BAB 2.

PERENCANAAN PEMASARAN GLOBAL

by: Lely Rahmawaty, STP, MP

Outline
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Strategi Perencanaan Pemasaran Global

Kriteria Kunci dalam Merancang Organisasi Global
Pilihan Desain Organisasi
Pengorganisasian untuk Merk Pemasaran Global
Siklus Hidup Struktur Organisasi
Upaya Pengendalian Pemasaran Global

Materi 1.

STRATEGI PERENCANAAN
PEMASARAN GLOBAL

Bidang Strategi Perencanaan Pemasaran

Global
1. Analisis situasi pasar. Analisa situasi pelanggan perusahaan secara
global (segmen pasar, tren permintaan, dll), persaingan (analisis
SWOT), perusahaan itu sendiri, dan kolaborator (misalnya: pemasok,
saluran distribusi, mitra aliansi).
2. Tujuan. Untuk masing-masing negara, manajemen menyatakan
tujuan yang dapat dicapai dan menantang pada saat yang sama.
3. Strategi. Perusahaan perlu merumuskan strategi pemasaran untuk
masing-masing negara untuk mencapai tujuan yang ditetapkan,
termasuk alokasi sumber daya.
4. Rencana aksi. Strategi perlu diterjemahkan ke dalam tindakan nyata
yang akan melaksanakan strategi tersebut. Tindakan-tindakan
khusus yang harus dibuat untuk setiap elemen pemasaran.

STRATEGI PERENCANAAN BOTTOM-UP

VS TOP-DOWN
Perencanaan internasional bisa top-down (terpusat) atau bottom-up
(desentralisasi). Bentuk-bentuk turunannya yang menggabungkan kedua pilihan
juga mungkin dilakukan.
Perencanaan top-down, kantor pusat perusahaan memandu proses perencanaan.
Perencanaan top-down, memfasilitasi pendekatan monitoring kinerja; membuat
lebih mudah untuk memasarkan produk
dengan perspektif global.
Perencanaan bottom-up sebaliknya, proses perencanaan dimulai dengan anak
perusahaan lokal dan kemudian dikonsolidasikan pada tingkat kantor pusat.
Pendekatan bottom-up memiliki keuntungan
merangkul respon lokal.
Hasil survey menunjukkan perencanaan bottom-up adalah yang paling populer
(digunakan oleh 66 % dari perusahaan yang disurvei). Hanya 10 % mengandalkan
topdown murni, format kombinasi 11 %, tanpa perencanaan 12 %.

Kesalahan Rencana Pemasaran

1. Kurangnya informasi dari yang
tepat (39% responden).
2. Terlalu sedikit program aksi;
terlalu sedikit diskusi tentang
alternatif (27%).
3. Tujuan yang tidak realistis
(22%).
4. Kegagalan untuk memisahkan
rencana jangka panjang pendek
(20%).
5. Kurangnya kerangka kerja untuk
mengidentifikasi kekuatan/
kelemahan perusahaan (19%).
6. Terlalu banyak angka (17%).

7.

Kurangnya kerangka kerja untuk

mendefinisikan ancaman pasar dan
peluang (15%).
8. Manajemen senior tidak
menekankan atau lupa dengan
rencana strategis/ jangka panjang
(15%).
9. Kurang kerjasama antara kantor
pusat/ anak perusahaan/ antara
anak perusahaan (10%).
10. Terlalu banyak informasi dari
''sumber yang salah '' (4%).
11. Terlalu banyak perencanaan jargon
(1%)

Faktor Eksternal
Faktor eksternal juga dapat mengganggu proses perencanaan strategis.
Perubahan politik dan lingkungan ekonomi dapat mengganggu rencana strategis.
Tindakan keras secara tiba-tiba China pada penjualan langsung menciptakan
pergolakan untuk Avon, Amway, dan Mary Kay.
2008-2009 penurunan ekonomi global mendatangkan malapetaka pada rencana
strategis perusahaan multinasional di seluruh dunia. McDonald, misalnya, telah
menyelesaikan rencana strategis tiga tahun pada bulan Oktober 2008. Namun,
sebagai efek dari ekonomi global, perusahaan meninjau ulang rencananya pada
bulan Desember. Manager McDonald ditekan untuk memonitor dengan ketat item
biaya dan data pelanggan, pola pembelian, dan situasi ekonomi secara umum
(misalnya, tingkat pengangguran). Akibatnya, McDonald Inggris menurunkan biaya
iklan dengan berbagai menu dan McDonald China memangkas harga hingga 33%.
Faktor eksternal lainnya yang dapat menghambat perencanaan pemasaran
strategis termasuk perubahan iklim kompetitif (misalnya, deregulasi),
perkembangan teknologi (misalnya, 3G teknologi nirkabel), dan faktor-konsumen.

Materi 2.

KRITERIA KUNCI DALAM

MERANCANG ORGANISASI GLOBAL

Faktor Lingkungan
Lingkungan kompetitif
Tingkat perubahan lingkungan
Pesaing baru atau munculnya produk pengganti
Kebutuhan konsumen di seluruh dunia terus-menerus berubah (Bisnis yang tunduk
pada perubahan yang cepat membutuhkan desain organisasi yang memfasilitasi
pemindaian terus menerus lingkungan global perusahaan dan kewaspadaan cepat
pada peluang atau ancaman yang ditimbulkan oleh lingkungan tersebut.)
Blok Perdagangan Regional (misalnya, Uni Eropa, NAFTA, MERCOSUR) biasanya
mengintegrasikan pemasaran di seluruh afiliasi dalam wilayah blok. Salah satu
contoh adalah Uni Eropa dan APEC Asia dan Amerika Selatan.
Sifat Pelanggan. Basis pelanggan juga memiliki dampak yang besar pada
pengaturan organisasi. Perusahaan seperti DHL, IBM, dan Citigroup,
yang memiliki '' klien 'global', perlu mengembangkan struktur yang memungkinkan
jangkauan global dan pada saat yang sama memungkinkan perusahaan untuk
tetap '' dekat '' dengan pelanggan mereka.

Faktor Spesifik

Pentingnya Strategis Bisnis Internasional. Misalnya, perusahaan

mulai dengan divisi internasional ketika mereka mulai melakukan transaksi
internasional. Setelah kegiatan di luar negeri berkembang, mengadopsi strukturberbasis wilayah.
Keanekaragaman produk. Perusahaan dengan produk dengan keragaman substansial
cenderung untuk melakukan konfigurasi divisi produk global.
Perusahaan Heritage. Perbedaan dalam struktur organisasi dijelaskan melalui budaya
perusahaan. Misalnya Nestle dan Unilever, memiliki MNC sangat terdesentralisasi.
Otoritas pengambilan keputusan selalu dibuat di tingkat lokal. Ketika Unilever
menyadari bahwa diperlukan pendekatan yang lebih Eropa untuk bersaing dengan
Procter & Gamble, perusahaan mengubah organisasi dan merevisi kinerjanya.
Pembenahan organisasi untuk membuat struktur yang lebih responsif terhadap
lingkungan yang baru namun realitas bisa menjadi tantangan yang menakutkan.
Kualitas Keterampilan Manajerial lokal. Desentralisasi bisa menjadi masalah
ketika bakat manajerial lokal tidak ada. Memang, perusahaan bisa mendatangkan
ekspatriat, tapi ini biasanya biayanya sangat mahal yang tidak selalu berhasil.
Misalnya, manajer ekspatriat mungkin merasa sulit untuk menyesuaikan diri dengan
lingkungan setempat.

Materi 3.

PILIHAN DESAIN ORGANISASI

Struktur Divisi Internasional

Sebagian besar perusahaan yang terlibat dalam pemasaran global
awalnya membuat departemen ekspor. Setelah penjualan internasional
mencapai ambang batas, perusahaan mungkin mendirikan divisi
internasional.
Divisi internasional untuk mengembangkan dan mengkoordinasikan
operasi global perusahaan. Unit ini juga memindai peluang pasar di
pasar global. Pada kebanyakan kasus, divisi memiliki kedudukan yang
sama dengan divisi lain dalam perusahaan.
Pilihan ini paling cocok untuk perusahaan yang memiliki lini produk yang
tidak terlalu beragam dan tidak memerlukan sejumlah besar adaptasi
dengan kebutuhan negara setempat. Hal ini juga menjadi alternatif bagi
perusahaan yang bisnisnya masih difokuskan pada pasar domestik.
Namun seiring waktu, pemasaran internasional menjadi lebih penting,
kebanyakan perusahaan cenderung beralih ke struktur organisasi yang
berorientasi global.

Struktur Divisi Produk Global

Setiap divisi produk, menjadi profit center yang terpisah, bertanggung jawab untuk
mengelola seluruh kegiatan produknya.
Tipe ini populer di kalangan perusahaan-perusahaan berteknologi tinggi dengan produk
yang sangat kompleks atau perusahaan multinasional dengan portofolio produk yang
terdiversifikasi.
Contoh: Ericsson, John Deere, dan Sun Microsystems.
Manfaat:
Fleksibilitas variasi produk dan alokasi lintas negara dan perencanaan strategis.
Misalnya, upaya penetrasi pasar baru disubsidi oleh keuntungan yang dihasilkan di
pasar negara maju.
Struktur produk global bersama-sama dengan konsolidasi manufaktur dan operasional
distribusi. Contoh Honeywell.
Perusahaan dapat mencapai skala ekonomi yang cukup besar di bidang produksi dan
logistik, dengan demikian meningkatkan posisi dengan biaya yang kompetitif.
Memfasilitasi pengembangan fokus strategis global untuk mengatasi tantangan yang
ditimbulkan oleh pesaing

Struktur Organisasi John Deere

Struktur Divisi Produk Global

Kekurangan dari tipe ini tidak signifikan. Kurangnya komunikasi
dan koordinasi di antara berbagai divisi produk dapat menyebabkan
duplikasi tugas.
Tipe ini dikritik karena hamburan sumber daya global perusahaan
karena pembagian sumberdaya dan menciptakan pengetahuan
gobal sehingga sumber daya dan keahlian internasional menjadi
terfragmentasi.
Fokus terlalu sempit pada wilayah produk akan menyebabkan iklim
perusahaan gagal memahami sinergi yang mungkin ada di antara
divisi produk global.

Struktur Geografi
Struktur organisasi diselenggarakan bersama unit geografis. Umumnya
menggunakan kombinasi anak perusahaan berbasis negara dan kantor pusat
bersifat regional. Misalnya : Coca-Cola memiliki lima daerah yang berbeda,
masing-masing dibagi lagi menjadi subregional.
Digunakan oleh perusahaan memasarkan lini produk dengan pengguna akhir dan
aplikasi yang sangat mirip di seluruh dunia.
Dengan melakukan afiliasi negara, perusahaan dapat tetap berhubungan erat
dengan kondisi pasar lokal; mudah melihat tren baru dan cepat menanggapi
perkembangan pasar lokal.
Kekurangan:
Cenderung mahal
Koordinasi dengan kantor pusat dan anak perusahaan menjadi sangat rumit
Mentalitas yang menghalangi kolaborasi dan dukungan lintas-perbatasan
Seperti mini PBB memiliki Country Manager.
Sudah mulai ditinggalkan P & G dan Dow Chemical

Struktur Geografi
Hal-hal yang mempengaruhi pergeseran Country Manager yang kuat:
Ancaman yang ditimbulkan oleh kompetitor global yang mengubah
pasar global menjadi permainan catur global.
Keunggulan pertumbuhan pelanggan global yang sering
mengembangkan strategi sumber lokal dan membuat keputusan
pembelian pada basis global (atau regional).
Munculnya blok perdagangan regional yang memfasilitasi integrasi
manufaktur dan fasilitas logistik tetapi juga membuka peluang
arbitrase bagi pemasar abu-abu.
Transparansi pengetahuan. Internet dan teknologi informasi lainnya
memungkinkan pelanggan dan pemasok untuk mendapatkan
pengetahuan yang lebih baik tentang produk dan harga di seluruh
dunia.

Struktur Geografi
Namun perkembangan saat ini menciptakan kebutuhan Country Manager yang kuat untuk:
Memelihara hubungan baik dengan pemerintah daerah dan entitas lain menjadi semakin
penting (misalnya, Uni Eropa).
Pesaing lokal kadang-kadang menimbulkan jauh ancaman yang lebih besar daripada
pesaing global.
Di banyak pasar negara berkembang, terdapat merek lokal yang kuat (misalnya, mesin
pencari Baidu di China; makanan cepat saji restoran Jollibee di Filipina) sering memiliki
pengikut yang jauh lebih loyal daripada brand regional atau global.
Produk baru atau komunikasi ide kebanyakan datang dari pasar lokal daripada regional atau
kantor pusat perusahaan.
Jika peran manajemen lokal direduksi menjadi pena pendorong dan dokumentasi, menjadi
sulit untuk mempekerjakan orang-orang berbakat. Contoh: Pada tahun 1991, 3M
menyiapkan 30 unit berbasis produk. Untuk memotong biaya, dilakukan pengadaan,
produksi, distribusi, dan layanan terpusat (misalnya, sumber daya, manusia). Namun,
dekade kemudian, 3M memutuskan untuk menyerahkan kembali kekuasaan kepada Brand
Manager karena untuk memberikan perspektif lokal pada kebijakan kelompok.
Memainkan peran berharga dalam membangun kontak dengan pelanggan lokal dan
membuka peluang bisnis.

Struktur Geografi
5 profil Country Manager Abad 21:
1. Pedagang yang memiliki semangat kewirausahaan
2. Pembangun yang mengembangkan pasar lokal
3. Teamwork adalah kunci, karena upaya pemasaran mungkin memerlukan
banyak koordinasi lintas batas, terutama untuk merek global dan regional.
4. Duta besar yang bertanggung jawab atas pasar dan/ atau strategis besar.
Tanggung jawabnya termasuk penanganan hubungan pemerintah,
mengintegrasikan akuisisi dan strategis aliansi, koordinasi kegiatan antar
UBS. Idealnya seorang manajer berpengalaman, harus seseorang yang
mampu mengelola staf besar.
5. Perwakilan perusahaan dalam pasar yang matang yang bertugas
menangani hubungan pemerintahan dan kepatuhan hukum dan menjaga
hubungan baik pelanggan lokal. Misalnya Dow Chemical, menyadari
diperlukan Country Manager yang kuat untuk berbicara dengan otoritas
pemerintah Jerman.

Deskripsi Pekerjaan Country Manager

Twitter di Jepang

Memimpin semua operasi bisnis Twitter di Jepang.

Mengidentifikasi, bermitra dan bekerja sama dengan mitra strategis lokal di Jepang untuk
mendorong adopsi lebih tinggi dan berkelanjutan untuk Twitter.
Bekerja sama dengan mitra strategis Jepang untuk melokalisasi / internasionalisasi layanan
Twitter.
Membuat pemetaan untuk lokalisasi, mendefinisikan rencana mempekerjakan dan membuat
dashboard untuk penggunaan Twitter dan tren di Jepang.
Berkunjung ke pihak-pihak untuk semua hal yang menyangkut strategi Twitter Jepang,
memetakan dan eksekusi lokalisasi.
Bertanggung jawab terhadap anggaran dan kepemimpinan, menghitung keuntungan/
kerugian atas investasi Twitter di Jepang.
Penghubung antara Produk dan Produk Twitter Jepang, perubahan model dan strategi
berdasarkan penalaran analitis.
Menjadi produk pertama terkemuka dan vokal untuk basis pengguna Jepang.
Mendukung tim Pengembangan Bisnis di Twitter dengan mengidentifikasi, mengevaluasi,
dan pengujian strategi menghasilkan pendapatan untuk Produk Twitter Jepang.
Mendukung inisiatif internasionalisasi untuk Twitter di daerah lain.

Struktur Geografi
Kombinasi organisasi yang sangat tersentralisasi dan organisasi yang berfokus
pada negara untuk mengatasi dua masalah: kurangnya responsifnya pusat
terhadap kondisi pasar lokal dan kepicikan antara country manajer setempat.
5 peran yang berbeda untuk kantor pusat Asia-Pasifik:
Pramuka. Berfungsi sebagai pos pendengar untuk memindai peluang baru dan
memulai usaha baru.
Stimulasi strategis. Sebagai switchboard '' antara divisi produk dan country
manajer untuk membantu memahami lingkungan daerah.
Signaling komitmen. Sebagai sinyal komitmen untuk wilayah bahwa
perusahaan serius untuk melakukan bisnis di wilayah itu.
Koordinasi. Berperan penting dalam mengkoordinasikan strategis
dan keputusan taktis di seluruh wilayah. Area kohesi meliputi pengembangan
regional di daerah-daerah dengan banyak media tumpang tindih; koordinasi
harga, terutama di pasar di mana impor paralel menjadi ancaman; konsolidasi
manufaktur; dan operasi logistik.
Mengumpulkan sumber daya. Dukungan dan administrasi untuk tugas-tugas
tertentu.

Struktur Matriks
Efisien di tingkat regional bukan lokal, untuk memenuhi fungsi pendukung seperti
layanan purna jual, pengembangan produk, dan riset pasar.
Struktur matriks secara eksplisit mengakui sifat pengambilan keputusan strategis
global yang multidimensi. Dengan organisasi matriks, dua dimensi terintegrasi
dalam organisasi.
Matriks terdiri dari wilayah geografis dan divisi bisnis. Unit geografis bertanggung
jawab untuk semua lini produk di daerah mereka. Divisi produk memiliki tanggung
jawab di seluruh dunia untuk lini produk mereka. Akibatnya, rantai komando sering
ganda dimana manajer melapor kepada dua atasan.
Struktur tiga dimensi (geografi, fungsi, dan area bisnis). Berbagai dimensi tidak
selalu membawa bobot yang sama. Misalnya, Siemens locus of control bergeser
menuju area bisnis, jauh dari wilayah geografis.
Struktur matriks memiliki dua keuntungan: mencerminkan pertumbuhan
kompleksitas di arena pasar global. ''berpikir global dan bertindak lokal'' atau dalam
terminologi Nestle multi-lokal multinasional.
Daya tarik organisasi matriks adalah menumbuhkan semangat tim dan kerjasama
antar pengelola kawasan bisnis, country manajer dan/ atau fungsional manajer
pada basis global.

Struktur Matriks
Namun terlepas dari manfaatnya BP dan Philips telah meninggalkan
struktur ini dan IBM dan Dow Chemical melakukan perampingan
matriks ini.
Kerugian struktur matriks:
Pelaporan dan tanggung jawab laba ganda sering
mengakibatkan konflik atau kebingungan. Misalnya, divisi produk
berkonsentrasi sumber daya dan beberapa pasar utama,
sehingga mengacaukan country manajer di pasar yang lebih
kecil.
Birokrasi. Proses pengambilan keputusan sering macet, respon
cepat turun, sehingga tidak memperhatikan serangan kompetitif
di pasar lokal. Tumpang tindih antar divisi sering memicu
ketegangan, bentrokan, dan arena perang.

Struktur Matriks

Contoh Struktur Matriks:

PHILIPS'SQUEST

Perusahaan Belanda Philips adalah salah satu perusahaan elektronik terbesar di dunia,
dengan 159.000 karyawan di 60 negara, sebagai salah satu pengadopsi awal dari struktur
matriks. Setelah Perang Dunia II, mendirikan kedua unit nasional dan divisi produk. Divisi
pencahayaan di Prancis akan melaporkan kepada dua atasan: country manajer Perancis
dan kepala global unit pencahayaan. Konflik antara dua baris perintah diselesaikan melalui
komite. Matriks ini terganggu oleh banyak masalah. Salah satu masalah besar adalah
akuntabilitas: Siapa yang akan bertanggung jawab atas perhitungan laba-rugi? Apakah
harus bos negara atau
bos produk? Pada awal 1990-an, Philips mulai memikirkan kembali struktur organisasinya
dan menciptakan sejumlah unit yang bertanggung jawab di seluruh dunia. Unit-unit bisnis
baru yang dibangun di sekitar produk dan berbasis di kantor pusat. Kantor lokal negara
menjadi tunduk kepada unit baru. Baru-baru ini, Philips bermain-main lebih lanjut dengan
organisasinya. Untuk meningkatkan pelanggan, Philips menunjuk kepala pemasaran. Di
bawah motto ''One Philips,' meluncurkan beberapa perubahan. Karyawan didorong untuk
bekerja di unit bisnis yang berbeda. Mereka juga diharapkan untuk rotasi dalam berkarir
melintasi batas-batas geografis dan divisi produk.
Kekurangan model matriks telah menyebabkan beberapa perusahaan mencari solusi yang
lebih baik.

Struktur Jaringan Global

Organisasi jaringan global terkadang juga disebut sebagai
transnational
Ciri struktur jaringan global:
Unit yang saling berhubungan setara dalam status dan
kekuasaan meskipun memiliki peran yang berbeda.
Unit yang membentuk jaringan terhubung dengan unit lain yang
diperlukan, dan memiliki beberapa hubungan.
Dalam jaringan, unit ukuran atau fungsi yang sama dapat
melakukan tugas yang sangat berbeda.

Struktur Jaringan Global

Perusahaan multinasional harus mengembangkan proses dan hubungan yang memungkinkan setiap
unit untuk mendapatkan pengetahuan lengkap. Pusat sebagai basis pengetahuan umum, unit nasional
sebagai sumber ide, keterampilan, kemampuan, dan pengetahuan yang dapat dimanfaatkan untuk
kepentingan total organisasi.
Contoh: Percy Barnevik, mantan CEO dan salah satu kekuatan utama di balik Transformasi ABB (Asea
Brown Boveri), menjelaskan visi ABB sebagai berikut:
Visi kami adalah untuk menciptakan sebuah perusahaan benar-benar global yang tidak mengenal batas,
berada di berbagai negara dan menawarkan peluang bagi semua bangsa. Visi kami juga adalah untuk
menghindari stigma besar perusahaan dengan kantor pusat yang besar dan birokrasi menyesakkan,
volume instruksi tak terhitung, dan orang yang bekerja jauh dari pelanggan mereka. Dengan pusat laba
dekat dengan pelanggan, kami ingin menciptakan keuntungan dari fleksibilitas budaya perusahaan kecil
dengan perusahaan besar, kecepatan dan kekuatan pada masing-masing kebebasan potensi kreatif
karyawan. Mekanisme yang dilakukan:
Berbagi praktek terbaik melalui jaringan formal maupun informal.
Rotasi orang-orang penting dalam fungsi dari satu negara ke negara lain.
Manajer pelatihan yang bisa memegang tanggung jawab.
Mengembangkan pola kerja umum dan etika yang memfasilitasi kerjasama lintas batas.
Contoh: ''The Toyota Way'' membuat akademi perusahaan; McDonald ''Hamburger University''.
Kemajuan teknologi juga telah mendorong penciptaan ''tim virtual''. Menyebar ke seluruh dunia, tim-tim
ini berkomunikasi melalui e-mail, Skype, atau video conference.

Pedoman Kerjasama Global: Tips Virtual

untuk Kinerja Top
Mulailah dengan pertemuan tatap muka untuk memulai membangun
kepercayaan.
Menjaga tim terkecil untuk kepraktisan.
Memiliki kode praktek tentang cara berkomunikasi dan berperilaku
(mis, bagaimana menanggapi e-mail).
Berkomunikasi secara teratur, tapi jangan berlebihan.
Pastikan setiap orang memahami peran masing-masing.
Memiliki sponsor pendukung yang mewakili kepentingannya di
tingkat senior dalam organisasi.
Jauhkan hubungan yang kuat dengan organisasi induk.
Reward pada hasil, bukan bagaimana orang bekerja.

Pengorganisasian untuk
Brand Management Global
Merek global untuk peningkatan lebih dan lebih bagi
perusahaan. Namun, untuk membina dan memelihara merek
global, perusahaan sering merasa perlu untuk menempatkan
mekanisme organisasi
di lokasi. Hal ini terutama terjadi pada perusahaan yang
terdesentralisasi dimana keputusan lokal melibatkan
strategi merek global.
Ada beberapa opsi:
(1) Komite merek global,
(2) Juara merek,
(3) Manajer merek global, dan
(4) Pertemuan merek ad hoc.

Brand Management Global

(1)

Komite merek global, terdiri dari eksekutif puncak-line dari kantor pusat perusahaan (atau
regional) dan anak perusahaan lokal membentuk Komite Pengarah Band Global.
Berperan: untuk mengintegrasikan dan mengarahkan strategi merek global dan lokal; dan
untuk membangun komunikasi yang lebih baik antar daerah dan untuk meningkatkan daya
membeli global.
(2) Juara merek, adalah eksekutif top-line (kadang-kadang CEO) yang berfungsi sebagai
advocate. Pendekatan ini bekerja dengan baik untuk perusahaan yang eksekutif seniornya
memiliki gairah dan keahlian untuk branding.
(3) Manajer merek global, untuk mengintegrasikan upaya branding di seluruh negara dan
mencegah bias lokal. Cocok untuk organisasi yang manajemen puncaknya tidak memiliki
keahlian pemasaran, seperti di perusahaan berteknologi tinggi. Agar efektif maka harus
memperhatikan:
Komitmen untuk merek di top manajemen organisasi.
Membuat dan mengelola proses perencanaan strategis yang solid. Country manajer
harus mengadopsi format, kosa kata, dan siklus perencanaan yang sama.
Melakukanstudi banding untuk mempelajari manajemen lokal dan praktik terbaik untuk
memenuhi pelanggan dan/ atau distributor lokal.
Sistem untuk mengidentifikasi, peluang, dan calon yang dapat mengisi peran.
(4) Pertemuan merek ad hoc, mekanisme informal untuk menuntun keputusan merek global.

Materi 5.

SIKLUS HIDUP STRUKTUR

ORGANISASI

Siklus Struktur Organisasi

Segmen pelanggan, yaitu
1) Perusahaan besar,
2) Umum (pemerintah, pendidikan, perawatan kesehatan, dan lingkungan), dan
3) Usaha kecil dan menengah.
Tahap perubahan struktur perusahaan:
struktur yang masuk akal,
perubahan lingkungan,
manajer mempelajari keterampilan baru atau manajemen senior dari luar
perusahaan,
peristiwa penting seperti merger atau akuisisi bisa memaksa perusahaan untuk
memikirkan kembali struktur organisasi,
kesempatan strategis.
Restrukturisasi sukses membutuhkan waktu, perencanaan, dan sumber daya.

Siklus Struktur Organisasi

Siklus Struktur Organisasi

Skema Stopford-Wells menunjukkan hubungan antara struktur organisasi,
keragaman produk asing, dan pentingnya penjualan asing untuk perusahaan
(sebagai bagian dari total penjualan).
Tahap awal pembentukan sebuah divisi internasional. Berkembang karena
peningkatan keragaman berbagai produk perusahaan beralih ke struktur wilayah
geografis. Jika keragaman lini produk perusahaan secara substansial
meningkatkan, struktur didasarkan lini produk. Akhirnya, ketika kedua keragaman
produk dan penjualan internasional tumbuh secara signifikan, perusahaan
cenderung mengadopsi struktur matriks dua dimensi.
Model ini dikritik karena adalah representasi murni deskriptif berdasarkan analisis
perusahaan berbasis AS; struktur organisasi hanyalah salah satu aspek dari suatu
organisasi global; elemen pola pikir manajer dan proses manajerial; Lingkungan
perusahaan dinamis; berubah sepanjang waktu; flexibility.
Studi Anin menunjukkan bahwa kunci tantangan bagi perusahaan multinasional
adalah membangun dan mempertahankan proses manajemen yang tepat bukan
mencari structure.

Siklus Struktur Organisasi

Tiga tahap instalasi proses:
1. Mengenali kompleksitas lingkungan perusahaan;
2. Perusahaan memperkenalkan saluran komunikasi dan
kerangka pengambilan keputusan untuk memberi fleksibilitas.
3. Mengembangkan budaya perusahaan yang menumbuhkan
pemikiran kolaboratif dan pengambilan keputusan. Dapat
mencakup kegiatan seperti merumuskan tujuan dan nilai-nilai
bersama, mengembangkan sistem penghargaan dan evaluasi
kriteria yang mendorong semangat kerjasama, dan memberikan
panutan.

Materi 6.

UPAYA PENGENDALIAN PEMASARAN

GLOBAL

Sistem Pengendalian Formal

3 dasar sistem pengendalian formal:
1. Pembentukan standar kinerja,
2. Pengukuran dan evaluasi kinerja terhadap standar, dan
3. Analisis dan koreksi penyimpangan dari standar.
Pada dasarnya ada dua jenis standar: berbasis perilaku dan hasil. Berbasis
perilaku meliputi distribusi, kebijakan branding, ketentuan penetapan harga, dan
pengeluaran R & D. Kontrol berbasis hasil tergantung pada standar spesifik yang
obyektif, dapat diandalkan, dan mudah diukur seperti laporan laba-rugi, laba atas
investasi (ROI), pangsa pasar, penjualan, dan kepuasan pelanggan.
Proses meliputi 5 fitur:
1) Kantor pusat harus akrab dengan situasi anak perusahaan lokal;
2) Pengembangan strategi global harus melibatkan komunikasi dua arah;
3) Kantor pusat harus konsisten dalam membuat keputusan di seluruh unit
lokal;
4) Unit lokal boleh menantang pandangan strategis dan keputusan pusat; dan
5) Unit anak perusahaan menerima penjelasan untuk keputusan strategis akhir.

Metode Pengendalian Informal

Melalui budaya perusahaan dan pengembangan sumber daya manusia.

Nilai nilai budaya bersama seringkali jauh lebih efektif sebagai alat kontrol birokrasi formal.
Budaya Clan: mewujudkan proses sosialisasi yang panjang; norma-norma yang kuat; dan
sesuatu yang didefinisikan dengan baik sebagai internalisasi kontrol. Budaya pasar adalah
sebaliknya: norma-norma yang longgar atau tidak ada; proses sosialisasi terbatas; dan
sistem kontrol murni didasarkan pada ukuran kinerja.
Nilai nilai budaya harus memiliki tiga sifat:
1. Kejelasan. Nilai-nilai lain harus sederhana, relevan, dan konkret.
2. Kontinuitas. Nilai harus stabil dari waktu ke waktu, berorientasi jangka panjang, bukan
rasa di mulut tapi jenis nilai-nilai.
3. Konsistensi. Untuk menghindari kebingungan, setiap orang dalam organisasi harus
berbagi visi yang sama, berbicara bahasa yang sama, mengejar
agenda yang sama.
Pengembangan Sumber Daya Manusia adalah program pengembangan manajemen.
Program-program ini memiliki tiga aturan kritis:
1. Program pelatihan dapat membantu manajer untuk memahami misi dan bagaimana
mengejar visi.
2. Dapat mempercepat transfer nilai-nilai baru.
3. Untuk berbagi praktek-praktek dan cerita keberhasilan yang terbaik.

SOFT Vs HARD
Apa alat perusahaan multinasional yang dapat diandalkan untuk menyelesaikan
masalah global vs lokal?
Proyek yang dijuluki '' Globe Project, '' mempelajari 16 perusahaan multinasional
melalui wawancara, kuesioner, dan analisis jaringan menghasilkan 7 alat
manajemen:
1. Struktur organisasi. Membuat posisi formal dan garis wewenang. (Mix)
2. Proses. Mendefinisikan alur kerja dan prosedur. (Hard)
3. Insentif. Sistem penghargaan yang mendorong hasil sesuai dengan
keseimbangan yang diinginkan antara prioritas global dan lokal. (Hard)
4. Metrik. Sistem pengukuran yang berfokus pada hasil yang diinginkan. (Hard)
5. Strategi. Sejauh mana strategi pusat pembuatan keputusan lokal. (Mix)
6. Jaringan. Membangun hubungan personal yang membantu menyelesaikan
sengketa dan mendorong pengembangan berbagi pengetahuan dan sumber
daya. (Soft)
7. Budaya. Nilai-nilai bersama yang mendorong pendekatan umum di antara
semua anggota organisasi. (Soft)

RINGKASAN
Menjalankan sebuah organisasi multinasional adalah tantangan yang
luar biasa.
Manajer lokal harus diberdayakan sehingga lokal Unit ini mampu
merespon dengan cepat dan efektif.
Terlalu banyak sentralisasi, akan menciptakan kebencian, dan
melumpuhkan kreativitas dan respon lokal.
Perusahaan dapat memilih berbagai struktur: Divisi internasional
untuk operasi jaringan global; Formal dan informal (budaya,
pengembangan manajemen) sebagai mekanisme kontrol untuk
menjalankan operasi global. Pemain global harus terus-menerus
mempertimbangkan keseimbangan antara sentralisasi dan
desentralisasi, respon daerah dan integrasi global.

SARAN
Mengenali kebutuhan asimetri bisnis. karena perubahan lingkungan tanpa henti,
pembagian kekuasaan antara pusat dan pinggiran akan bervariasi dari waktu ke
waktu, lebih dari satu unit bisnis dan bahkan seluruh kegiatan (produk
pengembangan, periklanan, penetapan harga) dalam bisnis unit.
Mengadopsi pendekatan bottom-up.
Pentingnya visi bersama yang jelas dan konsisten adalah upaya untuk
menumbuhkan semangat organisasi, menanamkan dan
mengkomunikasikan nilai-nilai perusahaan, dan perusahaan juga harus memiliki
mekanisme pengembangan sumber daya manusia yang akan memfasilitasi proses
pembelajaran.
Berinvestasi dalam saluran komunikasi horisontal.
Pastikan bahwa semua orang memiliki gambaran global di masing-masing lini
produk atau merek.
Perlu membuat mix terbaik dari dari tiga jenis struktur- negara, fungsional, bisnis.
Pindah kantor pusat ke luar negeri jarang memecahkan masalah organisasi.

Pertanyaan
1. Bagaimanakah bentuk jaringan organisasi global yang berbeda dari
struktur matriks?
2. Jelaskan bagaimana lingkungan eksternal mempengaruhi
keputusan desain organisasi?
3. Apa pro dan kontra dari struktur organisasi regional?
4. Mekanisme apa yang digunakan perusahaan untuk mendorong
budaya global perusahaan?
5. Apa yang diperlukan perusahaan untuk menjadi ''multi-lokal
multinasional ''?

Tugas Kelompok

PRESENTATION

Kelompok 1
Lakukan pencarian online untuk pekerjaan Country Manager (5 jenis
untuk negara berbeda dan profesi berbeda) di web
site. Diskusikan profil di deskripsi pekerjaan (misalnya, tanggung
jawab, kualifikasi, dll).

Kelompok 2
Sampai akhir 1990-an, Procter&Gamble dipecah menjadi empat divisi regional: Amerika Utara; Eropa, Timur
Tengah, dan Afrika; Asia; dan Amerika Latin. Setiap divisi bertanggung jawab untuk keuntungan dan
kerugian. Strategi tersebut menyebabkan P & G gagal di 1990-an untuk mengembangkan dan meluncurkan
produk inovatif. Top manajemen akhirnya mengunjungi berbagai negara dan CEO selusin perusahaan besar
seperti Kellogg, Hewlett-Packard, dan 3M untuk mendapatkan saran. Hasilnya adalah ORGANISASI 2005 .
Tujuan dari restrukturisasi adalah untuk meningkatkan penjualan dan keuntungan dengan meluncurkan
berbagai produk baru, menutup pabrik, dan memotong pekerjaan. Rencana itu dipelopori oleh CEO Durk
Jager. Menurut Jager, manajemen P & G terlalu konservatif: ''Kecepatan membangun penjualan. Tapi,
kecepatan telah menjadi masalah bagi kita.'' Di bawah Organisasi 2005, P & G itu beralih dari
organisasi berbasis geografis menjadi berbasis global berdasarkan produk. Unsur-unsur utama dari program
ini adalah:
Global Business Unit (GBUs). P&G berubah dari empat unit geografis menjadi 7 GBU berdasarkan
produk. Setiap GBU akan memiliki semua sumber daya yang dibutuhkan untuk memahami kebutuhan
konsumen di wilayah produk dan melakukan inovasi produk. Dengan menggeser fokus ke produk, P & G
berharap untuk meningkatkan inovasi dan kecepatan. Country manajer berasal lokal, menetapkan harga
dan merancang kebijakan produk. Pada tahun 2000, P&G telah dikonsolidasikan ke dalam lima GBU:
kertas (profit $ 12 juta - 2001), kain dan perawatan rumah ($ 11.7 milyar), perawatan kecantikan ($ 7.3
milyar), perawatan kesehatan ($ 4,4 juta), dan makanan dan minuman ($ 4.1 milyar).
Global Business Services (GBS). Unit baru untuk layanan pendukung seperti akuntansi, teknologi
informasi, dan data manajemen di bawah satu atap.
Organisasi Pengembangan Pasar (MDO). MDO diciptakan untuk menyesuaikan program pemasaran
global untuk pasar lokal.

Kelompok 2
Fungsi Korporasi. Efisiensi sebagian besar staf perusahaan dipindahkan ke salah satu unit bisnis baru.
Overhaul sistem reward dan program pelatihan.
P&G melihat perubahan organisasi. Dengan set-up baru, manajemen kategori dijalankan pada basis global.
Durk Jager, CEO P&G, membuat Organisasi 2005 difokuskan pada satu hal: memanfaatkan kemampuan
inovatif P & G. Karena cara pertumbuhan terbaik adalah berinovasi lebih besar dan bergerak lebih cepat dan
dilakukan konsisten di seluruh perusahaan. Perubahan budaya juga menciptakan lingkungan yang berani
menghasilkan, lebih banyak gol dan rencana, inovasi yang lebih besar, dan kecepatan yang lebih besar.''
Namun hasilnya masih di bawah target. Laba inti (laba tidak termasuk biaya restrukturisasi) tumbuh 2.0%.
Durk Jager berkomentar: '' Saya bangga visi kami Organisasi 2005, dan kami telah membuat
kemajuan penting. Namun sangat disayangkan kemajuan tersebut mengakibatkan kekecewaan laba.'' Jager
mengundurkan diri pada bulan Juni 2000. AG Laffey, CEO baru, berkata: Kalau dipikir-pikir, jelas bahwa
kami telah berubah terlalu banyak dan terlalu cepat, semua dengan maksud yang tepat mempercepat
pertumbuhan-tapi tetap saja, terlalu banyak perubahan terlalu cepat. '

PERTANYAAN-PERTANYAAN DISKUSI
1.
Apa yang salah dengan Organisasi 2005? Apakah Anda setuju
dengan komentar Laffey tentang ''terlalu banyak terlalu cepat'?
2.
Apakah Organisasi 2005 secara fundamental tepat untuk P&G? atau, haruskah P & G
menghentikan Organisasi 2005 sejak awal dan jika demikian, mengapa?