagu- nas o carencias, incertidumbre o incoherencia, cuyo único rasgo común es un 'error' percibido" (Belkin, 1980, 137). Belkin llamó esta condición un estado anómalo de conocimiento (ASK: Anomalous State of

Cómo llegamos a saber: Un modelo general

45

Knowledge) . La hi ótesis del ASK implica gue quienes buscan informa- gón, a menudo son incapaces de especificar sus necesidades puesto que no ueden ex resar con facilidad lo gue no conocen o lo ue les falta. Por tanto, es improbable que funcionen bien los sistemas de recupera- ción de información que dependen de usuarios que especifican precisa- mente sus necesidades de información a priori. En cambio, la · ótesis del ASK sugiere q}le el sistema de información debe estar diseñado para ayudar a los usuarios a desc~brir y representar su conocimiento de una situación roblemática, en es eciallas anomalías que impiden la espe- cificación de la necesidad. Belkin y colaboradores utilizaban una técni- ca de entrevistar de forma libre que permitía a los usuarios describir situaciones problemáticas mediante declaraciones no estructuradas. La descripción de la situación se analizaba por computadora según ocurren- cias estadísticas de palabras y asociaciones de palabras en el texto. En- tonces se elaboraba una red de representación gráfica que representaba el ASK del usuario. El mismo perfil estadístico se utilizaba para repre- sentar cada documento en la base de datos. Por último, el sistema apli- caba diferentes mecanismos para comparar la estructura del ASK del usuario con las estructuras de asociación de palabras que representaban los documentos, a fin de recuperar los que serían pertinentes para la situación problemática (Belkin et aL, 1982). Tom Wilson, del Departamento de Estudios sobre la Información de la University of Sheffield (Reino Unido), también ha abogado por un método centrado en el usuario para analizar necesidades de información y la conducta en la búsqueda de la misma. Adoptando una perspectiva fenomenológica, Wilson ve a los individuos como seres que construyen constantemente sus propios mundos sociales a partir del mundo de apariencias que existe a su alrededor. Las necesidades de información surgen de estos intentos de percibir el mundo. La búsqueda de infor- mación es "casi siempre frustrada en cierto grado a causa de la división entre los significados incorporados en sistemas de información y el sig- nificado sumamente personal del problema de quien busca la informa- ción" (Wilson, 1994, 32). Wilson propone un modelo en el que las necesidades de información surgen del medio de trabajo y de los papeles que desempeña el individuo en la vida social, incluidos los que repre- senta en el trabajo. J.,as necesidades personales pueden ser fisiológ~ ,

afectivas o

desempeñan el trabajo las necesidades ersonales, y tiene dimensio- nessocioculturales:J,olítico-económicas y físicas. Como resultado, a fin de estudiar apropiadamente ·las necesidades de información:

SQgnoscitiva

. El m~dio de trabl!io influye !_n los papeles que

• Nuestro interés es descubri.r. los hecho~ la vida cotidiana de las personas que son investigadas.

• Al descubrir estos hechos, aspiramos a comprender las necesida- des que existen y que a rernian in v1 uo liacia una con ucta e búsqueda de información.

46

LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

• Al comprender más cabalmente esas necesidades, podemos tender qué significado tiene la información en la vida cot' diana ¿;rag personas.

• Por todo lo que antecede, debemos tener una ejor comprens10n del uso de los sistemas de información y ser ca aces de dise- ñarlos de modo tal que resulten más eficaces.

(Wilson, 1981, ll)

Nuestra encuesta indica que, a través de los años, los estudios so- bre las necesidades y los usos de la información han ampliado progresi- vamente su orientación hacia la investigación y su énfasis en ésta. Retomando el mapa de la investigación, podemos observar que en el eje horizontal de la orientación de la investigación, los estudios han tran- sitado desde una orientación centrada en el sistema (en la que la infor- mación es subjetiva, reside en las mentes de los usuarios y sólo es útil cuando éstos han creado un significado). En el eje vertical del alcance, la investigación ha pasado desde estudios que se centran en determinadas tareas o actividades de información, como búsqueda de bibliografía, indagación o comunicaciones en un grupo de trabajo, a estudios que van más allá de la propia actividad de búsqueda al tratar también de com- prender algo de la situación personal, social y de la organización en la que surgió la necesidad de información y en la que se utilizará la que se ha adquirido. En general, vemos un movimiento desde el cuadrante inferior izquierdo del mapa hacia el cuadrante superior derecho, un movimiento de investigación que se orienta hacia el sistema y la tarea, a la investigación que se centra más en el usuario y con un método más integrativo.

11.